Sei sulla pagina 1di 9

Gestione informatica e dei

servizi turistici (Candiotto-


Gandini)
L’it Ed Il Tour Operating, Storia Di Un Rapporto
Controverso

L’IT è l’insieme delle tecnologie dell’informazione, ossia: informatica e telematica.


Ha il compito di coordinare l’informazione in azienda, interagendo con:
-l’area contabile, dove l’IT è utile per rilevare grandi quantità di dati;
-l’area produttiva, dove è utilizzato per programmare la produzione.

L’IT ED IL TOUR OPERATING

Ci occupiamo di quanto apportato dalla tecnologia nel mondo del turismo, ed in


particolare nel settore tour operating, soffermandoci sul tour operator “Mistral Tour
internazionale”

Mistral Tour
A dicembre 1975 nasce a Torino la Mistral Tour per mano di Stefano Chiarviglio che,
dopo aver inventato il turismo italiano per conto di altre aziende, decide di tentare
l’avventura in proprio. Mistral tour nasce sfruttando l’idea di aprirsi al turismo in Cina,
fino ad allora non ancora scoperta in questo ambito.
Accanto alle esplorazioni di paesi lontani (Asia, America, Cina) l’attenzione si
concentrò anche sui voli charter e e sulla costruzione di villaggi turistici in aree più
accessibili (Mar Mediterraneo, Mar Rosso, Caraibi): lo scopo era avere più prodotti da
lanciare ad un mercato in crescita esponenziale, per il quale non bastavano i voli di
linea ed i classici hotel. Mistral tour per 15 anni opera in un suo spazio di nicchia, si
specializza in viaggi di cultura; tutta l’attenzione era riservata al prodotto.

