MODULO II

BENCHMARKING

Competencia Específica: Aplica los conocimientos generales para elaborar e interpretar los diferentes
métodos desarrollados por las organizaciones en la aplicación del Benchmarking, de forma eficiente.

Introducción.

Las organizaciones hoy en día se enfrentan al reto de posicionarse en un mundo competitivo. Factores
como nuevas tecnologías, fuentes de productos y procesos innovadores, exigencias del sistema de
costos y las preferencias de los consumidores obligan a las empresas a realizar cambios en el corto y en
el largo plazo encaminados a mejorar su capacidad competitiva. EL proceso de transferencia de
tecnologías en administración y gestión ha venido creciendo conjuntamente con el proceso de
modernización del país. Evaluar hasta qué punto pueden llegar a ser eficientes estas tecnologías implica:
considerar el contexto socioeconómico en el cual surgen, analizar detenidamente las problemáticas que
se presentan en el proceso de implementación de la mismas y finalmente delimitar cuales de sus
características fundamentales son aplicables en una cierta organización. Una de las herramientas que se
ha utilizado con mayor éxito a nivel internacional es el Benchmarking; en al ámbito nacional su
aplicación; así como la de muchas otras herramientas de calidad y competitividad; no ha sido muy
extendida; una de las principales razones es la fuerte tendencia a considerarla como una solución a
corto plazo que implica únicamente la comparación y no el aprendizaje.

El benchmarking a nivel nacional ha sido considerado dentro de las herramientas administrativas como
una solución de corto plazo que implica la comparación cuantitativa y no el aprendizaje. Para que su
aplicación sea correcta y se amolde a las necesidades del país, diferentes consideraciones en su
ejecución deben incorporarse a lo que generalmente se conoce como Benchmarking. Es indispensable
tomar en cuenta elementos que permitan una contextualización de este instrumento a la cultura
empresarial local que tradicionalmente presenta impedimentos cuando se trata de compartir
información acerca de sus políticas, procesos o estrategias.

La gestión tecnológica ofrece a las empresas oportunidades para mejorar su desempeño. Sin embargo,
obtener la eficacia y la eficiencia requerida tiene un costo que exige un cambio de pensamiento, un
nuevo modelo de gerencia y finalmente centrar la atención en la integración de las partes del sistema.
La gestión tecnológica dentro de un marco administrativo eficaz, permite una apropiada interacción
entre la tecnología, el recurso humano y el conocimiento generado y/o asimilado, lo que conlleva a
aumentos en la calidad de los bienes o servicios ofrecidos, en la productividad y en la competitividad.

PERSPECTIVA HISTORICA

Xerox tuvo la fortuna de descubrir y aplicar benchmarking a principios de su campaña para combatir la
competencia. La experiencia de Xerox muestra la necesidad y la promesa de benchmarking. En 1979
Xerox inició un proceso denominado benchmarking competitivo. Benchmarking se inició primero en las
operaciones industriales de Xerox para examinar sus costos de producción unitarios. Se hicieron
comparaciones de productos seleccionados y se hicieron comparaciones de la capacidad y características
de operación de máquinas de copiar de los competidores y se desarmaron sus componentes mecánicos
para analizarlos. Estas primeras etapas de benchmarking se conocieron como comparaciones de calidad
y las características del producto. El benchmarking se formalizó con el análisis de las copiadoras

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producidas por Fuji - Xerox, la afiliada japonesa de Xerox, y más tarde otras máquinas fabricadas en
Japón. Se identificó que los competidores vendían las máquinas al mismo precio que a Xerox les costaba
producirlas por lo que se cambió el estilo de producción el EUA para adoptar las metas de benchmark
fijadas externamente para impulsar sus planes de negocios. Debido al gran éxito de identificar los nuevos
procesos de los competidores, los nuevos componentes de fabricación y los costos de producción, la alta
gerencia ordeno que en todas la unidades de negocios se utilizara el benchmarking y el 1983 el director
general ordenó la prioridad de alcanzar el liderazgo a través de la calidad y benchmarking se contempló,
junto con la participación de los empleados y el proceso de calidad, como fundamental para lograr la
calidad en todos los productos y procesos. Antes de 1981 la mayoría de las operaciones industriales
hacían las comparaciones con operaciones internas, benchmarking cambió esto, ya que se empezó a ver
la importancia de ver los procesos y productos de la competencia, así como el considerar otras
actividades diferentes a la producción como las ventas, servicio post venta, etc. como partes o procesos
capaces de ser sometidos a un estudio de benchmarking. Aunque durante esta etapa de benchmarking
ayudó a las empresas a mejorar sus procesos mediante el estudio de la competencia, no representaba la
etapa final de la evolución de benchmarking, sino que después se comprendió que la comparación con
la competencia aparte de ser difícil, por la dificultad de conseguir y compartir información, sólo nos
ayudaría a igualarlos, pero jamás a superarlos y a ser más competitivos. Fue por lo anterior que se buscó
una nueva forma de hacer benchmarking, que permitiera ser superiores, por lo que se llegó a la
reconocer que benchmarking representa descubrir las mejores prácticas donde quiera que existan.

Actividad No. 1

Realizar una línea del tiempo de la historia de Benchmarking y donde se haya utilizado, aún sin usar ere
nombre, además de la influencia de otros autores y metodologías. (Ver rúbrica de línea de tiempo).

Conceptos:

Definición Formal. Se derivó de la experiencia y los éxitos de los primeros días de aplicar las técnicas de
benchmarking al área de fabricación:

 Benchmarking: es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los

competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria. (David
T. Kearns, director general de Xerox Corporation).

Definición del Webster´s. Esta definición también es informativa y define benchmarking como:

 Benchmarking: Una marca del agrimensor... de una posición previamente determinada... y que
se usa como punto de referencia... un estándar mediante el cual se puede medir o juzgar algo.
Sirve para reforzar la idea de que benchmark es un estándar para la comparación de otros
objetos o actividades. Es un punto de referencia a partir del cual se medirán otros.

Definición de trabajo. Es la definición desde el punto de vista de alguien que ha trabajado en el proceso
durante varios años y lo ha puesto en práctica muchas veces, y es:

 Benchmarking es la búsqueda de las mejores prácticas de la industria que conducen a un

desempeño excelente. (Robert C. Camp).

Entre otras definiciones tenemos la extraída del libro BENCHMARKING de Bengt Kallöf y Svante
Östblom la cual es:

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 Benchmarking es un proceso sistemático y continúo para comparar nuestra propia eficiencia en
términos de productividad, calidad y prácticas con aquellas compañías y organizaciones que
representan la excelencia.
 El Benchmarking ha sido definido como el “Proceso de identificación, aprendizaje y adaptación
de prácticas y procesos sobresalientes de cualquier organización, en cualquier parte del mundo,
para ayudar a otra organización a mejorar sus procesos y mediante esto su desempeño. Es la
comparación y medición contra otra organización para conocer filosofías, políticas, prácticas e
indicadores que la hacen destacada’”(APQC; 1995)
 El benchmarking es un proceso continuo por el cual se toma como referencia los productos,
servicios o procesos de trabajo de las empresas líderes, para compararlos con los de tu propia
empresa y posteriormente realizar mejoras e implementarlas. No se trata de copiar lo que está
haciendo tu competencia, si no de aprender que están haciendo los líderes para implementarlo
en tu empresa añadiéndole mejoras. Si tomamos como referencia a aquellos que destacan en el
área que queremos mejorar y estudiamos sus estrategias, métodos y técnicas para
posteriormente mejorarlas y adaptarlas a nuestra empresa, conseguiremos alcanzar un nivel alto
de competitividad.

