1 La Auditoría Operativa en La Práctica Técnicas de ... - (PG 22 - 181)

Primera parte
ENFOQUE
Copyright © 1997. Marcombo. All rights reserved.
Mas, Jordi, and Carles Ramió. La auditoría operativa en la práctica: técnicas de mejora organizativa, Marcombo, 1997. ProQuest Ebook
Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/ueqsp/detail.action?docID=3177408.
Created from ueqsp on 2018-05-22 06:21:12.
Capítulo 1
Contexto de aplicación
del método
LA ORGANIZACIÓN. UNA VISIÓN INTEGRAL

Definir organización no es tarea fácil y tampoco se trata aquí de hacer este
esfuerzo ya que el objetivo de este primer apartado es ofrecer una visión inte-
gral de lo que son y agrupan las organizaciones. Un primer elemento a tener en
cuenta es que las organizaciones son unas unidades sociales que buscan conse-
guir unos objetivos específicos, es decir, deben tenerse presentes inicialmente
los objetivos. Un segundo elemento definitorio de las organizaciones es el en-
torno que a su vez se define como todo aquello que se encuentra más allá de los
límites formales de la organización y con el que ésta interacciona. En tercer lu-
gar se suele identificar a las organizaciones con sus medios o recursos, que son
los que permiten conseguir los objetivos predefinidos mediante su interacción
con el entorno. Los medios o recursos más notables son la estructura, los recur-
sos humanos y los recursos tecnológicos, materiales y los recursos financieros.
Una visión integral de la organización debería contemplar los siguientes

elementos o subsistemas (gráfica A de la figura 1.1): Entorno; objetivos, me-
tas y valores; estructura; recursos humanos; tecnología y recursos materia-
les; y el subsistema administrativo o de dirección (es decir, los procesos de
producción y los procesos de decisión).
La gráfica B (figura 1.1) ordena en tres grandes niveles las distintas di-
mensiones organizativas:
1. El nivel conceptual o político agrupa el entorno, los objetivos y la di-

rección. Más concretamente, las variables que hay que tener en cuenta en
este nivel son:
Contexto de aplicación del método 3
— clientes y servicios,
— previsión,
— marco legal,
— finalidades, misiones y objetivos de la organización,
— política, estrategia y programas,
— elaboración y gestión del presupuesto.
2. El nivel organizativo o de pilotaje agrupa la estructura y los recursos

humanos. Las variables específicas son:
— estructura,
— funciones, actividades, procedimientos y operaciones,
— contabilidad y gestión del presupuesto,
— gestión del personal,
— estilo de dirección y clima.
3. El nivel físico o de recursos equivale a los medios tecnológicos y los

recursos materiales. Las variables que incluye este nivel son:
— administración del personal,

— recursos financieros,
— recursos informáticos,
— comunicaciones,
— espacio,
— mobiliario y otros componentes físicos.
Otra cuestión importante es el modo en que las organizaciones se confi-

guran en atención a las diferentes funciones que se llevan a término. De esa
manera según Mintzberg, las organizaciones se componen de 5 partes funda-
mentales: el ápice estratégico, la línea media, el núcleo de operaciones, la
tecnoestructura y el staff de apoyo (gráfica C de la figura 1.1). Es evidente
que este fraccionamiento en "cinco" de las organizaciones es general y sim-

plificado, ya que en las organizaciones reales cada una de estas partes se sub-
divide a su vez en otras y, además, estos cinco ámbitos suelen presentarse de
forma mezclada y confusa.
Otra forma de presentar y clarificar las distintas partes de la organización se-
ría definiendo su posición relativa con respecto al entorno (gráfica D de la fi-
gura 1.1). El ápice estratégico es la parte de la organización que interacciona
más directamente con el entorno, con el que intercambia información y recur-
sos. De esta relación surgen los objetivos de la organización, sus estrategias,
programas y modelos de dirección. La línea media se ubica en la parte central
de la corona circular y es la que se encarga de traducir las estrategias y progra-
4 La auditoría operativa en la práctica
Figura 1.1. Configuración de las organizaciones.
mas elaborados por el ápice estratégico en funciones, actividades y operacio-

nes. La ejecución de estas actividades es el campo natural de acción de núcleo
de operaciones que es el que mediante la utilización de los recursos de la orga-
nización consigue la producción de determinados bienes y/o servicios aten-
diendo las pautas diseñadas por las instancias superiores de la organización.

Como es lógico, los distintos niveles organizativos y las distintas partes
fundamentales de la organización requieren instrumentos conceptuales y
prácticos muy diferentes. Esto significa que cualquier actuación debe ir pre-
cedida por la clarificación del nivel y/o parte de la organización que se ana-
liza para elegir después el tipo de herramienta y el nivel de profundidad de la
intervención. Ignorar este paso previo implicaría irremediablemente el fra-
caso de nuestras posibles acciones encaminadas a mejorar cualquiera de los
distintos ámbitos de una organización.

EL ENTORNO COMPETITIVO
Cualquier organización en nuestros días está expuesta en mayor o menor
grado a la presión de la competitividad, esto es, a la carrera acelerada para
ampliar o mantener su área de influencia, su cuota de mercado. Decimos
acelerada porque cada vez se producen los cambios con mayor rapidez, los
ciclos de negocio se acortan y la vida de las organizaciones con sus tradicio-
nales fases de origen, primer crecimiento, madurez y declive se comprimen
en el tiempo. El dinamismo creciente del mercado, la internacionalización
generalizada de todos los sectores hace que la permanencia de una organiza-
ción sea un reto constante, un milagro diario.
Para hacer frente al reto competitivo se exige creatividad y herramientas
que permitan definir las estrategias de las organizaciones. No hay otra salida
que mantener permanentemente un estado de vigilia ante los requerimientos
del sector y el entorno en el que está inmersa la organización y poder interna-
lizar estos requerimientos a la organización.
Como es sabido existen diversas metodologías de análisis de los sectores
y de la competitividad, que permiten a una organización escoger la estrategia
adecuada. Una de ellas es la propuesta por el conocido profesor de la Har-
vard Business School, Michael E. Porter, en la que identifica cinco fuerzas
que caracterizan la competencia en un sector: la rivalidad entre los competi-
dores del sector, la amenaza de nuevos competidores potenciales, la ame-
naza de productos o servicios sustitutivos, el poder de negociación de los
proveedores y el poder de negociación de los clientes. La valoración de la in-
tensidad de cada una de estas fuerzas y sus matices llevan a definir una tipo-
logía de sectores: Naciente, fragmentado, maduro, declinante y global. La
elección de una estrategia por parte de la organización ha de realizarse en
función del tipo de sector en el que crea hallarse después del análisis del
mismo. Las estrategias puras a implementar son la de liderazgo en costes, di-
ferenciación y enfoque o alta segmentación.
No obstante, la elección de una estrategia no es suficiente para encaminar
una organización hacia un nuevo rumbo. Es tan solo el primer paso. El si-
guiente es trasladar esta estrategia a la organización, a cada uno de los siste-
mas que la componen. Y para hacerlo con eficacia y realismo es necesario
disponer de un conocimiento lo mayor posible de la organización.
A diferencia de lo que ocurre con los métodos para determinar estrate-
gias, que son numerosos y están en boga, hay ciertamente pocos que permi-
tan dar un diagnóstico global de una organización (y, por tanto, decidir si es
posible seguir la estrategia ideada). Este desequilibrio se percibe también en
el campo profesional, en el que los consultores de estrategia tienen una enti-
dad propia, mientras que no existe una denominación específica para los
consultores que realizan diagnósticos internos de una organización.
Figura 1.2. Ámbitos de análisis de las organizaciones. Ubicación de la auditoría operativa.
CICLO ORGANIZATIVO (creatividad/dirección/delegación/coordinación/colaboración)

CICLO DE PRODUCTO (nacimiento/crecimiento/madurez/declive)
Figura 1.3. Ámbitos de análisis de las organizaciones. Ubicación de capítulos.
Figura 1.4. Ámbitos de análisis de las organizaciones. Ubicación de capítulos.
Nuestro propósito es conferir a la función de auditoría interna el papel de
herramienta de diagnóstico global de la organización y proponer una meto-
dología propia. La auditoría interna, entendida entonces como un instru-
mento de la dirección para conocer el estado de la organización gracias a las
técnicas propias de la auditoría operativa, es por consiguiente uno de los fac-
tores clave para la mejora de la competitividad
.
Las causas del cambio organizativo
La literatura organizativa considera que las fuerzas que facilitan los cambios
en los sistemas organizativos contemporáneos tienden a originarse fuera de la or-
ganización. Las modificaciones en la legislación, la demanda del mercado como
consecuencia de la competencia mundial, la disponibilidad de los recursos, el de-
sarrollo de la nueva tecnología y las prioridades sociales, con frecuencia requie-
ren que los directivos de una organización rediseñen las estructuras y los procesos
de producción. La mayoría de los estudios coinciden en esta externalidad de las
fuerzas que originan un cambio, afirman que las causas del cambio organizativo
residen en la globalización económica, social y tecnológica, en los cambios demo-
gráficos (el envejecimiento de la población en las sociedades modernas genera
nuevas demandas), en los cambios tecnológicos y en los cambios en la política pú-
blica (nuevos sistemas de regulación de la economía). Tucker (1991: 16) expone los
10 primeros elementos que generan la necesidad de cambio en las organizaciones
de los años noventa, éstos son: la rapidez, la comodidad, los cambios generacio-
nales, la posibilidad de elección, el estilo de vida, los descuentos, el aumento en la
calidad de sus prestaciones, el servicio personalizado, utilizar la tecnología más
moderna y la calidad.
LAS TEORÍAS DE LA ORGANIZACIÓN

Definición de Teoría de la Organización
El primer paso para entender los campos de interés que abarca la teoría
organizativa es definir el concepto organización. Aunque la teoría de la orga-
nización considera a las organizaciones como un dato de hecho, no proble-
mático, propias de la realidad social, como si su existencia estuviera mecáni-
camente asegurada y fuese constante en el tiempo, los estudiosos de las
organizaciones se han esforzado en su definición mediante la especificación
de sus elementos fundamentales. March y Simon, por ejemplo, dicen que "el
concepto de organización no es fácil y que es mucho más sencillo citar ejem-
plos de organizaciones que dar una exacta definición del término".
De todos modos, podemos partir de la consideración que las organizacio-
nes son unas unidades sociales con unos objetivos particulares. Esta afirma-

ción general se puede ir concretando resaltando los elementos fundamenta-
les que delimitan a las organizaciones:
1. un grupo de personas asociadas;

2. para el logro de un fin común;
3. que establecen entre ellas, a tal fin, relaciones formalizadas;
4. con pretensión de continuidad en el tiempo;
5. legitimadas por el sistema social externo, y
6. con la posibilidad de sustituir a sus propios miembros sin que peligre
la supervivencia de la propia organización.
Por otro lado, las dimensiones que definen el papel de la teoría de la orga-
nización son:
a) El principal objeto de la teoría de la organización es la estructura orga-

nizativa.
b) La teoría de la organización mira el presente y el futuro.
c) La teoría de la organización aspira a simplificar los fenómenos organi-
zativos.
d) La teoría de la organización aspira a ser una ciencia.
Las distintas perspectivas (teorías) organizativas se pueden clasificar en

dos grandes bloques: por una parte, los paradigmas teóricos clásicos repre-
sentados por las aportaciones más relevantes que muestran la evolución his-
tórica del pensamiento organizativo; por otra parte, los paradigmas teóricos
emergentes en los que figuran las tendencias y perspectivas que dominan el
paisaje actual de la teoría de la organización. De esta manera, se puede afir-
mar que la primera clasificación mira al pasado para destacar los fundamen-
tos de las teorías ya consolidadas y que la segunda clasificación observa el
presente para ofrecer al lector los conceptos y los argumentos que domina-
rán con toda probabilidad la teoría de la organización del futuro. Todo ello
teniendo en cuenta que presentar de una manera clara, ordenada e interrela-
cionada las diferentes líneas del pensamiento organizativo tiene una tre-
menda dificultad ya que, tal como señala Pfeffer, "el campo de la teoría de la
organización se asemeja cada vez más a un abigarrado matorral en lugar de
parecerse a un jardín cuidado con esmero".
Los paradigmas teóricos clásicos
En el presente apartado se exponen las corrientes y los autores que se

consideran como clásicos de la teoría organizativa.

Los paradigmas clásicos más importantes de la teoría de la organización
son: la corriente científica, el estructuralismo, los planteamientos de Bar-
nard, la escuela de las relaciones humanas, el neoestructuralismo, el neorra-
cionalismo y la teoría de las contingencias.
Las primeras escuelas en importancia desde el punto de vista cronológico
y material, en el sentido de que descriptivamente sistematizan la realidad or-
ganizativa y preceptivamente sientan una base para una mejor gestión, son la
"dirección científica" (scientific management) (Taylor) y la "dirección admi-
nistrativa" (administrative management) (Fayol, Gulick y Urwick).
La Dirección Científica impulsada por Taylor propugna, sobre la base
racionalista del hombre económico, un nuevo estilo de dirección y organiza-
ción del trabajo mediante el análisis sistemático y el control. Se trata de ra-
cionalizar y estandarizar las actividades mediante la descomposición de las
tareas en una serie ordenada de movimientos simples.
La base del sistema radica en la separación, la concepción y la programa-
ción de la simple ejecución del trabajo. Se pone un énfasis especial en el control
y en la coordinación del trabajo por medio de la relación jerárquico- personal.
Se trata de un enfoque de ingeniería e instrumental que apenas posee una
base conceptual. Esta circunstancia no empaña el notable cambio cualitativo
y cuantitativo que supuso esta corriente en el mundo de la organización (es-
pecialmente en las organizaciones industriales) cuyos postulados siguen go-
zando hoy en día de plena vigencia.
Fayol incide también en la concepción científica y en los problemas de
una administración eficiente pero aporta una mayor rigurosidad y solidez
teórica. La Dirección Administrativa de Fayol y los estudios de Gulick y Ur-
wick mostraron interés por los problemas de la dirección práctica y buscaron
cómo exponer y sistematizar su exitosa experiencia como gestores para que
otros la aprovecharan. El elemento fundamental de su pensamiento se basa en
la idea de que la gestión es un proceso que agrupa las tareas de planificar, or-
ganizar, mandar, coordinar y controlar. Colectivamente sentaron las bases de
muchas técnicas de organización modernas, como la dirección por objetivos,
sistemas de planificación, programación, presupuestación y otros métodos de

planificación y control racional. Llegaron a definir un tipo de organización re-
presentada por un modelo de trabajo concreto y organizado de forma jerár-
quica a través de unas líneas precisas de mando y de comunicación.
La obra de Fayol fue muy importante para la comprensión global de las
organizaciones. Para hacerse una idea de la trascendencia de sus análisis
basta decir que después de su obra han aparecido muy pocos conceptos o
ideas que previamente no fueran contemplados, aunque fuera de forma par-
cial o embrionaria, por este autor francés.
Por su parte, Gulick y Urwick fueron unos teóricos organizativos inusua-
les, y más para su tiempo, en el sentido que sus estudios empíricos se centraron
en organizaciones de naturaleza pública. De esta manera, abordaron temas tan
importantes para los estudiosos de las administraciones públicas como son las
relaciones, siempre críticas, entre la dimensión política y la dimensión funcio-
narial. Es decir, las tensiones y fricciones entre el político y el técnico.
F.W. Taylor: "Principios de la Dirección Científica" que fue publicada

por primera vez en 1911. Esta obra muestra el núcleo conceptual del
pensamiento de Taylor, el cual se basa en cinco principios muy simples: 1)
Delegar toda la responsabilidad de la organización del trabajo que ha de hacer
el trabajador al directivo; 2) utilizar métodos científicos para determinar el
modo más eficiente de realizar el trabajo; 3) seleccionar la mejor persona
para realizar cada trabajo concreto; 4) instruir al trabajador para hacer el
trabajo eficientemente; 5) controlar el rendimiento del trabajador para
asegurar que se han seguido los procedimientos adecuados del trabajo y se han
conseguido los resultados deseados.
H. Fayol: "Administración Industrial y General", obra publicada en
1916. En ella se hace un repaso general de los principios de la dirección que el
autor ha aplicado con más frecuencia y éxito y, por lo tanto, que considera
fundamentales: La división del trabajo, la autoridad y la responsabilidad, la
disciplina, la unidad de mando, la unidad de dirección, la subordinación del
interés individual al interés general, la remuneración del personal, la
centralización, la línea de autoridad, el orden, la igualdad, la estabilidad del
puesto, la iniciativa y, por último, el espíritu corporativo.
Una muestra de los frutos más inmediatos de la semilla dejada por H.Fayol
es "Notas sobre la Teoría de la Organización" de L. Gulick publicada en una
edición colectiva junto con su colaborador L. Urwick, en 1937. En esta
lectura Gulick profundiza en uno de los elementos clave de cualquier
organización: el desarrollo horizontal (especialización) y el desarrollo vertical
(jerarquía), así como los mecanismos centrípetos para vertebrar las diferentes
áreas y niveles, es decir, los sistemas de coordinación y de control.
Una segunda escuela es la Estructuralista, weberiana o burocrática. We-

ber también aborda, pero desde un plano idealizado, el problema de la admi-

nistración eficiente sentando las bases de funcionamiento de la organización
burocrática.
La organización burocrática es un sistema organizativo basado en un con-
junto de funciones formales establecidas mediante reglas legales, racionales,
escritas y exhaustivas. El poder de cada individuo es impersonal y procede de
la norma que crea el cargo. Los cargos están ordenados jerárquicamente, cada
puesto inferior está bajo el control y la supervisión de un puesto superior. El
desempeño de cada cargo se basa en la preparación especializada de su ocu-
pante; para ello los miembros se seleccionan bajo el principio objetivo del
mérito. Los integrantes de la organización no son propietarios de los medios
de producción, son profesionales, especialistas y asalariados; el desempeño

de las ocupaciones de su puesto representan su actividad principal, y son
nombrados por un superior jerárquico perfilándose una carrera profesional
dentro de la organización. La vinculación de los miembros de la organización
con la misma es indefinida.1
Para seguir con este mero repaso introductorio, destacamos a Barnard
que con su obra "Las Funciones de los Elementos Dirigentes" aparece como
un autor que revoluciona el análisis de las organizaciones ya que amplía de
forma notable su objeto de estudio. Barnard percibe las organizaciones como
sistemas cooperativos donde están presentes una pluralidad de fuerzas que
no abarcan sólo las estructuras y los mecanismos de interrelación formal
sino que también comprenden las estructuras y los procesos informales. Para
este autor la cooperación, debidamente impulsada por el dirigente,2 es el me-
canismo que permite el eficaz y eficiente funcionamiento de las organizacio-
nes y que posibilita superar todas sus complejidades y contradicciones.
La fuerza de este libro de Barnard es tal que algunos autores lo conside-
ran como el precursor de las corrientes que han dominado el panorama orga-
nizativo hasta los años setenta: la escuela de las relaciones humanas, el neo-
estructuralismo y el neorracionalismo. Es cierto que los análisis de Barnard
se adelantan mucho a su época y que algunos de sus planteamientos coinci-
den con los postulados más vanguardistas de las perspectivas emergentes de
la teoría de la organización contemporánea.
Otra perspectiva clásica de la teoría de la organización es la Escuela de las
Relaciones Humanas que surge como reacción a la concepción unilateral pro-
pia de la dirección científica según la cual el comportamiento humano en las
organizaciones sólo se explica mediante las motivaciones de base económica.
La experiencia de Hawthorne demostró empíricamente como el hombre
no sólo se mueve por recompensas de carácter económico. La motivación y
la satisfacción en el trabajo, en su sentido más amplio, pasan a ser los ele-
mentos centrales que explican el comportamiento humano.
La motivación se consigue mediante la extensión de la amplitud y de la
profundidad de los contenidos de trabajo (una mayor profundidad también
consigue superar la subutilización del elemento humano que se achacaba a
1
Parece conveniente en este momento señalar los evidentes puntos de contacto entre los supuestos
del tipo ideal de dominación legal de la concepción weberiana con el modelo de la organización científica
del trabajo de Taylor. Ambas corrientes interpretan el fenómeno organizativo a semejanza de una má
quina, cuyos movimientos pueden preverse de antemano en una cadena de relaciones causa-efecto y que
es capaz de un rendimiento objetivo y perfectamente medible.
2
Para Barnard las funciones de los ejecutivos constituyen la clave del comportamiento de las orga
nizaciones. El directivo es el responsable del mantenimiento del esfuerzo cooperador y, para ello, tiene
que desarrollar con éxito tres líneas de acción: 1) Formular y definir los fines de la organización; 2) pro
porcionar un adecuado sistema de comunicación; 3) promover el afianzamiento de las fuerzas esenciales.
Este último punto es el que ofrece una mayor complejidad ya que se edifica sobre las proposiciones con
ceptuales y morales explicitadas por Barnard.
los modelos económicos), mediante la adopción de un liderazgo
formal alejado de los patrones autocráticos, mediante unos calculados
sistemas de satisfacción de las necesidades físicas, psicológicas y
sociales de los trabajadores, etc. hasta configurar un modelo
organizativo orientado a las personas (teoría Y) frente al viejo sistema
orientado sólo al trabajo y a la tarea (teoría X).
Pero si potente es el modelo prescriptivo que presenta esta
corriente, también es importante su soporte analítico o descriptivo.
Sus análisis dejan de lado los elementos normativos y centran su
interés en la denominada organización informal. En ésta convergen
diversas fuerzas y actores: individuos, grupos y líderes informales, los
cuales poseen su propia estructura, valores, intereses y objetivos. La
combinación sinergética de estos sujetos y posturas junto con los
elementos normativos y los objetivos explícitos de la organización son
los que definen la actuación organizativa.
"El Experimento de Hawthorne en la Western Electric Company" de

E. Mayo, correspondiente a la obra "Problemas Humanos en una
Civilización Industrial" publicada en 1946, muestra el desarrollo de tan
trascendente experimento sobre las relaciones entre la producción y las
condiciones lumínicas. El estudio demostró de forma casi casual como el
trabajo es la actividad social más relevante del hombre, la importancia de la
psicología y la fisiología del trabajo como factores clave para mejorar el
clima de trabajo y, por último, que el reconocimiento de la actividad
humana dentro de la organización no se manifiesta tanto de forma
individual como a través de grupos, sus relaciones entre ellos y su relación
con la organización.
R. Likert : "Nuevo Método de Gestión y Dirección". Este autor
propone dos tipos distintos de supervisión en el seno de las organizaciones:
a) Supervisión orientada al trabajo que es el tipo de supervisión taylorista
que tiende a fragmentar minuciosamente el trabajo, a seleccionar y
entrenar a las personas más adecuadas y a presionarlas rigurosamente
para conseguir los niveles de producción deseados, b) Supervisión
orientada hacia los miembros de la organización. Es la supervisión que
tiende a preocuparse por los aspectos humanos, que dan mayor énfasis al
ser humano que al trabajo, preocupándose más por los objetivos finales
que por los métodos. La importancia del análisis de Likert reside en el

convencimiento de que el elemento con más trascendencia en el desarrollo
organizativo es el tipo de liderazgo.
F. Herzberg: "El Trabajo y la Naturaleza del Hombre", donde
afirma que el hombre se ve motivado por la urgencia de satisfacer dos
tipos fundamentales de necesidades: evitar el dolor e incrementar la
seguridad psicológica. La primera necesidad puede verse satisfecha o
insatisfecha por factores tales como la supervisión, el salario, la política de
la organización, etc. Si estos factores no son satisfechos, el personal se
desmotiva; en el caso de que sean satisfactorios no generan
automáticamente bienestar o felicidad. Es decir, proyectan vectores
negativos pero raramente positivos. Estos últimos, los positivos, son sólo
patrimonio del segundo de los factores: aumentar la seguridad psicológica
del personal. Si deseamos incrementar el nivel de motivación del personal
hay que preocuparse, pues, en descubrir los aspectos que influyen en el
aumento de la seguridad psicológica; éstos, normalmente, hay que bus-
carlos en los elementos intrínsecos del propio trabajo.

D.A. McGregor: "El Aspecto Humano de las Empresas", esta obra critica la
visión negativa y unilateral sobre las personas (la teoría X) propia de la perspectiva
clásica de la organización, básicamente de la dirección científica. Para este autor
hay que reconocer que la experiencia y el aprendizaje del hombre son elementos im-
portantes para ir encontrando nuevos procedimientos adaptables a las nuevas situa-
ciones. Para ello propone una teoría (la teoría Y) que contemple la integración de los
intereses individuales con los objetivos de la organización. Se trata de reducir el con-
flicto mediante la fijación de objetivos y mecanismos de trabajo consensuados o com-
partidos. Todo ello, utilizando al máximo las posibilidades que ofrece la teoría de las
necesidades crecientes (necesidades fisiológicas, de seguridad, sociales, de autoes-
tima o reconocimiento y de realización) elaborada por Maslow.
C. Argyris: "Personalidad y Organización: El conflicto entre el Sistema y el
Individuo", manifiesta que el individuo al intentar satisfacer sus necesidades entra
inevitablemente en conflicto con la organización (con los métodos y objetivos forma-
les de la misma). La organización suele exigir a sus miembros un tipo de comporta-
miento que impide su autorrealización y autonomía. Esta circunstancia genera, en la
actualidad, un grave trastorno toda vez que el hombre moderno discurre la mayor
parte de su tiempo en ámbitos organizativos.
Otra perspectiva básica del pensamiento organizativo es la Escuela Neo-

estructuralista o institucional que arranca de los planteamientos teóricos
weberianos para buscar una síntesis de la teoría de la organización con el
propósito de delimitar un cuadro conceptual unitario que tomase en conside-
ración tanto los aspectos formales e informales de la estructura organizativa
como los problemas de la colaboración y del consenso, los de poder y con-
flicto, los de la importancia de las recompensas materiales y sociales, así
como las relaciones entre organización e individuo y entre organización y
ambiente. La combinación de tan diversos planteamientos la configuran
como una corriente sociológica.
Los neoestructuralistas han seguido tres líneas básicas de análisis:
— Un examen crítico, fundamentado en la empiria, del modelo weberiano.

Aquí destacan los autores más clásicos de la corriente: Merton, Selznick
y Gouldner. La revisión crítica del modelo weberiano llega a su cenit con
Crozier al considerarse que la burocratización frena el proceso de racio-
nalización; es una manifestación patológica de los sistemas organizati-
vos: comporta lentitud, ineficacia, bloqueos de decisión, rigidez de com-
portamientos y escasa adaptación a los cambios del medio externo.
— Una reconsideración de la relación organización-individuo en la que
no se acepta la visión economicista de los clásicos ni la visión diri-
gista de los autores pertenecientes a la escuela de relaciones humanas.
La relación entre estructura organizativa y el comportamiento indivi-
dual es el elemento que identifica a esta corriente.

— Un análisis político de las organizaciones: el poder y el conflicto. Este
planteamiento se está configurando como una de las perspectivas más
potentes entre las que dominan el panorama organizativo actual.
Merton: "Teoría y Estructura Sociales" muestra los "efectos perversos" de un

modelo burocrático pensado más como "deber ser" que como "ser". La transfor-
mación del ideal burocrático como modelo a un sistema de organización real pone
de manifiesto disfunciones generadas por el choque brusco entre las estructuras y
las personas. El análisis de Merton, importante para la teoría de la organización,
adquiere la categoría de "clásico" para los estudiosos de las administraciones pú-
blicas como precursor de los análisis sobre la burocracia.
P. Selznick: "Bases de la Teoría de la Organización", muestra la necesidad
de implantar un análisis estructural funcional cuya utilidad reside en hacer posible
la relación entre el comportamiento contemporáneo y variable, originado por los
distintos intereses y metas divergentes de los diferentes actores intraorganizativos,
así como las fuerzas sociales del entorno, con un sistema presuntamente estable de
necesidades y mecanismos. En efecto, las organizaciones tienen una dimensión for-
mal que las perfilan como estables y perdurables y una dimensión informal y de en-
torno social que las configuran como variables y dinámicas. Para Selznick las orga-
nizaciones tienen que dotarse de los mecanismos necesarios para asegurar una
cierta estabilidad y capacidad de supervivencia. La cooptación, en este sentido, se-
ría una herramienta más. Se entiende cooptación como el proceso de absorber nue-
vos elementos en la cúpula directiva de una organización como medio para evitar
las amenazas a su estabilidad o supervivencia.
M. Crozier: "El Fenómeno Burocrático". Este estudio muestra como cuatro
elementos cosubstanciales a las burocracias generan un círculo vicioso que perfila
unos sistemas organizativos incapaces de flexibilizar sus estructuras y adaptar sus
comportamientos a las demandas de su entorno. Los cuatro elementos responsables
de esta "artrosis" típica de los sistemas burocráticos son: El desarrollo de normas
impersonales las cuales generan en los empleados unas actitudes y comportamien-
tos determinados; la centralización de las decisiones que tiende a concentrar la ca-
pacidad decisoria en el vértice; el aislamiento entre los distintos niveles jerárqui-
cos, que implica una pérdida de la continuidad y de la visión general de la
organización por parte de sus actores; el desarrollo de relaciones de poder parale-
las (la formalización resulta siempre incompleta y ante las zonas de incertidumbre
aparecen relaciones informales de poder). Estos cuatro factores hay que combinar-
los con las relaciones que se establecen entre la cúpula directiva y los subordina-
dos, donde la primera representa la búsqueda de la racionalidad y la eficiencia y
los segundos utilizan el exceso formalista para protegerse de la dirección y presio-
nar a favor de sus demandas particulares. Esta relación genera un círculo entró-
pico con el resultado de un alejamiento paulatino de la efectividad y de la eficien-
cia, y anula la capacidad de respuesta y de innovación del sistema organizativo.
Otro enfoque organizativo, la Teoría Neorracionalista tiene como punto

central el análisis de la elección (decisión) en las organizaciones. Rechaza la
visión simplista del hombre económico (actor racional que busca la alterna-
tiva óptima) y considera que el proceso de toma de decisiones es más com-
plicado, fragmentado e incompleto de lo que hasta el momento se presumía.
Las obras de Simon y de March y Simon son las que elaboran la mayor parte
de los postulados sobre los que se edifica la teoría neorracionalista. El hom-
bre no posee una racionalidad completa, sino que su racionalidad es instru-
mental ya que goza de forma limitada de la capacidad de conocimiento, de
cálculo y de anticipación de las alternativas que se le presentan. Su elección,
por lo tanto, jamás será la óptima y habrá de conformarse con ser sólo la más
satisfactoria. March y Simon parten de la concepción de la racionalidad limi-
tada para elaborar una compleja y completa teoría sobre los procesos de de-
cisión intraindividuales, interindividuales y organizativos. Elaboran una teo-
ría, con fuertes connotaciones psicológicas, que presta atención a las
variables formales pero sobre todo a las informales.
La teoría neorracionalista también forma parte de la teoría de las decisio-
nes que es una disciplina con entidad propia pero que tiene muchos puntos
de contacto con la teoría de la organización. La evolución de esta disciplina
sigue una línea paralela a la antes apuntada: comienza con la teoría de la
elección racional del modelo económico, evoluciona hacia la teoría de la ra-
cionalidad limitada y prosigue con el incrementalismo propugnado por
Lindblom, donde se relativiza la capacidad misma de toma de decisiones y
se percibe este proceso como un simple paso adelante donde una decisión li-
mita su capacidad de innovación a una mera mejora de la decisión anterior
que actúa como referente. La teoría de las decisiones culmina con el garbage
can de Cohen, March y Olsen, según este modelo la elección no es más que
el resultado de un proceso casual y de rechazos debido a la complejidad que
supone la existencia de una pluralidad de racionalidades dentro de un en-
torno de extrema ambigüedad.
Lindblom: "La Ciencia del Salir del Paso", explica su método de las compara-
ciones sucesivas limitadas como procedimiento de toma de decisiones ante problemas
complejos, cuando no hay consenso sobre los objetivos y valores presentes o cuando
su interpretación depende de las circunstancias de cada momento. Tras la idea de las
comparaciones concretas entre un número limitado de políticas, en términos de ga-
nancias marginales respecto a un número limitado de objetivos, se formula la idea del
ajuste mutuo como mecanismo de conseguir una cierta racionalidad colectiva.
El último de los paradigmas que denominamos clásicos es la Teoría de

las Contingencias la cual adopta los enunciados conceptuales y metodoló-
gicos de la teoría general de sistemas. Utiliza buena parte de su batería con-
ceptual: entorno, sistema, subsistemas, entradas, salidas, homeostasis, entro-
pía, retroalimentación, etc.

El objetivo fundamental de la teoría de las contingencias gira en torno a
la explicación de las características internas de las organizaciones en función
de determinadas características ambientales. La organización, o sistema to-
tal, puede ser entendido en términos de conjunto de sistemas que, a su vez,
pueden subdividirse en otros sistemas. Estos sistemas o subsistemas generan
una compleja red de relaciones de interdependencia. En las organizaciones
se pueden diferenciar los siguientes subsistemas (ver gráfica A de la figura
1.1): subsistema ambiental (entorno de la organización), subsistema estraté-
gico (metas, objetivos y valores del sistema), subsistema tecnológico (tecno-
logía, sistemas de información, recursos materiales, etc.), subsistema hu-
mano o psicosocial (recursos humanos de la organización), subsistema
estructural (puestos de trabajo, órganos, criterios de diferenciación y de inte-
gración) y subsistema de proceso administrativo o de dirección que repre-
senta aquella zona donde se cruzan e interrelacionan el resto de los subsiste-
mas.
De la relación entre el entorno y el diseño interno de la organización
surge una categorización dual de las organizaciones. Por una parte, las orga-
nizaciones mecánicas propias de un entorno estable. Son organizaciones rí-
gidas y jerarquizadas. Por otra parte, las organizaciones orgánicas propias de
un entorno variable e, incluso, turbulento. Son organizaciones flexibles,
poco jerarquizadas y con sistemas de información muy potentes .
Los paradigmas emergentes
La mayoría de las corrientes presentadas en el apartado anterior mantie-

nen, con mayor o menor intensidad, su presencia en la actualidad. De ellas
destaca el sistema taylorista o fordista (como se conocen los métodos que se
derivan de la dirección científica de Taylor) cuyas reglas siguen presentes en
una buena parte de las organizaciones de producción industrial. La teoría de
la organización industrial es el campo que ha experimentado una mayor va-
riedad de estudios organizativos. La mayoría de ellos se mueven en un es-

pectro cuyos polos extremos son el taylorismo y la escuela de las relaciones
humanas. Los modelos que han experimentado un mayor éxito son los que
han conseguido un equilibrio entre estas dos concepciones a priori contra-
dictorias. Así ha aparecido un modelo denominado teoría Z de Ouchi (en
contraposición a los modelos X y Y de McGregor) en el que, de forma libre,
se pueden insertar las nuevas aportaciones en organización industrial como
son el just-in-time y los círculos de calidad.
En cualquier caso, el estudio de la organización industrial queda fuera
del alcance de este libro. Lo que aquí importa es presentar los paradigmas de
la nueva teoría de la organización que posean una dimensión lo más genera-
lista posible, de tal forma que se puedan proyectar sobre el mayor número y
diversidad de organizaciones.
El autor italiano Stefano Zan considera que los filones de reciente surgi-
miento en el campo de la teoría de la organización son:
1. El análisis longitudinal.
2. El análisis interorganizativo.
3. La economía organizativa.
4. La cultura y el aprendizaje organizativo.
5. Decisiones y ambigüedad.
Tomando en consideración a otros relevantes autores (Shafritz, Ott, Mor-

gan y Perrow) parece necesario ampliar el catálogo de paradigmas organiza-
tivos emergentes e introducir dos perspectivas que han alcanzado una gran
difusión durante la última década:
6. Poder y conflicto en las organizaciones.

