Manual de Admondel Tiempo

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE CAMPECHE
INGENIERÍA EN:
MECATRÓNICA Y ENERGÍAS RENOVABLES
MANUAL DE LA ASIGNATURA:
ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO

Plan de estudio 2017
Dirección de Mecatrónica y energías renovables
II
1. INTRODUCCIÓN
Este documento tiene como objetivo primordial ayudar al alumno de la asignatura de Administración
del tiempo en la realización de las prácticas estipuladas en el Plan de Estudios de Ingeniería en
Mecatrónica, basado en el modelo de Competencias Profesionales, del año 2017.
Por tanto, es considerado el documento oficial para la realización de las prácticas, el manejo del
entorno de trabajo y la utilización de los equipos del taller y/o laboratorio de acuerdo con las normas
de seguridad e higiene estipuladas en el mismo.
2. COMPETENCIA DE LA ASIGNATURA
Desarrollar y dirigir organizaciones a través del ejercicio ético del liderazgo, con enfoque sistémico
para contribuir al logro de objetivos estratégicos.
3. OBJETIVO GENERAL
El alumno construirá un estilo de liderazgo para dirigir organizaciones con eficacia.
4. REPORTE DE PRÁCTICAS DEL ALUMNO
El reporte de prácticas deberá contener como máximo 5 cuartillas, con la siguiente estructura:
1. Portada
a. Con logotipo y nombre de la institución.
b. Carrera.
c. Nombre de la asignatura.
d. Título de la unidad.
e. Nombre del Alumno.
f. Grado y grupo.
g. Nombre del Docente.1
2. Desarrollo de la práctica acorde en el formato establecido.
3. Análisis de Resultados o Conclusiones de la práctica.
La entrega del Reporte de Prácticas será establecida por el docente con base a la secuencia
didáctica programada y realizada en el formato F-DC-05/Rev.03/abril 2015, salvo algún
imprevisto en donde pudiera modificarse la fecha establecida.
1
Al final se mostrarán las imágenes de su estructura
5. PRECAUCIONES GENERALES Y/O NORMAS DE SEGURIDAD

Aquellas asignaturas que se lleven a cabo en el taller o laboratorio, deben cumplir con las
siguientes normas encaminadas a mantener la integridad de los equipos y materiales:
• Verifique que las acciones realizadas por usted sean las indicadas expresamente en el
enunciado que está ejecutando, en caso de no estar seguro verifique con su docente si las
acciones son correctas.
• Si no conoce el modo de operación de algún equipo en particular, solicite asistencia al
docente o al responsable del taller o laboratorio.
• Asegúrese de cumplir expresamente lo establecido con las políticas internas del uso de los
laboratorios de cómputo.
MARCO TEÓRICO
UNIDAD I: ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO
1. ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO
1.1. EXPLICAR LOS CONCEPTOS: ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO, EFICIENCIA Y

EFECTIVIDAD, CONTROL, URGENTE E IMPORTANTE, MITOS Y ENEMIGOS
DEL TIEMPO, PLANEACIÓN DEL TIEMPO Y SUS HERRAMIENTAS (AGENDA
EJECUTIVA, MATRIZ DE ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO).
1.1.1 ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO
Es un proceso personal y debe ir de acuerdo con su estilo y circunstancias.

Requiere de mucha dedicación para cambiar viejos hábitos”.
La administración del tiempo se puede definir como una manera de ser y una
forma de vivir. Hoy, se puede considerar al tiempo como uno de los recursos
más importantes y críticos de los administradores.
Ejercicio 1
OBJETIVO: Identificar la importancia de la administración del tiempo

ESTUDIO DE CASO: SHEILA APRENDE A TRAVÉS DE LA EXPERIENCIA
Hace tres meses, Sheila esperaba con entusiasmo ascender al puesto de supervisión. Después de
cuatro años en el departamento, estaba segura de su capacidad y sabía que su personal era capaz
y experimentado.
Ahora Sheila no está segura de haber nacido para supervisora. Su jornada de trabajo parece no
tener fin. Durante las horas de oficina se la pasa asignando trabajo y revisando resultados. Asimismo,
hay un continuo ir y venir de visitantes, y el teléfono suena constantemente. Por la tarde, cuando le
gustaría poder relajarse, tiene que atender asuntos administrativos como leer la correspondencia,
contestar cartas, preparar presupuestos y completar evaluaciones de desempeño.
Al sentirse frustrada, Sheila le pidió a su amiga Carol que se vieran para comer, pues tenía algo
importante de que hablarle. Durante la comida le dijo que estaba pensando en renunciar a su puesto
como supervisora, pues no podía enfrentarse a una carrera de 60 horas de trabajo a la semana.
Carol la escucho y le dijo que debía haber otra salida. Si el único problema era el tiempo que se
necesitaba para realizar el trabajo, quizá podría ayudar un análisis de cómo lo estaba usando.
Después de escuchar como describía Sheila una semana típica, Carol le preguntó lo siguiente:
• Si considera a su personal como “capaz y experimentado” ¿Por qué pasaba tanto tiempo
asignando trabajo y revisando resultados?
• ¿Quiénes eran los visitantes inesperados y si podrían evitarse algunos?
• Cuando la secretaria del departamento recibe las llamadas, ¿¡Podría pasárselas a otra
persona, cuando no fueran urgentes o contestarla Sheila en una hora más conveniente?!.
• ¿Alguien más podría hacer parte del trabajo de Sheila?
Piense en la situación de Sheila y analice lo siguiente:

1. ¿Parece delegar funciones en forma adecuada?
2. ¿Cómo podría evitar interrupciones en el caso de que los visitantes fueran empleados?
3. Sheila considera que debe asignar el trabajo departamental y revisar resultados ¿Hay una
forma más efectiva de hacerlo?
4. Menciona que otra forma le permitiría tener más control sobre el aprovechamiento de su
tiempo?
1.1.2 EFICIENCIA Y EFECTIVIDAD, CONTROL Y URGENTE E IMPORTANTE
Eficiencia.
Idalberto Chiavenato. Significa utilización correcta de los recursos (medios de
producción) disponibles. Puede definirse mediante la ecuación E=P/R, donde P
son los productos resultantes y R los recursos utilizados.
Koontz y Weihrich, es el logro de las metas con la menor cantidad de recursos.
Robbins y Coulter, la eficiencia consiste en "obtener los mayores resultados con
la mínima inversión"
La eficacia
Según Idalberto Chiavenato es una medida del logro de resultados.

Koontz y Weihrich, la eficacia es el cumplimiento de objetivos.
Robbins y Coulter, eficacia se define como "hacer las cosas correctas", es decir;
las actividades de trabajo con las que la organización alcanza sus objetivos.
Para Reinaldo O. Da Silva, está relacionada con el logro de los
objetivos/resultados propuestos, es decir, con la realización de actividades que
permitan alcanzar las metas establecidas. La eficacia es la medida en que
alcanzamos el objetivo o resultado.
La eficacia tiene que ver con resultados, está relacionada con lograr los
objetivos. La eficiencia, en cambio, se enfoca a los recursos, a utilizarlos de la
mejor manera posible. Pero, ¿Se puede ser eficiente sin ser eficaz? ¿Qué tal
ser eficaz sin ser eficiente? La respuesta a ambas interrogantes es afirmativa
Ilustración 1. Diferencia: eficacia y eficiencia

