Edwards W.

Deming
W. Edwards Deming es el consultor, conocido internacionalmente, cuyos trabajos
introdujeron en la industria japonesa los nuevos principios de la gestión, y
revolucionaron su calidad y productividad.

En agradecimiento a su contribución a la economía japonesa, la Unión de Ciencia e

Ingeniería Japonesa (JUSE) instituyó el Premio Anual Deming para las aportaciones
a la calidad y fiabilidad de los productos. En 1960 el Emperador del Japón le concedió
la Medalla de la Segunda Orden del Tesoro Sagrado.

El Dr. Deming ha recibido muchas otras recompensas, incluyendo la Medalla

Shewhart de la Sociedad Americana para el Control de Calidad en 1956, y el Premio
Samuel S. Wilks de la Asociación Americana de Estadística en 1983. La sección
Metropolitana dela Asociación Americana de Estadística estableció en 1980 el
premio anual Deming para la mejora de la calidad y la productividad.

El Dr. Deming fue elegido en 1983 miembro de la Academia Nacional de Ingeniería,

y se le han concedido los doctorados honoris causa en Derecho y en Ciencias por la
Universidad de Wyoming, Rivier College, Universidad Estatal de Ohio, Universidad
de Maryland, el Clarkson College de Tecnología, y la Universidad George
Washington

14 puntos de Deming.

Los 14 puntos son la base para la transformación de la industria americana. No es

suficiente con tan sólo resolver los problemas, grandes o pequeños. La adopción y
la actuación sobre los 14 puntos es una señal de que la dirección tiene la intención
de permanecer en el negocio y apunta a proteger a los inversores y los puestos de
trabajo. Este sistema formó la base de las lecciones que se dieron a los altos
directivos de Japón en 1950 y en los años siguientes.

Los 14 puntos sirven en cualquier parte, tanto en las pequeñas organizaciones como
en las más grandes, en las empresas de servicios y en las dedicadas a la fabricación.
Sirven para una división de una compañía.
1. Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio, con el
objetivo de llegar a ser competitivos y permanecer en el negocio, y de proporcionar
puestos de trabajo.

2. Adoptar la nueva filosofía. Nos encontramos en una nueva era económica. Los
directivos occidentales deben ser conscientes del reto, deben aprender sus
responsabilidades, y hacerse cargo del liderazgo para cambiar.

3. Dejar de depender de la inspección para lograr la calidad. Eliminar la necesidad

de la inspección en masa, incorporando la calidad dentro del producto en primer
lugar.

4. Acabar con la práctica de hacer negocios sobre la base del precio. En vez de ello,
minimizar el coste total. Tender a tener un solo proveedor para cualquier artículo,
con una relación a largo plazo de lealtad y confianza.

5. Mejorar constantemente y siempre el sistema de producción y servicio, para

mejorar la calidad y la productividad, y así reducir los costes continuamente.

6. Implantar la formación en el trabajo.

7. Implantar el liderazgo. El objetivo de la supervisión debería consistir en ayudar a

las personas y a las máquinas y aparatos para que hagan un trabajo mejor. La
función supervisora de la dirección necesita una revisión, así como la supervisión de
los operarios.

8. Desechar el miedo, de manera que cada uno pueda trabajar con eficacia para la
compañía

9. Derribar las barreras entre los departamentos. Las personas en investigación,

diseño, ventas y producción deben trabajar en equipo, para prever los problemas de
producción y durante el uso del producto que pudieran surgir, con el producto o el
servicio.

10. Eliminar los eslóganes, exhortaciones y metas para pedir a la mano de obra cero
defectos y nuevos niveles de productividad. Tales exhortaciones sólo crean unas
relaciones adversas, ya que el grueso de las causas de la baja calidad y baja
productividad pertenecen al sistema y por tanto caen más allá de las posibilidades
de la mano de obra.

11. a) Eliminar los estándares de trabajo (cupos) en planta. Sustituir por el liderazgo.

b) Eliminar la gestión por objetivos. Eliminar la gestión por números, por objetivos
numéricos. Sustituir por el liderazgo.

12. a) Eliminar las barreras que privan al trabajador de su derecho a estar orgulloso
de su trabajo. La responsabilidad de los supervisores debe virar de los meros
números a la calidad.

b) Eliminar las barreras que privan al personal de dirección y de ingeniería de su

derecho a estar orgullosos desu trabajo. Esto quiere decir, inter alia, la abolición de
la calificación anual o por méritos y de la gestión por objetivos

13. Implantar un programa vigoroso de educación y auto-mejora.

14. Poner a todo el personal de la compañía a trabajar para conseguir la

transformación. La transformación es tarea de todos. (Deming, 1989)

Una de las técnicas de mejora continua más utilizadas y difundidas es el conocido

como Círculo de Deming (o Ciclo de Deming). Ésta es su denominación más popular,
ya que W. Edwards Deming se encargó de difundirlo masivamente a través de su
obra y de las numerosas implementaciones de sistemas de gestión de la calidad
exitosas en las que participó, principalmente en Japón y Estados Unidos. Pero la
idea original no es suya. El método fue planteado a fines de los años ‘30 por Walter
A. Shewhart, el padre del Control Estadístico de la Calidad, autor admirado por
Deming.