7. Cambio organizativo.
El presente estudio tomará, entre estos paradigmas emergentes, como

perspectivas fundamentales para su desarrollo teórico y práctico: el análisis
longitudinal, el poder y conflicto en las organizaciones, la cultura y el apren-
dizaje organizativo y el cambio organizativo (fig. 1.5).
Seguidamente se va a proceder a comentar de forma sumaria estos mo-
dernos paradigmas organizativos:
El Análisis Longitudinal o desarrollo organizativo tiene como puntos

esenciales de interés el tiempo y el pasado de las organizaciones. Estudia la
evolución de las organizaciones: su nacimiento, su desarrollo (crecimiento,
variación, decadencia) y su desaparición.
Se puede asociar el desarrollo organizativo con el cambio organizativo;
de hecho, el primero es el resultado de una sucesión de cambios de distinta

intensidad y naturaleza.
El Análisis Interorganizativo es una de las perspectivas que en términos

cuantitativos ha generado un mayor número de estudios, sean éstos investi-
gaciones empíricas o construcciones teóricas. Estos análisis encuentran su
fundamento en la idea que cualquier organización está ubicada en un en-
torno con el que interactúa constantemente. Este entorno, en la mayoría de
los casos, está constituido por otras organizaciones. Esto significa que la di-
námica organización-entorno es, en realidad, una dinámica interorganizativa.
Las interacciones interorganizativas son esencialmente relaciones de inter-


cambio entre dos o más organizaciones. De esta forma, el intercambio se
convierte en el concepto central para comprender la naturaleza de las rela-
ciones interorganizativas. A su lado, está presente el concepto de red que es
el conjunto de relaciones interorganizativas. La utilidad de entender las rela-
ciones interorganizativas radica en que éstas son las que configuran los dise-
ños estructurales y los comportamientos de las propias organizaciones. Esta
idea, presente en la teoría de las contingencias, se deriva del hecho de que el
entorno es una de las principales variables que condiciona las características
y el desarrollo interno de las organizaciones. Estudios relevantes pertene-
cientes a este paradigma científico son los elaborados por Cook y Wiewel y
Hunter.
Una tercera línea de desarrollo de la teoría de la organización es la que

surge del ámbito de los estudios económicos y que tiene su fundamento más
claro y directo en los trabajos de Williamson sobre los costes de transacción.
El también llamado modelo de la economía institucional sirve de base a una
nueva forma de ver las organizaciones a través de sus transacciones y de los
costes que éstas implican, adoptando como principio rector de todas las rela-
ciones de intercambio el de minimizar los costes de transacción. Ouchi hace
una clara exposición de este planteamiento desde la teoría de las organiza-
ciones. Este autor analiza desde la perspectiva de los costes de transacción,
el mercado, la organización burocrática y los clanes, como formas alternati-
vas de organizar las transacciones. Frente a la contraposición entre mercado
y jerarquía, los clanes constituyen para Ouchi la mejor forma de reducir el
oportunismo en situaciones de ambigüedad, puesto que se basa en la con-
fianza mutua y en las normas de reciprocidad entre las partes.
La Cultura y el Aprendizaje Organizativo se basa en la triple concep-

ción del término cultura que aparece en la literatura organizativa:
— La cultura como variable independiente.

— La organización como cultura.

— La cultura de la organización.
La cultura como variable independiente tiene sus primeros estudiosos en

los autores más importantes de la corriente neoestructuralista o institucional.
Selznick, Gouldner, Blau y Crozier afrontan la cuestión.
Su atención se centra en la influencia que ejerce la cultura más general de
la sociedad sobre las organizaciones. Así por ejemplo, la influencia que
ejerce la cultura nacional sobre las organizaciones públicas.
Otros estudios, entre los que destacan las aportaciones de Reis Louis, han
desplazado la atención de la cultura global de la sociedad hacia la cultura
propia de la organización. Estas investigaciones estudian, bajo una perspec-
tiva antropológica, toda la simbología generada por las organizaciones.
La tercera vía de estudio de la cultura combina la cultura de la organización
y los procesos de aprendizaje y de socialización organizativos. Se parte de la
certeza de que la cultura organizativa está profundamente enraizada en la orga-
nización, de que es un producto de un, proceso de aprendizaje organizativo. Tal
y como considera Schein, es el conjunto de las respuestas y de las formas de
actuar propias de la organización que han demostrado funcionar como contesta-
ción tanto a los desafíos internos como externos de la organización. En defini-
tiva, es aquel modo de ver las cosas que caracteriza a cada organización y que, a
través de los procesos de socialización, es asumido por todos sus miembros.
El Paradigma Decisiones y Ambigüedad se considera como emergente

e innovador en la medida que se configura como una teoría de la decisión
crítica y revisionista con respecto al modelo tradicional, todavía válido para
muchos autores, de March y Simon. La aportación más sugerente que se ha
producido en este campo, respetando la gran innovación que supuso en su
momento la teoría del incrementalismo de Lindblom, es la formulada por el
modelo del garbage can de Cohen, March y Olsen. Este modelo rechaza la
idea unitaria de racionalidad y afirma que en las organizaciones convergen
una pluralidad de racionalidades administrativas generadas por diferentes
ambientes, procesos y actores. Pero además, esta pluralidad de racionalida-
des debe afrontarse en el marco de una ambigüedad extrema: ambigüedad de
los objetivos, ambigüedad en la comprensión, ambigüedad en la historia y
ambigüedad en la propia organización. Pluralidad de racionalidades y en-
torno ambiguo que conduce a plantear el proceso de toma de decisiones
como una papelera donde convergen los problemas y las soluciones.
El paradigma político que algunos autores lo denominan Poder y Con-

flicto en las Organizaciones tiene sus orígenes dentro de la teoría de la or-
ganización en la corriente neoestructuralista (Crozier, Blau, etc.) para pasar
a adquirir en los años ochenta una gran fuerza en la literatura anglosajona

(Perrow, Pfeffer, Bedeian, Daft, Daudi, Morgan, Mintzberg, etc.). Estos au-
tores consideran que en las organizaciones existe una diversidad de fuentes
de poder, una pluralidad de actores con capacidad para ejercer influencia so-
bre los procesos de decisión, una pluralidad de intereses y objetivos que con-
figuran unas estrategias que generan coaliciones, actos, consensos, enfrenta-
mientos y conflictos. Todos estos elementos y acciones son fundamentales
para entender las estrategias y acciones globales de las organizaciones.
Por último, hay que hacer una mención especial a la perspectiva del
Cambio Organizativo en un sentido mucho más substantivo que la elabo-
rada para el resto de los paradigmas antes expuestos. Efectivamente, la ma-
yoría de las corrientes consideran muy importante el estudio del cambio or-
ganizativo aunque su nivel de tratamiento dista, en algunas ocasiones, de ser
profundo. Se considera al cambio como respuesta a los impulsos del entorno
(teoría de las contingencias), el cambio de los patrones culturales (perspecti-
vas culturales), el cambio generado por las relaciones dinámicas con otras
organizaciones (análisis interorganizativo), el cambio impulsado por la di-
versidad interna y externa de las organizaciones (lógica de la acción organi-
zativa), o el cambio vinculado al ciclo vital de los entes organizativos (análi-
sis longitudinal).
Es hora, pues, de que el cambio pase a ser el objeto principal de análisis
de la teoría organizativa. Es decir, el estudio de la lógica de cambio (cómo
cambian y por qué), la resistencia al cambio (qué fuerzas rechazan el cambio
y por qué) y los agentes del cambio (qué actores son o pueden ser los catali-
zadores, dinamizadores y conductores del cambio).
BIBLIOGRAFÍA
Lecturas recomendadas:
Ramio, C, Ballart, X. 1993, Lecturas de Teoría de la Organización, 2 vol.

Madrid, Ministerio para las Administraciones Públicas.
Se trata de una obra que agrupa 52 artículos y capítulos de los más impor-
tantes autores de la Teoría de la Organización, reiteradamente referenciados
y comentados en los manuales y estudios de las organizaciones que en su
mayor parte no habían sido traducidos al castellano. También es recomenda-
ble su estudio introductorio La complejidad Estructural de la Teoría de la
Organización que hace un rápido repaso por los distintos enfoques organiza-
tivos. En este sentido, también destacan dos textos:
Bonazzi, G., 1991, Storia del Pensiero Organizzativo, 3a edición, Milano,

Franco Angeli.
García Madaria, J.M., 1985, Teoría de la Organización y Sociedad Con-
temporánea, Barcelona, Ariel.
Lecturas de referencia del capítulo:
Argyris, C, 1957, Personality and Organization. The Conflict between

System and the Individual, New York, Harper & Brothers.
Baena del Alcázar, M., 1985, Curso de Ciencia de la Administración, Ma-
drid, Tecnos.
Barnard, C.I., 1968, Las Funciones de los Elementos Dirigentes, Madrid,
Instituto de Estudios Políticos.
Beckhard, R., Harris, R.T., 1987, Organizationals Transitions, Managing
Complex Change, 2.a edición, Massachusetts, Wesley Publishing.
Bedeian, A.G., 1984, Organizations. Theory and Analysis. Text and Ca-
ses, 2a edición, Holt Saunders.
Blau, P.M., 1963, The Dynamics of Bureaucracy, Chicago, The University
of Chicago Press.
Bolman, L, Deal, T., 1984, Modern Approaches to Understanding and
Managing Organizations, San Francisco, Jossey-Bass.
Bonazzi, G., 1991, Storia del Pensiero Organizzativo, 3a edición, Milano,
Franco Angeli.
Coase, R.H., 1937, The Nature of the Firm, Economica, 4, pp. 386-405.
Cohen, M.D., March, J.C., Olsen, J.G., 1972, A Garbabe Can Model of Or-
ganizational Choice, en Administrative Science Quarterly, num. 17,
pp.1-25.
Cook, K.S., 1977, Exchange and Power in Network of Interorganizational
Relations, en Sociological Quaterly, núm. 18, pp. 62-82.
Crozier, M., 1963, The Phénomène Bureaucratique, Paris, Édition du Se-
vil. Traducción al español, 1974, Buenos Aires, Ed. Amorrortu.
Daft, R.L., 1986, Organization Theory Design, second edition, Wet Publis-
hing Company.
Daudi, P, 1986, Power in the Organisation, Oxford, Basil Blackwell.
Fayol, H., 1949, General and Industrial of Management, London, Pittman.
García Madaria, J.M., 1985, Teoría de la Organización y Sociedad Con-
temporánea, Barcelona, Ariel.
Gulick, L., 1937, Notes on the Theory of Organizations, en Papers on the
Science of Administration, Gulick, Urwick (Eds.), New York, Institute
of Public Administration, pp. 3-13.
Herzberg, F, 1959, Work of the Nature of Man, Cleveland, The World Pu-
blishing Company.
Kast, FE., Rosenzbeig, J.A., 1976, Administración en las Organizaciones,
México, McGraw-Hill.
Kliksberg, B., 1992, El Pensamiento Organizativo, Buenos Aires, Editorial
Tesis.
Koontz, H., 1961, The Management Theory Jungle, en Academy of Mana-
gement Journal.
Lawrence, P.R., Lorsch, J.M., 1967, Organization and Environment: Ma-
naging Differentiation and Integration, Boston, Harvard Business
School.
Likert, R., 1961, New Patterns of Management, New York, McGraw-Hill.
Lindblom, CE., 1959, "The Science of Muddling Through", en Public Ad-
ministration Review, n° 18, pp. 79-88.
March, J.G., Simon, H.A. 1981, Teoría de la Organización, Barcelona,
Ariel.
March, J.G., Olsen. J.P., 1976, Ambiguity and Choice in Organizations,
Bergen, Universitetsforlaget.
Maslow, A.H., 1975, Motivación y Personalidad, Barcelona, Sagitario.
Mayntz, R., 1972, Sociología de la Organización, Madrid, Alianza Univer-
sidad.
Mayo, E., 1946, The Social Problems of an Industrial Civilization, Cam-
bridge, Harvard University.
McGregor, D.M., 1960, The Human Side of Enterprise, en Management
Review, American Management Association (noviembre 1957).
Merton, R.K., 1964, Teoría y Estructura Sociales, México, Fondo de Cul-
tura Económica, pp.275-286.
Mintzberg, H., 1988, La Estructuración de las Organizaciones, Barcelona,
Ariel.
Mintzberg, H., 1992, El Poder en la Organización, Barcelona, Ariel.
Morgan, G., 1990, Imágenes de la Organización, Madrid, Rama.
Mouzelis, N.P., 1989, Organización y Burocracia, Barcelona, Ediciones
Península.
Ouchi, W. G., 1980, A Framework for Understanding Organizational Fai-
lure, en Kimberly, J.R., Miles, R.H. (ed.), The Organizational Life Cy-
cle, San Francisco, Jossey Bass.
Ouchi, W., 1985, Teoría Z. Cómo pueden las empresas hacer frente al de-
safío japonés, Barcelona, Orbis.
Panebianco, A., 1982, Modeli di Partito, Bologna, II Mulino. Edición en es-
pañol, 1990, Madrid, Alianza Universidad.
Perrow, C, 1979, Departamental Power and Perspective in Industrial Firms,
en Zald (comp.), Power in Organizations, Nashville, Vanderbilt Univer-
sity Press.
Perrow, C, 1990, Sociología de las Organizaciones, tercera edición, Ma-
drid, McGraw-Hill.
Perry, J.L., Kraemer, (Eds.), 1983, Public Management: Public and Prí-
vate Perspectives, CA, Mayfield.
Pfeffer, J., 1981, Power in Organizations, Boston, Pitman Publishing.
Pfeffer, J., 1989, Organizaciones y Teoría de la Organización, Buenos Ai-
res, El Ateneo.
Pressman, J.I., Wildavsky, 1973, Implementation, San Francisco, Univer-
sity of California Press.
Ramio, C, Ballart, X. 1993, La complejidad Estructural de la Teoría de la
Organización, en Lecturas de Teoría de la Organización, Madrid,
INAP.
Reaford, E., 1965, Business as Government, en Roscoe-Martin (Eds.), Pu-
blic Administration and Democracy, Syracuse, Syracuse University
Press, pp. 63-82.
Reis Louis, M.R., 1983, Organizations as Culture Bearing Milieux, en L.R.
Pondy, PJ. Frost, G. Morgan y T.C. Dandridge (Eds.), Organizational
Symbolism, Greenwich, Jay Press, pp. 39-54.
Schein, E.H., 1985, Organizational Culture and Leadersship, San Fran-
cisco, Jossey-Bass.
Scott, W.G., Mitchell, T.R., 1972, Organization Theory, Homewood, IL,
Dorsey Press.
Selznick, P, 1949, TVA and the Grass Roots, Berkeley, University of Cali-
fornia Press.
Selznick, P, 1966, Foundations of the Theory of Organization, en American
Sociological Review, 13, American Sociological Association, pp. 25-35.
Shafritz, J.M., Ott, 1987, Classics of Organization Theory, second edition,
Chicago, The Dorsey Press.
Simon, H.A., 1947, Administrative Behavior, New York, The McMillan
Company.
Subirats, J., 1989, Análisis de Políticas Públicas y Eficacia de la Adminis-
tración, Madrid, INAP.
Taylor, F.W., 1916, The Principles of Scientific Management, en Bulletin of
Taylor Society (diciembre 1916).
Tucker, R.B., 1992, Cómo Administrar el Futuro. Diez Estrategias de
Cambio para los Años Noventa, Barcelona, Grijalbo.
Ulrich, D., Lake, D., 1992, Organizarse Mejor para Competir con Ven-
taja, Buenos Aires, Vergara.
Weber, M., 1969, Economía y Sociedad, segunda edición, México: Fondo
de Cultura Económica, pp. 716-751.
Wiewer, W., Hunter, A., 1985, The Interorganizational Network as a Re-
sourse: A Comparative Case Study on Organizational Genesis, en Admi-

nistrative Science Quarterly, vol. 30, núm. 4, pp. 482-496.
Williamson, O.E., 1975, Public Administration, Politics and the People,
New York, Longman.
Zan, S. (Ed.), 1988, Logiche di Azione Organizzativa, Bologna, II Mulino.
Capítulo 2
El método de la
auditoría operativa
La auditoría operativa es una función de dirección cuya finalidad es ana-

lizar y apreciar, con vistas a las eventuales acciones correctivas, el control in-
terno de las organizaciones para garantizar la integridad de su patrimonio, la
veracidad de su información y el mantenimiento de la eficacia de sus siste-
mas de gestión. Según el American Institute of Management, la auditoría
operativa agrupa el conjunto de tareas que se realizan para la evaluación de
la gestión administrativa en ciertos organismos.
Hay muchas definiciones diferentes de auditoría operativa1 que origi-
nan una notable confusión sobre el significado de la misma. Para saber
exactamente a qué clase de actividad nos referimos será necesario hacer
dos tipos de aclaraciones: por una parte, la diferencia entre auditoría in-
terna y auditoría externa y, por otra, delimitar exactamente el contenido
1
Otras definiciones posibles, citadas por diversos autores e instituciones, son:
— "Es un examen comprensivo y constructivo de la estructura de una empresa, de una institución o de

cualquier parte de un organismo, en cuanto a los planes y objetivos, sus métodos y controles, su forma de
operación y sus equipos humanos y físicos."
— "Es el arte de evaluar independientemente las políticas, planes, procedimientos, controles y prácticas
de una entidad, con el objetivo de localizar los campos que necesitan mejorarse y formular recomendacio-
nes para el logro de esas mejoras."
— "Es una función técnica, realizada por un experto en la materia, que consiste en la aplicación de diver-
sos procedimientos, encaminados a permitirle emitir un juicio técnico."
— "Es la revisión objetiva, metódica y completa, de la satisfacción de los objetivos institucionales, con
base a los niveles jerárquicos de la organización, en cuanto a su estructura, y a la participación individual
de los integrantes de la institución."
— "Una revisión formal y sistemática realizada por profesionales cualificados, para determinar hasta qué
punto una organización está cumpliendo los objetivos establecidos por la gerencia, así como para identifi-
car las condiciones que requieren mejorarse."
de la auditoría operativa y las distintas denominaciones que ésta puede
recibir.
AUDITORÍA INTERNA VERSUS AUDITORÍA EXTERNA

La auditoría interna tiene lugar cuando el actor que genera la actividad
auditora pertenece a la misma organización que la unidad auditada. La audi-
toría externa se produce, en cambio, cuando el auditor forma parte de una or-
ganización distinta de la que pertenece la unidad auditada.
Los términos interno y externo son independientes al tipo de auditoría
que se haga. Una auditoría operativa o una auditoría financiera puede ser in-
terna o externa en función de la ubicación organizativa del responsable de la
misma. Es necesario precisar esto porque suele identificarse erróneamente la
auditoría interna con la auditoría contable o financiera.2
AUDITORÍA OPERATIVA, AUDITORÍA ORGANIZATIVA

Y AUDITORÍA ADMINISTRATIVA: UN PROBLEMA DE
ETIQUETAS
En el presente libro se considera la auditoría operativa como aquella que
tiene como objeto el análisis y la mejora de cualquier componente de la orga-
nización a excepción de su sistema financiero y contable. Pero no toda la lite-
ratura organizativa ni todos los auditores utilizan la misma terminología. Por
un lado, se encuentra la auditoría administrativa que se encarga de examinar y
analizar los sistemas, los procedimientos, las estructuras, los recursos huma-
nos, los recursos materiales y los programas de los diferentes complejos de or-
ganización. Es decir, el campo de actividad de esta auditoría incluye todas las
funciones que integran la gestión a excepción de la financiera,3 para verificar
su buen funcionamiento, proponer mejoras y mejorar sus comportamientos

disfuncionales. De esta forma, auditoría administrativa y auditoría operativa
significan lo mismo. Igual ocurre con la auditoría organizativa aunque muchos
practioners limitan su uso a las dimensiones de estructura y procesos.
2
La identificación errónea entre auditoría interna y auditoría financiera es muy común en nuestro
país. Como anécdota señalar que al asistir a una reunión de un instituto de auditores internos comproba-
mos que más del 90 % eran auditores financieros. Éstos tardaron en comprender la presencia en la reunión
de unos pocos y extraños analistas organizativos a pesar de que los estatutos de la asociación de auditores
internos dejaba clara la acepción global de la actividad.
3
De todos modos, entre la auditoría operativa y la auditoría financiera existen múltiples puntos de
contacto, en especial, con las auditorías de performance o de gestión impulsadas recientemente por algu-
nas unidades de auditoría financiera.
El método de la auditoría operativa 29
La figura 2.1 clarifica los distintos tipos de auditoría: la financiera, que es
la más tradicional, la organizativa, que se centra fundamentalmente en la es-
tructura y en los procesos administrativos, la operativa, que abarca todas las
variables organizativas salvo los recursos estrictamente económicos y la au-
ditoría sobre condiciones de trabajo que e-s un tipo de auditoría que se centra
exclusivamente en el diagnóstico de la situación de las variables psicológi-
cas y sociales de los miembros de la organización. La complejidad de los re-
cursos humanos tiene tanta envergadura que requiere, en muchas ocasiones,
análisis exclusivos.
Las auditorías de performance o de gestión
Las auditorías de performance o de gestión incluyen las auditorías de econo-

mía y de eficiencia y las de programas.
Las auditorías de economía y de eficiencia pueden determinar: a) si la enti-
dad está adquiriendo, protegiendo y utilizando sus recursos (por ejemplo: perso-
nal, inmuebles y espacio) de manera económica i eficiente; y b) las causas de las
ineficiencias o prácticas antieconómicas.
Las auditorías de programas pueden determinar: a) hasta que punto se es-
tán consiguiendo los beneficios o los resultados buscados; b) la eficacia de las or-
ganizaciones, de los programas, de las actividades o de las funciones.
Figura 2.1. Tipos de auditoría.
LA AUDITORÍA OPERATIVA EN EL SECTOR PRIVADO
Y EN EL SECTOR PÚBLICO
En este apartado intentaremos responder a la pregunta de si es posible
que un mismo marco conceptual y unas técnicas de intervención idénticas
puedan ser utilizadas tanto en el sector privado como en el sector público. En
efecto, un largo y polémico debate ha acompañado siempre a los intentos de
relacionar a la auditoría operativa, y en términos más generales a la teoría de
la organización, con la Administración pública. En primer lugar, la mayoría
de los profesionales vinculados con la auditoría operativa consideran que los
avances teóricos e instrumentales de su disciplina son válidos para cualquier
tipo de complejo organizativo siendo indiferente que sea éste privado o pú-
blico. En cambio, la mayoría de los especialistas en el análisis de la Admi-
nistración pública consideran que nos encontramos ante una organización
especial y diferenciada que requiere un tratamiento científico y técnico pro-
pio. Pero como las organizaciones públicas tienen las mismas necesidades
que las organizaciones del sector privado por lo que respecta a alcanzar sus
objetivos de una forma eficaz y eficiente, se acepta que sus zonas más opera-
tivas puedan y deban nutrirse de los conocimientos, herramientas y avances
de la auditoría operativa y, más en general, de la teoría organizativa.
Estos dos principios, necesidad de una disciplina propia y la permeabili-
dad hacia las proyecciones organizativas en los sectores más operativos, son
reconocidos por la mayoría de los analistas de las Administraciones públi-
cas. Es decir, el sector público necesita nutrirse de las posibilidades y avan-
ces que ofrece la auditoría operativa pero requiere una conceptualización y
unas técnicas distintas y más elaboradas de las que se puedan implementar
en las organizaciones de naturaleza privada.
Por lo tanto, parece bastante claro que la traslación directa de herramien-
tas organizativas propias del sector privado sobre el sector público no es po-
sible debido a las especificidades de este último. Pero, en cambio, sí es posi-
ble la traslación inversa, es decir, ideas y técnicas pensadas específicamente
para la intervención sobre organizaciones de naturaleza pública transferirlas

a las organizaciones propias del ámbito privado. No sólo es posible si no
también recomendable, ya que estamos hablando de un tipo de herramientas
más sofisticadas debido a que están orientadas a organizaciones extremada-
mente diversas, extensas y complejas. Pero la complejidad y la diversidad
son también características típicas de las empresas prestadoras de servicios
las cuales, en cierta forma, no han acabado de haber visto satisfechas sus de-
mandas de cambio organizativo debido a que las técnicas organizativas y
operativas tradicionales están todavía demasiado apegadas a planteamientos
pensados para las empresas de producción industrial, principios que no son
válidos para las modernas empresas prestadoras de servicios.
Por lo tanto, se llega a la siguiente conclusión: sí es posible que un
mismo marco conceptual y unas idénticas técnicas de intervención puedan
ser utilizadas tanto en el sector privado como en el sector público, siempre y
cuando estemos hablando de conceptos y herramientas pensadas, en primera
opción, para intervenir sobre las organizaciones públicas, o en su caso, orien-
tadas específicamente para las empresas prestadoras de servicios.
LAS FASES DE LA AUDITORÍA OPERATIVA

Las escasas coincidencias en la literatura especializada sobre la defini-
ción de la actividad de la auditoría operativa, su ámbito y las estrategias o
técnicas utilizadas permite profundizar en este tema con una relativa liber-
tad. Una de las primeras matizaciones que hay que hacer antes de entrar en la
mecánica y en los problemas propios de la auditoría operativa es definir con
claridad los distintos tipos o perspectivas de acción que pueden agrupar este
tipo de auditorías en las organizaciones. Hay dos modelos básicos de actua-
ción:
1. Cuando la actividad de auditoría operativa es una acción de control so-

bre el desarrollo de las unidades de la institución auditada.
2. Cuando la actividad de auditoría operativa es una acción de apoyo y de
auxilio a las unidades inmersas en un proceso de transición organiza-
tiva.
Un tercer modelo sería el resultante de la combinación de las dos activi-

dades:
3. Cuando una unidad de auditoría combina las acciones de control sobre

el desarrollo de las unidades en algunos casos, con la actividad de
apoyo y asesoría a los procesos de cambio en otros.
1. La auditoría operativa entendida como control es la que más se acerca

al espíritu del concepto auditoría. Este modelo supone que la auditoría se
pone en marcha una vez se ha producido el desarrollo organizativo en la uni-
dad auditada. Es una acción posterior al cambio organizativo. Hace un análi-
sis de las estructuras, de los procedimientos, etc. y del grado de adecuación
de los resultados de los programas con los objetivos y los recursos predefini-
dos. Si la auditoría encuentra incongruencias entre la situación real de estos
factores con su posición ideal o predefinida por el ápice estratégico de la or-
ganización impulsa una serie de cambios con el objetivo de acercar estas dos
dimensiones. Esta línea de acción a posteriori no siempre supone la revisión
del funcionamiento de un nuevo modelo organizativo, ya que también se pro-
duce cuando la unidad de auditoría operativa revisa un proyecto de organiza-
ción administrativa, es decir, cuando una unidad tras un proceso de auto-
reflexión presenta a la dirección un proyecto de cambio organizativo y la di-
rección de la institución antes de dar su aprobación somete el proyecto a la
revisión de la unidad de auditoría. Pero en este caso sigue siendo una acción
de control a posteriori, toda vez que el trabajo analítico y el esfuerzo inver-
tido para conseguir un nuevo modelo organizativo y un nuevo sistema de
equilibrio social ya se ha producido con anterioridad.
2. El segundo modelo de acción posible de la auditoría operativa es

cuando ésta sirve como apoyo a un proceso de cambio organizativo, es decir,
se produce con o junto al cambio organizativo. Cuando una unidad considera
que su sistema de organización no es el más adecuado para dar respuesta a
sus exigencias técnicas o sociales y cree que ella misma (la propia unidad)
no está suficientemente capacitada para encontrar la raíz de sus problemas y,
por lo tanto, para encontrar las soluciones, solicita a una unidad especiali-
zada en temas de organización que la auxilie en su proceso de transición or-
ganizativa. Es decir, la actividad de auditoría operativa se inicia a petición de
la unidad con deficiencias organizativas y la unidad de auditoría pasa a ser
un sujeto activo en el proceso de transformación.
3. Hay unidades de auditoría operativa que combinan los dos modelos de

actuación. Esta doble línea de actuación es bastante corriente.
Las fases de la auditoría operativa en el pasado
Las fases de la auditoría operativa tradicional se centraban en la dicoto-

mía diagnóstico-propuesta. El diagnóstico es el análisis de la situación pre-
sente de las distintas variables organizativas que se deciden estudiar, con el
objetivo de localizar los elementos disfuncionales que impulsan al sistema

organizativo a no dar una respuesta conveniente a sus demandas y necesida-
des objetivas. Del mismo modo, se intenta también localizar los elementos
funcionales (los puntos fuertes del modelo de organización presente) con el
objetivo de preservarlos y, en la medida de lo posible, maximizarlos para
conseguir un mayor rendimiento de los mismos. El proceso de diagnóstico
se encarga de estudiar el cómo, el quién y el por qué de la situación actual
para encontrar las pautas que permitan mejorar el sistema organizativo. Es
en esta fase inicial donde tienen cabida una serie de etapas inherentes a cual-
quier proceso de investigación, por ejemplo: definición precisa del objeto de
estudio, formulación de un programa de actividades, establecimiento de hi-
pótesis de trabajo, recopilación de datos, análisis de los datos y conclusio-
nes. Especial atención merecen las técnicas más importantes para la reco-
gida de los datos; éstas son: la investigación documental, la observación, el
cuestionario y la entrevista.
Una vez superada la fase de diagnóstico se inicia la fase de propuesta
que, en función del marco definido en la primera etapa, diseña estrategias
orientadas a superar las deficiencias detectadas en el diagnóstico y a reforzar
los elementos positivos del sistema organizativo analizado.
De esta forma, la dicotomía diagnóstico-propuesta es el sistema de tra-
bajo más corriente utilizado por las unidades de auditoría operativa. La ma-
yor parte de las consultoras privadas (unidades de auditoría externa) utiliza-
ban este esquema básico de trabajo, mecanismo que también han seguido en
algunas ocasiones las unidades de auditoría interna.
Pero hay una serie de circunstancias que impulsan a pensar que la sencilla
y mecánica dicotomía diagnóstico-propuesta no es suficiente para que las
aportaciones de las unidades de auditoría operativa sean significativas. Hay
síntomas que corroboran esta afirmación: una buena parte de las organizacio-
nes que han solicitado los servicios a unidades de auditoría operativa, que se
han limitado a elaborar un diagnóstico y unas propuestas, no les han sido de
mucha utilidad los informes organizativos que han recibido. De hecho, está
bastante generalizada en las organizaciones la opinión de que los análisis or-
ganizativos "sólo sirven para guardar polvo en las estanterías de los despa-
chos de los altos cargos". De esta forma, es cada vez más usual que las unida-
des administrativas ante la inminencia de una necesidad de reorganización se
abstengan de solicitar los servicios a las unidades o empresas especializadas.
¿Qué es lo que está ocurriendo? En este sentido, parece ser que la literatura
especializada ha detectado que la dualidad diagnóstico-propuesta no resuelve
la mayoría de los problemas de las organizaciones analizadas (Beckhard, Ha-
rris, Greiner, Shein, Martínez Chávez, Blake, Srygley, Adams, etc.).
Las razones aducidas por estos autores para justificar la relativa inope-
rancia de la actividad auditora reducida a la elaboración de un diagnóstico y
una propuesta son las siguientes:
1. La necesidad de incrementar las actividades de los auditores. Es decir,

una vez definidas las propuestas los auditores también deberían participar en
la implementación de las mismas.
El hecho de que una vez presentada la propuesta, el auditor dé por aca-
bada su tarea y deje el proceso posterior al órgano auditado repercute negati-
vamente en dos aspectos:
a) Las propuestas son interpretadas libremente, o incluso ignoradas, por

el órgano auditado.
b) Las propuestas elaboradas por los auditores tienen una considerable
carga idealista (propuestas inaplicables), ya que, al no hacerse cargo
éstos de la implementación del nuevo sistema no tienen en cuenta su
necesaria aplicabilidad. De esta manera, surgen propuestas técnica-
mente muy correctas y acabadas pero de escasa operatividad en la rea-
lidad y en el contexto del órgano auditado.
2. La necesidad de ampliar el campo sobre el que se elabora el diagnós-

tico y las propuestas. Con independencia de que el objetivo central del análisis
de la auditoría operativa sea la estructura, los procedimientos, los recursos,
etc., éste debe combinarse con el análisis paralelo del resto de las variables
organizativas, ya que los elementos organizativos están muy interrelaciona-
dos y un cambio en uno de ellos genera impactos en el resto. En todo caso
hay un elemento que siempre debe tenerse en cuenta: los recursos humanos.
Y éste hay que contemplarlo, también, de una manera amplia tanto en su di-
mensión psicosocial como política (fuentes de poder y equilibrios de poder).
En este sentido, hay que tener en cuenta que la actividad del analista
organizativo no tiene sólo una repercusión técnica sino que también tiene
una repercusión social, ya que cualquier cambio organizativo modifica los
mecanismos psicosociales y los sistemas de poder y sus fórmulas de inte-
racción.
3. La auditoría operativa no puede ser sólo el resultado del diálogo entre
los auditores y los jefes administrativos sino que la participación debe am-
pliarse al resto de los actores con algún grado de participación en el proceso
de cambio. Por otra parte, tampoco puede ser el resultado de la decisión uni-
lateral de los auditores sino que en la reflexión deben participar el resto de
los actores, generando un diagnóstico y una propuestas negociadas y com-
partidas que busquen el más amplio consenso social.
La transparencia, el diálogo, la coparticipación y el consenso parecen ser

actividades y técnicas ineludibles si se tiene en cuenta que hay una pluralidad
de actores con posibilidades de influir sobre el proceso de cambio organizativo.

Estas influencias y demostraciones de poder se pueden manifestar en la reco-
gida de datos y en el proceso de elaboración del diagnóstico y de las propuestas
(como medio para orientar la actividad de los analistas) pero, sobre todo, se ma-
nifiestan en la fase de implementación del nuevo modelo organizativo.
Las fases de la auditoría operativa en el presente
Para superar estos tres obstáculos se han propuesto para la auditoría ope-
rativa las siguientes fases (figura 2.2):
Figura 2.2. Fases de la auditoría operativa.
— Fase de diagnóstico
— Fase de propuesta
— Fase de negociación de la propuesta
— Fase de control de la implementación

— Fase de evaluación.
La fase de elaboración del diagnóstico de la organización
La actividad de la auditoría operativa empieza cuando el núcleo estraté-

gico de un área determinada observa disfunciones de organización o resulta-
dos no satisfactorios y solicita los servicios a una unidad de auditoría.
El auditor hace un diagnóstico de la organización y se plantean dos pre-
guntas básicas: ¿cuáles son los resultados no deseados? y ¿cuáles son las
causas de estos resultados negativos?