Ejercicio 2
Objetivo: Identificar a través de casos, las situaciones en la que se puede aprovechar más
el tiempo.
¿CÓMO MANEJARÍA LAS SITUACIONES SIGUIENTES?
Instrucciones: a continuación, se enumeran algunas situaciones en las que existe la

oportunidad de aprovechar mejor el tiempo. Lea cada ejemplo y después marque la opción
que considera la mejor respuesta.
1.Jean revisa las tarjetas de entrada y salida del personal cada semana, y se la pasa dos
horas sumando el tiempo que corresponder a los empleados por incapacidad o vacaciones.
Está enterado que el Depto. de nómina reúne la misma información y se la entrega a los
jefes de departamento. ¿Qué debe hacer?
a) Seguir sumando la información

b) Dejar de sumar la información
c) Informar al supervisor sobre la duplicidad de funciones y pedirle autorización para dejar
de hacer el trabajo.
2. A John le gusta entrevistar candidatos, es excelente para colocar al candidato idóneo en

el puesto vacante. Ahora que John es gerente, todavía se pasa cerca de cinco horas a la
semana entrevistando candidatos, a pesar de que cuenta con el personal suficiente para
realizar este trabajo. Como resultado, con frecuencia lleva trabajo a su casa. ¿Qué debe
hacer?
a) Continuar con lo que está haciendo, es el gerente y tiene derecho hacer lo que le plazca.
b) Delegar parte del trabajo administrativo a otro miembro del su personal para que pueda
continuar haciendo entrevistas.
c) Dejar de hacer entrevistas, excepto cuando la cantidad de trabajo exceda la capacidad
del personal.
3.Cuando Gloria asumió su trabajo actual, se dio cuenta que el informe de contabilidad que
recibía sobre gastos efectuados era inadecuado. Los gastos estaban distribuidos en forma
incorrecta y por lo general pasaban dos meses antes que la contabilidad estuviera bien.
Con el propósito de contar con la información precisa oportunamente, ahora Gloria se pasa
seis horas a la semana llevando sus propios registros. ¿Qué debe hacer?
a) Seguir llevando sus propios registros. Es la única forma de asegurarse que estarán bien
hechos.
b) Dejar de llevar su propio registro y utilizar lo que el departamento de contabilidad le
proporcione.
c) Reunirse con el departamento de contabilidad para planear un procedimiento con el que
obtenga la información necesaria.
4.George es asistente del departamento de personal. Varias veces al mes los empleados
le piden que les haga un cálculo de sus beneficios de jubilación. Hace los cálculos a mano
y cada uno le lleva 45 minutos. ¿Qué debe hacer?
a) Continuar haciendo lo que hace. Parece que funciona bien.

b) Negarse a hacer cálculos, a menos que sean empleados que pretenden retirarse en un
año.
c) Desarrollar y producir un resumen computarizado que pueda personalizarse en cada
caso.
Ejercicio 3
OBJETIVO: Identificar qué es efectividad como resultado de un análisis de eficiencia
y eficaz:
EFICAZ EFICIENCIA EFECTIVIDAD
¿QUÉ ES IMPORTANTE?
Toda persona y organización ha de tomar decisiones sobre dos tipos de aspectos que
debe integrar en un permanente estado de equilibrio. Uno de esos aspectos es la atención
de lo de lo importante:
Se define así a las actividades que se ocupan de atender lo que da le da sentido a la
existencia a largo plazo a una organización: Lo que constituye la razón de ser o misión.
“Al igual de lo que pasaría en nuestro plano personal, la definición de lo que resulta
importante para una organización, es lo que permite trascender nuestra realidad actual
proyectándonos hacia el futuro. La atención de lo importante es toda actividad que se
ocupa de desarrollar nuestra capacidad de respuesta futura a los desafíos del entorno. Si
asimilamos el manejo del tiempo a una balanza podríamos decir que, el equilibrio del
sistema dependerá del balance que se logre entre la energía asignada a atender lo urgente
y lo Importante.
Ahora, ¿Qué es urgente?

El otro aspecto a integrar es la atención a lo urgente.
Lo urgente está dado por las tareas y actividades que exigen de nosotros una atención
inmediata. Se puede definir como como toda tarea o actividad en la que ejercitamos
nuestra capacidad de respuesta actual a los desafíos que se nos presentan. Esta capacidad
se expresa a través de la producción de resultados cotidianos de una organización o en
nuestra vida diaria. Para comprender mejor estos aspectos, Stephen Covey (1989), en su
libro "Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva", describe una serie de principios (que
se deben tomar sólo como recomendaciones), que pueden ayudar a tener una
administración del tiempo efectiva y propone para ello una “Matriz de Administración del
Tiempo”, que está dividida en cuatro cuadrantes:
Ilustración 2. Matriz de administración del tiempo de Stephen Covey
• El cuadrante 1 contiene las tareas que son importantes y urgentes. Aquí se incluyen
las tareas que van con tu propósito laboral y que requieren atención inmediata. Un
ejemplo de esto puede ser un reclamo urgente de un cliente importante debido a un
problema crítico que podría implicar perder al cliente. Es importante y es urgente.
• El cuadrante 2 incluye las tareas que son importantes pero no urgentes. Son tareas
que van con tu propósito, pero no requieren atención inmediata. Un ejemplo de esto
podría ser el mantenerse capacitado y actualizado, o planificar la estrategia de un
equipo. No es una tarea urgente, pero es importante que se haga.
• El cuadrante 3 se refiere a aquellas tareas que si bien no son importantes son
urgentes. En realidad son tareas urgentes para otras personas, pero no van con tu
propósito. Muchas de estas tareas aparentan que están en el cuadrante 1, pero por
el hecho de no ser importantes no lo están. Ejemplos son llamadas, pedidos, que
pueden delegarse o eliminarse.
• Finalmente en el cuadrante 4 se encuentran aquellas tareas que no son
importantes ni urgentes, pero que seguimos realizando por costumbre. Estas tareas
implican un desperdicio del tiempo. Un ejemplo es cuando nos distraemos haciendo

algo que no nos aporta nada ni a nosotros ni a los demás y por lo tanto, resulta en
una pérdida de tiempo.
Actividades de evasión, trivialidades, ocio no planificado, pérdidas de tiempo, etc. Muchas

veces, el pasar demasiado tiempo en este cuadrante puede acarrear una crisis por falta de
previsión y preparación adecuada para enfrentar nuestros problemas. La indiferencia o la
culpa son subproductos emocionales resultantes de este cuadrante.
El pequeño cuadro siguiente simplifica aún más la Matriz de Covey y es una “guía rápida”
para clasificar prioridades de acuerdo a su Importancia o Urgencia.
Ilustración 3. Simplificación de la matriz de lo importante y urgente

Ejercicio 4
Objetivo: Distinguir lo importante de lo urgente.

INSTRUCCIONES: En los siguientes casos aplica la simplificación de la matriz de urgente
e importante y toma la decisión que consideres según tus prioridades, justifícala..
1. Reprobé una materia y debo presentarla el día que juego la final de un partido de
futbol, soy un jugador primordial:
________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
2. Debo entregar una tarea de Administración del tiempo a las 10 am, pero igual tengo
asesoría de electrónica porqué estoy reprobado:
__________________________________________________________________
________________________________________________________
3. Estoy enfermo de gastroenteritis, ¡me siento muy mal! y tengo trabajo colaborativo,
es una actividad para entregar dentro de siete días, mis compañeros me pidieron no
faltar.
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
4. Tengo muchas faltas en “Mate”, y hoy tengo clases, pero mi novia(o) me pidió que
en esa hora la acompañe a una fiesta:
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
Control:
En administración significa “que ocurra lo que debe de ocurrir”. En administración, control
es un mecanismo del proceso administrativo creado para verificar que los protocolos y
objetivos de una empresa, departamento o producto cumplen con las normas y las reglas
fijadas. El control tiene como objetivo evitar irregularidades y corregir aquello que frena la
productividad y eficiencia del sistema como, por ejemplo, los mecanismos de control de
calidad.
1.2 IDENTIFICAR LOS ELEMENTOS QUE INTEGRAN UN PLANIFICADOR DE USO