Ciclo PDCA, por las siglas en inglés de los cuatro pasos cíclicos que la componen,
o PHVA por sus siglas en español:

➢ Plan (Planear)
➢ Do (Hacer)
➢ Check (Verificar)
➢ Act (Actuar)
Plan (Planear):
En esta etapa se realiza la planificación, es decir, se definen las actividades
necesarias para cumplir con el objetivo deseado. Aquí es donde se obtienen datos
relevantes sobre el proceso actual, se establecen los requisitos del nuevo proceso
y se detallan las especificaciones que se desean obtener. Existen numerosas
herramientas que pueden utilizarse en esta etapa. Se destacan: los Diagramas de
Gantt, el Análisis Modal de Fallos y Efectos (AMFE) y el Despliegue de la Función
de Calidad (QFD).

Do (Hacer):
Se realizan los cambios necesarios. En lo posible, se trata de implementarlos en baja
escala, antes de ponerlos a funcionar plenamente. Incluso, se pueden realizar
pruebas piloto.

Check (Verificar):
Luego de un tiempo acordado previamente, se verifica el estado actual del proceso
a través de datos, para poder compararlo con los requisitos establecidos en el primer
paso. En otras publicaciones hemos visto varias herramientas de evaluación que
pueden ser de utilidad en esta etapa: los Diagramas de Ishikawa, los Diagramas de
Pareto, las Listas de Control, por ejemplo.

Act (Actuar):
De los resultados que surjan del análisis realizado en el paso anterior, se actúa en
consecuencia. Aquí reside el éxito del método como herramienta de mejora continua.
El funcionamiento es cíclico, la mejora es continua, por lo que luego de actuar
debemos volver a planificar e ir perfeccionando sistemáticamente el proceso.
(Management, 2017)

Joseph Juran
La administración de la calidad es el proceso de identificar y administrar las
actividades necesarias para lograr los objetivos de la calidad de una organización.
Una manera útil para ilustrar los elementos básicos de la administración de la calidad
es trazar una paralela a una función bien establecida, específicamente la de finanzas
(Juran 1986).

La administración financiera se logra mediante el uso de tres procesos

administrativos: planeación, control y mejoramiento. Algunos elementos importantes
de estos tres procesos se muestran en la tabla 1.1. estos mismos procesos se
aplican a la calidad. Los tres procesos financieros proporcionan un enfoque metódico
a las finanzas, los procesos de calidad proporcionan un enfoque metódico de la
calidad. De especial importancia es el hecho de que cada uno de los tres procesos
de calidad se pueden definir con más detalle como una secuencia general de
actividades. La tabla 1.2 resume esta secuencia.

Proceso Algunos elementos

Planeación financiera Presupuesto
Control financiero Medida del gasto
Mejoramiento financiero Reducción de costos
Tabla 1.4. Procesos financieros

Planeación de la calidad Control de calidad Mejoramiento de la

calidad
Establecer metas de Elegir elementos de Probar la necesidad
calidad control
Identificar a los clientes Elegir unidades de medida Identificar proyectos
Descubrir necesidades de Establecer metas Organizar equipos por
los clientes proyectos
Desarrollar características Crear un sensor Diagnosticar causas
de productos
Desarrollar características Medir el desempeño real Proporcionar remedios,
de procesos probar que los remedios
son efectivos
Establecer controles de Interpretar la diferencia Manejar la resistencia al
procesos, transferir cambio
operaciones
Actuar contra la diferencia Controlar para mantener
las ganancias
Tabla 1.2. Procesos generales para la administración de la calidad
Los tres procesos de la trilogía de calidad se interrelacionan. Para que la trilogía del
proceso de calidad sea un marco de referencia útil para lograr los objetivos de
calidad, es necesario que los procesos se apoyen en un fundamento de liderazgo
inspiracional y practicas sobre el medio ambiente que favorezca la calidad. Sin esta
“cultura” de calidad, la trilogía de los procesos de calidad no será totalmente efectiva.
Estos elementos tienen un impacto sobre las personas en todos los niveles.

Kaoru Ishikawa

El diagrama de causa y efecto de Ishikawa es un método grafico que se relaciona un

problema o efecto con los factores o causas que posiblemente lo generan. La
importancia de este diagrama radica en que obliga a buscar las diferentes causas
que afectan el problema bajo análisis y de esta forma, se evita el error de buscar de
manera directa las soluciones sin cuestionar cuales son las verdaderas causas. El
uso del diagrama de Ishikawa (DI) ayudara a no dar por obvias las causas, sino que
se trate de ver el problema desde diferentes perspectivas.

Existen tres tipos básicos de diagramas de Ishikawa, los cuales dependen de cómo
se buscan y se organizan las causas en la gráfica.

método de las 6M

El método de las 6M es el más común y consiste en agrupar las causas potenciales

en seis ramas principales (6M): métodos de trabajo, mano o mente de obra,
materiales, maquinaria, medición y medio ambiente. Estos seis elementos definen
de manera global todo proceso y cada uno aporta parte de la variabilidad del
producto final, por lo que es natural esperar que las causas de un problema estén
relacionadas con alguna de las 6M. La pregunta básica para este tipo de
construcción es ¿Qué aspecto de esta M se refleja en el problema bajo análisis?

Ventajas

• Obliga a considerar una gran cantidad de elementos asociados con el

problema.
• Es posible usarlo cuando el proceso no se conoce a detalle.
• Se encuentra en el proceso y no en el producto.
Desventajas

• En una sola rama se identifican demasiadas causas potenciales.

