Manual - Assessoria de Direção

TECNOFORMA
Propriedade Instituto de Emprego e Formação Profissional
Título Organização do Trabalho Administrativo
Coordenação Técnico - Pedagógica Departamento de Formação Profissional
Coordenação do Projecto Tecnoforma
Autor Dr. Fernando Pereira
Capa Tecnoforma
Arranjo Gráfico Tecnoforma
Edição 1.ª Edição
Copyright, 2002
Todos os Direitos Reservados
IEFP
Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida ou transmitida, por qualquer forma ou acesso sem o consentimento prévio, por escrito, do IEFP ou da UA.
Produção apoiada pelo Programa Operacional Formação Profissional e Emprego, co-financiado pelo Estado Português e pela União Europeia, através do Fundo Social Europeu
Índice
Unidade Didáctica 3
Introdução 9
Objectivos 11
Pré-Requisitos 13
Perfil do Formador 15
Plano de Desenvolvimento das Unidades Temáticas 17
Legislação 19
Evolução do Pensamento Administrativo 23
1. Primórdios da Administração 25
2. Antecedentes Históricos 26
3. Os Economistas 31
Teorias da Administração 33
Administração Científica 35
Teoria Clássica 36
Abordagem Humanística 37
Teoria Neoclássica 38
Administração Por Objectivos (APO) 39
Abordagem Estruturalista 40
Abordagem Comportamental 41
Desenvolvimento Organizacional (DO) 42
Abordagem Sistémica 43
Teoria da Contingência 44
A Administração Hoje 45
O Administrador 47
4 Organização do Trabalho Administrativo

A Administração 48
As Organizações 49
Os Níveis Organizacionais 50
O Processo Administrativo 51
As Habilidades do Administrador 52
Os Papeis do Administrador 53
Unidade Didáctica4
Organização Administrativa 55
Funções, Departamentalização e Diferenciação 57
Tipos de Departamentalização 58
Autoridade de Linha de Staff e Funcional 60
Princípios de Organização 61
Centralização e Descentralização 62
Estruturas Organizacionais 63
Tipos de Estruturas 64
Estrutura Matricial 67
Estrutura por Projectos 68
Estrutura de Equipas 69
Estrutura em Rede 70
Organizações Híbridas 71
Determinantes Da Estrutura 72
Organização Informal 73
Comunicação Informação 75
Conceito de Comunicação 77
O Processo de Comunicação 78
Barreiras à Comunicação 79
Comunicações Organizacionais 80
Organização do Trabalho Administrativo 5

Unidade
LiderançaDidáctica 3 83
As Fontes de Poder do Líder 85
Teorias Sobre Liderança 87
Teorias Sobre os Estilos de Liderança 88
Teorias Situacionais ou Contigenciais de Liderança 90
O Cliente 93
Política da Qualidade, Processos e Melhoria Continua 97
Gestão de Topo (Administração) 100
A Comunicação e a Informação 102
Formação e Treino 103
Trabalho em Equipa 104
Avaliação 105
As Etapas Típicas da Implementação de uma
Gestão da Qualidade numa Organização são: 106
Melhoria Contínua 108
Auto-Avaliação 109
Ciclo PDCA 110
Cartografia de Processos 111
ISO para ficar 115
A Organização Internacional de Normalização (ISO) 117
As Normas NP EN ISO 9000 e a Gestão da Qualidade 118
NP EN ISO 9000:2000 120
EN ISO 9001:2000 121
NP EN ISO 9004:2000 122

A Resistência à Mudança 123
A Reengenharia 127
A Organização que Aprende e Criadora de Conhecimentos 133
A Empresa Criadora de Saberes 136
A Organização que Aprende 137
O Empowerment 141
Especialização / Polivalência 147
Benchmarking 151
O Benchmarking 153
Os Objectivos do Benchmarking 155
Os Tipos de Benchmarking 156
As Fases do Benchmarking 157
As Etapas do Benchmarking 158
As Vantagens do Benchmarking? 160
Ética na Administração 161
Impacto das Novas Tecnologias 167
Unidade Didática 18
As Novas Políticas na Administração Pública 173
Instrumentos de Avaliação 183

Glossário 187
Bibliografia 195

Resumo
Elaboramos este manual «ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO ADMINIS-

TRATIVO», destinado à formação de chefias administrativas situadas nos
diferentes níveis hierárquicos da organização municipal independente-
mente da área orgânica ou do conteúdo funcional do cargo que desem-
penham. Sendo preferencialmente dirigido a licenciados consideramos
este não ser requisito necessário para a frequência desta formação.
O manual é constituído por três módulos distintos, o primeiro de carácter

jurídico onde se refere de forma muito sucinta legislação enquadradora da
actividade dos municípios em que o principal objectivo é realçar e de certa
forma vincar, o carácter diferenciado do trabalho publico municipal e ao
mesmo tempo chamar a atenção para a panóplia de stakeholders, bem
como para o carácter muito particular do cliente/cidadão, o «munícipe».
O segundo módulo é constituído por um conjunto vasto de teorias con-

ceitos e ferramentas da administração e da gestão, apresentados de forma
sintética mas que nos parece permitir aos formandos, muitos deles oriun-
dos de áreas estranhas ao tema, adquirirem e terem contacto com um
conjunto de matérias que os ajudará no desempenho dos seus cargos.
O terceiro módulo aborda alguns aspectos da modernização administrati-

va pública e políticas de qualidade nos serviços públicos . A Reforma da
Administração Pública incide, sobretudo, em áreas de gestão abrangendo
estruturas, dirigentes e gestão do desempenho.
Outra vertente da Reforma é a que se refere à capacidade de liderança e

ao estímulo a para uma nova cultura de gestão.
Os dirigentes passam a ter novas competências e a ter que trabalhar por
objectivos, sendo avaliados pelos resultados.
Desta forma aumenta a necessidade de formação dos dirigentes, pois esta

é essencial para a preparação de um corpo de dirigentes qualificados e
capazes de promover a mudança.

Objectivos
Conhecer um conjunto de diplomas e institutos jurídicos que regem a
administração pública, em particular o poder local.
Compreender a evolução da teoria da administração, identificando as

suas principais teorias.
Conceituar administrador, administração, identificar as funções e os

níveis da administração .
Definir as habilidades e papéis exigidos ao administrador.
Compreender o processo administrativo.
Descrever o processo de organização e os vários tipos de departamenta-

lização usados na definição da estrutura organizacional das organizações.
Estabelecer conceitos de autoridade e responsabilidade, delegação, cen-

tralização e descentralização.
Analisar os princípios fundamentais de organização e apresentar os dife-

rentes tipo de estruturas que as organizações podem apresentar, suas
vantagens e desvantagens.
Explicar a importância da organização informal para o administrador.
Descrever o processo de comunicação e os seus elementos essenciais.
Identificar canais de comunicação formais e informais presentes numa orga-

nização.
Analisar as barreiras à comunicação.
Explicar o conceito de liderança e a sua diferença em relação à gestão.
Identificar as fontes de poder do líder.
Analisar as diferentes teorias sobre liderança.
Identificar cliente interno e cliente externo.
Reconhecer as etapas da implementação da gestão da qualidade numa

organização.
Identificar os grandes processos numa organização.

Referenciar modelos de auto-avaliação.
Definir melhoria continua.
Compreender o ciclo PDCA.
Identificar e distinguir as normas da família ISO 9000.
Identificar e gerir a resistência à mudança.
Definir reengenharia e identificar as suas fases.
Descrever as condições de sucesso da reengenharia.
Enunciar algumas das consequências da reengenharia de processos

para a organização.
Definir Learning Organization.
Enunciar as vantagens das Learning Organization.
Reconhecer o papel e a importância da gestão nas Learning Organization.
Distinguir Empowerment da delegação de autoridade.
Identificar obstáculos ao Empowerment.
Sugerir acções para um Empowerment bem sucedido.
Distinguir especialização e polivalência.
Definir benchmarking, seus objectivos e tipos.
Enumerar fase e vantagens do benchmarking.
Distinguir valores éticos e normas de conduta.
Identificar matérias frequentemente reguladas pelos códigos de ética.
Enunciar formas de promoção e gestão da ética nas organizações.
Identificar algumas consequências da introdução das TI nas organizações.
Compreender a reforma da administração pública.
Identificar nos instrumentos da reforma administrativa, teorias, princípios,

conceitos e ferramentas de gestão.

Pré-requisitos
Exercer ou ser candidato a exercer funções de chefia.
Ser licenciado é condição preferencial mas não é condição necessária.
Ter experiência de informática como utilizador e alguma experiência de

“navegação na Net”

Perfil do Formador
Formação especifica ao nível da licenciatura e experiência profissional na
área da gestão ou administração publica ou privada. Tratando-se o
primeiro módulo de legislação formador deve possuir saberes na área do
direito, ou experiência consistente no domínio da interpretação de legis-
lação.

Plano de Desenvolvimento das Unidades
Temáticas
Unidades Objectivos Duraçã
Temáticas o
Legislação Conhecer um conjunto de diplomas e institutos jurídicos 6 horas
que regem a administração pública, em particular o poder
local.
Conceituar administrador, administração, identificar as
funções e os níveis da administração .
Definir as habilidades e papéis exigidos ao administrador.
Compreender o processo administrativo.
Descrever o processo de organização e os vários tipos de
departamentalização usados na definição da estrutura orga-
nizacional das organizações.
Estabelecer conceitos de autoridade e responsabilidade,
delegação, centralização e descentralização.
Analisar os princípios fundamentais de organização e
apresentar os diferentes tipo de estruturas que as organiza-
ções podem apresentar, suas vantagens e desvantagens.
Explicar a importância da organização informal para o
administrador.
Descrever o processo de comunicação, os seus elemen-
tos essenciais.
Teorias, Identificar canais de comunicação formais e informais pre-
princípios, 18
conceitos e sentes numa organização.
ferramentas Analisar as barreiras à comunicação.
horas
da Adminis-
Explicar o conceito de liderança e a sua diferença em
tração e
Gestão relação à gestão.
Identificar as fontes de poder do líder.
Analisar as diferentes teorias sobre liderança.
Identificar cliente interno e cliente externo.
Reconhecer as etapas da implementação da gestão da
qualidade numa organização.
Identificar os grandes processos numa organização.
Referenciar modelos de auto-avaliação.
Definir melhoria continua.
Compreender o ciclo PDCA.
Identificar e distinguir as normas da família ISO 9000.
Identificar e gerir a resistência à mudança.
Definir reengenharia e identificar as suas fases.
Descrever as condições de sucesso da reengenharia.
Enunciar algumas das consequências da reengenharia de
processos para a organização.
Definir Learning Organization .
Enunciar as vantagens das Learning Organization.
Reconhecer o papel e a importância da gestão nas Learning
Organization.

Distinguir Empowerment da delegação de autoridade.
Identificar obstáculos ao Empowerment.
Sugerir acções para um Empowerment bem sucedido.
Distinguir especialização e polivalencia.
Definir benchmarking, seus obejectivos e tipos.
Enumerar fase e vantagens do benchmarking.
Distinguir valores éticos e normas de conduta.
Identificar matérias frequentemente reguladas pelos
códigos de ética.
Enunciar formas de promoção e gestão da ética
nas organizações.
Identificar algumas consequências da introdução das
TI nas organizações.
Moderniza- Compreender a reforma da administração pública.

ção da Admi- Identificar nos instrumentos da reforma administrati-
nistração
va, teorias, princípios, conceitos e ferramentas de
Pública
gestão.

Legislação
Com este primeiro capitulo procura-se dar um enquadramento e uma
visão, embora de forma breve, do ambiente particular que envolve a função
pública e nomeadamente as autarquias locais. Começando com a carta
europeia de Autonomia Local, do Conselho da Europa, passamos ao
enquadramento Constitucional das autarquias locais, seguindo-se uma
série de leis e decretos lei que atestam o conjunto de relações, entre autar-
quias, e destas com os seus dirigentes, funcionários e cidadãos. Quanto
melhor conhecermos o ambiente e o contexto em que exercemos a nossa
actividade mais preparados nos tornamos para dar resposta ao cumpri-
mento dos objectivos a que nos propomos. A par dos direitos e deveres
podemos perceber através de alguns destes diplomas qual é o conjunto de
valores, éticos e de gestão, que estão subjacentes ao exercício de respon-
sabilidades, directivas ou não na administração pública. A transparência, o
foco no cidadão, as parcerias públicas, privadas e mistas, a obtenção de
sinergias através de associações, o aproveitamento das potencialidades
das novas tecnologia da informação e comunicação para se organizarem
são alguns exemplos. A importância e o valor moral do serviço à comu-
nidade, salienta o contributo que os funcionários públicos, podem dar para
o desenvolvimento e fortalecimento da democracia. Uma função pública
forte e eficaz é indispensável para o êxito. As estruturas e as instituições
públicas são também essenciais para a promoção de uma governação
democrática, que respeite os princípios da transparência e da responsabi-
lidade e que tenha devidamente em conta as necessidades do público.
CARTA EUROPEIA DE AUTONOMIA LOCAL
Os Estados membros do Conselho da Europa, signatários da presente

Carta:
Considerando que a finalidade do Conselho da Europa é a de alcançar
uma união mais estreita entre os seus membros a fim de salvaguardar e
de promover os ideais e os princípios que são seu património comum;
Considerando que um dos meios pelos quais esta finalidade será alcança-
da é através da conclusão de acordos no domínio administrativo;
Considerando que as autarquias locais são um dos principais fundamentos

de todo o regime democrático;
Considerando que o direito dos cidadãos de participar na gestão dos

assuntos públicos faz parte dos princípios democráticos comuns a todos os
Estados membros do Conselho da Europa;

Convencidos de que é ao nível local que este direito pode ser mais directa-
mente exercido;
Convencidos de que a existência de autarquias locais investidas de respon-

sabilidades efectivas permite uma administração simultaneamente eficaz e
próxima do cidadão;
Conscientes do facto de que a defesa e o reforço da autonomia local nos dife-

rentes países da Europa representam uma contribuição importante para a
construção de uma Europa baseada nos princípios da democracia e da
descentralização do poder;
Considerando que o exposto supõe a existência de autarquias locais dotadas

de órgãos de decisão constituídos democraticamente e beneficiando de uma
ampla autonomia quanto às competências, às modalidades do seu exercício e
aos meios necessários ao cumprimento da sua missão.
CONSTITUIÇÃO DA REPÚBLICA PORTUGUESA

Capítulo I - Princípios gerais
Artigo 235.° (Autarquias locais)
1.A organização democrática do Estado compreende a existência de autar-

quias locais.
2.As autarquias locais são pessoas colectivas territoriais dotadas de órgãos

representativos, que visam a prossecução de interesses próprios das popu-
lações respectivas.
ÁREAS METROPOLITANAS DE LISBOA E PORTO

Lei n.º 44/91 de 2 de Agosto.
ESTABELECE O REGIME DE CRIAÇÃO, O QUADRO DE ATRIBUIÇÕES E

COMPETÊNCIAS DAS COMUNIDADES INTERMUNICIPAIS DE DIREITO
PÚBLICO E O FUNCIONAMENTO DOS SEUS ÓRGÃOS
Lei n.º 11/2003 de 13 de Maio
ESTATUTO DO PESSOAL DIRIGENTE DA ADMINISTRAÇÃO LOCAL

Decreto-Lei n.º 198/91 de 29 de Maio
ESTATUTOS DOS ELEITOS LOCAIS

Lei n.º 29/87, de 30 de Junho com as alterações introduzidas pelas Lei n.º
97/89, de 15 de Dezembro, Lei n.º1/91, de 10 de Janeiro, Lei n.º 11/91, de 17
de Maio e Lei n.º 127/97, de 11 de Dezembro
ver também:

Portaria n.º 26/92 de 16 de Janeiro
GARANTIAS DE ISENÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
Decreto-Lei n.º 413/93 de 23 de Dezembro

Reforça as garantias de isenção da Administração Pública — Diário da
República, de Quinta-feira, 23 de Dezembro de 1993, n.º 298/93 SÉRIE I-A,
páginas 7130 a 7132
O Estatuto Disciplinar dos Funcionários e Agentes da Administração Central,
Regional e Local, aprovado pelo Decreto-Lei n.º 24/84, de 16 de Janeiro, quali-
fica como infracção disciplinar o facto, ainda que meramente culposo, pratica-
do pelo funcionário ou agente com violação de alguns deveres gerais ou espe-
ciais decorrentes da função que exerce».
Por outro lado, o mesmo Estatuto impõe a todos os trabalhadores da
Administração Pública o dever de isenção, que, nos termos aí bem definidos,
consiste «em não retirar vantagens directas ou indirectas, pecuniárias ou ou-
tras, das funções que exerce, actuando com independência em relação aos
interesses e pressões particulares de qualquer índole, na perspectiva do
respeito pela igualdade dos cidadãos».
Para além disso, constam do Decreto-Lei n.º 184/89, de 2 de Junho (artigos 4°

e 12°), e, com carácter de complementaridade, do Decreto-Lei n.º 427/89, de
7 de Dezembro (artigos 31° e 32°), normas que apontam para o reforço da
deontologia do serviço público e para o exercício de funções públicas com
carácter de exclusividade, para a excepcionalidade da acumulação de
funções, quer públicas, quer públicas e privadas, e para a indispensabilidade
de autorização prévia para os casos excepcionais em que é permitida a acu-
mulação.
No caso dos dirigentes, a estes imperativos acrescem os que constam do

estatuto do pessoal dirigente (artigo 9° do Decreto-Lei n.º 323/89, de 26 de
Setembro).
Todavia, apesar dos dispositivos legais referidos, o quotidiano remete-nos para

uma realidade que aponta áreas de actuação que constituem malhas não
claramente suportadas pela legislação. Ficam, deste modo menos transpa-
rentes situações em que poderão ser levantadas questões referentes ao dever
de isenção e à existência de conflitos de interesses, decorrentes não só do
exercício de uma actividade mas também da confluência de interesses finan-
ceiros e ou patrimoniais, directos indirectos.
Não pode, de outra parte, esquecer-se a importância decisiva que assume a
obtenção de um elevado padrão ético no funcionamento da Administração
Pública, enquanto expressão e garantia do empenhamento dos seus agentes
na resposta a uma exigência crescente de qualidade do serviço por ela presta-
do aos cidadãos.

Importa, portanto, insistir na clarificação de regras e na definição mais precisa
das condutas, mediante a adopção de soluções para as lacunas que têm vindo
a ser detectadas na matéria, reforçando os dispositivos e instrumentos exis-
tentes. Só deste modo será possível assegurar plenamente a prevenção e
resolução dos conflitos de interesses que podem surgir no exercício de
funções públicas.
Pensa-se, pois, que por esta via se conseguirá um maior rigor na aplicação de
regras de dignidade e transparência na actividade de todos os que estão ao
serviço da Administração Pública, contribuindo-se decisivamente para uma
melhor imagem e qualidade dos serviços que a mesma presta à comunidade.
Por fim, entende-se que o presente diploma prevalece sobre toda a legislação
em contrário, sem prejuízo do que dispõe o Código do Procedimento
Administrativo em matéria de garantia de imparcialidade e, bem assim, dos
regimes privativos dos corpos especiais da função pública.
LEI DAS AUTARQUIAS LOCAIS

Lei n.º 169/99 de 18 de Setembro
LEI DAS EMPRESAS MUNICIPAIS, INTERMUNICIPAIS E REGIONAIS

LEI n.° 58/98 de 18 de Agosto
LEI DAS FINANÇAS LOCAIS

Lei n.º 42/98 de 06 de Agosto
ORGANIZAÇÃO DOS SERVIÇOS MUNICIPAIS

Decreto-Lei N.º 116/84, de 6 de Abril com as alterações introduzidas pela Lei
N.º 44/85, de 13 de Setembro e pelo Decreto –Lei N.º 198/91, de 29 de Maio
PRINCÍPIOS GERAIS DE ACÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FACE

AO CIDADÃO
Decreto-Lei n.º 135/99 de 22 de Abril
QUADRO DE COMPETÊNCIAS E REGIME JURÍDICO DE FUNCIONA-

MENTO DOS ÓRGÃOS DOS MUNICÍPIOS E DAS FREGUESIAS
Lei n.º 5-A/2002, de 11 de Janeiro
Primeira alteração à Lei n.º 169/99, de 18 de Setembro, que estabelece o
quadro de competências, assim como o regime jurídico de funcionamento, dos
órgãos dos municípios e das freguesias.
REGIME JURÍDICO COMUM DAS ASSOCIAÇÕES DE MUNICÍPIOS DE

DIREITO PÚBLICO
Lei n.º 172/99 de 21 de Setembro
SISTEMA DE QUALIDADE EM SERVIÇOS PÚBLICOS (SQSP)

Decreto-Lei n.º 166-A/99 de 13 de Maio

Evolução do Pensamento Administrativo

Evolução do Pensamento Administrativo
1. Primórdios da Administração
A actual Administração é o resultado histórico da experiência, estudo e

pesquisas realizados por diversos estudiosos, filósofos, físicos, economis-
tas, estadistas, empresários, etc.
No antigo Egipto encontramos papiros que atestam a importância que era
dada à organização e à administração burocrática.
Na China as parábolas de Confúcio, sugerem a prática para a boa admi-
nistração pública. Hamurabi, criou um código disciplinador e do trabalho.
Os hebreus deixaram-nos conceitos de organização e princípio escalar.
Na Roma antiga, encontramos registos da administração pública, a autori-
dade dos magistrados, as suas áreas de actividade funcional, a hierarquia
e o Senado.
E muitos outros exemplos poderiam ser citados, atestando a presença da
Administração nesse período histórico.

2. Antecedentes Históricos
A Influência dos Filósofos na Administração

Sócrates (470-399 a.C.), na sua discussão com Nicomachides, esclarece
que “a administração deve ser vista como uma habilidade pessoal, sepa-
rada do conhecimento técnico e da experiência”.
Platão(429-347 a. C ), na República, expõe seu ponto de vista sobre a
forma democrática de governo e a administração dos negócios públicos.
Aristóteles (384-322 a.C.), fundador da lógica formal, no seu livro, a
Política, estuda a organização do Estado e aponta três formas de admi-
nistração pública:
Monarquia ou governo de um só;
Aristocracia ou governo de uma elite;
Democracia ou governo do povo.
Alguns séculos volvidos, volta a Filosofia a trazer a sua influência com

Francis Bacon (1561-1626), fundador da Lógica Moderna, com a preocu-
pação de “separar experimentalmente o que é essencial do que é aciden-
tal” (princípio conhecido em Administração como “princípio da prevalência
do principal sobre o acessório”).
René Descartes (1596-1650), fundador da Filosofia Moderna, deixou-nos
o livro, o Discurso do Método, onde descreve os principais preceitos do
“método cartesiano”:
Principio da evidência ou dúvida sistemática: não aceitar nada como ver-

dadeiro enquanto não se souber com evidência o que é de facto ver-
dadeiro;
Princípio da análise ou da decomposição: dividir e decompor cada dificul-

dade ou problema em tantas partes quanto possível;
Principio da síntese ou da composição: conduzir o raciocínio ordenada-
mente, partindo do mais fácil e simples para o mais difícil;
Principio da enumeração ou da verificação: fazer em tudo verificações e

revisões até que se fique seguro de nada ter sido omitido ou esquecido.
Thomas Hobbes (1588-1679), Jean-Jacques Rousseau (1712-1778), Karl
Marx (1818-1883) e Friedrich Engels (1820-1895) com as suas teorias
foram outros filósofos que nos legaram contribuições bastante valiosas.

A Organização da Igreja Católica
Através dos séculos, as normas administrativas e os princípios de organi-

zação pública foram-se transferindo das instituições do estado Atenas,
Roma, etc. para as instituições da igreja católica e organizações militares.
Ao longo dos séculos a Igreja Católica, estruturou a sua organização como
uma hierarquia de autoridade, um “estado-maior” e a coordenação fun-
cional. Ao analisarmos a estrutura e a organização, se atentarmos para o
facto de ela estar presente em todos os países, em locais distantes da sua
sede e, ainda, o tempo da sua existência, temos de reconhecer que a sua
organização hierárquica, tão simples e tão eficiente, permite-lhe operar
satisfatoriamente sob um comando executivo único: o papa.

A Organização Militar
Ao longo do tempo a sua influência tem sido enorme nas teorias da admi-
nistração.
A organização linear, teve a sua origem na organização militar do exército
da Antiguidade e da época medieval. Os seguintes aspectos foram lega-
dos básicos e inspiradores de muitos teóricos da Administração; o princí-
pio da unidade de comando, fundamental para a função de direcção; a
escala hierárquica, com os níveis de comando relativos ao grau de autori-
dade e responsabilidade correspondentes; a autoridade delegada a níveis
mais baixos; o planeamento e o controle centralizados e as operações
descentralizadas, nas batalhas de maior porte, deu-nos a centralização de
comando e a descentralização de execução; o “estado-maior” (staff); o
princípio de direcção por meio do qual todo subordinado deve saber o que
se espera dele e aquilo que ele deve fazer; a disciplina.

Influencia da Revolução Industrial
A Revolução Industrial pode ser dividida em duas fases:
De 1780 a 1860 – revolução do carvão e do ferro.
De 1860 a 1914 – revolução do aço e da electricidade.
A habilidade do artesão é transferida para a máquina, que propicia maior

rapidez, maior quantidade e melhor qualidade, reduzindo os custos;
A força do animal e a força muscular do homem são substituídas pela

maior potência da máquina, o que permite maior economia e maior pro-
dução;
Praticamente desaparecem as pequenas oficinas, fundidas transformam-

-se em fábricas;
Crescem os mercados, e as fábricas necessitam cada vez mais de traba-

lhadores;
A mecanização do trabalho exige a divisão do trabalho e a simplificação

das operações;
Surge uma nova classe social: o proletariado;
Surgem problemas de gestão, com soluções improvisadas que acarretam

erros e mais erros, cobertos pelos salários baixíssimos pagos aos
operários;
Os salários baixos, a promiscuidade nas fábricas, o baixo padrão de vida,

os acidentes graves e as longas jornadas de trabalho fazem surgir a
interacção dos trabalhadores e uma crescente consciencialização das
suas condições de vida e de trabalho;
Como consequência, surgem os primeiros atritos entre os patrões e os

operários;
Aparecem, então, as primeiras legislações defendendo a saúde e a inte-

gridade física dos trabalhadores. Enfim, os dirigentes da época tratavam
dos seus negócios, como sabiam ou como podiam, cada vez mais distan-
ciados de seus empregados - em todos os sentidos -, com decisões pura-
mente empíricas ou decalcadas naquilo que conheciam da organização
militar ou eclesiástica.
Como consequência, para a administração, com a Revolução Industrial

nasceram a organização e a empresa moderna, resultado de inúmeros fac-
tores e problemas, entre os quais destacamos:

Ruptura das estruturas corporativas da Idade Média;
O grau de avanço tecnológico, com as novas formas de energia e conse-

quente ampliação dos mercados;
A substituição do tipo artesanal pelo tipo industrial de produção.