DEL TIEMPO: OBJETIVOS, METAS, LISTA DE PENDIENTES, LISTA DE
ACTIVIDADES (PRIORIZADAS) HORARIOS, HOLGURA PARA ATENCIÓN DE
CONTINGENCIAS.
1.2.1 PLANIFICADOR DEL USO DEL TIEMPO
Se elabora con el objetivo de utilizar de una mejor manera nuestro tiempo evitando ladrones
del mismo.
1.2.1 .1 ELEMENTOS
• Objetivos. Es el punto hacia el que se dirigen todos los esfuerzos para lograr el
cambio deseado. El objetivo propuesto debe ser concreto y asequible, tiene un
plazo y se debe conocer el propio ritmo biológico y laboral.
• Metas. Etapas o logros parciales que integran el camino hacia el objetivo, estas
suelen ser más concretas y específicas que los objetivos. Se elaboran
periódicamente una lista de las metas que deseamos alcanzar en la vía de nuestros
objetivos.
• Lista de pendientes. Se refiere a las cosas que dejaste sin realizar, se recomienda
hacer una lista al día siguiente y pasar esas actividades al día de hoy. Esto te permite
ordenar y focalizarse en la jornada que tienes por delante.
• Lista de actividades priorizadas. Se refiere a la jerarquización de las actividades que
se realizan primero y cuáles después, de acuerdo a: importancia, la secretaria
decide la prioridad o urgencia. Urgencia, depende de quién demande el servicio o
producto.
• Horarios. Es necesario conocer de su existencia para saber cuándo se debe realizar
las tareas que necesiten más rendimiento o las tareas rutinarias que no necesitan
de gran esfuerzo. Horas de alto rendimiento. Horas de bajo rendimiento.
• Holgura para atención de contingencias. Dejar espacios para imprevistos, es
importante considerar que durante el día, semana o mes va a existir una cantidad
de imprevistos que pueden afectar las tareas planeadas. Holgura libre y holgura
total.
HOJA DE PLAN DE ACCIÓN

Ejercicio 5
INSTRUCCIONES: Desarrolla un proyecto sustentable para tu carrera.

Elabora un planificador del uso del tiempo, considerando el cuatrimestre.
PROYECTO SUSTENTABLE
Séptimo cuatrimestre Ingeniería en _________________________________
INSTRUCCIONES: Desarrolla un proyecto que maximice su inversión.
NOMBRE DEL PROYECTO: ________________________________________________

1. Descripción del proyecto: (En media cuartilla, describe el proyecto en cuanto a su
importancia, en que giro se desarrollará y cuál será su aportación.)
2. Diseño de los objetivos.
Objetivo general: Desarrollar un proyecto con un mínimo de inversión, cuyos

objetivos permitan generar 1 peso de utilidad como mínimo en la
primera semana de octubre.
1. Estrategias (Acciones)
Objetivos
específicos 2. Estrategias
3. Estrategias
3. Planificación del tiempo y las actividades.
Acción a seguir Tiempo Material/equipo requerido Responsable

Inicio Término Cantidad Especificaciones Costo
1.
2.
3.
4.
5.
6.
4. Realiza el organigrama de los participantes en el proyecto. (Responsable de cada área

- función)
5. Descripción de las funciones, habilidades y aptitudes de los responsables por áreas.
Responsables Función Habilidades y aptitudes
6. Describe el tipo de control que se requiere para cada actividad del proyecto.
Actividad Indicadores Descripción

Cualitativos Cuantitativos
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Elaborado por Sandra Luz Flores Leyva
1.3 HERRAMIENTAS PARA LA ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO
1.3.1 IDENTIFICAR LOS ENFOQUES DE TIEMPO DE RESPUESTA Y DE

TIEMPO DISCRECIONAL
Tiempo de respuesta
Durante el mismo se actúa obligado por estímulos exteriores, como atender una
llamada de teléfono, una visita imprevista o redactar un informe que no han
solicitado con la máxima urgencia. Según el rendimiento que se pueda conseguir,
se divide en:
• Tiempo óptimo: cuando el rendimiento es mayor, suelen ser las primeras
horas de la mañana, En él se realizarán las tareas que requieren mayor
esfuerzo y concentración.
• Tiempo normal: es el resto del tiempo, durante el mismo se llevarán a cabo
las tareas más sencillas y rutinarias.
Tiempo discrecional
Es aquel en el que decidimos las tareas que realizamos, habiéndolo planificado
previamente.
Evidentemente para conseguir la mayor eficiencia, se debe procurar que el tiempo

discrecional coincida con nuestro tiempo óptimo.
17
1.3.2 EXPLICAR LOS CONCEPTOS DE PRINCIPIO 10 - 90, CICLO DE

PRODUCTIVIDAD, LEY DE PARKINSON.
Ejercicio 6
INSTRUCCIONES: Exposición en equipos de los temas que el profesor indique,
solo tendrán cinco minutos en su explicación.
Tema 1. PRINCIPIO 10 – 90
¿Cuál es este Principio? El 10% de la vida está relacionado con lo que te pasa. El 90% de
la vida está relacionado por la forma en como reaccionas a lo que te pasa.
¿Qué quiere decir esto?

Nosotros realmente no tenemos control sobre el 10% de lo que nos sucede; no podemos
evitar que el carro se descomponga, que el avión llegue tarde, lo cual tirará por la borda
todo nuestro plan, otro conductor puede obstaculizar el tráfico. Otro, chocarnos y, alguien
más, decir una mala palabra. No tenemos control de este 10% de lo que nos pasa, el otro
90% de lo que nos pasa es diferente.
Tú determinas el otro 90% de lo que te pasa. ¿Cómo?... Con tu reacción. Tú no puedes
controlar el semáforo en rojo, pero puedes controlar tu reacción. No dejes que la gente y
las circunstancias adversas determinen tu reacción.
Usemos un ejemplo…
Estás desayunando con tu familia. Tu hija tira una taza de café y chispea tu camisa de
trabajo. Tú no tienes control sobre lo que acaba de pasar. Lo siguiente que suceda será
determinado por tu reacción. Tú maldices; regañas severamente a tu hija porque te tiró la
taza encima. Ella rompe a llorar. Después de regañarla, te volteas a tu esposa y la criticas
por colocar la taza demasiado cerca de la orilla de la mesa y, sigue una batalla verbal. Tú
vociferando subes a cambiarte la camisa. Cuando bajas de regreso, encuentras a tu hija
demasiado ocupada llorando terminándose el desayuno y estar lista para la escuela. Ella
pierde el autobús. Tu esposa debe irse inmediatamente para el trabajo. Tú te apresuras al
carro y llevas a tu hija a la escuela. Debido a que ya estás atrasado, manejas a una
velocidad de 40 millas por hora en una calle de 30 millas por hora máx. Después de 15
minutos de retraso y obtener una multa de tráfico por $ 60 llegas a la escuela. Tu hija corre
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a la escuela sin decirte adiós. Después de llegar a la oficina 20 minutos tarde, te das cuenta
que se te olvidó el maletín. El día empezó terrible. Y parece que se pondrá cada vez peor.
Ansías llegar a tu casa.
Cuando llegas a tu casa, encuentras un pequeño distanciamiento en la relación con tu
esposa e hija. ¿Por qué? Debido a cómo reaccionaste en la mañana. ¿Por qué tuviste un
mal día?
A) ¿El café lo causó?
B) ¿Tu hija lo causó?
C) ¿El policía lo causó?
D) ¿Tú lo causaste?
La respuesta es la “D”. Tú lo causaste!
Tema 2. CICLO DE PRODUCTIVIDAD
Productividad
Se define como la relación entre la cantidad de bienes y servicios producidos y la cantidad
de recursos utilizados. Sirve para evaluar el rendimiento de los talleres, máquinas, equipos
de trabajo y empleados.
El ciclo de productividad es un proceso administrativo que sigue las cuatro fases de
productividad, incrementar la productividad y reducir los costos totales unitarios de
productos.
1. Medición de la productividad
El interés en medir, radica en un indicador relativo de la efectividad con la que la
organización ha venido consumiendo los recursos en el proceso de cumplimiento de los
resultados deseados. En otras palabras, los directivos necesitan saber cómo lo están
haciendo, en comparación con el desempeño de periodos anteriores.
2. Evaluación de la productividad
La fase de evaluación forma la etapa transitoria entre la medición y la planeación, y por lo
tanto, es evidente su importancia para la planeación de la productividad en las empresas.
Después de observar y comprender lo que está sucediendo, se debe evaluar lo que se vio.
Cualquier desviación del procedimiento escrito se convierte automáticamente en algo
sospechoso y debe evaluarse con todo detalle.
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A continuación se presentan ciertas preguntas que pueden ser de mucha utilidad para el
proceso:
¿Puede eliminarse algo? duplicación de esfuerzo, eliminar uno o más elementos sin
perjudicar el resultado final.
¿Puede cambiarse la secuencia de los eventos? pueden reducirse hasta eliminarse los
cuellos de botella y las demoras si se cambiara la secuencia actual de las actividades?
¿Puede cambiarse a quien desarrolla el trabajo? ¿Podría ese trabajo ser desarrollado con
más eficiencia por otra persona o grupo? ¿Concuerdan las actividades asignadas con la
habilidad o conocimientos de quiénes son responsables de desempeñarlas?
¿Pueden hacer mejoras? ¿Existe alguna oportunidad para aumentar la eficiencia con la
cual logran actualmente los resultados?
3. Planeación de la productividad
La planeación de la productividad se ocupa de establecer los niveles meta para las

