EL DIRECTIVO EN SALUD Y SU HABILIDAD EN EL MANEJO DE
CONFLICTOS. I. LOS DIFERENTES TIPOS Y FUENTES DE CONFLICTO. II. LOS PROBLEMAS Y CONFLICTOS COMUNES EN LAS INSTITUCIONES DE SALUD. III. EL MANEJO DE CONFLICTOS PARA UNA DIRECCIÓN EFECTIVA. IV. LOS METODOS PARA SOLUCIONAR CONFLICTOS Y RESOLVER PROBLEMAS. V. EL LENGUAJE EN EL MANEJO DEL CONFLICTO. VI. LOS ESTILOS PERSONALES Y ACTITUDES EN LA SOLUCIÓN DE CONFLICTOS. VII. LA ORGANIZACIÓN PARA EL CONFLICTO O PARA LA COOPERACIÓN. VIII. EL CAMBIO DE DESTREZAS Y DEL COMPORTAMIENTO EN LA SOLUCIÓN DE UN CONFLICTO. 1) Incompatibilidad de metas. 2) Diferencias en la interpretación de los hechos. 3) Desacuerdos sobre expectativas de comportamiento. ü Teoría Tradicional ü Teoría de las Relaciones Humanas ü Teoría Interaccionista Establece que todos los Conflictos son dañinos y deben evitarse. Los Conflictos se consideraban negativos y servían como sinónimos de violencia, destrucción e irracionalidad. Por lo tanto los consejos directivos se dedicaban a evitar los Conflictos. Asevera que los Conflictos ocurren naturalmente en todos los grupos y las organizaciones. Y como los Conflictos son inevitables, esta corriente aboga por aceptarlos. Los defensores racionalizan su existencia: no es posible eliminarlos y hasta hay ocasiones en que un Conflicto puede beneficiar al desempeño del grupo . Convicción de que los Conflictos no solo son una fuerza positiva en un grupo, sino que también son una necesidad absoluta para que éste se desempeñe con eficacia. Esta teoría alienta el Conflicto con el argumento de que un grupo armonioso, pacífico, callado y cooperador tiene a volverse estático, apático e insensible a las necesidades de cambio e innovación. La mayor aportacion de ésta Teoría Interaccionista incita a los líderes a mantener un estado mínimo y continuo de Conflictos apenas suficientes para que el grupo sea viable, creativo y autocrítico. Conflictos Funcionales son formas constructivas de conflicto, sustentan las metas del grupo y mejoran su desempeño.
Conflictos Disfuncionales son formas
destructivas de conflicto y estorban el deempeño del grpuo. Conflictos de Conflictos de Conflictos por los Tareas Relaciones Procesos
Se relacionan con Se generan en Se relacionan
el contenido y las las relaciones con la forma de metas del trabajo. interpersonales hacer el trabajo Los Conflictos de Relaciones casi siempre son Disfuncionales.
Las fricciones y las hostilidades entre personas aumentan
los choques de personalidades y reducen la compresión mutua, lo que obstaculiza la realización del trabajo.
Los Conflictos por Procesos y los Conflictos por las Tareas son Funcionales.
Las discusiones intensas sobre quién debe hacer qué se
vuelven disfuncionales cuando crean incertidumbre sobre los roles de tarea, aumentan el tiempo en que se completan las tareas y lleva a los intgrantes a trabajar con fines opuestos. Etapa I: Etapa II: Oposición o Etapa III: Cognición y Incompatibilidad Intenciones personalización potencial
Etapa V: Etapa IV:
Resultados Conducta Es la presencia de las condiciones que abren las oportunidades para que surja el Conflicto. Estas condicines pueden tomarse como causas u orígenes del Conflicto, y son: ü Comunicación ü Estructura ü Personales Surgen dificultades semánticas como resultado de diferencias de capacitación, percepción selectiva e información inadecuada sobre los demás. El potencial de los Conflictos aumenta cuando hay mucha o muy poca Comunicación. Los Conflictos de Estructura integran variables como el tamaño del gruo, grado de especialización de las tareas asignadas a los miembros, límites claros, compatibilidad de miembros y metas, estilos de liderazgo, sistemas de recompensas y el grado de dependencia entre los grupos. El Tamaño y Grado de Especialización actúan como fuerzas que estimulan los conflictos. Cuanto mayor sea el grupo y más especializadas sus actividades, mayor la probabilidad de que haya un Conflicto. Estas abarcan los Sistemas de Valores de los individuos y las características de personalidad que dan cuenta de idiosincrasias y diferencias personales. En esta etapa se materializa el potencial de oposición o incompatibilidad. Estas condiciones sólo desembocan en un Conflicto si una parte es afectada y si se da cuenta del Conflicto. Por lo tanto, en esta etapa puede haber: ü Conflicto Percibido ü Conflicto Sentido ü Conflicto Percibido: Conciencia de dos o más partes de que hay condiciones para que surjan conflictos. ü Conflicto Sentido: Pariticipación emocional en un conflicto que crea ansiedad, tensión, frustración u hostilidad. ü En ésta etapa se definen los temas en conflicto. ü En ésta etapa las partes deciden sobre qué versa su Conflicto. ü Se lleva a cabo el acto de “Encontrar el sentido”, lo que permite señalar la clase de resultados que lo arreglarían. ü Las emociones juegan una parte importante en la conformación de las percepciones, por lo que los “Sentimientos Positivos” aumentan la tendencia a adoptar una panorámica más amplia de la situación. ü Las Intenciones median entre las percepciones y las emociones de las personas y su comportamiento. ü Éstas Intenciones son decisiones de actuar de determinada manera. ü Por lo tanto, uno tiene que Inferir las Intenciones de los otros para saber cómo responder a su comportamiento. ü Éstas Intenciones pueden ser: ü Competencia ü Colaboración ü Evasión ü Cesión ü Llegar a un Acuerdo Competencia: deseo de satisfacer los intereses propios, cualesquiera que sean las repercusiones en otras partes del conflicto.