• Se tiende a concentrar en pequeños detalles del proceso.
• No es ilustrativo para quienes desconocen el proceso.
método flujo de proceso

Con el método flujo de proceso de construcción, la línea principal del diagrama de

Ishikawa sigue la secuencia normal del proceso de producción o de administración.
Los factores que pueden afectar la característica de calidad se agregan en el orden
que les corresponde, según el proceso. Para ir agregando, en el orden del proceso,
las causas potenciales, se realiza la siguiente pregunta: ¿Qué factor o situación en
esta parte del proceso puede tener un efecto sobre el problema especificado? Este
método permite explorar formas alternativas de trabajo, detectar cuellos de botella,
descubrir problemas ocultos, etc.

Ventajas

• Obliga a preparar el diagrama de flujo de proceso.

• Se considera el proceso completo como una causa potencial del problema
• Identifica procedimientos alternativos del trabajo.
• Hace posible descubrir otros problemas no considerados al inicio.
• Permite que las personas que desconocen el proceso se familiaricen con él,
lo que facilita el uso.
• Se emplea para predecir problemas del proceso poniendo atención especial
a las fuentes de variabilidad.
Desventajas

• Es fácil no detectar las causas potenciales, puesto que las personas quizás
estén muy familiarizadas con el proceso y todo se les haga normal.
• Es difícil usarlo por mucho tiempo, sobre todo en procesos complejos.
• Algunas causas potenciales pueden aparecer muchas veces.
Método de estratificación o enumeración de causas

La idea de este método de estratificación de construcción del diagrama de Ishikawa

es ir directamente a las principales causas potenciales, pero sin agrupar de acuerdo
a las 6M. La selección de estas causas, muchas veces se hace a través de una
sección de lluvia de ideas. Con el objetivo de atacar causas reales y no
consecuencias o reflejos, es importante preguntarse un mínimo de cinco veces el
porqué del problema, a fin de profundizar en la búsqueda de las causas. La
construcción del diagrama de Ishikawa partira de este análisis previo, con lo que el
abanico de búsqueda será más reducido y es más probable que los resultados sean
más positivos. Esta manera de construir el diagrama de Ishikawa es natural cuando
las categorías de las causas potenciales no necesariamente coinciden con las 6M.

El método de estratificación contrasta con el método de 6M, ya que este último va de

lo general a lo particular, mientras el primero se va directamente a las causas
potenciales del problema.

Ventajas

• Proporciona un agrupamiento claro de las causas potenciales del problema,

lo cual permite centrarse directamente en el análisis del problema.
• Este diagrama es menos complejo que los obtenidos en los otros
procedimientos.
Desventajas

• Es posible dejar de contemplar algunas causas potenciales importantes.

• Puede ser difícil definir subdivisiones principales.
• Se requiere mayor conocimiento del producto o del proceso.
• Se requiere gran conocimiento de las causas potenciales.
Pasos para la construcción de un diagrama de Ishikawa:

1) Especificar el problema a analizar.

2) Seleccionar el DI que se va a usar.
3) Buscar todas las probables causas, lo más concreta posible, que pueden tener
algún efecto sobre el problema.
a) Para el método de las 6M: trazar el diagrama de acuerdo con la estructura
base para este método e ir preguntándose y reflexionando acerca de cómo
los diferentes factores o situaciones de cada M pueden afectar al problema
bajo análisis.
 b) Método flujo del proceso: construir un diagrama de flujo en el que se muestre
la secuencia y el nombre de las principales operaciones del proceso que están
antes del problema, e iniciando de atrás hacia delante. Es preciso
preguntarse: ¿Qué aspectos o factores en esta parte del proceso afectan al
problema especificado?
c) Método enumeración de causas: mediante una lluvia de ideas generar una
lista de las posibles causas y después agruparlas por afinidad. Es preciso
representarlas en el diagrama, considerando que para cada grupo
corresponderá una rama principal del diagrama; también, se asigna un grupo
representativo del tipo de causas del grupo.
4) Una vez representadas las ideas obtenidas, es necesario preguntarse si faltan
algunas otras causas aún no consideradas; si es así, es preciso agregarlas.
5) Decidir cuáles son las causas más importantes mediante dialogo y discusión
respetuosa y con apoyo de datos, conocimientos, consenso o votación del tipo 3,
2, 1. En este tipo de votación cada participante asigna 5 puntos a la causa que
considera más importante, 3 a la que sigue, y uno a la tercera en importancia;
después dela votación se suman los puntos, y el grupo deberá enfocarse en las
causas que recibieron más puntos.
6) Decidir sobre cuales causas se va a actuar.
7) Preparar un plan de acción para cada una de las causas a ser investigadas o
corregidas, de tal forma que determine las acciones que se deben realizar; para
ello se puede usar nuevamente el DI.

Philip B. Crosby

Philip B. Crosby es uno de los principales consultores norteamericanos en la

especialidad de la calidad. Se inició en el campo de la calidad como técnico junior
probando sistemas de control. Con el tiempo tuvo la oportunidad de familiarizarse
con los conceptos y las prácticas de confiabilidad, en donde descubre un elemento
clave de la calidad, la prevención. Simultáneamente, se da cuenta de que los
obstáculos a la calidad no se encuentran necesariamente en la labor de los
responsables típicos de ésta, sino en los dirigentes. Al llegar a un alto cargo en la
corporación ITT tuvo la oportunidad de probar su tesis: el verdadero responsable de
la calidad es el alto mando. (Serralde, 1988)

Cero Defectos

Crosby hizo entender a los directivos que cuando se exige perfección ésta puede
lograrse, pero para hacerlo la alta gerencia tiene que motivar a sus trabajadores. De
esta forma planteaba la importancia de las relaciones humanas en el trabajo. Otra
mención de Crosby en el que dio mucho hincapié era que “Las personas son seres
humanos y los humanos cometen errores”. Nada puede ser perfecto mientras
intervengan seres humanos”.