productividades totales y/o parciales, de manera que éstos se puedan usar como cifras de
comparación en la etapa de evaluación del ciclo de productividad, en la etapa de
mejoramiento en éste.
Planeación de la productividad a corto Planeación de la productividad a largo plazo

plazo(PPC) (PPL)
Cuando el horizonte de planeación es menor a PPL es apropiada cuando se tienen que
un año, es adecuada para estableces las metas planear los niveles de productividad más allá de
para los niveles de productividad. Así cuando se un año. Los horizontes usuales en este caso
establecen índices de productividad total y/o pueden ser 5,10 o 20 años. Se puede integrar a
parcial para ciertos periodos, se puede utilizar la planeación de penetración de mercado,
PPC. retiro, o diversificación de productos y a la
planeación de la capacidad y de las
instalaciones. La responsabilidad recae a nivel
corporativo.
Cómo desarrollar un proceso de planificación.

La planeación implica desarrollar diferentes procesos que tienen que ver con:
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Alcance: donde se definen los alcances de los trabajos para asegurar que el proyecto
concluya con la entrega d la obras de acuerdo a sus especificaciones.
Los tiempos: donde se identifican las actividades, secuencias y el cronograma de obra.
Los costos: donde se planifican los recursos, se estiman los costos y se prepara el
presupuesto.
Los recursos humanos: donde se identifican y asignan las responsabilidades y los

recursos humanos necesarios para trabajar el proyecto.
Las comunicaciones: donde se determina quiénes necesitarán información y cómo será

entregada.
Los riesgos: donde se identifican aquellos que podrían afectar al proyecto y desarrollan
procedimientos para reducir amenazas.
La integración: donde se integran y coordinan todos los planes del proyecto para crear un
documento coherente y consistente.
4. Mejora de la productividad: acciones que se anticipan a la causa y pretende

eliminarla antes de su existencia. Para que las metas se logren se llevan a cabo
mejoras continuas. En esta etapa se identifican las causas de una desviación y
proponen medidas correctivas, solo es posible si se efectúa un proceso de
seguimiento de una acción planeada de productividad.
Tema 3. LEY DE PARKINSON

¿QUÉ ES LA LEY DE PARKINSON?
“El trabajo se expande hasta llenar el tiempo disponible para que se termine”.
“Así empezaba el discurso que el Prof. Cyril Northcote Parkinson dio en 1957. No era una
conferencia sobre productividad personal, sino un estudio científico riguroso sobre por qué
la Oficina Colonial Británica tenía cada vez más empleados, a pesar de que el Imperio
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Británico explosionaba. El resto del ensayo original se dedica a analizar cómo una cultura
burocrática fomenta la creación de subordinados y de trabajo de forma innecesaria.
“Esa es la definición de Ley de Parkinson que se utiliza en el campo del desarrollo
personal. Se conecta con nuestra tendencia a postergar y a complicar una tarea cuando
tenemos más tiempo para hacerlo.
¿La contra-cara? Podemos ser más productivos asignando menos tiempo a cada tarea, y
creando límites que sí o sí necesitamos respetar.
Muchos hemos experimentado esto sin querer, mientras estudiábamos o trabajábamos.
ESCENARIO 1: ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO NORMAL.

Se nos asigna una tarea, y tenemos toda una semana disponible para hacerla. Los primeros
dos o tres días damos algunas vueltas. Queremos hacerlo bien, así que googleamos
bastante y nos empapamos del tema. Luego empezamos a esbozar cómo se va a ver; pero
no nos convence, así que le hacemos cambios. O borramos y volvemos a empezar.
De repente nos falta un día, y recién tenemos la estructura. Tal vez recién nos damos
cuenta del plazo cuando faltan 12 horas. Completamos rápidamente la estructura,
solucionamos las dudas y terminamos.
ESCENARIO 2: ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO BAJO LA LEY DE PARKINSON.
Se nos asigna una tarea de igual complejidad, pero se nos da 1/2 del tiempo para hacerla.
Tenemos un día.
Investigamos rápido, buscando lo esencial. 2 horas después estamos armando una
estructura. Aunque no es perfecta, pensamos “¿qué es perfecto en esta vida?” y seguimos
adelante. Empezamos a completarla, salteamos las dudas innecesarias y terminamos.
Mismo resultado, medio tiempo.
¿Cómo puede ser?
CASOS Y DERIVACIONES: CUÁLES SON LAS “LEYES DE PARKINSON”.