Actividad No. 2

Realizar biografía de los autores de Benchmarking (Ver rúbrica para biografía)

En un estudio realizado por MJS (Michael J Spendolini) Associates se buscaba describir la situación
de “mejores prácticas y benchmarking” incluyendo definiciones, aplicación y lo que representaría el
benchmarking en los próximos años, en encuestas aplicadas a empresarios norteamericanos, se
identificaron tres niveles diferentes de interpretación del benchmarking (Spendolini; Friedel; Workman
1999):

 NIVEL I: Comprende el 85% de las actividades que hoy son reportadas; está ligado al análisis
competitivo- comparativo entre organizaciones. La información primordial es cuantitativa
reflejada en indicadores,
 NIVEL II: Usada por el 10% de los practicantes del benchmarking; es la búsqueda de información
más cualitativa que cuantitativa. Los socios de benchmarking brindan información como
ejemplos; anécdotas; datos y documentación sobre la que se basan sus actividades y procesos.
Se enfoca a lo que hace mejorar el desempeño (cómo se disminuye costos; ciclos de tiempo;
cómo se aumenta la calidad etc),
 NIVEL III: en este nivel los socios son más prescriptivos que descriptivos; es decir de acuerdo a
sus experiencias; otorgan recomendaciones de mejoramiento y no descripciones exactas de sus
procesos.

Estos resultados fueron evaluados en el ámbito norteamericano; a nivel nacional la situación es la

siguiente: Con respecto al concepto otorgado por los asesores es fácil inferir que es muy nuevo para
algunos sectores, aunque de manera común se mencione el Benchmarking son muy pocas las entidades
y sectores que tienen claro su alcance y fácilmente se simplifica al término de análisis o
referenciación competitiva dominada esencialmente por la comparación de indicadores; eliminando
sistemáticamente los beneficios de análisis cualitativo del benchmarking. Para la mayoría de los asesores
consultados es claro que el Benchmarking es principalmente una HERRAMIENTA para disminuir brechas

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competitivas entre organizaciones y que a largo plazo genera la sostenibilidad y la competitividad de
los sectores y la incursión en mercados internacionales, dado que la comparación con las mejores
prácticas posibilita igualar factores competitivos de las empresas exitosas.

Los diferentes puntos de vista enriquecen el análisis, aunque el IAC clasifique el benchmarking como una
estrategia es claro que este puede hacer parte y constituir el soporte de las estrategias de mejoramiento
continuo de cualquier organización, pero por si solo no constituye una estrategia; la formulación de
estrategias hace parte de los resultados de un proceso de benchmarking. Es claro, observando la
consulta bibliográfica realizada, que el Benchmarking es definido como un proceso que genera bases
para la posterior toma de decisiones y definición de estrategias.

LO QUE ES, LO QUE NO ES.

 Benchmarking no es un mecanismo para determinar reducciones de recursos. Los recursos de

resignarán a la forma más efectiva de apoyar las necesidades de los clientes y obtener la
satisfacción de los mismos.
 Benchmarking no es una panacea o un programa. Tiene que ser un proceso continuo de la
administración que requiere una actualización constante - la recopilación y selección constante
de las mejores prácticas y desempeño externos para incorporarlos a la toma de decisiones y las
funciones de comunicaciones en todos los niveles del negocio. Tiene que tener una metodología
estructurada para la obtención de información, sin embargo debe ser flexible para incorporar
formas nuevas e innovadoras.
 Benchmarking no es un proceso de recetas de libros de cocina que sólo requieran buscar los
ingredientes y utilizarlos para tener éxito.
 Benchmarking es un proceso de descubrimiento y una experiencia de aprendizaje.
 Benchmarking no sólo es una moda pasajera, sino que es una estrategia de negocios ganadora.
Ayuda a tener un desempeño excelente.
 Benchmarking es una nueva forma de hacer negocios. Obliga a utilizar un punto de vista externo
que asegure la corrección de la fijación de objetivos.
 Es un nuevo enfoque administrativo. Obliga a la prueba constante de las acciones internas
contra estándares externos de las prácticas de la industria.
 Es una estrategia que fomenta el trabajo de equipo al enfocar la atención sobre las prácticas de
negocios para permanecer competitivos más bien que en el interés personal, individual. Elimina
la subjetividad de la toma de decisiones.

Ejemplo de lo que NO es benchmarking. Supongamos que yo tengo un negocio de pizzas y deseo

implementar un agregado de valor en mi producto. Torpemente pienso en la orilla rellena de queso y
además en la entrega a domicilio en menos de treinta minutos… y entonces me digo, voy a ir a Pizza Hut
para analizar como rellenan las orillas, y después a Domino´s para estudiar cómo es que llegan
efectivamente en menos de treinta minutos. Eso no es benchmarking, Eso es efectivamente espionaje
a mi competencia… y no es muy ético que digamos. La falla está en que en la definición muchos no
entienden los términos “mejores prácticas” ni “área de interés“.

Beneficios del Benchmarking. En cuanto a las características de un proceso que puede considerarse para
un estudio de Benchmarking las opiniones convergen al punto común de identificar un proceso de alto
impacto para la organización o para un sector particular que sea medible, específico y que se encuentre

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debidamente documentado, aunque se limita en algunas ocasiones a la evaluación mediante
indicadores. Otro aspecto importante es evaluar que tan viable para la organización es realizar una
modificación de cualquier índole, desde el punto de vista financiero, estructural y la capacidad de
integrarse a los demás procesos de la organización. Se solicitó a los asesores que valoraran los aspectos
en los que un estudio de benchmarking podría influir de manera positiva; los resultados se presentan en
la siguiente gráfica:

Se encontraron opiniones en común a pesar de que los asesores se desempeñen en sectores diferentes,
se evalúa como variable más importante la competitividad, seguida por la productividad, valor agregado
de producto, calidad de producto y liderazgo empresarial. La categoría otros incluye aspectos como:
tecnología; eficiencia talento humano y crecimiento empresarial.

Actividad No. 3

Identifique 3 procesos donde se hizo benchmarking o donde usted puede aplicar la metodología para
mejorarlos. Describa el proceso, los indicadores y la mejora. (Calificación 0 no entrega, 50% no cumple
con requisitos, 100% cumple con requisitos).

ASPECTOS Y CATEGORIAS DEL BENCHMARKING

Benchmarking ha sido presentado como una herramienta para la mejora de las prácticas dentro de los
negocios para llegar a ser más competitivos dentro de un mercado cada vez más difícil, sin embargo hay
aspectos y categorías de benchmarking que es importante revisar.

 Calidad: Entre los aspectos tenemos a la calidad, que se refiere al nivel de valor creado de los
productos para el cliente sobre el costo de producirlos. Dentro de este aspecto el benchmarking
puede ser muy importante para saber la forma en que las otras empresas forman y manejan sus
sistemas de calidad, aparte de poder ser usado desde un punto de vista de calidad conforme a
la calidad percibida por los clientes, la cual es determinada por la relación con el cliente, la
satisfacción del mismo y por último la comparaciones con la competencia. También se puede ver
el aspecto de la calidad conforme a lo que se llama calidad relativa a normas, la cual se refiere a
diseñar sistemas de calidad que aseguren que la calidad resultante de los mismos se apegará o
cumplirá con especificaciones y estándares predeterminados, lo cual se puede hacer a través de
revisar el proceso de desarrollo y diseño, los procesos de producción y distribución y los procesos
de apoyo como contabilidad, finanzas, etc. Por último dentro del aspecto de calidad se puede
ver lo referente al desarrollo organizacional en base a que tanto nos enfocamos en lo que

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hacemos, en el desarrollo del recurso humano, en el compromiso e involucramiento del mismo,
así como en el entrenamiento.
 Productividad: El benchmarking de productividad es la búsqueda de la excelencia en las áreas
que controlan los recursos de entrada, y la productividad puede ser expresada por el volumen
de producción y el consumo de recursos los cuales pueden ser costos o capital.
 Tiempo: El estudio del tiempo, al igual que de la calidad, simboliza la dirección del desarrollo
industrial en los años recientes. Flujos más rápidos en ventas, administración, producción y
distribución han recibido una mayor atención como un factor potencial de mejora de la
productividad y la competencia. El desarrollo de programas enfocados en el tiempo.