Los errores son causados por dos factores: falta de conocimiento y falta de atención.
El conocimiento puede medirse y las deficiencias se corrigen a través de medios
comprobados. La falta de atención deberá de corregirse por la propia persona. La
persona que se compromete a vigilar cada detalle y a evitar con cuidado los errores,
está dando un paso enorme hacia la fijación de la meta de Cero Defectos en todas
las cosas. (Bárbara Alvarado, 2006)

14 puntos de mejora continua.

1.Compromiso de la Dirección:
Aclarar la posición de la dirección respecto a la calidad.
2.Equipo para el Mejoramiento de la Calidad:
Administrar el Proceso para el Mejoramiento de la Calidad
3.Medición:
Proporcionar una gráfica de los incumplimientos presentes y potenciales de forma
tal que permita la evaluación objetiva y la acción correctiva.
4.Costo de la Calidad:
Definir los elementos del Costo de la Calidad ( CDC ) y explicar su uso como
herramienta de la Dirección
5.Crear conciencia sobre la Calidad:
Proporcionar un método para elevar en todos los empleados su interés personal en
el cumplimiento de los requisitos de productos o servicios y en la reputación en
calidad de la compañía.
6.Acción Correctiva:
Proporcionar un método sistemático a fin de resolver para siempre los problemas
identificados a través de otros pasos.
7.Planificación de Cero Defectos:
Estudiar las diversas actividades que deben realizarse como preparación para la
presentación formal del Día de Cero Defectos ( Día del Compromiso de la Calidad).

8.Educación:
Proporcionar la capacitación necesaria a todos los empleados para desempeñar en
forma activa su papel el Proceso para el Mejoramiento de la Calidad.
9.Celebración del Día Cero Defectos:
Crear un evento que permita a cada individuo darse cuenta, a través de la
experiencia personal, de que ha ocurrido un cambio.
10.Fijar Metas:
Convertir las promesas y los compromisos en acciones, alentando a las personas a
fijar metas de mejoramiento para ellas mismas y para los grupos de trabajo a los que
pertenecen.
11.Eliminación de Causas de Error:
Proporcionar a cada individuo un método para comunicar a la Dirección las
situaciones que le impiden mejorar.
12.Reconocimiento:
Apreciar a quienes participan.
13.Consejos de Calidad:
Reunir a la gente adecuada para intercambiar información sobre la administración
de la calidad, en forma regular.
14.Repetir todo el Proceso:
Asegurarse de que el Proceso para el Mejoramiento de la Calidad nunca termine.
(colegiodelacalidadcrosby, A.C, s.f.)
Armand V. Feigenboum

Creador del concepto “Control Total de Calidad”, define la calidad “no como lo mejor,
sino como lo mejor que puede obtener el cliente por el precio de venta”. Afirma que
el “control” es una herramienta que nos permitirá:

- Establecer normas de calidad.

- Evaluar la conformidad con esas normas.
- Actuar ante las diferencias.
- Planificar las mejoras.
Para Feigenbaum el control de calidad debe estar presente en todas las fases del
proceso, desde el diseño a la venta, para que sea eficaz.

Se suele atribuir a Armand V. Feigenbaum la paternidad del término “Control de

Calidad Total” (TQC o Total Quality Control), desarrollado por él en los años 40.

La primera referencia al TQC aparece en un artículo titulado “La Calidad como

Gestión” publicado en 1945 en el Diario del Instituto de Ingenieros Eléctricos. Este
artículo describe el resultado de sus experiencias de desarrollo de la calidad en la
empresa General Electric. En 1951 se publica su libro Total Quality Management.

Reproducimos a continuación lo expresado por el propio A.V. Feigenbaum, en el

Prefacio del libro Tratado de la Calidad Total.

La alta calidad de los productos ya no constituye una excepción fruto del azar. Es,
por el contrario, el resultado de programas de calidad total, sólidos y eficaces,
fundados ellos mismos sobre algunos principios muy claros.

Comenzaremos en consecuencia por resumir estos últimos, que yo elaboré al

comienzo de los años cuarenta y que continuo desarrollando y poniendo en práctica
en los programas específicos de calidad aplicados en el seno de las principales
compañías de los Estados Unidos, así como del Japón, en los países del Extremo
Oriente como Taiwán y Corea del Sur, sin olvidar Europa y América Latina. Estos
principios son los siguientes:
En Primer Lugar, la calidad no se deriva sólo del criterio técnico y no se refiere a la
primacía de un solo servicio de la sociedad sino que debe, por el contrario, ser objeto
de una aplicación sistemática en toda la empresa. No basta ser “consciente” de la
importancia de la calidad a través de los discursos y manifestaciones.

En Segundo Lugar, para ser asunto de todos en la empresa, la calidad no tendrá que
ver en verdad con todos y cada uno más que si su proceso de aplicación se concibe
de modo que contenga simultáneamente el trabajo individual y el de los equipos en
el seno de los diferentes servicios. De todos los principios, éste continúa siendo
desde luego el menos comprendido y el menos aplicado.