Las conclusiones del Prof. Parkinson no sólo se utilizan al pensar los ciclos de productividad
en cuanto al tiempo. También tienen consecuencias sobre la eficiencia en cómo manejamos
el dinero, y explican nuestra tendencia a dedicar demasiado tiempo a las minuciosidades.
De allí que hoy en día se hable de 3 leyes de Parkinson para cubrir derivaciones que
surgen de la idea central. Así, se dice:
22
▪ “El trabajo se expande hasta llenar el tiempo que se dispone para su realización”.
▪ “Los gastos aumentan hasta cubrir todos los ingresos”.
▪ “El tiempo dedicado a cualquier tema de la agenda es inversamente proporcional a
su importancia” (o ley de la trivialidad).
“Puedes crecer y crecer, la gente puede estar más ocupada, pero no ganar más dinero, o
prestar mejor servicio”. [1]
Parkinson confronta el hecho manifiesto que existe muy poca o nula relación entre el trabajo
realizado en una organización y el tamaño del staff (o grupo de personas) a cargo de él. El
crecimiento de las jerarquías administrativas puede ser independiente del trabajo en sí
mismo. Para explicar este fenómeno, propone la primera Ley de Parkinson que dice: “El
trabajo se expande para llenar el tiempo de que se dispone para completarlo.” Como una
analogía descriptiva con el mundo de la administración, Parkinson cita el caso de la vieja
dama que no tiene más que hacer, quien dedica un día completo para enviar una postal a
su sobrina, terminando “postrada después de un día de duda, ansiedad y concentración”.
Por la naturaleza de su ley, hay por tanto, poca sorpresa cuando los administradores se
sienten con exceso de trabajo. Lo que ellos harán acerca de esto está previsto por el axioma
motivacional que dice “un gerente quiere multiplicar el número de rivales”. Conforme a esto,
en vez de compartir el trabajo con el colega “B”, el gerente sobresaturado “A” designará a
los subordinados “C” y “D”, ya que al hacerlo preserva su propia posición de ser el único
gerente que cubre el rango total de trabajo. Cuando el subordinado “C” inevitablemente se
llegue a quejar de exceso de trabajo, el gerente “A” mantiene la equidad permitiendo que
“C” tenga dos subordinados “E” y “F” del mismo modo que “D” tendrá a “G” y “H”. Con este
grupo humano la “auto-promoción” de “A” es virtualmente un hecho. Ahora siete personas
están realizando lo que antes hacía una sola persona, pero la rutina, las minutas, la
documentación y el papeleo entre ellos aseguran que todos trabajen duro y que “A” esté
trabajando más duro que nunca [2].
23
Tema 4. HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DEL TIEMPO
1. Delegación
Es la mejor forma de liberar tiempo y el mejor modo de potenciar el desarrollo de cada
uno de los miembros del equipo. El gestor ha de plantearse: “¿Qué debo de dejar de
hacer de lo que habitualmente hago?” La respuesta adecuada sería: DELEGAR todo
aquello que pueda realizar uno de sus subordinados.
Si bien, para llevar a cabo una buena delegación se debe de:
✓ Precisar los objetivos a alcanzar.
✓ Definir el alcance de la responsabilidad.
✓ Delimitar la autoridad y las atribuciones.
✓ Facilitar los medios necesarios.
✓ Comunicarlo a terceros relacionados con el proceso.
✓ Establecer los seguimientos oportunos.
✓ Conocer el derecho a error.
¿Qué tareas no se debe no de delegar?

❖ Establecimiento de objetivos
❖ Liderazgo del grupo (salvo en caso de experto)
❖ Asignación de tareas
❖ Coordinación
❖ Supervisión
❖ Aspectos motivacionales y disciplinarios
❖ Clima laboral de equipo
2. Evitar los ladrones de tiempo

Cuando las cosas no discurren como se había pensado o era de esperar, a menudo se
debe a que se presentan interrupciones o impedimentos que trastocan los planes. El gestor
es responsable de algunos de estos impedimentos, pero de otros, el responsable es el
ambiente que le rodea. Estos factores perturbadores del tiempo disponible, son los
llamados ladrones del tiempo. Presentan un doble impacto negativo: son derrochadores y
fragmentadores de tiempo, puesto que hacen pasar de lo productivo a lo improductivo,
desequilibrando la asignación de prioridades. Se expone a continuación los más
representativos, y algunos consejos para paliar su acción negativa:
• Visitas: tanto internas como externas, suelen ser una fuente común de
interrupciones.
24
• Llamadas telefónicas: tanto las recibidas, como las emitidas, son unos de los
principales ladrones de tiempo. Sin olvidar que es un instrumento necesario, se
puede intentar ganar tiempo y mejorar la calidad de las prestaciones telefónicas.
• Reuniones: una reunión mal preparada y controlada puede hacer perder una gran
cantidad de tiempo, especialmente cuando se tienen varias al día o a la semana.
3. La asertividad
Es un modelo de relación interpersonal que consiste en conocer los propios derechos y
defenderlos, respetando a los demás. Para ser asertivo hay que llevar a cabo los
siguientes pasos básicos que consisten en:
1. Escuchar activamente lo que se dice: Asegurar que se comprende perfectamente lo
que se está pidiendo, mostrando a la otra persona que se le presta atención y se la
atiende.
2. Decir “no” cortés pero firmemente. No crear falsas esperanzas.
3. Dar razones. Explicarlas si es necesario.
4. Ofrecer alternativas.
4. Gestión del estrés
En la sociedad en que vivimos nos vemos sometidos a infinidad de situaciones que ponen
a prueba nuestra capacidad de respuesta. Las demandas pueden ser de todo tipo, desde
las exigencias cada vez más elevadas de nuestros respectivos trabajos, hasta las
responsabilidades domésticas -el llevar la casa, el cuidado de los hijos, etc.-, sin olvidar los
conflictos interpersonales dentro o fuera del trabajo. Nuestra respuesta a cualquier aspecto
de nuestras vidas que percibimos como un reto o amenaza, se conoce como estrés y se
traduce en una activación fisiológica del organismo que repercute en nuestro modo de
pensar, sentir y comportarnos. Las consecuencias negativas del estrés se manifiestan
cuando las personas sienten que no pueden hacer frente adecuadamente a las exigencias
del entorno, o a las que uno mismo se impone, amenazando su propio bienestar. Todo ello
en circunstancias en que el afrontamiento es importante para ellas y cuando advierten una
sensación de ansiedad o depresión al respecto.
25
¿Existe un estrés bueno y otro malo?

No todo el estrés es perjudicial por definición, dependerá del tipo de situación que origina
el estrés –que llamaremos situación estresora o estresor–, de la interpretación que
hagamos –podemos valorarlo como un reto o como una amenaza–, de nuestra respuesta
y, consecuentemente, del nivel de “estrés” que experimentemos. Hablaremos entonces de
dos tipos de estrés:
Ilustración 4 Tipos de estrés
II. LIDERAZGO
2.1 AUTOESTIMA
2.1.1 EXPLICAR LOS CONCEPTOS DE AUTOESTIMA, SENTIDO DE PERTENENCIA,

COMPETENCIA PERSONAL Y SU IMPLICACIÓN EN EL LIDERAZGO
2.1.1.1 AUTOCONCEPTO Y AUTOESTIMA
26
Autoconcepto. Son actitudes que tienen la persona frente a sí misma. A través de él las
personas perciben sus propias características y reacciones.
Es el conocimiento de sí mismo. Se trata de una noción sobre las capacidades, limitaciones
aspiraciones, motivaciones y temores que se tienen. Es un concepto dinámico y poliédrico
que engloba la autoestima y la autovaloración.
La autoestima. La valoración que una persona hace de sí misma, es consecuencia lógica

de la propia imagen, que mejora, si mejora el nivel de autoestima y viceversa.
Una persona que tiene una percepción negativa de sí misma, tiene una autoestima
negativa, por lo que se trata de dos aspectos que están inseparablemente unidos.
La autoestima es el evaluador efectivo más influyente de la experiencia, es la parte
emocional, es decir, se refiere a como nos sentimos con nosotros mismos.
2.1.1.2 SENTIDO DE PERTENENCIA
Supone que el ser humano desarrolle una actitud consciente respecto a otras personas, en
quienes se ve reflejado por identificarse con sus valores y costumbres.
Es esencial para construir la identidad y la subjetividad de una persona. Hablamos así de
elementos que nos hacen sentir parte de algo colectivo, grupal, que nos da subjetividad,
pero en el entorno de un grupo de personas con las que podemos compartir un sinfín de
cosas.
2.1.1.3 COMPETENCIA PERSONAL
El sentido de competencia personal es la seguridad que tiene una persona de estar

preparada para hacer frente a las situaciones que le surjan a lo largo de la vida. Esta
sensación da la tranquilidad de saber que, basándonos en nuestros conocimientos y
capacidades, podremos salir adelante, sea cual sea el problema que se nos plantee.
Las personas que se sienten competentes tienen una autoestima elevada y son seguras de
sí mismas. Por el contrario, alguien que cree que no es competente, se sentirá insegura y
vivirá con miedo a los cambios y situaciones nuevas, lo que reducirá su autoestima.
27
EJERCICIO 1
OBJETIVO: Relacionar estos conceptos con el liderazgo
INSTRUCCIONES: Elaborar un plan de fortalecimiento de autoestima.
NOMBRE DEL INTEGRANTE DE EQUIPO ACTITUD NEGATIVA ESTRATEGIA