L’ingresso dell’informatica nel turismo risale alla metà degli anni ‘80
 Gli operatori di dimensioni maggiori dovevano razionalizzare l’attività contabile
e impiantare un controllo di gestione efficiente e dall’altro lato dovevano
organizzare le vendite ed il lavoro in maniera più veloce e precisa risparmiando
sul tempo, sugli errori e sulle risorse. Bisognava impostare sul sistema
informatico i costi standard dei pacchetti turistici e caricare i programmi di
viaggio con i conseguenti prezzi di vendita; caricare su un data-base le
disponibilità e creare uno scarico automatico legato alle vendite progressive;
impostare un sistema operativo di organizzazione automatica sulla base dei
programmi caricati e sulla situazione delle vendite; creare un legame
informatico fra l’ambiente “turismo” e l’ambiente contabilità. Lo scopo finale è
rendere accessibile in remoto il prodotto anche alle agenzie di viaggio
dettaglianti, mediante collegamenti dal loro computer al sistema centrale
dell’operatore (non esisteva internet) creando una prenotazione automatica
andando a pescare la disponibilità di hotel e voli.
 Alla Mistral tour tutto ciò era impensabile, nel 1989 avevano una macchina
telex, una macchina fax 4 macchine da scrivere, telefoni e calcolatrici.
 1989-1995: l’industria turistica italiana presenta un prodigioso balzo, nuovi
operatori si affacciano nel mercato e con le loro idee si rendono protagonisti di
crescite spettacolari. Da un lato questi operatori sperimentano con successo
strategie imprenditoriali moderne (marketing, reti di alberghi commerciali,
politiche di prezzo eccessivo) dall’altro Mistral Tour era nata vecchia,
prigioniera della propria mentalità artigianale.
Nel 1995 Mistral Tour procedette a riorganizzarsi utilizzando il modello “a la
carte” trasformandosi in una società di servizi moderna ed innovativa. Questa
trasformazione riguardò tutti i campi (personale, fornitori, ecc…) e ovviamente
l’ingresso dell’informatica. Mistral partì con l’organizzazione ed il controllo di
gestione facendo una vera e propria rivoluzione. Diversi pacchetti software già
introdotti sul mercato erano sviluppati attorno ad un prodotto standardizzato
(volo charter+villaggio/hotel+trasferimento+ eventi/visite), mentre Mistral
Tour era lo specialista dei viaggi itineranti, complessi e a schema variabile)=
coniò lo slogan: “L’informatica deve essere un badile nelle mani di un
contadino” (S.Ronco), intendendo che la macchina non potrà mai sostituirsi alla
genialità dell’uomo, a cui compete l’onere di controllare e dirigere
responsabilmente il mezzo di cui si serve. Mistral delegò all’informatica solo
una parte dell’area operativa (caricamento delle prenotazioni su un data-base,
invio delle conferme, generazione delle liste passeggeri, delle relative
assicurazioni e dei visti consolari). Questa parte alimentava tutta l’area
contabile che girava sullo stesso software e che veniva quasi interamente
automatizzata (stampa ed invio degli estratti conto, fatturazione, …) Le tre aree
più importanti restavano manuali:
1. La gestione turistica (creazione dei programmi di viaggio e dei preventivi su
misura, adattati di volta in volta alle esigenze dei clienti)
2. Le prenotazioni da parte delle agenzie( no telecomunicazioni)
3. Controllo di gestione ( che non poteva essere fatto sulla base di costi
standard, a meno di approssimazioni colossali.
L’informatica, seppur introdotta in maniera parziale, consentì di risparmiare
molto tempo, che prima veniva impiegato in attività ripetitive e di scarso
valore aggiunti. Mistral tour rinacque nel senso della dinamicità e della
specializzazione.
L’opera di Mistral tour coniugava modernità, efficienza e specializzazione
artigianale e ciò la portò alla risalita sul mercato.
Alla fine degli anni ’90 grandi industrie e finanziarie si interessano al turismo.
Non sempre con le idee molto chiare. È l’epoca delle grandi concentrazioni
e dei fallimenti di molti pionieri. La Mistral tour si ritrova davanti ad un bivio:
orientare la crescita verso l’industria o verso l’artigianato?
Da una parte più si cresce meno si è specialisti e padroni del prodotto, la
qualità si “annaqua”; d’altra parte non si può non puntare a crescere.
Bisogna assecondare la spinta, la qualità esige dimensioni adeguate.
Un altro problema è rappresentato poi dalla richiesta di elevati investimenti
(tecnologici, commerciali e strutturali) che non potevano essere raggiunti a
causa dei bassi ricavi di vendita.
A questo punto si pensò ad un ulteriore cambiamento: per crescere (e da
soli non si poteva crescere) si pensò di crescere insieme ad altri,
contrapponendo alle holding (un solo padrone, tanti brands, organizzati in
modo verticale e gerarchico) una CONFRATERNITA di piccoli tour operators
artigianali (indipendenti e orizzontali) integrati, compatti e simili tra loro.
Questo portò ad avere tutti i servizi di una grande azienda mantenendo allo
stesso tempo una qualità ed un’efficienza che solo i veri specialisti possono
offrire.
Questa confraternita ha una struttura estremamente flessibile: da un lato,
un gruppo compatto e affiatato, senza concorrenza interna; dall’altro
aziende completamente indipendenti, quasi totalmente orizzontali.
Nel 1999 nacque il consorzio Quality group con 5 operatori (Mistral Tour, il
Diamante, Patagonia World, Brasil World, Wellington –nel 2002 si aggiunge
anche America World-).
Nel 2003 diviene una società consortile a responsabilità limitata (il peso
azionario di ognuna è determinato dalle dimensioni e dall’anzianità di
associazione).
CAMBIAMENTI APPORTATI IN QUALITY GROUP GRAZIE ALLO SVILUPPO
INFORMATICO MISTRAL:
-Dal punto di vista quantitativo: aumenta la capacità di investimento; potenziamento
dell’hardware; sviluppo del software.
-Dal punto di vista qualitativo (strategico): nessun cambiamento perché la direzione
strategica rimaneva nelle mani dell’uomo.

SINERGIE

-Condivisione costi commerciali: e marketing, costi della sede, tecnologia e know


how informatico, altri costi gestionali e finanziari; in alcuni casi il personale.
-Condivisione risorse: controllo qualità e gestione, portafoglio clienti, cross selling,
strategie di prodotto, commerciali, finanziarie; marketing;
-Condivisione umana: l’imprenditore non è più solo; scambi di punti di vista,
esperienze, competenze, conoscenze, sogni, paure…. Ogni esperienza è condivisa.

LIBERTA’
Gestione economica: ogni azienda rimane autonoma, le contabilità rimangono
separate, le strategie economiche sono disgiunte: chi è più bravo guadagna di più.
Reparti operativi: ogni azienda determina in totale libertà ed autonomia gli assetti
organizzativi.
Strategia di prodotto: ognuno sceglie i propri prodotti e li sviluppa in totale libertà.

VINCOLI
Qualità del prodotto: è necessario uno sforzo continuo per armonizzare la qualità
dei propri prodotti (e servizi) con quella degli altri operatori, per non creare evidenti
disparità, dannose all’immagine del gruppo.
Politica commerciale: ogni azienda si deve adeguare a seguire una politica
commerciale comune, interfacciandosi con il mercato in modo univoco e coerente.