El analista recoge toda la información necesaria para determinar la acti-
vidad y el soporte estructural, personal y material de la organización; loca-
liza los principales elementos disfuncionales (variables que no funcionan de
acuerdo con los planes establecidos por el área o de acuerdo con los criterios
de eficacia y de eficiencia).
La fase de diagnóstico incluye las siguientes subfases o técnicas:
1. Elaboración del plan de trabajo de la auditoría administrativa.

2. Técnicas de recogida de la información.
3. Elaboración de un diagnóstico integral.
4. Elaboración de un diagnóstico con una proyección psicosocial.
5. Elaboración de un diagnóstico con una proyección política.
6. Realización de un diagnóstico participativo.
1. Elaboración del plan de trabajo de la auditoría. Antes de iniciar una

auditoría operativa es necesario hacer una estimación del tiempo y de los re-
cursos necesarios para llevar a cabo esta actividad. En la etapa de elabora-
ción del plan de trabajo hay que definir exactamente el tiempo que requiere
la investigación, estimar este tiempo por fases, determinar los recursos hu-
manos que participarán, estimar los recursos materiales que han de utilizarse
y evaluar previamente los costes generales del estudio.
El plan de trabajo de la auditoría operativa agrupa un conjunto de etapas,
algunas de las cuales se pueden ejecutar simultáneamente:
a) Decidir el inicio del estudio.

b) Recoger la información básica.
c) Hacer la entrevista inicial y presentar el plan de trabajo.
d) Hacer entrevistas individuales con los responsables seleccionados.
e) Hacer una recopilación general de la información.
f) Realizar una encuesta específica a una muestra significativa del per-
sonal.
g) Analizar los datos.

h) Elaborar propuestas y conclusiones,
i) Editar y presentar el estudio.
2. Técnicas de recogida de la información. Son idénticas a las de la audi-

toría operativa tradicional: la investigación documental, la observación, el
cuestionario y la entrevista. De todos modos, hay que destacar otra técnica:
las reuniones de grupo.
3. Elaboración de un diagnóstico integral. Martínez Cha vez propone la

elaboración de un diagnóstico integral bajo la visión de sistemas:
"El modelo de diagnóstico integral bajo la visión de sistemas se ha diseñado para
presentar otra opción en la selección de modelos de diagnóstico para aplicar en la or-
ganización. La propuesta de diagnóstico se fundamenta en la visión de sistemas a fin
de auxiliar el cumplimiento del desarrollo administrativo. La selección de un modelo
de diagnóstico, la combinación de varios de ellos o la construcción de uno diferente,
dependerá del problema derivado del juicio del administrador y su conocimiento
acerca de las circunstancias de su trabajo, con el objeto de que el modelo por elegir
cumpla significativamente sus requerimientos y se integre el diagnóstico administra-
tivo de acuerdo con la visión de sistemas.
El modelo de diagnóstico integral bajo la visión de sistemas, permite generar in-
formación organizada para entender la situación esencial de una organización con un
mínimo de supuestos, sin perder de vista su contexto y su razón administrativa."
Es decir, teniendo en cuenta las múltiples interrelaciones entre los diferen-

tes subsistemas organizativos, una auditoría operativa no debe limitarse sólo al
estudio de la variable que considera esencial, sino que el diagnóstico debe te-
ner también en cuenta el resto de las variables organizativas. De esta forma, el
diagnóstico debe tomar en consideración la historia y el futuro de la unidad
que analiza, debe relacionarla con el medio que la rodea, etc. Por último, seña-
lar que las organizaciones, consideradas como creaciones humanas, están im-
pregnadas de la influencia de valores culturales; por lo tanto, el diagnóstico de-
berá contemplar la descripción de las pautas sociales que rigen en las
situaciones estudiadas. Este último punto nos acerca a la siguiente dimensión
del diagnóstico organizativo: el análisis de los elementos psicosociales.
4. Elaboración de un diagnóstico con una proyección psicosocial. Mu-

chas veces los problemas que se consideran en un principio como técnicos
tienen un carácter y unos orígenes humanos. En muchas ocasiones la varia-
ble crítica no es la estructura, o los procedimientos o la tecnología sino que
son los recursos humanos. Deficiencias en la estructura, en los procedimien-
tos, etc. no pueden ser más que un síntoma de un problema en alguna de las
variables psicosociales. Un diagnóstico preciso es tan importante en el desa-
rrollo organizativo como lo puede ser en la medicina. Cuanto mayor sea la
percepción de los problemas humanos esenciales de la organización, mayor

posibilidad habrá de diseñar e implantar estrategias para resolverlos, así
como reforzar las prácticas organizativas. De esta manera, la auditoría ope-
rativa siempre debe tener muy presente el conjunto de variables psicosocia-
les que se anunciarán en el capítulo 10. Hay que sondear el clima organiza-
tivo, el nivel de motivación y de satisfacción de los empleados públicos. Si
éstos son bajos hay que buscar las razones que impulsan esta negativa mani-
festación.
La perspectiva psicosocial en cualquier auditoría operativa es imprescin-
dible, ya que es el mecanismo que permite perfilar un diagnóstico real y am-
plio de la situación de la organización (hay que recordar que una organiza-
Figura 2.3. Etapas del diagnóstico.
ción no es sólo una combinación de elementos técnicos, sino que, sobre todo,
es un agregado social). Además, el conocimiento de las variables psicosocia-
les puede ser la base de una estrategia paralela de mejora en las condiciones
de los empleados públicos, que permita sortear la resistencia o el bloqueo a
las propuestas de mejora organizativa.
5. Elaboración de un diagnóstico con una proyección política. Es funda-

mental que el auditor desarrolle sus habilidades de diagnóstico para identifi-
car al poder, así como sus manifestaciones y comportamiento dentro de las
organizaciones; la incapacidad para hacer esto puede convertirlo fácilmente
en una víctima de la intriga política, pues una coalición de diversos actores
puede arruinar los esfuerzos mejor planificados para efectuar el cambio. El
auditor debe realizar durante el período de recogida de información una acti-
vidad suplementaria: trazar un mapa de fuentes de poder, de relaciones de
poder y de grupos o personas clave enfrentadas, así como las razones de es-
tas conflictivas relaciones. Para ello hay que partir de la base de que hay mu-
chos más actores con capacidad de influencia en un proceso administrativo
de los que en principio están legitimados para hacerlo. Se trata de buscar los
actores que faltan sin despreciar a ninguno de ellos por razón de categoría o
actividad. El diagnóstico de poder dentro de las organizaciones no es una
ciencia exacta, sino un arte bien modulado que depende de la capacidad de
percepción y del juicio del consultor. El poder rara vez es visible abierta-
mente y a menudo es muy sutil en sus diferentes formas de expresión. Para
encontrarlo el auditor debe ser una persona intelectualmente abierta, depen-
diendo su capacidad de su intuición y experiencia. De todos modos, existen
técnicas para recopilar información en la vertiente de poder. Las fuentes de

información básicas son las entrevistas, las observaciones y los datos de ru-
tina disponibles en los archivos. El poder se manifiesta en pequeños detalles.
Una fuente de información muy potente es recurrir al personal periférico
(por ejemplo a los subalternos) y al personal auxiliar los cuales suelen ser
muy transparentes a la hora de exponer el poder relativo de los jefes, de los
cargos intermedios y de los técnicos superiores. La búsqueda de los actores
que tienen a su alcance las distintas fuentes de poder que serán analizadas en
el capítulo 11 y la realización de un mapa de actores posicionándolos en fun-
ción de sus objetivos y privilegios pueden ser unas técnicas que permitan
elaborar con éxito este diagnóstico.
El diagnóstico del poder y el diagnóstico de las variables psicosociales
no son técnicas complementarias que permitan conseguir una auditoría exce-
lente sino que son técnicas necesarias e imprescindibles. Si no se tienen en
cuenta estas dos variables, jamás se llegará a hacer un buen diagnóstico so-
bre la situación de la unidad auditada.
Pero no sólo hace falta hacer un diagnóstico sobre el poder para llegar a
unas conclusiones organizativas acertadas, sino que también es necesario
para desarrollar con éxito las fases posteriores de la auditoría operativa. Si se
desea negociar la propuesta, hay que conocer previamente con quién nego-
ciar, es decir, hay que localizar los líderes informales y los actores clave, y si
se desea hacer un control de la implementación hay que conocer antes qué
actores apoyan el nuevo modelo y cuáles lo rechazan.
6. Realización de un diagnóstico participativo. Se trata aquí de que el

analista realice su actividad de forma transparente e invite a los miembros de
la unidad auditada a participar en el proceso de definición de problemas y de
definición de soluciones. Con este método se pretende alcanzar dos objeti-
vos básicos para conseguir un buen tránsito organizativo:
— Reducir al máximo la resistencia al cambio. Como se verá en el capí-

tulo 12 esto se consigue mediante la transparencia, la información y la
implicación de los distintos actores en el proceso de diseño del cam-

bio.
— Conseguir elaborar un diagnóstico más preciso mediante el aprove-
chamiento y la optimización de las distintas capacidades humanas.
Éste es un elemento que hay que tener muy en cuenta y de forma cu-
riosa nos acerca a un planteamiento que en el capítulo anterior segura-
mente resultó difícil de entender: la teoría del garbage can de Cohen,
March y Olsen, según la cual las soluciones y los problemas en las or-
ganizaciones públicas conviven en una papelera y el proceso de deci-
sión es el resultado de un encuentro semicasual de los problemas y de
las soluciones. De esta manera, se puede afirmar que en las mentes de
los miembros de la unidad auditada se encuentran todos los problemas
y todas las soluciones a estos problemas. Es evidente que un analista
organizativo por cualificado que sea no va a conocer mejor los proble-
mas que los propios miembros de la organización y lo mismo puede
decirse de las soluciones. Sólo los auditores pedantes o poco expertos
defenderían lo contrario. Esto significa que el auditor operativo no es
el que define los problemas y las soluciones de la unidad, sino el que
ayuda a clasificar y a conectar los problemas con las soluciones que
siempre han estado en la mente de los miembros de la unidad audi-
tada. Un buen auditor es el que transforma la papelera en un ordenado
archivo pero sin alterar substancialmente su contenido.
Sin lugar a dudas, estos dos argumentos son suficientes para justificar la
necesidad de elaborar un diagnóstico participativo. Otro tema en discusión
son las herramientas que se puedan emplear para conseguir esta participa-
ción. Todas ellas se centran fundamentalmente en una técnica: las reuniones
de grupo4
La fase de elaboración de la propuesta de organización
Una vez localizados los principales errores del sistema organizativo de la

zona auditada, se debe elaborar una estrategia de organización que permita
superarlos.
Conocida la naturaleza y las causas de las disfunciones, el auditor aporta
soluciones a los problemas planteados mediante la modificación de determi-
nados elementos estructurales, procedimentales, personales y materiales.
Dada la complejidad social y política de la organización es mucho más
práctico presentar las propuestas de manera flexible, de tal forma que se
pueda renunciar a alguna subpropuesta sin invalidar en términos generales la
propuesta; o bien presentar un conjunto de propuestas alternativas con sus
respectivas ventajas y desventajas y un posicionamiento por parte del auditor

de sus preferencias personales en virtud de sus criterios técnicos. Las pro-
4
La teoría del Desarrollo Organizativo es la que más ha profundizado en este tipo de técnicas. En-
tre ellas destacan: entrenamiento en sensibilidad o Grupo-T (aplicación de las dinámicas de grupo al
aprendizaje individual vía relaciones interpersonales y la retroalimentación respecto al impacto que la
conducta de uno provoca en la de los demás) del que surge el método grid-system; sistemas sociotécnicos
de Tavistock Institute of London (se refiere al cambio de actividades en una organización en función de
los requerimientos tecnológicos y de las relaciones sociales entre las personas que participan directa-
mente); investigación con retroalimentación (método que consiste en diagnosticar e intervenir en una or-
ganización mediante el uso de los cuestionarios) y el diagnóstico participativo mediante la metodología
del Stream Analysis. Algunas de estas técnicas no son simples métodos de elaboración de un diagnóstico
compartido, sino también técnicas de aprendizaje y de mejora organizativa.
puestas del tipo menú facilitan, en gran medida, los acuerdos sobre la líneas
básicas a seguir en el futuro.
La fase de negociación de la propuesta de la organización
La necesidad de incluir esta fase en el circuito de procedimiento de la au-

ditoría operativa se desprende de las cuestiones siguientes:
— La unidad auditada es la que aplica las propuestas del auditor opera-

tivo y, con o sin el control de los auditores, siempre puede modificar o
bloquear estas propuestas.
— La unidad auditada tiene una visión y unas expectativas propias res-
pecto a cómo debe ser el nuevo modelo de organización y a la manera
de aplicarlo.
— Un sistema organizativo está constituido por una compleja red de ac-
tores: subunidades, grupos y personas. Cada actor tiene sus propias
expectativas y cierta capacidad de influencia respecto al nuevo mo-
delo de organización.
El auditor organizativo no debe presentar simplemente una propuesta de

organización, sino que debe implicar y vincular a todos los actores de la or-
ganización y también convencerlos de las ventajas y de la viabilidad de la
propuesta.
El principal interlocutor es el núcleo estratégico del complejo organiza-
tivo; ahora bien, en el proceso de negociación también se debe tener en
cuenta al resto de los empleados. Las técnicas de localización de grupos y de
líderes informales simplifica esta tarea: no se debe negociar con todos los
trabajadores sino únicamente con los más representativos.
La negociación es una fase tensa y dinámica, en la que los diferentes ac-
tores de la unidad auditada se acercan al mundo de las ideas y de los modelos
técnicos de organización y en la que los auditores se aproximan a la realidad

social de la organización. Si esta etapa se supera con éxito, la fase de imple-
mentación de la propuesta tiene muchas posibilidades de alcanzar también
buenos resultados.
La fase de negociación tiene como objetivo eliminar los problemas de in-
comprensión, desviación o bloqueo durante la fase de la implementación de
la propuesta.
La técnica de la negociación debe centrarse en los puntos de desacuerdo
principales; éstos pueden ser: los hechos, las causas, las vías y los medios,
las metas, las opiniones, los intereses y el lenguaje.
Los primeros problemas que el auditor debe superar son los elementos
formales o tangenciales del sistema: el lenguaje. Deben cuidarse las opinio-
nes y la exposición de los hechos y de las causas, esta presentación debe ser
muy precisa y respetuosa y debe intentarse que se acomode al modo de pen-
sar de los interlocutores.
Respecto a las metas y a los objetivos, hay un punto importante de coin-
cidencia entre ambas partes: la búsqueda de más eficacia y eficiencia en el
sistema organizativo analizado. Esta circunstancia debe ser destacada
constantemente. De esta manera, se evitan todos los problemas derivados
del lenguaje, de las opiniones, de los mecanismos de exposición, de las
metas y objetivos. En este momento la discusión debe centrase en los me-
dios para poner en marcha el proceso de cambio y en los objetivos no coin-
cidentes.
La técnica de la negociación se basa en una serie de actitudes y de creen-
cias prácticas sin las cuales es difícil conseguir resultados positivos. Estas
actitudes son las siguientes:
— la negociación no significa imposición,

— no hay ganador ni perdedor,
— ceder no es perder.
La actitud del negociador debe ser flexible, paciente, ha de mostrar inte-

rés por todas las opiniones y capacidad para escuchar. Es preciso seguir el
procedimiento siguiente:
1. Preparar la negociación.
a) Fijar los objetivos del auditor.
b) Delimitar el marco de la negociación: contexto y posibles interfe-
rencias.
c) Identificar las partes participantes y sus posiciones teóricas.
d) Delimitar la naturaleza del desacuerdo: temas de negociación.
e) Establecer una estrategia para la presentación de las posiciones del
auditor: el lenguaje y el orden de las prioridades.
2. Negociar la propuesta.
a) Crear un buen clima.
b) Discriminar y superar los problemas accesorios.
c) Fijar la base del desacuerdo.
d) Determinar la mecánica de la negociación:
— Maximizar las ventajas técnicas de la propuesta de organización,
explicarlas detalladamente.
— Incidir en los puntos de contacto con las opiniones de los otros
actores (búsqueda de consenso).
— Elegir buenos argumentos, tanto respecto al fondo como a la
forma.
— Buscar vías y medios para enmendar o solucionar conflictos
eventuales.
3. Llegar a un compromiso como resultado positivo, fórmula aceptada

por todas las partes.
Incluir la fase de negociación entre las actividades de la auditoría opera-

tiva es un elemento innovador. Esta presencia se fundamenta en que, desde
una dimensión práctica, la negociación es un proceso presente en todas las
relaciones sociales. La negociación no se presenta en la auditoría operativa
como un proceso diferenciado (como, por ejemplo, los procesos de diseño o
de implementación) sino que su presencia es constante y aparece en todas las
fases del circuito auditor.
No debe sorprender que se proponga negociar soluciones y objetivos
que, para la mayoría de los auditores, son totalmente justos y correctos y
que, por lo tanto, no permiten ningún tipo de renuncia o de fragmentación.
Esta posición es poco realista y poco pragmática. Se debe tener en cuenta
que el objetivo de una unidad de auditoría es mejorar la organización de las
unidades que audita. Así pues, es mejor conseguir un 60 o un 70% de las mo-
dificaciones propuestas que no conseguir ninguna, que es lo que sucede
cuando se parte de posiciones maximalistas o inflexibles.
El único problema a la hora de negociar una propuesta organizativa re-
side en determinar los límites técnicos de la negociación, es decir, aquellas
propuestas técnicamente irrenunciables (ya que, sin éstas, el resto de las pro-
puestas no tienen sentido), o bien la fijación de un mínimo de modificacio-
nes organizativas que configuran el límite para que la reforma sea rentable
(figura 2.4).
La fase de control de la implementación
El control de la implementación es el proceso en que la unidad de audito-

ría está capacitada para iniciar y regular la conducta de las actividades para
que sus resultados se ajusten a las expectativas y a los objetivos diseñados.
La fase de control trata de asegurar que se consiga un nivel y un tipo de desa-
rrollo previsible.
La otra cara del mecanismo de implementación es el proceso de resisten-
cia, es decir, el contracontrol ejercido por determinados actores que persi-
guen objetivos diferentes a los establecidos.
Una vez aceptada la propuesta de organización, la maquinaria adminis-
Figura 2.4. Gráfico de negociación de las propuestas de organización.
trativa se pone en movimiento para ponerla en práctica. En la Administra-

ción pública, por mencionar uno de los ejemplos más complejos, se hace de
la siguiente manera:
1. Normativización: si la propuesta de organización varía o crea una si-

tuación regulada normativamente, se debe elaborar o modificar un de-

creto reestructurador y la orden que lo desarrolle.
2. Implementación: significa poner en práctica el programa, la norma de
organización; transformar materialmente la organización de acuerdo
con el programa de acción.
El auditor debe controlar el proceso de implementación para:
— Evitar desviaciones intencionadas que varíen los objetivos del pro-

grama reestructurador.
— Solucionar los problemas que se presenten durante el proceso de im-
plementación.

El control es el medio para la coordinación de actividades diversas dirigido
a la consecución de los objetivos. La función de control regula la producción
del sistema comparando el desarrollo real con el desarrollo que se espera.
Es preciso seguir el procedimiento siguiente:
1. Determinar los elementos previos:

a) Fijación de objetivos.
b) Fijación del tiempo.
c) Determinación del plan de implementación (objetivos por fases).
2. Buscar los indicadores que permitan ejercer el control:

a) Previsiones para medir, apreciar y comparar ya sea cuantitativa-
mente (volumen de producción, volumen presupuestario, número
de personal) o cualitativamente (índice de satisfacción-motivación,
cambios de estilo de dirección).
b) Delimitación de los mecanismos de retroalimentación: mecanismos
para obtener en cualquier momento la información necesaria.
3. Ejercer un control:
a) Observación continuada del proceso de implementación.
b) Comunicación constante con los actores participantes.
El objetivo es detectar las desviaciones en cuanto al plan establecido y

detectar los problemas concretos con la finalidad de encontrar la manera de
rectificar las actuaciones y de solucionar las contingencias. Cualquier ano-
malía debe detectarse al momento (retroalimentación inmediata), ya que es
más fácil ajustar desviaciones menores a medida que van apareciendo que
corregirlas posteriormente cuando son más amplias y profundas.
La fase de evaluación del proceso de cambio

de la organización
Esta fase parte de una posición retrospectiva: analiza el pasado para faci-
litar vías de acción para el futuro. La evaluación es, en este caso, la investiga-
ción sistemática del proceso de confección de una propuesta de organización
y de su aplicación.
Se estudian los efectos reales producidos por la reorganización. Estos co-
nocimientos se utilizan para efectuar, con más solidez y experiencia técnica,
nuevas auditorías y propuestas organizativas. De esta manera, se configura
una unidad de auditoría operativa y unos auditores cada vez más capaces téc-
nicamente.
Se evalúa todo el proceso y no sólo una parte de éste. Es decir: la fijación
de objetivos, el diseño del plan de trabajo, la recopilación de datos, la pre-
sentación del diagnóstico y la propuesta de organización, la negociación de
la propuesta y el proceso de implementación y control.
Es preciso seguir el procedimiento siguiente:
1. Buscar los indicadores que muestren el grado de eficacia (en relación

con el proceso auditor), de eficiencia (relación costes-beneficios del
programa), de satisfacción de los actores y el impacto sobre otros sub-
sistemas.
El grado de eficacia se puede determinar si se compara el modelo dise-
ñado con el modelo resultante. La eficiencia de la actividad de la audi-
toría se evalúa cuando se consideran las ventajas del programa de me-
jora de la organización (si éstas son cuantificables) y el coste global del
programa de auditoría operativa. El grado de satisfacción de los acto-
res se comprueba mediante entrevistas.
2. Identificar los puntos débiles (aquellos que no han resultado como se
esperaba) y los puntos fuertes (los que han funcionado tal y como se
esperaba o incluso mejor) del proceso de auditoría.
3. Una vez especificados los puntos fuertes y débiles, sus causas y conse-
cuencias, se deben incorporar estos conocimientos a la dinámica de
concepción teórica y práctica de la actividad de la unidad de auditoría
operativa. Se debe maximizar la utilización de aquellas técnicas o me-
didas que han resultado positivas y se debe modificar o minimizar la
utilización de las técnicas y de los procesos de trabajo con los que no
se han obtenido los resultados esperados.
Se debe tener en cuenta que todas las investigaciones de auditoría opera-

tiva no son idénticas, como tampoco las unidades que se analizan. Así, las
técnicas poco funcionales en algunas investigaciones pueden ser muy útiles
en otros estudios. Ahora bien, en condiciones parecidas (estructura de las
unidades y problemas similares), el conocimiento de los puntos fuertes y de

los puntos débiles mejora sucesivamente la calidad de la actividad de los au-
ditores.
¿ CUÁNDO REALIZAR UNA AUDITORÍA OPERATIVA

Y POR QUÉ?
La necesidad de realizar una auditoría operativa puede surgir tanto por
impulsos internos como externos a la organización. Pero en cualquier caso,
esta necesidad es más perentoria mientras más inestable y cambiante sea el
entorno en el que está inmerso la organización, ya que ésta necesitará redefi-
nir con mayor frecuencia su posición respecto a aquél.
Algunas de las razones más importantes para realizar auditorías operati-
vas pueden ser las siguientes:
Razones externas
a) Cambios en el marco legislativo

La liberalización o la desregulación cambian el entorno, convirtién-
dolo en menos previsible, ya que se sustituye una situación perfectamente
definida por unas leyes reguladoras por otra regida por las fuerzas de la
competencia.
La privatización de organizaciones públicas cambian la orientación de
las mismas, obligándolas a evolucionar desde un modelo burocrático a un
modelo orientado al servicio al cliente y a la eficiencia de las actuaciones.
La supresión de barreras comerciales obliga a la apertura de horizontes
de las organizaciones hacia unos mercados de competencia internacional en
lugar de unos mercados cerrados internos.
b) Fluctuaciones del mercado

Los ciclos económicos expansivos o recesivos obligan a las organizacio-
nes a adoptar estrategias diferenciadas y, por consiguiente, a cambiar su
orientación.
La innovación tecnológica puede convertir de forma repentina en obsole-
tas a empresas o sectores industriales enteros. De la misma forma puede ge-
nerar la aparición de nuevos mercados. La empresa debe adaptarse rápida-
mente a estos cambios.
Razones internas
a) Problemas de recursos humanos

La planificación de la sucesión en puestos directivos hace deseable la
consecución de transiciones suaves y la identificación de nuevos valores in-
ternos o fichaje de personal externo. La realización de una auditoría puede
ayudar significativamente en este proceso.
Algunas situaciones excepcionales como pueden ser la convalidación de
valoraciones del personal de la organización realizadas por consultoras ex-
ternas, la introducción de cambios en métodos de trabajo, etc. pueden ser
otras ocasiones de realización de auditorías operativas.
La búsqueda de nuevos talentos con la finalidad de ubicarlos en posicio-
nes directivas clave, sean en el ámbito de la casa matriz como en las sucursa-
les del extranjero, si las hubiere.
La resolución de problemas de comunicación motiva la realización de
una auditoría, tanto para diagnosticar los problemas como para corregir las
disfunciones.
En todos los casos es necesario contar con la estrecha colaboración del
departamento de recursos humanos.
Razones externas-internas
a) La compra, fusión o "joint-venture"

Es conveniente realizar una auditoría entre la firma de los acuerdos ini-
ciales de la operación y el final de la misma, con la finalidad de valorar la ca-
pacidad de gestión del equipo directivo copartícipe y analizar la posición
competitiva de la empresa. Si no se ha realizado en este momento puede ser
conveniente, de todos modos, una auditoría para decidir la continuidad o el
cese de la operación.
b) La reorganización de la empresa
Puede venir motivada por diferentes causas: un debilitamiento en el
equipo directivo, un cambio en la propiedad de la empresa, un cambio de es-
trategia o la creación de un nuevo producto. En cualquier caso, debe anali-
zarse y diagnosticarse la situación de la empresa para tomar las medidas
oportunas.
c) La emisión de ofertas públicas en mercados financieros

El éxito de una oferta pública radica, en buena parte, en la capacidad de
convicción de la empresa cara al mercado de su potencial de crecimiento. La
publicidad de los resultados de la auditoría operativa puede servir para anun-
ciar las ventajas competitivas de la empresa y el talento de sus gestores
actuales.
d) Las reestructuraciones
En situaciones críticas, las empresas suelen fijar un objetivo con un hori-
zonte a corto plazo, consistente en sostenerse durante un ejercicio y hacer
frente a las necesidades de liquidez. Las medidas genéricas suelen ser la re-
ducción de la estructura de costes, la mejora de la organización y la realiza-
ción de inversiones que garanticen su superviviencia.
La necesidad de una auditoría es doble, ya que interesa tanto al directivo
encargado de la reestructuración (que estará interesado en la identificación
de los problemas de la organización y en la valoración de su plantilla, espe-
cialmente de su equipo directivo) como a los acreedores de la empresa, espe-
cialmente los bancos, que estarán interesados en evaluar las posibilidades de
éxito de la reestructuración.
BIBLIOGRAFÍA
Lecturas recomendadas:
Hevia, E., 1989, Manual de Auditoría Interna. Enfoque Operativo y de

Gestión, Barcelona, Centrum.
Es la obra que, dentro del contexto español, ha iniciado el desarrollo del

enfoque de la auditoría operativa.
Mas, J., Ramio, C, 1992, Técnicas de Auditoría Operativa Aplicadas a la

Administración Pública, Barcelona, Comité Assessor de la Generalitat
de Catalunya.
Como texto que profundiza en determinadas fases y técnicas de la audito-

ría operativa y que acerca esta metodología a las organizaciones públicas.
Lecturas de referencia del capítulo:
Graig-Cooper, M., de Backer, P., 1994, Auditoría de gestión, Barcelona,

Folio.
Beckhard, R., Harris, R.T., 1987, Organizationals Transitions, Managing
Complex Change, 2a edición, Massachusetts, Wesley Publishing.
Blake, R.,R., Srygley, J., Adams, A., 1989, Change by Design, Massachu-
setts, Wesley Publishing.
Collorette, P, Delisle, G, 1988, La Planificación del Cambio. Las Estrate-

gias de Adaptación de las Organizaciones, México, Trillas.
Floyer, A., 1993, Cómo Utilizar la Mediación para Resolver Conflictos en
las Organizaciones, Barcelona, Ediciones Paidós.
Greiner, L.E., Schein, V.E., 1990, Power and Organization Development,
Mobilizing Power to Implement Change, Massachusetts, Addison-
Wesley Publishing.
Hayden, S., 1983, Auditoría Administrativa, en Michael et. al., Técnicas
para el Cambio Organizacional, México, McGraw-Hill.
Hevia, E., 1989, Manual de Auditoría Interna. Enfoque Operativo y de
Gestión, Barcelona, Centrum.
Lebel, R, 1990, El Arte de la Negociación, Barcelona, Ediciones CEAC.
Martínez Chávez, V.M., 1989, Teoría y Práctica del Diagnóstico Adminis-
trativo. Un Enfoque de Sistemas, México, Trillas.
Mas, J., Ramio, C, 1994, "La Auditoría Interna en la Administración
Pública. El Caso de las Auditorías Administrativas de la Generalitat de
Catalunya", en Auditoría Interna, núm. 37, Madrid, Instituto de Audi-
tores Internos de España, pp. 21-24
Metcalfe, L.; Richards, S., 1989, La Modernización de la Gestión Pública,
Madrid, MAR
Rodríguez Valencia, J., 1988, Sinopsis de Auditoría Administrativa,
5a edición, México, Trillas.
Townsend, R., 1985, Más Arriba en la Organización, Barcelona, Orbis.
United States General Accounting Office, 1993, Normes d'Auditoria del
Sector Public, Barcelona, Sindicatura de Comptes de Catalunya.

Capítulo 3
Modelo conceptual
de una organización
LAS PREGUNTAS BÁSICAS DEL ANÁLISIS

DE ORGANIZACIONES
El hilo argumental de este libro es dar los conocimientos y técnicas suficien-
tes como para que el analista pueda encontrar respuesta a las preguntas básicas
del análisis de las organizaciones, elaborar un diagnóstico a partir de las res-
puestas halladas y sobre ellas edificar sólidamente sus propuestas de cambio.
Las preguntas básicas a las que nos referimos son:
— Qué hace la organización, cuál es la razón de su existencia, qué fines per-

sigue: son los elementos que corresponden a la dimensión estratégica.
— Cómo consigue alcanzar estos fines, de qué forma se organiza: son los
elementos de la dimensión organizativa.
— Con qué medios cuenta para realizar sus actividades: son los elemen-
tos de la dimensión material o de recursos.

— Quiénes actúan en la organización, cuáles son sus relaciones de poder
y la motivación que los impulsa.
— Cuándo actúan, en qué momento del ciclo de vida se encuentra la or-
ganización.
Con ellas el analista puede satisfacer a su vez las preguntas que plantea la
auditoría operativa:
— Por qué, es decir, cuál es el diagnóstico de situación de la organización.

— Hacia dónde hay que encaminar la organización, esto es, cuál ha de
ser la propuesta organizativa, que incluirá las nuevas respuestas al
QUÉ, CÓMO, CON QUÉ, QUIÉNES y CUÁNDO.
La construcción de las propuestas organizativas necesitará el fundamento

del análisis de las dimensiones de la organización y de los elementos que la
componen. Cada uno de estos elementos irá apareciendo en los capítulos co-
rrespondientes de la parte II en los que se responderá:
— Cómo es el elemento, cómo se define y cuales son los conceptos básicos.

— Qué hacer, cuáles son las recomendaciones para conseguir un nivel
óptimo del elemento.
— Cómo hacerlo, esto es, algunas de las técnicas más apropiadas para
analizar y/o conseguir este nivel óptimo.
LA ELECCIÓN DE MODELOS DE ANÁLISIS:

UN RIESGO CALCULADO
La formulación de estas preguntas no es del todo inocente, ya que orien-
tará la elección del modelo de análisis de la organización.
El modelo de análisis es una referencia que nos permitirá aprehender las
diferentes dimensiones de la organización de una manera estructurada. Or-
denará la información con unos criterios que facilitarán el diagnóstico y las
recomendaciones posteriores. Sin un modelo previo, sin una teoría, la nume-
rosa información que genera una organización carece de coherencia y se pre-
senta sólo como una vasta colección de datos sin relación entre sí.
Pero adoptar un modelo de análisis determinado, de manera sistemática y
rígida también entraña sus riesgos. Destacamos los dos riesgos más importan-
tes: el primero, concentrar excesivamente la atención, los esfuerzos y las apti-
tudes de analista en obtener los datos que permitan "llenar el modelo" en lu-
gar de centrarse en los problemas organizativos que hay que resolver, con lo
cual es probable que no se consigan los datos verdaderamente relevantes; el

segundo, que el modelo escogido se adapte mal a los problemas organizativos
que deben resolverse y/o a los actores de la organización con los que hay que
tratar. No existen modelos privilegiados. Hay que estar dispuesto a acomodar
los esquemas de análisis a cada uno de los estudios que realicemos.
Para minimizar estos riesgos, el modelo que proponemos es extremada-
mente sencillo y genérico. Cumple con su misión estructuradora pero sin li-
mitar nuestra capacidad de maniobra, permitiendo la incorporación progre-
siva de la experiencia adquirida y de nuevas técnicas.
Si se nos permite la metáfora, el modelo de análisis hará las veces de brú-
jula de nuestra singladura por la organización, marcará nuestro norte, pero ire-
Modelo conceptual de una organización 53
mos variando el rumbo cada vez que sea necesario, basándonos en nuestros
conocimientos e intuiciones de buenos marinos (organizativos) para aprove-
char los vientos favorables que nos lleven a buen puerto. E incluso deberemos
de estar dispuestos a prescindir de la brújula y a orientarnos mediante las estre-
llas si es preciso.
MODELO CONCEPTUAL DE LA ORGANIZACIÓN

Este es el momento más delicado en el proceso de análisis de una organi-
zación: la elección del modelo de análisis. Recordemos que el objetivo final
del proceso de auditoría será detectar los problemas de la organización y
proponer las soluciones pertinentes.
El modelo escogido tendrá que permitir como mínimo:
— Comprender globalmente la organización.