Colaboración: situación en la que las partes de un conflicto desean
satisfacer los intereses de todos.
Evasión: deseo de alejarse o suprimir los conflictos. La persona
acepta que hay un conflicto, pero prefiere retraerse o suprimirlo.
Cesión: disposición de una parte en un conflicto a poner los
intereses de su oponente antes que los suyos. Con el fin de mantener la relación, una parte esta dispuesta a sacrificarse
Llegar a un Acuerdo: situación en la que cada parte de un conflicto
está dispuesta a ceder algo. En esta situación se cede algo, se comparte y se llega a un resultado que equilibra los intereses. ü En ésta etapa los Conflictos se vuelven Visibles. ü La Etapa de la Conducta abarca las declaraciones, actos y reacciones de las partes en Conflicto. ü Es un proceso dinámico de interacción. Conflicto aniquilatorio Esfuerzos patentes por destruir al otro.
Agresiones físicas
Amenazas y ultimátum
Ataques verbales
Cuestionamiento o críticas a los demás
Desacuerdos o malos entendidos menores.
Sin Conflicto ü Técnicas para Resolver Conflictos: ü Solución de problemas: Junta en persona de las partes en conflicto para identificar el problema y resolverlo en una discusión franca. ü Metas de orden superior: Fijar una meta común que no se pueda alcanzar sin la cooperación de las parte de conflicto. ü Ampliación de recursos: Cuando un conflicto es causado por escasez de recursos, ampliarlos puede ser una solución buena para todos. ü Evasión: Apartarse de los conflictos o suprimirlos. ü Allanamiento: restar importancia a las diferencias al tiempo que se subrayan los intereses comunes de las partes en conflicto. ü Arreglo: Cada parte del conflicto cede algo de valor. ü Técnicas para Resolver Conflictos: ü Mandato: La administración recurre a su autoridad formal para resolver el conflicto y comunica sus deseos a las partes. ü Modificar la variable humana: aplicar las técnicas del cambio conductual, como capacitación en relaciones humanas para alterar las actitudes y los comportamientos que causan los conflictos. ü Modificar las variables estructurales: Cambiar la estructura formal de la organización y los esquemas de relacionarse de las partes en conflicto mediante el cambio en el diseño de los puestos, transferencias, creación de posiciones de coordinación, etc. ü Técnicas de Estimulación de Conflictos: ü Comunicación: expedir mensajes ambiguos o amenazadores para intensificar los conflictos. ü Traer gente de fuera: incorporar en el grupo empleados con antecedentes, valores, actitudes o estilos administrativos que difieran de los miembros actuales. ü Reestructurar la organización: modificar la estructura de los grupos, alterar reglas y normas, aumentar la interdependencia y hacer otros cambios estructurales semejantes para alterar el estado de las cosas. ü Nombrar un abogado del diablo: designar un crítico deliberado de la postura de la mayoría de los miembros. ü Los resultados pueden ser Funcionales o Disfuncionales. ü Resultados Funcionales: un conflicto es constructivo cuando mejora la calidad de las decisiones, estimula la creatividad y la innovación, alienta el interés y la curiosidad entre los miembros, provee un medio para airear los problemas y liberar tensiones y fomenta un ambiente de autoevaluación y cambio. . ü Resultados Disfuncionales: la oposición incontrolada genera descontentos que disuelven los lazos comunes y al final destruyen el grupo.