Os Economistas
Também os economistas emprestaram a sua contribuição à Administração.

Na Europa, a partir do século XVII, começaram a aparecer teorias económi-
cas voltadas para os problemas empresariais, mas com bases empíricas.
No século XVIII, os economistas liberais conseguem aceitação e apoio para
as suas ideias.
Tais ideias prescreviam que a vida económica teria de se afastar da influência

do Estado, já que o trabalho sugere princípios económicos.
A prescrição da livre concorrência é o principal postulado do liberalismo.
O criador da Escola Clássica de Economia, Adam Smith (1723-1790), enfati-
za o princípio da especialização e a necessidade de se racionalizar a pro-
dução por meio de referências feitas no seu livro A Riqueza das Nações
(1776). Teria ele então preconizado o estudo dos tempos e movimentos, mais
tarde desenvolvido por Taylor.
Ainda segundo Adam Smith, é clara a função do planeamento e da organiza-

ção no que se refere à Administração.
James Mill (1773-1836), nos seus Elementos da Economia Política (1826),

estabelece as medidas necessárias ao estudo dos tempos e movimentos
para se obter um aumento na produção.
Samuel P. Newman, no seu livro Elementos de Economia Política (1835), afir-

ma que “o administrador deve ser uma combinação de várias qualidades difi-
cilmente encontradas numa única pessoa”, e assinala como funções da
Administração:
a) O planeamento;
b) O arranjo;
c) A condução de diferentes processos de produção.
Enfim, o liberalismo estabeleceria a livre concorrência. E esta criou conflitos

intensos, em especial na área social, devido à economia capitalista, baseada
no individualismo.
Na segunda metade do século XIX, enfraquecido à medida que o capitalismo

crescia, o liberalismo económico perdia a sua influência.
O socialismo e o sindicalismo passam a ser os novos focos de influência,

encaminhando o capitalismo para o aperfeiçoamento de todos os sectores de
produção e da remuneração justa. Era o início da implantação de métodos e
processos de racionalização do trabalho.
Resultante de todas estas colaborações e graças à dedicação desses estu-
diosos, a Administração passou a ser focada sob uma série de aspectos, cada
um deles gerando uma teoria, conforme o enfoque em que era abordada.

Actividade Didáctica 2
Teorias da Administração

Teorias da Administração
1. Administração Científica
O principal vulto desta teoria foi Frederick Taylor

Podemos resumir desta forma as principais ideias de Taylor:
Apresentar uma teoria com bases científicas para substituir o empirismo
reinante com o estabelecimento duma organização racional do trabalho;
analisar o trabalho, eliminando os movimentos inúteis de forma a conseguir
economia de tempo e esforço, com aumento de produtividade (estudo dos
tempos e movimentos); seleccionar e treinar o operário de forma adequa-
da; descrever minuciosamente cada uma das tarefas e cargos existentes;
proporcionar condições correctas ao desempenho do trabalho (adequação
das ferramentas, disposição das máquinas, ambiente físico propício);
padronizar os métodos de trabalho, as ferramentas e os instrumentos.
estabelecer quatro princípios básicos para a Administração:
O planeamento;
O preparo;
O controle;
a execução.
Foram vários os colaboradores e seguidores de Taylor, Carl Barth; Morris

L. Cooke; Frank e Lilian Gilbreth; Harrington Emerson; Henry Ford; Henry
L. Gantt.
A sua obra, recebeu várias críticas, das quais destacamos:
O mecanicismo; a superespecialização do operário; uma visão

microscópica do homem; ausência de comprovação científica; abordagem
incompleta da organização; limitação no campo de aplicação; abordagem
prescritiva e normativa; abordagem de sistema fechado.
O seu pioneirismo, dedicação e valor jamais poderão ser esquecidos. A

sua obra legou-nos uma base para chegarmos a uma administração rica
em teorias, cientificamente apresentadas, foi ele o início de tudo e, por
isso, é considerado o pai da Administração.

2. Teoria Clássica
A obra de Fayol pode ser apresentada sumariamente da forma que se

segue.
Toda empresa está dividida em seis funções básicas:
técnicas; comerciais; financeiras; contábeis; de segurança; administrativas.
A função administrativa consiste em:
prever; organizar; comandar; coordenar; controlar.
Estes elementos constituem o “processo administrativo”.
Existe uma proporcionalidade das funções, em todos os níveis de hierar-

quia.
Para Fayol a Administração é o todo e a organização é apenas uma das

partes. Fayol estabeleceu os seguintes princípios:
divisão do trabalho; autoridade e responsabilidade; disciplina; unidade de

comando; unidade de direcção; subordinação dos interesses individuais
aos interesses gerais; remuneração do pessoal; centralização; cadeia
escalar; ordem; equidade; estabilidade e duração do pessoal; iniciativa;
espírito de equipa.
Para o desempenho das funções básicas, Fayol concluiu que os agentes
devem ter capacidade, qualidades e conhecimentos especiais.
Estabeleceu ainda a necessidade de se distribuir as actividades da empre-
sa através de uma estrutura, feita de cima para baixo, de forma piramidal,
que se caracteriza pela unidade de comando, de direcção e centralização
da autoridade.
Recebeu a decisiva colaboração de: Lyndal F. Urwick; Luther Gulick;

James D. Mooney.
Como Taylor, recebeu também diversas críticas:
abordagem simplificada; ausência de trabalhos experimentais; extremo

racionalismo; “teoria da máquina”; abordagem incompleta; abordagem de
sistema fechado.
Concluindo, diríamos que entendeu que o “planeamento global” é de suma
importância e que é pelo planeamento que a administração se inicia.
A sua contribuição, ainda hoje, está presente em toda empresa, atestando
o valor de sua obra.

3. Abordagem Humanística
Vale a pena aqui salientar algumas das conclusões apresentadas pelos

cientistas sociais:
“Há preponderância dos factores psicológicos sobre os factores fisiológicos”;
“A colaboração humana tem origem na organização informal e não na formal”;
“A colaboração é um fenómeno social, não lógico, com base em aspec-

tos sociais, tradições etc., e os estímulos são mais importantes que as
condições de trabalho ou os incentivos económicos”;
“O aumento da produtividade ocorre não pelos métodos preconizados por

Taylor, mas sim pelo ambiente de trabalho que propicia interacção e com-
panheirismo”;
“A organização é um sistema planeado de esforço cooperativo, no qual

cada participante tem um papel definido a desempenhar e deveres e tare-
fas a executar”.
Todas estas observações, bem como os aspectos que foram apresentados

por Elton Mayo e seus colaboradores, trouxeram implicações diversas não
só para empresas, como em especial para a Administração.
A experiência de Hawthorne trouxe novos enfoques e concepções sobre o
trabalhador.
Agora a Administração conhece um novo aspecto da natureza humana: o
homem social.
A motivação humana mostra-nos que o trabalhador tem necessidades
básicas e apresenta-nos o “ciclo motivacional”. Tais necessidades con-
duzem o comportamento e, consequentemente, os objectivos individuais.
A liderança, presente nos grupos informais, é estudada, já que exerce forte
influência sobre o comportamento dos integrantes do grupo e, assim, com
reflexos para a empresa.
A organização informal é pesquisada quer pelas suas características, quer
pelas suas origens. A dinâmica de grupo, isto é, o comportamento do
grupo, mostra-nos os processos, as atitudes, reacções e hábitos do grupo,
todos eles dinâmicos, de estudo difícil e complexo. Por fim, estuda e apre-
senta as comunicações, com sua importância como actividade, no sentido
de esclarecer e orientar os subordinados.
Dessa forma, mesmo com erros e distorções, e ainda que formando uma
corrente de oposição à Abordagem Clássica, a Teoria das Relações
Humanas apresenta-nos uma série de enfoques novos, igualmente impor-
tantes, tanto quanto o foram aqueles anteriormente apresentados por
Taylor e Fayol.

4. Teoria Neoclássica
A Teoria Neoclássica renova a Teoria Clássica e elimina os seus exageros

apresentando conceitos revistos, válidos e relevantes.
A Teoria Neoclássica apresenta ainda características importantes, como:
Ênfase na prática da Administração;

Reafirmação dos postulados clássicos;
Ênfase nos princípios clássicos da administração e ênfase nos objectivos
e resultados.
O seu surgimento deve-se ao crescimento exagerado das organizações,

procurando resolver o problema centralização versus descentralização.
A Teoria Neoclássica preconiza ainda as funções do administrador (planea-
mento, organização, direcção e controle) aponta-as como funções do
“processo administrativo”.
Concluindo, o seu aspecto principal é de que a Administração é enfocada
como uma teoria social.
Decorrências da Teoria Neoclássica:
Tipos de Organização
Cinco são as características básicas:
divisão do trabalho;
especialização;
hierarquia;
distribuição de autoridade e responsabilidade;
racionalidade da organização formal.
Estas características mudam de acordo com as organizações, que podem

ser de três tipos: linear, funcional e linha-staff - cada uma apresentando
Departamentalização
Visando atender às necessidades internas e externas, a organização pode

ser estruturada seguindo uma especialização vertical (maior número de
níveis hierárquicos) ou uma especialização horizontal (maior número de
órgãos: departamentalização). A departamentalização consiste em agrupar
logicamente actividades similares e necessárias à organização. Em conse-
quência pode ser feita:
por objectivos; por processo (ou técnicas); por clientela; por área geográfica
(ou localização); por produto (ou serviço).
Cada tipo apresenta características peculiares com vantagens e desvanta-
gens que, após analisadas e pesadas, indicarão a melhor escolha a ser feita.

5. Administração Por Objectivos (APO)
A APO surgiu na década de 1950, em face das influências ambientais e

problemas internos das empresas. As suas características podem ser
assim resumidas:
Conjunto de objectivos para cada departamento;
Interligação dos objectivos departamentais;
Elaboração de planos (tácticos e operacionais);
Ênfase na mensuração e no controle;
Sistema contínuo de avaliação, revisão e reciclagem;
Participação actuante da chefia;
Apoio constante do staff.
O seu propósito é baseado no estabelecimento de objectivos, e os critérios

para escolha dos mesmos são fundamentais.
O planeamento é feito a longo prazo (tanto o estratégico como o global).
A APO é desenvolvida por meio de ciclos, cuja variação depende de cada
autor, o mesmo acontecendo quanto ao desenvolvimento de executivos.
Apresenta, igualmente, vantagens e desvantagens. A apreciação crítica é
de suma importância, já que não atende a todos os problemas das organi-
zações.

6. Abordagem Estruturalista
Modelo Burocrático de Max Weber

Este modelo surgiu por volta de 1940, quando a Teoria Clássica e a das
Relações Humanas procuravam um lugar na teoria administrativa. O mo-
delo proposto por Max Weber foi estudado e analisado de forma profunda,
com o objectivo de estabelecer uma nova teoria. A racionalidade burocráti-
ca, a omissão dos agentes da administração e os próprios problemas da
burocracia foram os obstáculos que a burocracia não conseguiu superar.
O modelo apresentou várias disfunções que o levam à ineficiência.
As críticas feitas permitem-nos concluir que, apesar das disfunções e
desvantagens, o modelo é uma boa alternativa, superando inclusive outras
propostas apresentadas às organizações.
Teoria Estruturalista
Esta teoria surgiu por volta de 1950, fruto dos estudos de diversos autores.
Esses autores procuravam relacionar as organizações com seu ambiente
externo, com base no conceito de que a sociedade moderna é uma
“sociedade de organizações”, surgindo em consequência o homem orga-
nizacional.
A análise das organizações é feita segundo uma abordagem múltipla,

focando os seguintes aspectos: organização formal e informal; recom-
pensas salariais, materiais e sociais; níveis hierárquicos; diferentes tipos
de organização.
A teoria analisa os mais diversos tipos de organização, preocupada em
conhecer as suas actividades, estruturas, comportamento etc.
A apreciação crítica permite-nos concluir que é uma teoria de transição e
de mudanças.

7. Abordagem Comportamental
A partir de Kurt Lewin, Chester Barnard, George Homans e H. Simon, a Teoria

Administrativa passa a ter uma nova configuração. Novos conceitos, novas
variáveis, enfim, uma visão nova é apresentada. As soluções procuradas são
democráticas e flexíveis. A ênfase está colocada sobre as pessoas.
Teoria Comportamental
A Teoria Comportamental surgiu em 1947 nos Estados Unidos e represen-

ta para muitos a aplicação da Psicologia organizacional. Os seus principais
expoentes são Hebert Simon, Chester Barnard, Douglas McGregor, Rensis
Likert e Cris Angyris. As origens são: oposição à Teoria das Relações
Humanas, sendo m desdobramento da mesma; uma crítica severa à Teoria
Clássica; incorporação da Sociologia da Burocracia; os trabalhos de
Simon.
Um dos temas principais é a motivação humana, com as suas necessi-
dades, num processo contínuo. Maslow apresenta uma teoria na qual as
necessidades são organizadas e colocadas em níveis, segundo uma
hierarquia. Por outro lado Herzberg formula uma teoria de dois factores:
higiénicos e motivacionais. A Teoria Comportamental apresenta ainda os
estilos de administrar condicionada pelos comportamentos das pessoas.
McGregor propõe que dois estilos sejam comparados por meio da Teoria X
e da Teoria Y. Likert apresenta uma classificação por meio dos sistemas de
administração, com quatro perfis organizacionais: autoritário e coercitivo;
autoritário e benevolente; consultivo; participativo. Chester Barnard trata a
organização como um sistema social cooperativo, baseado em três
condições:
Interacção entre as pessoas, desejo e disposição para a cooperação e

desejo de alcançar um objectivo comum.
Simon surge com a Teoria das Decisões, uma forma de explicar o compor-
tamento humano nas organizações. Essa teoria nada mais é do que o
processo de análise e escolha entre diversas alternativas.
A Teoria Comportamental enfatiza o homem administrativo, que busca ape-
nas a maneira satisfatória de fazer um trabalho. O comportamento organi-
zacional é o estudo do funcionamento e da dinâmica das organizações e
apresenta alguns aspectos importantes, como: a Teoria do Equilíbrio, os
tipos de participantes e a Teoria da Aceitação da Autoridade.
Por fim, as críticas são baseadas na fragilidade de alguns aspectos, como:
a abordagem mais descritiva e menos prescritiva, profunda reformulação
da filosofia administrativa, dimensões bipolares etc.

8. Desenvolvimento Organizacional (DO)
O DO é fruto da evolução e da dificuldade das organizações acompanharem

as rápidas mudanças do mundo moderno. A sua origem deve-se a um grupo
de cientistas sociais que na década de 1960 procurou atender aos proble-
mas decorrentes dessas mudanças nos Estados Unidos. O DO é, pois, toda
mudança planeada. A sua aplicação está relacionada com a necessidade
de atender a mudanças na estrutura, cultura, colaboração, ambiente de
trabalho ou fusões. O processo de DO consiste na colheita de dados,
diagnóstico e acção de intervenção. Os modelos de DO são os mais vari-
ados, já que as necessidades de atender às mudanças estão relacionadas
com as estruturas, e com os comportamentos ou com ambos. Apesar das
críticas, o seu uso propicia uma renovação e revisão nos conceitos e com-
portamento organizacional.

9. Abordagem Sistémica
A Cibernética e a Administração
Ciência recente, a Cibernética influenciou intensamente a Administração
com seus os conceitos e ideias, e ainda com suas máquinas, computa-
dores etc.. Alguns dos seus conceitos venceram fronteiras incorporaram-
se na Teoria Administrativa. Vejamos: sistema, classificação de sistemas,
suas propriedades e a sua representação. E uma nova linguagem passou
a ser utilizada.
Teoria Matemática
Relativamente recente, a sua aplicação dá-se na área do processo deci-

sorial quando as decisões são relativamente programáveis. Nesse aspec-
to os modelos matemáticos apresentam um enorme potencial. A Pesquisa
Operacional (PO), uma das alternativas de métodos quantitativos, apre-
senta várias técnicas, tais como Teoria dos Jogos, das Filas, dos Garfos,
Probabilidades e Estatística Matemática e Programação Dinâmica. Mas ao
criticarmos esta teoria, vemos que a sua aplicação é voltada para a esfera
de execução (operações e tarefas).
Teoria dos Sistemas
Decorrência da Teoria Geral dos Sistemas (TGS), foi desenvolvida por

Bertalanffy e espalhou-se por todas as outras ciências e, como não pode-
ria deixar de ser, também na Administração. Ela contrasta com a abor-
dagem do sistema fechado. O conceito de sistema é complexo, e para
compreendê-lo devemos conhecer as suas características - propósito,
globalismo, entropia, homeostasia - bem como dos tipos possíveis e dos
parâmetros – entrada, processo retroacção e ambiente. O sistema aberto
permite que se analise as empresas de forma mais ampla. Katz e Kahn
apresentaram um modelo, que é mais amplo e complexo, esquecendo as
limitações de outras teorias. A apreciação crítica mostra as suas tremen-
das vantagens sobre as abordagens em sistema fechado, o seu carácter
integrador e abstracto e a possibilidade de compreensão dos efeitos siner-
gicos da organização. Por fim, apresenta-nos o “homem funcional” dentro
das organizações. Concluindo: muito ainda há que se estudar e pesquisar
sobre sistemas.

10. Teoria da Contingência
Resulta das pesquisas de diversos autores, (Chandler, Burns e Stalker,

Woodward e Lawrence e Lorsch), sobre as organizações e as variáveis
“ambiente” e “tecnologia”. há uma interdependência entre a organização e
essas variáveis, já que as organizações passam a ser condicionadas pelas
variáveis, e a elas têm de se adaptar. A teoria da contingência parte para
modelos organizacionais mais orgânicos e flexíveis, como a estrutura
matricial a estrutura em redes, e a estrutura em equipas. Também enfatiza
o modelo do homem complexo e abordagens contigenciais de motivação
e liderança. Para a Teoria da Contingência, tudo é relativo, tudo depende,
nada é absoluto ou definitivo.

A Administração Hoje

A Administração Hoje
1. O Administrador
O administrador é o responsável pelo desempenho das pessoas numa

organização. O administrador obtém resultados através da organização e
das pessoas que nela trabalham. Para isso, planeia, organiza, dirige, e
controla recursos humanos, materiais, financeiros, de informação e
tecnológicos visando a realização dos objectivos. O administrador dá
direcção e rumo às suas organizações, proporciona liderança às pessoas
e decide como os recursos organizacionais devem ser dispostos e utiliza-
dos para atingir os objectivos da organização. Essas actividades aplicam-
se não somente ao executivo de topo, mas também ao supervisor de
primeira linha. Noutras palavras, aplicam-se ao administrador seja qual for
o nível onde se encontre na organização.

A Administração
A administração constitui a maneira de utilizar os diversos recursos orga-

nizacionais humanos, materiais; financeiros, de informação e tecnológicos
para alcançar objectivos e atingir elevado desempenho. Administração é o
processo de planear, organizar, dirigir e controlar o uso dos recursos orga-
nizacionais para alcançar determinados objectivos de maneira eficiente e
eficaz.
Quanto ao desempenho, existem dois critérios: eficiência e eficácia.
A eficiência significa fazer as coisas bem e correctamente. Relaciona-se
com os meios. É uma medida da proporção dos recursos utilizados para
alcançar os objectivos. A eficiência é necessária, mas não é suficiente.
Deve haver eficácia
A eficácia relaciona-se com os fins e propósitos. É o grau em que a admi-

nistração consegue atingir os objectivos. É a medida do resultado da tare-
fa ou alcance do objectivo estabelecido.
Porém, nem sempre eficiência e eficácia caminham juntas e de mãos
dadas. Muitas vezes, o administrador é eficiente ao extrair o máximo dos
recursos disponíveis, mas não é eficaz por não atingir os objectivos
esperados. Outras vezes, é eficaz ao atingir os alvos previamente estab-
elecidos, mas gastando imensos recursos devido à sua ineficiência. O
ideal é ser eficiente e eficaz; Isso tem um nome: excelência..

As Organizações
A definição de administração refere-se ao alcance de objectivos organiza-

cionais de maneira eficiente e eficaz. Isso significa que a razão de ser, de um
administrador é cuidar do todo ou de parte de alguma organização. Através
de recursos como conhecimento, pessoas, dinheiro, tecnologia, informação,
as organizações desempenham tarefas por meio do trabalho colectivo que
nenhum indivíduo isoladamente conseguiria desempenhar.
Uma organização é uma entidade social composta por pessoas que traba-
lham juntas e deliberadamente estruturada numa divisão do trabalho para
atingir um objectivo comum. as tarefas são divididas entre os seus mem-
bros, e a responsabilidade pelo seu desempenho é atribuída a cada um
dos membros da organização. O propósito de toda organização é produzir
um produto ou serviço para satisfazer as necessidades dos clientes, que
podem ser consumidores, utilizadores, associados ou contribuintes.

Os Níveis Organizacionais
O administrador pode ser um presidente ou director, um «chefe» ou um

supervisor, dependendo do nível que ocupa; noutras palavras, o adminis-
trador pode estar situado num dos três níveis organizacionais: no nível
institucional, intermédio ou operacional de uma organização. Em cada um
dos níveis organizacionais, o papel do administrador é diferente.
Nível Institucional
É o nível administrativo mais elevado da organização. É constituído pelo

presidente e directores que compõem a alta administração e tomam as
principais decisões da organização. Recebe também o nome de nível
estratégico, pois é o responsável pela definição do futuro da organização
como um todo. Nesse nível, o administrador deve possuir uma visão
estratégica, para definir a missão e os objectivos fundamentais da
Organização.
Nível intermédio
É o nível administrativo que articula internamente o nível institucional com

o nível operacional da organização. Recebe o nome de nível táctico, pois
recebe as decisões globais tomadas no nível institucional e transforma-as
em programas de acção para o nível operacional. Interpreta a missão e os
objectivos fundamentais do negócio, traduzindo-os em meios de acção
para que o nível operacional possa transformá-los em execução. Neste
nível, o administrador deve possuir uma visão táctica.
Nível Operacional
É o nível administrativo mais baixo. É o nível mais íntimo da organização

e constitui a base inferior do organograma. É o nível que administra a exe-
cução e a realização das tarefas e actividades quotidianas: Neste nível, o
administrador deve possuir uma visão operacional, pois tem contacto
directo com a execução, que é realizada pelos funcionários e operários
que se incumbem da realização das tarefas e actividades do dia a dia da
organização.
Assim em qualquer organização a administração é exercida através destes
três níveis em estreita coordenação entre si. Eles formam o chamado
aparato administrativo da organização. O administrador é o responsável
pelo desempenho organizacional em qualquer destes três níveis. Por
vezes, profissionais não administradores são promovidos do nível de exe-
cução para o nível administrativo das organizações, onde deixam parcial-
mente a sua especialidade original para se tornarem administradores. A
partir daí, passam a necessitar de conhecimentos mínimos de adminis-
tração.

O Processo Administrativo
Processo significa uma sequência de funções que se sucedem, uma

maneira sistemática de fazer as coisas. É um meio, ou maneira de conduzir
certas actividades. Referimo-nos à administração como um processo para
enfatizar que todos os administradores, independentemente dos seus níveis
ou funções, se engajam continuamente em certas actividades interrela-
cionadas - como planear, organizar, dirigir e controlar para alcançar os objec-
tivos desejados. Daí a denominação processo administrativo dado ao con-
junto e sequência das funções administrativas.
Planeamento
O planeamento define o que a organização pretende fazer no futuro e como
deverá fazê-lo. Por essa razão, o planeamento é a primeira função adminis-
trativa definindo os objectivos para o futuro desempenho organizacional e
decidindo sobre os recursos e tarefas necessários para alcançá-los ade-
quadamente. Graças ao planeamento o administrador orienta-se através dos
objectivos visados e das acções e procedimentos para os alcançar ade-
quadamente. O planeamento, portanto, é o processo de estabelecer objec-
tivos e o curso da acção adequado para alcançar esses objectivos.
Organização
A organização visa estabelecer os meios e recursos necessários para possi-

bilitar, o planeamento, reflecte como a organização ou empresa tenta cumprir
os planos. A organização é a função administrativa relacionada com a
atribuição de tarefas, agrupamento de tarefas em equipas ou departamentos
e alocação dos recursos necessários nas equipas e nos departamentos. É,
portanto, o processo de arranjar e alocar o trabalho, estabelecer a autoridade
e os recursos entre os membros de uma organização para que eles possam
alcançar os objectivos estabelecidos.
Direcção
A direcção representa a acção em marcha daquilo que foi planeado e orga-
nizado. Para tanto, a direcção é a função administrativa que envolve o uso
de influência para activar e motivar as pessoas a alcançar os objectivos orga-
nizacionais. Ela envolve influencia, comunicação e motivação das pessoas
para desempenhar tarefas essenciais.
Controle
O controle representa o acompanhamento monitorização e a avaliação do

desempenho organizacional para verificar se as coisas estão a acontecer de
acordo com o que foi planeado, organizado e dirigido.
No conjunto, as quatro funções administrativas - planeamento, organiza-
ção, direcção e controle – formam o processo administrativo. Isso significa
que o administrador deve saber planear, organizar, dirigir e controlar as
actividades das organizações e das pessoas para alcançar os objectivos
previamente estabelecidos.