Ejemplo simple de benchmarking. Pensemos que tengo una farmacia y quiero implementar una entrega
a domicilio muy eficiente (ésa es mi área de interés); de modo que me pregunto ¿Quién tiene las mejores
prácticas en entrega a domicilio? ¿Quién es rápido y eficiente en entrega de bienes de consumo? Claro,
Domino´s. La pizzería no compite con mi farmacia y por tanto no caigo en una falta de ética si defino
indicadores y métricas para analizar a detalle cómo lo hacen, ver si puedo añadirle valor y entonces
implementarlo en mi organización. De hecho, puede haber ocasiones en que sea posible pedirle apoyo
a las misma empresa que estoy analizando, y al ver que no somos una amenaza acepten auxiliarnos.
Benchmarking entonces, no significa asaltar las ventajas competitivas de todos en mi sector… aunque
muchos así lo hagan.

TIPOS DE BENCHMARKING

Existen diferentes tipos de benchmarking: competitivo, interno y funcional. El objetivo común de los
tres tipos es ayudar a los managers a que miren hacia fuera de sus departamentos, de sus
organizaciones, hacia su competencia o hacia otros sectores en las que hay compañías que son las
mejores en su clase.

 Competitivo: El benchmarking competitivo busca medir los productos, servicios, procesos y

funciones de los principales competidores para realizar una comparación con nuestra empresa y
poder detectar y llevar a cabo mejoras que superen a las de nuestros competidores. Quizás sea
el más complicado de llevar a cabo de los tres tipos, puesto que el análisis y el estudio como ya
he mencionado se realizan sobre los principales competidores. Al considerarse tu competencia
directa, en la gran mayoría de los casos no están interesados en colaborar. ¿Esto quiere decir
que si no colaboran no lo podamos llevar a cabo? Por supuesto que no, pero obviamente en la
recopilación de los datos necesarios se deberán emplear más recursos, y por tanto será mucho
más costosa.
 Interno: El benchmarking interno se lleva a cabo dentro de la misma empresa. Se suele llevar a
cabo en empresas grandes que cuentan con diferentes departamentos o también con grupos
empresariales que están formados por varias empresas. En el proceso se identifica un
departamento o área que sea un ejemplo a seguir por sus buenos resultados para poder llevar
a cabo un benchmark con los demás departamentos internos de la compañía. Es el más fácil de
realizar dentro de compañías con estructuras con un cierto tamaño, además normalmente es el
que menos recursos necesita para llevarlo a cabo, ya que la información se obtiene de la propia
empresa.
 Funcional: El benchmarking funcional identifica las mejores prácticas de una empresa que sea
excelente en el área que se quiere mejorar. No es necesario que esta empresa sea competidora

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o incluso que pertenezca al mismo sector. Normalmente es muy productivo, dado que al no
tratarse de organizaciones que no son competidoras directas no existe un problema de
confidencialidad y se suele ofrecer la información necesaria para el estudio.

ETAPAS DEL BENCHMARKING

Para diseñar y hacer correctamente un proceso de benchmarking en su empresa, se recomienda seguir

los siguientes pasos:

1. Planificación

El objetivo principal de esta primera etapa es planificar la investigación que se va realizar. En esta etapa
hemos de responder a tres preguntas:

 ¿Qué quiero medir? Toda investigación tiene que tener un porqué, y éste debe estar relacionado
con un área de nuestra empresa que queremos mejorar.
 ¿A quién voy a medir? Para responder a esta segunda pregunta hemos de plantearnos qué tipo
de benchmarking vamos a seguir: competitivo, interno o funcional. Una vez hayamos tomado la
decisión sabremos si nos compararemos con un departamento propio o con una empresa de
dentro o fuera del sector.
 ¿Cómo vamos hacerlo? Para llevar a cabo el proyecto hemos de crear un equipo de trabajo para
que sea responsable de la organización y de la dirección del mismo.
2. Datos

La recopilación de datos es fundamental para el benchmarking, de ello dependerá en gran medida el

éxito o el fracaso de todo el proceso. Se Puede obtener datos de diferentes fuentes: interna, asociaciones
profesionales o investigaciones propias entre otras.

3. Análisis

Una vez hemos recopilado la información necesaria, hemos de analizar los elementos que causan las
diferencias entre nuestra compañía y las empresas estudiadas, para poder identificar las oportunidades
de mejora. Una vez hemos identificado la magnitud de las diferencias, es el momento de proponer las
mejoras que vamos a llevar a cabo. Hay que tener en cuenta que únicamente seleccionaremos aquellas
mejoras que por tamaño, recursos e infraestructura sea viable llevar a cabo por nuestra empresa.

4. Acción

El siguiente paso después de analizar la información y de haber seleccionado los aspectos de referencia
en las empresas seleccionadas, es el momento de adaptarlos a nuestra empresa pero siempre
implementando mejoras. Dicho de otro modo, después de analizar la información y de lograr identificar
los mejores aspectos de las empresas que hemos seleccionado, los tomamos como puntos de referencia
para adaptarlos a nuestra empresa pero siempre añadiéndole alguna mejora o alguna ventaja que le
aporte valor a nuestros clientes.

5. Seguimiento y mejora

En esta última etapa se debe hacer un informe con toda la información destacada del proceso. Esto
ayudará a retomar el trabajo en proyectos posteriores. La idea es que se convierta en un ejercicio de la
empresa sostenido en el tiempo para adoptar una mejora continua.

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Para la implementación del Benchmarking deberá aplicar las acciones de estas 5 etapas:

1. Determinar a QUÉ se le va a hacer Benchmarking. Al hablar de a “QUÉ” se refiere al proceso o

producto que requiere de mejoras, al conocerlo se define quiénes son los clientes reales y potenciales a
satisfacer, determinando sus necesidades específicas, identificando los factores críticos de éxito y
llegando a un diagnóstico al final del proceso, mismo que dará pie a una gran cantidad de hipótesis, que
se irán puliendo y complementando en el desarrollo de esta estrategia. Hay 2 preguntas básicas a
contestar en esta etapa:

 ¿Qué? A que considero debo aplicar mejoras.

 ¿Por qué? Cuál es el motivo que me orilló a tomar la decisión antes mencionada (basada en los
puntos críticos).

2. Formación de un Equipo de Benchmarking. Esta etapa nos permite considerar el Benchmarking como
actividad de equipo estableciendo grupos funcionales de trabajo, así como equipos interfuncionales,
interdepartamentales y equipos interorganizacionales para dicho fin. Con esto se puede saber quiénes
son los involucrados en el proceso, así como definir las diferentes responsabilidades dentro del equipo y
definir aspectos importantes como la capacitación o la calendarización del trabajo.