En Tercer Lugar, el acento puesto sobre la mejora de la calidad debe referirse

igualmente a la venta y el marketing, al desarrollo de la concepción de los productos,
a la fabricación y particularmente a los servicios. No se dirige por tanto
exclusivamente a los obreros de las fábricas ni a los empleados de oficina.

En Cuarto Lugar, en el desencadenamiento de este proceso, la calidad debe

percibirse en función de los deseos y de las necesidades del comprador para
satisfacer sus exigencias y no en función de aquello de que la empresa tiene
necesidad para responder a sus propios imperativos de venta y de eficacia de
producción; por consiguiente, el proceso de aplicación de la calidad debe realizarse
pensando constantemente en el comprador.

En Quinto Lugar, la calidad y el coste constituyen una suma, no una diferencia y

deben funcionar concertada y no competitivamente; por otra parte, el mejor medio
de fabricar más aprisa y a menor coste consiste hoy en mejorar la calidad de los
productos.

En Sexto Lugar, la concepción moderna de la mejora de la calidad se basa en la

aplicación de una nueva tecnología que va de las técnicas de proyecto de la calidad
a una evaluación y un dominio de la gestión de la calidad, y no consiste solo en
eliminar algunos viejos métodos de control de la calidad.
En Séptimo Lugar, la mejora general de la calidad no puede alcanzarse sino con la
participación activa de todo el personal de la empresa y no se apoya en el trabajo
único de un especialista de la calidad.

En Octavo Lugar, la mejora de la calidad constituye el medio más rentable de

conseguir la productividad, porque elimina las distorsiones, las disfunciones
existentes, para recomponer y remodelar todos los productos y servicios
defectuosos.

En Noveno Lugar, la calidad debe ser objeto de una gestión tan directa y eficaz como
la tecnología, la producción, las instalaciones y la financiación; y, finalmente,

En Décimo Lugar, que todo lo que acaba de enunciarse continúa cuando la empresa
ha establecido, en su propia organización, una política clara de gestión de la calidad
orientada hacia la clientela. (Ureña López, 1998)

Shigero Mizuno

LA METODOLOGÍA DEL QFD

El Método de Despliegue de la Función de Calidad (llamado QFD por sus

siglas en ingles Quality Function Deployment) Fue desarrollado por Yoji asao
y Shigeru Mizuno con el fin de crear una metodología que nos permitiera ser
capaces de entender las necesidades del cliente, sus requerimientos, lo que
quiere, es decir, que fuéramos capaces de escuchar la “voz del cliente”.
Según Yoji Akao, profesor de “Management Engineering” en la Universidad
de Tamagawa de Japón, “el QFD es un método que convierte las exigencias
del cliente a características de calidad (medibles), y que ayuda a desarrollar
un diseño de calidad del producto final desarrollando de forma sistemática (en
la matriz de la “casa de calidad”) las relaciones entre las exigencias o
características primarias de calidad y las características secundarias (o
técnicas) de calidad”(Rivera,s/f)
El enfoque central del QFD es crear una estructura robusta que nos permita lograr la
mejora continua involucrando al cliente en el proceso de mejora. Stephen Uselac
define al Despliegue de la Función de Calidad como:
“Una práctica para diseñar tus procesos en respuesta a las necesidades de los
clientes. QFD traduce lo que el cliente quiere en lo que la organización produce. Le
permite a una organización priorizar las necesidades de los clientes, encontrar
respuestas innovativas a esas necesidades, y mejorar procesos hasta una
efectividad máxima. QFD es una práctica que conduce a mejoras del proceso que le
permiten a una organización sobrepasar las expectativas del
cliente”(Sthephen,1993)

El QFD tiene 2 propósitos:

Desplegar la calidad del producto o servicio, es decir el diseño del producto y del
servicio sobre la base de las necesidades y requerimientos del cliente.

Desplegar la función de calidad en todas las actividades y funciones de la

administración de la empresa.

En la metodología del QFD lo primero que se hace es considerar “qué” exigencias

técnicas (y en qué niveles, cuantificados con unidades de medida claramente
especificadas) se derivan de tales funciones para el usuario o de las funciones
“técnicas” del producto que también se han debido inferir a partir de las orientadas
directamente al usuario.

Noriaki Kano crea un modelo de la satisfacción del cliente como una técnica de la
gestión y de la comercialización de la calidad que se puede estudiar para medir la
calidad percibida por el cliente. Según este modelo existen seis categorías de las
cualidades de la calidad.(Kano, 1996)

Shigeo Shingo

El sistema SMED nació por la necesidad de lograr la producción JIT (just intime), uno
de las piedras angulares del sistema Toyota de fabricación y fue desarrollado para
acortar los tiempos de la preparación de máquinas, intentando hacer lotes de menor
tamaño. Partiendo de las ideas y conceptos generados por Shigeo Shingo, las cuales
permitieron hacer realidad el “Just in Time” cómo revolucionario sistema de
producción, se hizo posible reducir a su mínima expresión los niveles de inventario,
volviendo más flexibles los proceso productivos, reduciendo enormemente los costos
e incrementando los niveles de productividad.

SMED no solo cuenta el efecto que ello tiene en los costos vinculados con dichas
tareas específicas, los tiempos muertos de producción, el tamaño de los lotes, los
excesos de inventarios de productos en procesos y productos terminados, los plazos
de entrega y tiempo del ciclo, sino también el prestar mejores servicios, aumentar la
cantidad de operaciones y mejorar la utilización de la capacidad productiva.