As Habilidades do Administrador
Segundo Katz, o sucesso do administrador depende mais do seu desem-

penho do que de seus traços particulares de personalidade, daquilo que ele
faz e não daquilo que ele é. E o seu desempenho é o resultado de certas
habilidades que o administrador possui e utiliza. Uma habilidade é a capaci-
dade de transformar conhecimento em acção e que resulta num desempe-
nho desejado. Para Katz, existem três tipos de habilidades importantes para
o desempenho administrativo de sucesso as habilidades técnicas, humanas
e conceptuais.
As habilidades técnicas envolvem o uso de conhecimento especializado

e facilidade na execução de técnicas relacionadas com o trabalho e com
os procedimentos de realização. As habilidades técnicas estão rela-
cionadas com o fazer, como processos materiais ou objectos físicos e con-
cretos. As habilidades técnicas são particularmente importantes no nível
operacional.
As habilidades humanas dizem respeito ao trabalho com pessoas e refe-

rem-se à facilidade de relacionamento interpessoal e de grupo. Envolvem
a capacidade de comunicar, motivar, coordenar, liderar e resolver conflitos
individuais ou colectivos. As habilidades humanas estão relacionadas com
a interacção entre as pessoas. O desenvolvimento da cooperação dentro
da equipa, o encorajamento da participação sem receios e o envolvimento
das pessoas são aspectos típicos de habilidades humanas. É preciso
saber trabalhar com pessoas e através das pessoas. Esta habilidade é
transversal aos três níveis de administração.
As habilidades conceptuais envolvem a visão da organização como um

todo, a facilidade em trabalhar com ideias e conceitos, teorias e
abstracções. Um administrador com habilidades conceptuais está apto a
compreender as várias funções da organização e complementá-las entre
si, entendendo como a organização se relaciona com seu ambiente e
como as mudanças numa parte da organização afectam o restante dela.
As habilidades conceptuais estão relacionadas com o pensamento, o
raciocínio, o diagnóstico das situações e a formulação de alternativas de
solução dos problemas. Representam as capacidades cognitivas mais
sofisticadas do administrador e que lhe permitem planear o futuro, interpre-
tar a missão, desenvolver a visão e perceber as oportunidades onde
ninguém as vê. Na medida em que um administrador faz carreira e
ascende na organização, ele precisa, cada vez mais, de desenvolver as
suas habilidades.
Os Papeis do Administrador
Henry Mintzberg verificou que as diversas actividades administrativas

podem ser organizadas em dez papéis. Um papel é um conjunto de expec-
tativas da organização relativas ao comportamento de uma pessoa. Cada
papel representa actividades que os administradores conduzem para
cumprir as funções de planear, organizar, dirigir e controlar. Os dez papéis
foram divididos em três categorias: interpessoal, informacional e decisória.
Os papéis interpessoais representam as relações com outras pessoas e

estão relacionados com as habilidades humanas. Mostram como o admi-
nistrador interage com as pessoas e influencia os subordinados.
Os papéis informacionais descrevem as actividades usadas para manter e

desenvolver uma rede de informações, um administrador no nível institucional
passa em média cerca de 75% do seu tempo a falar com outras pessoas.
Mostram como o administrador troca e processa a informação.
Os papéis decisórios envolvem todos os eventos e situações em que o

administrador deve fazer uma escolha ou uma opção. Esses papéis
requerem tantas habilidades humanas como conceptuais. Mostram como
o administrador utiliza a informação nas suas decisões.

Unidade Didactica 4
Organização Administrativa

Organização Administrativa
A função administrativa, Organizar, conduz-nos à criação da estrutura
organizacional. Esta é o conjunto de tarefas formais atribuídas aos depar-
tamentos, divisões, secções. As relações de subordinação, linhas de
autoridade, responsabilidade, níveis hierárquicos e amplitude de controle
administrativo; e ainda o desenho de sistemas para assegurar a coorde-
nação eficaz entre as pessoas ao longo das unidades da organização.
Funções, Departamentalização e Diferenciação
Uma função corresponde a um tipo de actividade laboral que pode ser identi-
ficada e se distingue de qualquer outra. A função financeira, a função comer-
cial e a função produção são exemplos de actividades.
A departamentalização é o processo de agrupar funções semelhantes ou rela-
cionadas ou actividades principais em unidades de gestão.
A diferenciação, consiste em criar níveis hierárquicos adicionais, diferen-
ciação vertical, ou formar novos departamentos ao mesmo nível da hierar-
quia, diferenciação horizontal. Num e noutro caso, a necessidade de diferen-
ciação tem geralmente como causa fundamental o acréscimo do volume ou
da complexidade do trabalho.

Tipos de Departamentalização
Os tipos de departamentalização mais frequentes são os seguintes:
Departamentalização por funções: A formação dos departamentos é feita

pelo agrupamento em actividades especializadas.
Departamentalização por produto ou serviço: É usada sobretudo quando

é importante o conhecimento especializado de cada produto eventual-
mente com características muito diferentes.
Departamentalização por cliente: utilizada nas organizações que comer-

cializam produtos ou serviços em que as relações com determinados gru-
pos de clientes implicam preocupações diferentes;
Departamentalização por localização ou área geográfica: é frequente em

organizações que têm actividades, dispersas por várias áreas dentro ou
fora do país.
Departamentalização por projecto: ocorre quando se reúnem no mesmo

órgão, as pessoas que utilizam o mesmo tipo de equipamento ou técnica.
Departamentalização matricial: é idêntica à (departamentalização por

projectos) com uma diferença fundamental: é que agora a departamenta-
lização é permanente, em vez de mudar conforme acaba ou começa um
projecto.
Formas combinadas de departamentalização: A grande maioria das organi-

zações não adopta um critério único de departamentalização, utilizam um
critério misto de modo a não haver uma estrutura rígida.
A responsabilidade é a obrigação de se empenhar da melhor forma possível,
na realização das funções que a essa pessoa foram atribuídas.
A autoridade é o direito de decidir, de dirigir outros na execução das tarefas
ou desempenho de certos deveres tendo em vista a prossecução dos
objectivos da organização.
O administrador, qualquer que seja o seu nível hierárquico, tem de ter autori-
dade para que possa organizar e dirigir o uso dos recursos à sua disposição.
Sem autoridade, os vários departamentos não desenvolveriam a sua activi-
dade de forma coerente, coordenada e alinhada com os objectivos da
organização. São as relações de autoridade que tornam possível o funciona-
mento das organizações, facilitam as actividades dos diversos departamen-
tos e proporcionam a coordenação. Autoridade e responsabilidade, devem
variar no mesmo sentido, se a responsabilidade de uma pessoa aumenta,
deve ser-lhe conferido um maior nível de autoridade.
A delegação é o processo de atribuir a alguém a responsabilidade do exer-
cício de uma actividade e a correspondente autoridade necessária para o

efeito. A delegação é um dos conceitos mais importantes na organização
de empresas.
As razões principais para que os gestores procedam à delegação são as

seguintes:
1.Maior rapidez nas acções e na tomada de decisões;
2.Permitir o treino e desenvolvimento do pessoal;
3.Aumentar o nível de motivação;
4. Aumentar o “moral” e a cooperação;
5. Conduzir a melhores decisões e a trabalho mais bem executado;
6.Permitir desempenhar tarefas e funções mais complexas;
A tendência das estruturas organizacionais vai no sentido da redução dos

níveis hierárquicos, o que implica que cada gestor tenha cada vez um
maior número de subordinados para coordenar, o que só é possível pelo
recurso a graus de delegação cada vez mais elevados.
Na maior parte das vezes a delegação não resulta por não terem sido
tomadas as precauções devidas e analisados os prós e os contras em
cada situação.
Algumas vezes os gestores tendem a delegar pouco porque gostam de
desempenhar eles próprios as tarefas ou porque, oriundos de uma carreira
técnica, se refugiam nas sua aptidões de especialista em prejuízo da sua
carreira de gestor.
Outras vezes, evitam delegar porque consideram que as tarefas são consi-
deradas desagradáveis ou são mais bem desempenhadas por eles
próprios do que pelos subordinados, o que se traduz em custos adicionais
e ineficiência da organização.
Finalmente, deve ter-se sempre presente que a delegação se faz com uma
finalidade; portanto, sempre que se delega, deve-se dar liberdade de actuação,
isto é, deixar que a pessoa em quem se delega se esforce por desempenhar
bem a função, e evitar excesso de paternalismo e omnipresença em todos os
momentos de dificuldade.

Autoridade de Linha, de Staff e Funcional
Os gestores de linha são as pessoas que na organização são directamente

responsáveis pelo alcance dos objectivos.
A autoridade de linha é representada pela cadeia de comando,
começando no gestor de nível mais elevado e descendo pelos vários
níveis hierárquicos até ao último elo da cadeia.
Autoridade de staff é a autoridade dos departamentos, grupos ou
indivíduos que apoiam os gestores de linha com aconselhamento e
assistência em áreas especializadas. Podemos considerar três tipos de
função staff: aconselhamento, serviço e controlo, também é chamada
autoridade de especialista.
Autoridade funcional é o direito que é conferido a uma pessoa ou a um
departamento de staff para controlar processos específicos, práticas,
políticas ou outros aspectos relativos a actividades executadas por outros
departamentos.
A autoridade funcional pode também ser exercida por elementos ou depar-
tamentos de linha sobre métodos, processos ou outras operações especí-
ficas doutros departamentos. Contudo, a autoridade funcional deve ser
bem delimitada e restrita, a fim de se evitarem conflitos e para preservar a
integridade das funções de gestão.

Princípios de Organização
Para que o processo de organização resulte e os objectivos da empresa

sejam atingidos, deve ter-se presente um conjunto de princípios básicos:
Unidade de comando. Cada subordinado reporta a apenas um superior.
Paridade entre autoridade e responsabilidade. A responsabilidade exigida

a um membro da organização não pode ser superior à que está implícita
no grau de autoridade delegada.
Princípio escalar e cadeia de comando. A autoridade deve passar do

gestor de topo até ao último elemento da hierarquia através de uma linha
clara e ininterrupta - a cadeia de comando.
Amplitude de controlo: Mede o número máximo de subordinados que

deve reportar a um gestor. A amplitude de controlo depende de um conjun-
to de circunstâncias como:
A complexidade do trabalho, a similaridade de funções, a contiguidade

geográfica, a interdependência ou interligação das tarefas, a estabilidade
ou instabilidade do ambiente, o número de standards estabelecido, a com-
petência, a experiência e motivação dos empregados, o empenhamento na
organização.

Centralização e Descentralização
Centralização é a situação em que a autoridade é centralizada nos admi-

nistradores de nível superior.
Descentralização é a situação inversa, em que gestores de nível superior
delegam autoridade nos gestores de nível inferior.
Alguns aspectos que podem ter influência na tomada de decisões quanto
ao grau de centralização ou descentralização desejadas:
O tamanho e a complexidade da organização, a dispersão geográfica, a

competência do pessoal disponível, os sistemas de comunicação, o uso da
informação e das novas tecnologias.

Estruturas Organizacionais
Organizar ou estruturar uma organização consiste em definir que funções

competem a cada colaborador, com quem e como se deve relacionar em
termos horizontais e verticais. Os objectivos são atingidos através das
pessoas. A distribuição entre elas das responsabilidades e autoridade pode
ser feita de acordo com vários critérios.
Modelos estruturais fundamentais:
A estrutura mecanicista é caracterizada por um elevado grau de diferen-

ciação horizontal, relações hierárquicas rígidas, ênfase nas regras e pro-
cedimentos, com elevado grau de formalização e elevada centralização
das decisões; pelo contrário,
A estrutura orgânica é caracterizada por reduzida diferenciação

horizontal, maior interacção das pessoas, menor formalização e maior flex-
ibilidade e elevado grau de descentralização da autoridade.

Tipos de Estruturas
Estrutura Simples - é geralmente constituída por dois níveis de autoridade:

o gestor e os empregados. Existe pouca formalização das relações.
Estrutura Funcional - Principal característica é a decomposição da
direcção em funções distintas, cada uma com funções especializadas.
Divisão do trabalho em departamentos funcionais. Na departamentaliza-
ção por funções a formação dos departamentos é feita pelo agrupamento
em actividades especializadas.
Vantagens - Uso eficiente dos recursos e economia de escala, forte

especialização de habilidades, clara definição de responsabilidades, pos-
sibilidade de o gestor principal tirar partido do contacto pessoal com todas
as operações fundamentais da organização, boa coordenação interdepar-
tamental, boa solução de problemas técnicos.
Desvantagens - Comunicação precária e eventuais conflitos entre os

departamentos funcionais, resposta lenta às mudanças externas, decisões
concentradas no topo, responsabilidade parcial pelos problemas, visão
limitada dos objectivos organizacionais.
Estrutura Divisionária - Devido ao crescimento das organizações,

divide-se a organização funcional em unidades mais pequenas, mais
flexíveis e especializadas, com base na diversidade de produtos, serviços,
mercados ou processos. Na estrutura divisionária, cada divisão é criada
como uma unidade auto-suficiente para produzir um determinado produto
ou serviço.
Vantagens - Resposta rápida e flexível em ambientes instáveis e

mutáveis, preocupação com as necessidades do cliente, excelente coorde-
nação entre os vários departamentos funcionais da divisão, atribuição de
responsabilidades pelos problemas com produtos ou serviços, ênfase nos
objectivos gerais das divisões e dos produtos, desenvolvimento de habili-
dades generalistas.
Desvantagens - Duplicação de recursos entre as divisões, Menor

especialização e menor profundidade técnica nas divisões, Menor grau de
controle da alta administração, Competição pela obtenção dos recursos da
organização.
Estrutura Baseada em Produtos/Serviços - Trata-se de um tipo

de abordagem divisionária. Na departamentalização por produtos ou
serviços, a organização forma divisões em torno de seus produtos ou
serviços. É usada sobretudo quando é importante o conhecimento espe-
cializado de cada produto ou serviço, eventualmente, com características
muito diferentes.

Vantagens - A focalização no produto ou serviço permite melhorar a ino-
vação, o espírito de equipa é reforçado em torno de cada linha de produto
ou serviço. Aumento da amplitude de gestão, cada divisão aumenta a sua
autonomia.
Desvantagens - Duplicação de recursos, redução das oportunidades

de progressão na carreira pelo facto da experiência ser limitada a uma
linha de produtos/serviços. Os clientes que precisem de vários tipos de
produtos ou serviços tem de percorrer vários departamentos, cada divisão
defende o seu próprio produto ou serviço.
Estrutura baseada em clientes - Outra variante da abordagem divi-

sionária, a organização estrutura-se à volta das características dos clientes
ou mercados a departamentalização por cliente é utilizada nas orga-
nizações que comercializam produtos ou serviços em que as relações com
determinados grupos de clientes implicam preocupações diferentes.
Vantagens - Focalização no cliente. As necessidades específicas de

cada tipo de cliente são mais bem atendidas. A focalização no cliente torna
a organização mais atenta para as mudanças das necessidades e prefe-
rências dos clientes. As decisões internas são rapidamente tomadas
através do feedebek proporcionado pelos clientes.
Desvantagens - Duplicação de recursos, maior complexidade orga-

nizacional, os sistemas internos precisam de ser organizados para servir
os diferentes segmentos de clientes.
Estrutura baseada em área geográfica - Trata-se de outra vari-

ante da abordagem divisionária. Na departamentalização por localização
geográfica, a organização estrutura-se em unidades ao redor da loca-
lização dos seus mercados ou clientes. É frequente em organizações que
têm actividades, dispersas por várias áreas dentro ou fora do país.
Vantagens - Cada área geográfica é melhor atendida. A organização ori-

enta-se para o seu mercado de actuação. A focalização na área geográfi-
ca torna a organização mais atenta às mudanças e necessidades do mer-
cado. O feedbek é mais rápido, a organização sente e percebe melhor a
reacção aos seus produtos e serviços.
Desvantagens - Duplicação de recursos, o que provoca custos opera-

cionais mais elevados. Complexidade organizacional. Os sistemas internos
têm de ser organizados de diferentes maneiras para servir os diferentes
segmentos territoriais.
Estrutura Baseada em Processos - Trata-se de outra variante da

abordagem divisionária. Na departamentalização por processos, a orga-
nização estrutura-se em unidades ao longo da sequência de execução dos

seus principais processos. A organização molda-se ao processo organiza-
cional que deve completar. O importante é desenvolver o processo da melhor
maneira para obter aumento de eficiência, qualidade e redução de custos.
Vantagens - Focalização no processo, a estrutura por processos segue

o fluxo natural do trabalho dentro da organização, a sequência do proces-
so facilita o trabalho, desde o seu início até à sua finalização. Cada
unidade organizacional é uma etapa no desenvolvimento do trabalho, tem
um fornecedor e um cliente em cada uma das suas pontas. O intercâmbio
é horizontal, formando uma verdadeira cadeia de valor ao longo da orga-
nização.
Desvantagens - Falta de Coordenação interdepartamental entre as

diferentes unidades organizacionais. A interdependência sequencial é a
base deste sistema, a coordenação e a comunicação entre os departa-
mentos são fundamentais. Pouca comunicação e pouca cooperação entre
as diversas unidades. Os departamentos têm diferentes objectivos e priori-
dades. A resolução de conflitos entre os departamentos pode custar tempo
e dinheiro à organização e provocar o distanciamento dos interesses dos
clientes. A fragmentação dificulta a responsabilidade pelos resultados
globais. Cada departamento pode transferir a culpa dos erros para o outro.
Cada chefia é especialista numa parte do processo e não tem a visão inte-
gral do processo.
A abordagem divisionária ainda apresenta mais duas formas:
Unidade estratégica de negócios é um tipo de estrutura que resulta da

formalização jurídica da autonomia dos negócios ou zonas geográficas de
uma estrutura divisionária. Cada unidade tem um gestor.
A estrutura holding (ou conglomerado) é uma forma da estrutura divi-

sionária, aconselhável quando a carteira de negócios da organização não
tem significativos aspectos em comum.

Estrutura Matricial
Combina as estruturas funcional e divisionária que se cruzam e exercem

funções complementares.
A abordagem matricial é a combinação de departamentalização funcional
e divisionária na mesma estrutura organizacional. Envolve cadeias de
comando funcionais e divisionais simultaneamente na mesma parte da
organização. A matriz tem duas linhas de autoridade; cada unidade repor-
ta-se a dois superiores e cada pessoa tem dois chefes: um para atender à
orientação funcional (finanças, vendas etc.) e outro para atender à orien-
tação divisional (para o produto / serviço, cliente, localização geográfica,
processo ou para o projecto específico que está sendo desenvolvido).
Departamentalização matricial: é idêntica à departamentalização por pro-

jectos com uma diferença fundamental: é que a departamentalização é
permanente, em vez de mudar conforme acaba ou começa um projecto.
Vantagens - Uso eficiente dos recursos e economia de escala. Forte

especialização de habilidades, direcção e controle pela cúpula, boa coor-
denação interdepartamental boa solução de problemas técnicos.
Desvantagens - Comunicação precária entre os departamentos fun-

cionais. Resposta lenta às mudanças externas. Decisões concentradas no
topo. Responsabilidade parcial por problemas. Péssima coordenação inter-
departamental. Visão limitada dos objectivos organizacionais.

Estrutura por Projectos
É um caso particular da estrutura matricial, cria-se em função do trabalho

a realizar e não dos cargos que as pessoas desempenhem.
Departamentalização por projecto: ocorre quando se reúnem no mesmo
órgão as pessoas que utilizam o mesmo tipo de equipamento ou técnica.

Estrutura de Equipas
Uma das tendências actuais da administração tem sido o esforço no senti-

do de implementar os conceitos de equipa. Delegar autoridade e transferir
responsabilidade para os níveis mais baixos através da criação de equipas
participativas, capazes de obter o comprometimento dos trabalhadores.
Essa abordagem torna as organizações mais flexíveis e ágeis no ambiente
global e competitivo.
A estrutura em equipa é especialmente indicada quando:
Há necessidade de flexibilidade e/ou rapidez no andamento de certos

projectos ou tarefas para responder aos requisitos dos clientes, desen-
volver novos produtos/serviços ou implementar campanhas de marketing.
For importante obter em simultâneo contributos de diferentes unidades da

organização para a realização dos objectivos da organização.
Vantagens - A Focalização da organização é para fora, isto é, dirigida ao

Cliente, as Comunicações são directas. Autogestão e maior envolvimento
das pessoas. Agilidade. As pessoas tomam-se responsáveis solidaria-
mente pelo trabalho feito e pela satisfação do cliente.
Desvantagens - Dupla subordinação, chefe de equipa e de departa-

mento, e possíveis conflitos. Descentralização não planeada, Tempo e
recursos despendidos em reuniões.

Estrutura em Rede
A estrutura em rede significa que a organização desagrega as suas princi-

pais funções noutras organizações que são interligadas por uma pequena
organização central. Em vez de juntar as funções de produção, marketing,
finanças, RH num “mesmo tecto”, esses serviços são proporcionados por
organizações separadas que trabalham sob contrato e que estão ligadas
ao escritório central. A abordagem de rede representa uma recente moda-
lidade de organização e articulação das unidades organizacionais.
Vantagens - Competitividade global, flexibilidade da força de trabalho,

desafios aos funcionários, custos administrativos reduzidos
Desvantagens - Falta de controle local, risco de perdas de negócios,

fraca lealdade do pessoal, incerteza quanto aos contratados.

Organizações Híbridas
Nas grandes organizações, nem sempre é possível adoptar um único tipo

de estrutura departamental para todos os níveis hierárquicos. Na reali-
dade, as grandes organizações têm uma mistura de formas estruturais;
elas são organizações híbridas, pois adoptam diferentes tipos de departa-
mentalização: a funcional, divisional, matricial etc. Grandes organizações
quase sempre apresentam estruturas híbridas com um ou mais tipos de
estruturas no nível institucional, outros no nível intermediário e outros
ainda no nível operacional.

Determinantes Da Estrutura
Para Mintzberg devemos analisar cada organização no concreto e verificar

quais são os factores que devem intervir na concepção da sua estrutura.
Devemos considerar fundamentalmente cinco factores:
A estratégia da empresa,
A sua idade e dimensão,
A tecnologia utilizada,
O ambiente em que se movimenta;
O controlo do poder no seu seio.

Organização Informal
Os membros de qualquer organização sabem quais são as suas tarefas, a

sua responsabilidade e a sua autoridade em função da posição que
ocupam na estrutura organizacional, que, em regra, é representada por um
organograma.
Um dos objectivos da formalização das estruturas é a definição e dis-

tribuição das tarefas necessárias à prossecução dos objectivos da organi-
zação. Mas, uma outra estrutura existe, paralela e para além da estrutura
formal, que consiste num conjunto de relações informais e que é criada
pelos vários membros da organização independentemente dos níveis da
hierarquia formal. É a organização informal. A organização informal pode
ser descrita como o conjunto de relações e padrões de comportamento dos
membros de uma organização que não estão formalmente definidos.
Existe em todas as organizações, podendo revestir várias formas, con-
cretiza-se nos usos e costumes, nas tradições, nos ideais e nas normas
sociais. Está relacionada com os valores, os estilos de vida e com as
aquisições da vida social, tempos livres, interesses comuns etc. A organi-
zação informal em qualquer organização tem vantagens e inconvenientes.
Sendo certo que o gestor não tem poder para impedir a sua existência,
deve contudo tentar conhecê-la para daí tirar o máximo de benefícios.

Unidade Temática 5
Comunicação Informação

Comunicação Informação
Conceito de Comunicação
Comunicar significa tornar algo comum. Esse algo pode ser uma men-
sagem, uma notícia, uma informação, um significado qualquer. Assim, a
comunicação é uma ponte que transporta esse algo de uma pessoa a
outra ou de uma organização a outra.
Informação é um conjunto de dados com um determinado significado. O
conceito de informação envolve um processo de redução da incerteza. Bill
Gates diz que a informação é algo que alguém deseja saber e pelo qual
está disposto a pagar. A informação não é tangível nem mensurável, mas
é um produto valioso no mundo contemporâneo porque proporciona
poder. O controle da informação é alvo de governos, empresas e pessoas.
Drucker vai mais longe e argumenta que, na era da informação, o recurso
realmente controlador, o factor de produção absolutamente decisivo, não
é mais o capital ou a terra ou a mão-de-obra. É o conhecimento.
Comunicação é a transmissão de uma informação de uma pessoa a outra
ou de uma organização a outra. A comunicação é o fenómeno pelo qual
um emissor influencia e esclarece um receptor. Mais do que isso, comuni-
cação é o processo pelo qual a informação é trocada, compreendida e
partilhada por duas ou mais pessoas, geralmente com a intenção de
influenciar o comportamento. Assim, comunicação não significa apenas
enviar uma informação, mas torná-la comum entre as pessoas envolvidas.

O Processo de Comunicação
A comunicação é um processo complexo, e as possibilidades de enviar ou

receber mensagens de maneira errada ou distorcida são numerosas. Os
elementos fundamentais do processo de comunicação são:
Fonte é a pessoa, grupo ou organização que deseja transmitir alguma

ideia ou informação através de uma mensagem.
Transmissor é o meio ou aparelho utilizado para codificar a ideia ou

significado através de uma forma de mensagem.
Canal é o meio escolhido através do qual a mensagem flui entre a fonte

e o destino.
Receptor é o meio ou aparelho que descodifica ou interpreta a

mensagem para oferecer um significado percebido. Todavia, a mensagem
desejada pela fonte e a mensagem percebida pelo destino podem diferir,
resultando em distorção, pelas seguintes razões:
O receptor não conhece a codificação e não sabe descodificá-la;
O receptor tem dificuldade em interpretar a codificação;
O receptor não está exactamente sintonizado no canal (por ansiedade,

cansaço, desatenção ou desinteresse).
Destino é a pessoa, grupo ou organização que deve receber a

mensagem e partilhar o seu significado. Para confirmar a comunicação, o
destino ou o destinatário devem proporcionar retroacção ou feed-back.
Ruído é o termo que indica qualquer distúrbio indesejável dentro do
processo de comunicação e que afecta a mensagem enviada pela fonte ao
destino.
Feed-Back ou informação de retorno - é o processo pelo qual o desti-

natário recebe e assimila a comunicação e retorna o que ele percebeu da
mensagem desejada.
A comunicação deve ser considerada um processo bidireccional para que
seja eficaz.