3. Identificación de Socios del Benchmarking. En esta etapa se establece una red de información propia,
identificando los recursos de dicha información y buscando las mejores prácticas de otras empresas para
tomarlas como ejemplo. En la actualidad existen redes de Benchmarking y otras fuentes de información
para lograr un mayor flujo de información. De lo contrario se debe de realizar una búsqueda exhaustiva
de la información de nuestra competencia o referencias, para así poder encontrar las ventajas
competitivas que tienen ante nosotros, pero también los puntos débiles para evitar caer en ellos. Los
diversos métodos de recopilación de datos que puedes emplear son:

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4. Recopilar y Analizar la Información de Benchmarking. Esta es una de las etapas más largas, ya que la
recopilación de la información puede contener datos interesantes, pero también mucha basura. El
objetivo en esta etapa es seleccionar los métodos específicos recopilados y la forma de organizar la
información de acuerdo con las necesidades de la empresa. Dentro de las estrategias principales que
puedes emplear encontrarás:

En pocas palabras, en esta parte se recopila, organiza y analiza toda la información recabada.

5. Actuar. En esta última fase se produce un informe final de benchmarking, donde se presentan los
resultados a la empresa que se analizó, donde se identifican las posibles mejoras de los productos y
procesos estudiados. Cabe mencionar que es esta última etapa es donde se puede apreciar la visión del
proyecto en su totalidad, ya que no solo se colocan las mejoras sino la estrategia de implementación de
las mejoras, argumentada con tiempo, costos y ganancias esperadas. En resumen, la Estrategia de
Benchmarking consiste en investigar las estrategias ganadoras de la competencia y de compañías líderes
para usarlas en nuestra empresa.

EJEMPLOS DE BENCHMARKING

1. Uno de los mejores ejemplos que se ha llevado a cabo en los últimos años, es el protagonizado
por Starbucks. La inestabilidad económica y la apuesta por potenciar las ventas de café por parte
de empresas de fast food como McDonalds, han hecho que Starbucks haya iniciado un proceso
de benchmarking- ¿Qué decidieron mejorar para paliar esta situación? Uno de los aspectos
vitales para su modelo de negocio es el tiempo de la preparación de sus cafés. Como se vió
anteriormente, se necesita una empresa líder en quien fijarse para implementar posteriormente
las mejoras. La empresa elegida: el fabricante automovilístico japonés Toyota. Sin duda un gran
ejemplo a seguir en la optimización del tiempo de fabricación de sus productos. Al parecer el
30% del tiempo empleado en la preparación de los famosos cafés de Starbucks se pierde en el
tiempo utilizado por los empleados en agacharse, andar o escoger los ingredientes. Después de

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realizar un análisis de los benchmarks, implementaron un plan de acción basado en la
optimización de los procesos para preparar sus cafés, un rediseño del espacio de trabajo, junto
con una nueva disposición de los utensilios y las maquinas necesarias para la preparación de sus
productos. Aspectos aparentemente tan simples como acercar y mejorar la disposición de los
ingredientes más utilizados en sus cafés, hicieron que se mejorara casi en un 20% el tiempo de
elaboración de sus productos.
2. La compañía Xerox Corporation fue la primera empresa en utilizar el benchmarking. A principio
de los años 80 empresas como Minolta, Ricoh o Canon entre otras irrumpieron en el mercado
norteamericano de las fotocopias y de la gestión de la impresión con precios de venta al público
que eran mucho más económicos que los propios costes de producción de Xerox. El problema
era evidente. Para resolver esta situación Xerox decidió analizar métodos, procesos, materiales
y productos de su afiliada japonesa Fuji – Xerox. El resultado indico que existía un gran retraso
en todas las áreas estudiadas. Xerox pudo reaccionar rápido, marcando nuevos objetivos
y Kpis para realizar el seguimiento adecuado. En los siguientes años Xerox adoptó el
benchmarking como estrategia de mejora continua.

Otra Metodología: 10 pasos para hacer benchmarking

1. Identificar qué proceso, área o producto queremos mejorar en nuestra organización.

2. Identificar las organizaciones que posean las mejores prácticas y ver si efectivamente la
comparación pudiera servir.
3. Definir qué indicadores voy a medir.
4. Definir el método para recopilar datos.
5. Analizar la discrepancia de lo medido con mi desempeño actual.
6. Proponer los niveles de desempeño futuro de acuerdo a la comparativa, a las posibilidades
y a los agregados de valor.
7. Fijar las metas y tiempos de integración de la nueva práctica.
8. Ejecutar la integración. Es importante señalar que las nuevas prácticas deben ser
implantadas dentro de la estructura funcional existente y no convertir todo en una pesadilla
de reingeniería corporativa.
9. Medir los resultados.
10. Fijar la periodicidad con la que se realizará el análisis de mejores prácticas, ya que es un
proceso de mejora continua.

Es importante señalar que antes de involucrarnos en un benchmark, hay que estar seguros de haber
buscado todas las fuentes de información que pudieran darnos datos con los cuales pudiéramos hacer
cambios. Los centros de estadística, la academia, las OSC, algunas empresas y otras organizaciones
publican documentos que pudieran servir a este fin.

LAS CINCO ETAPAS PARA UN BENCHMARKING DE ÉXITO PROPUESTAS POR SPENDOLINI.

o Determinar a qué se le va a hacer benchmarking.

o Definir quiénes son los clientes para la información del benchmarking.
o Determinar las necesidades de información de benchmarking de los clientes.
o Identificación de factores críticos de éxito.
o Diagnóstico del proceso de benchmarking.
o Formación de un equipo de benchmarking.

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o Consideración de benchmarking como actividad de equipo.
o Tipos de equipos de benchmarking. o Grupos funcionales de trabajo. o Equipos
interfuncionales, interdepartamentales y equipos interorganizacionales. o Equipos ad
hoc.
o Quienes son los involucrados en el proceso de benchmarking. o Especialistas internos. o
Especialistas externos. o Empleados.
o Definir funciones y responsabilidades del equipo de benchmarking.
o Definición de habilidades y atributos de un practicante eficiente de benchmarking.
o Capacitación.
o Calendarización.
3. Identificación de socios del benchmarking.
o Establecimiento de red de información propia.
o Identificar recursos de información.
o Buscar las mejores prácticas.
o Redes de Benchmarking.
o Otras fuentes de información.
4. Recopilar y analizar la información de benchmarking.
o Conocerse.
o Recopilar la información.
o Organizar información.
o Análisis de la información.
5. Actuar.
o Producir un informe de benchmarking.
o Presentación de resultados a los clientes de benchmarking.
o Identificar posibles mejoras de productos y procesos.
o Visión del proyecto en su totalidad.

FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO EN EL PROCESO DE BENCHMARKING.

De la simple pregunta que nos hacemos ¿a qué le vamos a hacer Benchmarking?, surgen los factores
críticos del éxito, son los aspectos en base a los cuales vamos a realizar el benchmarking. Es de vital
importancia la identificación de estos así como establecer claramente una escala con sus conversiones
adecuadas para llevar a cabo las diferentes comparaciones. Es necesario tener siempre contemplado que
una de las metas es definir los FCE tan claros como sea posible. Xerox sugiere hacer las siguientes
preguntas:

1. ¿Cuál es el factor más crítico de éxito para mi función/organización?

2. ¿Qué factores están causando el mayor problema (por ejemplo, no cumplir las expectativas)?
3. ¿Qué productos se les proporcionan a los clientes y qué servicios se les prestan?
4. ¿Qué factores explican la satisfacción del cliente?
5. ¿Qué problemas específicos (operacionales) se han identificado en la organización?
6. ¿En dónde están localizadas las presiones competitivas que se sienten en la organización?
7. ¿Cuáles son los mayores costos (o costos "conductores) de la organización?
8. ¿Qué funciones representan el mayor porcentaje de costos?
9. ¿Qué funciones tienen el mayor espacio para hacer mejoras?

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10. ¿Qué funciones tienen más influjo (o potencial) para diferenciar a la organización de los
competidores en el mercado?