Existe una serie de condiciones fundamentales a los efectos de poder

disminuir los tiempos de preparación, siendo ellas las siguientes:

1. Tomar conciencia de la importancia que tiene para la empresa y sus actividades

la disminución de los tiempos de preparación.
2. Hacer tomar conciencia de la problemática a los empleados, y prepararlos
mediante la capacitación y el entrenamiento a los efectos de incrementar la
productividad y reducir los costos mediante la reducción en los tiempos de
preparación.
3. Hacer un cambio de paradigmas, terminando con las creencias acerca de la
imposibilidad de disminuir radicalmente los tiempos de preparación.
4. Cambiar la manera de pensar de los directivos y profesionales acerca de las
técnicas y medios para el análisis y mejora de los procedimientos. Se debe dejar de
estar pendiente de métodos ya construidos, para pasar a crear sus propios métodos.
Cada actividad, cada máquina, cada instrumento, tienen sus propias y especiales
características que las hacen únicas y diferentes, razón por la cual sólo se puede
contar con un esquema general y una capacidad de creatividad aplicada a los efectos
de dar o encontrar solución a los problemas atinentes a la reducción en los tiempos
de preparación.

Algunos de los beneficios que aporta esta herramienta son:

• Reducir el tiempo de preparación y pasarlo a tiempo productivo.

• Reducir el tamaño del inventario.
• Reducir el tamaño de los lotes de producción.
• Producir en el mismo día varios modelos en la misma máquina o línea de
producción.
Las herramientas utilizadas son:

• Utilización de cronómetro: Medir el tiempo en sus fracciones más pequeñas

• Gráfica de Gantt: Esta gráfica sirve para la planificación y control de una seriede
actividades descritas para un período determinado.
• Cursógrama / fluxograma: Gráfica que muestra el flujo y número de operaciones
secuenciales de un proceso o procedimiento para generar un bien o un servicio.
• Planilla de relevamiento: Encuesta o formulario de liberación de la carga de
trabajo de un proceso.
• Planilla de análisis y mejora: Encuesta o formulario de eventos en un proceso
para el análisis y mejora del mismo.
• Diagrama de Pareto: Herramienta gráfica en la cual se representa la frecuencia
para un conjunto de causas ordenadas desde la más significativa hasta la menos
significativa.
• Camino Crítico: Es una secuencia de actividades conectadas, que conduce del
principio del proyecto al final del mismo, por lo que aquel camino que requiera el
mayor trabajo, es decir, el camino más largo dentro de la red, viene siendo la ruta
crítica o el camino crítico de la red del proyecto.
• Control Estadístico de Procesos (SPC): Es un conjunto de herramientas
estadísticas que permiten recopilar, estudiar y analizar la información de procesos
repetitivos para poder tomar decisiones encaminadas a la mejora de los mismos.
• Histogramas: Es una representación gráfica de una variable frente a otra, en forma
de barras, donde la altura o eje vertical es proporcional a los valores producidos, y
la anchura o eje horizontal a los intervalos o valores de la clasificación.
• Medias – Modas – Medianas: Son las medidas de tendencia central más usuales
a) media aritmética (x), el valor medio. b) mediana, el valor central. c) moda, el valor
más frecuente.
• Diagrama de Ishikawa: Técnica de análisis de causa y efectos para la solución de
problemas, relaciona un efecto con las posibles causas que lo provocan.
• Análisis Inverso: Metodología o herramienta de gestión que partiendo del
resultado u objetivo al cual se quiere llegar, procede a analizar cuáles son los
factores o causas de las cuales depende dicho resultado,
• Diagrama del Proceso de Operación: Diagramas que emplean símbolos gráficos
para representar los pasos o etapas de un proceso. También permiten describir la
secuencia de los distintos pasos o etapas y su interacción.
• Benchmarking: Se define como el proceso continuo de mejora de productos,
servicios y métodos con respecto al competidor más fuerte o aquellas compañías
consideradas líderes.

Referencia: Una revolución en la producción. Sistema SMED.

POKA YOKE

Sistema a prueba de errores. El Dr. Shingeo Shingo muestra al sistema POKA YOKE
como un proceso para lograr “0” defectos aplicando técnicas prácticas. Para esto
requiere un compromiso disciplinado para poder lograr que no salga ningún producto
con algún defecto.

Los elementos que afectan a la calidad: son mano de obra, materiales, maquinaria y
equipo, método, medición y medio ambiente.Las operaciones claves típicas para un
proceso son: operación de traslado, inspección, transformación y operación de
almacen. En el proceso la Operación de transformación es el único tiempo en el que
algo se está transformando, Cambiando o Realizando ( Valor agregado). La
Operación de Inspección se toma como operación que no agrega Valor.
Existe un primer paso de Cero defectos, se tiene que distinguir entre Error y Defecto.
DEFECTOS Son los RESULTADOS y LOS ERRORES son las causas de los
RESULTADOS.

Algunos de los errores más comunes son: omisiones de proceso, errores al proceso,
error al colocar las piezas en las maquinas, omisiones del ensamble como partes
que faltan, incluso de partes equivocadas, piezas para trabajare equivocadas,
errores de operación y herramientas, errores de medidas como ajuste, error en el
mantenimiento del equipo y error en la preparación de aditamentos y herramientas.

Existen dos tipos de defectos: defectos de procesamiento y de materiales, dentro

de ellos pueden estar ailados o seriados, los aislados se refieren a la condición de
error única, en cuanto a los seriados la condición de error es recurrente.