— Comprender los problemas de la organización.1
— Privilegiar la observación dinámica de la organización, las tendencias
históricas, completándola con instantáneas estáticas.
El modelo que proponemos descompone a la organización en tres niveles

superpuestos: el nivel estratégico, político o conceptual, el nivel organi-
zativo o de pilotaje y el nivel físico, material o de recursos. El modelo se
complementa con unas condiciones de funcionamiento que vienen dadas
por las relaciones de poder y motivación de los actores de la organización
y por el momento organizativo, que indica en qué etapa de la evolución se
encuentra la organización estudiada. Cada uno de estos niveles contiene
unas variables clave cuyos valores nos dan una medida del estado del nivel y,
por consiguiente, nos permiten realizar un diagnóstico organizativo, cono-
cido el estado del resto de los niveles.
Es esencial que el análisis de la organización se haga en la secuencia ni-
vel estratégico, nivel organizativo y, finalmente, nivel de recursos, sin inver-

tir o variar esta lógica. De no hacerlo así es más difícil, sino imposible, la
comprensión de la organización y de sus problemas.
El modelo que proponemos responde a las 5 preguntas básicas del análi-
sis de organizaciones: QUÉ, CÓMO, CON QUÉ, QUIÉNES Y CUÁNDO.
1
Es conveniente hacer una observación: los "problemas de la organización" no existen por sí mis-
mos, sino que se definen en relación a la finalidad, los objetivos y la estrategia de la organización y sus di-
rectivos. Un aparente "problema" de gestión de personal como puede ser el incumplimiento de un horario
laboral rígido no es tal problema si la estrategia de la empresa contempla una gran flexibilidad horaria
como medio de incentivar a sus empleados. El modelo de análisis, por tanto, ha de permitirnos sobre todo
la comprensión de la organización; sólo después podremos detectar los verdaderos problemas.
Figura 3.1. Los tres niveles conceptuales de una organización.
NIVEL ESTRATÉGICO
El análisis del nivel estratégico responde a la pregunta Qué. Permite co-
nocer la finalidad de la organización, sus misiones, objetivos, estrategias,
etc., es decir, una comprensión global. Sólo sabiendo con claridad la razón
de ser de la organización, se podrá comprender posteriormente cómo se han
estructurado los dos niveles siguientes y se podrán realizar las observaciones
más pertinentes.
La información de nivel estratégico se ha de conseguir en los niveles je-
rárquicos más elevados de la organización, ya que es de éstos de donde ema-
nan las directrices estratégicas. Nos permite situar a la organización, sus re-
tos, su evolución hasta el momento actual, el entorno en el que se mueve. Así
mismo, nos sirve para identificar cuál es el posicionamiento de la alta direc-
ción respecto a dos variables básicas: misiones y estructura. ¿Se considera
que las misiones actuales de la organización han de mantenerse o por el con-
trario se han de cambiar? ¿Se tiene la intención de mantener la estructura ac-
tual o se desea alterar, sea aumentándola o reduciéndola? Dicho de otra ma-
nera, hay que saber si se quiere seguir haciendo lo mismo o, por el contrario,
hacer algo nuevo y/o si esto se quiere hacer con la estructura actual u otra di-
ferente.
Según sean las respuestas, obtendremos un posicionamiento de la alta di-
rección y daremos un enfoque determinado al estudio o auditoría. Veamos
las cuatro posibilidades o enfoques que se obtienen al combinar las dos alter-
nativas para cada variable. Para cada enfoque damos una especie de lema
que lo caracteriza de forma sencilla.
Misiones
Constantes Variables
Estructura Constante Enfoque productivista (1) Enfoque de reconversión (3)
"Hacer más de lo "Hacer otra cosa con lo

mismo con lo mismo" mismo"
Variable Enfoque de reingeniería: Enfoque abierto

"Downsizing" o creativo (4)
o "Upsizing"(2)
"Hacer otra cosa con otros"

"Hacer lo mismo pero
de otra manera"
Si se quiere proceder a un cambio pero manteniendo constantes las mi-

siones y la estructura, es pertinente adoptar un enfoque productivista consis-
tente en aumentar el rendimiento de los sistemas ya existentes. Es el enfoque
más sencillo y que permite aplicar más ampliamente técnicas de tipo cuanti-
tativo. Las propuestas irán orientadas a modificar los métodos de trabajo y a
introducir una serie de incentivos y controles de rendimiento.
Si se quieren mantener las misiones pero cambiar la estructura, habrá que
adoptar un enfoque de reingeniería. Habrá que rediseñar los sistemas aten-
diendo a las especificaciones de mayor o menor tamaño de la estructura
("upsizing" o "downsizing") e introducir simultáneamente enfoques de pro-
ductividad.
Estos dos enfoques son a nuestro entender los de más fácil manejo en
tanto en cuanto no hay un cambio en la razón de ser de la organización, tan
solo en la forma y los medios para hacerlo. Las ideas para llevar a cabo el
cambio en estas condiciones pueden provenir de toda la organización.
Si se quiere mantener la estructura pero no las misiones, se ha de adoptar un
enfoque de reconversión, en el cual la atención y las propuestas estén centradas
en los cambios necesarios para que los sistemas actuales se adapten a las nuevas
misiones. Los enfoques productivistas se pueden introducir pero muy en se-
gundo término, ya que no se puede esperar a corto plazo que un sistema dise-
ñado para una misión se adapte a otra distinta y por añadidura sea eficiente. La
información necesaria provendrá de la alta dirección, mientras que del resto de
la organización nos interesará sobre todo la flexibilidad al cambio de misiones.
Finalmente, si se quieren cambiar tanto las misiones como la estructura,
habrá que adoptar un enfoque abierto, en el sentido de que serán principal-
mente los integrantes de la organización los que aportarán ideas y propuestas.
Las variables principales del nivel estratégico son:
— Finalidad.
— Misiones.
— Políticas.
— Objetivos.
— Estrategias.
— Programas.
— Previsiones.
— Clientes.
— Servicios.
— Marco legal.
A continuación damos las definiciones de las variables básicas junto con

ejemplos aclaratorios referidos a una empresa de construcción.
Finalidad. Es la razón última que justifica la existencia de una organiza-

ción. Por ejemplo construir infraestructuras de comunicación (en esta defini-
ción podríamos incluir carreteras, autopistas, líneas férreas, etc.)
Misiones. Son la primera concreción de la finalidad. Por ejemplo, cons-

truir carreteras y autopistas (ya hemos concretado, puesto que limitamos el
concepto de infraestructuras de comunicación a carreteras y autopistas).
Políticas. Son la jerarquización de las misiones, es decir, dar prioridad a
unas misiones sobre otras según unos criterios. Por ejemplo, construir prefe-
rentemente autopistas antes que carreteras.
Objetivos. Son la expresión cuantificada de un resultado deseado. En su

definición debe contenerse QUÉ se quiere, CUÁNTO se quiere, CUÁNDO
se quiere y CON QUÉ COSTO. Por ejemplo, construir una autopista en la
zona X, en el plazo de dos años y con un presupuesto de Y miles de millones.
Estrategia. Es la manera en que se cumplen las misiones, cómo se consi-

guen los objetivos. Por ejemplo, la empresa puede seguir la estrategia de
subcontratar al máximo las fases de construcción de la autopista.
Programas. Son las definiciones exhaustivas de los objetivos y priorida-

des, de las secuencias de actividades a realizar, de las etapas a cubrir, de los
recursos a dedicar... etc. Por ejemplo, la descripción completa del proyecto
de construcción de la autopista utilizando la técnica PERT (Program Evalua-
tion Review Technique).
Previsiones. Son las informaciones que sirven para conocer con una pro-
babilidad elevada los acontecimientos futuros antes de que se produzcan de
manera efectiva. Existen muchas técnicas de previsión, tanto cualitativas
como cuantitativas. Una previsión ha de incluir la característica o variable a
prever, el valor previsto de la variable y el plazo en que tendrá este valor. Por
ejemplo, se prevé que en el plazo de 3 años (plazo) el precio del material de
construcción (variable) se incremente en un 20 % respecto al precio actual
(valor de la variable).
Clientes y Servicios. La empresa fabrica unos productos y/o presta unos

servicios que tienen un destinatario que los adquiere o disfruta, que son los
clientes (cuando este destinatario los adquiere o usa voluntariamente, esco-
giendo entre otros) o usuarios (cuando los adquiere o usa sin posibilidad de
elección).
Los clientes o usuarios evolucionan, así como sus necesidades y lo
mismo ocurre con los productos y servicios. La organización debe adaptarse
a esta evolución. Es conveniente diferenciar entre las necesidades objetivas
de los clientes/usuarios, que vienen definidas por las misiones de la organi-
zación y las expectativas de los individuos, que pueden caer fuera del ámbito
de las misiones propiamente dichas.
Marco legal o normativo. Conjunto de leyes y reglamentos externos que

regulan el campo de acción y el comportamiento de la organización. Por
ejemplo, en una organización pública las leyes delimitan cuáles son sus
competencias, sus funciones, su organización interna y su funcionamiento.
El análisis de este nivel ha de mostrarnos si las misiones, políticas, objeti-
vos, etc., existen como tales en la organización, si son conocidos, si están de-
finidos formal y claramente, si su formulación se hace teniendo en cuenta no
sólo las necesidades internas sino también y, sobre todo, las de la clientela, y
si se cumplen razonablemente.
NIVEL ORGANIZATIVO
El análisis del nivel organizativo responde a la pregunta Cómo. Se trata
de averiguar cómo las misiones se concretan en una estructura orgánica, en
unos procedimientos, en unas actividades que permiten su cumplimiento.
Las variables principales del nivel organizativo son:
— Funciones, actividades y procesos.

— Estructura orgánica.
— Estructura de responsabilidades.
— Cultura.
— Sistemas de información y comunicación.
Funciones, actividades y procesos. Los tres conceptos, que veremos con

amplitud en un capítulo posterior, hacen referencia al trabajo que realiza la
organización para alcanzar sus objetivos. Las funciones expresan aquello
que se ha de hacer permanentemente; las actividades, los trabajos concretos
en que se desagregan las funciones; los procesos, las secuencias lógicas que
deben seguir las actividades en su ejecución.
Las funciones constituyen el elemento de enlace entre el nivel estratégico y
el nivel organizativo. Han de estar asociadas inequívocamente a los productos y
servicios definidos en el nivel estratégico. Por su carácter permanente, sólo jus-
tifican su existencia si tienen como consecuencia un producto o un servicio.
Estructura orgánica. Hace referencia a cómo está dividido y posteriormente

coordinado el trabajo de la organización; aspectos que se concretan en el orga-
nigrama, con sus unidades relacionadas jerárquicamente. Los rasgos más evi-
dentes los constituyen el número de niveles jerárquicos existentes y la amplitud
o spans de control de cada unidad de que se compone el organigrama.
Estructura de responsabilidades. Los procesos llevan ligados unos obje-

tivos, cuyo cumplimiento depende tanto de los que los ejecutan como de
quien toma las decisiones. La estructura de responsabilidades es un mapa
que indica cuál es el grado de responsabilidad en la toma de decisiones en
cada nivel jerárquico del organigrama.
Cultura organizativa. Es un concepto de difícil aprehensión por el hecho

de englobar diferentes variables no siempre tangibles aunque con una exis-
tencia totalmente real. Puede entenderse como el conjunto de costumbres,
conocimientos, valores, formas de relación de los miembros de una organi-
zación en un momento dado.
Sistemas de Información y Comunicación. Hacen referencia a los siste-

mas que intercambian información entre los sistemas operativos de la orga-
nización (aquellos en los que se realizan las operaciones que dan lugar a la
fabricación de productos y/o prestación de servicios) y los sistemas de pilo-
taje (aquellos que deciden el comportamiento de la organización teniendo en
cuenta sus medios y la situación del entorno). Los sistemas de información
se consideran en un sentido amplio, no sólo referidos a información interna,
sino también a información externa.
NIVEL DE RECURSOS
Responde a la pregunta con qué. Si el nivel estratégico es el "alma" de la
organización, en tanto que le da la finalidad de su existencia, y el nivel orga-
nizativo es la "mente" que ordena y racionaliza las necesidades de la organi-
zación, el nivel de recursos es el "cuerpo", es lo que se ve a primera vista
cuando se analiza una organización.
En este nivel las variables clave son:
— Recursos humanos.
— Recursos materiales.
— Recursos financieros.
— Recursos de conocimiento.
Recursos humanos. Considerados en las dimensiones de administración

(visión clásica) y de gestión (visión actual), esto es como un recurso con un
valor predeterminado e invariable del que se obtiene un rendimiento (visión
de administración) y como un elemento clave de la organización cuyas po-
tencialidades son amplias y que se pueden hacer aflorar con los medios apro-
piados (visión de gestión).
Los recursos humanos son el nexo entre el nivel de recursos y el nivel or-
ganizativo por medio de la estructura, que pertenece al nivel organizativo.
Los recursos humanos ocupan la estructura y la materializan.
Recursos materiales. Hacen referencia tanto a los medios habituales: lo-
cales, equipos, etc. como a los recursos informáticos en particular, que mere-
cen ser tratados como un caso aparte sobre todo en organizaciones prestado-
ras de servicios y cuya materia prima es la información.
Recursos financieros. Básicamente se refiere a los presupuestos a lo largo

de un período suficientemente extenso como para determinar cuáles son las
áreas de la organización a las que se da importancia y cuáles son las políticas
(de formación, de inversión, de funcionamiento, etc.).
Recursos de conocimiento. Se refiere al conjunto de información rele-

vante para la organización (información sobre ejecución de los procesos, en-
torno, experiencias, etc.) que se encuentra almacenada en sistemas (archivos,
bases de datos) o en los propios miembros de la organización (experiencia,
formación, etc.).
BIBLIOGRAFÍA
Lecturas recomendadas
Mas, J.; Ramio, C, 1992, Técnicas de Auditoría Operativa Aplicadas a la

Administración Pública, Barcelona, Generalitat de Catalunya.
Lecturas genéricas
Del Alcázar, C; Alvarez, J.M.; 1992, Implementación de la estrategia,

Madrid, Servicio de Publicaciones Económicas.

Segunda parte
NIVELES DE ANÁLISIS
DE UNA ORGANIZACIÓN
Capítulo 4
Entorno y estrategia
INTRODUCCIÓN
El análisis de una organización requiere un paso previo consistente en
determinar su posicionamiento respecto al medio ambiente en el que se en-
cuentra, denominado también entorno.
El entorno tiene unas características propias que influyen en la organiza-
ción. A veces la misma existencia de una organización no es más que una res-
puesta a las necesidades surgidas del entorno. En la mayoría de las ocasiones,
como mínimo, la organización se adapta a las características del entorno.
A esta manera de proceder en el análisis la denominamos lógica de posicio-
namiento previo. Creemos que es la más conveniente para el analista porque da
un contexto a los aspectos significativos del análisis de las organizaciones.
Veamos un caso concreto de la utilidad del estudio del entorno. El cono-
cimiento previo de cómo son los modos de vida de los habitantes de las ciu-
dades, caracterizados por una tendencia a vivir solos o en núcleos familiares
muy reducidos, una escasez crónica de tiempo y una aversión y/o incapaci-
dad para la realización de las tareas domésticas más elementales nos permi-
ten deducir una serie de necesidades que podrán ser satisfechas por organiza-
ciones especialmente creadas a tal efecto, por ejemplo, las empresas de
planchado de ropa a domicilio.
Una vez posicionada la organización en su entorno habrá que considerar
los aspectos estratégicos, aquellos que nos informan de la "dirección" que ha
tomado la organización en sus actuaciones y su justificación.
Finalmente, deberemos contar con unas referencias de cuáles son las re-
glas de juego generales a las que se debe someter la organización, reglas que
tanto pueden ser externas como internas. Es lo que definimos como el marco
normativo o marco legal.
Entorno y estrategia 65
Sólo entonces estaremos en condiciones de introducirnos en el análisis de
los componentes de la organización con suficiente conocimiento de causa, po-
dremos realizar nuestro diagnóstico y elaborar unas propuestas con sentido.
ENTORNO
Definición de entorno
El entorno es la parte del "mundo exterior" a la organización que influye

en ésta. Es el campo en el que las. organizaciones actúan, del que reciben in-
fluencias variadas y su principal activo: los clientes.
No todo lo que es externo a la organización es el entorno. El entorno es
sólo una porción de ese "exterior". De una manera rigurosa diremos que el
entorno de una organización lo constituye el conjunto de las variables exter-
nas, no controlables por la organización, que son relevantes para comprender
el funcionamiento de las variables internas.
No siempre es fácil definir los constituyentes del entorno. En un pasado
bastante reciente podía asimilarse este concepto a una zona geográficamente
próxima a la organización. El entorno se entendía como un sinónimo de "lo-
cal" puesto que se pensaba, y con bastante razón, que sólo lo próximo física-
mente tenía capacidad de influir en la organización. Además, algunas de estas
variables del entorno podían, con el tiempo, pasar a ser controladas en mayor o
menor grado por las organizaciones si éstas adquirían el suficiente poder o ca-
pacidad de influencia. Pensemos por ejemplo en una empresa que consigue
que su producto tenga un impacto tal en el mercado que se convierta en un re-
ferente cultural (un refresco de cola o unos pantalones vaqueros) o en otra que
altera las condiciones de la demanda por medio de comisiones distribuidas en-
tre sus compradores potenciales.
En la actualidad el concepto de entorno se ha ampliado. Para muchas or-
ganizaciones, el entorno tiene un alcance mundial, puesto que las acciones de
otras organizaciones ubicadas en países lejanos tienen un impacto medible

sobre ellas. El desarrollo vertiginoso de las telecomunicaciones y el abarata-
miento de los costes de transporte han hecho posible este milagro (o maldi-
ción, según se mire). Este fenómeno de internacionalización obliga a invertir
gran cantidad de recursos para captar la información proveniente de un en-
torno cada vez más extenso e influyente.
Un efecto antitético a la internacionalización es el de la tendencia al loca-
lismo y a la fragmentación, es decir, al desarrollo de fuerzas, modas, hábitos
etc., cuyas características más importantes son que nacen y crecen en un ám-
bito geográfico relativamente reducido, se circunscriben en este ámbito y ad-
quieren un carácter diferencial. Probablemente, el localismo se explique ma-
yormente como una reacción a la inseguridad y la amenaza real de pérdida de
identidad originada por la avalancha incontrolable de influencias globales. Al
igual que sucede con los individuos, las colectividades reaccionan aferrándose
a lo más próximo, a lo esencial o a lo más conocido, reordenando su vida en
función de estos parámetros, que están en el ámbito estrictamente local (enten-
diendo local en términos de proximidad geográfica, moral o mental, etc.).
La combinación internacionalización-localismo
Un ejemplo del fenómeno combinado de internacionalización-localismo lo en-

contramos en el comportamiento de los individuos ante los medios de comunicación
de masas. No hace falta señalar el éxito que tienen las cadenas televisivas dedicadas
a la difusión de noticias mundiales. El televidente recibe el impacto casi instantáneo
de las noticias, sea donde sea el momento y el lugar del planeta donde se produzcan,
participando hasta la saturación como espectador del acontecer diario de todo lo
que ocurre. Es la materialización del concepto aldea global, de Marshall McLuhan,
tantas veces citado por los expertos en medios de comunicación. El mundo entero
convertido en aldea, en el sentido que, como en las aldeas, se sabe rápidamente todo
acerca de cualquier cosa que afecte a sus moradores.
La ventaja del mundo convertido en aldea global consiste, presuntamente, en
que se consigue la capacidad para actuar con rapidez y eficacia ante cualquier pro-
blema allí donde se produzca. Pero la realidad es que el intenso bombardeo informa-
tivo acaba por insensibilizar al receptor. Saturado de información, frustrado por la
imposibilidad de atender y comprender suficientemente los mensajes que recibe, de
relacionarlos para encontrarles algún sentido y de conectarlos con su realidad inme-
diata y consciente de no tener apenas capacidad de poder cambiar la realidad de la
que está permanentemente informado, acaba por reaccionar. La reacción es conse-
cuente: atender únicamente la información de carácter local, que es la más digerible
y la que de alguna manera relaciona con su vida, cerrándose a la información de ám-
bito más lejano, otorgándole una categoría de anécdota, de espectáculo audiovisual,
independientemente de que se trate de un festival, un terremoto o una guerra.
Ños encontramos pues con el concepto de aldea global pero con otra acepción.
En efecto, el mundo entero se convierte en una aldea, pero en el peor de los sentidos
de la palabra: sólo interesa verdaderamente lo que sucede en el ámbito más inme-
diato (el ámbito local o aldeano) porque es lo que se entiende mientras se es incapaz
de trascender más allá de este ámbito.
Otro ejemplo de combinación internacionalización/globalización-localismo lo
constituye las actuaciones de las organizaciones. Las actuaciones siempre son locales
porque se producen en ubicaciones geográficas concretas, en mercados específicos,

más o menos diferenciados entre sí. Incluso si pensamos en una multinacional exten-
dida por todo el planeta que decide comercializar un único producto diseñado a par-
tir de las demandas promedio de los clientes mundiales, un automóvil por ejemplo,
deberá tener en cuenta las peculiaridades de cada mercado para que este producto se
venda bien. Deberá adaptar algunas características del producto como pueden ser las
motorizaciones, los acabados, la denominación del modelo, etc. o simplemente la cam-
paña publicitaria a cada uno de los mercados. Es decir, deberá actuar localmente a
partir de un producto diseñado con alcance mundial. La unión de los conceptos de
globalización y localismo se sintetiza muy bien en la sentencia «Piensa global y actúa
localmente» tan difundida en la actualidad por los expertos en análisis estratégico y
competitivo. La elegancia y sencillez de este aforismo no evidencia la dificultad de lle-
varlo a la práctica, especialmente, para las organizaciones de pequeñas dimensiones y
no habituadas a moverse más allá de su ámbito local y con unos recursos limitados.
Ya vemos pues, que el concepto entorno no es en modo alguno simple.
Encierra una complejidad insospechada y, sobre todo, es difícil de aprehen-
der. Si extendemos sus límites más allá de lo necesario puede que perdamos
muchas energías analizando variables superfluas, mientras que si lo restrin-
gimos en exceso, podemos obviar variables relevantes que influyan decisiva-
mente en el desarrollo de la organización.
Elementos de análisis del entorno
El análisis del entorno debe abordarse teniendo en cuenta primero su am-

plitud. ¿Qué aspectos de la realidad abarca el entorno? En un análisis macro
podemos distinguir seis aspectos, del más general al más particular o pró-
ximo a la organización: 1
— La economía.
— El gobierno/el marco legal.
— La cultura.
— La tecnología.
— El mercado.
— El sector.
Veamos, a grandes rasgos, cuál es el contenido de cada uno de los aspectos.
Economía. Incluye los indicadores de tendencia de la economía (infla-

ción, poder de compra, nivel de gasto público, inversión en infraestructura),
los costes de los productos y materias primas y los indicadores demográficos
(tasas de crecimiento de la población, disponibilidad de mano de obra).
Mercado. El análisis se enfoca en las características demográficas (seg-

mentación por edades, esperanza de vida), en los estilos de vida y su evolución
(por ejemplo, el trabajo de los dos miembros de un matrimonio y la tendencia a

disponer cada vez de menos tiempo libre), en las actitudes de consumo (un
mercado exigente con el etiquetaje de los productos y con una preferencia ha-
cia los productos "ecológicos") y en el posicionamiento frente al ahorro.
Sector . Con este término se designa al área de actividad de la organiza-

ción y sus participantes. Su análisis constituye un capítulo aparte debido a la
profundidad con que se debe acometer. El análisis del sector incluye la situa-
1
OIT, 1973, La empresa y los factores que influyen en su funcionamiento, Ginebra, Organización
Internacional del Trabajo.
ción estática y las tendencias, los competidores, los competidores potencia-
les, los sustitutivos, los clientes y los proveedores.
Gobierno/Marco legal /Política. Hace referencia al entramado legal de

leyes, reglamentos y regulaciones diversas así como las políticas (fiscal,
inversora, industrial, etc.) o las tendencias ideológicas y/o la estabilidad po-
lítica. De una forma sistematizada citaremos la política nacional e interna-
cional, la política específica de seguridad, la política social y las preocupa-
ciones ecológicas.
Cultura. Contempla los aspectos de índole social como pueden ser las
modas, los valores dominantes, las tradiciones o patrones culturales respecto
a cuestiones básicas como son la familia, la igualdad de sexos, el respeto in-
terracial, el trabajo, el dinero, etc.
Tecnología. Hace referencia a aspectos como los procesos de producción

y servucción disponibles, los costos y beneficios de las alternativas, la obso-
lescencia y, de manera específica, todo aquello que hace referencia Ú la tec-
nología de la información.
Recomendaciones referidas al análisis del entorno
Cada uno de los seis aspectos tiene tres dimensiones. La primera se re-
fiere a la profundidad de análisis, o qué variables se consideran de cada as-
pecto. La segunda se refiere al alcance geográfico, esto es qué variables de-
ben considerarse más allá del ámbito local de la organización y cuáles no. La
tercera se refiere a su proyección en el tiempo, es decir, a si se trata de varia-
bles coyunturales (temporales) o estructurales (permanentes). Por último
hay que determinar qué aspectos son prioritarios en el análisis del entorno.
Evidentemente, mientras más amplias sean estas dimensiones, mayor cono-
cimiento tendremos de la realidad pero también será mayor el coste de su ob-

tención tanto en recursos como en tiempo. Si bien no se trata de determinar
aquí los niveles de profundidad necesarios en cada caso, sí que pueden esta-
blecerse las prioridades que básicamente se concentran en analizar la econo-
mía, el mercado y el sector, en un primer nivel, el marco legal/política del
gobierno en un segundo nivel y la cultura y la tecnología en tercer y último
nivel. Hacemos la salvedad de que este orden no es invariable. Según el tipo
de actividad de la organización puede ser necesario alterarlo. Por ejemplo,
una empresa de informática ha de considerar los aspectos tecnológicos en un
lugar prioritario, dada la rapidez con que se alcanza la obsolescencia tecno-
lógica en este sector. O una empresa de consulting que quiera especializarse
en servicios para la Administración Pública ha de seguir con especial interés
la evolución del marco legal y las políticas del gobierno.
La contraposición organizaciones publicas-organizaciones

privadas
Las organizaciones públicas tienen unas características específicas que

las diferencian de las organizaciones privadas:
— El marco legal tiene una gran importancia en tanto que no sólo las
condiciona externamente sino que lo hace también internamente. Un
ejemplo inmediato es la ley de la función pública, que regula minucio-
samente las relaciones laborales dentro de las organizaciones públi-
cas; leyes que no existen más que de una manera mucho más general
en las empresas privadas.
— El ámbito de actuación del organismo público viene definido estatuta-
riamente. No puede ser escogido en función de los potenciales benefi-
cios que se espere obtener como sucede en las organizaciones priva-
das. Una organización privada estudia los mercados y se inserta en
aquellos donde espera obtener un beneficio, preferiblemente cre-
ciente. La organización pública se crea donde hay una necesidad so-
cial y su creación es fruto de una decisión política.
— Existen unos privilegios y posibilidades coercitivas inusuales en el sec-
tor privado, que derivan no solamente de la dimensión de la organiza-
ción sino del respaldo que ofrecen las leyes. Por ejemplo, en el ámbito
español una organización pública puede sobrepasar con facilidad una
plantilla de 100.000 personas mientras que una organización privada
potente difícilmente llegará más allá de las 30.000, siendo lo normal
que esté muy por debajo de las 10.000. Las organizaciones públicas
proponen leyes que son promulgadas por el gobierno y que pueden
obligar por igual a las organizaciones públicas y privadas; las organiza-

ciones privadas no tienen esta capacidad de propuesta.
— El control jurisdiccional es permanente en todas las actuaciones públicas
y es obligatorio seguir criterios temporalmente consistentes. Las organi-
zaciones privadas pueden variar a su antojo sus actuaciones y criterios
con tal de adaptar su estrategia a la consecución de beneficios máximos.
El único límite que no pueden traspasar es el marco legal general.
— La rigidez normativa afecta a todos los aspectos de la gestión pública,
con lo que es difícil la gestión óptima de los recursos humanos, econó-
micos, etc. Las organizaciones privadas, mientras no incurran en ile-
galidades manifiestas pueden variar su gestión a su conveniencia.
— La normativa reglamenta tanto las relaciones internas de la organización
pública como las externas (las de la organización con su entorno). Una
organización privada genera sus propias normativas en este aspecto.
Técnicas de análisis del entorno
El análisis del entorno no requiere de técnicas especiales, en tanto en

cuanto los aspectos a estudiar son sobradamente conocidos y las técnicas
han sido desarrolladas en cada caso desde hace tiempo.
Lo único realmente novedoso es la forma de escoger y relacionar los as-
pectos, que es lo que mostraremos someramente en este apartado. Conside-
ramos especialmente útil la metodología propuesta por Michael E. Porter 2
para analizar los sectores industriales enfocado en la competitividad de los
mismos a diferentes escalas. Esta metodología puede hacerse extensiva para
analizar el entorno de las organizaciones, sea cual sea su tipología, ya que el
objetivo de la auditoría es, al final, la mejora de las organizaciones, lo cual
tiene como traducción una mejora de la competitividad.
El diamante competitivo
En un nivel de análisis a gran escala (un nivel macro) se deben considerar

cuatro aspectos o determinantes de la competitividad, que son los que carac-
terizan el entorno competitivo. Los determinantes y sus interrelaciones son
lo que se denomina el "diamante competitivo":
— Las condiciones de los factores.

— Las condiciones de la demanda.
— Los sectores afines y de apoyo.
— La estrategia, estructura y rivalidad de la empresa.
Condiciones de los factores. Incluyen los factores tradicionales: recursos

humanos, capital, infraestructuras, recursos naturales, know-how, suelo in-
dustrial. Algunos de estos factores son de fácil acceso (mano de obra no cuali-
ficada, materias primas baratas, etc.) mientras que otros son de difícil obten-
ción (mano de obra especializada, know-how de alto nivel, etc.) y constituyen
fuentes de ventaja competitiva.
2
Porter, M.E., 1991, La ventaja competitiva de las naciones, Barcelona, Plaza & Janes.
Porter, M.E., 1990, Ventaja Competitiva, México, CECSA.
Porter, M.E., 1987, Estrategia Competitiva, México, CECSA.
Condiciones de la demanda. La naturaleza de la demanda interior de los
productos y servicios del sector, naturaleza que se concreta fundamental-
mente en el nivel de exigencia y de sofisticación de la demanda. El alza de
estos niveles son el acicate para la mejora y la innovación de las organizacio-
nes. Los clientes locales son los que estimulan en mayor medida el cambio
debido a su proximidad geográfica.
Sectores afines y de apoyo. Constituyen otra fuente de innovación en

tanto que pueden colaborar con la organización a la que proveen en la crea-
ción y desarrollo de nuevos inputs especializados (maquinaria, servicios,
procesos, etc.). Es preciso mantener una red consistente que transmita infor-
mación entre la organización y sus proveedores.
Estrategia, estructura y rivalidad de la empresa. El contexto local, deri-

vado del marco legal, de la cultura, de las organizaciones preexistentes, etc.
crea unas condiciones que favorecen o dificultan la competitividad entre las
empresas del sector.
Cada uno de estos determinantes influye sobre el resto, y la integración

de los cuatro produce un efecto sinérgico, en el cual el conjunto es mayor
que la suma de las partes, y que explica las capacidades del entorno referidas
a la innovación y la mejora. El efecto de refuerzo entre estos cuatro determi-
nantes también puede tener un sentido totalmente inverso, de manera que
cada determinante influya negativamente en el resto, configurando un en-
torno sumido en una espiral de descenso. La capacidad de obtener beneficios
en uno de los determinantes dependerá del estado del resto de los determi-
nantes. Así por ejemplo, la existencia de una demanda exigente, que tomada
de forma aislada puede ser un factor de estímulo a la competitividad para
una organización, no tendrá este efecto si simultáneamente la organización
no dispone de los recursos humanos y materiales apropiados para dar res-
puesta a esta demanda.
Los elementos del "diamante competitivo" son influenciados también por

los efectos producidos por la acción del gobierno (políticas, marco legal) y
los efectos causados por el puro azar.
Las cinco fuerzas competitivas
En un nivel de análisis a pequeña escala (análisis micro), la organización

ha de estudiar el entorno con mayor detalle, fijándose en su proximidad más
inmediata. Los aspectos del análisis micro son:
— Los competidores del sector y las barreras de salida del sector.
— Los competidores potenciales y las barreras de entrada al sector.
— Los competidores sustitutivos.
— Los clientes.
— Los proveedores.
Cada uno de estos aspectos lleva asociada una "fuerza competitiva" cuya
intensidad viene dada por unos determinantes, que la incrementan o dismi-
nuyen.
Competidores del sector. Son las organizaciones pertenecientes al sector

de actividad que ofrecen productos y servicios similares. La fuerza competi-
tiva es la rivalidad interna y ésta aumenta o disminuye según sea el número
de competidores, el crecimiento del sector, las barreras de salida (dificulta-
des a abandonar el sector), etc.
Competidores potenciales. Corresponde a las organizaciones que ame-

nazan con irrumpir en el sector ofreciendo productos o servicios que son
percibidos como similares o idénticos a los que ya se producen. La fuerza
competitiva asociada es la amenaza de ingreso, que es tanto mayor cuanto
más bajas sean las barreras de entrada (dificultades para entrar en el sec-
tor).
Competidores sustitutivos. Son las organizaciones que ofrecen otros pro-

ductos o servicios diferentes pero que satisfacen la misma necesidad y po-
drían quedarse con una cuota de mercado. La fuerza competitiva es la pre-
sión de los sustitutivos, que será tanto mayor cuanto más identificación haya
entre el producto o servicio sustitutivo y la necesidad a satisfacer y cuanto
mayores sean las mejoras que introduzcan.
Proveedores. Son las organizaciones que proporcionan los inputs a las

organizaciones del sector, en forma de materias primas o productos y servi-

cios especializados. La fuerza competitiva es el poder negociador del prove-
edor o su capacidad de imponer sus condiciones al sector.
Clientes. Son los destinatarios de los productos y servicios ofrecidos por

el sector. Su fuerza competitiva, como en el caso anterior, es el poder nego-
ciador, o capacidad de exigencia frente al sector.
Para evaluar la intensidad de las fuerzas competitivas hay que valorar

cada uno de los determinantes de las mismas. Los determinantes son los fac-
tores que refuerzan o disminuyen la intensidad de la fuerza competitiva.
Análisis "macro" del entorno: el "diamante competitivo"
Análisis "micro" del entorno: las cinco fuerzas competitivas
Figura 4.1. Análisis del entorno. El "diamante competitivo" y las cinco fuerzas competitivas.