Ejemplos: presupuesto anual, de televisión para publicidad por mercado, procesos para reducir los
desperdicios en línea de productos, métodos para determinar los gastos por deudores morosos como un
porcentaje de ventas.

Ejemplos de Factores Críticos de Éxito.

 Participación en el mercado : o En unidades o En valor monetario

 Rentabilidad: o Rendimiento sobre ventas o Rendimiento sobre activos o Rendimiento sobre
patrimonio.
 Índices de crecimiento del competidor: o Participación de mercado por segmento
 Materias primas: o Costo porcentual sobre ventas o Costo unitario de compra o Volumen anual
de compras o Tasas de cambio o Costos de fletes o Calidad o Rendimiento (unidad producida por
unidad empleada).
 Fuerza laboral directa: o Costo porcentual sobre ventas o Gastos laborales distribuidos por
departamento o Remuneración por hora · Prestaciones o Promedio laboral horas por semana o
Horas extra o Tarifa de horas extra o Productividad por unidad (unidades producidas por hora -
hombre) o Productividad por ingresos (ingreso por producto y hora - hombre) o Indicadores
demográficos (edad, educación, etc.)
 Fuerza laboral indirecta: o Costos globales como porcentaje de las ventas o Costos laborales por
función
 Administración de la fuerza directa o Niveles salariales o Prestaciones o Tasas de cambio o
Productividad unitaria o Indicadores demográficos  Investigación y desarrollo: o Costos
básicos de I & D. o Tiempo de desarrollo de nuevos productos. o Mejoras de productos existentes
o Diseño para reducción de costos.
 Costos administrativos, de ventas y generales: o Costo como porcentaje de las ventas. o Costos
distribuidos por organización. o Niveles salariales. o Planes de bonificación. o Planes de
prestaciones. o Costos de capacitación como porcentaje de ventas. o Datos demográficos del
trabajador. o Costo de deudas incobrables como porcentaje de ventas.
 Costos de capital: o Rotación de activos globales.
 Rotación de activos fijos. o Gastos de capital como porcentaje de depreciación. o Escalas de
depreciación. o Costos anuales de arrendamiento. o Costos de mantenimiento. o Rotación de
inventarios. o Edad de la cartera. o Edad de las cuentas por pagar. o Costos de capital.
 Características del producto: o Tamaño, forma (diseño). o Estilos, colores. o Precio estrategias
de asignación de precios. o Accesorios, garantías, respaldo de servicio.
 Servicio: o Tipo y volumen de queja de los clientes. o Disponibilidad de asistencia. o Tiempo de
respuesta. o Tiempo promedio de reparaciones. o Prontitud de entrega. o Calidad profesional
del personal que contacta al cliente. o Procesos de formulación de pedidos · o Disponibilidad de
educación a clientes.
 Calidad del producto: o Ritmo de producción. o Cantidad de retrabajo. o Costos de reparaciones.
o Promedio de vida útil del producto.

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 Metodología de calidad Imagen: o Reconocimiento público. o Penetración publicitaria. o
Utilización de medios. o Inversión publicitaria o Esfuerzos de cabildeo. o Actividad promocional.
o Reacción de los clientes a posicionamiento de imagen publicitaria.
 Manufactura: o Decisiones de compra o de fabricación. o Niveles de especialización de la planta.
o Maquinaria utilizada en la producción. o Niveles de capacitación de la fuerza laboral. o
Estructura del área de trabajo.
 Niveles de automatización Distribución: o Canales. o Configuración territorial. o Distribución
exclusiva o de otra clase.
 Fuerza de ventas: o Tamaño. o Nivel de experiencia.
 Niveles de desempeño Procesamiento de datos: o Inversión en sistemas.
 Tecnología, aplicaciones Recursos humanos: o Actividad de búsqueda y contratación. o Políticas
de remuneración. o Políticas de prestaciones. o Actividades de capacitación. o Sistemas de
reconocimientos.
 Políticas no discriminatorias. o Programas de servicio a la comunidad. o Políticas de
comunicación.
 Servicios de salud y seguridad Finanzas: o Política financiera. o Percepción social o Estrategias y
políticas tributarias o Política de endeudamiento o Políticas de distribución de dividendos

Benchmarking: ejemplos bajo las perspectivas del cuadro de mando

El Cuadro de Mando Integral (CMI), también conocido como Balanced Scorecard (BSC) o dashboard, es
una herramienta de control empresarial que permite establecer y monitorizar los objetivos de una
empresa y de sus diferentes áreas o unidades. También se puede considerar como una aplicación que
ayuda a una compañía a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con su estrategia,
mostrando de forma continuada cuándo la empresa y los empleados alcanzan los resultados definidos
en su plan estratégico.

Tipos de Cuadros de Mando

El Cuadro de Mando Operativo (CMO), es una herramienta de control enfocada al seguimiento de

variables operativas, es decir, variables pertenecientes a áreas o departamentos específicos de la
empresa. La periodicidad de los CMO puede ser diaria, semanal o mensual, y está centrada en
indicadores que generalmente representan procesos, por lo que su implantación y puesta en marcha es
más sencilla y rápida. Un CMO debería estar siempre ligado a un DSS (Sistema de Soporte a Decisiones)
para indagar en profundidad sobre los datos.

El Cuadro de Mando Integral (CMI), por el contrario, representa la ejecución de la estrategia de una
compañía desde el punto de vista de la Dirección General (lo que hace que ésta deba estar plenamente
involucrada en todas sus fases, desde la definición a la implantación). Existen diferentes tipos de cuadros
de mando integral, si bien los más utilizados son los que se basan en la metodología de Kaplan & Norton.
Las principales características de esta metodología son que utilizan tanto indicadores financieros como
no financieros, y que los objetivos estratégicos se organizan en cuatro áreas o perspectivas: financiera,
cliente, interna y aprendizaje/crecimiento.

En cuanto a los ejemplos de benchmarking bajo las perspectivas del CMI, sabemos que, una de las
mayores ventajas de este mecanismo, es que nos permite realizar un análisis detallado e integral de la
situación del negocio, aproximándose a él desde 4 perspectivas distintas y fundamentales: la

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 MODULO II
perspectiva financiera, de crecimiento, de procesos internos y del cliente, todas ellas a tener muy en
cuenta a la hora de aplicar una técnica de benchmarking.

Por este motivo, el benchmarking desde el cuadro de mando deberá planificarse, también, observando
estas 4 perspectivas para explotarlo al máximo y sacar de él todo el provecho posible, además de
servirnos para focalizar el análisis sobre los aspectos más interesantes para el negocio. Veámoslo con
algunos ejemplos:

 Perspectiva financiera: imaginemos que el área financiera de nuestra organización detecta

pérdidas debidas a actividades fraudulentas, o a una baja percepción del riesgo por parte de los
responsables de tomar decisiones sobre las inversiones a realizar. Riesgo y fraude serán, en este
caso, los puntos débiles de la propia compañía, y sin duda, sea cual sea su mercado, le convendrá
fijarse en las actividades de organizaciones como compañías de seguros, entidades financieras o
banca tradicional para implementar aquellas medidas que permitan mejorar en estos aspectos.

 Perspectiva de procesos internos: gracias al cuadro de mando se pueden detectar fácilmente las
operaciones más eficaces y eficientes de la cadena de valor de la propia compañía, visibilizar las
prácticas de las que depende su éxito y exportarlas a otras áreas o departamentos realizando las
adaptaciones oportunas.

 Perspectiva de crecimiento: descubrir cómo han logrado crecer, expandirse y ampliar su cuota
de mercado organizaciones con una actividad similar, operen o no en nuestro mismo mercado,
y comparar su praxis con las operaciones clave de la propia compañía para mejorarlas y
optimizarlas. Por ejemplo, en el caso de las operaciones logísticas, servirá enormemente prestar
atención a cómo gestiona el stock la competencia, o qué nuevos canales de distribución ha
incorporado a su cadena de suministro.