Barreiras à Comunicação
Dificilmente a comunicação ocorre sem problemas. Quase sempre existem

factores que reduzem a probabilidade da comunicação ser bem sucedida.
São as chamadas barreiras à comunicação, são restrições ou limitações
que ocorrem dentro ou entre as etapas do processo de comunicação. O
boato é um exemplo típico da comunicação distorcida, ampliada e, muitas
vezes, desviada. O conhecimento desses obstáculos pode ajudar o
administrador em suas tentativas de maximizar o sucesso das comuni-
cações.
Percepção Selectiva
A percepção é o processo pelo qual cada pessoa selecciona, organiza e dá

um sentido ao mundo que a rodeia. Toda informação que ela recebe do
mundo exterior é percebida, classificada e organizada de acordo com os
seus padrões de referência.

Comunicações Organizacionais
A comunicação organizacional constitui o processo específico através do

qual a informação se movimenta e é trocada entre as pessoas dentro de
uma organização. Algumas comunicações fluem na estrutura formal e
informal,
Existem três problemas principais de transformação da comunicação:
A Omissão: significa a supressão de aspectos das mensagens, man-

tendo o sentido da mensagem íntegro e inalterado.
A Distorção: significa uma alteração no sentido da mensagem na sua

passagem pelos diversos agentes do sistema.
A Sobrecarga: ocorre quando os canais de comunicação conduzem

um volume de informações maior do que a sua capacidade de processá-
las.
Canais Formais de Comunicação
Os canais de comunicação formal são aqueles que fluem dentro da cadeia

de comando ou responsabilidade da tarefa definida pela organização.
Existem três tipos de canais formais: as comunicações descendentes, as
ascendentes e as horizontais.
Comunicações Descendentes
São os canais mais familiares que fluem comunicação dentro das organi-
zações. Comunicações descendentes referem-se às mensagens e infor-
mações enviadas do topo para os subordinados, isto é, de cima para
baixo, numa direcção descendente.
Comunicações Ascendentes
As comunicações formais ascendentes referem-se às mensagens que

fluem dos níveis mais baixos para os níveis mais elevados da hierarquia
organizacional.
Comunicações Horizontais
A comunicação horizontal é o intercâmbio lateral ou diagonal de mensa-

gens entre pares ou colegas. Pode ocorrer dentro ou ao longo das
unidades organizacionais.
Canais Informais de Comunicação

Os canais informais de comunicação funcionam fora dos canais formal-

mente autorizados e nem sempre seguem a hierarquia de autoridade.
Comunicação em Equipas
O trabalho em equipa envolve intensa comunicação. Os membros da

equipa trabalham juntos para cumprir tarefas, e a estrutura de comuni-
cação da equipa influencia o seu desempenho e a satisfação das pessoas
envolvidas.
Reuniões
As reuniões constituem um importante meio de comunicação organizacional.

Uma reunião é um encontro de pessoas para discutir algum assunto ou
resolver algum problema.

UNidade Didáctica 6
Liderança

Liderança
Embora seja um assunto bastante estudado não existe um conceito único
de liderança. Por vezes, liderança é confundida com poder, embora este-
jam associados há que distingui-los conceptualmente. Com o poder reali-
zam-se objectivos próprios dos seus detentores quaisquer que sejam os
objectivos dos sujeitos sobre os quais ele exerce poder, na liderança, mobi-
lizam-se pessoas para a realização de objectivos tendo em conta os
objectivos dessas pessoas.
A liderança é a capacidade para influenciar os outros em determinada
direcção a capacidade de liderança implica que a pessoa tenha determi-
nadas características, (Kossen, 1983), tais como:
A capacidade de solucionar problemas de forma criativa, a capacidade de

comunicar e ouvir, o desejo forte para prosseguir determinados objectivos,
muitos interesses e sociabilidade, uma atitude sincera relativamente aos
subordinados, autoconfiança, entusiasmo, autodisciplina, saber estar e
estabilidade emocional.

As Fontes de Poder do Líder
O poder do líder procede de diversas fontes:
Poder resultante de posição hierárquica, ou poder formal conferido pela

organização.
Poder Tradicional, isto é, derivado dos usos e costumes, neste caso, a

liderança é uma qualidade herdada.
Poder de Premiar e Poder de Coerção, os quais significam que o líder

tem poder discricionário de premiar e de castigar os subordinados, medi-
ante determinados mecanismos, como sejam recomendações para pro-
moções, prémios, reconhecimentos, nomeações, etc.
Poder de “Expertise”, derivado do prestígio profissional numa dada área

relevante para o trabalho desenvolvido.
Poder de Informação. O acesso à informação, ao tratamento desta e à

sua divulgação dá um poder acrescido às pessoas em determinada
posição na organização.
Poder Carismático, baseado nas qualidades pessoais do líder.

Teorias sobre liderança
As primeiras abordagens sobre liderança debruçaram-se sobre os traços

físicos e de personalidade, as características que um líder deve ter para
ser bem sucedido:
Traços físicos
Intelectuais
Sociais
Relacionados com a tarefa
Estas teorias são bastante limitadas, não ponderam a importância relativa

de cada uma das várias características, ignoram a influencia e reacção dos
subordinados, ignoram o contexto em que a liderança é exercida.

Teorias sobre os estilos de liderança
Estudam os possíveis comportamentos dos lideres em relação aos subor-

dinados. Referem três modelos:
Liderança autocrática
Liderança liberal
Liderança democrática
Modelo autocrático
O poder, a decisão, a acção e a avaliação centrada no líder. Consegue pro-

visoriamente alta produção mas pouca qualidade tomando as pessoas
imaturas, frustradas e agressivas. Boa quantidade de produção, mas quali-
dade baixa.
Modelo Liberal
Dá ênfase aos subordinados, deixando usar a liberdade grupal quase sem

intervenção. Estes grupos são pouco produtivos e desenvolvem-se confli-
tos entre os membros intervenientes.
Modelo Democrático
Todos têm intervenção no diálogo, na decisão e acção mas sob a orien-

tação estimulante do líder que usa a flexibilidade ajustada às situações
emergentes. Habitualmente, é bom o nível e qualidade do trabalho e o
grupo funciona mesmo na ausência do líder.
Conforme as situações, o estilo de liderança poderá dar mais relevo à:
Supervisão - O líder faculta informações específicas e supervisiona de

perto, o desempenho das tarefas. É pertinente usar este estilo nos casos
em que a decisão é importante e tem de ser tomada rapidamente e os
«subordinados» ainda não estão integrados na filosofia e política de
empresa e ainda nos casos de efectiva falta de experiência.
Orientação - Além de dirigir e supervisionar atentamente a execução

das tarefas também explica pertinentemente a razão de ser das decisões
e pede sugestões, apoia os esforços e estimula os eventuais sucessos. Há
situações de insegurança e desilusão em que este processo de encoraja-
mento é o ajustado, desde que as pessoas percebam a intencionalidade
das intervenções pertinentes.

Apoio - O líder desenvolve a relação facilitadora e apoia os esforços dos
envolvidos na missão comum. De modo explícito partilha as responsabili-
dades das decisões. Esta solução é pertinente para situações em que as
pessoas são competentes e experientes mas necessitam de apoio,
estimulo e de reconhecimento.
Delegação - O líder delega nos subordinados a responsabilidade pelas

decisões e soluções dos problemas que possam surgir. Esta solução é per-
tinente nos casos em que o líder está seguro de que os intervenientes são
adultos, têm bom desempenho e bom senso. Quanto maior for a maturi-
dade, a responsabilidade e a consciência de missão, mais fácil se torna
delegar responsabilidades.

Teorias situacionais ou contigenciais de liderança
Estas teorias consideram que não existe um estilo de liderança ideal, pois
o processo de liderança é função das três variáveis nele intervenientes:
lideres, seguidores, e contexto. Assim o estilo de liderança deve ser ajus-
tado a cada caso conforme mudam as variáveis.
O bom líder é aquele que em cada situação utilizará o comportamento e
as estratégias adequadas ao diagnóstico da situação.
Terá uma opção comportamental e de desempenho determinado pelas cir-
cunstâncias, podendo fazer apelo a atitudes variáveis desde a autocracia,
manipulação até à consulta, participação e delegação de poderes. O que
interessa é a qualidade das decisões e promover nos outros a aceitação
das decisões tomadas ponderadamente.
Teoria da Contingência (Vroom)
O líder deve estar simultaneamente atento quer à tarefa quer à orientação

das pessoas para controlar o processo, mesmo que os subordinados
tenham maior competência para o desempenho da tarefa. O importante é
que consigam resultados satisfatórios para os intervenientes que se
devem sentir integrados e compensados.
Liderança Situacional (Blanchard)
O líder deve encontrar as metodologias e situações ajustadas às próprias

características pessoais e profissionais. Poderá valorizar mais ou menos
um dos aspectos: a tarefa ou o relacionamento recíproco.
Correspondência de Uder (Fieldler)
O líder deve promover a maturidade dos comportamentos. Implica que na

orientação da vida grupal, as pessoas devam ser orientadas para os objec-
tivos que os próprios entendem e desejam, apoiando o sucesso, reduzin-
do ao mínimo a pressão emotiva e os sentimentos negativos, de modo a
viver com sentido de sucesso a curto ou médio prazo.
As pessoas tendem, muitas vezes, a confundir liderança e gestão.
Contudo, é ponto assente que nem todos os gestores são líderes.
Enquanto a gestão é, antes de mais, um processo cuja finalidade é pro-
duzir resultados relevantes, mantendo o sistema existente, a liderança é
sobretudo um processo cuja função é mudar as coisas, isto é, os sistemas,
as estruturas e os métodos de trabalho.

DIFERENÇAS ENTRE
GESTORES LÍDERES
Fazem as coisas da forma correcta Fazem as coisas certas.
Interessam-se pela eficiência. Interessam-se pela eficácia.
Administram. Inovam.
Mantêm. Desenvolvem.
Focalizam nos sistemas e estrutura. Focalizam nas pessoas.
Baseiam-se no controlo. Baseiam-se na confiança.
Organizam e formam equipas. Alinham pessoas com uma
Enfatizam tácticas, estruturas e direcção.
sistemas. Enfatizam a filosofia, valores
Têm uma visão de curto prazo. essenciais e metas partilhadas.
Perguntam como e quando. Têm uma visão de longo prazo.
Aceitam o status quo. Perguntam o quê e porquê.
Fonte: Boyett e Boyett (1999)

O Cliente

O Cliente
As organizações estão cada vez mais sujeitas à concorrência. A sobre-
vivência de uma organização depende da sua credibilidade junto dos
fornecedores, dos accionistas, dos colaboradores, funcionários, mas
depende sobretudo da credibilidade junto dos seus clientes. O cliente é por
isso o alvo prioritário para a sobrevivência de qualquer organização.
Para tal, é necessário, em primeiro lugar, conhecer. Quem é o nosso
cliente?
Numa Organização não existem apenas Fornecedores e Clientes externos,
todos os serviços são Clientes e Fornecedores uns dos outros.
Fornecedores Externos
Estão englobados nesta categoria, entre outros, os fornecedores de
equipamento e material, todos os serviços de apoio à actividade.
Clientes Externos
Embora dependa do tipo de Missão da Organização, genericamente os
clientes externos são os clientes/ cidadãos utilizadores dos serviços e
outras Entidades.
Os clientes internos são os funcionários, os colaboradores e os departa-
mentos, que ao mesmo tempo são também os fornecedores internos.
A Qualidade está subjacente a um processo contínuo que pode falhar
numa das etapas da relação Cliente Fornecedor interno. Assim, uma parte
significativa da Gestão pela Qualidade está dedicada a assegurar que
todos, na Organização, contribuam para a eficácia da relação
Cliente/Fornecedor interno, com vista à maximização da eficácia da
relação Cliente/Fornecedor externo.
Existem duas fases nesta orientação para o Cliente:
1ª Fase:
Identificação das necessidades e expectativas dos Clientes externos e a
sua tradução em requisitos quantificados, para que estes possam ser
sujeitos a uma avaliação através de indicadores pré-definidos.
2ª Fase:
Identificação das necessidades e expectativas da cadeia Cliente/Fornecedor
interno e estabelecimento dos respectivos requisitos quantificados para que,
no final desta cadeia, os objectivos da 1ª Fase sejam atingidos.
Por maior que a Organização seja, esta apenas terá que desdobrar a sua
Política da Qualidade a todos os níveis da estrutura até ao nível individual
alinhando e envolvendo todos na sua Missão, Visão, Valores e Objectivos.
Ao serem acordados os requisitos entre Cliente e Fornecedor internos
devem ser estabelecidos indicadores de medida da eficácia dessa relação
e os seus objectivos.

Pontos a ter em atenção numa relação Cliente/Fornecedor
interno
CLIENTES FORNECEDORES
Orientam-se para o presente. Desafiam o statu quo.
Centram-se nos resultados finais. Orientam-se para o futuro.
Desenvolvem etapas e horários Centram-se no horizonte.
detalhados.
Desenvolvem visões e estratégias.
Buscam previsibilidade e ordenam.
Buscam a mudança.
Evitam riscos.
Correm riscos.
Motivam as pessoas a cumprir os
Inspiram as pessoas a mudar.
padrões.
Usam a influência posição a Usam a influência pessoa a pessoa.
posição (superior ao subordinado). Inspiram os outros a seguir.
Exigem a obediência. Operam fora das regras, regula-
Operam dentro das regras, regulamentos, políticas e procedimentos
mentos, políticas e procedimentos da empresa.
organizacionais. Tomam a iniciativa para liderar.
Recebem um cargo.
Havendo uma dualidade de clientes, terão que ser estabelecidas estratégias

diferentes, que harmonizem os interesses dos vários intervenientes na cadeia,
até ser atingido o «cliente final». Nesta cadeia é, por vezes, esquecido o
«cliente interno» à orgnização.
A definição tradicional de Cliente - aquele que compra e que paga poderia,
numa primeira análise, fazer-nos duvidar da existência de «clientes internos».
É certo que um funcionário, num determinado posto de trabalho, ao receber do
colega que o antecede o trabalho por este produzido não o paga. Mas
podemos sempre considerar que o vencimento que o empregado recebe é a
diferença entre aquilo que «paga» ao seu fornecedor interno (pelo
produto/serviço recebido) e aquilo que «factura» ao cliente interno (pelo pro-
duto/serviço fornecido).
Aceite a existência de clientes internos que tratamento lhes devemos dar?
Exactamente o mesmo que o utilizado para os clientes externos:
1º Identificá-los correctamente;
2º Conhecer e satisfazer as suas reais necessidades;
3º Fornecer-lhes a tempo as suas encomendas produtos/serviços;
4º Aceitar que procedam a um Controlo de recepção, quer qualitativo,
quer quantitativo;
5º Dar-lhes um apoio constante;
6º Ouvir as suas críticas;
7º Lançar acções correctivas.
A aplicação da mesma metodologia de tratamento aos clientes internos e

externos assegura uma continuidade de actuação, que só beneficia e
reforça a posição da organização no mercado.

Unidade Didática 8
Política da Qualidade, Processos e Melhoria Continua

Política da Qualidade, Processos e Melhoria
Continua
Para implementar um programa de gestão pela qualidade total é
necessário o empenhamento total do nível mais alto da organização. A
qualidade, mais do que um sistema ou forma de gestão, é um estado de
espírito, uma cultura partilhada por todos os que trabalham na orga-
nização. Vários factores podem potenciar esta cultura nomeadamente a
formação, a comunicação a informação, o trabalho em equipa e a avali-
ação. Mas o factor critico para o sucesso está no envolvimento da gestão
aos seus vários níveis hierárquicos.
Este envolvimento traduz-se não só na definição da Visão, Missão,
Estratégia, Valores e Política da Qualidade, como também em acções
específicas medidas em tempo, esforço e disponibilização de recursos.
A Administração tem que estar convencida que a Organização pode e deve
fazer melhor.
O desejo de melhorar deve ser um valor fundamental da Organização que
deve ser conduzido e incentivado pela Administração.
Este envolvimento e acções da Administração são concretizados de dife-
rentes formas, consoante o nível hierárquico de cada gestor:

Gestão de Topo (Administração)
A Gestão de Topo tem que definir uma Visão para a Organização.

VISÃO declarações que mostram o tipo de Organização ambicionada.
A Visão é fundamental para criar um sentido e um propósito para toda a
Organização. A sua definição possibilita o planeamento pormenorizado de
acções que, quando apresentadas serão facilmente entendidas uma vez
que têm um objectivo conhecido, sendo passíveis de motivação e o
empenho na sua implementação.
MISSÃO é a razão de existir de uma Organização e da sua perenidade,
expressa em termos de Clientes, área geográfica, recursos e serviços
prestados.
Ao ser conjugada a Missão e a Visão, a Gestão de Topo tem como papel
desenvolver uma Estratégia que lhe permita atingir o sucesso ambiciona-
do a prazo.
Esta Estratégia deverá ser desdobrada por toda a Organização, na linguagem
específica de cada serviço, para que todos os profissionais a possam com-
preender e interiorizar, estabelecendo a ligação entre esta e os objectivos de
curto prazo.
Os Valores são outro elemento a ser elaborado pela Gestão de Topo.
Os Valores expressam os princípios que regem o comportamento dos ele-
mentos de uma Organização.
Estes, ao serem definidos, devem ser acompanhados da sua tradução em
termos dos principais comportamentos esperados.
Desta forma a mudança será mais rápida, sem gerar ansiedades, nem
vazios.
Na elaboração da visão, missão e valores a gestão de topo deve envolver
o maior numero de colaboradores possível.
O compromisso da Gestão de Topo com a Qualidade vai determinar o
comportamento de todos, na organização. Assim, existem várias formas de
evidenciar esse compromisso tais como:
A qualidade fazer parte do léxico da gestão de topo, os critérios da avaliação
de desempenho incluírem o grau de envolvimento em actividades de melho-
ria da qualidade, o serem disponibilizados recursos para a implementação
de acções de melhoria, e na avaliação dos resultados da organização
estarem incluídos indicadores de medida da qualidade.
Mas este compromisso deve ser também expresso em declarações for-
mais, como a Política da Qualidade, a partir da qual são criados os proce-
dimentos e as instruções de trabalho que consubstanciam a forma como
terão que ser executadas as actividades para estarem em conformidade
com as exigências da Qualidade.
Tudo isto deverá ser revisto periodicamente, não só para melhorar essas
práticas, mas também para que estas traduzam a resposta às evoluções
do meio envolvente.
O papel das Chefias Intermédias na cadeia de melhoria da Qualidade é
fundamental, porque são estas que vão operacionalizar a nova cultura

estabelecida pela Gestão de Topo.
As suas actividades têm subjacente os seguintes pontos:
Assegurar que o trabalho dos seus colaboradores está inserido nos

objectivos da Organização;
Trabalhar em colaboração com o nível hierárquico imediatamente supe-

rior e inferior, optimizando os esforços de todos;
Motivar os seus colaboradores, disponibilizando conhecimentos, com-

petências e os recursos necessários;
A sua competência e personalidade serem a base do seu poder, apesar

deste ser formal;
Utilizar os dados dos processos em que está envolvido para perceber a

sua variabilidade e actuar antes das ocorrências;
A ética, a sinceridade e a transparência serem as características do seu

comportamento para com os outros (gerir pelo exemplo).

1
A Comunicação e a Informação
Uma Comunicação e Informação eficazes contribuem para o envolvimen-to

total, porque permitem gerar e manter o entusiasmo de todos na
Organização pela compreensão da razão de ser das acções e dos objectivos
a atingir.
Para seleccionar a informação e a transmitir deve-se ter em consideração
dois aspectos:
O Tipo de informação;
E a sua relevância para a actividade dos profissionais alvo.

Formação e Treino
A concepção da Formação e do Treino, assim como o seu planeamento e

execução, deve ser extremamente cuidado já que:
A oferta no mercado é imensa e o tempo disponível dos formandos é

reduzido;
A Formação deve surgir como resposta a duas perspectivas:
o resultado da análise dos desvios entre a formação necessária ao

desempenho da função e a avaliação do próprio desempenho actual;
a preparação para o futuro, quer em termos de progressão na carreira

quer em termos das competências futuras exigidas pela Visão da
Organização.

3
Trabalho em Equipa
O sucesso de uma Organização depende não só dos indivíduos que a

constituem, como também da forma como estes interagem.
Assim, quando numa Organização as pessoas se reúnem em equipas de
trabalho podem beneficiar de inúmeras vantagens:
Partilhar conhecimentos e experiências;
Ultrapassar as barreiras funcionais e hierárquicas;
Minimizar o sentimento de insegurança face à mudança;
Resolver problemas complexos;
Avançar mais rápido do que quando a trabalhar isoladamente.

Avaliação
Qualquer melhoria pressupõe a existência de uma avaliação. Esta avaliação

deve ser realizada a vários níveis:
Avaliação dos processos, a avaliação dos processos é efectuada

recorrendo a indicadores preestabelecidos, os quais devem ser compara-
dos com os seus próprios objectivos e com os indicadores de outras
Organizações congéneres (Benchmarking);
Avaliação de desempenho, a avaliação de desempenho está centrada na

actuação das equipas e dos indivíduos isoladamente.
Destas avaliações periódicas e do acompanhamento das próprias tendên-
cias de evolução dos vários indicadores devem ser tomadas várias
decisões:
1) Alterações a efectuar aos processos

2) Alterações à afectação de recursos
3) Investimentos em formação
4) Reconhecimento e recompensa pêlos êxitos atingido

5
As etapas típicas da implementação de uma Gestão da
Qualidade numa organização são:
1. Compromisso da Gestão de topo com a Qualidade.

Esta etapa envolve a formação da Gestão de Topo nos princípios da
Gestão pela Qualidade, na Melhoria Contínua e a sua sensibilização para
a necessidade do seu envolvimento.
2. Formalização da Visão, Missão. Valores e Política da

Qualidade. Concretização de toda a filosofia da Qualidade.
3. Criação do Conselho da Qualidade e sua formação.

Este Conselho da Qualidade deve incluir Chefias nomeadamente
Directores de Serviço, dos diferentes departamentos.
Se este conselho não incluir o responsável máximo da Organização, este
deverá delegar no Conselho as suas responsabilidades relativas à
Qualidade. Se a dimensão da Organização for grande e/ou disseminada
por vários estabelecimentos, é recomendável nomear representantes
locais.
Esta estrutura deve receber uma formação alargada em Gestão pela
Qualidade.
4. Auto-avaliação da Organização
O que pensam os Clientes acerca da Organização e da prestação dos
serviços?
O que é que as pessoas que trabalham na Organização pensam desta e

da forma como esta é gerida?
Qual a cultura vigente na Organização?
Qual a eficácia da gestão dos seus recursos?
Qual o desempenho actual dos seus processos?
Que resultados apresenta em termos globais? E por serviço?
Qual o grau de detalhe?
Qual o posicionamento da Organização quando se comparam estes

resultados sob a forma de rácios, com os de outras Organizações con-
géneres?
5. Desenvolvimento de uma Estratégia para a Qualidade.

Com base nos resultados da etapa anterior, estabelecer a Estratégia,
Objectivos gerais e planeamento para a implementação da Gestão pela

Qualidade.
Integração destes no processo estratégico e de planeamento da
Organização.
Definição do âmbito de implementação (Organização como um todo ou
apenas em alguns serviços?) e da sua estrutura de implementação.
6. Definição da estratégia de envolvimento total: plano de

comunicação e informação; esquemas de reconhecimento e recompensas,
formação em sala e em serviço.
7. Análise das necessidades de Formação em Qualidade

para os níveis hierárquicos e grupos profissionais.
Identificação dos percursos e planeamento das acções.
8. Decisão sobre a Formação a ser subcontratada e a que

poderá ser efectuada por desdobramento interno.
9. Identificação dos Processos críticos.

Estabelecimento dos objectivos para cada processo (em articulação com a
etapa 5).
10. Nomeação das equipas que irão coordenar a melhoria

desses Processos.
11. Estabelecimento de Procedimentos e de Indicadores de
medida.
12. Cartografia dos processos e tratamento estruturado dos
problemas.
13. Controlo e avaliação dos resultados.
Seguimento dos progressos de cada equipa.
14. Divulgação e reconhecimento dos esforços das equipas

e das pessoas.
15. Avaliação do processo de implementação da Gestão
pela Qualidade; incorporação de melhorias.
16. Extensão do processo a outros serviços (no caso de se
ter com um processo piloto).
17. Auto-avaliação da Organização (recomeço do ciclo de
melhoria).
A implementação destas etapas, (etapas 1 a 16), poderá demorar entre um
ano e ano e meio, dependendo da dimensão da organização e da afec-
tação de recursos. No entanto, este curto espaço de tempo é apenas o iní-
cio do programa de Gestão pela Qualidade indo perpetuar-se em ciclos de
melhoria de periodicidade predefinida. Normalmente tende-se a criar ciclos
anuais ou bienais.

7
Melhoria Contínua
A «Qualidade Total» ou a «Excelência» costumam ser o objectivo último

expresso pelas Organizações. O objectivo da melhoria contínua do sis-
tema de gestão da qualidade consiste em aumentar a probabilidade de
atingir a satisfação dos clientes e de outras partes interessadas.
A filosofia subjacente à Qualidade, como forma de gestão, é consensual.
Estabelece que existe uma interdependência entre as satisfações dos
Clientes, dos Colaboradores, dos Accionistas e da Sociedade e que
estes resultados só podem ser melhorados através do envolvimento de
todos os que aí trabalham, num processo de melhoria contínua.
Assim, a premissa de base foi, e será sempre, encontrar o melhor e o
mais actual meio de avaliação de uma Organização, suportada em
critérios consensuais que reflictam as melhores práticas de gestão.
Seja qual for o método utilizado há que ter presente que a Melhoria
Contínua não é uma acção pontual; é um processo longo de interioriza-
ção de conceitos, papéis e práticas, tendo como pano de fundo uma -
Auto-avaliação periódica.