COMPETIDORES DEL SECTOR Fuerza: Rivalidad interna
La rivalidad interna es más intensa si:

— Hay muchos competidores y/o están igualmente equilibrados
— Los orígenes y las estrategias de los competidores son diversas
— Hay intereses estratégicos fuertes
— El crecimiento del sector es lento (implica una previsible lucha por participar
en el mercado)
— Los costos fijos son elevados (necesidad de reducir precios)
— Hay poca diferenciación de los productos
— Hay capacidad en exceso
— Las barreras de salida son altas (activos especializados, costos fijos de salida,
interrelaciones estratégicas, barreras emocionales, restricciones sociales y
gubernamentales)
La rivalidad interna disminuye si se dan

— Concentración y liderazgo
— Diferenciación de los productos
COMPETIDORES POTENCIALES Fuerza: Amenaza de ingreso
La amenaza de ingreso es baja mientras mayores sean las BARRERAS DE

ENTRADA (o factores que dificultan la entrada de nuevos competidores al sector).
Las barreras de entrada son mayores si:
— Existen economías de escala importantes en el proceso productivo

— Los productos están muy diferenciados
— Las necesidades de capital son elevadas
— Existen costos de cambio importantes en el producto del competidor (costos en
que incurre el cliente al cambiar el producto tradicional por otro nuevo)
— Existen dificultades de acceso a los canales de distribución
— Existen desventajas de costo no dependientes de las economías de escala
(tecnología patentada, acceso favorable a materias primas, localización
favorable, subsidios gubernamentales, curva de experiencia)

— Existen políticas gubernamentales que limitan el acceso
La amenaza de ingreso es baja si la REACCIÓN ESPERADA de los integrantes del

sector es hostil. Se pueden prever represalias si:
— Existen precedentes en la historia del sector
— El crecimiento del mercado es lento
— Existe mucho activo inmovilizado
— Hay un exceso de efectivo y una capacidad de endeudamiento alta
La amenaza de ingreso es baja si la POLÍTICA DE PRECIOS del sector se basa en

una estructura de precios baja, que implica rentabilidades poco atractivas y, por
tanto, disuade la entrada a nuevos competidores.
Fuerza: Poder de negociación frente al
CLIENTES
sector. Condiciones de compra
El poder de negociación de los clientes crece con:

— La concentración de los clientes
— Si realizan grandes volúmenes de compras
— Los productos comprados son estándar (y, por tanto, pueden comprarlos a
otro fabricante)
— El producto no es muy importante para el cliente
— El cliente puede realizar una integración hacia atrás (invadiendo el sector al
que compra)
— El cliente posee una información total de los productos del mercado
La decisión de elegir los clientes a los que estratégica para cualquier empresa
Fuerza: Poder de negociación frente al

PROVEEDORES
sector. Condiciones de venta
Los proveedores tienen mayor poder de negociación frente al sector si:

— Están más concentrados que el sector al que venden
— No existen sustitutos al producto que i renden al sector
— Pueden existir compradores alternativos
— El producto es muy importante para e1 sector
— El producto está muy diferenciado
— El proveedor puede realizar una integración hacia delante (invadir el sector al
que provee)
COMPETIDORES SUSTITUTIVOS Fuerza: Amenaza de sustitución
La amenaza de sustitución es tanto mayor si:

— Las funciones y/o necesidades del producto son fáciles de ejecutar en un sector
adyacente
— El sustitutivo mejora significativamente la función y/o el precio
— Se puede producir con mayor rendimiento el sustitutivo.
Las condiciones ideales para una organización dentro de su sector sería,

por consiguiente:
— Tener un producto diferenciado.

— Poder levantar barreras de entrada una vez dentro del sector.
— Tener gran poder de negociación frente a clientes y proveedores.

— Poder introducir economías de escala.
— Tener la capacidad de implantar nuevas estrategias con facilidad.
— Tener la capacidad de cambiar a otros sectores más rentables con un
coste de cambio bajo.
Toda organización de tipo empresarial busca rentabilidad y estabilidad.

La combinación de barreras de entrada y de salida permiten una primera es-
timación de la rentabilidad y la estabilidad.
Rentabilidad Barreras de salida
Bajas Altas
Barreras de Bajas Baja y estable Baja y arriesgada

entrada
Altas Alta y estable Alta e inestable
El sector tiene un ciclo de vida similar al que puede tener un ser vivo. El
concepto de ciclo de vida puede aplicarse, así mismo, a las organizaciones
en particular (como veremos en capítulos posteriores) y a los productos o
servicios que éstas producen.
El ciclo de vida del sector distingue cuatro etapas evolutivas: introduc-
ción o nacimiento, crecimiento, madurez y declive. Cada una de estas etapas
Introducción o nacimiento
Características Identificación
—- Sector novedoso — Economías de escala bajas
— Potencial de crecimiento elevado — Subvenciones significativas
— Desconocimiento del mercado

— Alta tecnología
— Producción reducida
— Producto sustitutivo
Competencia Riesgo
— Baja, pocas empresas — Alto
Estrategias Funciones clave
— Elección del momento de ingreso — I + D e ingeniería son las funciones
— Incremento de la participación en clave
el mercado
tiene unas características y puede identificarse con una exactitud aceptable.
La identificación de la etapa evolutiva permite escoger mejor las estrategias
recomendables para la organización, tanto en lo que se refiere a la estrategia
de productos como a la de los recursos humanos, sean de nivel directivo o de
otros niveles.
Crecimiento
— Diferenciación técnica y de operación
— Crecimiento rápido — Publicidad fuerte y masiva
— Ampliación de compradores
Competencia Riesgo
— Muchos ingresos nuevos — Alto pero fácil de asumir por el
— Muchos competidores crecimiento del mercado
— Muchas fusiones

— Cambios de precio — Comercialización
— Imagen de calidad
Madurez
— Preocupación por los costes
— Crecimiento lento — Innovaciones en los procesos de
fabricación
— Volúmenes de compra elevados
— Selección de clientes
Competencia Riesgo
— Competencia en precios — Previsibles
— Recesión — Consolidación de ciclos

— No aumento de participación
— Racionalización de productos — Ventas
Declive
— Reducción absoluta de ventas — Concentración del mercado
— Descenso de la demanda
— Tecnología especializada
— Barreras de salida del gobierno
— Poca diferenciación
Competencia Riesgo
— Salida de empresas — Basado en el declive del mercado
— Reducción de competidores

— Control de costos — Control
ESTRATEGIA
Definiciones
Una vez ubicada la organización en su entorno y antes de entrar en deta-

lles de orden interno se tratará de saber la razón de su existencia, que habrá
empezado a perfilarse a través del conocimiento de las necesidades del en-
torno. Deberemos saber qué pretende, de qué forma quiere conseguirlo...; en
resumen, todo aquello que nos informe de la "dirección" que ha emprendido
la organización.
Esta información se estructura por medio de los siguientes conceptos:
— Finalidad.
— Misión.
— Política.
— Objetivo.
— Estrategia.
—Targets (blancos o destinatarios).
— Programas.
— Previsiones.
Finalidad. Es la razón que justifica la existencia de una organización.

Pueden haber diversas razones. Por ejemplo, crear y mantener las estructuras
de comunicación de un territorio.
Misión. Es la primera concreción de la finalidad. Las misiones pueden
ser únicas o múltiples. Siguiendo con el ejemplo, puesto que el concepto de
estructuras de comunicaciones es amplio, podemos encontrar misiones refe-
ridas a la construcción y mantenimiento de carreteras, de redes de telecomu-
nicación, etc.
Política. Consiste en la jerarquización de las misiones, la prioridad que
se da a unas misiones en relación a otras. Una política en el campo de las co-
municaciones puede ser la concesión de prioridad al tendido de redes de tele-
comunicaciones dejando en un segundo plano la construcción de carreteras.
Objetivo. Es la expresión cuantificada de un resultado deseado. Un obje-
tivo queda definido rigurosamente cuando se expresa qué resultado se desea,
en qué cantidad, en qué plazo y a qué costo. Un objetivo puede ser construir
una carretera de dos carriles en la comarca X, en el plazo de dos años y con
un coste máximo de 5.000 millones de pesetas.
Estrategia. Es una secuencia de acciones encaminadas hacia un fin, el ca-
mino que sigue la organización hacia la consecución de un objetivo. La
misma definición ya da a entender que, de la misma manera que suelen haber
diferentes caminos para llegar a un lugar, también hay diferentes estrategias
para alcanzar un objetivo. La carretera se puede construir utilizando la ma-
quinaria de construcción más moderna y reduciendo al mínimo la mano de
obra o empleando un máximo de mano de obra y utilizando una maquinaria
menos eficaz, por ejemplo.
Target. Segmento del mercado al que se dirigen las acciones de la organi-
zación.
Programa. Es una definición exhaustiva de los objetivos, prioridades, ac-
tuaciones y recursos necesarios. La descripción del proyecto de construcción
de la carretera utilizando la técnica de representación PERT (Project Evalua-
tion & Review Technique) puede ser una expresión del programa.
Previsión. Consiste en anticipar los acontecimientos antes de que éstos se

produzcan efectivamente. La anticipación ha de incluir el objeto de la previ-
sión, la cantidad en que se producirá el efecto y el plazo. Por ejemplo, prever
la evolución de los precios de los materiales de construcción el próximo año.
Elementos de análisis de la estrategia
La estrategia de una organización se define para alcanzar unos objetivos.

Una empresa, sea de producción o de servicios, tiene que definir tres objeti-
vos fundamentales: el nivel de rentabilidad, el grado de participación en el
mercado (cuota de mercado) y el posicionamiento en el sector.
Para cada uno de estos objetivos fundamentales existen unas estrategias
genéricas:
Estrategias para fijar el nivel de rentabilidad. Existen tres tipos de estra-

tegia: la de explotación (que consiste en obtener la máxima rentabilidad en
un plazo mínimo; se compromete el futuro a largo plazo de la organización);
la de estabilidad (obtención de una rentabilidad moderada y estable; sacrifi-
cio de parte de los beneficios a cambio de una mayor garantía de permanen-
cia); la de inversión (consistente en invertir al máximo para conseguir la ma-
yor participación posible del mercado; se sacrifican los beneficios presentes
por unos supuestos beneficios futuros mucho más elevados).
Estrategias para determinar el grado de participación en el mercado.

Se distinguen cuatro estrategias fundamentales: la de crecimiento (potencia-
ción de las ventas, en productos/mercados actuales o nuevos); la de defensa
(mantenimiento de posiciones, defensa de la competencia e incremento de
ventas en los mercados actuales); la de reconversión (reconversión interna,
consistente en un cambio de las estructuras operativas; reconversión externa,
consistente en un cambio de las relaciones y participación externa); la de sa-
lida o huida (abandono de un área de negocio).
Estrategias para lograr el posicionamiento en el sector. Pueden distin-

guirse cuatro estrategias básicas: la no diferenciación (un único proyecto o
servicio para todo el mercado); el liderazgo en costes (producción a menor
coste absoluto del sector); la diferenciación (producción y servicios para
cada segmento del mercado); el enfoque o alta segmentación (un único pro-
ducto o servicio dirigido a un segmento muy específico del mercado).
Las estrategias competitivas genéricas propuestas por Michael E. Porter
son tres:
— Liderazgo total en costos

— Diferenciación
— Enfoque.
El análisis de los productos y servicios que ofrece la organización posi-

ciona a éstos según dos parámetros clave: el crecimiento en el mercado y la
participación en el mercado, estableciéndose cuatro tipologías de productos
y situaciones que requieren, así mismo, estrategias diferenciadas y directivos
con unas características específicas para cada caso.
Liderazgo total en costos
Habilidades y recursos para la implantación de la estrategia

— Inversión constante de capital
— Habilidad en la ingeniería de proceso
— Supervisión intensa de la mano de obra
— Diseños de producto orientados a simplificar la fabricación
— Sistemas de distribución de bajo costo
Requisitos organizacionales
— Rígido control de costos
— Informes de control frecuentes y detallados
— Organización y responsabilidades muy estructuradas
— Incentivos basados en alcanzar objetivos cuantitativos
Diferenciación
Habilidades y recursos para la implantación de la estrategia

— Fuerte habilidad en la comercialización
— Habilidad en la ingeniería de producto
-— Fuerte capacidad en investigación básica
— Reputación de liderazgo tecnológico y/o calidad
— Tradición en el sector y/o combinación de habilidades únicas
— Cooperación con los canales de distribución
Requisitos organizacionales
— Fuerte coordinación entre las funciones de I+D, desarrollo de producto y
comercialización
— Fuerte motivación de los trabajadores más capaces
— Mediciones e incentivos subjetivos
Enfoque
Las mismas condiciones que la estrategia de DIFERENCIACIÓN pero concentrada

en un objetivo estratégico particular.
Tipologia de producto Participación en el mercado
Baja Alta
Crecimiento Alto Dilema Estrella

en el
mercado Bajo Perro Vaca

Las cuatro tipologías de producto tienen, así mismo, unas características
especiales respecto a las necesidades de financiación, la generación de bene-
ficios y el grado de endeudamiento.
Financiación Beneficios Endeudamiento
Dilema Absorbe liquidez Moderados Elevado
Estrella Autofinanciado Medios Moderado
Perro Genera baja liquidez Bajos Débil
Vaca Genera alta liquidez Altos Nulo
Y como ya se ha dicho anteriormente, la preponderancia de un tipo de

productos sobre otros sugiere la adopción de estrategias adaptadas a cada
caso, con la correspondiente selección de los directivos apropiados (otra de-
cisión estratégica más).
Tipología ESTRELLA Tipología de directivo: "Conquistador"
Características Objetivo Criterio de evaluación

Arriesgado Obtención de cuota de Cuota de mercado obtenida
Capacidad de análisis mercado Beneficios contables
de la competencia (no se valora por los
Valora la investigación movimientos de caja; el
Orientado a la acción crecimiento consume
liquidez)
Tipología VACA Tipología de directivo: "Viejo soldado"

Experimentado
Generar liquidez para Liquidez generada
Probado mantener los productos (No se evalúa por los
estrella beneficios contables)
Leal
Cuidadoso con el dinero
Tipología PERRO Tipología de directivo: "Puño de hierro"
Inflexible Recortar gastos generales Beneficios

Motivador Mantener la inversión de Movimiento de caja
Luchador I + D y Marketing
Tipología DILEMA Tipología de directivo: "Gladiador"

Creativo Conseguir cuota de Cuota de mercado obtenida
mercado Fiabilidad de los
Luchador en extremo
Relativa juventud pronósticos financieros
No burócrata
Con dotes de mando
Convincente
Las etapas evolutivas en el ciclo de vida del sector pueden tener su fiel re-
flejo en estrategias análogas de las organizaciones. Estas estrategias, para ser
implementadas con éxito, han de ir acompañadas con estrategias específicas
de recursos humanos.
Estrategia emprendedora Personal joven, de alto potencial

o de lanzamiento (sector naciente) y amante del riesgo
— Carreras rápidas
— Incentivos individuales muy fuertes
— Formación diversa para aprovechar las oportunidades
— Rotación muy alta
— Retribución con beneficios basados en los resultados
— Objetivos basados en la cuota de mercado conseguida
Personal con alto potencial y deseo
Estrategia de crecimiento sostenido
de cierta seguridad
— Carreras por promoción interna
— Incentivos a la eficacia individual y de grupo
— Formación orientada a mejorar la coordinación de las áreas y a actualizar las
técnicas
— Rotación baja
— Retribución de salarios y beneficios que le primen la permanencia
— Objetivos basados en la eficiencia
Estrategia de mantenimiento Personal a bajos costes

— Carreras inexistentes
— Sin incentivos
— Formación centrada en las tareas del puesto
— Retribución media del sector
— Objetivos orientados a la reducción de conflictos
Estrategia de desinversión
Personal "cerrador" de empresas
(sector en declive)
— Carreras nulas
— Sin incentivos
— Formación nula
— Retribuciones por debajo de las del sector
— Objetivos orientados a la fuerte reducción de costes
Técnicas de representación de los conceptos estratégicos:

árboles de relevancia
Las técnicas aplicables en este nivel de análisis son básicamente técnicas

de representación en las que se relacionan la mayoría de los aspectos estraté-

gicos en un único diagrama fácilmente comprensible. El diagrama conecta la
finalidad, las misiones, los objetivos, los targets y las estrategias-instrumen-
tos aplicados por medio de ramas que van surgiendo en cada nivel, configu-
rando un auténtico mapa de intenciones y actuaciones de la organización.
La figura 4.2 nos muestra un ejemplo de formulación de un programa de
planificación familiar desarrollado por la Administración norteamericana
que ilustra la técnica de los árboles de relevancia3
3
Delp, P; Thesen, A; Mothiwalla, J; Seshadri, N, 1977, System Tools for Project Planning, Was-
hington, Pasitam.
Figura 4.2. Árbol de relevancia de un programa de planificación familiar.

Figura 4.3. El entorno y las fuerzas competitivas.
BIBLIOGRAFÍA
Análisis estratégico y competitivo
Boston Consulting Group, 1984, Les mécanismes fundamentanx de la

compétitivité, París, Editions Hommes et Techniques.
Duro, R., 1989, Superioridad competitiva, Barcelona, Civilización.
Escorsa, R; Valls, J; 1992, Quaderns de competitivitat. La recerca i la tec-
nologia., Barcelona, Generalitat de Catalunya.
Parellada, F. ; Castells, E.; 1992, Quaderns de competitivitat. La forma-
ció., Barcelona, Generalitat de Catalunya.
Parellada, F. ; Escorsa, P. et alii; 1992, Quaderns de competitivitat. L'en-
torn competitiu de Catalunya., Barcelona, Generalitat de Catalunya.
Porter, M.E., 1987, Estrategia Competitiva, México, CECSA.
Porter, M.E., 1991, La ventaja competitiva de las naciones, Barcelona,
Plaza & Janes.
Riverola, J. et alii, 1992, Programa d'Autoavaluació d'Empreses, Barce-
lona, Cambra Oficial de Comerç, Industria i Navegació de Barcelona.
Solé, F; Mas, J.; Grandes, A., 1990, Introducción al análisis sectorial.
Aplicación al sector del comic, Barcelona, ICE-UPC.

Capítulo 5
Servicios, clientes
y demanda
INTRODUCCIÓN
Las actividades de una organización se justifican en unos productos y/o
servicios destinados a satisfacer las necesidades de unos individuos, los
clientes de la organización. Estas necesidades varían conforme evoluciona la
clientela. Los productos y servicios deben evolucionar también y, por tanto,
la organización debe ser flexible para adaptarse a estos cambios.
El proceso de producción es una actividad mediante la cual unos bienes
materiales (materias primas) se transforman en otros de mayor utilidad (pro-
ductos) como resultado de la actividad. El proceso de servucción se refiere a
la producción de servicios, que también son productos de la actividad hu-
mana pero que no se presentan bajo la forma de bienes materiales.
Podemos sistematizar estos conceptos en la tabla siguiente:
Producción Proceso Servucción
Producir Acción Servir
Producto Resultado Servicio
Para la finalidad de esta obra nos centraremos en los conceptos referentes a

servicios. En efecto, los sistemas de servicios son lo suficientemente diferen-
tes de los sistemas de producción como para establecer una categoría aparte y
no aplicar indiscriminadamente las técnicas tradicionales de las factorías.
Servicios, clientes y demanda 89
Comenzaremos por una definición más extensa del concepto servicio. Un
servicio "es un paquete de beneficios explícitos e implícitos realizados den-
tro de una instalación de soporte y utilizando bienes como pretexto"1 (Fitz-
simmons & Sullivan, 1982).
El elemento clave, no obstante, radica en que la prestación del servicio se
realiza de manera abierta, en relación directa con el destinatario, a diferencia
de la producción la cual es un sistema cerrado, aislado del destinatario del
producto. Otro factor a tener en cuenta es que los servicios tienen una natura-
leza heterogénea. Por consiguiente, es necesario establecer algún tipo de cla-
sificación antes de proceder a su enumeración pura y simple.
Proponemos dos tipos de clasificación: el primero, según el diseño del
servicio 2 y el segundo según el impacto sobre el destinatario.
LAS TIPOLOGÍAS DE SERVICIO BASADAS

EN EL "DISEÑO DEL SERVICIO"
Según el diseño del servicio podemos definir tres tipologías (fig. 5.1). En
cada una de ellas distinguiremos la participación del beneficiario y el presta-
dor, el impacto del servicio y la medida de la calidad del servicio:
a) Los sistemas de tipo 1 se componen de dos personas: el beneficiario

del servicio, el prestador del servicio y el servicio en sí.
Un ejemplo puede ser suministrar una información a una persona. La in-
formación es el servicio prestado, el informante es el prestador del servicio y
la persona informada es el beneficiario del servicio. El beneficiario puede
participar en la producción del servicio, por medio de las preguntas y/o co-
mentarios que hace al informador. Éste responderá con mayor o menor
acierto según sea la participación del beneficiario. El servicio tiene impacto
sobre el beneficiario (que lo evaluará como bueno o malo) y sobre el presta-
dor (carga de trabajo que representa, condiciones de prestación del servicio).
La calidad es inestable en tanto que depende de condiciones subjetivas

(apreciación y estado psicológico de los beneficiarios) y es fuertemente de-
pendiente de las condiciones materiales de prestación del servicio. General-
mente, las acciones de estos servicios son intangibles.
b) Los sistemas de tipo 2 se componen del beneficiario del servicio, un

producto que se consume y un servicio consistente en facilitar el producto
para su consumo.
1
Fitzsimmons & Sullivan, "Service Operations Management", 1982.
2
Eiglier, P.; Langeard, E., 1991, Servucción. El marketing de servicios, Madrid, McGraw-Hill.
Figura 5.1. Tipologías de servicios según su diseño.

Un ejemplo lo constituyen las máquinas de vending que suministran di-
versos artículos de consumo (bebidas, golosinas, periódicos, billetes) en ubi-
caciones donde no es posible (o no conviene) el contacto personal vendedor-
comprador. El producto es el artículo de consumo mientras que el servicio
consiste en la posibilidad de comprar el producto en puntos de venta no habi-
tuales y sin limitación de horario. La participación del beneficiario es clave
en esta tipología de servicio: si su participación es baja o incorrecta el servi-
cio será de mala calidad o inexistente. Volviendo al ejemplo de la máquina
de vending, si el comprador potencial no introduce las monedas correctas en
la máquina, o no entiende las instrucciones de uso, no hay servicio. El im-
pacto se produce esencialmente sobre el beneficiario, el cual evalúa la cali-
dad del servicio con criterios algo más objetivos, ya que intervienen factores
como el funcionamiento de la máquina expendedora, los productos que su-
ministra, etc.
c) Los sistemas de tipo 3 constituyen sistemas de servicio completos. Se

componen del beneficiario del servicio, del prestador del servicio, de un pro-
ducto o bien material con el que se presta el servicio y el servicio en sí
mismo.
Un ejemplo de este tipo lo constituye un servicio urbano de mensajería
rápida mediante mensajeros con motocicleta. El servicio consiste en el envío
rápido de paquetes en el ámbito urbano; el beneficiario final del servicio es
la persona que necesita enviar el paquete, el producto es en este caso la mo-
tocicleta con la que se realiza el envío y el prestador del servicio el mensa-
jero (aunque también hay que incluir aquí al telefonista que recoge el en-
cargo).
Con mucho este sistema es el más complejo de todos y su análisis tam-

bién lo es. Hay que tener en cuenta todas las interrelaciones que existen entre
los cuatro componentes del sistema para analizar y valorar el servicio global-
mente: la naturaleza de los componentes (por ejemplo, una motocicleta po-
tente, un conductor hábil, un cliente urbano normal, un paquete de tamaño

grande y de forma irregular), la calidad de la información entre el beneficia-
rio y el prestador (el cliente da la dirección del destinatario correctamente, el
mensajero lo entiende), el uso del producto (la forma de conducir la motoci-
cleta), las posibilidades del producto (si es una motocicleta potente se pue-
den alcanzar velocidades mayores), el desgaste del producto (el consumo de
gasolina, el desgaste de la mecánica de la motocicleta), las expectativas res-
pecto del servicio (el beneficiario desea un tiempo de espera corto entre la
demanda del servicio y la llegada del mensajero, una entrega rápida y en per-
fectas condiciones de lo enviado) la evaluación del servicio (evaluación res-
pecto a los aspectos citados anteriormente) y, finalmente, el contexto en el
cual se presta el servicio (una ciudad con gran congestión de tráfico). Este
tipo de interrelaciones se pueden sistematizar en una tabla de doble entrada,
de aplicación para los tres sistemas de prestación de servicio que hemos ci-
tado.
Producto Beneficiario Prestador Servicio
Producto Posibilidades Posibilidades Posibilidades
Beneficiario Uso Expectativas
Prestador Uso Información Expectativas
Servicio Desgaste Evaluación Evaluación
LAS TIPOLOGÍAS DE SERVICIO BASADAS

EN EL "IMPACTO SOBRE EL DESTINATARIO"
La segunda clasificación (fig. 5.2), según el impacto sobre el destinata-
rio3 distingue entre dos grandes familias de servicios: los servicios interme-
diarios (servicios utilizados para un fin determinado, que afectan indirecta-
mente al beneficiario) y los servicios humanos (servicios que inciden
directamente en la persona del beneficiario).
Dentro de los servicios intermediarios podemos distinguir los destinados
a cosas y los destinados a personas. Entre los primeros tenemos los transpor-
tes de flete, las tintorerías, los talleres de reparación de automóviles, los ser-
vicios bancarios, los servicios de consultoría; entre los segundos, el trans-
porte de personas, los medios de comunicación, el alojamiento en hoteles,
un gimnasio.
En los servicios humanos podemos diferenciar entre aquellos que consis-

ten en un tratamiento de los beneficiarios y los que consisten en un cambio.
En ambos casos los servicios pueden tener carácter voluntario cuando el be-
neficiario del servicio demanda el servicio o involuntario, cuando el benefi-
ciario ha de recibir la prestación del servico por algún tipo de obligación ex-
terna, sin que medie una demanda.
Los servicios de tratamiento tienen como misión mantener y mejorar el
bienestar de personas que ya se encuentran, presuntamente, en una situación
previa de bienestar. Por ejemplo, un servicio de diagnóstico médico en el
3
Fitzsimmons & Sullivan, "Service Operations Management", 1982.

centro de trabajo es un servicio involuntario (no lo pide el trabajador, sino
que es obligatorio según la normativa de seguridad e higiene) y de trata-
miento (aporta información científica a la persona sobre su estado de salud
para que lo mantenga o lo mejore).
Un servicio privado de colocación laboral es un servicio voluntario (na-
die está obligado a acudir a él excepto si así lo desea) y también es de trata-
miento (aporta información al demandante acerca de las posibilidades que
tiene de conseguir una ocupación).
Podemos encontrarnos con un rango de servicios extremadamente varia-
dos, cuyo valor y tangibilidad es variable. Pero en todos los casos se satis-
face alguna necesidad, expresada o no, de la persona, aunque sin operar nin-
gún cambio sobre ella.
Los servicios de cambio tienen como misión modificar en un sentido
positivo la situación de una persona, sea para sanarla, -si se encuentra en-
ferma-, sea para enderezar un comportamiento que se considera incorrecto
socialmente, sea para cambiar y mejorar un estado. Los servicios de cam-
bio también pueden ser voluntarios e involuntarios. Ejemplos de servicios
de cambio voluntario podrían ser una escuela o una iglesia; la escuela au-
menta y estructura los conocimientos del alumno que recibe sus enseñan-
zas; la iglesia induce creencias y códigos morales entre sus feligreses; en
los dos casos se incrementa el stock de información en la mente de las per-
sonas, con la finalidad de influir en su comportamiento futuro. Ejemplos
de servicios de cambio involuntario podrían ser los servicios de un hospi-
tal (que cura las enfermedades de los pacientes ingresados) o los de una
cárcel (que curiosamente ha variado/ampliado la orientación del servicio
sin que hayan cambiado otros aspectos de la prestación, como puede ser la
arquitectura; en efecto, en el pasado, el servicio estaba orientado a la parte
de la sociedad que no infringía la ley y consistía en aislar y confinar a los
elementos de la sociedad que sí lo nacían; en la actualidad, sin que haya
perdido vigencia la definición anterior, también se pretende cambiar al in-
terno, modificando su conducta y permitiéndole su reinserción en la socie-
dad).
Retomando la definición de servicio presentada al inicio del capítulo,
"conjunto de beneficios explícitos e implícitos suministrados en un cierto
entorno", constatamos que es una definición tan amplia que puede ser difí-
cil identificar cuáles son realmente los servicios que presta una organiza-
ción. En realidad, no se trata tanto de un problema de la definición sino de
la propia naturaleza del servicio, que es multiforme e intangible en muchas
ocasiones.
Figura 5.2. Tipologías de servicios según el impacto sobre el destinatario.

La naturaleza compleja de los servicios
Supongamos que estudiamos el proceso de servicio (servucción) de un bar. Para
ello tomamos una muestra al azar de los bares de una ciudad, sin ningún criterio di-
ferenciador. Pronto veremos que bajo la denominación de bar existe una oferta de
servicios muy diversificada que permite una segmentación amplia del sector y no so-
lamente basada en la especialización del servicio básico. En efecto, al servicio bási-
co del bar, que es ofrecer un espacio abierto al público, en un horario determinado,
en el que se pueden consumir bebidas y pequeños refrigerios en unas condiciones de
cierta comodidad, y que puede definir segmentos especializados por el producto
ofrecido (cervecerías, bares de tapas, etc.), por el horario de servicio (bares abier-
tos en horario convencional, after-hours) se puede añadir otra segmentación basa-
da en los servicios complementarios ofrecidos (y no asociados necesariamente al con-
cepto "bar"). Así, cuando se habla de los bares "de moda" nos estamos refiriendo a
unos establecimientos que ofrecen el servicio básico de bar pero a los que acude una
cantidad de público por encima de lo normal debido a alguna característica distinti-
va, ligada por ejemplo al ambiente físico del local o al tipo de público que acude, por
ejemplo, actores famosos. Los clientes de estos bares acuden a consumir no tanto el
servicio de bar sino el servicio complementario consistente en ver a personajes fa-
mosos en carne y hueso y a "compartir" por unos momentos el mismo ambiente. En
realidad, el servicio básico de bar es el pretexto; el servicio auténtico que ofrecen es-
te tipo de establecimientos es la posibilidad de "ir a hacer vista" o a "dejarse ver" en
un ambiente especial. Y este servicio no es algo rigurosamente tangible, ni tan si-
quiera se anuncia de manera explícita la mayoría de las veces; pero el cliente sabe
que se presta este servicio y allí acude para satisfacer su necesidad.
FACTORES BÁSICOS DEL SERVICIO

Los factores básicos para analizar los servicios son:
— la instalación de soporte,
— los bienes suministrados en la prestación del servicio,
— los servicios explícitos,

— los servicios implícitos.
Instalación de soporte. Es el conjunto de los recursos materiales necesa-

rios para la prestación del servicio. Tomando nuestro "bar de moda con acto-
res" como ejemplo para explicar los factores diríamos que la instalación de
soporte sería el local, el mobiliario, el menaje, etc.
Bienes suministrados. Los bienes que se entregan (si procede) en la pres-

tación del servicio. En nuestro caso serían las consumiciones pedidas por los
clientes.
Servicios explícitos. Beneficios que constituyen la esencia de la presta-
ción del servicio y que son fácilmente observables por los sentidos. En nues-
tro bar sería la rapidez de los camareros, la limpieza del local, la presencia de
los actores famosos.
Servicios implícitos Beneficios asociados al servicio que tienen una di-

mensión psicológica, de mayor dificultad de percepción por parte del
cliente. Claramente, el servicio implícito del bar de moda es la sensación de
importancia que tiene el cliente anónimo al compartir, aunque sea en apa-
riencia, unos instantes de ocio con un personaje famoso al coincidir en el
mismo local.
Estos cuatro factores han de guardar cierto equilibrio entre sí, sin el cual la
imagen global del servicio se ve comprometida. Por ejemplo, la estructura de
soporte ha de tener un nivel de sofisticación por encima del estándar si se pre-
tende que el local pertenezca a los denominados como "de moda"; las consu-
miciones han de ser todas de productos de reconocido prestigio (no tiene sen-
tido que se ofrezca al cliente una alternativa entre un producto de marca y otro
"a granel"; los camareros han de ser extremadamente correctos con sus clien-
tes, acordes con el ambiente que se quiera crear en el local; el comporta-
miento global del personal del local ha de reforzar la sensación de importan-
cia del cliente, evitando cualquier acto que disminuya esta sensación.
Por consiguiente, la noción de equilibrio entre los cuatro factores básicos
del servicio se refiere tanto a la calidad de los factores como a su pertinencia
según sea el objetivo principal de la organización.
Es necesario entonces introducir algunos criterios que permitan evaluar
sistemáticamente los cuatro factores para alcanzar un diseño del servicio
plenamente equilibrado. Algunos de estos criterios, formulados en términos
de pregunta pueden ser:
a) Instalación de soporte
— Adecuación arquitectónica. ¿La arquitectura del local es apropiada

para el servicio que se pretende ofrecer?
— Decoración interior. La misma pregunta anterior, en términos de
decoración.
— Distribución en planta. ¿La distribución favorece los flujos de tra-
bajo asociados a la prestación del servicio?
— Equipo de soporte. ¿Los equipos son los más apropiados?
b) Bienes suministrados
— Coherencia ¿Las características reales de los bienes son consecuen-
tes con las características anunciadas?
— Cantidad. ¿En qué cantidades se pueden adquirir los bienes?
— Selección. ¿Hay posibilidad de elección entre bienes con difernetes
características?
c) Servicios explícitos
— Formación del personal de servicio. ¿El personal tiene la forma-
ción necesaria para prestar el servicio?
— Extensión. ¿La oferta es amplia o reducida?
— Coherencia. ¿Las características de los servicios son consecuentes
con las características anunciadas?
— Disponibilidad. ¿Cuál es el horario en el que se puede consumir el
servicio?
d) Servicios implícitos
—Actitud del personal de servicio. ¿La actitud es coherente con la
imagen que se pretende transmitir?
— Privacidad y seguridad. ¿Existen medios para garantizar la privaci-
dad y seguridad del cliente en la prestación del servicio?
—Atmósfera ¿Cuál es el ambiente del local?
— Espera. ¿Cuál es el tiempo de espera y cómo se gestiona?
— Status. ¿El consumo del servicio confiere sensación de status?
— Sentido de bienestar. ¿El consumo del servicio se realiza en un en-
torno agradable?
LOS ELEMENTOS DE ANÁLISIS DEL PROCESO

DE SERVICIO
El análisis de un proceso de servicios contempla los siguientes aspectos:
— Descripción del proceso de servicio

(¿ qué servicio queremos prestar y de qué forma ?)

— Previsión del volumen y segmentación de la demanda
(¿cuántos clientes prevemos tener y de qué tipo?)
— Previsión de los flujos de clientes
(¿cómo será la afluencia de clientes al servicio?)
— Determinación de la capacidad del servicio
(¿cómo dimensionar el sistema de prestación del servicio?)
— Planificación y programación de actividades
(¿cómo programar las actividades del proceso de servicio?)
— Diseño de un sistema de información para la gestión
(¿cómo controlamos el proceso?)
Figura 5.3. La dirección del proceso de servicio.