 Perspectiva del cliente: fundamental para la mejora de la cadena de suministro, atender a cómo
la competencia presta sus servicios y ofrece soluciones a las necesidades de los consumidores
permitirá ajustar más y mejor la propia oferta, e incluso adelantarnos a la demanda si empleamos
las herramientas tecnológicas oportunas.

Beneficios de la implantación de un Cuadro de Mando Integral

 La fuerza de explicitar un modelo de negocio y traducirlo en indicadores facilita el consenso en

toda la empresa, no sólo de la dirección, sino también de cómo alcanzarlo.

 Clarifica cómo las acciones del día a día afectan no sólo al corto plazo, sino también al largo plazo.

 Una vez el CMI está en marcha, se puede utilizar para comunicar los planes de la empresa, aunar
los esfuerzos en una sola dirección y evitar la dispersión. En este caso, el CMI actúa como un
sistema de control por excepción.

 Permita detectar de forma automática desviaciones en el plan estratégico u operativo, e incluso

indagar en los datos operativos de la compañía hasta descubrir la causa original que dio lugar a
esas desviaciones.

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 MODULO II

Riesgos de la implantación de un Cuadro de Mando Integral

 Un modelo poco elaborado y sin la colaboración de la dirección es papel mojado, y el esfuerzo

será en vano.
 Si los indicadores no se escogen con cuidado, el CMI pierde una buena parte de sus virtudes,
porque no comunica el mensaje que se quiere transmitir.
 Cuando la estrategia de la empresa está todavía en evolución, es contraproducente que el CMI
se utilice como un sistema de control clásico y por excepción, en lugar de usarlo como una
herramienta de aprendizaje.
 Existe el riesgo de que lo mejor sea enemigo de lo bueno, de que el CMI sea perfecto, pero
desfasado e inútil.

Ejemplo de benchmarking: https://www.youtube.com/watch?v=nIF3Oi2Dymk

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 MODULO II
Actividad No. 4

Investigue un ejemplo de aplicación de cuadro de mando integral y explíquelo, Proponga una mejora en
cuanto ese ejemplo. (Calificación 0 no entrega, 50% no cumple con requisitos, 100% cumple con
requisitos).

Benchmarking para tu vida

En los escenarios modernos, las empresas requieren cada vez más de un capital humano competitivo,
que posea la mayor cantidad de competencias posibles, para que con esto puedan dar los mejores
resultados a su empresa. Lamentablemente el ser humano muchas veces no innova ni reinventa su forma
de hacer las cosas, basándose en aquel viejo paradigma, de que la manera en que hacemos las cosas es
la mejor porque siempre lo hemos hecho así, lo cual es rotundamente falso.

Es de todo esto que surge el concepto de Benchmarking para su vida , donde basados en el concepto
gerencial del Benchmark se pretende dar una adaptación de un modo tal que pueda ser aplicado en el
día a día por el ser humano en la diversidad de actividades en que se desarrolle. Este concepto se define
como: el proceso mediante el cual las organizaciones evalúan varios aspectos de sus procesos en
comparación a las mejores prácticas dentro de su mismo sector. Por ejemplo, si usted en este momento
estableciera un negocio de comidas rápidas, su modelo a seguir sería una cadena famosa a nivel mundial
como lo es Mc Donalds , cuyo ha prevalecido por muchos años a nivel mundial. Como es común en
cualquier ser humano, se tienen defectos, se cometen errores, lo cual no se debe de ver como algo malo,
sino como un área de oportunidad que podemos mejorar para así mejorar nuestra calidad de vida.

El benchmarking aplicado en nuestro día a día puede ser una herramienta muy útil siempre y cuando
sepamos identificar de manera correcta quien o quienes son aquellas personas que debemos usar como
parámetro a seguir, para poder mejorar en esas áreas de oportunidad que se nos presentan, pero
tratando siempre de darle un valor agregado que nos permita no solo mejorar, sino ser los mejores.

Al igual que el entorno, el ser humano debe estar en constante cambio. La innovación es fundamental
para el éxito, es por ello que la aplicación del benchmarking en nuestras se debe ver como un proceso
continuo para que pueda rendir dividendos en nuestras vidas.

Realmente si nos detenemos por un momento nos damos cuenta que el aplicar este concepto en
nuestras vidas es algo sumamente fácil, basta con conversaciones informales, o simplemente
observando cómo podemos obtener nuevas ideas, métodos, herramientas, que propiciaran una mayor
cantidad de información a nuestras mentes, lo cual hará que podamos tomar decisiones más acertadas,
haciendo del éxito en nuestras actividades diarias algo muy común. Pero al mismo tiempo muchas veces
nos permitirá determinar qué es lo que no debemos de hacer si queremos seguir por la ruta del éxito.

En resumen podemos establecer una serie de pasos que nos ayudaran a encontrar a esas personas
exitosas de las cuales debemos aprender para crecer como personas:

a. Identifique áreas de oportunidad en su vida: realice un autoexamen profundo,

identificando en cuales áreas creo usted que puede mejorar.
b. Identifique los líderes en sus áreas de oportunidad: establezca basado en su juicio, y el
de personas que se desempeñen en su misma área quien o quienes son los mejores en
esa área en la que se quiere mejorar el desempeño.

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 MODULO II
c. Utiliza técnicas para aproximarte a los líderes de área: intenta establecer contacto por
diversos medios (invitaciones, Chats, correos electrónicos, etc.) con esa persona. La
observación es una herramienta fundamental en este proceso, pero en fin se puede
utilizar técnicas creativas que se nos ocurra en el curso del proceso.
d. Implementa y dale un valor agregado a las áreas en que trabajaste: una vez finalizado
el proceso de aprendizaje, se deberá pasar a ponerlo en la práctica, para de este modo
determinar si en realidad conseguimos nuestro cometido. Pero no basta con hacer una
copia de lo que vemos en las demás personas , debemos intentar brindarle un valor
agregado a esas áreas para de esta forma poder darle un sentido de identidad propio,
que a la larga puede coronarse como una mejora insuperable.

La innovación basada en las mejores prácticas es una herramienta fundamental para mantenerse vigente
en cualquier área de su vida, ya que la competitividad es algo que cada vez se hace más común, por lo
que tenemos que hacer uso de todo nuestro potencial. Este proceso de automejora debe prevalecer en
el tiempo para que sea funcional, y deberemos darle un toque personal para hacer que esté acorde a
nuestros principios, y que pueda superar las prácticas que ya han sido creados.

Actividad No. 5

Aplique la metodología de Benchmarking en su vida y presente el proyecto por escrito. (Calificación 0 no

entrega, 50% no cumple con requisitos, 100% cumple con requisitos).

Conclusiones

1. El benchmarking es una herramienta válida en gestión que como muchas otras ha entrado a
Colombia sin inicialmente considerar los siguientes aspectos fundamentales: el contexto
socioeconómico en el cual se va a aplicar, las posibles limitantes de su aplicación a nivel nacional
y finalmente las características de dicha herramienta que sean aplicables a una organización
particular.

2. La conceptualización con los asesores permitió entender que el Benchmarking en Colombia

presenta como una de las principales limitantes de resultados exitosos reducirlo a la
comparación de indicadores, en el proceso se debe analizarlos y generar estrategias de
mejoramiento que sean asimiladas por la organización. La formulación de estrategias en un
estudio de Benchmarking debe indicar a una organización cuales son los habilitadores para que
las brechas existentes con las reconocidas como mejores prácticas se puedan reducir y superar.