DISIPADORA O
FORTALECIMIENTO
DE LA AUTOESIMA
2.2 MOTIVACIÓN E INTELIGENCIA EMOCIONAL (IE)
2.2.2 DESCRIBIR EL CONCEPTO Y CARACTERÍSTICAS DE INTELIGENCIA

EMOCIONAL (IE) MOTIVACIÓN Y SU INFLUENCIA EN EL ÁMBITO LABORAL
2.2.2.1 Concepto y característica de inteligencia emocional
28
La capacidad de saber manejar los sentimientos propios y ajenos es la base de la

inteligencia emocional, una preciada herramienta que conviene llevar por bandera en la vida
laboral, educativa y afectiva.
David Goleman la define como la capacidad para reconocer los sentimientos propios y
ajenos. La persona, por lo tanto, es inteligente (hábil) para el manejo de los sentimientos.
Según el autor del famoso libro Inteligencia Emocional, las personas con un adecuado nivel
de IE se caracterizan por poseer características que confluyen en el siguiente perfil:
• Capacidad de automotivación: son personas cuya conducta no depende de la

motivación extrínseca (los premios o halagos que nos dan los otros), sino de la
motivación intrínseca (del deseo de hacer una tarea o conseguir algo por sí mismo).
• Saben posponer las recompensas: son personas que saben llevar a cabo un
esfuerzo a pesar de que los resultados que buscan tras el mismo aparezcan más
tarde o a veces sean inciertos (por ejemplo, estudiar una carrera, presentar
proyectos, preparar una oposición, plantar un jardín, etcétera).
• Controlan sus impulsos: no son víctimas de sus impulsos y decisiones tomadas en

un momento puntual. Son reflexivos y saben valorar adecuadamente las diferentes
alternativas.
• Toleran la frustración: no se rinden ni irritan fácilmente cuando no ven cumplidos

sus objetivos.
• Controlan sus estados emocionales: sienten emociones como todos, pero saben
regularlas para que no les cause problemas (por ejemplo cuando se enfadan saben
dejar de estar enfadados en lugar de enfrentar conflictos).
• Presentan adecuadas habilidades sociales: adoptan un estilo de comunicación
asertivo en su relación con los demás y son personas empáticas.
CINCO CAPACIDADES BÁSICAS DE LA IE
29
Describir las
emociones y
sentimientos propios
Gestionar las
relaciones personales. Reconocerlos
Crear una motivación

Manejarlos
propia
2.2.2.2 Qué es motivación
Voluntad para desarrollar altos niveles de esfuerzo para alcanzar las metas
organizacionales, bajo la condición que dicho esfuerzo ofrezca la posibilidad de satisfacer
alguna necesidad individual. Es el resultado de la interacción entre el individuo y la
situación [3].
Los tres elementos claves de esta definición son:
El esfuerzo: Es una medida de la intensidad o el

impulso.
Metas organizacionales bien definidas.
Necesidad: que ciertos resultados son atractivos.
SIETE CARACTERÍSTICAS DE LA MOTIVACIÓN
1. Entusiasmo y Deseo
Para disponer de una motivación real y positiva se debe sentir un auténtico amor por lo que
se hace. Toda persona triunfadora, en cualquier campo, siente un impulso o una pasión que
empieza con una visión o un sueño de aquello que se desea alcanzar o aquello en lo que
desea convertirse.
30
2. Valor para triunfar

Una vez que se tiene el deseo y el entusiasmo, cuando se está motivado para lograr
un objetivo, es necesario fortalecer el sueño. El coraje para lograrlo nos da el poder y nos
anima a convertir los sueños en realidad.
Todos soñamos, pero hace falta actuar para persistir cuando estamos cansados y sentimos
la tentación de rendirnos ante los obstáculos que, inevitablemente, aparecerán en el camino
tarde o temprano. Solamente los que cuentan con ese coraje de seguir adelante pese a
todo, son los que logran superar los obstáculos para llegar a la meta.
3. Autodirección
Los triunfadores logran lo que quieren por ellos mismos, no por otros. No lo hacen ni por su
familia, ni por los reconocimientos ni por el dinero, lo hacen por ellos mismos. Hay
una fuerza interior que los empuja y los dirige en sus pensamientos y sus acciones. Se
guían a través de las tres “P” que les dan mayor posibilidad de lograr sus objetivos:
• Imágenes positivas.
• Palabras Poderosas.
• Concentración en el Presente.
4. Compromiso por la excelencia

Una persona que está motivada internamente, por ella misma, que tiene un sueño y está
dispuesta a todo por alcanzarlo, siente la necesidad de comprometerse y de ofrecer lo mejor
de sí misma. Por el contrario, alguien que trabaja en un propósito por cumplir las
expectativas de otros, pierde fácilmente el interés y no tiene la fuerza necesaria para
enfrentarse a los obstáculos y superarlos. En este caso, no hay una auténtica motivación.
5. Disciplina y organización
Difícilmente aquel que no tiene una motivación personal interna logra ser
tan disciplinado y organizado como alguien que sí desea lo que busca por él mismo. La
motivación, para ayudarnos a alcanzar nuestras metas, tiene que estar respaldada por
la constancia y la disciplina, así como por la capacidad para organizarse.
La disciplina, la organización y la constancia implican esfuerzo y para desarrollarlas, es
necesaria una auténtica motivación personal. La disciplina y la organización permiten al
31
individuo que lucha profundizar y perseverar pese a los problemas que aparecen en el
camino. La disciplina no es una emoción, es una elección al igual que la capacidad de
organización.
6. Equilibrio entre atención y relajación

Para permanecer motivada, la persona de debe mantener el equilibrio entre la atención
intensa, que genera fuerza y energía, y la relajación que restaura y recupera. Mantener el
control de la atención y de la concentración es esencial para permanecer motivados.
La relajación es igualmente importante. Para ser innovador y ser capaz de responder a
los retos y permanecer en el presente, el organismo necesita de la relajación para
restaurarse a sí mismo. La relajación también puede ser un acto de disciplina y hay gente
que no ha sabido como adquirirla por múltiples razones.
7. Capacidad para sortear la adversidad

Los contratiempos y los problemas son inevitables. La adversidad es parte de la vida y no
existe ningún ser humano que, desde que nace hasta que muere, enfrente una serie
interminable de retos y desafíos. La adversidad no es para convertirnos en víctimas, sino
para templarnos y hacernos más fuertes y hábiles. Es una chispa que prende el fuego
interno. En lugar de evadir los problemas y negarnos a reconocer la adversidad como parte
de nuestra existencia debemos permitir que nos ayude a abrir las puertas hacia un auténtico
crecimiento personal que nos renueve y restaure la motivación [4].
EJERCICIO 2
OBJETIVO: Determinar las áreas de oportunidad en IE y estrategias para fortalecer las
relaciones laborales.
INSTRUCCIONES: menciona como influye la IE y la motivación en el ámbito laboral

(máximo 150 palabras) y por lo menos cinco estrategias para mejorarlo.
32
2.2.3 IDENTIFICAR LAS TÉCNICAS DE MOTIVACIÓN: JOB ENRICHMENT,

PROGRAMA DE CALIDAD DE VIDA LABORAL, TEORÍA DE LAS TRES
NECESIDADES.
ENRIQUECIMIENTO DEL TRABAJO (JOB ENRICHMENT)