Auto-avaliação
“Auto-avaliação” é uma revisão cíclica, profunda e sistemática de todas as

actividades de uma Organização.
A auto-avaliação de uma organização é uma análise abrangente e sis-
temática das actividades e dos resultados da organização, tendo como
referência o sistema de gestão da qualidade ou um modelo de excelência.
A auto-avaliação pode proporcionar uma visão global do desempenho da
organização e do grau de maturidade do sistema de gestão da qualidade.
Pode igualmente auxiliar na identificação de áreas que requeiram melho-
rias na organização e na fixação de prioridades.
O produto de uma Auto-avaliação é uma lista consensual de pontos fortes,
áreas de melhoria e um perfil de pontuação que permite a priorização e
consequente execução de planos de acção de melhoria.
Uma Auto-avaliação deve englobar:
A análise dos resultados que têm sido obtidos;
A verificação da eficácia das actividades e práticas;
A detecção de áreas e oportunidades de melhoria.
Esta Auto-avaliação pode ser executada de múltiplas formas. No entanto,

há modelos que, pela eficácia demonstrada, se têm destacado.
Entre estes está o modelo de Auto-avaliação subjacente ao Prémio
Europeu da Qualidade promovido pela European Foundation for Quality
Management e ao Prémio de Excelência - Sistema Português da
Qualidade (PEX-SPQ). Este modelo, para além de estar em permanente
estudo e, portanto, sofrer sistemáticas actualizações, tem vindo a ser
adaptado às especificidades dos vários sectores de actividade, entre os
quais à administração publica.
O modelo Common Assessment Framework (CAF), é uma ferramenta de
auto-avaliação da qualidade desenvolvida ao nível da União Europeia, que
em Portugal recebeu a designação de «Estrutura Comum de Avaliação».
Este modelo, que já começou a ser utilizado como requisito de candidatura
a alguns prémios de qualidade um pouco por toda a Europa, inclui nove
critérios que correspondem aos principais aspectos de uma organização,
onde se incluem vários sub-critérios (num total de vinte e sete na actual ver-
são de 2002). As diferenças relativamente ao modelo EFQM, que é a sua
base principal, residem sobretudo no sistema de pontuações e na diferente
interpretação dos critérios.
Para a gestão e melhoria dos processos é essencial compreender um
instrumento que permite abordar qualquer tipo de problema na organiza-
ção: o ciclo PDCA, também conhecido por ciclo de Deming. Este método é
composto por quatro etapas. As letras da sigla PDCA correspondem aos
termos anglo-saxónicos que designam cada uma dessas etapas:

9
Ciclo PDCA
(Planear, Desenvolver, Verificar e Agir)

Este ciclo, tem como objectivo a «melhoria»
Este ciclo, imortalizado por W. E. Deming desenvolvido por W. A. Shewhard. simboliza a
natureza contínua da melhoria
Planear (Plan)
Recolher factos e dados quantitativos;
Identificar soluções;
Preparar o plano de implementação da solução;
Desenvolver (Do)
Implementar a solução;
Verificar (Check)
Comparar se o desempenho do processo alterado está em con-
sonância com o planeado;
Agir (Act)
Modificar o processo de acordo com as alterações introduzidas;
Documentar o «novo» processo;
Informar os restantes intervenientes no processo;
Reflectir sobre nova melhoria.
A melhoria da qualidade assenta na identificação e melhoria das principais

actividades da organização. A organização pode ser vista como um con-
junto de processos que geram produtos e serviços. Esta concepção da
gestão por processos, que considera a organização como um conjunto de
processos globais orientados para a obtenção da qualidade e a satisfação
do cliente, é oposta à concepção clássica da organização como um con-
junto de departamentos com funções específicas. Um processo pode com-
preender actividades realizadas por diferentes departamentos de uma
mesma organização, ou até de diferentes organizações. O sistema de
gestão por processos tem a vantagem de se centrar nos clientes (internos

e externos), possibilitar a melhoria das inter-relações, aumentar o valor acres-
centado, optimizar recursos, detectar ineficiências. Compatibiliza as necessi-
dades organizativas internas com a satisfação dos cidadãos. A sua implan-
tação prática suscita dificuldades, porque enfrenta a resistência à mudança. A
melhoria pode ser assumida ao nível de um problema, de um processo ou da
Organização como um todo. O ciclo PDCA estabelece o princípio da inter-
acção na resolução de problemas, possibilitando a decomposição de um prob-
lema complexo em problemas mais simples, seleccionar os mais prioritários
para resolução, utilizando o ciclo de melhoria tantas vezes quantas as
necessárias para atingir os objectivos.
A sua aplicação está resumida no fluxograma seguinte
1. Seleccionar a oportunidade de melhora

Criar uma lista de oportunidades
Garantir que não se esqueceu alguma relevante
Avaliar e escolher a mais importante
2. Identificar os requisitos dos clientes
Identificar quem são os clientes desse processo
Conhecer e analisar as suas exigências.
3. Definir o problema
Verificar qual o desvio entre a situação real e a desejada.
Definir o problema a resolver
4. Recolher dados
Desenhar o fluxograma do processo
Seleccionar os indicadores
Planear Recolher dados para análise
5. Analisaras causas
Elaborar o diagrama causa-efeito
Seleccionar as causas mais prováveis
6. Procurar soluções
Definir critérios para as soluções
Procurar as soluções potenciais
Analisar
7. Preparar o plano de implementação
Estabelecer objectivos de melhoria
Preparar o plano de acção
Identificar pontos de controlo
Desenvolver 8.Implementar a solução
Executar o plano e implementar a solução
9. Avaliar os resultados obtidos
Medir o desvio entre os resultados obtidos e o planeado.
Identificar os benefícios?
Verificar 10. Identificar as causas dos desvios
Onde falhou o planeamento?
Porquê ?
11.Implementar as acções correctivas
Introduzir as modificações ao plano
12.Standardizar solução encontrada
Mudar para o «novo» processo
Agir Torná-lo permanente: Rever os procedimentos
Informar os restantes intervenientes no processo
13.Reflectir
O que é que se aprendeu?
Qual o novo ponto de partida para nova melhoria?

Cartografia de Processos
A tarefa de identificação dos grandes processos da organização é desig-

nada por cartografia dos processos e destina-se precisamente a fornecer
essa visão abrangente. A cartografia dos processos é obtida através de
uma ferramenta específica, o fluxograma, uma forma de os representar
esquematicamente, através de um conjunto de símbolos, que ajuda a
detectar irregularidades e potenciais problemas, assim como as causas
das queixas dos clientes. Cartografia de processos é uma ferramenta de
análise e planeamento de processos, que utiliza uma simbologia própria,
de modo a ajudar a identificar as suas etapas e a identificar ou encontrar
áreas de melhoria.
Objectivos:
Definir e analisar qualquer processo;

Desenhar um processo, etapa por etapa, para análise e discussão;
Definir, normalizar ou encontrar áreas de melhoria.
Tudo o que é realizado numa Organização insere-se em processos, a

gestão e melhoria dos processos deve fazer parte das preocupações de
todos os que aí trabalham nomeadamente da liderança. Esta abordagem
implica a identificação e melhoria dos processos principalmente dos
processos críticos, isto é, dos processos que dão resposta à Missão da
Organização.
Exemplo:
Um dos processos críticos de uma Organização de Prestação de

serviços públicos será o Processo Comunicacional com o cliente/ cidadão.
O processo de confecção da alimentação na cantina de uma organização
pública não é considerado um processo crítico porque, embora seja impor-
tante, não é a razão de ser da organização. Pode, portanto, ser subcon-
tratado segundo um processo rigoroso de selecção de fornecedores.
Existem três tipos de processos:
Os processos de estratégia
Os processos operacionais
Os processos de suporte
Os processos mais complexos vão exigir o desdobramento em sub-

processos. Os processos transversais à estrutura hierárquica e funcional
são aqueles que apresentam maior grau de complexidade e são críticos
para a Organização.
Simbologia Básica

Etapas de Execução
Este fluxograma apresenta o processo de «Melhoria de Processos»
Como analisar a Eficácia do Processo
Objectivo:
Reduzir tempo de ciclo

Prevenir erros
Identificar e eliminar duplicações
Eliminar tarefas sem valor acrescentado
Analisar por etapa:
Quem é o responsável por esta etapa?

Quem é que executa esta etapa? (indivíduo ou serviço)
Qual a formação e experiência dessa(s) pessoa(s)?
Qual a informação disponível?
Que lacunas de informação existem?
Que indicadores estão implementados?
Quais são os seus valores? Existem valores externos, de Organizações
congéneres, para comparação?
Qual a duração da etapa?
Quanto tempo, antes da etapa seguinte, esta actividade necessita para
estar finalizada?
Responder às questões:
O processo actual tem um bom desempenho?
O processo pode ser simplificado?
Como se pode evitar os erros e desperdícios identificados

Um exercício facilitador para melhorar os processos será seguir as
seguintes etapas:
Etapas para a Melhoria dos Processos
1. Identifique os requisitos críticos do seu principal Cliente.
2. Escolha o processo que considere fundamental para a sua actividade.
3.Liste as principais tarefas desse processo e desenhe o fluxograma.
4. Identifique as tarefas que geram valor acrescentado.
5. Defina indicadores de medida em toda a extensão do processo (entrada-

saída).
6. Procure comparar-se com os melhores (benchmarking).
7.Identifique os desvios mais significativos.
8. Tente percebê-los.
9. Estabeleça metas de melhoria do processo.
10. Estude as potenciais melhorias utilizando as ferramentas da Qualidade.
11. Identifique e estude formas de reinventar ou simplesmente de simpli-

ficar o processo, eliminando as etapas sem valor acrescentado.
12. Teste as possíveis soluções de melhoria em pequena escala e em

ambiente controlado.
13. Implemente a solução escolhida.
14. Avalie o impacto das melhorias recorrendo também ao feedback dos

Clientes.
15. Reveja, quantifique e verifique.
16. Comunique o “novo” processo, documente e implemente novos proce-

dimentos.
17. Reúna e forneça sistematicamente a informação necessária para uma

boa relação Cliente/fornecedor.

ISO para ficar

ISO para ficar
A Organização Internacional de Normalização (ISO)
A Organização Internacional para a Normalização(lnternational
Standardization Organisation - ISO) iniciou as suas actividades em 1947.
A ISO, desde o seu inicio, pretendeu alargar o seu âmbito de actuação,
contando actualmente com cento e quarenta e seis organismos nacionais
de normalização. ISO forma abreviada de «isos» do Grego que significa
igual. O Instituto Português da Qualidade (IPQ) responsável pelo Sistema
português da qualidade é a entidade nacional que se encontra filiada na
ISO. Quando a norma EN ISO 9000 entra no âmbito nacional, O IPQ como
organismo responsável pelo Sistema Português da Qualidade, procederá
à conversão da norma europeia (EN ISO 9000) na língua portuguesa,
sendo posteriormente homologada no Diário da República.

As Normas NP EN ISO 9000 e a Gestão da Qualidade
A ISO publicou em 1987 um conjunto de normas, conhecidas pelo nome

de “Série ISO 9000”, sob o título de “Normas para a Gestão e Garantia da
Qualidade”, que constituem uma base para a concepção, implementação,
avaliação, especificação e certificação de Sistemas da Qualidade e propor-
cionam uma linguagem comum em relações comerciais.
A série ISO 9000 sofreu uma primeira revisão em 1994 (tendo sido ado-
ptada em Portugal já em 1995).EN 2000 foram revistas as cinco normas
anteriores (ISO 9000, ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003 e ISO 9004) dando
origem às novas normas - ISO 9000, ISO 9001, ISO 9004.
As normas da família ISO 9000, foram desenvolvidas para apoiar as orga-

nizações, de qualquer tipo e dimensão, na implementação e gestão de
Sistemas da Qualidade eficazes.
A ISO 9000 descreve os fundamentos de Sistemas de Gestão da

Qualidade e especifica a terminologia que lhes é aplicável.
A ISO 9001 especifica os requisitos de um Sistema de Gestão da

Qualidade a utilizar sempre que uma organização tem necessidade de
demonstrar a sua capacidade para fornecer produtos que satisfaçam tanto
os requisitos dos seus clientes como dos regulamentos aplicáveis e tenha
em vista o aumento da satisfação de clientes.
A ISO 9004 fornece linhas de orientação que consideram tanto a eficiên-

cia como a eficácia de um Sistema de Gestão da Qualidade. O objectivo
desta norma é a melhoria do desempenho da organização e a satisfação
dos seus clientes e das outras partes interessadas.
A ISO 19011 dá orientação para a execução de auditorias a Sistemas de

Gestão da Qualidade e a sistemas de gestão ambiental.
Estas quatro normas formam um conjunto coerente de normas de
Sistemas de Gestão da Qualidade que facilitam a compreensão mútua no
comércio nacional e internacional.
A norma ISO 9000:2000 identifica os oito princípios básicos de gestão da
qualidade, com a finalidade de conduzir a organização a uma melhoria do
desempenho, através da consideração de todas as partes interessadas:
cidadãos, clientes, fornecedores, e funcionários. Foram identificados oito
princípios de gestão da qualidade, que podem ser adoptados pela gestão
de topo de uma organização, de modo que a mesma seja dirigida no senti-
do de melhores desempenhos.
a) Focalização no cliente
As organizações dependem dos seus clientes e, consequentemente, con-
vém que compreendam as suas necessidades, actuais e futuras, satis-
façam os seus requisitos e se esforcem por exceder as suas expectativas.

b)Liderança
Os lideres estabelecem a finalidade e a orientação da organização.
Convém que criem e mantenham o ambiente interno que permita o pleno
envolvimento das pessoas para se atingirem os objectivos da organização.
c)Envolvimento das pessoas

As pessoas, em todos os níveis, são essência de uma organização e o seu
pleno envolvimento permite que as suas aptidões sejam utilizadas em
benefício da organização.
d)d) Abordagem por processos

Um resultado desejado é atingido de forma mais eficiente quando as activi-
dades e os recursos associados são geridos como um processo.
e) Abordagem da gestão como um sistema

Identificar, compreender e gerir processos interrelacionados como um sis-
tema, contribui para que a organização atinja os seus objectivos com eficá-
cia e eficiência.
f) Melhoria contínua
Convém que a melhoria contínua do desempenho global de uma orga-
nização seja um objectivo permanente dessa organização.
gAbordagem à tomada de decisões baseada em factos

As decisões eficazes são baseadas na análise de dados e de informações.
h)Relações mutuamente benéficas com fornecedores

Uma organização e os seus fornecedores são interdependentes e uma
relação de benefício mútuo potencia a aptidão de ambas as partes para
criar valor.
O cumprimento deste tipo de normas é um mínimo que basta para a certi-
ficação mas que não garante a excelência nos resultados da actividade.
Nem é sequer condição para que exista um sistema de gestão da quali-
dade.

NP EN ISO 9000:2000
A Norma Internacional ISO 9000:2000, descreve os fundamentos de

Sistemas de Gestão da Qualidade e especifica a terminologia que lhes é
aplicável.
Esta Norma Internacional destina-se a ser utilizada por:
a) Organizações que procuram obter vantagens por via da implementação

de sistemas de gestão da Qualidade;
b) Organizações que procuram obter confiança dos seus fornecedores de

que os requisitos dos seus produtos serão satisfeitos;
c) Utilizadores de produtos;
d) Partes interessadas na compreensão da terminologia usada na gestão

da Qualidade (ex.: fornecedores, clientes, entidades reguladoras);
e) Entidades internas ou externas a uma organização, que avaliam ou audi-

tam a conformidade do sistema de gestão da Qualidade dessa organiza-
ção de acordo com os requisitos da norma ISO 9001 (ex.: auditores, enti-
dades reguladoras, organismos de certificação);
f) Entidades internas ou externas a uma organização, que prestam serviços

de consultoria ou de formação sobre o sistema de gestão da Qualidade
adequado a essa organização;
g) Responsáveis pelo desenvolvimento de normas afins.

EN ISO 9001:2000
A Norma Internacional ISO 9001:2000
A ISO 9001:2000 especifica os requisitos para os Sistemas de Gestão da

Qualidade com vista à demonstração da capacidade de uma organização
para fornecer produtos ou serviços que satisfaçam os requisitos dos
clientes e os regulamentos legais aplicáveis.
Esta norma encontra-se expressa em 23 requisitos organizados em 6 blo-
cos, articulando-se de forma consistente com a norma ISO 14000:1996,
visando o objectivo de as tomar mutuamente compatíveis, por forma a
facilitar a implementação integrada dos dois sistemas de gestão:
Qualidade e Ambiente.
A ISO 9001:2000 pode ser utilizada pelas partes internas e externas,
incluindo organismos de certificação, para se avaliar a aptidão da
orga¬nização para ir ao encontro de requisitos do cliente, regulamentares
e os próprios da organização.
Os princípios da Gestão da Qualidade expostos na ISO 9000 e ISO 9004
foram tidos em consideração durante o desenvolvimento da ISO 9001.
Esta norma internacional fomenta a adopção de uma abordagem por
processos quando se desenvolve, implementa e melhora a eficácia de um
Sistema de Gestão da Qualidade, para aumentar a satisfação do cliente
indo ao encontro dos seus requisitos.
Relacionamento com a ISO 9004
As ISO 9001 e ISO 9004 foram desenvolvidas como um par consistente de

normas de Sistemas de Gestão da Qualidade, tendo sido concebidas para
se complementarem uma à outra, mas podem também ser utilizadas de
forma independente. Embora as duas normas tenham campos de apli-
cação diferentes, têm estruturas semelhantes de forma a auxiliar a sua
aplicação como um par consistente.
A ISO 9001 especifica requisitos para um Sistema de Gestão da Qualidade
que pode ser utilizado para aplicação interna pelas organizações, ou para
certificação, ou para fins contratuais, e está focada na eficácia do Sistema
de Gestão da Qualidade para ir ao encontro dos requisitos do cliente.

NP EN ISO 9004:2000
O texto da Norma Internacional ISO 9004:2000 substitui a EN ISO 9004 -

1:1994, a qual foi tecnicamente revista, o título foi modificado de modo a
reflectir a abrangência do Sistema de Gestão da Qualidade.
A ISO 9004 apresenta linhas de orientação relativamente a Sistemas de
Gestão da Qualidade, incluindo os processos de melhoria contínua que
contribuam para a satisfação dos clientes e das outras partes interessadas
de uma organização.
Relacionamento com a ISO 9001
A ISO 9001 e a ISO 9004 foram concebidas para se complementarem uma
à outra, tendo no entanto campos de aplicação diferente e como tal podem
ser utilizadas de forma independente.
A ISO 9004 dá orientação quanto a uma gama mais larga de objectivos de
um sistema de Qualidade do que a ISO 9001, particularmente para a me-
lhoria contínua do desempenho e eficiência globais de uma organização,
bem como da sua eficácia. A ISO 9004 é recomendada como um guia para
as organizações cuja gestão de topo pretenda, na busca da melhoria con-
tínua do desempenho, ir além dos requisitos da ISO 9001, contudo não é
destinada para certificação ou para propósitos contratuais. Além disso,
quando comparados com a ISO 9001, os objectivos de satisfação do
cliente e de Qualidade do produto são alargados de forma a incluir a satis-
fação das partes interessadas e o desempenho da organização.
Esta norma internacional é aplicável aos processos da organização e con-
sequentemente, os princípios de Gestão da Qualidade nos quais é basea-
da podem ser aplicados em toda a organização, estando focada no atingir
da melhoria progressiva, medida através da satisfação dos clientes e de
outras partes interessadas.

A resistência à mudança

A resistência à mudança
A necessidade das organizações se voltarem para o exterior, para o
cliente, de forma a antecipar as alterações do mercado, mantendo uma
estrutura flexível, rápida na resposta e alinhada com os seus objectivos
estratégicos, conduziu a mudanças no seu funcionamento. As mudanças
desta nova forma de funcionamento não são instantâneas, nem isentas de
risco ou de resistências.
Na verdade, alterar atitudes e comportamentos é um processo gradual e
por vezes, traumático, sobretudo quando implica a modificação dos cen-
tros de tomada de decisão, das formas de resolver problemas e dos canais
de comunicação.
Mudar as pessoas, os seus comportamentos, as atitudes e a forma como
trabalham em conjunto, é uma pré-condição indispensável a qualquer
processo de mudança.
A resistência à mudança, por parte das organizações e das pessoas que
as compõem é tão comum como a própria mudança.
Esta resistência é positiva por um lado, porque dá previsibilidade ao com-
portamento das organizações. Se não houvesse um certo grau de resistên-
cia à mudança, o comportamento organizacional tornava-se imprevisível.
Por outro lado, a resistência à mudança pode-se tornar uma fonte de con-
flito e dificultar o processo de adaptação e progresso da organização. A
resistência à mudança nem sempre se manifesta de forma aberta, o
administrador precisa de estar atento para conhecer a resistência das
pessoas às mudanças. Para Keith Davis a resistência à mudança pode ser
fruto de três grupos de aspectos: lógicos, psicológicos, sociológicos.
Aspectos lógicos - objecções racionais e lógicas, ex.: interesses pes-

soais desejo de não perder regalias, tempo necessário para se adaptar à
mudança, esforço extra para reaprender coisas, custos pessoais da
mudança, duvida quanto à viabilidade da mudança.
Aspectos psicológicos - atitudes emocionais e psicológicas ex.:

medo do desconhecido, dificuldade em compreender a mudança, baixa
tolerância pessoal à mudança, necessidade de segurança e de status quo.
Aspectos sociológicos - interesse de grupos e factores sociológicos

ex. Valores sociais opostos, interesses ocultos, desejo de manter os cole-
gas actuais, visão estreita e paroquial, alianças políticas.
A gestão da resistência à mudança deve ser feita de forma cuidadosa,

procurando desarmar os mecanismos de resistência através da comuni-
cação, participação e da partilha da visão de futuro por todos os membros
da organização.
Devemos dar tempo a que as pessoas avaliem as mudanças propostas
antes de as implementar, os trabalhadores afectados devem ser informa-

dos sobre o tipo de mudanças.
Devemos promover a compreensão real da mudança por todos, quanto
mais informação houver sobre os ganhos que resultarão da mudança
menor será a resistência.
A administração deve assumir e demonstrar a crença de que a mudança é
fundamental para o sucesso da organização.
Outro meio será a mudança por tentativas, pois pode ser reduzida a
resistência à mudança se durante um certo período de tempo as pessoas
passarem a trabalhar sob as condições de mudança propostas, antes de
terem de apoiar ou não. Desta forma as pessoas ficam em melhor posição
para avaliar a mudança com maior objectividade, e a administração pode
fazer uma avaliação e os ajustes necessários antes, de implementar
definitivamente as mudanças.

A Reengenharia

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A Reengenharia
A reengenharia foi uma reacção à incapacidade e à inabilidade das orga-
nizações se ajustarem às rápidas mudanças ambientais. Para reduzir a
enorme distância entre a velocidade das mudanças e a inércia das organi-
zações aplicou-se um remédio forte. Reengenharia significa fazer uma
nova engenharia da estrutura organizacional. Ela não pretende melhorar
os processos existentes, mas a sua total substituição por processos inteira-
mente novos. A reengenharia fundamenta - se em quatro palavras-chave:
1. Fundamental: Busca reduzir a organização ao essencial e fundamental:

por que fazemos o que fazemos? E por que fazemos dessa maneira?
2. Radical: Impõe uma renovação radical, abandonando as estruturas e

procedimentos actuais para inventar novas maneiras de fazer o trabalho.
3. Drástica: A reengenharia deita fora tudo o que existe na empresa. Destrói

o antigo e substitui - o por algo inteiramente novo.
4. Processos: A reengenharia reorienta o foco para os processos e não para

as tarefas ou serviços, nem para pessoas ou para a estrutura organizacional.
Para Michael Hammer criador do conceito: A reengenharia é «uma revisão
fundamental e uma redefinição radical dos processos operacionais para
obter ganhos espectaculares nos desempenhos críticos que constituem hoje
os custos, a qualidade, o serviço e a rapidez».
Esta abordagem tem por fundamento a ideia de que uma organização deve
ser considerada como um conjunto de processos centrados na satisfação
das necessidades dos clientes.
Trata-se de reinventar uma nova maneira de fazer, apoiando-se com fre-
quência nas possibilidades oferecidas pelas novas tecnologias da infor-
mação que substituem, pelo menos em parte, a gestão por funções ou activi-
dades por uma gestão dos proces¬sos transversais.
Os três pontos-chave da reengenharia são:
Um objectivo de ruptura
A inovação
A abordagem por processos.
A reengenharia está preocupada em fazer cada vez mais com menos. Os

seus três componentes são: pessoas, tecnologias de informação e proces-
sos.
A reengenharia comporta duas fases:
A fase de estudo e de Reconcepção, com as seguintes as etapas:

Reconcepção dos processos, apresentação e decisão, planeamento da
implantação.
A fase de implantação, com as seguintes etapas:

A reestruturação, a fusão de serviços, a formação das pessoas na sua
nova ocupação, a redução de efectivos, a implantação dos sistemas infor-
máticos, etc.
A equipa de reengenharia deve ser multidisciplinar. Composta por 5 a 8
membros, tem por missão analisar o processo actual, redesenhar o novo
processo, podendo recorrer a consultores externos.
O sucesso num processo de reengenharia depende de

várias condições:
Envolvimento total da direcção no quadro de uma estratégia clara

Abordagem por processos orientada para o cliente
Fixação de objectivos ambiciosos (ruptura)
Constituição das equipas pluridisciplinares com os melhores (altos poten-
ciais)
Procura da criatividade mais livre, sem tabus
Implicação dos informáticos desde o início
Boa escolha das primeiras operações
Estrutura da Reengenharia de Processos
1. Identificação dos Processos para Reengenharia

2.Identificação das Alavancas de Mudança
3.Desenvolvimento de Visões do Processo
4.Entendimento dos Processos Existentes
5.Projecto e redesenho do Novo Processo
A reengenharia de processos direcciona as características organizacionais

para os processos. As consequências para a organização são:
1.Os departamentos desaparecem e cedem lugar a equipas orientadas para

os processos e para os clientes. A departamentalização funcional é substi-
tuída por redes de equipas de processos. A orientação para funções espe-
cializadas dos órgãos cede lugar à orientação voltada para os processos e
para os clientes.
2.A estrutura organizacional hierarquizada, alta e alongada da passa a ser

nivelada, achatada e horizontalizada. É o enxugamento (downsizing) da
organização para transformá-la de centralizadora e rígida em descentra-
lizada e flexível.
3.A actividade muda: as tarefas simples, repetitivas, rotineiras, fragmen-

tadas e especializadas e o isolamento individual cedem lugar a equipas

autogeridas com trabalhos multidisciplinares e com ênfase na responsabi-
lidade do grupo.
4.Os papéis das pessoas deixam de ser moldados por regras e regulamen-
tos internos para a plena autonomia, liberdade e responsabilidade.
5.A preparação e desenvolvimento das pessoas deixa de ser feita por meio
do treino específico, com ênfase na posição e no cargo ocupado, para se
constituir numa educação integral e com ênfase na formação da pessoa e
nas suas habilidades pessoais.
6. As medidas de avaliação do desempenho deixam de se concentrar na

actividade e passam a avaliar os resultados alcançados, a contribuição
efectiva e o valor criado à organização e ao cliente.
7. Os valores sociais, antes protectores e visando a subordinação das

pessoas às chefias, passam a ser produtivos visando a orientação das
pessoas para o cliente, seja ele interno ou externo.
8. Os gestores, antes controladores de resultados e distantes das oper-

ações quotidianas, tomam-se líderes e impulsionadores, ficando mais
próximos das operações e das pessoas.
9. Os gestores deixam de ser supervisores da acção dotados de habili-

dades técnicas para orientadores e educadores dotados de habilidades
interpessoais.
A reengenharia elimina departamentos e substitui-os por equipas. Apesar
de ligada a demissões em massa devido ao downsizing e à substituição do
trabalho humano pelo computador, a reengenharia enfatiza a importância
dos processos horizontais das organizações e do seu tratamento racional.
Se no final do processo de reengenharia as mudanças

implementadas permitirem:
Apoiar parte do plano estratégico da empresa

Reduzir tempo para realização das tarefas
Reduzir o número de pessoas, somente o necessário, nas equipas
Inovar a linha de empreendimento
Resolver os problemas surgidos durante o processo
Melhorar os padrões
Melhorar os serviços
Podemos falar em sucesso das mudanças implementadas,

que conduzirão:
Ao aumento da Qualidade;
À redução dos Custos e Aumento da Eficiência Operacional;
À melhoria dos Serviços e Retorno do Cliente;
A uma organização mais Competitiva.