3. A partir de la consulta a expertos se puede ver que la asimilación del concepto presenta las
siguientes características:

 Evidencia de un amplia gama de interpretaciones y definiciones dentro de las cuales es

importante mencionar: referenciación competitiva; comparación de indicadores,
identificación de mejores prácticas; entre otras; cada una de ellas se dirige a un objetivo
común pero con metodologías distintas.

 No existe un consenso acerca de los procedimientos y alcances del benchmarking, se

generaliza limitándolo a la comparación cuantitativa dejando de lado el mayor beneficio
de esta herramienta: el “cómo” de las prácticas destacadas como exitosas.. Por lo tanto

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 MODULO II
se requieren términos de referencia homogéneos para la utilización del Benchmarking
que permitan contextualizarlo en nuestro medio.

4. A nivel Nacional, el Benchmarking no ha sido divulgado ampliamente, una de las razones

principales es el desconocimiento de casos formales de aplicación con resultados importantes
pues no han sido publicados proyectos como los de ACES; CARVAJAL; ECOPETROL etc.

5. El análisis de los procesos; estrategias; funciones o políticas suceptibles de realizar Benchmarking

genera mejores resultados si se incluyen factores cualitativos y cuantitativos.

6. La retroalimentación es una característica fundamental del Benchmarking; ya que la

comparación continua y dinámica hace posible alcanzar niveles de desempeño iguales y
superiores a los de la empresa o sector que posee las ‘mejores prácticas’.

7. Debido a los diferentes enfoques o metodologías que existen de Benchmarking, las empresas
interesadas en realizar un estudio de este tipo, deben evaluar y seleccionar el proceso que mejor
se acomode de acuerdo a sus recursos y necesidades; también considerar socios potenciales que
cuenten con proceso similares sensibles de comparación y estandarización

Proyecto final.

En equipo de 5 personas, aplique la metodología a un procesos establecido siguiendo los pasos de

planeación y ejecución. (Calificación 0 no entrega, 50% no cumple con requisitos, 100% cumple con
requisitos).

Referencias bibliográficas

 APQC (American Productivity and Quality Center) Benchmarking Terms. 1995.

 BERNAL, Campo Elias. LAVERDE, Jairo. Proyecto de modernización de las PYMES, Gestión
tecnológica, Servicio nacional de aprendizaje. SENA. Santafé de Bogotá D.C. 1995.

 CAMP. C., Robert. Benchmarking, / Primera edición; 1993. / Editorial Panorama Editorial, S.A.

 CEPAL “La capacidad innovativa y el fortalecimiento de la competitividad de las firmas: el caso

de las pymes exportadoras Argentinas. 1992.

 CORPORACIÓN CALIDAD. Proyecto Sistema de Referenciación Competitiva. 1995.

 GUEVARA; L. Estudio de la incidencia de la tecnología blanda y la tecnología dura en Empresas

con procesos biotecnológicos- Biopesticidas y bebidas alcohólicas. Universidad Nacional de
Colombia Santafé de Bogotá D.C. 1999.

 KARLÖF Bengt, & Östblom Svante. Benchmarking, / Primera edición, 1993. / Editorial John Wiley
& Sons.

 OECD (Organización para la cooperación del desarrollo económico) Manual de Oslo.

Lineamientos para colectar e interpretar datos sobre innovación tecnológica . Formaliza la
discusión alrededor del tema de construcción indicadores de innovación tecnológica. 1992.

 SPENDOLINI, M. FRIDEL,D. y WORKMAN, J. Benchmarking: devising best practices from others

.Graphic arts Monthly. Vol. 71. Octubre 1999.

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 MODULO II
 SPENDOLINI J. Michael., Benchmarking, / Primera edición, 1994. / Grupo Editorial Norma.

CASO PRÁCTICO: FAMOSA

La Factoría objeto del estudio, se creó en el año 1965, pertenece a un grupo multinacional del sector de
fabricación de automóviles. Tiene una plantilla de alrededor de 1.500 personas. Dentro del Grupo, rama
del automóvil, constituye una de las más importantes Factorías de la Dirección de la Mecánica con la cual
tiene relaciones jerárquicas funcionales muy fuertes. Su misión es contribuir al valor añadido del Grupo
industrializando y suministrando sistemas y componentes mecánicos para el automóvil. Es de destacar
la creciente actividad que desarrolla. La última década ha estado marcada por una serie de
acontecimientos fundamentales tanto en los aspectos técnicos e industriales, como en los ámbitos
sociales y estratégicos. Fue denominada Fábrica Líder para la Dirección Mecánica del Grupo. Este
proyecto le permitió desarrollarse colocándose en su sector entre las mejores fábricas del mundo, tanto
por su productividad como por la calidad de sus productos. Ya en el año 1989 se toma conciencia en el
Grupo de la importancia que tienen los temas de calidad total y orientación al cliente junto con la
necesidad de conocer la posición de la empresa con respecto a aquellas compañías con mejores
prácticas. Así se adopta el benchmarking, entendido como una herramienta de diagnóstico que permite
la comparación con los mejores del sector. Si bien en un principio se plantea como experiencia piloto, en
la actualidad se ha convertido en práctica habitual. Su estrategia se resume en la frase “Copiar es ganar”.

Desde el año 1996 al 2000 FAMOSA estuvo desarrollando un proceso de benchmarking con una empresa
del sector aeronáutico CAMSA, cuya metodología engloba las siguientes etapas:

 Conocer el problema. Identificar la estrategia.

 Fijar un objetivo de ruptura (cambio radical).
 Identificar la empresa con mejores prácticas.
 Negociar.
o Fijar las reglas de juego.
o Establecer código de conducta.
o Criterios de transparencia y confidencialidad.
 Determinar el plan de trabajo.
 Adaptar y transferir las experiencias.
 Evaluar y seguir el desarrollo del proyecto y los resultados.

Una vez definida la estrategia, cuyo objetivo principal se establecía en mejorar la relación con los clientes,
la alta dirección tomó la decisión de cooperar, para lo cual se inició la identificación de la empresa con
quien realizar el estudio de benchmarking. En este caso concreto, la empresa CAMSA. Participaba en el
Centro de Intercambio de Benchmarking (CIBE) perteneciente al Club de Gestión de la Calidad, lo que
facilitó el contacto inicial puesto que ya se conocía su excelente nivel en el sistema de relaciones con
clientes. En la etapa de negociación fue imprescindible explicitar de forma estricta la actitud de ambas
partes ante criterios como transparencia y confidencialidad, de forma que el contenido del acuerdo
quedase claramente especificado. En la mayoría de los proyectos de Benchmarking, la desconfianza es
una de las principales barreras que se tienen que vencer para conseguir el éxito. En este caso concreto,
la cordialidad y confianza fueron denominadores comunes durante todo el proyecto. Para el plan de
trabajo, se acordó que CAMSA mostraría sus sistemas de I+D, de calidad y de gestión de clientes, mientras
FAMOSA aportaría su estructura de Unidades Elementales de Trabajo y su sistema de calidad y de

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 MODULO II
formación de mandos intermedios. El equipo de trabajo se seleccionó en función de los objetivos y la
aplicación a conseguir. Consistía en un equipo multidisciplinar e intergerárgico que contaba con un:

 Responsable de calidad
 Responsable de organización
 Responsable de benchmarking
 Experto de calidad
 Experto de procesos

La elección de este equipo de trabajo, muy enfocado a la aplicación final, fue un factor crítico de éxito,
para lo que resultó imprescindible la identificación del objetivo final del proyecto con el rigor necesario.
En caso contrario, se habría corrido el riesgo de convertir el estudio en un conjunto de “viajes turísticos”.
Puesto que se trataba de un objetivo de ruptura, se debía prestar especial atención a la actitud que
mostraban las personas implicadas en el proyecto ante el cambio. Previamente, se había evidenciado la
necesidad de la mejora en la relación con los clientes, circunstancia que había facilitado la asunción de
los cambios necesarios. A su vez, para reforzar positivamente la actuación, FAMOSA contaba con un
sistema de incentivos en el que se incluían recompensas de carácter económico y social (primas por
rendimiento, promociones, etc.), a partir de la evaluación del rendimiento personal individual y colectivo.