A partir de la teoría de la motivación de Herzberg se proponen técnicas para dar más
contenido a las tareas desempeñadas en determinados puestos. Se trata de evitar la
monotonía.
Si además se incrementa la responsabilidad y el puesto adquiere mayor relevancia y la

persona que lo desempeña se siente mejor valorada, este proceso dará lugar a que los
puestos de trabajo tengan mayor contenido. Esto se conoce como "job enrichment" o
enriquecimiento del trabajo.
Se puede enriquecer un puesto de varias maneras:
- Dando a los trabajadores más libertad para decidir sobre cosas tales como: métodos de
trabajo, ritmo, recazo/aceptación de los materiales.
- Estimulando la participación de los subordinados y la interacción entre los trabajadores.
- Dando a los trabajadores la sensación de responsabilidad ante las tareas realizadas.
- Tomando medidas para asegurar que los trabajadores puedan ver como su trabajo
contribuye al producto terminado.
- Ofreciendo a las personas retroalimentación (información) sobre el desempeño de su
trabajo antes que los supervisores.
- Haciendo participar a los trabajadores en el análisis y cambio de los aspectos físicos del
ambiente de trabajo.
2.2.3.2. Programa de calidad de vida laboral.
La calidad de vida laboral se refiere al carácter positivo o negativo de un ambiente laboral.

La finalidad básica es crear un ambiente que sea excelente para los empleados, además
de que contribuye a la salud económica de la organización. Los elementos de un programa
33
típico comprenden muchos aspectos como: comunicación abierta, sistemas equitativos de

premios, interés por la seguridad laboral de los trabajadores y la participación en el diseño
de puestos. Los programas de vida laboral ponen en relieve el desarrollo de habilidades, la
reducción del estrés ocupacional, y el establecimiento de relaciones más cooperativas entre
la dirección y los empleados.
La calidad de vida laboral constituye un avance respecto al diseño tradicional del trabajo de
la administración científica, que se centraba principalmente en la especialización y
eficiencia para la realización de tareas pequeñas. A medida que evolucionó, fue utilizando
la división total del trabajo, una jerarquía rígida y la estandarización de la mano de obra
para alcanzar su objetivo de eficiencia. Con ello se pretendía disminuir los costos por medio
de empleados que realizaban trabajos repetitivos y no calificados.
Muchos problemas surgieron debido a la poca atención del diseño clásico a la calidad de
vida laboral. Existía una excesiva división de la tarea y una sobredependencia en las reglas,
los procedimientos y la jerarquía. Muchos trabajadores estaban tan poco preparados, que
no tenían ninguna satisfacción en su empleo. El resultado era una alta rotación de personal
y absentismo. Disminuía la calidad y los trabajadores se alineaban. El conflicto surgía
cuando los trabajadores trataban de mejorar sus condiciones, siendo la respuesta de la
dirección a tales situaciones fue aumentar los controles, incrementar la supervisión y
organizarse más rígidamente. Aún cuando estas acciones se intentaron para mejorar la
situación, solamente lograron empeorarla, por lo que se consiguió fue deshumanizar el
trabajo. La verdadera causa de los problemas fue que en muchas coacciones el trabajo
mismo simplemente no era satisfactorio. Para algunos empleados su posición era tan
incongruente, que mientras más trabajaban, menos satisfechos se sentían.
De ahí el deseo de disminuir el trabajo. Existe una necesidad de otorgar al trabajador más
oportunidad de reto, de una tarea completa, mayor oportunidad de utilizar técnicas
avanzadas, de crecimiento, y más coacción de aportar sus ideas. En síntesis, el fenómeno
expresado como "Calidad de vida laboral" se refiere a la contradicción que se vive en el
trabajo, entre prioridades fundamentales como el ser "productivo" y el ser "humano". Entre
los dilemas abordados en este fenómeno se encuentran: ¿Cómo aumentar sostenidamente
la productividad de las personas?; ¿cómo satisfacer las "necesidades" humanas de los
trabajadores al "mínimo" costo para la empresa?; ¿cómo no sobrepasarse en las exigencias
34
al personal sin sacrificar los resultados a que aspira la organización?; ¿cómo aumentar la
satisfacción de las personas ante su trabajo?
MODELOS
Según Keith Davis y John W. Newstrom en su libro "Comportamiento humano en el trabajo",
relaciona la "Calidad de vida laboral y los Sistemas Sociotécnicos". En él nos dice que
la calidad de vida laboral produce un ambiente de trabajo más humano. Trata de cubrir tanto
las necesidades prioritarias de los trabajadores como las de otro nivel. Busca emplear las
habilidades más avanzadas de éstos y ofrecer un ambiente que los aliente a mejorar sus
habilidades. La idea es que los trabajadores sean los recursos humanos que serán
desarrollados y no simplemente utilizados. Más todavía, el trabajo no debe tener
condiciones demasiado negativas. No debe presionar excesivamente a los empleados. No
debe perjudicar o degradar el aspecto humano del trabajador. Finalmente, debe contribuir
a que el trabajador se desempeñe en otros roles vitales, como los de ciudadano, cónyuge
o padre. Esto es, el trabajo debe contribuir al progreso de toda la sociedad.
En relación con el enriquecimiento del trabajo, nos dice que son programas que se aplican
a cualquier esfuerzo por humanizar los empleos, particularmente la adición de motivadores
a los puestos. Las dimensiones centrales de los puestos que particularmente ofrecen
enriquecimiento, son variedad, identidad de la tarea, significación de la misma, autonomía
y retroalimentación. Los programas de enriquecimiento del trabajo y de calidad de vida
laboral satisfacen necesidades humanas y de desempeño. Ayudan tanto a los empleados
como a la organización. Los programas de calidad de vida laboral, acarrean costo y también
beneficios. Ambos deben ser evaluados para determinar la necesidad de emprender un
cambio.
Finalmente, el libro señala que los sistemas de trabajo sociotécnicos enriquecidos, ofrecen
un sistema humano-técnico balanceado que busca redondear el enriquecimiento del
empleo.
En su trabajo de titulación "Diseño organizacional eustrésico para la división andina de

CODELCO CHILE" el señor "Juan Martín Giuliano Barraza" relaciona la productividad con
la calidad de vida laboral, y nos dice, abordando la teoría de Humberto Maturana que no es
posible tener una organización centrada en lo productivo que conserve las condiciones que
35
satisfagan una adecuada calidad de vida laboral. Para que esto sea posible, es necesario
que la identidad organizacional permita que convivan intereses productivos con intereses
sociales.
El trabajo de titulación, se abocaba al estudio del estrés laboral, dándonos a entender que
el estrés laboral en cuanto a su definición, variará según la mirada de quién responda. El
hombre de negocios lo considera como una frustración o una tensión emocional; para el
controlador de tráfico aéreo representa un problema de atención y concentración; el
ingeniero bioquímico lo interpreta como un suceso exclusivamente químico. Una definición
funcional del estrés lo define como: "Una respuesta adaptada, mediada por diferencias
individuales, procesos psicológicos o ambas cosas, que es consecuencia de una acción o
suceso externo (del entorno) que deposita en la persona excesivas demandas psicológicas,
físicas, o ambas". Que un individuo en particular sienta o experimente estrés, depende de
las características de las relaciones en su medio o circunstancia.
Se debe, sin embargo tener en cuenta que existen situaciones típicas que están presentes
en las organizaciones que se las califica con un elevado nivel de estrés laboral. Estas son:
El esfuerzo y densidad del trabajo, la fatiga, la incertidumbre, el temor, la exaltación