1994/2008: LA VECCHIA SFIDA


Scalare la classifica, aggregandoci per superare i nostri simili e quindi competere con
i grandi. Scalare la classifica, aggregandoci per superare i nostri simili e quindi
competere con i grandi.

LA NUOVA SFIDA Tre fattori di cambiamento:


1. Nuovi orizzonti tecnologici.
2.La nuova scena del mondo
3.La sfida della disintermediazione

SITUAZIONE POST 2008 LA CADUTA DEGLI DEI.


La grande finanza ha fallito nella sua idea di industrializzare i tour operators.
Internet ha sorpassato a sinistra tutti i ‘grandi’.

VERSO IL FUTURO IL RINNOVATO INTERESSE DEI FONDI DI INVESTIMENTO


Negli ultimi tempi si è verificata un’immissione di ingenti capitali nel turismo,
prevalentemente a favore degli asset immobiliari (hotels, aerei, navi...) o dei grandi
innovatori tecnologici.
1. T.O. POSSESSORI DI ASSET
2. PROTAGONISTI DELL’E-COMMERCE
3. T.O. SPECIALISTI ‘PADRONI’ DEL PRODOTTO

IL QUALITY GROUP ACCETTA LA SFIDA


-Focus sul servizio: un prodotto sempre più specialistico e personalizzato,
riconoscibile per la sua unicità.
-Responsabilità diretta nella gestione dell’ospitalità: CONCREARE il prodotto. Gli
uffici di rappresentanza e le guide.
-Il passaggio dalla semplice vacanza al viaggio: da un prodotto rigido e ‘neutro’ ad
un’esperienza, fatta di libertà, incontri, scoperte, interazione....
-Un deciso investimento tecnologico: innovazione, ma sempre nelle mani degli
uomini.
-Una rivoluzione organizzativa al servizio della creatività e dell’innovazione a getto
continuo.

Olta=Online Travel Agency


Disintermediazione= rottura della catena del valore del turismo: la connettività a
360° portò all’eliminazione degli intermediari di viaggio

Due diversi modi di fare turismo:


1) Il viaggio “Fai da te” costituito da un elenco di servizi (acquistabili anche
singolarmente da diversi fornitori), utilizzando diversi sistemi di ricerca.
Questo segmento è interamente gestibile dalle macchine e si rivolge a turisti
prevalentemente individuali, tecnologicamente evoluti e con spirito di
intraprendenza.
2) Il turismo organizzato (pacchetto tutto compreso) è una fusione completa di
diversi componenti che vanno a formare un pacchetto completo, rivolto ad un
mercato più esigente e con maggiore capacità di spesa. Gli elementi distintivi
si possono vedere proprio qui (rispetto alle Olta) e sono: la capacità di scelta
dei migliori corrispondenti e la professionalità turistica (genio creatore
dell’uomo)

Nel 2008 con l’avvento del web 2.0 la Mistral operò in 3 distinte direzioni:
a) Direzione strategica: si cercò di migliorare la qualità dei viaggi con l’apertura
di uffici di assistenza all’estero con l’idea di avere una rete di rapporti mai
cristallizzata, sempre alla ricerca della situazione migliore.
b) Direzione organizzativa: Quality Group diventa più dinamico, orizzontale e più
aperto; a livello di Mistral tour i confini diventano più sfumati e l’interazione
diventa la regola quotidiana.
c) Sviluppo tecnologico: nasce ALADYN, la nuova piattaforma di Quality Group,
utilizzata per assistere il lavoro artigianale dei professionisti combinando
elementi del pacchetto reperibili online e servizi su misura confezionati dai
professionisti; in tal modo si crea un pacchetto unico e compatto al suo
esterno ma composto da 2 sorgenti diverse: web services e lavoro sartoriale.
Aladyn provvede a rendere uniformi le informazioni così che i professionisti
possano lavorare nella maniera più precisa possibile e attingere sempre alle
migliori offerte reperibili.