— Diseño de la auditoría del proceso
(¿cómo verificamos la eficacia de los controles ?)
Tanto si deseamos analizar un proceso de servicio como si pretendemos

diseñar uno nuevo partiendo de cero hay que tener en cuenta los aspectos
mencionados, al menos como una referencia metodológica.
Así mismo, conviene tener en cuenta que la prestación de servicios tiene
unas características especiales que la distinguen de un proceso de produc-
ción. Algunas están asociadas al cliente, otras al proceso y otras al personal
que interviene en el proceso.
El cliente tiene influencia por dos motivos: participa en el proceso y de-
termina significativamente la ubicación del sistema de prestación del servi-
cio.
La participación del cliente en el proceso de servicio
Un ejemplo de participación del cliente en el proceso de servicio es el de los ca-

jeros automáticos de una entidad bancaria. El cliente participa activamente en el
proceso, pulsando las teclas que le dan acceso al menú de opciones del cajero. La
satisfacción por el servicio recibido (la obtención del extracto de una cuenta, un
reintegro, etc.) depende no solamente del diseño del cajero y del software que lo
soporta, sino también de cómo se haya producido la participación del cliente: si
éste no está familiarizado con su uso es probable que quede insatisfecho, por pa-
recerle excesivamente complejo o por no tener la oportunidad de tener un interlo-
cutor humano; por el contrario, un cliente habituado encontrará que el servicio es
cómodo y rápido. La ubicación de los cajeros se realiza pensando en las necesida-
des del cliente; una de ellas puede ser la de disponer de dinero líquido en puntos
donde pueda efectuar un gasto; en consecuencia, serán ubicaciones preferentes de
los cajeros las próximas a zonas comerciales, gasolineras aeropuertos, etc.
El proceso de servicio tiene algunas peculiaridades que iremos anali-

zando seguidamente.
Un servicio no es almacenable, ya que la producción y el consumo del

mismo se producen simultáneamente. Por tanto, no se puede satisfacer una
demanda fluctuante mediante el uso del stock como ocurre en los procesos
productivos, sino que hay que regular la demanda de forma que ésta sea más
uniforme, haciendo que ésta espere a ser satisfecha (formando una cola) o
regulando la capacidad adaptándola a estas fluctuaciones. Ejemplos de estas
regulaciones los tenemos en las rebajas de tarifas en las reservas de avión he-
chas con varios días de antelación, la formación de colas ante una ventanilla
o la contratación temporal de personal en periodos de gran actividad.

La capacidad del servicio es perecedera, esto es, la potencialidad de
prestar servicio de un sistema se pierde si el servicio no se usa. Esto se debe
una vez más a la imposibilidad de almacenar el servicio. Por ejemplo, en un
restaurante que tiene la capacidad de servir a 50 clientes en una hora, si du-
rante una hora solamente han entrado 30 clientes, habrá perdido irremisible-
mente la oportunidad de servir a los 20 clientes restantes para los que había
sido diseñado. Tampoco es razonable dimensionar a la baja el servicio por-
que entonces es posible que se produzcan puntas de demanda y que éstas no
puedan ser satisfechas.
No obstante, es posible almacenar una parte del servicio en algunos ca-
sos, con lo cual conseguimos acercarnos a un proceso de producción. Imagi-
nemos un servicio de orientación profesional consistente en ofrecer un in-
forme sobre aptitudes profesionales a una persona que busca un trabajo. El
informe lo elabora un psicólogo industrial después de realizar una entrevista
estandarizada a su cliente. Los datos obtenidos en la entrevista más los cono-
cimientos del psicólogo permiten elaborar un informe personalizado, que,
naturalmente, no se entrega de inmediato, ya que el proceso es artesanal y de-
pende bastante de la inspiración del psicólogo. Un análisis del proceso evi-
dencia que los conocimientos aplicados se pueden expresar en forma de unas
reglas de decisión y que los contenidos del informe se pueden estandarizar
en forma de una colección de textos que se seleccionan según sean los resul-
tados de la entrevista y la aplicación de las reglas de decisión. Entonces, es
posible diseñar una aplicación informática que almacene las reglas de deci-
sión y todos los textos posibles. Por tanto, cuando se quiera elaborar un
nuevo informe bastará con introducir los resultados de la entrevista en la
aplicación informática, que aplicará las reglas, seleccionará los textos y ge-
nerará el informe: hemos almacenado parte del proceso de servicio que con-
sistía en aplicar reglas y seleccionar textos.
Los servicios que se prestan a personas y que requieren la presencia de

éstas en el sistema de producción, están obligados a ubicarse en la proximi-
dad de sus clientes. Esto condicionará la dimensión del sistema de servicio,

que será proporcional al número de clientes potenciales de la zona. La con-
secuencia inmediata es que no se pueden aprovechar sistemáticamente las
economías de escala tal y como sucede en un proceso de producción, puesto
que el dimensionamento no se hace por razones de coste sino de proximidad
obligada al cliente.
El control del proceso y la medida de los resultados obtenidos es espe-

cialmente difícil. Puesto que el servicio se produce en presencia del cliente
no hay forma de controlar la calidad de la producción del servicio en ese mo-
mento: la calidad depende del personal de atención al cliente. Sólo es posible
el control previo y basado en una formación adecuada del personal, en una
normalización del proceso, etc. pero al final habrá que confiar en la actua-
ción del personal. La medida de los resultados obtenidos resulta complicada
en tanto que intervienen factores poco dados a la cuantificación. Excepto el
número de clientes servidos, que puede ser un dato útil para dimensionar la
capacidad, el resto de parámetros son nebulosos: calidad del servicio, nivel
de satisfacción del cliente... Incluso si estos parámetros fueran muy claros,
habría que contar con la variabilidad de la opinión de los clientes, que pue-
den percibir calidades o tener satisfacciones muy diferentes para un mismo
servicio.
La intangibilidad de los servicios (en general) es otro factor de diferen-

ciación respecto a los productos. Mientras que es posible valorar las caracte-
rísticas de un producto antes de su compra, de manera objetiva, un servicio
no se puede valorar hasta que ha sido consumido. Previamente, el cliente po-
tencial puede tener, como máximo, una referencia basada en la reputación de
la empresa, las opiniones de los amigos que han recibido antes el servicio,
etc. Pero de ninguna manera representa una garantía de que el servicio que
reciba sea satisfactorio. Así, podemos comprar un determinado modelo de
coche con cierta confianza, ya que podemos haberlo probado previamente,
podemos tener información de otros que hayan comprado el mismo modelo
anteriormente, etc. Las posibilidades de insatisfacción en la compra se redu-
cen significativamente. Por el contrario, podemos contratar los servicios de
un abogado prestigioso, de honorarios profesionales elevados etc., que son
indicadores de una buena calidad de la prestación y no tener en el fondo ga-
rantías suficientes. No hay posibilidad de prueba previa: la satisfacción por
el servicio se tendrá en el momento en que se reciba éste.
"En el negocio de servicios no se pueden tener clientes felices con em-
pleados desgraciados"4. La importancia del factor humano es decisiva en el
proceso de servicio. Influye en el desarrollo del proceso, afecta en la obso-
lescencia del mismo y determina, al final, la imagen del servicio.
La obsolescencia del proceso no vendrá determinada únicamente por la

dimensión tecnológica (los recursos técnicos empleados que se van que-
dando anticuados) sino también y primordialmente por la dimensión compe-
tencial de las personas (los conocimientos que éstas tengan y su nivel de ac-
tualización). Es necesario disponer de mecanismos de actualización de los
conocimientos como pueden ser la contratación de personal nuevo o la for-
mación continuada de la plantilla.
4
J. Willard Marriot, fundador de la cadena Marriott Hotels.
La imagen de la empresa de servicios es la imagen que da el personal de
contacto con el cliente. Cada día se dan en la empresa muchos "momentos
de la verdad" (momentos en los que se ofrece una imagen de la empresa, sin
posibilidad de rectificación), tantos como veces se presta el servicio. El fac-
tor humano introduce variabilidad en la prestación: conocimientos diferen-
tes, estados de ánimo, actitudes, hacen que el rendimiento del proceso y, so-
bre todo, la imagen no sean uniformes. El mantenimiento de la coherencia
de esta imagen sólo puede conseguirse definiendo detalladamente el servi-
cio, formando adecuadamente al personal, dando los recursos suficientes y
motivando al personal para que ofrezca no sólo un rendimiento determinado
sino una actitud adecuada.
RECOMENDACIONES EN EL ESTUDIO Y DISEÑO

DE PROCESOS DE SERVICIO
Los procesos de servicio son lo suficientemente específicos como para
que se utilicen modelos de análisis y de diseño propios, la exposición de los
cuales va más allá del alcance de esta obra. Desde el punto de vista una audi-
toría operativa más general será suficiente con considerar los puntos más re-
levantes referidos al proceso de servicio y los clientes, sin entrar en profun-
dizaciones excesivas.
Tanto si estamos realizando un análisis como si estamos diseñando un
proceso, lo primero será identificar con claridad los servicios y los destinata-
rios de los mismos. Los servicios se asociarán seguidamente a las funciones
necesarias para prestarlos cuando pasemos a analizar las variables del nivel
organizativo.
En segundo lugar consideraremos los criterios de éxito del servicio. Es-
tos criterios son: tiempo de espera del cliente, tiempo de prestación del servi-
cio, consistencia, amplitud, novedad y coste. Si lo deseamos, podemos defi-
nir la calidad del servicio como la integración de los criterios de éxito
mencionados.
Tiempo de espera del cliente. Ha de ser cero o cercano a cero. La espera,

la formación de colas, no sólo disgusta al cliente porque le hace perder
tiempo sino que es fuente de problemas cuando la espera se produce física-
mente dentro del sistema. La interacción entre los clientes que esperan en la
cola puede ser conflictiva (ejemplo, una cola en una panadería).
La formación de colas no es exclusiva de los clientes que esperan a ser
servidos. En el interior del sistema los diferentes procesadores realizando
parte del trabajo, pueden interferir entre sí formándose colas. Convendrá
también que estas colas internas sean mínimas o que se reduzcan a cero.
Tiempo de prestación del servicio. La duración de la prestación ha de di-
mesionarse según sea el tipo de servicio. No existe un estándar y esto es
lógico a poco que se piense. En efecto, si el servicio es el que presta una má-
quina expendedora de billetes de metro, se tratará de que el tiempo transcu-
rrido entre el pago y la obtención de los billetes sea mínimo. Por el contrario,
si se trata de una consulta médica, la duración de la consulta habrá de ser lo
suficientemente larga como para que el paciente perciba que ésta ha tenido
profundidad y utilidad. No obstante, todos hemos experimentado alguna vez
situaciones en las que se invierten los términos indicados: máquinas de ven-
ding complicadas o de funcionamiento defectuoso que liberan su producto
tras introducir infructuosamente varias veces las monedas o visitas relámpago
de médicos que apenas alcanzan para firmar un par de recetas.
Consistencia. La consistencia se refiere a la capacidad que tiene el pro-

ceso para repetir del mismo modo las operaciones de forma que el servicio
prestado tenga unas características constantes. La consistencia es el con-
cepto inverso de variabilidad.
Amplitud o diversificación. Es la capacidad que tiene el proceso para in-

corporar complementos al servicio adaptados a las características de los di-
ferentes segmentos de la clientela. No hay que confundir la amplitud (que es
una característica del proceso controlada y enfocada hacia el cliente para
personalizar el servicio) con la variabilidad (que es una característica a ve-
ces aleatoria y otras simple reflejo de la negligencia de los prestadores de
servicios).
Algunos ejemplos ayudarán a entender mejor los conceptos de consisten-

cia y amplitud. Supongamos una vez más el caso del bar. Si una de sus espe-
cialidades es la preparación de cócteles, uno de los puntos de control del ser-
vicio es el adiestramiento del personal de forma que, cuando un cliente pida
un cóctel, cualquier barman pueda entender la demanda, pueda prepararlo y
ofrecerlo al cliente con unas características similares. Es evidente que siem-

pre habrá algún barman que tenga más gracia en sus preparaciones pero ha
de haber un nivel mínimo para todos, un estándar de calidad, es decir una
consistencia en la preparación y expedición de los cócteles, lo cual da profe-
sionalidad al servicio en su conjunto.
Si, además, hay algunos clientes habituales e importantes, el servicio ofre-
cido por el barman se suele ampliar más allá de la preparación del cóctel. Por
ejemplo, si el cliente tiene hábitos fijos de consumo bastará con que le pre-
gunte "¿lo de siempre, señor?" con lo cual ahorra al cliente tener que dar ex-
plicaciones reiterativas sobre el cóctel que quiere y en qué condiciones ("el
martini seco agitado, no removido") a la par que le da una prima de status al
reconocerlo públicamente como asiduo al local. Posiblemente remate la
faena con algún inteligente comentario sobre la actualidad o un chisme inte-
resante. En eso consiste un servicio con mayor amplitud.
En otros servicios no importa tanto la amplitud como la consistencia. En
un fase food lo que importa, entre otras cosas es que las hamburguesas de un
mismo tipo tengan siempre el mismo tamaño, color y sabor, o que las medi-
das de los refrescos sean las mismas, es decir, la consistencia del servicio.
Esto es especialmente necesario porque en este tipo de locales los clientes
hacen cola para recibir su comida y pueden ver (en parte) lo que se sirve a la
persona que está inmediatamente delante. A nadie le gustaría constatar que
al cliente de delante, que ha encargado y pagado lo mismo que nosotros, le
han puesto mayor cantidad de cerveza o que su helado tiene una cantidad
significativamente mayor de crema de chocolate que el nuestro. No tiene
mucho sentido en este caso un tratamiento personalizado al estilo de la coc-
telería, porque ni hay tiempo para ello ni el status parece asociado a la fre-
cuentación de este tipo de establecimientos.
Novedad es la facilidad para cambiar o innovar el servicio, esto es, para

adaptar sus características a los gustos del cliente.
Coste, desde el punto de vista del cliente, es el precio expresado en uni-

dades monetarias que se paga para adquirir el servicio. En prestación de ser-
vicios conviene ampliar la definición de coste, abarcando todos aquellos es-
fuerzos que ha de hacer forzosamente el cliente para adquirir el servicio
(gasto de tiempo, esfuerzo de participación, etc.). También debe analizarse el
coste desde el punto de vista del prestador del servicio. Desde ambos puntos
de vista, los costes deben ser lo más bajos que sea posible.
Está claro que los cinco primeros criterios de éxito tienen una repercu-
sión en el sexto, el del coste : reducir las colas a cero o al mínimo indispensa-
ble, ajustar los tiempos de servicio, tener una oferta consistente, amplia y no-
vedosa requiere que la organización tenga una determinada capacidad, en

sentido amplio y unos mecanismos de regulación. La capacidad, concepto
central de las operaciones de servicios, es el número de servicios que se pue-
den prestar por unidad de tiempo. A mayor capacidad y más mecanismos de
regulación, mayores costes. Por tanto, en todo análisis y diseño de procesos
de servicio hay que hallar un equilibrio entre los costes y el resto de los crite-
rios de éxito, lo cual equivale a definir un nivel de calidad.
Existen muchas definiciones del concepto calidad, pero el más sencillo
es el que lo define como la adecuación del producto o servicio a las caracte-
rísticas demandadas por los clientes clave de la empresa. Calidad no es lo
mismo que excelencia. La excelencia es la calidad superior, la que sobresale
por encima de todas las demás y, por lo general, excede a las demandas y ex-
pectativas normales de los clientes. Sólo se debe ser excelente si la clientela
clave de la empresa lo requiere; en caso contrario, es un lujo superfluo.
En operaciones de servicio, la definición de calidad también es aplicable
tal y como hemos formulado anteriormente pero teniendo en cuenta que in-
tegra tres dimensiones:
— La calidad del producto o servicio, que es la calidad del resultado en la

medida que satisface las necesidades y expectativas del cliente.
— La calidad de los elementos del proceso (de la servucción), que se re-
fiere tanto a la calidad individual de cada elemento, tomado aislada-
mente, como a la calidad derivada de la coherencia de los elementos
entre sí.
— La calidad del proceso de servucción, referida a la pertinencia de las
reglas del proceso.
En síntesis, la recomendación para un análisis/diseño rápido de un pro-

ceso de servucción es que se tengan en cuenta:
— Servicios a prestar.
— Funciones asociadas a los servicios.
— Criterios de éxito, en un contexto de calidad de servicio.
Para un proceso de auditoría operativa, los criterios de éxito son elemen-

tos de análisis que van surgiendo conforme vamos analizando los niveles
más concretos de la organización.
TÉCNICAS DE ANÁLISIS Y MEJORA DEL PROCESO

DE SERVUCCIÓN
En el contexto de esta obra sobre el proceso de auditoría operativa no co-
rresponde que se haga una relación exhaustiva y una explicación pormenori-

zada de todas las técnicas aplicables en el análisis y mejora del proceso de
servicio, máxime si lo que nos interesa más en este momento es únicamente
la identificación de los servicios y de sus funciones asociadas.
No obstante, creemos que podemos dar, al menos, un enunciado de las
técnicas principales aplicables a cada elemento del proceso de servicios. Es-
tas técnicas quedan resumidas en la tabla de la página siguiente.
Dadas las características de este libro creemos conveniente desarrollar
las técnicas correspondientes a la descripción del proceso de servucción
(diagrama de servucción, fig. 5.4) por su entronque con el capítulo corres-
Descripción del proceso — Diagrama de servucción

de servicio — Diagrama de proceso
Prevención del volumen y — Técnicas cualitativas y cuantitativas de previsión

segmentación de la de la demanda
demanda — Tipificación de la demanda y análisis multivariable
Previsión de los flujos — Teoría de colas

de clientes — Técnicas de simulación
Elemento de análisis
del proceso de servicio Técnica aplicable
Descripción del proceso — Diagrama de servucción

de servicio — Diagrama de proceso
Prevención del volumen y — Técnicas cualitativas y cuantitativas de previsión

segmentación de la de la demanda
demanda — Tipificación de la demanda y análisis multivariable
Previsión de los flujos — Teoría de colas

de clientes — Técnicas de simulación
Determinación de la — Técnicas de dimensionamiento de la capacidad

capacidad del servicio — Detección de cuellos de botella
Planificación y
— Diagramas de Gantt
programación de
— Diagrama de PERT y ROY
actividades
Diseño de un sistema
— Sistemas de indicadores
de información para
— Cuadro de control
la gestión
Auditoría del proceso — Esquema de auditoría de procesos de servicio

de servucción —Análisis de la calidad del servicio
pondiente a análisis de procedimientos y las técnicas de auditoría del pro-

ceso de servucción (auditoría del proceso y análisis de la calidad del servi-
cio).
DIAGRAMA DE SERVUCCIÓN
El diagrama de servucción es una técnica de representación completa del

proceso de servucción donde quedan reflejadas todas las operaciones y sus
participantes (clientes, personal de servicio y soporte físico). En un rectán-
gulo dispuesto en vertical, se colocan en los lados más largos la secuencia de
actividades del cliente para obtener el servicio y las del personal de servicio;
en el lado superior se disponen los elementos del soporte físico. En el inte-
rior del rectángulo se definen puntos que simbolizan la interacción entre
cliente-personal de servicio-soporte físico en cada etapa del proceso de ser-
vucción. El conjunto de puntos y líneas de intersección definen el diagrama
de servucción.
El diagrama tiene una doble utilidad: para el director del proceso, que lo
emplea para describir el proceso real que se verifica en la unidad bajo su res-
ponsabilidad y compararlo con el proceso de referencia (un proceso que haya
prediseñado o que le venga dado si, por ejemplo, se trata de una cadena de uni-
dades, como pueden ser los restaurantes de fast-food); para el personal de ser-
vicio, que lo utiliza como elemento de formación, tanto en el sentido operativo
(saber qué ha de hacer en cada momento) como en el concepto comercial
(comprender el impacto comercial, la imagen que se proyecta en el cliente.
La elaboración del diagrama de servucción requiere la realización de las
siguientes etapas:
— Análisis de actividades del cliente.

— Análisis de actividades del personal de servicio.
—Análisis de los elementos de soporte físico.
— Determinación de las interrelaciones.
— Análisis global y rediseño de la servucción.
Análisis de las actividades del cliente. Consiste en establecer la secuen-

cia completa, en orden cronológico, de las actividades que realiza el cliente
para obtener el servicio. Las actividades pueden ser de cuatro tipos:
—Actividades intelectuales, de comprensión, investigación, evaluación,

etc. antes de tomar la decisión de obtener el servicio.
—Actividades verbales, que permiten la conclusión de la toma de deci-
sión o la progresión de las diferentes etapas de la servucción.
—Actividades físicas, movimientos, desplazamientos, etc. que son im-
prescindibles en las etapas de la servucción.
— Intervalos de espera, momentos en los que el cliente ha de esperar, en-
tre etapa y etapa de la servucción.
Las actividades se enuncian con un verbo de acción en infinitivo colo-

cado al inicio de la descripción.
Análisis de actividades del personal de servicio. Consiste en establecer la

secuencia completa, en orden cronológico, de las actividades que realiza el
personal de servicio. Las actividades pueden ser de dos tipos:
— Actividades verbales.
— Actividades físicas.
Las actividades se enuncian con un verbo de acción en infinitivo colo-

cado al inicio de la descripción.
Figura 5.4. El diagrama de servucción.
Análisis de los elementos de soporte físico. Consiste en determinar todos
los elementos del soporte físico necesarios para la servucción.
Se enumeran exhaustivamente los elementos necesarios del soporte físico.
Determinación de las interrelaciones. Se determinan las interrelaciones

entre los tres participantes en la servucción: cliente, personal de servicio y
soporte físico. Las interrelaciones, que se representan mediante puntos de in-
tersección entre los participantes, pueden ser:
— Entre cliente y soporte físico.

— Entre cliente, soporte físico y personal de servicio.
— Entre cliente y personal de servicio.
— Entre personal de servicio y soporte físico.
— Cliente aislado (estos puntos representan actividades de consumo o
intervalos de espera).
Es conveniente introducir en el diagrama la posible interacción del

cliente con el resto de clientes en las etapas de la servucción.
Análisis global y rediseño de la servucción. El diagrama es una especie

de fotografía de la servucción. Sobre ella se puede contemplar el proceso en
su integridad, se pueden detectar posibles incoherencias, puntos de mejora,
etc. y puede servir para diseñar el nuevo proceso, siguiendo la misma meto-
dología.
AUDITORÍA DE PROCESOS DE SERVUCCIÓN

La auditoría de procesos de servucción tiene como finalidad la racionali-
zación de la operaciones de los procesos, lo cual lleva a una asignación efi-
ciente de recursos humanos y materiales, en función de la demanda prevista
y al diseño de un sistema de información para la gestión.

La auditoría de procesos de servucción se desarrolla en las siguientes eta-
pas:
— Identificación de los servicios. Se necesita escoger una variable de

discriminación para poder escoger posteriormente los servicios a au-
ditar a fondo (pueden ser los volúmenes de gestión, los volúmenes de
actividad, el coste, etc..)
— Selección de los servicios a auditar. A partir de un criterio aplicado en
la variable de discriminación, como puede ser el que establece la téc-
nica ABC, se escogen los servicios a auditar.
— Identificación de las operaciones de cada servicio. Se identifican las
operaciones generales y particulares de los servicios. La suma de ope-
raciones constituyen el proceso de servucción.
— Establecimiento de tipologías de servicios basándose en operaciones
comunes. Los servicios que tengan un conjunto extenso de operacio-
nes comunes pertenecen a la misma tipología.
— Identificación de los criterios de éxito. Equivale a establecer un nivel
de calidad del servicio en función de los criterios de coste, tiempo de
espera, tiempo de prestación del servicio, consistencia, amplitud y
coste.
— Realización del diagrama de operaciones de cada servicio o del dia-
grama de servucción.
—Análisis de los consumos de recursos y tecnología.
— Cálculo de capacidades. Asignación de recursos humanos y materia-
les a las operaciones.
— Previsión de la demanda.
— Decisión sobre capacidad y dotaciones de recursos.
— Diseño del sistema de información de gestión.
ANÁLISIS DE LA CALIDAD DE LA SERVUCCIÓN

La técnica de análisis de la calidad de la servucción tiene como finalidad
que la servucción se ejecute tal y como se ha previsto y/o se eviten los erro-
res que pueden producirse en el proceso. Es conveniente utilizar esta técnica
paralelamente al diagrama de servucción.
La técnica es sencilla y básicamente está enfocada a encontrar a priori
los fallos del servicio, sean del tipo que sean, de forma que se pueda realizar
un diseño a prueba de dichos fallos.
Consiste en elaborar una ficha para cada tipo de servicio que contiene la
siguiente información:
— Denominación del servicio (de la servucción, si se prefiere).

— Estrategia del servicio: Caracteres generales definitorios del servicio.
Líneas maestras.
— Normas de calidad del servicio. Cuantificación de los criterios de
éxito del servicio.
— Sistema de servucción. Enumeración de los recursos humanos (perso-
nal de servicio) y materiales (soporte físico) para la servucción.
— Análsis de la calidad. Para cada etapa de la servucción:
a) Describir la etapa.
b) Describir las normas de servucción de cada etapa.
c) Prever los posibles fallos.
d) Prever los recursos humanos, materiales y metodológicos necesa-
rios para evitar los fallos.
La ficha puede tener el siguiente formato:

BIBLIOGRAFÍA
Bibliografía recomendada
Domínguez, J.A. et alii, 1994 Dirección de Operaciones. Aspectos tácti-

cos y operativos en la producción y los servicios, Madrid, McGraw-
Hill.
Eiglier, R; Langeard, E., 1991, Servucción. El marketing de servicios, Ma-
drid, McGraw-Hill
Fessard, J.L., 1995, El tiempo del servicio. El reto del tiempo en las activi-
dades de servicio, Barcelona, Marcombo.

Bibliografía general
Horovitz, J. 1993, La calidad del servicio, Madrid, McGraw-Hill

Meredith, J.R.; Gibbs T.E., 1986, Administración de Operaciones, México,
Limusa.
Serieyx, H., 1993, El desprecio cero. Hacia la calidad total, Madrid,
McGraw-Hill.

Capítulo 6
Funciones
Este capítulo y los dos siguientes introducen los elementos que estructu-
ran el trabajo de una organización. No nos extenderemos en la definición de
trabajo puesto que se verá con más detalle posteriormente, cuando analice-
mos las actividades (capítulo 7). Basta recordar la siguiente definición senci-
lla: trabajo es toda aquella actividad mental o física encaminada al logro de
unos objetivos que se realiza dentro de una organización de manera volunta-
ria a cambio de una retribución económica. Los elementos estructurantes
son las funciones, las actividades y los procesos, ya que éstos son los que de-
finen cuál es el trabajo de la organización y dan sentido a la efervescencia
activa (o a la pasividad) de una organización.
DEFINICIÓN DE FUNCIÓN. FUNCIONES BÁSICAS

Función es un conjunto de actividades afines y coordinadas necesarias
para alcanzar los objetivos de la organización y que se realizan de una ma-
nera sistemática y reiterada. Es decir, el conjunto de cosas que ha de hacer
siempre la organización para fabricar su producto o prestar su servicio.

El responsable de la ejecución de las funciones es una unidad de la orga-
nización o un puesto de trabajo. En el caso de organizaciones públicas la de-
finición y asignación de funciones es muy rigurosa y exhaustiva y queda de-
finida a partir de las disposiciones normativas.1
Las funciones se definirán posteriormente a las misiones y objetivos; por
tanto, cuando éstos cambian es preceptivo que las funciones cambien o,
1
Mas, J.; Ramio, C, 1992, Técnicas de Auditoría Operativa aplicadas en la Administración Pública,
Barcelona, Generalitat de Catalunya.
como mínimo, se revisen y actualicen. No obstante, en toda organización
hay un conjunto de funciones que siempre están presentes, ya que son esen-
ciales a la naturaleza de una organización. Nos referimos a las funciones de
gestión. Las funciones básicas de gestión ya han sido enunciadas por autores
clásicos (Fayol, 1916) y desarrolladas con diversos matices por diversos au-
tores hasta nuestros días. Constituyen las funciones que, de manera indis-
pensable, se deben ejecutar en cualquier organización. Son las siguientes, en
el orden lógico en el que se despliegan:
— Planificar.
— Organizar.
— Integrar.
— Dirigir.
— Controlar.
Cada una de ellas se compone de unas actividades fundamentales que de-

sarrollamos a continuación.
a) Planificar. Consiste en determinar un plan de acción, definir lo que se

va a hacer.
— Definir finalidad, misiones y políticas. Definir la razón de existencia de

la organización, como se concreta en misiones y cuáles van a ser las prio-
ridades, trazando las líneas de conducta generales de la organización.
— Prever. Conocer los hechos del futuro que tienen más probabilidad de
que ocurran y que pueden afectar a la organización con una anticipa-
ción suficiente.
— Definir objetivos. Definir los resultados que se quieren obtener, espe-
cificando el QUÉ, el CUÁNDO, el CUÁNTO y el COSTE.
— Diseñar estrategias. Definir el modo con el que se quiere alcanzar los
objetivos.
— Programar. Establecer la relación completa de las actividades a reali-

zar, su secuencia, los recursos necesarios, las etapas, las fechas, etc.
— Presupuestar. Asignar los recursos requeridos por los programas.
b) Organizar. Estructurar e integrar las actividades y los recursos para al-

canzar los objetivos eficaz y eficientemente
— Diseñar procedimientos. Establecer las secuencias de las actividades

que componen las funciones.
— Diseñar la estructura. Diseñar un organigrama, esto es, establecer la
división del trabajo y su coordinación dentro de la organización.
Funciones 115
— Diseñar mecanismos de coordinación. Definir los lazos que permiten
la coordinación entre las unidades de la organización.
— Definir las funciones de los puestos. Asignar una parte del trabajo to-
tal a cada unidad, delimitando su rol y sus atribuciones.
— Definir las aptitudes de los puestos. Definir las aptitudes que han de
tener las personas que ocupen cada puesto.
c) Integrar. Elegir las personas competentes para ocupar los puestos de la

organización.
— Seleccionar. Elegir y destinar a las personas cualificadas para cada

puesto.
— Adiestrar, orientar. Situar al nuevo personal en su puesto dentro de la
organización.
— Formar. Asegurar la competencia del personal por medio de cursos y
prácticas.
— Desarrollar. Mejorar las aptitudes y actitudes de las personas según
sean las necesidades de la organización.
d) Dirigir. Guiar las acciones de la organización hacia los objetivos fija-

dos.
— Coordinar. Combinar las actividades de la organización de la manera

más eficaz y eficiente.
— Delegar. Asignar responsabilidades a niveles inferiores y definir los
resultados esperados.
— Motivar. Persuadir a las personas para que éstas realicen las activida-
des necesarias con la mayor eficacia y eficiencia.
— Resolver conflictos. Solucionar los problemas que perturban la mar-
cha de la organización. Gestionar las diferentes idiosincrasias de las
personas.
— Liderar los cambios. Estimular la creatividad para facilitar la conse-
cució de los fines de la organización.
e) Controlar. Asegurar la progresión hacia los objetivos según el plan de

acción establecido.
— Implantar un Sistema de Información. Definir cuál es la información

necesaria, de qué forma, cuándo y para quién.
— Favorecer formas de proceder. Determinar las condiciones que se dan
cuando las actividades se realizan óptimamente y fomentar dichas
condiciones.