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A Organização que Aprende e Criadora
de Conhecimentos

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A Organização que Aprende e Criadora de
Conhecimentos
O que desencadeia a aprendizagem numa organização? As insatisfações
e as reclamações dos clientes são fontes de criação de novos produtos ou
serviços e de novos procedimentos ou de novas relações com os clientes,
que, por seu lado, estão na origem de novos valores, indicadores, etc.
A insatisfação dos accionistas que exigem mais lucros conduzem as orga-
nizações a melhorar a produtividade e a gerar progressos de diversos
tipos.
A diminuição dos desempenhos origina gastos e põe em causa fontes de
progresso, bem como os saber-fazer novos da organização.
Criado por Chris Argyris, professor em harvard, learning organization de-
signa as organizações que aprendem à medida que os seus colaboradores
vão ganhando novos conhecimentos. Em 1990 Peter Seng popularizou o
conceito através do seu best-seller A Quinta Disciplina. Para Peter Senge
os obstáculos à aprendizagem, são os seguintes:
1.Os indivíduos são fiéis à sua função, identificam-se com ela, mas não se
sentem responsáveis pelos resultados produzidos pelo esforço combinado
de todos;
2.«O inimigo está no exterior». Quando isto não funciona, encontram-se

causas exteriores ou estranhas a nós próprios;
3.A falsa «proactividade»: reagir ao acontecimento exterior. A verdadeira

proactividade consiste em observar em que medida nós somos respon-
sáveis pelos nossos próprios problemas;
4.A fixação sobre os acontecimentos: «vendas do mês, cortes nos orça-

mentos, despedimentos, etc.»
5.A parábola da rã escaldada. As ameaças não são pressentidas, nem os

desvios graduais. As evoluções lentas também não são identificadas (uma
rã lançada em água a ferver também salta para o exterior, mas se é colo-
cada em água fria progressivamente aquecida, avoluma-se lentamente,
não salta e morre escaldada);
6.A ilusória aprendizagem através da experiência, já que não conhecemos

senão muito raramente as consequências dos actos mais importantes que,
com frequência, são suportadas por uma outra parte do sistema. Por
exemplo, não é frequente que se vá até à concepção quando as preocu-
pações assentam sobre o preço de um produto existente;
7.O mito da equipa de direcção. A coesão é muitas vezes aparente. Na

realidade, cada um pensa no seu próprio território. A maioria das equipas
de gestores não pode manter a sua própria coesão quando a pressão
aumenta.

A Empresa Criadora de Saberes
Segundo Nonaka e Takeuchi, para desenvolver a criação de saberes, a

organização deve:
1. Criar uma visão que ponha o acento no saber que valoriza a aquisição,
a criação e acumulação de saberes.
2. Construir um campo de interacções de alta densidade para os ope-

radores: trata-se de criar um ambiente no qual os operadores podem tro-
car de forma intensiva, saberes tácitos e explícitos.
3. Apoiar-se no processo de desenvolvimento de novos produtos serviços:

dado que este é o processo chave para a criação de saberes novos;
4. Valorizar o papel da gestão intermédia, transformando-a no principal nó

de transmissão do saber entre a vertical e a horizontal e como transfor-
madores dos projectos da hierarquia em saberes transmissíveis aos
operadores e vice-versa.
5. Passar para uma organização hipertexto: se a estrutura hierárquica por

função é a mais adaptada à aquisição, à acumulação e à exploração do
saber, as taskforces são mais adaptadas à criação de novos saberes. A
organização criadora de saberes tem necessidade de uma terceira dimen-
são que reconcilie e reúna os dois. Numa organização «hipertexto»,
flexível, a coexistência das duas estruturas é admitida e os empregados
podem passar sem dificuldade de uma estrutura a outra.
6. Construir uma «Rede do Saber» com o mundo exterior: não é suficiente

tratar a informação explícita vinda do exterior, é necessário também mobi-
lizar os saberes tácitos das outras partes interessadas (clientes, fornece-
dores, banqueiros, accionistas, ambiente), em particular reunir com os
clientes criativos para conceber os produtos serviços do futuro é uma
forma rica de recolher ensinamentos e portadora de sucesso.

A Organização que Aprende
A organização que aprende foi definida por Peter Senge. Embora sendo
um conceito tratado de forma profusa na literatura anglo-saxónica, merece
ser completada através dos contributos de Nonaka e Takeuchi, Arie de
Geus e numerosos outros autores, o que nos leva a propor a seguinte
definição (Brilman, 2000):
Uma organização que aprende pode ser definida como uma organização
que:
1. Se concebe como um sistema de aprendizagem colectivo que constrói

em permanência o seu futuro;
2. Está em estado de vigilância;
3. Cria, capitaliza e difunde os conhecimento, os saber-fazer novos;
4.Melhora as competências dos seus membros;
5.Auto-avalia-se e compara-se aos melhores
6.Transforma - se para atingir os seus objectivos.
Para se tornar uma organização que aprende, a gestão deverá:
1. Dar valor à formação, considerando a variedade dos métodos possíveis:

a tarefa, o estágio, a auto-formação, através de comunidades práticas, do
tutor, da experiência, da experimentação, de instrumentos de qualidade, da
mobilidade, de reorganizações, dos clientes, dos fornecedores, etc.
Lembremos que o exercício de uma função é o que existe de mais for-
mador.
2. Organizar uma curiosidade intelectual permanente: escuta-cliente, vigia,

benchmarking, cenários estratégicos, consultores, viagens, novos recruta-
mentos, etc.
3. Considerar a força dos modelos mentais que são os saberes, mas tam-
bém as prisões e questioná-los de forma permanente.
4. Ter conhecimentos dos efeitos do sistema, em particular dos travões à

aprendizagem e à transmissão e capitalização dos saberes, mas também
ao que favorece a criação e a transmissão do saber;
5. Criar condições de aprendizagem colectiva: visão, valores, linguagem,

formação de todos (exemplo qualidade), formação em equipa, novos indi-
cadores, novos sistemas de normas, de recompensas, etc.

6. Criar as condições para a criatividade, através da valorização do contri-
butos de ideias e um certo grau de liberdade.
7. Conceber os sistemas e métodos para capitalizar e transmitir os conhe-

cimentos úteis, tanto no plano humano e organizacional como no plano
das tecnologias (bases de saberes e redes);
8. Gerir as competências, na base das estratégias e dos recursos

necessários, planeando e organizando os recrutamentos, o desenvolvi-
mento do pessoal existente e a mobilidade; e utilizando as diversas ala-
vancas e meios de criação e de transferência de conhecimentos.
As organizações que aprendem não são nem hierárquicas, nem em rede,
mas sim uma mistura das duas e são suficientemente flexíveis para capi-
talizar as oportunidades mantendo o sentido de responsabilidade da pro-
dução quotidiana.
Como referiu Nonaka, um dos métodos mais eficazes para gerar e
partilhar os conhecimentos consiste em fornecer tempo e espaços aos
colaboradores para se encontrarem e falarem do seu trabalho, quer se
trate de investigadores ou de operadores.
Organizar feiras internas para partilhar os conhecimentos é muito útil. Por
exemplo, pessoas de diferentes serviços explicam aos outros o que fazem,
os problemas que têm de resolver e as soluções que põem em prática.
Criar sistemas de acumulação e de partilha de saberes de fácil acesso e
uso faz, parte dos imperativos da organização que aprende.
O conhecimento depende da aprendizagem. Peter Senge propõe cinco

disciplinas de aprendizagem como um conjunto de práticas para construir
e melhorar a capacidade de aprendizagem nas organizações. A aprendiza-
gem organizacional é feita a partir dessas cinco disciplinas capazes de
fazer com que pessoas e os grupos possam conduzir as organizações
para a mudança e renovação contínuas. As cinco disciplinas para a orga-
nização de aprendizagem são:
1. Domínio pessoal: É uma disciplina de aspiração. Envolve a formulação

de um conjunto coerente de resultados que as pessoas desejam alcançar
como indivíduos (a sua visão pessoal) num alinhamento realístico com o
estado actual das suas vidas (sua realidade actual). Aprender a cultivar a
tensão entre a visão pessoal e a realidade externa aumenta a capacidade
de fazer as melhores escolhas e alcançar melhor os resultados escolhidos.
2. Modelos mentais: É uma disciplina de reflexão e de questionamento.

Focalizam o desenvolvimento de atitudes e percepções que influenciam o
pensamento e a interacção entre as pessoas. Ao reflectirem continua-
mente, falando sobre aspectos internos de temas actuais, as pessoas
ganham mais capacidade de governar as suas acções e decisões.
3. Visão compartilhada: É uma disciplina colectiva. Estabelece um foco

sobre propósitos mútuos. As pessoas aprendem a nutrir um senso de com-
promisso num grupo ou organização desenvolvendo imagens do futuro
que pretendem criar e os princípios e práticas orientadoras pelas quais
elas as esperam alcançar.
4. Aprendizagem de equipas: É uma disciplina de interacção grupal. A

aprendizagem é feita através de equipas e utiliza técnicas como diálogo e
discussão para desenvolver o pensamento colectivo, aprender a mobilizar
energias e acções para alcançar objectivos comuns e desenvolver uma
inteligência e capacidade maior do que a soma dos talentos individuais.
5. Pensamento sistémico: É uma disciplina de aprendizagem. Através dela,

as pessoas aprendem melhor compreendendo a interdependência e a
mudança para lidar mais eficazmente com as forças que produzem efeitos
nas suas acções. Pensamento sistémico é baseado na retroacção e na
complexidade. Sobretudo, mudar sistemas na sua totalidade e não mudar
apenas detalhes.
A aprendizagem é a principal vantagem competitiva de uma organização.
Toda organização precisa de inovar e aprender para enfrentar os desafios
que bloqueiam o seu progresso. A vantagem competitiva de uma orga-
nização só é sustentável através do que ela sabe, como consegue utilizar
aquilo que sabe e a rapidez com que aprende algo novo. A aprendizagem
organizacional requer uma cadeia integrada de líderes e de todas as pes-
soas que possuem o conhecimento adequado às necessidades da organi-
zação para que se construa uma organização maior do que a soma de
suas partes e que ultrapasse os resultados esperados.
Assim, a aprendizagem organizacional visa desenvolver o conhecimento e
habilidades que capacitem as pessoas para compreender e a agir eficaz-
mente dentro das organizações. Uma organização de aprendizagem
constrói relações de colaboração no sentido de dar força aos conhecimen-
tos, experiências, capacidades e maneiras de fazer as coisas que as pes-
soas devem utilizar. Melhora os processos de comunicação que levam as
pessoas a articular e refinar as suas aspirações e objectivos para melhor
os alcançar.
Para Geus, a organização bem sucedida é aquela que aprende eficaz-

mente. A habilidade de aprender mais rápido que os concorrentes pode ser
a única vantagem competitiva sustentável. Quando a aprendizagem é
encorajada, as pessoas tornam - se hábeis para:
1. Desenvolver novas competências: Compreender o negócio as causas e

efeitos de certas decisões estratégicas.
2. Adquirir novos insights: Como os clientes poderão reagir aos esforços de

marketing ou como a missão da organização influencia as decisões quoti-
dianas das pessoas envolvidas.

3. Visualizar novos horizontes: Combinando os novos insights e competên-
cias para ajudar as pessoas a ver mais claramente o que elas devem
alcançar e como o devem alcançar.
4. Sentirem-se recompensadas no seu trabalho: Ao aprender e desenvolver

as suas habilidades e talentos, as pessoas sentem-se mais satisfeitas e
realizadas com aquilo que fazem. Quando as pessoas se sentem recom-
pensadas pelo seu trabalho elas tornam-se mais comprometidas com os
objectivos da organização.
Numa sociedade em que a única certeza é a incerteza, a única fonte certa
de vantagem competitiva duradoura é o conhecimento. Quando os merca-
dos mudam, as tecnologias proliferam, os concorrentes se multiplicam e os
produtos se tomam rapidamente obsoletos, organizações bem sucedidas
são aquelas que criam o novo conhecimento de modo consistente,
disseminam-no amplamente pela organização e rapidamente o incorporam
às novas tecnologias aos produtos e serviços.

O Empowerment

.
O Empowerment
É preciso diferenciar delegação da autoridade para tomar decisões e o

empowerment dos empregados. O líder de uma organização deve saber
distinguir os dois conceitos e operar em função deles.
Delegação é o acto de transferir a alguém dentro da organização a autori-

dade para tomar decisões. Geralmente, são delegadas uma tarefa ou
atribuição específica por um determinado tempo a uma pessoa ou equipa.
Empowerment é o processo pelo qual os colaboradores participam e
influenciam todo o processo decisório, mas não se responsabilizam
necessariamente pelas decisões estratégicas.
O poder dos participantes no processo deriva do valor que suas as con-

tribuições têm para influenciar e afectar a escolha final a ser feita pelo
tomador de decisão.
Empowerment significa delegação de poderes, mas tem outras traduções
possíveis responsabilização, envolvimento total, subsidariedade.
São várias as origens do empowerement, tem raízes filosóficas, jurídicas,

religiosas e na gestão de empresas. O conceito embora conhecido, só
começou a ser aplicado às empresas na década de 80 do século XX. O
empowerement é reconhecer o valor dos funcionários e delegar-lhes sufi-
ciente poder de decisão e responsabilidade no desempenho das suas
actividades, é dar responsabilidades e a oportunidade de as assumir, é
mais que delegar porque empowerement subentende que os colabo-
radores têm uma parte activa a desempenhar. O empowerement permite
criar um clima mobilizador na organização, favorece um sentimento de
pertença e de iniciativa. Cada um compreende o seu papel e pode conju-
gar os seus objectivos pessoais com os da organização criam-se relações
de confiança entre os membros da organização e é uma via para a melho-
ria continua, permitindo desse modo melhorar a produtividade, a qualidade
e o serviço aos clientes.
Para que o empowerement resulte é necessário o envolvimento de todos
os níveis desde o início do programa. A administração de topo deve con-
vocar todos a participarem na definição da visão e valores para que todos
e cada um percebam como e porquê o empowerment os vai ajudar a ter
êxito.
Um dos principais benefícios desta ferramenta é a viabilização do trabalho

em equipa, as equipas oferecem o que apenas uma pessoa não pode
fazer, são o centro de sinergias e de uma dinâmica nova que afirmam o
envolvimento de cada um tornando-o responsável aos olhos dos outros. Ao
dar a um grupo de pessoas a responsabilidade de um processo, de uma
parte de um processo de um produto ou serviço, está-se a atingir níveis de
empowerment inesperados. A Organização deve investir na capacidade da

equipa em resolver problemas relativos à qualidade e qualificá-las para
que possam analisar sintomas, estabelecer causas, gerar soluções e mo-
nitorá-las, sem recorrer à administração.
Para colocar o empowerment em prática, é necessário reconhecer que a
sua essência são as equipas de trabalho autónomas ou auto-dirigidas.
Uma equipa auto–dirigida é um grupo de colaboradores responsáveis quo-
tidianamente pelo seu posto de trabalho. Essas equipas devem ter autono-
mia para formular e reformular o processo, serem capazes, motivadas e
sentirem-se co-responsáveis pela visão, missão, estratégias e valores da
organização. No seio destas equipas os colaboradores aprendem a ocupar
vários postos de trabalho.
Algumas acções e comportamentos das equipas de trabalho auto-dirigidas:
Definem os processos de trabalho e reformulam-nos segundo o seu

próprio critério.
Todos os membros da equipa se envolvem na definição do problema,

implementação da solução e no seu monitoramento, sem recorrerem à
administração.
Os membros da equipa têm múltiplas qualificações que abrangem todos

os aspectos: administrativo, técnico e pessoal.
Todos os membros da equipa têm plena responsabilidade pela sua parte

no processo de trabalho total.
Recompensas/reconhecimento vinculados aos resultados mensuráveis

das equipas.
Obstáculos ao Empowerment
No processo de transferência do poder de tomar decisões da adminis-

tração para os funcionários, há uma relutância da administração em dele-
gar poder e uma relutância igualmente forte dos funcionários em aceitarem
as imposições.
No que diz respeito à administração, essa relutância resulta de alguns fac-

tores como:
A insegurança, os administradores são responsáveis pelas acções dos

subordinados e isso pode deixá-los relutantes em delegar tarefas.
A falta de capacidade de administração
A falta de confiança nos subordinados

Pelo lado dos funcionários, há barreiras que impedem a aceitação volun-

tária da responsabilidade de tomar decisões, das quais realçamos:
A insegurança - os subordinados evitam a responsabilidade e o risco que

vêem no poder de tomar decisões. Eles temem críticas e demissão devido
a erros.
A falta de incentivo - por não haver uma recompensa compatível com a

carga extra de responsabilidade.
Apresenta-se a seguir sugestões que a organização pode adoptar para um

Empowerment bem sucedido:
1. Utilizar o empowerment como um incentivo a todos os membros da orga-

nização para que usem a própria capacidade de inovação, de energia cria-
tiva, intuição, inteligência, conhecimento e poder intelectual de gestão.
2. Evitar situações organizacionais que levem o funcionário a sentir-se

impotente, como manuais informatizados com excesso de regulamentos
restritivos.
3. Desenvolver uma cultura que faça o funcionário sentir-se proprietário ou

accionista, e o cliente/consumidor, seu patrão.
4. Estabelecer uma comunicação fluente e aberta entre os membros da

equipa e da organização. Os empregados devem ter livre acesso às infor-
mações necessárias ao trabalho, na tomada de decisões e nas soluções
dos problemas dos clientes. A organização deve ter informações
abrangentes e partilhá-las, fazendo-as fluir em todo o processo orga-
nizacional.
5. Buscar continuamente formas de melhorar o desempenho e o empower-

ment da equipa de trabalho. Questionar sempre os métodos e procedimen-
tos que se vão tornando obsoletos e ineficazes à medida que a orga-
nização evolui, bem como as exigências dos clientes/consumidores.
6. Seleccionar funcionários qualificados técnica e administrativamente,

utilizando a formação continua e permanente.
7. Incentivar a tomada de decisão e o desenvolvimento de talentos ino-

vadores nas soluções dos problemas dos processos organizacionais e na
satisfação do cliente.
Para tornar o empowerment uma realidade e garantir o seu sucesso é pre-
ciso formar equipas motivadas que estabeleçam objectivos para elas
próprias ou interiorizem os objectivos estabelecidas pela organização, que
estejam orientadas para prevenir problemas e realizar os objectivos
planeados e cujos membros assumam responsabilidade pessoal pela
acção individual e colectiva. A motivação resulta de uma liderança eficaz,

ou seja, de uma liderança transformadora que enfatiza a formação e o
desenvolvimento do indivíduo e da equipa forjando a unidade e o consen-
so quanto aos objectivos da equipa e da organização.
A disposição dos membros da equipa para participarem neste tipo de

processo depende, em geral, de três condicionantes principais:
1ºOs colaboradores precisam de acreditar que o executivo está de facto

aberto às questões suscitadas por eles.
2ºOs membros da equipa precisam de confiar na capacidade do executivo

para tomar decisões consistentes e adequadas.
3ºFinalmente, os membros da equipa devem perceber que a decisão do

empowerment terá consequências significativas para eles como pessoas e
profissionais, para toda a equipa e até para o conjunto da organização. As
pessoas desejam participar no que é importante, têm o sentido de con-
tribuir e de integrar uma equipa que vence. Se não perceberem que o
empowerment é de facto importante, dificilmente se envolverão com con-
vicção e empenho no exercício de novas tarefas e responsabilidades.
Preferirão manter o status-quo.

Unidade Didática 14
Especialização / Polivalência

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Especialização / Polivalência
O perfil exigido ao profissional do século XXI mudou, para acompanhar as
exigências do mercado global. A instabilidade, o aumento da concorrência
a crescente exigência dos clientes puseram em questão a forma tradicional
de organização do trabalho. Este é um processo dinâmico, as oportu-
nidades são diferentes e certamente vão direccionar os rumos das novas
formas de trabalho.
Além dos requisitos de polivalência e da multifuncionalidade, o indivíduo

necessita de ter flexibilidade, saber trabalhar em equipa, ser criativo e estar
disposto a aceitar mudanças e desafios constantes.
A organização Taylorista marcada pela divisão rígida das funções, pelas

tarefas altamente divididas pela especialização do conhecimento e pela
concentração e hierarquização da informação começa a dar lugar a uma
organização onde a partilha do conhecimento, a horizontalidade dos
processos o trabalho em equipa e o uso de novas tecnologias passam a
ser os postulados dominantes. É um processo de aprendizagem contínua,
onde é necessária uma tomada de consciência de que os valores são
outros exigindo, portanto, que se elimine preconceitos e quebre paradig-
mas para ver as oportunidades e aumentar a visão do futuro.
A história revela-nos momentos de mudança. A Revolução Industrial,

substituiu a força braçal pela máquina a vapor, possibilitou a entrada de
mulheres nas fábricas, criando um novo cenário. O mesmo ocorreu com a
‘revolução da informática’, na qual o cérebro artificial empurrou as pessoas
para a polivalência: sendo necessário e urgente aprender inglês e dominar,
pelo menos, o “pacote Office”. Com isso, surgiram novos espaços de tra-
balho ligados ao mercado da informação e empregos virtuais.
Vemos pois que as profissões acompanham o processo histórico, ou seja,

as grandes revoluções tecnológicas e científicas que marcam nossa
época.
Na há mais espaço para o profissional que pensa e age em “pequeno”

ficando atido somente à sua especialidade. Hoje, o profissional deve ser
polivalente, ter visão macro e agir integradamente. A multifuncionalidade
não é só uma vantagem ou uma meta que as organizações têm persegui-
do, ela é uma exigência do mercado de trabalho, considerando que o
profissional deva ter muito mais que só o desenvolvimento de tarefas e
funções pertinentes ao cargo, mas ter principalmente a capacidade de
apreender novos conhecimentos e estar preparado para oferecer soluções
aos diversos problemas enfrentados pela organização.

A história revela - nos que Taylor e Ford, deram vida a um princípio da
economia clássica inglesa, onde Smith dizia que a especialização era um
benefício para o desenvolvimento económico, contudo, a forma de organi-
zação fixa fordista, passou a enfrentar várias crises devido às mudanças
económicas e tecnológicas mundiais. Mas, é com a era pós industrial e pós
moderna que se viu o modelo de especialização ser seriamente abalado.
Os japoneses foram os pioneiros na instituição de uma forma de orga-
nização de produção: “toyotismo” que substituiu a rigidez da linha de mon-
tagem pela flexibilização das linhas de produção. Os operários passaram
a ser especialistas em generalidades. Eles além de se auto organizarem
no espaço da fábrica, ainda detêm conhecimento sobre o processo inteiro
de produção da mercadoria, pois as funções são permutáveis. Assim, já
não existe o especialista em “apertar parafusos”, mas um funcionário que
constrói carros. A polivalência e a multifuncionalidade são traços que as
transformações das sociedades colocam como exigência para a organiza-
ção da vida social; o que não nos garante a imutabilidade deste processo.

Unidade Didáctica15
Benchmarking

.
Benchmarking
O benchmarking foi utilizado pela Rank Xerox, líder mundial das fotoco-
piadoras em 1975, como reacção ao ataque de diversas companhias
japonesas, como a Canon, Minolta, Ricoh, Sharp, etc. De 1976 a 1982, a
quota de mercado passou de 82% a 41%.
A reconquista do mercado é em parte fundada sobre o benchmarking,
lançado em 1979. A Rank Xerox decide então comparar-se com as
melhores empresas nas suas diferentes funções ou actividades.

O Benchmarking
O benchmarking é o processo que consiste em identificar, analisar e adop-

tar, adaptando-as, as práticas das organizações com mais elevado desem-
penho no mundo, com vista a melhorar os desempenhos da sua própria
organização.
O benchmarking não é uma simples identificação das «best practices», vai
muito além disso, porque supõe um trabalho aprofundado de medida dos
seus próprios desempenhos, depois dos desempenhos do parceiro e sua
a aplicação na sua organização.
O benchmarking é uma das pedras angulares das organizações que
aprendem, por que ele encoraja as pessoas a ver os outros e aprenderem
com eles. Devido a este facto tornou-se muito popular nos países mais
avançados em matéria de gestão, em particular nos Estados Unidos.
É um instrumento indispensável a todos os que desejam aplicar eficaz-
mente o TQM ou fazer reengenharia sem correr demasiados riscos e
cometer erros. Para além disso, constitui um bom suporte para a auto-
avaliação dos colaboradores que gozam de mais autonomia no quadro do
«empowerment».