emocional, no obstante, es extremadamente difícil un solo factor como causa única del
estrés. Por otro lado, el estrés no es intrínsecamente negativo. Incluso es deseable un cierto
nivel de estrés, ya que un nivel óptimo de estrés proporciona el mejor equilibrio entre retos,
responsabilidades y recompensas. No obstante, la causa que se constituye en una
condición negativa e incluso peligrosa, distinguiéndose como un cuadro patológico, es la
conservación de determinados modos de relacionarse en el espacio del trabajo, lo que
termina afectando el ciclo de recuperación de las capacidades productivas del trabajador.
En definitiva, el estrés termina afectando negativamente a los trabajadores y con ellos el
espacio relacional que éstos trabajadores configuran con su acción.
En el informe de práctica profesional titulado "Balance social como instrumento de medición

de la calidad de vida en la organización", Fabián Peñaloza N., y Daniel Araya M., señalan
que el Balance social es una técnica de administración de personal, la cual a través de una
encuesta de opinión permite analizar la calidad de vida de los trabajadores, y evaluar los
resultados obtenidas por las políticas de personal aplicadas en la empresa. A su vez, nos
36
definen la calidad de vida laboral como "un término que refleja el nivel de satisfacción de
las aspiraciones y de los anhelos de las personas, que se traduce, en última instancia, en
la realización del individuo, y el desarrollo integral del ser humano. La calidad de vida está
relacionada con la vida creativa y abarca todos los factores vitales tales como: es trabajo,
la cultura, la religión, el deporte y el tiempo libre, sin confundirse ninguno de ellos. Es un
elemento superior que da calidad como para que en conjunto el hombre encuentre su
realización. También se puede definir como medida de progreso que involucra tener un
estándar económico mínimo, y contiene el desarrollo del conocimiento espiritual del hombre
en el medio en el cual se desenvuelve.
El Balance social como instrumento de medición, abarca la totalidad de los aspectos de una
política social integral. Y permite discernir los problemas, detectar los puntos débiles, definir
las acciones prioritarias y confrontar puntos de vista en un marco determinado. Por lo tanto,
el éxito de éste instrumento, no solo se medirá por los resultados que arrojen los indicadores
en forma numérica, sino por la calidad y los resultados de su confrontación, comparando
un balance anterior con uno actual. De esta manera, se puede visualizar los avances
sociales, o las deficiencias que requieran una rápida solución, para así contribuir a un mejor
clima social y por supuesto a la mejor identificación del trabajador con los objetivos de la
empresa, lo que la llevará a un aumento de la productividad. Las ventajas de éste indicador
son: Referencia, lo cual, permite en forma rápida y dinámica relacionarlo con la idea integral.
Evita hacer una explicación extensa de esa idea. Otra ventaja es la Inmediatez, con lo cual,
se llega a un número importante de individuos simultáneamente.
Las desventajas de éste método, son: La Saturación, que es la reiteración de su uso, que
puede causar saturación y cansancio. Otra desventaja es la Sobrevaloración, ya que se
puede convertir como objeto con más importancia que la que tiene. Además se puede
sobreponer al símbolo de la institución.
37
REPORTE DE TRABAJO COLABORATIVO
Nombre de los participantes: Jefe:
___Secretario:___________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
____
Grupo: Fecha de la actividad:
Requerimientos (materiales)
Nombre de la actividad realizada: Asignatura:
Descripción de lo acontecido:
Recomendaciones de trabajo por alumno:
Participaciones destacadas:
Requieren asesorías:
1. ___________________________________________________________
2. ___________________________________________________________
3. ___________________________________________________________
4. ___________________________________________________________
38

Manual de Admondel Tiempo

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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE CAMPECHE

ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO

5. PRECAUCIONES GENERALES Y/O NORMAS DE SEGURIDAD

UNIDAD I: ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO

1. ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO

1.1. EXPLICAR LOS CONCEPTOS: ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO, EFICIENCIA Y

1.1.1 ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO

Es un proceso personal y debe ir de acuerdo con su estilo y circunstancias.

OBJETIVO: Identificar la importancia de la administración del tiempo

Piense en la situación de Sheila y analice lo siguiente:

1.1.2 EFICIENCIA Y EFECTIVIDAD, CONTROL Y URGENTE E IMPORTANTE

Según Idalberto Chiavenato es una medida del logro de resultados.

Ilustración 1. Diferencia: eficacia y eficiencia

¿CÓMO MANEJARÍA LAS SITUACIONES SIGUIENTES?

Instrucciones: a continuación, se enumeran algunas situaciones en las que existe la

a) Seguir sumando la información

2. A John le gusta entrevistar candidatos, es excelente para colocar al candidato idóneo en

a) Continuar haciendo lo que hace. Parece que funciona bien.

Ahora, ¿Qué es urgente?

Ilustración 2. Matriz de administración del tiempo de Stephen Covey

implican un desperdicio del tiempo. Un ejemplo es cuando nos distraemos haciendo

Actividades de evasión, trivialidades, ocio no planificado, pérdidas de tiempo, etc. Muchas

Ilustración 3. Simplificación de la matriz de lo importante y urgente

Objetivo: Distinguir lo importante de lo urgente.

1.2 IDENTIFICAR LOS ELEMENTOS QUE INTEGRAN UN PLANIFICADOR DE USO

1.2.1 PLANIFICADOR DEL USO DEL TIEMPO

HOJA DE PLAN DE ACCIÓN

INSTRUCCIONES: Desarrolla un proyecto sustentable para tu carrera.

INSTRUCCIONES: Desarrolla un proyecto que maximice su inversión.

NOMBRE DEL PROYECTO: ________________________________________________

Objetivo general: Desarrollar un proyecto con un mínimo de inversión, cuyos

3. Planificación del tiempo y las actividades.

Acción a seguir Tiempo Material/equipo requerido Responsable

4. Realiza el organigrama de los participantes en el proyecto. (Responsable de cada área

Responsables Función Habilidades y aptitudes

Actividad Indicadores Descripción

1.3 HERRAMIENTAS PARA LA ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO

1.3.1 IDENTIFICAR LOS ENFOQUES DE TIEMPO DE RESPUESTA Y DE

Evidentemente para conseguir la mayor eficiencia, se debe procurar que el tiempo

1.3.2 EXPLICAR LOS CONCEPTOS DE PRINCIPIO 10 - 90, CICLO DE

¿Qué quiere decir esto?

Tema 2. CICLO DE PRODUCTIVIDAD

La planeación de la productividad se ocupa de establecer los niveles meta para las

Planeación de la productividad a corto Planeación de la productividad a largo plazo

Cómo desarrollar un proceso de planificación.

Los tiempos: donde se identifican las actividades, secuencias y el cronograma de obra.

Los recursos humanos: donde se identifican y asignan las responsabilidades y los

Las comunicaciones: donde se determina quiénes necesitarán información y cómo será

4. Mejora de la productividad: acciones que se anticipan a la causa y pretende

Tema 3. LEY DE PARKINSON

ESCENARIO 1: ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO NORMAL.

¿Cómo puede ser?

CASOS Y DERIVACIONES: CUÁLES SON LAS “LEYES DE PARKINSON”.

Tema 4. HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DEL TIEMPO

¿Qué tareas no se debe no de delegar?

2. Evitar los ladrones de tiempo

4. Gestión del estrés

¿Existe un estrés bueno y otro malo?

Ilustración 4 Tipos de estrés

2.1.1 EXPLICAR LOS CONCEPTOS DE AUTOESTIMA, SENTIDO DE PERTENENCIA,

2.1.1.1 AUTOCONCEPTO Y AUTOESTIMA

La autoestima. La valoración que una persona hace de sí misma, es consecuencia lógica

2.1.1.2 SENTIDO DE PERTENENCIA

2.1.1.3 COMPETENCIA PERSONAL