Figura 6.1. Las funciones principales de gestión.
Funciones 117
— Medir y evaluar resultados. Comprobar las desviaciones respecto de
los objetivos y los estándares.
— Emprender acciones correctivas. Revisar los planes de acción y/o la
asignación de recursos para cumplir los objetivos.
— Reconocer el éxito. Retribuir económicamente, en especie o moral-
mente el desempeño eficaz de las personas.
ELEMENTOS DE ANÁLISIS
El análisis de funciones parte del presupuesto de que se conocen perfec-
tamente los elementos del nivel estratégico, en concreto las misiones, los ob-
jetivos y las estrategias. Las funciones son el puente entre el nivel estratégico
y el nivel organizativo.
Una auditoría de funciones constará de las siguientes etapas:
a) Identificación de las funciones.

b) Identificación de los productos/servicios asociados a las funciones.
c) Consistencia de las funciones con los objetivos. El criterio de consis-
tencia con los objetivos nos dice que las funciones han de justificarse
por los objetivos de la organización. Si no es así, es indicativo de al-
guna anomalía.
d) Caracterización de las funciones por su nivel. El criterio de nivel de
las funciones establece una gradación desde las funciones de más bajo
nivel o de tipo operativo, pasando por las de nivel superior o tipo eje-
cutivo y llegando al nivel más alto o tipo estratégico o directivo.
e) Determinación de la asignación de las funciones a cada unidad de la
estructura. Aquí debe tenerse en cuenta el criterio de asignación de
funciones, según el cual el nivel de las funciones ha de ser acorde con
las unidades donde han sido asignadas.
f) Determinación de la estructura de responsabilidades de la función.
Este punto, que viene apoyado por una técnica de representación (Har-
per & Lynch, 1992:42), es muy importante en tanto que ilustra sobre
quiénes son los actores que regulan el despliegue de una función. Repi-
tiendo el proceso para cada una de las funciones se obtiene un mapa de
relaciones entre funciones y competencias de cada actor de la organi-
zación. Las responsabilidades asociadas a los actores para una función
dada son: Máximo Responsable (MR), Responsable con Autorización
(RA), Informa Antes de una Acción (IAA), Informa Después de una
Acción (IDA), Consulta Antes de llevar a cabo una Acción (CAA),
Responsable de Una Acción (RUA), ELabora una Acción (ELA), EJe-
cuta una Acción (EJA). Podemos introducir en este apartado el criterio
de asignación de responsabilidades que no es más que una extensión
natural del criterio de asignación de funciones, según el cual las res-
ponsabilidades han de ser acordes con el nivel jerárquico de la persona
a quien se le asigna.
g) Determinación del grado de despliegue de la función. Consiste en eva-
luar el esfuerzo dedicado a la función en términos de recursos huma-
nos y de otro tipo.
h) Determinación de la productividad y/o eficacia de la función. Básica-
mente se trata de relacionar la cantidad de producto o servicio con el
esfuerzo aportado al despliegue de la función.
i) Determinación de las interrelaciones de funciones. Aquí aplicaríamos
el criterio de unicidad de las funciones por el cual las funciones han de
ser únicas, es decir, estar definidas una sola vez y asignadas a una sola
unidad.
RECOMENDACIONES PARA EL ANÁLISIS DE FUNCIONES

Las recomendaciones derivan en gran medida de los criterios enunciados
en los elementos de análisis.
a) Las funciones no deben estar aisladas. Cada función debe estar asociada a
un producto o servicio, como mínimo. Las funciones pueden estar asociadas a
varios productos y/o servicios; análogamente, un producto o servicio puede es-
tar relacionado con varias funciones (las cuales cubrirán desde el nivel estraté-
gico hasta el nivel operativo). Esto sería una extensión del criterio de consisten-
cia con los objetivos. En la adscripción de funciones a una unidad concreta, las
funciones han de ser acordes con los objetivos establecidos de la unidad.
b) Deben estar definidas todas las funciones necesarias para alcanzar los
objetivos. La falta de alguna función constituye una anomalía organizativa a
subsanar, pero esta falta no tiene siempre tiene el mismo valor. En nuestra
opinión, el nivel de rigor a aplicar en caso de incompletitud varía con las cir-
cunstancias. En el caso de organizaciones de gran tamaño y con funciona-
miento consolidado (lo que equivale a tener unos productos y servicios esta-
bles), es preferible que estén definidas y completas las funciones de nivel
operativo ya que éstas son las que concretan la producción de la unidad y de-
terminan un responsable concreto, se garantiza la producción o el servicio;
por el contrario, las funciones de nivel estratégico, por su misma naturaleza
son tan amplias y poco definidas en ocasiones, que resulta difícil relacionar-
las con un contenido concreto e inciden menos en una organización con me-
canismos automáticos de funcionamiento.
Funciones 119
c) Cada unidad ha de desplegar las funciones que le corresponden por su
adscripción en el organigrama y por su denominación. Por ejemplo, una uni-
dad de bajo nivel no puede tener funciones de control sobre unidades de ni-
vel superior; si la denominación de la unidad es "Unidad de Estudios" no
tiene sentido que se le asigne una función como "Control Presupuestario".
Es una aplicación del criterio de asignación de funciones respecto del nivel
jerárquico y respecto a la denominación de la unidad.
La asignación correcta de funciones favorece que no se produzcan dupli-
cidades, es decir, asignación a dos o más unidades de la misma o parecida
función. Con ello se satisface el criterio de unicidad. Si se producen duplici-
dades se pueden subsanar ya sea aplicando un criterio normativo —según el
cual la unidad que ha de desplegar las funciones es la que determina la nor-
mativa vigente— o bien aplicando un criterio organizativo —por el que la
unidad cuyas funciones y objetivos son más próximos a la función en litigio
es la que debe incorporarla a su relación de funciones.2
Finalmente, como observación a los redactores de funciones, las funcio-

nes que se adscriben a unidades de carácter más operativo o a puestos de tra-
bajo con poca autonomía o capacidad técnica han de estar orientadas hacia la
realización de actividades, mientras que las asignadas a puestos técnicos o a
unidades de mayor nivel han de orientarse a objetivos y resultados.
d) Cada función ha de tener un único responsable y en caso de existir

otros, éstos han de estar subordinados al responsable principal. La estructura
de responsabilidades de la función determina claramente quién es el respon-
sable y quiénes los subordinados.
e) El despliegue efectivo de funciones implica tener los recursos necesa-

rios para ello. En caso de no ser así, ha de constar esta carencia y subsanarla
o, si no es posible, suprimir la función por inexistente.
f) No hay criterios referentes a los valores óptimos de productividad de

una función, salvo los que puedan deducirse de la comparación de funcio-
nes análogas de otras unidades u organizaciones o bien de comparar con la
misma unidad en diferentes momentos del tiempo. No obstante, siempre se
tenderá a conseguir incrementos de productividad sobre los valores actua-
les.
2
Mas, J.; Ramio, C, 1992, Técnicas de Auditoría Operativa aplicadas en la Administración Pública,
Barcelona, Generalitat de Catalunya.
TÉCNICAS Y MEDIOS DE MEJORA DE LAS FUNCIONES
La mejora de las funciones tiene como objetivo lograr el encaje más per-
fecto posible entre el nivel estratégico y el nivel organizativo. Recordemos
que las funciones constituyen el puente entre estos dos niveles. La condición
necesaria, aunque no suficiente, para el encaje correcto es que el conjunto de
funciones exprese de manera completa las misiones y objetivos del nivel es-
tratégico; el resto de condiciones vienen dadas por los criterios que hemos
presentado en los apartados de elementos de análisis.
Las técnicas de mejora de funciones se basan sobre todo en la informa-
ción obtenida a través de entrevistas con los integrantes de la organización,
por medio de documentación interna (tipo manual de funciones, si es que
existe, y memorias de actividad) y, en menor grado, mediante cuestionarios
(preferentemente dirigidos a los niveles directivos y mandos intermedios).
La información necesaria es:
— Misiones y objetivos.
— Organigrama y personal adscrito a cada unidad.
— Inventario de funciones y unidades y/o puestos a los que están asigna-
das.
— Estructura de responsabilidades de cada función.
— Relaciones entre unidades y funciones.
La auditoría completa de las funciones conduce a aplicar varias técnicas,

según sea el punto de auditoría a tratar.
Después de la actuación de auditoría ha de verificarse que:
a) Las funciones estén ordenadas con un criterio lógico, para lo cual se

dará una clasificación pertinente.
b) Quede determinado el grado de cumplimiento de los criterios de audi-
toría de funciones.
c) Quede delimitada la estructura de responsabilidades de cada función.
Las técnicas a aplicar se enuncian en la tabla de la página siguiente.
Segmentación de funciones
a) Presentación. Es una técnica que permite clasificar las funciones y rea-
lizar un primer chequeo sobre el contenido de las mismas al compararlas con
una lista de funciones estándar divididas en funciones gerenciales y funcio-
nes de valor añadido.
Funciones 121
Nombre Objetivo Resumen de la técnica
Segmentación Establecer una Comparación del inventario

defunciones primera clasificación de funciones estándar
de las funciones (propias de cualquier
organización) que está
dividida en funciones de
gerencia y funciones de
valor añadido
Análisis Traducir de forma Utilización de tablas

cuantitativo de numérica el cumplimiento cruzadas para valorar la
funciones de los criterios de auditoría relación de funciones con
de funciones objetivos/productos, la
asignación de funciones, los
recursos asignados a funciones, etc.
Mapa de Establecer la estructura Utilización de tablas de

responsabilidad de responsabilidad de doble entrada funciones-
funcional cada función responsables para establecer
estructura de responsabilidades
y relaciones entre unidades
b) Utilidad
— Disponer de un inventario ordenado de las funciones de la organiza-
ción, imbricado con sus misiones, objetivos y productos o servicios.
— Auditar de forma sencilla el contenido funcional (auditoría reducida a
constatar o no la existencia de funciones que pertenezcan a la lista de
funciones estándar y su importancia).
c) Destinatarios. Fundamentalmente los responsables de cada unidad.

d) Requisitos
— Disponer de la relación de funciones estándar

— Conocer las misiones, objetivos y productos o servicios de la organi-
zación.
— Disponer de información sobre las funciones existentes, si es posible
de algún manual funcional o similar.
e) Procedimiento. La información se consigue principalmente de docu-

mentos escritos y de entrevistas con los responsables de cada unidad.

Funciones estándar
Funciones de gerencia. Son las que permiten el funcionamiento de la or-

ganización:
— Funciones de Gestión (planificar, organizar, integrar, dirigir, controlar)
— Funciones de Administración (de recursos humanos, materiales y fi-
nancieros)
— Funciones de Mantenimiento y Equipamiento
— Funciones de Información y Comunicación.
Funciones de valor añadido. Son las que dan el contenido del trabajo de
la organización, las que están relacionadas directamente con el producto o
servicio que se presta:
— Función Concepción (de productos o servicios)

— Función Conocimiento (del mercado, del marco legal, del sector, etc.)
— Función Investigación, Desarrollo y Capitalización del conocimiento
y experiencia adquiridos.
— Función Organización/Diseño del proceso de producción y/o presta-
ción de servicio
— Función Aprovisionamiento de recursos materiales
— Función Logística (transporte y almacenaje de materias primas, infor-
mación, etc.)
— Función Producción del producto o Explotación del servicio
— Función Calidad del producto o servicio (orientada interna y externa-
mente)
— Función Comercialización (estímulo de la demanda de producto o ser-
vicio)
— Función Distribución (entrega del producto o servicio al destinatario).
Documentación
Memorias de actividad, manuales de funciones, publicaciones de difu-

sión de productos y servicios.
Entrevistas
Se entrevista a los responsables de cada unidad para delimitar su conte-

nido funcional y contrastar la información obtenida de la documentación.
f) Ventajas. Es una técnica de fácil aplicación y comprensión.
Funciones 123
g) Inconvenientes. En empresas de servicios y, especialmente, en la Ad-
ministración Pública, puede ser difícil clasificar las funciones reales en las
categorías de funciones estándar mencionadas.
h) Recomendaciones. Utilizar a fondo la entrevista como medio de obte-

ner una relación exhaustiva de las funciones y contrastar la clasificación pre-
via que se haya realizado. Normalmente no suelen estar relacionadas por es-
crito todas las funciones ni tampoco suele estar claro su contenido.
No crear nuevas categorías de funciones, ni dejar funciones fuera de la
clasificación.
Análisis cuantitativo de funciones
a) Presentación. Esta técnica consigue una valoración cuantitativa del

grado de cumplimiento de las funciones respecto a los criterios de auditoría.
Utiliza unas tablas cruzadas que relacionan las funciones con las variables
asociadas a los criterios de auditoría.
b) Utilidad. Permite la detección rápida y sistemática de anomalías en la

relación de funciones y en su distribución por la estructura orgánica. La posi-
bilidad de expresar numéricamente los resultados del análisis facilitan su in-
terpretación y su comparación con la situación funcional de otras unidades o
la situación de la unidad en otros momentos.
c) Destinatarios. Fundamentalmente los responsables de cada unidad.
d) Requisitos
— Disponer de la relación de funciones.

— Clasificar previamente las funciones en un rango de 7 grupos funcio-
nales, desde el grupo de bajo nivel (funciones operativas) hasta el

grupo de alto nivel (funciones directivas). Para ello se utiliza una tabla
de funciones predefinidas y clasificadas en uno de los 7 niveles, que
sirve de referencia a las funciones propias de la organización.
— Disponer de la relación de productos/servicios de la organización
— Tener el organigrama detallado, con funciones asignadas.
e) Tabla de los siete grupos funcionales. Consiste en una tabla de verbos

activos que simbolizan funciones y que están clasificados en uno de los siete
niveles, desde el nivel operativo (realización de tareas) pasando por los nive-
les ejecutivos hasta llegar a los niveles directivos. Como regla general, las
funciones de niveles más altos están orientadas a objetivos y resultados (son
funciones más genéricas y con amplia autonomía), mientras que las funcio-
nes de niveles más bajos están orientadas a actividades y tareas (funciones
más restrictivas, con poca autonomía).
El siguiente ejemplo es una tabla de funciones genéricas en el que se
muestra el nivel orgánico al que suelen estar asignadas. Este ejemplo está to-
mado de las descripciones de funciones de organismos públicos, que suelen
ser muy detalladas y estrictas en su formulación. Las organizaciones privadas
no suelen tener descripciones tan formales pero siguen una filosofía similar.
Nivel operativo F1 Actualizar, Confeccionar, Contratar,

Distribuir, Emitir, Inspeccionar,
Mantener, Recopilar, Resolver, Seguir
Tramitar
F2 Analizar, Editar, Elaborar, Estudiar,

Investigar, Racionalizar.
Nivel intermedio F3 Colaborar, Cooperar, Participar
F4 Asesorar, Asistir, Difundir, Ejecutar,

Establecer, Formar, Gestionar, Impulsar,
Informar, Promover, Proponer.
F5 Custodiar, Evaluar, Supervisar, Valorar.
Nivel directivo F6 Administrar, Controlar, Coordinar,

Organizar, Programar.
F7 Dirigir, Planificar
f) Procedimiento
Recopilación de información:
— Identificar todos los productos/servicios de la organización estudiada

— Disponer del organigrama
— Identificar las funciones existentes.
Diseño de tablas de análisis

— Tabla de productos/servicios-funciones
Diseñaremos una tabla en cuyas filas dispondremos los productos/servi-

cios, mientras que en las columnas colocaremos los 7 grupos funcionales.
Funciones 125
Cada una de las funciones reales de la organización podrá ser clasificada en
una de las casillas de la tabla (una casilla puede contener desde ninguna fun-
ción a todas las de la lista). Una vez clasificadas todas las funciones en las
casillas respectivas podremos realizar las siguientes comprobaciones:
1. Que todos los productos/servicios tengan sus funciones asociadas.

2. Que las funciones asociadas cubran de manera continua el espectro de
los 7 grupos funcionales (desde las funciones estratégicas a las funcio-
nes operativas).
3. Que todas las funciones definidas estén desplegadas.
Grupos funcionales F1 ...Fi... F7
Productos/Servicios
P1
Pj
Pn
Los resultados de esta tabla se pueden expresar fácilmente de forma

cuantitativa. Por ejemplo, pueden contarse el número de funciones asociadas
a cada producto/servicio (o, mejor aún, la contribución en horas-persona), o
bien el número de funciones pertenecientes a un grupo funcional (o su con-
tribución).
* Tabla de Productos/Servicios - Unidades orgánicas. Diseñaremos una

tabla en cuyas filas dispondremos los productos/servicios, mientras que en
las columnas colocaremos las unidades orgánicas, ordenadas por su nivel je-
rárquico. En las casillas colocaremos las funciones correspondientes a cada
unidad y producto/servicio.
Las comprobaciones que pueden realizarse son:
1. Que todas y cada una de las funciones estén asignadas a una unidad
orgánica.
2. Que no se produzca duplicidad en la asignación de funciones.
* Tabla de grupos funcionales/unidades orgánicas. Diseñaremos una ta-

bla cuyas filas correspondan a los 7 grupos funcionales mientras que las co-
lumnas correspondan a las unidades orgánicas, ordenadas desde el mínimo
nivel jerárquico hasta el máximo nivel jerárquico.
Ul ...Ui... Un
Unidades orgánicas (nivel mínimo) (nivel máximo)
Productos/Servicios
P1 F1,F3,F5 2 F1, F2, F4
Pj
Pn
En cada casilla colocaremos las funciones correspondientes a la unidad,

atendiendo al grupo funcional al que pertenecen.
Esta tabla nos permite comprobar:
1. que las funciones estén asignadas correctamente a las unidades, según

el grupo funcional al que pertenezca la función y el nivel jerárquico de
la unidad.
Unidades orgánicas Ul ...Ui... Un

(nivel mínimo) (nivel máximo)
Grupos funcionales
F1
Fj
F7
Es posible expresar de manera cuantitativa la asignación de funciones a

cada unidad, simplemente contando el número de funciones pertenecientes a
cada grupo funcional asignadas a cada unidad (o, una vez más, su contribu-
ción en horas-persona).
Mapa de responsabilidad funcional3
a) Presentación. Esta técnica permite establecer la distribución de los ni-

veles de responsabilidad en cada unidad orgánica, así como las relaciones
entre unidades en el despliegue de funciones.
3
Grupo Harper & Lynch, 1992, Análisis y Descripción de Puestos. Evaluación del Rendimento,
Madrid, Harper & Lynch
Funciones 127
b) Utilidades
— Conocer las funciones y su nivel de responsabilidad en una unidad

concreta.
— Conocer los puntos críticos en la cadena de toma de decisiones de la
organización y detectar disfunciones: unidades centralizadoras de la
toma de decisiones, unidades con influencia, etc.
— Conocer las relaciones entre las unidades.
c) Destinatarios. Los responsables de cada unidad
d) Requisitos
— Disponer de la relación de funciones de cada unidad

— Disponer de la estructura orgánica
— Conocer el nivel de responsabilidad de cada unidad orgánica en cada
función.
e)Procedimiento. La información acerca de las funciones y su distribu-

ción se consigue principalmente a través de documentación como los ma-
nuales de funciones. La distribución de responsabilidades se deduce de las
respuestas dadas en las entrevistas.
Las etapas a seguir son:
— Recopilación de información documental

— Realización de entrevistas
— Construcción de la tabla de funciones/unidades/responsabilidades. La
tabla contiene en filas todas las funciones asignadas a una unidad; las
columnas corresponden al conjunto de las unidades de la organiza-
ción, incluida la unidad estudiada. Las casillas de la tabla contienen el
nivel de responsabilidad de cada unidad respecto a una función y/o el

tipo de acciones que deben emprenderse. Se utilizan unos códigos
para expresar el nivel de responsabilidad y tipo de acción:
MR = Máximo Responsable
RA = Responsable si obtiene Autorización
IAA = Informa Antes de una Acción
IDA = Informa Después de una Acción
CAA = Consulta Antes de llevar a cabo una Acción
RUA = Responsable de una Acción
ELA = ELabora una Acción
EJA = Ejecuta una Acción

Unidad X
Unidades Dirección Unidad X Unidad Y Unidad z

General
Funciones Unidad X
F1 RA RUA IAA CAA
F2 MR IDA
F3 MR ELA EJA
F4 RA RUA IDA CAA
En el ejemplo de la tabla adjunta tenemos que la Unidad X tiene asigna-

das cuatro funciones F1, F2, F3 y F4. La Unidad Y está a su mismo nivel y la
Unidad z es una unidad subordinada.
Respecto a la función F1, la Unidad X es responsable de una acción cada
vez (RUA), para lo cual necesita la autorización de la Dirección General
(RA). Asimismo ha de informar a la Unidad Y antes de realizar la acción
(IAA) y consultar antes de la acción con la Unidad z (CAA).
Respecto a F2, es la máxima responsable (MR) y tan solo tiene que infor-
mar después de la acción a la Unidad z (IDA).
Es máxima responsable de F3, sin embargo elabora la acción la Unidad Y
mientras que la ejecuta la Unidad z.
f) Ventajas. Es una técnica muy fácil de aplicar y los resultados que arroja
son muy potentes para el diagnóstico organizativo posterior.
g) Inconvenientes. En organizaciones con un funcionamiento poco for-

malizado o anárquico puede ser difícil conseguir una tabla con datos fiables.
Si esto se logra, por la misma razón tendrá un gran valor añadido.
h) Recomendaciones. Poner un especial interés en los resultados de esta

técnica, ya que son claves para posibles propuestas de centralización-des-
centralización de decisiones o de supresión-introducción de controles.
BIBLIOGRAFÍA
Mas, J.; Ramio, C, 1992, Técnicas de Auditoría Operativa Aplicadas a la

Administración Pública, Barcelona, Generalitat de Catalunya.
Funciones 129
OIT, 1973, La empresa y los factores que influyen en su funcionamiento,
Ginebra, Organización Internacional del Trabajo.
Walker, Lee, 1993, El management de la Mafia. Una guía para el éxito,
Barcelona, Granica.

Capítulo 7
Actividades
DEFINICIÓN DE ACTIVIDAD Y OTROS CONCEPTOS

BÁSICOS
Toda organización se crea para unos fines determinados; tiene una misión
que cumplir y unos objetivos a alcanzar. Para alcanzar estos objetivos es nece-
sario que la organización realice un trabajo, esto es, que ejecute una serie de
actividades físicas y/o mentales encaminadas a la ejecución de los objetivos.
El trabajo puede ser de muy diversa índole. Así, por ejemplo, el trabajo admi-
nistrativo consiste en una serie de actividades fundamentadas básicamente en
transformar y generar información. El trabajo a cargo de las personas se rea-
liza voluntariamente a cambio de una retribución y dentro de la organización.
Estas definiciones tienen ya un sabor clásico en tanto que las tendencias ac-
tuales hacen más difuso el concepto de dentro de la organización (las teleco-
municaciones facilitan la creación de extensiones virtuales de la organización
fuera de su ámbito físico) y el de retribución (la automatización y robotiza-
ción permite tener elementos productivos en la organización, creadores de va-
lor añadido pero que no son retribuidos en el sentido riguroso del término).
La actividad es un conjunto de operaciones realizadas bien sea por una per-
sona o una entidad, en un sentido más amplio, que concretan o materializan las
funciones y que sirven de base para el establecimiento de procedimientos.
El análisis sistemático de las actividades y su extensión hacia las funcio-
nes y los procedimientos proporciona una serie de ventajas para la organiza-
ción:
— Permite una eficaz planificación y control de la producción y/o la ser-

vucción (proceso de prestación de servicios) al servir para establecer
normas de rendimiento.
Actividades 131
— Permite aumentar la productividad (relación entre la producción y los
recursos empleados) por medio de la reorganización del trabajo.
El análisis sistemático de actividades puede generalizarse a diferentes

ámbitos de la organización (departamentos de producción, de compras, de
administración, etc.) y a diferentes tipos de organizaciones, sean éstas de
producción o de servicios. En cualquier caso, la aplicación de este análisis se
centra prioritariamente en conseguir incrementos de productividad.
El concepto de actividad se coloca en una posición intermedia de com-
plejidad entre lo que son las funciones y las tareas u operaciones.
La tarea u operación es el concepto más básico y se define como canti-
dad de trabajo, totalmente individualizada e identificada que se realiza en un
tiempo limitado. Por ejemplo, ensobrar un documento es un trabajo total-
mente diferenciado, puede descomponerse en elementos más simples (abrir
el sobre, plegar el documento, colocarlo dentro del sobre, cerrar el sobre), y
puede cuantificarse el tiempo necesario para cada operación elemental (exis-
ten tablas de tiempos estándar para cada una de ellas).
La actividad ya ha sido definida anteriormente y constituye el siguiente
nivel de complejidad, en tanto que está formada por un conjunto de opera-
ciones o tareas.
La. función, ya en el último nivel, es un conjunto de actividades afines y
coordinadas necesarias para alcanzar los objetivos de la organización, y que
se ejercitan de manera sistemática y reiterada, esto es, que hay una perma-
nencia en el tiempo.
ELEMENTOS DE ANÁLISIS DE LAS ACTIVIDADES

El análisis de actividades se puede hacer basándose en distintos criterios,
todos ellos complementarios: criterio de productividad, criterio de finalidad,
criterio de nivel y criterio de tipología. Veamos cada uno de ellos:
a) Criterio de productividad. El análisis de las actividades bajo el enfo-

que de incremento de la productividad nos llevará a distinguir entre aquellas
partes de ellas que aportan valor añadido al producto o servicio y las que no
lo aportan. La unidad de medida será el tiempo empleado en realizar cada
parte de la actividad.
La realización de una actividad implica la dedicación de un tiempo, que
llamaremos tiempo total de la actividad.1 Este tiempo total contiene, por un
1
Goharriz, Karl K., 1993, Metodología y estudio del trabajo, Madrid, Harper & Lynch.
Goharriz, Karl K., 1993, La productividad en la empresa, Madrid, Harper & Lynch.
Figura 7.1. Jerarquización de funciones, actividades y tareas. Tiempos de actividad.
Actividades 133
lado, el tiempo dedicado a realizar un trabajo efectivo, el denominado
tiempo total de trabajo y, por otro, un tiempo total improductivo, que está in-
corporado al tiempo total pero que no representa la realización de un trabajo.
El tiempo total de trabajo se puede subdividir a su vez en tiempo total de
trabajo estricto, tiempo de trabajo suplementario por deficiencias de diseño
o especificaciones y tiempo suplementario de trabajo por deficiencias de
proceso.
El tiempo de trabajo estricto es el tiempo mínimo que se necesita para
obtener una unidad de producción o para generar una unidad de servicio;
este tiempo es el que incorpora verdaderamente valor añadido al producto o
servicio.
El tiempo de trabajo suplementario por deficiencias de diseño y/o espe-
cificaciones es un tiempo que se incorpora al de trabajo estricto debido a que
el producto o servicio no ha sido diseñado óptimamente. Por ejemplo, pode-
mos pensar en la cumplimentación de un formulario cuyas casillas hayan
sido distribuidas al azar, sin un diseño lógico previo. Las causas pueden ser
diversas: un diseño que impide la utilización de procesos de producción eco-
nómicos, unas normas de calidad inadecuadas (por defecto o exceso), falta
de normalización. No aporta valor añadido al producto o servicio pero está
unido íntimamente al tiempo de trabajo estricto.
El tiempo de trabajo suplementario por deficiencias de proceso también
se añade al tiempo de trabajo estricto sin aportar valor añadido. En este caso
se trata de las deficiencias del proceso, sean éstas una mala utilización de
máquinas o equipos, la inadecuación de éstos, una deficiente disposición de
los recursos, etc. las que generan tiempos suplementarios.
El tiempo total improductivo puede ser causado por el factor humano y
por el propio entorno en el que está inmersa la organización. El tiempo im-
productivo se refiere a aquel tiempo en el que se interrumpe por una razón u
otra la labor de producció o generación de servicio. Pueden distinguirse tres
tipos de tiempos improductivos: por deficiencias de la dirección, por defi-
ciencias de los operadores y por otros factores (entorno).
El tiempo improductivo por deficiencias de la dirección es aquel que se

genera por las deficiencias de la dirección en sus funciones esenciales, esto
es: planear, dirigir, coordinar e inspeccionar eficazmente. Algunas de las
causas pueden ser: política de la organización consistente en una variedad
tan amplia y cambiante de productos y/o servicios que impiden que los ope-
rarios adquieran suficiente destreza; diseños mal concebidos que obligan a
readaptaciones permanentes; mala planificación de operaciones; no conser-
vación correcta de máquinas e instrumentos; no crear condiciones de trabajo
apropiadas para trabajar sostenidamente; no adoptar precauciones de seguri-
dad e higiene, causantes de pérdidas de tiempo.
El tiempo improductivo por deficiencias de los operadores se genera por
causas como el absentismo, el retraso, el descuido o negligencia, la falta de
pericia, la inobservancia de las normas de seguridad, etc.
El tiempo improductivo por otros factores hace referencia especialmente
a los causados por el entorno en el que opera la organización. Un mismo tipo
de producción o de servicio puede incorporar más o menos tiempo impro-
ductivo debido al entorno. Por ejemplo, tener un tipo de clientela conflictivo
que interfiere en los procesos, estar supeditada a unos proveedores o sumi-
nistradores poco cumplidores o de escasa calidad, etc.
b) Criterio de finalidad. Un segundo criterio de análisis es el que distin-

gue las actividades por su finalidad: para qué o quién se realizan. De poco
sirve conseguir que una actividad se realice en su estricto tiempo mínimo,
sin tiempos improductivos, si es una actividad que no tiene un interés real
para la organización.
El criterio de finalidad define la siguiente clasificación de las actividades:
actividades internas a su vez subdivididas en actividades de mantenimiento
y actividades de crecimiento; y en actividades externas, subdivididas en ac-
tividades enfocadas a otros departamentos de la organización y actividades
enfocadas a clientes.
Las actividades internas tienen como beneficiario la propia unidad o de-
partamento donde se realizan. Podemos diferenciar entre actividades de
mantenimiento que están orientadas a mantener el funcionamiento de la pro-
pia unidad o departamento (organización interna, mantenimiento de equi-
pos) y actividades de crecimiento que están orientadas a conseguir un fun-
cionamiento mejor, más productivo, de la unidad (desarrollo de nuevos
procesos, mejora de métodos, formación, etc.).
Las actividades externas se dirigen al exterior de la unidad, esto es hacia
otras unidades de la organización o bien hacia los clientes. Estas últimas ac-
tividades son las que están relacionadas directamente con la producción o la
generación de servicio.
Una organización es un sistema limitado: tiene limitados sus recursos y,
por tanto, su capacidad de producción en un momento dado. Al igual que en

la economía clásica, se habla de la frontera de las posibilidades de producción
de una sociedad y esta frontera se simboliza con una curva (figura 7.2). Pode-
mos hablar de la frontera de capacidad de producción de una organización.
Dada una cantidad de recursos y una distribución de las actividades, la
organización tendrá una frontera de capacidad de producción determinada.
En el supuesto de que sólo se produzcan dos productos o se presten dos ser-
vicios puede realizarse una representación de la curva en dos dimensiones.
Cada punto de la curva simboliza una posibilidad de producción diferente de
los dos productos o servicios, con los recursos y distribución de actividades
actuales.
Actividades 135
Figura 7.2. Frontera de la capacidad de producción.
La distribución de las actividades puede alterar esta frontera de produc-

ción cuando todo lo demás permanece constante. En realidad la frontera de
producción es el resultado del equilibrio dinámico entre las actividades. Las
actividades externas enfocadas al cliente son las que delimitan la frontera de
producción; las actividades internas de mantenimiento son las que soportan
la frontera de producción en su nivel actual (si disminuyen o desaparecen se
produce una degradación que puede llevar a una caída de la capacidad de
producción); las actividades de crecimiento son las que permiten, en teoría
expandir la frontera de producción hacia un nivel superior. Finalmente, las
actividades externas enfocadas a otras unidades de la organización pueden
jugar cualquiera de los papeles anteriores.

c) Criterio de nivel. Un tercer criterio se refiere a la distribución de las
actividades entre el personal. Las actividades pueden ser técnicas y no técni-
cas, si nos limitamos a dividirlas en dos clases únicamente. Se tratará de ana-
lizar su contenido y decidir en función de éste a qué tipo de personal son
asignables según su nivel de formación.
d) Criterio de tipología. Un cuarto criterio consiste en clasificar las acti-

vidades dentro de una tipología reducida de actividades estándar. Por ejem-
plo, un buen número de actividades administrativas podrían reducirse a com-
binaciones de las siguientes actividades estándar: comunicaciones, creación
de documentos y análisis de datos. La aplicación de este criterio permite, por
un lado, penetrar en la naturaleza de las actividades y, por otro, adecuar los
medios empleados para su ejecución.
RECOMENDACIONES PARA EL ANÁLISIS

DE ACTIVIDADES
La finalidad de la aplicación de estos criterios de análisis es obtener una
"fotografía" de la realización de las actividades de una organización, para
poder establecer un diagnóstico y ofrecer unas recomendaciones, que, al fi-
nal han de implicar un incremento neto de la productividad. Según los crite-
rios aplicados pueden derivarse distintas recomendaciones.
a) Criterio de productividad. La búsqueda de la máxima productividad

debe encaminarse a través de la reducción del tiempo total de trabajo y del
tiempo improductivo.
La reducción del tiempo de trabajo se consigue a través de estudios apli-
cados del producto o del proceso de servicio, mediante la especialización y
la normalización, mediante el ajuste de las normas de calidad a las necesida-
des del proceso y a través de técnicas como el análisis del valor (investiga-
ción sistemática para reducir costos y aumentar la utilidad o valor de un pro-

ducto o servicio).
La reducción del tiempo improductivo imputable a la dirección pasa por
una buena definición de la política de la organización referida a ventas: diver-
sificación (lo cual conlleva en general más tiempo improductivo) o especiali-
zación; implica una rigurosa planificación de la producción o un control es-
tricto de los materiales, o el mantenimiento de buenas condiciones de trabajo.
La reducción del tiempo improductivo imputable a los operadores pone
en juego parámetros como la motivación, la formación y la disciplina, es de-
cir, implica disponer de una política de personal, un ambiente motivador y
un sistema de normas de medición de la actividad.
Actividades 137
b) Criterio de finalidad. No existe una proporción óptima entre los dife-
rentes tipos de actividad según este criterio. Sin embargo, parece lógico su-
poner que un buen funcionamiento de la organización va parejo a una pre-
ponderancia de las actividades externas enfocadas a clientes (las que
producen directamente valor añadido) y las internas de crecimiento. En
especial, un exceso de importancia de las actividades internas de manteni-
miento puede ser indicativo de disfunciones organizativas, como por ejem-
plo un tamaño demasiado grande de la unidad, que obliga a un esfuerzo
suplementario de sus integrantes a las labores de coordinación, supervisión,
etc. Así mismo, un exceso de actividad externa hacia otras unidades de la or-
ganización, excepto cuando esté plenamente justificado por la asignación de
funciones, puede ser otro indicativo de disfunciones.
c) Criterio de nivel. Una distribución adecuada de las actividades, de

forma que cada una de ellas esté asignada al personal que le corresponde
por su formación y capacidad permite que el nivel de desempeño de las
actividades sea el mayor posible, dada una disponibilidad determinada de
recursos humanos. Por el contrario, la distribución incorrecta de activi-
dades lleva a un menor nivel de desempeño y genera un clima laboral
conflictivo.
d) Criterio de tipología. Es recomendable en líneas generales que el va-

lor añadido en cada una de las actividades sea acorde con el coste de los re-
cursos empleados. Verificar este extremo resulta más fácil con la descom-
posición de actividades según una tipología. Por ejemplo, incorporar una
información a un documento (incremento de valor) puede realizarse con un
alto costo (una persona buscando este dato en un archivo y transcribién-
dolo) o a bajo costo (automáticamente, utilizando un programa informático
que busque la información en una base de datos). Así mismo, la búsqueda
de un mayor valor añadido a nuestra producción o servicio nos impulsará a
buscar medios menos costosos para ofrecer un producto o servicio de igual

valor.
Finalmente, es recomendable añadir al análisis la dimensión temporal de
las actividades. En efecto, si estudiamos el desempeño de una actividad a lo
largo del tiempo, podemos encontrarnos con actividades constantes, con ac-
tividades puntuales, etc. El típico problema de los "cuellos de botella" viene
dado en ocasiones por una deficiente distribución temporal de las activida-
des, que desborda la capacidad de producción o servicio de una organiza-
ción. Una medida plausible es evitar las puntas de actividad en la proporción
que sea posible.