ERRORES HUMANOS: En cualquier organización el principal factor es la gente. La

gente comete equivocaciones. Las equivocaciones pueden producir defectos. No
importa cuánto nos empeñemos en evitar las equivocaciones. Tarde o temprano
cometeremos una. Existe básicamente dos actitudes entre el error humano: • Los
errores son inevitables. • Los errores pueden eliminarse.

MÉTODO PARA DESARROLLAR DISPOSITIVOS POKA – YOKE.

• Paso # 1 : Describa el defecto, Muestre la tasa de defectos, Forme un equipo para

la prevención de defectos.
• Paso # 2 : Identifique los lugares donde se descubren los defectos, Se producen
los defectos.
• Paso # 3 : Detallen los procedimientos / Elementos estándar de la operación donde
se producen los defectos.
• Paso # 4 : Identifique los errores o desviaciones de los estándares en la operación
donde se producen los defectos.
• Paso # 5 : Identifique las condiciones con bandera roja donde ocurren los defectos,
Investigue (Analice) las causas de cada error / Desviación, pregunte PORQUE
sucede el error hasta encontrar la fuente del error (Causa raíz).
• Paso # 6 : Identifique el tipo de dispositivo Poka Yoke que se requiere para prevenir
el error o defecto , Analice alternativas, Métodos, Ideas,para eliminar o detectar el
error.
• Paso # 7 : Elabore un dispositivo Poka Yoke.
Lista de dispositivos y técnicas Poka-Yoke que pueden responder a los defectos
encontrados (Identificados).

1° Plantilla (Hoja de Verificación).

2° Varilla o perno para guía / Referencia / Interferencia.
3° Microswitch / switch limite / Sensor.
4° Contador.
5° Métodos de sobrantes.
6° Restricción de secuencia.
7° Estandarización y Solución.
8° Deslizador de detección y entrega.
9° Tope / Compuerta.

LOS TRES NIVELES DE DISPOSITIVOS POKA – YOKE

• Nivel # 1 : Elimine el ERROR en la fuente, antes que ocurra.
• Nivel # 2 : Detecta un ERROR en el momento en que ocurre.
• Nivel # 3 : Detecta un DEFECTO después de haber sido hecho antes de la siguiente
operación.
Genichi Taguchi

SIETE PUNTOS DE TAGUCHI

1. Seleccionar el sujeto de control; esto es escoger lo que quieres regular.
2. elegir una unidad de medida
3. establecer una meta para el sujeto de control.
4. crear un sensor que pueda medir un objeto de control en términos de
unidad de medida.
5. medir un desempeño real.
6. interpretar la diferencia entre el desempeño real y la meta.
7. tomar medidas (si es necesario) sobre la diferencia.

1. Una dimensión importante de la calidad de un producto es la Pérdida Total

generada a la Sociedad.
2. En una economía competitiva, el mejoramiento continuo de la calidad y la
reducción de costos son necesarios para permanecer en el negocio.
3. Un programa de mejoramiento continuo de la calidad incluye reducción
permanente en la variación de las características de desempeño del producto
respecto a su valor nominal.
4. La Pérdida al Consumidor debido a la variación del desempeño del producto
es aproximadamente proporcional al cuadrado de la desviación de la
característica respecto a su valor nominal.
5. El Costo y la Calidad final de un producto es determinado en su mayoría por
el Diseño del Producto y el Diseño de su Proceso de Producción.
 6. La variación en el desempeño de un producto puede ser reducida explotando
los efectos no lineales de los parámetros de producto y proceso en las
características de desempeño.
7. Los experimentos estadísticos pueden ser usados para identificar los valores
de los parámetros de producto y proceso que reducen la variación.
John Oakland

John S. Oakland es el presidente ejecutivo de Oakland Consulting y jefe de su

división de investigación y educación, el Centro Europeo de Excelencia Empresarial.
También es presidente a tiempo parcial en la excelencia empresarial en la
Universidad de Leeds Business School. En los últimos 20 años ha consultado en
todos los aspectos de mejoramiento de los negocios y la gestión de la calidad. Ha
dirigido varios proyectos de investigación grandes empresas en Europa, que le han
puesto en contacto con una amplia gama de organizaciones. Se especializa en SPC
y TQM y es autor de libros sobre los temas.

En su libro TQM.- The Route to Improving Performance (1993), presenta un modelo

práctico de administración de calidad total. Los elementos más importantes de este
modelo son:

❖ Definir una política de calidad sólida, junto con la estructura y las facilidades
para ponerla en práctica
❖ Toda organización necesita un marco de referencia definido que incluya una
filosofía guía, valores y creencias fundamentales y un propósito combinado
con la declaración de la misión
❖ Desarrollar estrategias claras y efectivas, con planes para lograr la misión los
objetivos
❖ Identificar los factores de éxito y procesos críticos
❖ Revisar la estructura administrativa para establecer equipos de mejora de
calidad en toda la compañía
❖ Empowerment: alentar la participación de los empleados en la toma de
decisiones
❖ Adoptar la filosofía de cero defectos/errores para cambiar la cultura de calidad
a la de hacerlo bien en la primera ocasión
❖ Entender la relación cliente-proveedor interno
❖ Observar el costo total del ciclo de vida de los productos y servicios antes de
comprar
❖ Eliminar las barreras que existan entre los departamentos
 ❖ Desarrollar un enfoque sistemático para la administración de los procesos de
puesta en práctica del programa de calidad total
❖ Realizar el cambio cultural a través de trabajo en equipo para el mejoramiento
de la calidad.
Tomas Peters