L’it ed i processi aziendali


L’approccio per processi: si cerca di immaginare modelli gestazionali
rispondenti alle attuali condizioni di successo (velocità di risposta al mercato-
si riduce il “time to market”, capacità di innovazione, contenimento di costi) e
quindi è necessario ricercare un’ampia integrazione fra le competenze dei
soggetti presenti in azienda (incoraggiando l’innovazione ed il miglioramento),
fra le attività funzionali (per raggiungere elevati standard di qualità e favorire
la percezione delle esigenze del cliente), fra le fasi di progettazione e
realizzazione dei prodotti e all’interno del sistema logistico-distributivo.
L’attenzione deve passare da un’ottica verticale (nella quale si prevale la
visione settoriale e si cerca di ottimizzare i risultati funzionali rispetto a
cogliere obiettivi globali strategici) ad un’ottica orizzontale che si focalizza sui
processi, riduce la portata dei problemi di coordinamento e favorisce la
gestione unitaria e integrata dei business aziendali.
Per processo aziendale si intende un insieme di attività coordinate che,
utilizzando input di varia natura originano output che hanno valore per il
cliente (interno o esterno).
Un processo può superare i limiti organizzativi ed è indipendente dalla
struttura organizzativa formale. Un processo afferra le aspettative del cliente
che è punto di riferimento per la progettazione del progetto stesso.
Distinguiamo vari tipi di processi:

 In base alle entità coinvolte nel processo:

 Processi inter organizzativi


 Processi inter funzionali
 Processi inter personali

 In base all’attività svolta:

 Processi operativi= dove si svolgono operazioni standardizzate;


 Processi manageriali=pianificazione, allocazione, gestione e controllo
delle risorse usate nei processi operativi.

 In base al modello di Porter, che reputa l’azienda come strumento per


produrre valore per il cliente:

 Processi primari=produzione, logistica, vendita;


 Processi di supporto=approvvigionamento, gestione delle risorse
umane, ricerca e sviluppo.

 In base alla strutturabilità del processo:


 Processi core/chiave=fondamentali per il funzionamento dell’impresa,
hanno un impatto critico sui fattori di successo e sono caratterizzati da
un legame diretto tra fornitori e clienti esterni;
 Processi di supporto= riguardano attività rivolte ai clienti interni;
 Processi di business network= riguardano attività svolte oltre i confini
dell’impresa, coinvolgendo clienti e fornitori;
 Processi di management= riguardano le attività di pianificazione,
organizzazione, gestione e controllo delle risorse importanti per stabilire
le risorse aziendali.

L’attuale contesto competitivo ha spinto le aziende ad adottare alcune azioni di


ottimizzazione dei processi, che portano a diversi livelli di cambiamento in azienda.
Possiamo rappresentare graficamente il livello di cambiamento ottenuto, in
relazione a:
- La sua profondità (asse y)
- L’ambito in cui viene applicato (asse x)

VEDI SLIDES PER GRAFICO

In particolare le azioni di ottimizzazione dei processi possono indirizzarsi verso:


1. Process management, inteso a razionalizzare i processi aziendali
esistenti(cambiamento parziale);
2. Business process improvement, attraverso il quale si realizzano interventi
progressivi di miglioramento dei processi presenti in azienda, volti a
perseguire livelli di efficacia e di efficienza superiori a quelli
esistenti(cambiamento incrementale)
3. Business process reengineering, con il quale si cercano rilevanti miglioramenti
dei risultati e nuove modalità di svolgimento delle attività e dei processi
aziendali (cambiamento radicale)

Quindi le azioni di ottimizzazione dei processi hanno il fine di


REINGEGNERIZZAZIONE (=innovazione) dei processi, seguendo i seguenti principi:
1. L’organizzazione deve basarsi sui risultati da ottenere;
2. Il processo deve essere svolto da chi usa l’output;
3. Quando si raccolgono le informazioni, bisogna anche elaborarle;
4. Le attività parallele, devono essere collegate tra di loro;
5. Il soggetto decisore deve essere collegato al reparto di controllo;

Si noti che le decisioni delle azioni di cambiamento devono rispettare le seguenti


prescrizioni:
- Pieno sfruttamento della catena del valore, connettendo i nuovi processi a
quelli di clienti e fornitori;
- Se le attività non sono ritenute strategiche per il successo, si può ricorrere a
risorse esterne;
- Permettere a tutti membri dell’azienda di accedere alle informazioni,
utilizzando l’IT;
- Eliminare fattori dei vecchi processi, che potrebbero condizionare i nuovi;
- Unire i contatti tra tutti i soggetti che interagiscono con l’azienda.

La mappa dei nuovi processi (to be) supportata da una documentazione grafica,
facilita la comprensione del nuovo sistema da parte di tutti i membri
dell’organizzazione. La riallocazione delle risorse, l’attribuzione di nuove
responsabilità, la scelta di un coerente sistema di informazioni e di controllo sono
improrogabili.

I contributi dell’it ai processi