Figura 7.3. Criterios de análisis de las actividades.
Actividades 139
TÉCNICAS Y MEDIOS DE MEJORA
DE LAS ACTIVIDADES
Las técnicas y medios de mejora se orientan hacia la consecución de ma-
yor productividad y/o valor en la producción o servicio.
En todos los casos, las técnicas ,se fundamentan en la información que se
obtiene de las actividades a partir de cuestionarios cualitativos y cuantitativos,
así como de entrevistas con los directivos y operadores de la organización.
Esta información consiste en:
a) Inventario exhaustivo de las actividades.

b) Cuantificación del desempeño de las actividades en tiempo por per-
sona.
c) Cuantificación del valor de las actividades.
d) Clasificación de las actividades según los criterios de productividad,
de finalidad, de nivel y/o de tipología.
e) Costes de los recursos empleados.
Los resultados que se derivan de las técnicas aplicadas pueden ser:
a) Contribución de cada actividad a la totalidad del proceso.

b) Coste de las actividades.
c) Relación coste/valor u otras relaciones (detección de actividades poco
rentables, sin valor, etc.).
d) Distribución de las actividades entre los operadores (detección de
"cuellos de botella", detección de asignaciones incorrectas).
e) Distribución de las actividades según tipología (detección de proble-
mas organizativos).
Resumimos en el cuadro de la página siguiente algunos de los objetivos

asociados a los medios de aumento de la productividad en una organización,
así como el coste de estos medios, la velocidad de cambio y el potencial de
mejora esperados.
ENFOQUE DE LAS ACTIVIDADES SEGÚN LA CADENA

DE VALOR
No queremos concluir este capítulo dedicado a las actividades sin men-

cionar el enfoque de la cadena de valor.2 Como ya resulta evidente no se
2
Objetivo Medios Coste Velocidad Potencial de
del cambio mejora
a) Crear nuevos Estudios Elevado Largo plazo No hay

procesos básicos o básicos de limitaciones
mejorar a fondo los proceso a priori
actuales
b) Instalar equipos Inversión en Elevado Inmediata No hay

modernos con mayor equipos. si después de limitaciones
capacidad y/o Estudio de la instalación a priori
versatilidad procesos
(inmersión)
c) Reducir el tiempo Estudio del Inferior a Varios meses Limitado
trabajo (en el producto o a) y b)
producto o servicio) servicio.
Análisis del
valor.
Reducir el tiempo Estudio de Bajo Inmediato Limitado

total de trabajo proceso. pero con
(en el proceso) Formación impacto
(Dirección) Operadores. notable
Análisis del
valor. Análisis
actividades
Reducir el tiempo Medición de Bajo Efectos Limitado
improductivo tiempos. graduales pero con
Políticas acelerados impacto
organizativas notable
puede abordar ninguna medida de mejora en las actividades sin proceder a

una clasificación de las mismas. La ventaja competitiva de una organización
depende de la integración de las diversas actividades que desempeña. Una
forma sistemática de examinar todas las actividades y su interrelación es la
que se basa en la cadena de valor. Ésta segmenta las actividades de una orga-
nización en actividades estratégicas que permiten comprender el comporta-
miento de los costos y las fuentes de diferenciación existentes y potenciales.
En términos competitivos, el valor es la cantidad que están dispuestos a pa-
gar los destinatarios de los productos y/o servicios que la organización pro-
porciona y viene dado por el ingreso que se produce en la organización al su-
ministrar los productos o servicios.
Las actividades se dividen en actividades de gerencia que son las que
Actividades 141
Figura 7.4. La cadena de valor.
mantienen el resto de las actividades de la organización y las actividades de

valor.
Las actividades de gerencia son:
a) Estrategia y organización. Se define la estrategia como elección de fu-

turo y la forma de conseguirlo y de la organización que se necesita.
b) Informática y Sistemas de Información. Actividades de compilación,
elaboración, almacenamiento y distribución de la información necesa-
ria para la gestión y las operaciones de la organización.
c) Finanzas. Actividades dirigidas a la obtención de los recursos necesa-
rios para alcanzar los objetivos en las condiciones más favorables.
d) Personal. Dirección de los recursos humanos.
Las actividades de creación de valor son:
a) Compras: Adquisición de materias primas, suministros y servicios ne-

cesarios para la actividad de la organización.
b) Generación de nuevos productos (I+D). Desarrollo del know-how y uti-
lización de éste para generar nuevos productos, servicios y procesos.
c) Logística. Actividades de transporte y almacenaje que facilitan el flujo
de productos desde la adquisición de materias primas hasta el producto
final, junto con las necesidades de información asociadas.
d) Operaciones/Producción. Actividades de transformación de las mate-
rias primas en productos y servicios.

e) Marketing y ventas. Identificación de las necesidades del cliente y
orientación de la demanda hacia los productos y servicios propios.
f) Calidad de servicio al cliente. Actividades dirigidas a aumentar la ca-
pacidad de satisfacer las necesidades del cliente por encima de sus ex-
pectativas previas.
BIBLIOGRAFÍA
Goharriz, Karl K., 1993, Metodología y estudio del trabajo, Madrid, Har-
per & Lynch
Goharriz, Karl K., 1993, La productividad en la empresa, Madrid, Harper
& Lynch.
Actividades 143
Capítulo 8
Procesos
DEFINICIÓN DE PROCESOS Y OTROS CONCEPTOS

Procedimiento es sinónimo de método, esto es, modo ordenado de proce-
der para llegar a un fin determinado. Otro sinónimo, el que emplearemos a
partir de ahora, es proceso, término que utilizamos para referirnos a la se-
cuencia de fases de un fenómeno.
En el mundo de las organizaciones los procedimientos o procesos tienen
un significado más restringido. Se refieren a las secuencias ordenadas de ac-
tividades que deben realizarse para completar un trabajo, al final del cual se
obtiene un producto o un servicio.
Cabe aquí realizar una breve recapitulación. En el nivel estratégico se de-
finían los objetivos de la organización y en el nivel siguiente, el organizativo,
se definía cómo alcanzarlos, para lo cual se desplegaban unas funciones. El
análisis organizativo se aplica no solamente sobre las funciones como tales,
cosa que hemos visto en el capítulo 6, sino también sobre las actividades que
componen dichas funciones, tema que se ha tratado en el capítulo 7. En este
capítulo analizaremos el orden en el que se realizan las actividades, es decir,

el procedimiento o proceso.
Cuando el proceso tiene como resultado final un producto, hablaremos
de proceso de producción; mientras que si el proceso es de prestación de un
servicio, hablaremos de proceso de servucción o servucción, simplemente.
Si bien desde un punto de vista de definición de proceso es lo mismo con-
ceptualmente la producción que la servucción, veremos que por sus caracte-
rísticas diferenciadas hay que aplicar normalmente técnicas de distinto tipo.
Quizás uno de los factores que marcan más esta diferencia es que en el aná-
lisis del proceso de producción no hay que tener en cuenta al cliente al cual
va destinado el producto, mientras que en la servucción sí, en tanto que el
cliente forma parte del proceso de prestación del servicio, interacciona con
él.
Ejemplos de procesos productivos pueden ser la fabricación de automó-
viles, donde el proceso se materializa en una línea de montaje, con diferentes
etapas de trabajo; la resolución de un expediente administrativo, en el que
los trámites sucesivos hacen las veces de etapas en una línea de "montaje"
del expediente, aunque esta línea no es visible como en el ejemplo anterior.
Ejemplos de servucción pueden serlo una taquilla de venta de entradas para
un espectáculo, una peluquería o un restaurante.
Según sea la forma de procesar los productos tendremos una tipología de
cuatro procesos:1
— Procesos intermitentes.
— Procesos continuos.
— Procesos por lotes.
— Proyectos.
Procesos intermitentes. Los productos o servicios se procesan de forma

diferente para cada uno, por lo que el flujo de trabajo cambia cada vez que
cambia el producto, esto es, se trata de un flujo intermitente. Es un proceso
orientado a servir la demanda específica de cada cliente.
Las organizaciones que utilizan este proceso se suelen estructurar por
áreas funcionales, tienen una gran variedad de insumos, dedican mucho
tiempo al transporte de personas y materiales (la logística interna tiene un
valor estratégico importante) y los tiempos de producción tienen mucha va-
riación. Estas organizaciones reciben el nombre genérico de talleres.
Ejemplos de organizaciones con procesos intermitentes pueden ser unas
oficinas, una sastrería a medida, una biblioteca, un taller de orfebrería.
Procesos continuos. Los productos o servicios siguen un proceso idén-

tico, así que el flujo de trabajo es siempre el mismo, es continuo . Es un pro-
ceso destinado a satisfacer a clientes con una demanda homogénea.

La estructura de las organizaciones con procesos continuos se basa en
los flujos de trabajo, que como hemos dicho son fijos; por tanto, es lógico
encontrar una estructura por línea de producto. Los insumos, los tiempos
de proceso, las operaciones son prácticamente fijos y, por tanto, suscepti-
bles de ser racionalizados en extremo, lo cual facilita su automatización
posterior.
Reciben el nombre de líneas de montaje los procesos que consisten en el
montaje físico de un producto. Las plantas procesadoras se refieren a proce-
1
Meredith, J.R.; Gibbs T.E., 1986, Administración de Operaciones, México, Limusa.
Procesos 145
sos de producción continua de productos químicos, productos petrolíferos o
medicamentos.
Ejemplos de este tipo de proceso son la resolución de expedientes admi-
nistrativos, la fabricación de automóviles, las revisiones médicas obligato-
rias en un centro de trabajo, etc.
Proceso por lotes. El proceso por lotes se encuentra entre el proceso inter-
mitente y el proceso continuo . Se producen series cortas de productos diferen-
tes (lotes), con procesos diferentes en cada caso. La producción de un lote se
hace para satisfacer la demanda específica de un clienete o para reponer inven-
tario. A la modificación entre proceso y proceso se la denomina preparación.
En realidad, el proceso por lotes es el proceso mayoritario, ya que la dis-
tinción entre los procesos intermitentes y continuos puros es un tanto artifi-
ciosa. En el primer caso estaríamos hablando de lotes muy pequeños, y en el
segundo de lotes extensos.
Ejemplos de procesos por lotes son un taller mecánico, una sala de cine,
una agencia de viajes.
Proyectos. Se caracterizan por el hecho de que las operaciones tienen una

duración limitada, por lo que también el conjunto de ellas (el proyecto) tiene
una duración limitada y que el producto a procesar permanece fijo durante el
proceso (se denomina montaje en posición fija).
La estructura que se adopta frecuentemente en una organización de pro-
yectos es de tipo matricial, en la que se entrecruzan las áreas funcionales con
las áreas de proyecto, pero dando un papel preponderante a la dirección de
proyectos.
Ejemplos de proyectos pueden ser la realización de una auditoría, la
construcción de un barco o una carretera, etc.
En general, los procesos reales suelen ser una combinación de los mode-
los que hemos expuesto anteriormente.
ELEMENTOS DE ANÁLISIS DE LOS PROCESOS

El análisis del proceso de producción o de servucción ha de permitirnos
realizar un diagnóstico acerca de los cinco factores clave de diseño de dicho
proceso:
— Eficiencia.
— Capacidad.
— Flexibilidad.
— Efectividad.
— Eficacia.
La eficiencia es la relación existente entre el volumen de producción o de
prestación de servicio, dadas unas especificaciones y el coste de los recursos
empleados. Un proceso es más eficiente que otro si a igual volumen de pro-
ducción y dentro de las especificaciones, su coste es menor que el otro.
La capacidad es el volumen de producción/prestación que puede desa-

rrollar el proceso con sus recursos (humanos, materiales y financieros).
La flexibilidad es la aptitud que tiene el proceso para cambiar algunas de

sus operaciones y adaptarse a nuevas especificaciones del producto o servi-
cio. Un proceso es flexible si puede adaptarse con facilidad a los cambios.
La efectividad es la diferencia entre el valor del producto o servicio del

proceso y el costo del mismo. Un proceso es más efectivo que otro si esta di-
ferencia es mayor en un proceso que en el otro comparado.
La eficacia del proceso se refiere al grado de cumplimiento de los objeti-

vos que se consigue con el producto o servicio. Por ejemplo, un proceso di-
señado para fabricar un producto y obtener un beneficio con su venta, es ine-
ficaz si no se consiguen vender dichos productos y obtener los beneficios
esperados.
AUDITORÍA DE PROCESOS
La auditoría de procesos consta de las etapas siguientes:
a) Identificación del producto/servicio y de sus características básicas:

diferenciado/único, volumen de producción elevado/volumen de producción
bajo.
b) Identificación del proceso asociado al producto. El proceso debe

ser coherente con las características básicas del producto (intermitente si
hay gran variedad de productos y con bajos volúmenes de producción;
continuo si hay pocos productos y con grandes volúmenes de produc-
ción).
c) Revisión de los indicadores de estado del proceso. Cada uno de los dos
procesos tiene unos indicadores que sirven de "alarma" para evidenciar fun-
cionamientos deficientes. Cuando una o más de las citadas "alarmas" se dis-
para, se justifica la realización de una auditoría del proceso.
Procesos 147
La racionalización de procesos
El análisis del proceso y de sus factores clave de diseño es el primer paso antes
de emprender actuaciones racionalizadoras. La implantación de medidas de ra-
cionalización transforma los procesos convencionales de una organización en pro-
cesos con características JIT (Just In Time, Justo a Tiempo), paradigma de los
procesos actuales. Los objetivos de racionalización se exponen en la siguiente ta-
bla comparativa entre una fábrica (proceso productivo) y una oficina (proceso de
servucción).
Racionalización de procesos de una organización. Objetivos generales
Objetivos Fábrica Oficina
Reducción de inventario Materias primas Documentos
Producto en curso Firmas
Producto acabado Informes
Reducción del período Compra Compra/Pedido

de tiempo
Producción Producción
Distribución Servicio al cliente
Reducción de personal Directo Administrativo
Indirecto Supervisión
Reducción del tiempo Maquinaria Planificación

de puesta en marcha
Ensamblaje Transacción
Reducción de espacio Fábrica Oficina
Indicadores "alarma" en los procesos continuos
— Número elevado de interrupciones del proceso por parada de una o

más etapas de la línea.
— Ritmo excesivamente lento del proceso.
— Stocks de productos intermedios muy grandes
— Alto nivel de absentismo del personal
Indicadores "alarma " en los procesos intermitentes
— Acumulación de pedidos.
— Exceso de productos en proceso, no acabados.
— Ciclos de operación largos.
— Demoras en las entregas.
— Cuellos de botella en áreas funcionales con inactividad simultánea en
otras áreas.
—Ansiedad y tensión en el personal.
—Asignación de actividades incorrecta (personal cualificado haciendo
excesivas actividades poco calificadas).
— Difícil control de las operaciones y de la supervisión del personal.
— Rutas no optimizadas, largas (tiempo de traslado alto). Uso ineficiente
del espacio.
d) Determinación del circuito del proceso. Se realiza un diagrama en el

que consten:
— La secuencia completa de actividades

— Los efectivos que intervienen
— Los recursos utilizados en cada etapa del proceso (estimando el
grado de automatización)
— La integración en un enfoque cliente/proveedor en la cual para
cada etapa se identifique qué etapa del proceso le suministra recur-

sos y a qué etapa va dirigida la producción.
— La estimación de los tiempos distinguiendo entre tiempo de trán-
sito y tiempo de proceso. Tiempo de proceso es el tiempo destinado
en una etapa a realizar operaciones; tiempo de tránsito es el tiempo
transcurrido entre una etapa y otra (este tiempo es superior, ya que
se incluyen los tiempos muertos de espera).
— El nivel de calidad de las etapas, que viene dado por el número de
productos en curso que son rechazados por una etapa hacia la etapa
anterior. Se incluye aquí el rechazo del propio cliente/destinatario
final del producto o servicio.
Procesos 149
e) Chequeo de los elementos del circuito de proceso. Se chequea un con-
junto de elementos del circuito que deberán tener unas características según
se trate de un proceso continuo o un proceso intermitente.
Chequeo en los procesos continuos
Rutas del circuito. Están completamente definidas, son fijas y suelen es-
tar optimizadas. Se revisa el tiempo de circulación entre etapas y se introdu-
cen medidas de apresuramiento entre etapa y etapa si es posible.
Equipo/maquinaria. Ha de ser altamente especializada. Se revisa la ade-

cuación del equipo a la etapa del proceso y se valora su sustitución por
equipo moderno más eficiente, también altamente especializado.
Estructura orgánica. La organización ha de basarse en la línea de pro-

ducto y han de existir equipos de personal "flotante" destinados a equilibrar
las cargas de trabajo en las etapas del proceso que lo requieran. Se revisa la
coherencia de la organización y, especialmente, el funcionamiento de los
equipos "flotantes".
Sistemas de regulación del proceso. El circuito del proceso ha de tener

previstas etapas redundantes, esto es, etapas duplicadas triplicadas, etc., dis-
puestas en paralelo, para solventar posibles paradas de la etapa principal.
El circuito ha de prever la existencia de stocks intermedios (almacenes de
productos en curso) para equilibrar las etapas y/o facilitar que permanezcan
activas cuando otras se detengan.
Se han de optimizar el número y la ubicación de las etapas redundantes
así como las dimensiones y número de los stocks intermedios.
Sistemas de mejora/mantenimiento del rendimiento del personal. En un

proceso continuo el sistema recomendado es la rotación de personal entre di-
ferentes etapas, como medio de dar variedad al trabajo repetitivo y evitar la

disminución de rendimiento.
Se revisa la adecuación de la política de rotación del personal.
Adecuación del personal. El proceso continuo no requiere personal de

excesiva cualificación. Puede ser deseable una cierta polivalencia para facili-
tar la política de rotación.
Se revisa la adecuación del nivel de cualificación con las etapas del pro-
ceso, para evitar un exceso de cualificación y, por tanto, un posible sobre-
coste.
Normalización. La predeterminación del proceso facilita la elaboración de
manuales explicativos con las actividades de cada etapa y las rutas a seguir.
Se revisa la existencia, la calidad y el uso de los manuales de proceso.
Chequeo en los procesos intermitentes
Rutas del circuito. Son múltiples y es difícil establecer una pauta. Se re-
visa la disposición de los diferentes operadores especializados del proceso y
se distribuyen espacialmente siguiendo criterios que minimicen costes de
desplazamiento entre ellos (uno de los posibles criterios de optimización),
según la intensidad de los intercambios entre los operadores (existen algorit-
mos específicos para este tipo de optimización).
Equipo/maquinaria. Ha de ser equipo de uso general. Se revisa el equipo

procurando la detección de casos en los que se utilice equipo excesivamente
especializado y costoso para actividades genéricas, proponiendo su sustitu-
ción por equipo menos sofisticado.
Estructura orgánica. La organización ha de basarse en una división fun-

cional y ha de contar con un órgano específico de coordinación y supervi-
sión. Se revisa la coherencia de la organización y, en especial, el funciona-
miento del órgano de coordinación y supervisión.
Sistemas de regulación del proceso. El proceso ha de disponer de un sis-

tema de "apresuradores", o indicadores del grado de urgencia del acabado de
cada producto en curso, para evitar acumulaciones excesivas.
Ha de existir un equipo de supervisores que detecte los desequilibrios en-
tre los distintos operadores (operadores ociosos-operadores colapsados).
Se revisa la existencia y el funcionamiento del sistema de "apresurado-
res" y del equipo de supervisión.
Sistemas de mejora/mantenimiento del rendimiento del personal. Puesto

que las operaciones de una etapa no interfieren necesariamente en las otras,
es posible establecer un sistema de incentivos en el personal para aumentar
el ritmo de producción de cada etapa.
Se revisa el sistema de incentivos si es que existe.
Adecuación del personal. El proceso intermitente requiere personal alta-

mente especializado, al estar organizado en áreas funcionales.
Se revisa la adecuación del nivel de cualificación del personal de cada
área funcional. El nivel de calidad ha de ser homogéneo en todas las áreas
funcionales.
Procesos 151
Normalización. La normalización se verifica dentro de cada área funcio-
nal por separado, no siendo comparable la de una área con otra. No hay una
normalización integral de todo el proceso. Se basa más en los métodos de
trabajo del personal especializado que en la existencia de manuales de pro-
cedimiento.
Se revisa el nivel de profesionalización del personal de cada área fun-
cional.
Auditoría de procedimientos administrativos
El análisis de procedimientos administrativos puede asimilarse al análisis

de un proceso continuo. Conviene, no obstante, hacer algunas adaptaciones.
El procedimiento administrativo puede dividirse en tres grandes fases de aná-
lisis: inicio de procedimiento, ejecución del procedimiento y entrega del pro-
ducto final. En cada una de estas fases hay unas preguntas clave a responder:
Inicio de procedimiento. ¿Es posible reducir el número de veces que se

ejecuta el procedimiento?
En el inicio de procedimiento se encuentran los generadores de actividad:
solicitudes, reclamaciones, denuncias, etc. que desencadenan la ejecución
del procedimiento. Si se pueden reducir estos generadores de actividad, sin
menoscabo de los objetivos que se quieren cumplir, se disminuye la activi-
dad.
Procedimiento en ejecución. ¿Es posible simplificarlo? ¿Es posible auto-

matizarlo?
Sin disminuir el valor añadido del procedimiento se despoja de toda
aquella actividad superflua y se automatiza/informatiza al máximo.
Producto final. ¿El producto final responde a las necesidades de la orga-

nización y del cliente?

Se trata de verificar que el producto final cumpla efectivamente los obje-
tivos previstos.
El orden más eficiente de la auditoría de procedimientos administrati-

vos es:
— Primero: analizar el producto final. Si el producto final no satisface

las necesidades de organización y/o clientes no hay que proceder a
ninguna racionalización, basta con suprimir el producto y con él el
procedimiento y la carga de trabajo que conlleva.
— Segundo: analizar el inicio del procedimiento. Es más fácil trabajar
con pequeños volúmenes de documentos que con grandes volúmenes,
a igualdad de complicación en el procedimiento. Por tanto, si es posi-
ble, se trata de reducir el tamaño del problema reduciendo los genera-
dores de actividad.
— Tercero: analizar el procedimiento en ejecución. Una vez justificada
la necesidad del procedimiento (punto 1) y reducido el tamaño al mí-
nimo indispensable (punto 2) se procede a la racionalización del pro-
cedimiento en sí.
La auditoría de los procedimientos administrativos y los procesos de ra-

cionalización que impulsan llevan a los siguientes resultados e impactos or-
ganizativos:
Resultados Impacto económico
— Disminución de costes administrativos — Reducción de tiempo

— Reducción de plazos operativos — Reducción de consumo de papel
de gestión y de respuesta — Reducción de espacio
— Reducción del tiempo de obtención — Reducción de costes de administración
de la información — Reducción de costes de personal
— Eliminación de "cuellos de botella" — Reducción de la cadena de mando
— Agilización de los canales internos
de información
— Distribución más equilibrada de las
cargas de trabajo
— Simplificación burocrática
RECOMENDACIONES PARA EL ANÁLISIS

DE PROCESOS
Auditar los procesos de manera selectiva
Cuando el número de procesos a auditar es demasiado grande para los re-

cursos de auditoría es necesario efectuar una selección de los procesos que
resulten más importantes para la actividad de la organización. Los criterios a
emplear para esta selección dependerán de los objetivos que tenga la audito-
ría. Algunos criterios pueden ser:
— Reducción de los tiempos muertos de proceso. Tomaremos aquellos
Procesos 153
procesos en los que el ratio tiempo de tránsito/tiempo de proceso sea
mayor.
— Reducción de los tiempos de proceso. Tomaremos los proceses en los
que el tiempo de proceso sea mayor.
— Reducción del tiempo total de proceso. Auditaremos los procesos en
los que el producto tiempo de proceso x volumen de producción sea
mayor.
—Aumento de la calidad del proceso. Auditaremos los procesos que ten-
gan una tasa de rechazo de los productos finales máximo.
—Aumento de la calidad del total de procesos. Auditaremos los proce-
sos que tengan el producto tasa de rechazo x volumen de producción
máximo.
Incluir al cliente en la auditoría del proceso
Una auditoría completa de procedimientos administrativos puede utilizar

cualquiera de los criterios propuestos en el anterior apartado. Pero es conve-
niente incluir en el análisis la participación del cliente.
En efecto, en los procedimientos administrativos propios de la Administra-
ción Pública el cliente (en este caso el administrado) tiene una participación
activa en el proceso, incurre en unos costos(especialmente tiempo) y reclama
una calidad de servicio. La participación consiste en la realización de una serie
de gestiones que le consumen tiempo y otros recursos y que serán mejor o peor
consideradas según la complejidad que tengan y las molestias que le causen.
Obsérvese que este ejemplo es aplicable tanto en el caso de las relaciones de
los administrados con la Administración Pública como en el caso de un colec-
tivo de clientes respecto a una empresa del sector asegurador, por ejemplo.
Por tanto, a los criterios mencionados añadiremos otros que optimicen el
proceso según las necesidades del cliente: minimización del tiempo a dedi-
car por el cliente, minimización de costes, simplificación de documentos, et-
cétera.
Racionalizar los procesos, estudiando las alternativas

técnicas posibles
Existe la creencia generalizada de que la racionalización de un proceso

(que quiere decir: hacerlo más eficiente, despojarlo de actividades sin valor
añadido, hacerlo más rápido...) es sinónimo o equivale a su automatiza-
ción/informatización. Esta creencia es especialmente intensa en el caso de
los procedimientos administrativos.
Nada más lejos de la realidad. La racionalización es una etapa previa a la
informatización, al menos en un sentido lógico. La informatización no es más
que una posible solución técnica referida a los medios con que se realiza el
proceso, que se propone después de la racionalización y que de aplicarse co-
rrectamente permite ganancias de productividad evidentes. Pero si no es así,
no sólo no se consiguen beneficios sino que pueden empeorar los índices de
productividad de la empresa. Es más la racionalización de un proceso puede
llevar perfectamente a la supresión de la automatización/informatización.
Lo que sucede en la práctica con demasiada frecuencia es que se infor-
matiza directamente sin racionalizar previamente el proceso o haciéndolo de
forma insuficiente. La explicación es sencilla: la racionalización es sólo un
"adorno" formal que añaden los mismos técnicos cuyo objetivo principal es
informatizar, generalmente con una aplicación estándar; hay un mayor inte-
rés por hacer encajar una aplicación informática ya existente en el proceso
actual que en racionalizar el proceso y después encontrar una aplicación
apropiada.
La consecuencia puede ser un empeoramiento del proceso en diferentes
aspectos: tiempos, costes, etc., incluso con relación al proceso anterior.
En el apartado de técnicas encontraremos unas indicaciones específicas
para valorar críticamente procesos con un cierto nivel de automatización/in-
formatización y los factores que influyen en su rendimiento.
TÉCNICAS DE ANÁLISIS Y MEJORA DE PROCESOS

Las técnicas que proponemos en este apartado permiten una descripción
del proceso y/o una mejora de las etapas que lo constituyen.
Si las funciones representan el puente entre el nivel estratégico y el nivel
organizativo, los procesos son los que dan coherencia a las actividades al in-
tegrarlas en una secuencia ordenada. Esta secuencia no siempre está bien de-
finida, o no es conocida con claridad por el personal. De ahí la necesidad de
empezar por una descripción detallada del proceso. Seguidamente, una vez
conocido el proceso, es el momento de centrarse en las etapas del mismo y

aplicar medidas racionalizadoras.
Las fuentes de información para el análisis de procesos pueden ser los ma-
nuales de proceso, si es que éstos existen, conjuntamente con la observación
directa y la entrevista con los responsables del proceso general y de las etapas
principales. Esta información se complementa con la documentación asociada
al proceso (planificación de actividades, órdenes de trabajo, etc.). En el caso de
analizar procedimientos administrativos, la fuente documental básica es el ex-
pediente administrativo, ya que éste ilustra paso a paso todas las transforma-
ciones/operaciones que sufre a lo largo de los trámites del procedimiento.
Procesos 155
La información necesaria es:
— Producto o servicio resultado del proceso

— Circuito del proceso: secuencia de actividades, efectivos, recursos
materiales
— Rutas físicas (desplazamientos entre las diferentes estaciones del pro-
ceso)
— Estructura orgánica del personal
— Evaluación del personal (adecuación, incentivos)
— Sistemas de regulación
— Medidas de normalización
— Estado de las alarmas del proceso.
Las técnicas que proponemos se resumen en la siguiente tabla:
Nombre Objetivo Resumen de la técnica
Determinación del circuito del proceso

Mejora de Mejorar el proceso
asimilándolo a un grafo PERT,
Operaciones actuando sobre las
detectando las operaciones críticas y
Críticas (MOC) operaciones críticas
actuando sobre éstas.
Estimar de forma Estimación de reducción efectiva

Análisis de realista las mejoras de tiempos de proceso a partir
Informatización/ de productividad en de estimaciones sobre dificultad de
Automatización automatización/ implantación, nivel de adiestramiento
de Procesos informatización de y nivel de uso de una aplicación
procesos informática.
Implantar criterios Ordenación de la secuencia de

Implantación
de prioridad actividades de los procesos con unos
de Reglas
en las actividades criterios que optimicen una o más
de Prioridad
de un proceso variables críticas del mismo.
MEJORA DE OPERACIONES CRÍTICAS (MOC)2

a) Presentación. Permite determinar las relaciones de precedencia entre
las etapas del proceso y determinar cuáles de ellas son críticas, esto es, cuá-
les son aquellas que determinan la duración del proceso.
2
Puig-Pey, A; Guiu, P.; Díaz, I.; 1991, Curs de racionalització deis circuits administratius amb
ajut del PC, Barcelona, ICT.
Figura 8.1. Mejora de procesos mediante el Método de Operaciones Críticas.
Procesos 157
b) Utilidades
— Establecer las relaciones entre etapas.
— Detectar las etapas críticas.
c) Destinatarios. Especialmente los responsables del proceso.
d) Requerimientos
— Inventario de las etapas del proceso

— Tiempo promedio de cada etapa
— Inventario de operaciones de cada etapa.
e) Procedimiento
1. Realizar la recogida de información: etapas, tiempos de etapa, opera-

ciones.
2. Encadenar las etapas, estableciendo las relaciones de precedencia y
consecuencia. Se obtiene un grafo PERT del proceso.
3. Calcular el camino crítico del grafo PERT del proceso. Con ello se de-
tectan las etapas críticas, es decir, aquellas cuya duración condiciona la
duración total del proceso.
4. Analizar las etapas: tiempo de etapa y número de operaciones. Deter-
minar para cada etapa el ratio tiempo de etapa/número de operacio-
nes.
5. Emprender la acción de mejora de operaciones en aquellas etapas que se
encuentren en el camino crítico y cuyo ratio tiempo de etapa/número de
operaciones sea mayor (es decir, las etapas con operaciones de larga du-
ración).
Las actuaciones de mejora pueden ser:

— aceleración de la operación,
— supresión de la operación,
— sustitución de la operación.
f) Ventajas. Técnica muy potente. Apropiada para buscar resultados de

mejora de aplicación inmediata.
g) Inconveniente. El criterio de selección de las etapas es demasiado sim-

ple, ya que se basa sólo en el tiempo promedio de las operaciones.
h) Recomendaciones. Combinar con otras técnicas, en especial con la de
Análisis de Informatización de procesos, para estimar con mayor precisión
los costes.
ANÁLISIS DE INFORMATIZACIÓN DE PROCESOS

a) Presentación. Esta técnica permite realizar estimaciones más realistas
de reducción de tiempos de proceso en la implantación de aplicaciones in-
formáticas y/o automatización de procesos, al tener en cuenta el efecto de
factores como el grado de implantación de la aplicación, el nivel de adiestra-
miento de los usuarios o el grado de uso.
En efecto, cuando se informatiza un proceso cuyo tiempo medio es T1 se
pretende conseguir una ganancia de productividad, expresable en un tiempo
de proceso T2 menor que el anterior, T2 < T1. La reducción del tiempo de
proceso es una especificación técnica de la aplicación utilizada:
T2 = T1 -AT (reducción)
T1 = Tiempo medio de proceso (sin informatización)

T2 = Tiempo medio teórico medio de proceso (con informatización)
K (reducción) = 0... 1
Una vez que se ha implantado la aplicación, al menos durante un

tiempo que denominaremos fase transitoria, el tiempo real de proceso no
suele ser T2, sino otro distinto, T3, que en el mejor de los casos suele
cumplir que:
T2 < T3 < T1
pero que también puede verificar que:
T1<T3
con lo cual no sólo no se consiguen ganancias de productividad sino que se
empeora en términos de tiempo el proceso anterior. Los principales facto-
res que pueden causar estas pérdidas de rendimiento en la aplicación son:
— Mantenimiento parcial del proceso anterior, K (uso). Principalmente

en lo que se refiere a procedimientos administrativos es frecuente ver
Procesos 159
la coexistencia del proceso anterior con el proceso informatizado, con
lo cual el tiempo medio de proceso corresponde a una media ponde-
rada entre las dos modalidades de proceso.
— Grado de implantación del proceso informatizado, K (implantación).
El proceso puede estar en una fase primaria de implantación, en una
fase intermedia o totalmente implantado. Mientras más reciente es la
implantación, más posibilidades de incrementos de tiempo de proceso
debido a problemas de implantación. Estos problemas se pueden in-
crementar si además la aplicación no ha sido probada en otros proce-
sos análogos.
— Grado de adiestramiento de los usuarios, K (adiestramiento). Los
usuarios del nuevo procedimiento pueden haber sido adiestrados en
mayor o menor grado. Cuanto menor es el adiestramiento, más proba-
ble es que se produzcan errores en el manejo de la aplicación, con lo
cual se incrementan los tiempos de proceso.
Estos factores tienen un efecto acumulativo que dan la magnitud a 73 y

justifican que una informatización no sólo no tenga efectos beneficiosos o
neutros sino que, además, puede ser contraproducente, al menos en un pe-
riodo transitorio inicial.
Con ello no se pretende decir que se deba evitar la informatización. Tan
sólo se hace notar que debe haber una prevención hacia los efectos perversos
que ésta pueda generar y a sus causas, para tenerlas en cuenta cuando se decide
la informatización de un proceso. Según la capacidad de previsión, se conse-
guirá una implantación rápida y eficiente con un periodo transitorio corto o,
por el contrario, se agravarán los problemas que se pretendían resolver.
b) Utilidad
— En la fase previa a la informatización, para estimar con más realismo

las ganancias de productividad posibles a corto y medio plazo.
— Con el proceso automatizado/informatizado, para estimar posibles

fuentes de ganacia de productividad.
c) Destinatarios
— Los directivos encargados de decidir la informatización de procesos.

— Los responsables de llevar a cabo la informatización de los procesos.
d) Requisitos.
Previo a la informatización de procesos


1 La Auditoría Operativa en La Práctica Técnicas de ... - (PG 22 - 181)

Caricato da

Informazioni sul documento

Titolo originale

Copyright

Formati disponibili

Condividi questo documento

Condividi o incorpora il documento

Opzioni di condivisione

Hai trovato utile questo documento?

Questo contenuto è inappropriato?

Copyright:

Formati disponibili

1 La Auditoría Operativa en La Práctica Técnicas de ... - (PG 22 - 181)

Caricato da

Copyright:

Formati disponibili

Primera parte

LA ORGANIZACIÓN. UNA VISIÓN INTEGRAL

Una visión integral de la organización debería contemplar los siguientes

1. El nivel conceptual o político agrupa el entorno, los objetivos y la di-

Contexto de aplicación del método 3

2. El nivel organizativo o de pilotaje agrupa la estructura y los recursos

3. El nivel físico o de recursos equivale a los medios tecnológicos y los

— administración del personal,

Otra cuestión importante es el modo en que las organizaciones se confi-

que este fraccionamiento en "cinco" de las organizaciones es general y sim-

4 La auditoría operativa en la práctica

mas elaborados por el ápice estratégico en funciones, actividades y operacio-

diendo las pautas diseñadas por las instancias superiores de la organización.

Contexto de aplicación del método 5

6 La auditoría operativa en la práctica

Figura 1.2. Ámbitos de análisis de las organizaciones. Ubicación de la auditoría operativa.

Contexto de aplicación del método 7

CICLO ORGANIZATIVO (creatividad/dirección/delegación/coordinación/colaboración)

Figura 1.3. Ámbitos de análisis de las organizaciones. Ubicación de capítulos.

8 La auditoría operativa en la práctica

Figura 1.4. Ámbitos de análisis de las organizaciones. Ubicación de capítulos.

Contexto de aplicación del método 9

Las causas del cambio organizativo

LAS TEORÍAS DE LA ORGANIZACIÓN

10 La auditoría operativa en la práctica

1. un grupo de personas asociadas;

a) El principal objeto de la teoría de la organización es la estructura orga-

Las distintas perspectivas (teorías) organizativas se pueden clasificar en

Los paradigmas teóricos clásicos

En el presente apartado se exponen las corrientes y los autores que se

Contexto de aplicación del método 11

sistemas de planificación, programación, presupuestación y otros métodos de

12 La auditoría operativa en la práctica

F.W. Taylor: "Principios de la Dirección Científica" que fue publicada

Una segunda escuela es la Estructuralista, weberiana o burocrática. We-

ber también aborda, pero desde un plano idealizado, el problema de la admi-

Contexto de aplicación del método 13

consigue superar la subutilización del elemento humano que se achacaba a

14 La auditoría operativa en la práctica

"El Experimento de Hawthorne en la Western Electric Company" de

que por los métodos. La importancia del análisis de Likert reside en el

Contexto de aplicación del método 15

Otra perspectiva básica del pensamiento organizativo es la Escuela Neo-

— Un examen crítico, fundamentado en la empiria, del modelo weberiano.

16 La auditoría operativa en la práctica

Merton: "Teoría y Estructura Sociales" muestra los "efectos perversos" de un

Otro enfoque organizativo, la Teoría Neorracionalista tiene como punto

Contexto de aplicación del método 17

El último de los paradigmas que denominamos clásicos es la Teoría de

18 La auditoría operativa en la práctica

Los paradigmas emergentes

La mayoría de las corrientes presentadas en el apartado anterior mantie-

riedad de estudios organizativos. La mayoría de ellos se mueven en un es-

Contexto de aplicación del método 19

Tomando en consideración a otros relevantes autores (Shafritz, Ott, Mor-

6. Poder y conflicto en las organizaciones.

El presente estudio tomará, entre estos paradigmas emergentes, como

El Análisis Longitudinal o desarrollo organizativo tiene como puntos

de hecho, el primero es el resultado de una sucesión de cambios de distinta

El Análisis Interorganizativo es una de las perspectivas que en términos

20 La auditoría operativa en la práctica

Contexto de aplicación del método 21

Una tercera línea de desarrollo de la teoría de la organización es la que