Thomas Peters es un consumado cronista de la excelencia en las empresas. Su

primera publicación, In Search of Excellence (En busca de la excelencia) . Peters
adoptó un punto de vista empírico acerca de la gestión de calidad. Se interesó por lo
que ha dado resultados en determinados casos, y explica los motivos del éxito.
Peters llego como conclusión que “las empresas que aspiran a la excelencia
tropiezan con la calidad, por ello alcanzar la certificación acreditada resulta el mejor
apuntalamiento para progresar de forma adecuada por esta senda difícil y
comprometida

• Sus principales aportaciones se pueden ver en la búsqueda de la excelencia

así como la administración del cambio caótico.
• Estableció 45 preceptos que deben de ser seguidos por los administradores
a cualquier nivel, entre los cuáles se incluye:

1. Revolucionar de la calidad
2. Ser servicial
3. Buscar la satisfacción del cliente
4. Hacer organizaciones internacionales
5. Escuchar las demandas de consumidores, proveedores.
6. Convertir a la manufactura en la primera herramienta de
comercialización.
7. Desarrollar estrategias innovadoras
8. Dar reconocimiento a los ganadores etc.

Peters y Waterman se dedicaron a considerar aquellas variables que dentro del

proceso organizacional están fuera de lo formal e identificaron 7 componentes
interdependientes que denominaron las 7-S de McKinsey.

Estos componentes comenzaban todos con la letra “S” en inglés y se detallan a

continuación:

1. Orientación hacia la acción

Estas empresas exitosas en el tiempo se caracterizan por tomar acción por encima
del pensamiento. Esto no quiere decir que no le dediquen suficiente tiempo al
planeamiento o al control, sino que priorizan todo lo relacionado con las acciones.
Operan bajo lo que se llama “pequeños grupos de voluntarios” que deben dar
respuesta concreta a problemas puntuales en muy poco tiempo y además tienen que
implementar las propuestas.

2. Cercanía con el Cliente

La atención hacia el cliente llega a ser una obsesión para éstas empresas exitosas
con continuidad. Desarrollan mecanismos – no solamente funciones y roles –
orientados a percibir las necesidades de los Clientes, escuchar sus quejas y también
atender sus reclamos.

3. Autonomía y entrepreneurship

La filosofía de la dirección y el estilo gerencial de las empresas exitosas en el tiempo

se caracterizan por no tener una supervisión demasiado estricta sobre las personas,
al mismo tiempo que promueven la toma de riesgos práctica y la competencia
interna. Se caracterizan por tener muchas ideas creativas que se orientan a
convertirse en productos y servicios innovadoras, los cuales no todos llegan a tener
éxito pero que de ninguna manera desmotivan al promotor.

4. Privilegian a las personas en la búsqueda de mayor productividad

Las empresas sobresalientes estudiadas se caracterizaban porque además de darle

importancia al componente financiero y tecnológico (como elementos de sustitución
laboral) privilegiaban la importancia de sus propios recursos humanos.

5. Privilegian los valores y están dispuestos a “ensuciarse las manos trabajando”

Como consecuencia del trabajo de investigación realizado los autores sugieren que
los valores corporativos posiblemente sean la única variable que tiene mayor peso
en la marcha hacia la excelencia en el largo plazo.

6. Crecimiento se realiza sobre bases sólidas

Los autores de este estudio concluyen que “Uno nunca debe comprar una empresa
a menos que sepa como debe funcionar”. No quieren necesariamente convertirse en
grandes conglomerados como sugiriendo que la empresa debe seguir dedicándose
a ser empresa y no transformarse totalmente en un negocio como el eslabón hacia
los mercados. De hacerlo, la empresa puede ser devorada por el negocio financiero.
Es por ello que por lo general las empresas exitosas avanzan paso a paso, como
asegurando que de ser necesaria alguna pequeña retirada lo línea logística total no
queda desabastecida.

7. Arreglo organizacional de tipo sencillo y “delgado”

Las empresas exitosas no tienen un arreglo organizacional complicado y tampoco

tienen “grasa” alrededor del mismo. Los autores sugieren que son elegantemente
sencillos, pudiendo empresas billonarias contar con un staff corporativo de unas 100
personas solamente.

8. Principios y propiedades organizacionales no-dogmáticas

No resulta sencillo llegar a definirlas como privilegiando la centralización o

descentralización.

Citan que las empresas no delegan sino más bien centralizan en la cúspide los
valores organizacionales y la distribución de los mismos se hace de arriba hacia
abajo. Dentro de los valores y lo que no puede dejarse en manos de otros podemos
citar a:

1. La atención y el servicio hacia el Cliente

2. Calidad del producto y / o servicio
3. Confiabilidad en el producto y / o servicio
4. Iniciar acciones
5. Constante comunicación de tipo informal
6. Feedback casi inmediato

7.

Algo que no esperaban encontrar en este estudio y que constituye un hallazgo

relevante tiene que ver con que las empresas excelentes en el tiempo se caracterizan
por tener a una persona con un fuerte perfil de Liderazgo orientado a crear una
cultura de excelencia durante los primeros años de la empresa.

Este trabajo representa un importante aporte al mundo del cambio y desarrollo

organizacional pero debe de todas maneras tomarse dentro del contexto en el que
el mismo fue generado y desarrollado.

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