Os Objectivos do Benchmarking
aprender com os “melhores”;
ajudar a organização a implementar acções para melhorar o seu desempenho;
fixar novos padrões de desempenho de acordo com as melhores práticas

conhecidas;
procurar as melhores práticas que conduzem a um nível de desempenho

superior;
aplicar o conhecimento de outros para alcançar novos padrões de

desempenho e se possível ultrapassá-los.
Melhorar os desempenhos de uma função, de uma actividade ou de um

processo, de forma importante permitindo:
Formular objectivos ambiciosos
Acelerar o ritmo da mudança
Identificar os processos que permitem as rupturas
Aumentar a satisfação dos clientes e as vantagens competitivas
Conhecer melhor os seus pontos fortes e áreas de melhoria através da auto-

avaliação
Criar um clima baseado nos factos, gerador de consensos
Aumentar a capacidade para utilizar medidas para gerir
No conjunto, o benchmarking cria valor.

Os tipos de benchmarking
Podem distinguir-se quatro tipos de benchmarking:
1. Benchmarking interno: incide sobre actividades similares dentro de uma

mesma organização, consiste em comparar os diferentes departamentos,
identificando as melhores práticas.
Vantagens: é um processo fácil de implementar e as informações são

fáceis de recolher.
Desvantagens: estas são consequência do âmbito interno, porque a com-

paração é efectuada dentro do mesmo padrão de actuação.
2. Benchmarking competitivo: visa uma comparação directa com orga-

nizações que prestam o mesmo serviço, que dirijam as suas actividades
para os mesmos Cidadãos/clientes, com o objectivo de alcançar e super-
ar o seu desempenho.
Vantagens: as informações têm um efeito imediato nos resultados, nas

tecnologias aplicadas e em todo o sistema de informação.
Desvantagens: este nível de benchmarking é difícil de levar à prática,

pois as informações são difíceis de recolher e, por vezes, geram-se confli-
tos e antagonismos graves e alguns problemas de ética.
3. Benchmarking funcional: compara uma função específica com as

melhores práticas ou com outros processos similares, mas não iguais, den-
tro da mesma área de prestação de serviços.
4. Benchmarking genérico: é mais desenvolvido que os anteriores.

Compara processos de trabalho que implicam várias funções e em organi-
zações diferentes.
Quer o benchmarking funcional, quer o benchmarking genérico, incidem
sobre organizações reconhecidas como tendo as melhores práticas com-
petitivas. Para serem efectivas, as comparações têm, necessariamente de
ser feitas actividade a actividade, ou conjunto de actividades a conjunto de
actividades, pois só assim existirão âmbitos comparáveis.

As Fases do Benchmarking
1. Determinação do âmbito do benchmarking
2.Formação da equipa de benchmarking
3.Identificação dos parceiros de benchmarking
4.Recolha e análise da informação
5.Implementação de acções
Estas fases, sendo sequenciais no planeamento, são na prática interde-

pendentes, podendo haver a necessidade de uma melhor especificação ou
ampliação da fase precedente, em consequência de conclusões em fases
mais avançadas.

As Etapas do Benchmarking
Não existe uma metodologia de benchmarking genericamente aceite.

A necessidade de desenvolver uma metodologia específica surge de acor-
do com as actividades das organizações e com os seus objectivos.
Porém, seja qual for a metodologia escolhida, existem várias etapas a que
deve obedecer um projecto de benchmarking, as quais são:
1. Decidir participar
Reconhecer a importância do benchmarking;
Difundir o conceito na organização;
Garantir o comprometimento de todos;
Informar, formar.
2. Olhar para dentro
Escolher as áreas críticas a melhorar;
Identificar os factores críticos de sucesso das áreas escolhidas;
Avaliar e classificar os factores críticos em pontos fortes e fracos;
Planear o estudo: abrangente e superficial ou reduzido e profundo.
3. Identificar os parceiros
Identificar os parceiros de benchmarking, que podem não ser necessa-

riamente organizações congéneres mais directas.
4. Desenvolver indicadores
Desenvolver indicadores, os quais consistem em medidas específicas

para comparar o desempenho das organizações.
5. Recolher dados
Recolher dados, com base em critérios de recolha devidamente

definidos.
6. Analisar e identificar

Analisar os desfasamentos;
Identificar as boas práticas das organizações com melhor desempenho.
7. Integração de resultados
Integrar resultados significa:
avaliar a adaptabilidade das melhores práticas;
identificar oportunidades de melhoria;
estabelecer planos de melhoria e objectivos;
envolver e comprometer os colaboradores na melhoria.
8. Avaliar melhorias
Verificar se os planos de melhoria foram cumpridos e se os objectivos

definidos foram atingidos.
9. Repetir o exercício
Comparar novamente;
Avaliar desempenhos;
Ajustar planos de melhoria;
Identificar novas oportunidades.
O facto de se ter de repetir o exercício vem corroborar a ideia de que o

benchmarking é um processo sistemático e contínuo de avaliação.
Isto porque, embora a organização tenha atingido os objectivos a que se
propôs, tal não significa, que tenha melhorado o seu desempenho relativo,
visto que as outras organizações também o podem ter feito. Daí a
necessidade de começar de novo para continuar a melhorar e a inovar.

As vantagens do Benchmarking?
O sucesso de um projecto de benchmarking tem vantagens significativas

para as organizações. Algumas dessas vantagens são:
Fornece um sistema de avaliação do desempenho dos próprios processos;

Compara o seu desempenho e as suas práticas com outros;
Ajuda as organizações a concentrarem-se mais em melhorias significati-
vas do que na simples definição dos objectivos a atingir;
Facilita a identificação de pontos fortes e áreas de melhoria;
Permite obter uma melhor compreensão das necessidades e expectati-
vas dos cidadãos/clientes;
Facilita a identificação da natureza das melhorias a serem efectuadas e
as principais operações necessárias para efectuar essas melhorias;
Recolhe novas ideias de práticas testadas e comprovadas;
Identifica métodos para alcançar um desempenho superior;
Aumenta a prontidão em partilhar soluções para problemas comuns e
obter consensos acerca do que é necessário para adaptar mudanças;
Aumenta a colaboração e o entendimento das interacções entre organi-
zações;
Possibilita um maior envolvimento e motivação do pessoal na alteração
de programas;
Permite a implementação, com sucesso, de acções de melhoria nas
organizações do sector publico, singular e colectivamente.
Para ter sucesso numa operação de benchmarking será necessário

realizar as operações seguintes:
Analisar e compreender bem o seu próprio processo;

Seleccionar o seu interlocutor/parceiro, convencê-lo, respeitar um código
de boa conduta e prever um retomo de valor para o parceiro;
Comparar os seus processos, as suas práticas e os resultados;
Seja no interior da sua organização;
Seja com empresas de classe mundial, no seu país e no estrangeiro;
No seu sector;
Passar à acção para igualar ou ultrapassar o melhor.
Benchmarking não se confunde com espionagem, existem códigos de

ética que devem ser adoptados, e assumidos pelos intervenientes dum
processo de Benchemarking. Pode-se ter por base o código de ética da
(EFQM) – Fundação Europeia da Qualidade.

Unidade Didáctica16
Ética na Administração

Ética na Administração
A ética está na agenda menos pelos aspectos positivos do que pelos
efeitos perversos que resultam da sua falta. A falta de ética compromete a
capacidade de governança e representa um risco à sobrevivência das
organizações, públicas e privadas.
O acesso à informação foi ampliado e democratizado, os negócios tornaram-
se mais visíveis passando a ser acompanhados mais de perto pela
sociedade.
Actualmente, nenhuma instituição pública está completamente livre de qual-
quer suspeita. Um dos factores de eficácia para a moderna governança é o
desenvolvimento de um serviço público dotado de credibilidade, confiabili-
dade e profissionalismo, liderado por dirigentes honestos. Não pode haver
um sector público livre de corrupção se, na realidade, o sector privado tolera,
e premeia, as práticas corruptas.
O facto concreto e constrangedor é que a falta de ética e a corrupção exis-
tem em larga escala e os meios convencionais de repressão legal têm
apresentado resultados limitados.
A promoção da ética nas organizações não é desafio para ser enfrentado
por acções isoladas. É um fortalecimento institucional e o estabelecimento
de um padrão ético efectivo. Um programa de promoção da ética eficaz,
envolve:
Gestão - Condições sólidas para o serviço público, por meio de uma

política efectiva de recursos humanos e que contemple uma instancia cen-
tral voltada para a ética.
Orientação - envolvimento das lideranças, códigos que exprimam valo-

res e padrões de socialização profissional, por meio de educação e for-
mação.
Controle - Quadro normativo que garanta a independência dos procedi-

mentos de investigação e processo, prestação de contas e envolvimento
do público.
Perante um ambiente mais transparente e uma sociedade cada vez mais

ciosa do respeito por uma conduta ética, passou-se a observar que muitos
profissionais deixam de tomar certas decisões ou empreender certas
acções simplesmente porque têm dúvidas se serão questionadas quanto
ao aspecto ético. Não obstante a diversidade cultural e as diferenças de
carácter político e administrativo, podem-se identificar algumas caracterís-
ticas comuns que tem por objectivo o estabelecimento de um padrão ético
efectivo.
A gestão da ética transita em um eixo bem definido, constituído por:
Valores éticos - Representam a expectativa da sociedade quanto à

conduta dos agentes públicos.

Normas de conduta - São o desdobramento dos valores, um
caminho prático para que os valores explicitados sejam observados.
Administração - Tem o objectivo zelar pelos valores e normas de con-

duta, assegurando sua efectividade.
A aprovação de um código de conduta é o meio pelo qual uma organiza-
ção explicita os seus compromissos de relacionamento com suas partes
interessadas (clientes, fornecedores, colaboradores, etc.).
Não há receita para um código de conduta, contudo, ele costuma reunir
valores éticos, regras de conduta e aspectos diversos da sua adminis-
tração. Em geral todo código de conduta apresenta um conjunto de
deveres e obrigações que vai além do simples cumprimento do que já está
disposto nas leis. Assumindo que o cumprimento da lei é o mínimo da
ética.
Deve ser objecto de preocupação dos códigos de conduta todo o proble-
ma ou dilema ético cuja solução diferenciada afecte a reputação da orga-
nização. Os valores éticos de referência não se alteram muito, as regras
práticas que constam dos códigos podem assumir maior ou menor ampli-
tude conforme as características da organização, do seu negócio e da
sociedade.
Os valores éticos que mais aparecem entre os países membros da OCDE,

são: imparcialidade, legalidade, integridade, transparência, eficiência,
equidade, responsabilidade, justiça.
As normas de conduta procuram traduzir os valores de forma mais prática.

Grande parte desse esforço, conforme a experiência dos países, reside na
prescrição de condutas a partir da identificação de situações que suscitem
conflitos de interesses. Exemplo de matérias frequentemente reguladas
pelos códigos de conduta: Recebimento de presentes, agrados e favores
em geral; exercício de actividades relacionadas com a função pública;
gestão de interesses patrimoniais e financeiros; relacionamentos pessoais
e de parentesco, actividades profissionais após deixar a função, etc..
O processo de elaboração de um código de conduta cria uma dinâmica

favorável ao clima ético na organização. Contudo, a sua efectividade
dependerá da forma como for implementado.
A implementação de um código de conduta implica o desenvolvimento das

seguintes funções básicas:
Normativas - Nesta função busca-se assegurar congruência, simplici-

dade e suficiência às normas, além de orientação sobre a sua aplicação
em situações práticas que suscitam dúvidas.
Educação - Considerada de forma ampla, abrange não apenas o

processo de comunicação das normas, mas a sua compreensão e interna-
lização, por meio de programas sistemáticos de formação e treino.
Monitoramento - Acompanha a observância das normas, a fim de per-

mitir o exame das causas de não cumprimento.
Sistema de consequências - Tem o objectivo de garantir a aplicação

das medidas correctivas necessárias para que as causas de transgressão
aos valores e normas sejam adequadamente enfrentados.
Três boas práticas para uma efectiva implementação e gestão da ética.
Revelação de interesses - Várias organizações contam com decla-

rações onde os servidores revelam situações que efectiva ou potencial-
mente podem suscitar conflitos de interesses com o exercício da função
pública. A partir dessa “auto-revelação”, é mais fácil identificar medidas
para prevenir tais conflitos.
Ênfase nos aspectos de comunicação, orientação e capa-

citação - grande parte das vezes o desvio ético não resulta de nenhum
objectivo premeditado de transgredir as normas de conduta; mas de sim-
ples desconhecimento ou impreparação quanto à sua aplicação às situ-
ações reais do dia a dia. Daí a importância de uma comunicação efectiva
das normas, canais de orientação que funcionem e programas de capaci-
tação e treino sistemáticos.
Avaliação - É fundamental que as áreas de gestão da ética contem com

indicadores que permitam aferir os resultados dos trabalhos desenvolvi-
dos.
Em Portugal, os códigos de ética, são pouco divulgados apesar de o

numero de organizações que os têm adoptado ter vindo a aumentar. E se
é verdade que a simples existência de um código de ética não garante em
absoluto que os comportamentos dos membros de uma organização sejam
sempre eticamente correctos, também é certo que acaba sempre por cla-
rificar expectativas e aperfeiçoar as atitudes e comportamentos.

Impacto das Novas Tecnologias

.
Impacto das Novas Tecnologias
As organizações passam por transformações crescentes ligadas aos
avanços na área científica e tecnológica. Essas transformações levam a
modificações nos equipamentos, mas também nos processos de trabalho
e na gestão de pessoas.
Novas tecnologias necessitam de novos conhecimentos tanto para exe-

cução de operações como para a gestão das pessoas, e isso significa a
necessidade de um redesenho organizacional que tenha em conta as
pessoas envolvidas no processo. Esse redesenho organizacional exige
uma redefinição dos perfis humanos necessários para o desempenho das
novas funções. Mudanças nos processos de trabalho requerem, portanto,
uma conexão estratégica entre pessoas e tecnologias.
Quando uma organização implanta uma nova tecnologia, a utilização

dessa tecnologia estará sujeita às influencias do clima e da cultura organi-
zacional, pelo que devem ser analisados como peças fundamentais na
gestão da organização.
O clima reflecte os reflexos de todas as mudanças organizacionais.

Mediante uma pesquisa de clima podem-se obter inúmeras informações
sobre as reacções às mudanças organizacionais. Das muitas respostas às
variáveis a serem analisadas pode-se identificar o nível de ansiedade
perante a possibilidade de perda do emprego ou frustração perante os
novos modelos de gestão.
Uma vez que o desenvolvimento tecnológico gera acentuadas mudanças

nas organizações, o impacto deste processo é tão grande que somente as
técnicas administrativas não dão conta de uma explicação. O entendimen-
to passa pelo processo de comunicação como forma fundamental de trans-
ferir as novas tecnologias, portanto, a comunicação pode dar suporte às
empresas e no processo de implantação de novas tecnologias.
A comunicação tem um aspecto importante dentro destas transformações

e pode facilitar a compreensão nos processos de transmissão e assimi-
lação de novos conceitos e na socialização do conhecimento, isto é, com-
partilhar com todos os trabalhadores as metas da organização. Quando um
trabalhador realmente conhece os planos da empresa em que trabalha, ele
poderá colaborar com as mudanças que forem propostas.
A comunicação não deve ser encarada como ferramenta, mas como um

elemento estratégico da organização e transformador da gestão, buscan-
do dar sustentação e vitalidade organizacional às suas metas e objectivos.
É neste contexto que surgem as revoluções nos processos de comuni-

cação organizacional, impulsionadas pelas novas tecnologias da infor-
mação.
Segundo KUNSCH, a comunicação organizacional é considerada como um

processo dinâmico por meio do qual as organizações se relacionam com o
meio ambiente e as sub partes da organização se conectam entre si. Até o
final da década de 80, a comunicação nas empresas era realizada através
dos meios tradicionais, como as publicações impressas (boletins e jornais
internos), a correspondência empresarial (circulares normativas) e outros
meios tradicionais de telecomunicação. Hoje, a comunicação organizacional
utiliza também as novas tecnologias de comunicação como meio e instru-
mento para atingir seus objectivos.
A comunicação organizacional tornou-se fundamental para o processo de

crescimento de uma empresa
Os instrumentos tecnológicos podem ser classificados em três grupos com

funções distintas e, ao mesmo tempo, interligadas entre si:
Os instrumentos geradores da informação, são os meios pelos quais se

obtêm dados referentes a um determinado assunto. Neste grupo temos
como principais instrumentos os modernos softwares de banco de dados
que armazenam todas as informações em arquivos electrónicos.
Os instrumentos de apresentação da informação possibilitam incrementar

a apresentação de dados das mais diversas formas. Para a actividade de
comunicação, a qualidade de apresentação da mensagem significa um meio
a mais para atrair atenção do público alvo. Neste grupo temos como princi-
pais instrumentos a multimédia, a editoração electrónica e a computação
gráfica.
Os instrumentos de intercâmbio de informação permitem a troca de infor-

mações. Estes meios possibilitam que a instituição comunique com seus
diversos públicos: filiais, fornecedores, empregados, clientes, imprensa.
Neste grupo temos como principais os sistemas e equipamentos para a tele-
conferência, o correio electrónico e as redes de informações de maneira
geral: Internet e Intranet, por exemplo
A crescente informatização dos processos administrativos e a proliferação
de novas tecnologias para transmissão de dados apontam para o redesen-
ho dos fluxos de informação.Outra característica das mudanças operadas na
cena organizacional é a mudança no volume e nos conteúdos de infor-
mação. A informação esta cada vez mais circular, dinâmica e acessível de
qualquer ponto, através de um simples comando no computador.
Com o uso da Intranet, é possível automatizar tarefas tradicionais, de-
senvolver novos e eficazes mecanismos de comunicação, agilizar a dis-
tribuição de informações e diminuir gastos materiais, entre outros benefícios.

As Webs ajudam a organizar as informações e permitem economias de
materiais e de tempo dos funcionários.
Mesmo com uma rede totalmente privativa é possível ter conexões remo-
tas por meio de linhas telefónicas dedicadas. Algumas organizações pref-
erem ligar as suas Intranets à Internet e, assim, aproveitar a estrutura de
comunicação da rede mundial. Essa abertura para o mundo externo possi-
bilita que os parceiros da organização tenham acesso a registos para obter
determinadas informações. Neste caso esta extensão da tecnologia,
recebe o nome de Extranet.
Neste ponto, a Intranet trás uma enorme facilidade nas deslocações, já que
os utilizadores podem ter acesso a todos os documentos da e organização
sem ter a necessidade de levar grandes arquivos.
As Intranets são cada vez mais vistas como projectos redutores de custos.
A organização precisa de conhecer a utilização que pretende dar à rede
com aplicações como publicação e circulação de documentos electrónicos,
trocas de mensagens, tarefas de workflow e trabalho em grupo.
A publicação de documentos encabeça a lista de solicitações dos (Chief of

Information Office). À medida que uma organização vai criando e colectan-
do informações, os utilizadores passam cada vez mais tempo a procurar,
organizar e gerir essas informações. Com este recurso é possível reunir
documentos de consulta num único local de fácil acesso, criando níveis de
permissão por autorizações aos utilizadores, com um mecanismo de
actualização independente por departamento. Cria-se, então, uma bibliote-
ca virtual on-line, com conteúdos que variam de processos e documentos
de gestão, com um mecanismo de busca interactiva e links relacionados.
Outro instrumento procurado é o Catálogo de Endereços, com telefone, e-

mail e todas as informações cadastrais de clientes, fornecedores e de
cada funcionário. Este serviço elimina a necessidade da lista telefónica
impressa, com a grande vantagem de permitir a actualização e pesquisa
directa pelos próprios funcionários.
As notícias e políticas internas, também merecem grande destaque. Aqui,

a Intranet apoia fortemente a comunicação organizacional, fornecendo
novidades sobre a organização e o mercado, a distribuição de políticas
internas de forma interactiva e agradável. Tais informativos podem ser
desde um simples texto descritivos, a vídeos, animações e todo o tipo de
conteúdo HTML permite a “assinatura” de boletins de notícias periódicos
(Newsletters) de modo que cada assinante possa receber uma sinopse das
actualizações no seu e-mail. Facilitando assim a distribuição de notícias
com um menor custo de impressão e publicação de que os meios tradi-
cionais de envio de boletins.
No sector de Recursos Humanos, a grande solicitação recai sobre a for-

mação, que pode variar muito desde um calendário de eventos até a for-
mação através de vídeos na Intranet. Os funcionários podem utilizar a
Intranet para se inscrever no curso, assistir a apresentações passadas e
até consultar materiais técnicos. Com este serviço formam-se rapidamente
com custos reduzidos um número maior de funcionários.
Outro serviço importante é o acompanhamento de projectos on-line. Vários
departamentos, actualizam as suas partes dos projectos, e assim obtem-
se uma visão única em toda a organização.
Este recurso em particular, cria uma ramificação muito comum nas

Intranets, que é a de permitir o acompanhamento dos projectos pelos
clientes da organização. Neste caso, cria-se a Extranet, um recurso valioso
para organizações e clientes, não só em termos económicos e opera-
cionais, mas principalmente ao nível do relacionamento entre organização
cliente, tendo em vista a confiança recíproca e o estreitamento dos contac-
tos entre os tomadores de decisão.
Um dos grandes beneficiados com a implementação da Intranet, é o work-

flow que através da interacção com a Web, agregou grandes funcionali-
dades aos processos já existente. Esta interacção cria uma agilidade inédi-
ta nos processos actuais, pois independente de onde estiver, a pessoa
responsável pode emitir um parecer, ou executar as suas tarefas, necessi-
tando para isso apenas de um micro-computador com acesso à Internet.
O uso do Groupware torna uma organização mais bem preparada para
enfrentar os desafios do mercado actual, pois possibilita a livre circulação
da informação, o que estimula a inovação e facilita a liderança colectiva.
Assim como a Intranet, o mercado de Groupware está em franco cresci-

mento. As organizaçãoe reconhecem o valor do Groupware como uma
estrutura para a comunicação em rede. As ferramentas de Groupware per-
mitem às pessoas trabalhar em conjunto e ao mesmo tempo, no mesmo
lugar ou em lugares diferentes.
Este sistema utiliza computadores para conectar os participantes numa

reunião, permitindo que eles compartilhem ideias simultaneamente. O foco
da reunião é um ecran de computador na frente da sala onde todos os
participantes podem contribuir com ideias simultaneamente. Estes sis-
temas são especialmente adequados para sessões de braisntorm. Uma de
suas características mais importantes é permitir que as pessoas con-
tribuam ou votem anonimamente.
Acompanhar as inovações e o impacto das novas tecnologias é uma
necessidade, porém as organizações obterão melhores resultados se
levarem em conta também o ser humano envolvido nos processos de tra-
balho. Desta forma, as novas tecnologias, podem ser entendidas enquan-
to um processo, uma transição para novos ambientes de trabalho,
requerendo novos estudos das relações sobre a gestão de processos e de
pessoas no ambiente organizacional.

As Novas Políticas na Administração Pública

As Novas Políticas na Administração Pública
A Administração pública portuguesa, à semelhança do que se tem passa-
do noutros países, tem sido alvo de um conjunto de reformas que mais não
são do que um esforço para dar resposta às solicitações dos cidadãos.
Estes esforços não têm produzido os efeitos que todos desejaríamos, ou

seja, uma administração menos burocratizada e mais eficaz.
Mas, que esforços tem a própria administração feito para evoluir e adaptar-
se às solicitações que lhe são feitas?
Podemos identificar dois grandes momentos que marcam o processo de

reforma administrativa:
Antes de 25 de Abril de 1974, O Secretariado da Reforma Administrativa

criado em 1967, centrou-se nos aspectos organizativos e de gestão de
pessoal, dirigindo-se ao funcionamento da máquina do Estado e ao regime
jurídico dos funcionários públicos. O resultado pouco mais foi que a
desvalorização da imagem dos funcionários públicos a desmotivação, a
perda de produtividade e qualidade dos serviços.
No pós 25 de Abril, a seguir à instauração do regime democrático, e prin-

cipalmente da adesão à Comunidade Económica Europeia, em 1986, por-
tanto nos últimos 20 anos, é que, podemos falar de forma mais consistente
de reformas ou tentativas de reforma da administração pública portuguesa.
O poder político dá conta que é necessário encetar uma revolução admi-
nistrativa que progressivamente elimine o pesado sistema burocrático.
A situação da Administração Pública não se compadecia mais com discursos

políticos enunciadores de intenções, ou com meras reformas pontuais.
Tratava-se de mudar uma Administração centrada sobre si própria e -
preocupada com os procedimentos jurídico-administrativos, e transformá-
la numa Administração Orientada por Modelos Gestionários, preocupada
com o relacionamento com os cidadãos, com eficácia social, o que envolve
repensar a cultura existente e procurar implementar novas estruturas orga-
nizativas e processos de trabalho.
Portugal começou as suas reformas pela via legislativa, consagrando
grandes princípios fundamentais em matéria organizativa e procedimental
administrativa na Constituição da República Portuguesa (CRP) e no
Código do Procedimento Administrativo (CPA). Constituição da República
Portuguesa, concebe uma administração próxima dos cidadãos. É para
isso que aponta o artigo 267, princípios gerais da administração pública, de
entre os quais salientamos os seguintes:
Princípio da colaboração da administração com os particulares - Traduz-

se na prestação de informações e esclarecimentos aos particulares e no
apoio e estímulo às suas iniciativas e recepção das suas sugestões e infor-
mações;
Princípio da participação - A administração deve assegurar a participação

dos particulares e das suas associações na formação das decisões que
lhes disserem respeito;
Princípio da desburocratização e da eficiência - A administração deve ser

estruturada de modo a aproximar os serviços das populações e de forma
não burocratizada, a fim de assegurar a celeridade, a economia e a eficiên-
cia das suas decisões.
A estratégia de mudança passa agora pelo processo de Modernização
Administrativa que privilegia a visão do serviço público, ou seja, a pas-
sagem de uma administração-poder para uma administração-prestadora-
de-serviços, consubstanciada em quatro pilares fundamentais:
Desburocratização
Na óptica da facilitação do relacionamento do cidadão com a

Administração;
Qualidade em serviços públicos, numa perspectiva de produção de bens

e serviços que vão ao encontro das necessidades dos clientes da
Administração;
Informação ao Cidadão sobre o funcionamento e acessibilidade à

Administração Pública;
Eficácia da Gestão Pública
Privilegiando a introdução de novas formas de gestão, que conduzam a

maior motivação, produtividade e obtenção de resultados, que se
traduzam em benefícios concretos para a sociedade.
A mudança de uma administração-poder para uma administração-presta-

dora-de-serviços reflecte uma nova orientação e, consequentemente,
novos objectivos da Administração Pública.
A orientação da Administração para os cidadãos, para a prestação de

serviços, tem um papel “pivot” na reforma administrativa.
Esta orientação assenta em três pilares: receptividade, desburocratização

e qualidade.
Podemos mencionar alguns exemplos da aproximação entre a adminis-
tração e os cidadãos como o Fórum Cidadãos/Administração, a Comissão
Empresas – Administração, o Livro de Reclamações, a Loja do Cidadão),

os Centros de Formalidades das Empresas, o Sistema Interdepartamental
de Informação ao Cidadão (INFOCID), o Serviço Público Directo (iniciativa
lançada em 2001 no âmbito do INFOCID), a Base de Dados Nacional de
Reclamações e os Postos de Atendimento ao Cida¬dão. As referências à
modernização, qualidade e inovação da administração pública têm¬ sido
várias na legislação nos últimos anos. Referimos dois diplomas fundamen-
tais, publicados em 1999:
decreto-lei n.º 166-A/99, de 13 de Maio - Cria o Sistema de Qualidade em

Serviços Públicos (SQSP); um diploma inovador que nunca foi regulamen-
tado e o decreto-lei n.º 135/99, de 22 de Abril - Define os princípios gerais
de acção a que devem obedecer os serviços e organismos da
Administração Pública na sua actuação face ao cidadão, bem como reúne
de uma forma sistematizada as normas vigentes no contexto da moder-
nização administrativa.
Nos últimos anos a extinção do Secretariado para Modernização

Administrativa (SMA) estrutura de missão que existiu durante mais de
quinze anos e a sua substituição por um instituto público: o Instituto para a
Inovação na Administração do Estado (IIAE), parecia antecipar uma apos-
ta mais consistente na reforma da administração publica. Tal não aconte-
ceu, o IIAE foi extinto ao fim de dois anos. Após esta extinção, a primeira
iniciativa tomada no âmbito da reforma da administração pública foi a
criação da Unidade de Missão Inovação e Conhecimento (UMIC), em
Novembro de 2002. A segunda manifestação legal da reforma da adminis-
tração dirigiu-se aos recursos humanos. Foi a criação da Bolsa de
Emprego Público (BEP) (decreto-lei n.º 78/2003, de 23 de Abril). No final
de Julho de 2003 foram publicadas as linhas orientadoras da reforma da
administração pública (Resolução do Conselho de Ministros n.o 95/2003,
de 30 de Julho). Na mesma data, foi nomeado um encarregado de missão
para o acompanhamento das várias etapas da reforma, em cumprimento
das suas linhas orientadoras e foi criado o Conselho Consultivo da
Reforma (Resolução do Conselho de Ministros n.º 96/2003, de 30 de
Julho), um órgão destinado a funcionar na dependência directa do
primeiro-ministro, integrado por personalidades de mérito e prestígio, com
a tarefa de formular sugestões, recomendações ou propostas com vista ao
aperfeiçoamento da reforma.
A mudança que se deseja na Administração Pública deve ser sentida pelos
utilizadores, internos e externos, no seu quotidiano, quer através da simpli-
ficação de procedimentos, rapidez de resposta e qualidade dos serviços,
quer através da simpatia e bom acolhimento prestados.
Um dos instrumentos de apoio à reforma é a:
UMIC - Agência para a Sociedade do Conhecimento, IP, é a entidade

responsável pela implementação das políticas da sociedade da informação
e governo electrónico, sob a tutela do Ministro de Estado e da Presidência.

O Ministério das Finanças e da Administração Pública participa na
definição dos domínios prioritários de actuação da UMIC, bem como no
acompanhamento da sua execução.
Uma das principais atribuições da Unidade de Missão Inovação e

Conhecimento (UMIC), de acordo com o diploma que a constituiu
(Resolução do Conselho de Ministros 135/2002, de 20 de Novembro), con-
siste na apresentação do Plano de Acção para a Sociedade da Informação
em Portugal, documento que, em conjunto com o Plano de Acção para o
Governo Electrónico, traduz a política para o desenvolvimento da
Sociedade da Informação do XV Governo Constitucional. A elaboração
deste Plano de Acção foi precedida pela elaboração do Relatório de
Diagnóstico e Levantamento da Situação Actual da Sociedade da
Informação e do Governo Electrónico UMIC no âmbito desta Resolução de
Conselho de Ministros.
Site:
www.umic.gov.pt
Uma visita ao site da UMIC dá-nos uma visão global de qual o sentido da
reforma, quais os pilares de actuação no âmbito do Plano de Acção para o
desenvolvimento da sociedade da informação. Quais os objectivos do
governo Electrónico em Portugal. Quais os eixos de actuação para o
desenvolvimento da estratégia do governo electrónico e ainda os projectos
emblemáticos a desenvolver no âmbito do Governo Electrónico. Bem
como a calendarização das metas a atingir para a concretização dos dife-
rentes objectivos.
Uma referencia ainda ao programa operacional sociedade do conhecimen-

to – Futuro2010 que visa: no dizer dos responsáveis é um conjunto de
medidas de estímulo à criação de uma verdadeira Sociedade baseada no
Conhecimento, à concretização da Iniciativa Nacional para o Crescimento,
à capacitação científica e tecnológica, congregando um conjunto de inicia-
tivas nas áreas da Ciência, da Sociedade da Informação, da Cultura, da
Educação, da Defesa, da Segurança, da Saúde e da modernização da
Administração Pública.
No que diz respeito à reforma da administração pública tem como linhas

de acção e eixo prioritário o seguinte:
Reformar e modernizar a Administração Pública, na sua componente

estrutural, de formação e capacitação;
Promoção da Eficiência na Administração Pública.

Formação e qualificação dos recursos humanos na Administração Pública,
contribuindo para o processo de modernização, orientado para a
Sociedade do Conhecimento e Informação e para uma cultura de iniciati-

va, responsabilidade e cidadania. Através desta medida, serão concedidas
bolsas de formação para jovens nas áreas das novas tecnologias; bolsas
de especialização em Portugal e no estrangeiro para licenciados; bolsas de
intercâmbio de estágios no País e no estrangeiro, com especial ênfase nos
países da União europeia, bolsas de formação conducentes à promoção
da mobilidade nacional; bolsas para estágios de longa duração de licen-
ciados e doutorados; formação especializada de dirigentes; cursos de
estudos avançados em gestão pública, conducentes à integração nos
quadros,
Estudos e Recursos Didácticos que conduzam à modernização e à melho-
ria do desempenho na Administração Pública bem como da avaliação
destes desempenhos face à realização dos objectivos e à política de apoio
aos mesmos;
Neste contexto, o FUTURO 2010 - Programa Operacional da

Sociedade do Conhecimento introduz uma verdadeira mudança de escala
e uma aceitação sem precedentes na difusão das tecnologias da infor-
mação na sociedade em geral, incentivando o partenariado entre o sector
público e privado e apelando para uma mobilização exigente e rigorosa das
pessoas e das organizações com vista a uma Sociedade do
Conhecimento.
A estratégia de investimento no capital humano visando a eficácia e efi-
ciência da Administração Pública bem como na formação avançada em
novas tecnologias, traduz-se no apoio a cerca de 7.000 bolsas para for-
mação na Administração Pública e na área das novas tecnologias, cerca
de 500 bolsas para mestrado, doutoramento, pós doutoramento, de espe-
cialização técnica e de mobilidade entre o sistema científico e as empresas
e de iniciação à investigação científica.
Mas a melhor forma de perceber o que está a ser feito, e porque está ser
feito, é dar voz aos pilotos da reforma, a Secretaria de Estado da
Administração Publica.
A Reforma da Administração Pública incide, sobretudo, em áreas de
gestão abrangendo estruturas, dirigentes e gestão do desempenho.
No que se refere à organização e estruturas estão publicadas as Leis sobre

a Administração Directa do Estado e os Institutos Públicos.
Está em preparação a Lei sobre as Entidades Reguladoras Independentes.

Com estes três diplomas pretende-se organizar os serviços públicos em
modelos, de acordo com o tipo predominante de funções que presta.
No que se refere à Administração Directa há uma profunda inovação quan-

to à simplificação e flexibilidade das estruturas. Em especial, incentivam-se
os serviços partilhados, as equipas de projecto e a organização em rede.
A rigidez hierárquica deve dar lugar à permanente adequação aos objec-

tivos e às necessidades dos serviços.

As leis orgânicas são muito simplificadas e a estrutura de cada serviço, ao
nível das divisões, passa a ser da competência do director geral.
Quanto aos Institutos Públicos trata-se, essencialmente, de aprovar uma
disciplina comum, pondo termo a soluções casuísticas e híbridas e esta-
belecer os requisitos necessários para a criação deste tipo de organismo.
Devem ser entidades de prestação de bens ou serviços que justifiquem a

atribuição de personalidade jurídica e uma forma diferenciada de orga-
nização, sendo essencial a clara identificação da sua missão e a justifi-
cação da intervenção pública na área de actuação.
Outra vertente essencial da Reforma é a que se refere à capacidade de
liderança e ao estímulo a uma nova cultura de gestão.
Os dirigentes passam a ter novas competências e a ter que trabalhar por

objectivos, sendo avaliados pelos resultados.
Também se deu o devido relevo à formação específica dos dirigentes, con-

siderada essencial para a preparação de um corpo de dirigentes qualifica-
dos e capazes de promover a mudança.
A nova cultura da Administração implica que se possam avaliar os resulta-

dos e prestar contas dos desempenhos, sem o que não há transparência,
nem responsabilidade, nem motivação.
Para esse objectivo entrará em vigor um novo sistema de avaliação do
desempenho na Administração Pública que corporiza os principais
desígnios da Reforma:
identificação da função útil de cada serviço em beneficio dos cidadãos;

grau de realização dos objectivos e seu resultado;
contribuição de cada funcionário e dirigente para esses resultados;
avaliação do próprio serviço.
Este sistema integrado de avaliação incentiva o envolvimento de todos os

funcionários na missão do serviço, responsabiliza os dirigentes e dará os
instrumentos necessários para uma correcta política de recursos humanos
e desenvolvimento profissional, com especial relevo para os planos de for-
mação, sua execução e impacto no serviço.
Prevê-se que sejam definidos os objectivos e realizadas as acções de for-
mação necessárias para a aplicação deste sistema em 2005.
Neste profundo processo de mudança, a Administração Pública tem tam-
bém que se abrir para novas formas de trabalho, escolhendo a sua orga-
nização e métodos em função da sua actividade.
Neste campo, o regime de trabalho e recurso ao contrato individual de tra-
balho é já uma realidade que exige o necessário enquadramento.
Por isso se incluiu e aprovou, no âmbito da Reforma da Administração
Pública, um diploma que prevê o regime de contrato privado na
Administração Pública, limitando os sectores em que isso será permitido.

O desenvolvimento desta Reforma é necessariamente gradual, prevendo-
se várias etapas, pelo que ao longo de 2005 deverão:
ser reorganizadas as estruturas internas de acordo com as normas de

organização da Administração Directa;
ser reavaliados os Institutos Públicos para ponderação da sua utilidade e

adequação às normas da lei-quadro, de modo a obter a necessária uni-
formização;
desenvolver-se os planos de formação e disponibilizar oferta necessária

para garantir o ritmo de formação dos novos dirigentes, bem como a
actualização de conhecimentos dos actuais, tendo em conta as orien-
tações da Reforma;
ser desenvolvidas, no que se refere à avaliação de desempenho, as

acções de formação sistemáticas, com produção de textos de apoio e mo-
nitorização à correcta aplicação do sistema, garantindo a sua equidade e
rigor.
Indissociável desta Reforma é o impulso decisivo à adopção das novas tec-

nologias de informação e desenvolvimento do e-govemment, bem como a
simplificação administrativa e medidas de desburocratização, num esforço
permanente de aproximação ao cidadão, racionalização de recursos, moti-
vação dos funcionários e prestação de um serviço de qualidade.

.
Instrumentos de Avaliação

.
Instrumentos de Avaliação
Unidade Temática I
Faça um breve apontamento conjugando o disposto nos: Decreto-lei
413/93, Decreto-lei 135/99 e Decreto-lei 166-A/99
Unidade Temática II
O que entende por unidade de comando?
Quais os aspectos referidos nas diferentes teorias da administração que
identifica com facilidade na sua organização?
Quais as funções do Administrador?
Relacione as habilidades do administrador com os níveis da adminis-
tração.
Em que nível se situa na organização a que pertence?
Defina as habilidades e os papéis do administrador.
Descreva o processo de organização e os vários tipos de departamenta-
lização usados na definição da estrutura organizacional das organizações.
Explique o processo administrativo e seus componentes.
Qual ou quais, os tipos de departamentalização que identifica no seu
local de trabalho?
Diferencie os conceitos de: Autoridade, responsabilidade, delegação,
centralização e descentralização.
Analise os princípios fundamentais de organização e diga quais os dife-
rentes tipos de estruturas que as organizações podem apresentar, suas
Que tipo de estrutura apresenta a organização onde trabalha?
Qual a importância da organização informal para o administrador?.
Descreva o processo de comunicação, quais os seus elementos essenciais.
Identificar canais de comunicação formais e informais presentes numa
organização. Dê exemplos.
Quais as barreiras à comunicação?
Qual a diferença entre comunicação e informação?
Explique as diferenças entre liderar e gerir.
Identifique as fontes de poder do líder.
Que são teorias contigenciais de liderança?
Qual o tipo de liderança na sua organização?
Identifique os seus clientes internos e externos.
Quais as etapas da implementação da gestão da qualidade numa orga-
nização?
Defina : Missão e Visão de uma organização.
Conhece a definição de missão da sua organização?
Defina processo.
Identifique um grande processo na organização onde trabalha.
O que entende por cartografia do processo?
O que é a auto-avaliação?
Defina melhoria continua.

Para que serve o ciclo PDCA.
Para que servem as normas ISO?
De que trata a ISO 9001?
Identifique na sua organização situações de resistência à mudança.
Defina reengenharia e identifique as suas fases.
Descreva as condições de sucesso da reengenharia.
Enuncie algumas das consequências da reengenharia de processos para
uma organização.
Defina Learning organization.
Quais as vantagens das Learning organization?
Conhece alguma Learning organization?
Qual a importância da gestão nas Learning organization.
Distinga Empowerment de delegação da autoridade.
Identifique obstáculos ao Empowerment.
Na sua organização existe um ambiente favorável ao Empowerment?
Porquê?
Distinga especialização e polivalencia.
O que é o benchmarking?
Que tipos de benchmarking conhece?
Quais as vantagens do benchmarking?
Identifique áreas possíveis para fazer benchmarking na sua organização.
Distinga valores éticos e normas de conduta.
Enumere algumas matérias frequentemente reguladas pelos códigos de
ética.
Enuncie formas de promoção e gestão da ética nas organizações.
A sua organização tem código de ética?
Refira algumas das consequências provocadas pela introdução das TI
na sua organização.
Unidade Temática III

Identifique nos instrumentos da reforma administrativa, teorias, princí-
pios, conceitos e ferramentas de gestão com os quais esteja de acordo.

Glossário

Glossário
ALINHAR
Acção de guiar ou dirigir um conjunto de acções, planos, objectivos, etc, para

prosseguir um fim comum e potenciar o esforço conjunto.
APRENDIZAGEM
Aquisição e compreensão da informação que pode conduzir à mudança e à

melhoria.
Actividade de valor acrescentado - Actividade que acrescenta valor

ao produto ou serviço quando recebido por um cliente ou clientes.
Auditoria de qualidade - Exame sistemático e independente para veri-

ficar os planos de qualidade da empresa e a sua implementação.
Brainstorming - Técnica para reunir rapidamente ideias provenientes de

membros de uma equipa sobre um tópico particular. Uma das características
principais de um Brainstorming eficaz diz respeito ao facto de toda a gente
ser encorajada a falar, sem qualquer tipo de análise, discussão ou crítica
para que as ideias venham à superfície.
BENCHMARKING
Processo contínuo e analítico para comparar de forma sistemática activi-
dades, processos, operações e práticas da própria organização com organi-
zações reconhecidas como mais avançadas ou excelentes e aprender com
elas.
Certificação - Garantia de que a empresa, o processo e o produto têm um

nível aceitável de qualidade. Em Portugal, obtém-se via Instituto Português
da Qualidade, segundo as normas ISO 9000.
Círculos de qualidade - Grupos de pessoas da mesma área de tra-

balho, que se reúnem voluntária e periodicamente para analisar e solucionar
os problemas concretos dessa área.
Controlo estatístico do processo - Analisa os desvios ocorridos no

processo durante a fabricação através de técnicas estatísticas, como as dis-
tribuições de frequência, amostragem, análise de regressão, etc.
Custos da não qualidade - São os custos não visíveis e dificilmente

quantificáveis como perdas com a paragem de máquinas, atrasos, quebras
de stocks, defeitos, horas extra e outras ineficiências.

CIDADÃOS
São os destinatários finais da acção do governo e dos serviços municipais
considerados como contribuintes, utilizadores ou beneficiários das
prestações e serviços municipais, membros da comunidade local e associ-
ações de cidadãos.
CRIATIVIDADE
Geração de ideias que proporcionem práticas de trabalho e ou produtos e
serviços novos ou melhorados.
COLABORADORES
Conjunto de funcionários de uma organização.
COMUNICAÇÃO ASCENDENTE
Fluxo de informação que circula dos níveis inferiores da hierarquia para o
topo.
COMUNICAÇÃO DESCENDENTE
Fluxo de informação que vai dos níveis de direcção da organização para os
níveis inferiores da hierarquia.
Implica a existência de intercâmbio. A comunicação descendente só existe
se houver a ascendente, caso contrário não haverá informação descendente.
COMUNICAÇÃO HORIZONTAL
Intercâmbio de informação entre pessoas situadas no mesmo nível da
hierarquia de uma organização.
COMUNIDADE
Conjunto formado pelas pessoas, entidades e ambiente externo, sobre as
quais incide a gestão municipal e o conjunto de acções levadas a cabo pelo
município.
CONCESSIONÁRIOS
Pessoa ou organização que, de acordo com a legislação aplicável à con-
tratação pública, administra bens e serviços para o município ou para o
munícipe.
CULTURA DA ORGANIZAÇÃO
Conjunto de comportamentos, princípios éticos e valores que os membros da
organização praticam, transmitem e reforçam.
Eficácia
Medida e grau em que os resultados conseguidos correspondem aos objec-
tivos previstos.
EFICIÊNCIA

Uso mínimo de recursos utilizados para realizar o volume desejado de resul-
tados.
EMPOWERMENT
Refere-se à relação existente entre a motivação e responsabilização dos
colaboradores e ao nível de participação que lhes é dado para a tomada de
decisões.
Compreende conceitos como habilitação, delegação, autonomia e responsa-
bilidade.
Equipa de melhoria da qualidade - Grupo de pessoas que se reúne para lidar
com um problema específico. A equipa identifica e analisa processos de tra-
balho relevantes, desenvolve soluções, faz recomendações para a sua
implementação e controla, na maioria das vezes, a mudança, revendo os
resultados que daí emergem. Estas equipes são por vezes referidas por out-
ros nomes tais como "equipa de acção de processo" ou "equipa de melhoria
de processo".
ESTRATÉGIA
Plano de acção que prescreve a alocação de recursos e outras actividades
do município para lidar com o ambiente e ajudar a organização a cumprir as
suas metas.
FEEDBACK
Termo anglo-saxónicos referente a processos de retroalimentação de infor-
mação útil para a melhoria.
FORNECEDORES
Aqueles que prestam serviços municipais à população ou fornecem bens ou
serviços ao município. Uma categoria específica de fornecedores são os con-
cessionários.
GRUPO DE FOCO
Reunião de um conjunto de pessoas, com a finalidade de obter a sua opinião
em relação a uma ou mais questões, conduzida de forma estruturada que
proporcione o debate e a troca de opiniões.
INDICADOR
Registo de medida que permite o seguimento e avaliação periódica das
variáveis chave de uma organização por meio da sua comparação com refer-
ências internas "objectivos" e ou externas "Benchmarking"
INOVAÇÃO
Transformação prática de ideias em novos produtos, serviços, processos e
sistemas.
Just-in-time - Procura que se produza apenas o necessário quando
necessário, eliminando os stocks. Exige simplificação de processos, grande
flexibilidade e uma relação duradoura com os fornecedores.

MELHORIA CONTÍNUA
Consiste na melhoria sistemática e constante dos processos e do rendimen-
to operacional por meio de tecnologias e dos recursos adequados.
MISSÃO
Declaração que descreve o propósito ou razão de ser de uma organização.
OBJECTIVOS
Finalidades ou metas que a organização se propõe atingir através de uma
estratégia determinada.
PERCEPÇÃO
Opinião de um indivíduo ou grupo de pessoas.
PLANEAMENTO ESTRATÉGICO
Fixação de objectivos de longo prazo com a correspondente afectação de
recursos, calendário de realização, desenho de sistemas de decisão e cont-
role que permitam a sua efectivação e sejam compatíveis com o cumprimen-
to dos objectivos de curto prazo.
PLANEAMENTO DE PESSOAL
Planeamento específico relativo aos recursos humanos de uma organização.
PODER LOCAL
É constituído pela Assembleia Municipal "órgão deliberativo" e Câmara
Municipal "órgão executivo" ,
Assembleia de freguesia e junta de freguesia .
POLÍTICA
Orientação do programa do governo estabelecida pelos representantes
eleitos. Baliza o desenvolvimento da estratégia e do planeamento.
POLÍTICOS
Representantes eleitos que definem e controlam a política, coordenam e par-
ticipam na implementação das estratégias.
PROCESSOS CHAVE OU CRÍTICOS

São processos directamente relacionados com os serviços fundamentais ofer-
ecidos aos cidadãos e aqueles que são imprescindíveis para o funcionamento
da organização.
PROCESSOS DE APOIO Ou Suporte

São os processos desenhados para apoiar os processos chave da organização.
RECURSOS

Bens tangíveis e intangíveis susceptíveis de serem empregues em qualquer
processo.
RENDIMENTO
Grau em que os resultados conseguidos por um indivíduo, equipa ou orga-
nização é correspondente ao esperado ou ao possível.
Reengenharia - Mudança ou melhoria que envolve um repensar radical

da forma como a organização gere o seu negócio, incluindo a pertinência
ou não de algumas das suas actividades.
SATISFAÇÃO DOS CIDADÃOS

Grau em que os serviços recebidos pelos cidadãos correspondem às suas
expectativas prévias.
TEMPO DE RESPOSTA
Tempo necessário para responder a uma solicitação de um cliente interno
ou externo.
VALORES
Conceitos e expectativas que descrevem a conduta dos colaboradores da
organização e determinam todas as suas relações "confiança, princípios,
etc.".
VISÃO
Declaração que descreve o que a organização deseja ser no futuro.

.
Bibliografia

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Propriedade Instituto de Emprego e Formação Profissional

Título Organização do Trabalho Administrativo

Coordenação Técnico - Pedagógica Departamento de Formação Profissional

Coordenação do Projecto Tecnoforma

Autor Dr. Fernando Pereira

Arranjo Gráfico Tecnoforma

Edição 1.ª Edição

Todos os Direitos Reservados

Plano de Desenvolvimento das Unidades Temáticas 17

Administração Por Objectivos (APO) 39

Desenvolvimento Organizacional (DO) 42

4 Organização do Trabalho Administrativo

Funções, Departamentalização e Diferenciação 57

Autoridade de Linha de Staff e Funcional 60

Estrutura por Projectos 68

Organização do Trabalho Administrativo 5

As Fontes de Poder do Líder 85

Teorias Sobre Liderança 87

Teorias Sobre os Estilos de Liderança 88

Teorias Situacionais ou Contigenciais de Liderança 90

Gestão de Topo (Administração) 100

A Comunicação e a Informação 102

Formação e Treino 103

Trabalho em Equipa 104

As Etapas Típicas da Implementação de uma

Gestão da Qualidade numa Organização são: 106

Melhoria Contínua 108

Ciclo PDCA 110

Cartografia de Processos 111

ISO para ficar 115

A Organização Internacional de Normalização (ISO) 117

As Normas NP EN ISO 9000 e a Gestão da Qualidade 118

NP EN ISO 9000:2000 120

EN ISO 9001:2000 121

NP EN ISO 9004:2000 122

6 Organização do Trabalho Administrativo

A Organização que Aprende 137

Os Objectivos do Benchmarking 155

Os Tipos de Benchmarking 156

As Fases do Benchmarking 157

As Etapas do Benchmarking 158

As Vantagens do Benchmarking? 160

Organização do Trabalho Administrativo 7

8 Organização do Trabalho Administrativo

Elaboramos este manual «ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO ADMINIS-

O manual é constituído por três módulos distintos, o primeiro de carácter

O segundo módulo é constituído por um conjunto vasto de teorias con-

O terceiro módulo aborda alguns aspectos da modernização administrati-

Outra vertente da Reforma é a que se refere à capacidade de liderança e

Desta forma aumenta a necessidade de formação dos dirigentes, pois esta

Organização do Trabalho Administrativo 9

Compreender a evolução da teoria da administração, identificando as

Conceituar administrador, administração, identificar as funções e os

Definir as habilidades e papéis exigidos ao administrador.

Compreender o processo administrativo.

Descrever o processo de organização e os vários tipos de departamenta-

Estabelecer conceitos de autoridade e responsabilidade, delegação, cen-

Analisar os princípios fundamentais de organização e apresentar os dife-

Explicar a importância da organização informal para o administrador.

Descrever o processo de comunicação e os seus elementos essenciais.

Identificar canais de comunicação formais e informais presentes numa orga-

Analisar as barreiras à comunicação.