Para la adopción y adaptación de las mejores prácticas, FAMOSA no tuvo que experimentar un cambio
organizativo, puesto que su actuación ya se basaba en una estructura por procesos orientada al cliente
en lugar de la estructura funcional. A pesar de no utilizar un cuadro de indicadores específico para la
etapa de evaluación y seguimiento, que se realizaba informalmente, FAMOSA aplica un sistema de
indicadores que le permite evaluar su actuación. Entre estos indicadores destacan los siguientes:

 Devoluciones a fábrica
 Retoques
 Costos de garantía de motores
 Tasa de servicio a clientes
 Etc.

El tiempo del intercambio ha sido de dos años, y en este periodo se ha conseguido una mejora de la
calidad, una reducción en los costes y un aumento en la cercanía a los clientes, así como un mejor
conocimiento de sus necesidades y expectativas. El éxito ha sido posible gracias a una disminución en
los incidentes, una reducción en los defectos y una mejora en los plazos. Para FAMOSA han sido
elementos clave del éxito:

 Una reflexión previa de la estrategia a desarrollar en función de las necesidades (se recomienda
la ayuda de un consultor externo para la realización de este análisis y un periodo de reflexión no
superior a seis meses).
 Apoyo de la alta dirección.
 Seriedad y respeto en la definición y cumplimiento de los acuerdos del proyecto.
 Capacidad de creación de un entorno de confianza.
 Elección adecuada de los miembros del equipo.
 Mantenimiento de un sistema de comunicación interno de la empresa.

CASO PRÁCTICO: FACOSA

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 MODULO II
La Factoría objeto del estudio, FACOSA, inició su funcionamiento en 1978, está integrada, y es propiedad,
de un grupo multinacional del sector de fabricación de automóviles. Su trabajo ha consistido en la
fabricación de varios vehículos en simultáneo hasta Octubre de 1997, cuando se tomó la decisión de
lanzar un único vehículo por factoría del Grupo. La superficie construida es de 266.372 metros cuadrados,
con una capacidad de producción de 1.250 vehículos / día y con 3.812 efectivos en plantilla. Las horas de
formación aproximadas son 400.000 horas por año y se realizan una media de siete sugerencias por
persona y año. El Benchmarking ha sido una de las herramientas utilizadas por la Dirección de esta
Factoría para mantener una posición competitiva ventajosa, a cuyo respecto se han emprendido diversas
acciones. Desde el primer momento en FACOSA se ha sabido diferenciar entre las acciones que
constituyen Benchmarking interno y aquellas que relacionan a las Empresas del grupo con otras ajenas
a él. Las acciones que se llevan a cabo en el seno de la organización son las siguientes:

Un principio básico que se tiene en cuenta en la Empresa a la hora de llevar a cabo la actividad de
Benchmarking es que ninguna de las acciones emprendidas debe ir en detrimento de las condiciones de
trabajo del personal. Se persigue la mejora desde el punto de vista industrial, técnico y,
fundamentalmente, humano, ya que el trabajador es considerado como el activo más importante para
la Empresa. En cada acción de Benchmarking tanto interno como externo, se persigue que el operario se
vea beneficiado en su forma de trabajar, de modo que exista una apertura que permita capitalizar las
mejores prácticas en distintos turnos, talleres, Empresas del grupo, etc. Para la Dirección de FACOSA, el
Benchmarking debe tener repercusiones económicas, es decir, su objetivo general es económico. Al
principio de cada ejercicio se fijan una serie de líneas que determinan los beneficios o repercusiones
económicas que se esperan obtener. La idea general para la realización de un proceso de Benchmarking
externo viene dada por la Dirección de Benchmarking del Grupo, quien establece el siguiente esquema:

1. Identificación de las mejores prácticas.

2. Determinación del método óptimo de recopilación de datos.
3. Determinación de las diferencias que hay entre los dos procesos.

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 MODULO II
4. Proyección de los diferentes niveles de futura actuación, intentando huir de lo utópico.
5. Desarrollo de los planes de acción funcionales que lleven a la consecución del objetivo.
6. Implantación de las acciones específicas.
7. Control de los resultados.
8. Evaluación del Benchmarking.
9. Evaluación de la posición de liderazgo conseguida y del proceso plenamente integrado.

En toda acción de Benchmarking se sigue el ciclo PDCA, herramienta que se recomienda utilizar de forma
estricta a las PYMEs. El equipo de Benchmarking interno al nivel de la factoría está compuesto por el
Director Adjunto de FACOSA, que actúa como piloto de la experiencia y por un responsable de cada uno
de los Departamentos. Los componentes de este equipo se reúnen cada dos meses para llevar a cabo
una revisión de las fichas a través de las cuales se estructuran las actividades. Cada una de las fichas
recoge una idea para una acción de mejora, su procedencia y su evaluación, así como una fecha de
aplicación. Este tipo de experiencias se está extendiendo a otras fábricas del Grupo e incluso a la red
comercial. Esto último se considera algo muy importante, sobre todo en el ámbito del servicio posventa
y de reparaciones, obteniendo logros en la reducción de costos.

En 1998 se celebró la “Primera Convención de Capitalización de Experiencias” en el seno de la factoría

palentina, en la cual se han dado a conocer, a nivel interno, las acciones realizadas en materia de
Benchmarking dentro de la fábrica. En un futuro próximo se pretenden llevar a cabo dos acciones
especiales de este tipo por año, con el fin de ir creando esta cultura en la Empresa. Para vencer la
resistencia ante este tipo de actividades, que muchas veces son vistas por el personal como un
incremento de su carga de trabajo, se hizo ver a los componentes del grupo la necesidad de estas
acciones para mejorar los resultados económicos o de gestión de la Empresa. El papel del animador fue
fundamental en este sentido. La implicación y el apoyo de la Dirección son absolutamente necesarios
para lograr los objetivos planteados, aunque en ocasiones se precisa que exista una persona a un nivel
más bajo que tenga una visión clara y persistente, es decir, un líder. El papel de directivo debe estar
enfocado hacia el exterior, pero sin dejar de prestar atención a lo que ocurre dentro de la empresa. La
cultura orientada hacia el trabajo, con objetivos claros y con participación de las personas que la integran,
facilita la consecución de buenos resultados y esos resultados, así como el trabajo de la persona,
constituyen las más importantes fuentes de poder en el seno de la Empresa. Dentro de la factoría de
FACOSA se establece el Plan de Progreso, que permite llevar un seguimiento de todos los proyectos de
la Empresa, incluido el de capitalización de experiencias como una línea más del plan estratégico de
Empresa. FAP establece, para las PYMEs, las siguientes recomendaciones:

Planificar la acción, intentando aprovechar al máximo todas las buenas ideas en el trabajo.

 Apropiarse de las experiencias que se han aplicado con éxito en otro lugar y que la Empresa
puede aplicar sin elevados costes y con rentabilidad importante en un periodo corto de tiempo.
 Buscar información dentro de la propia Empresa, en otras factorías del grupo, en reuniones y
convenciones de empresarios del gremio, visitas a otras empresas aunque sean de distinto
sector, salones y ferias, seminarios y cursos de formación y sistemas de sugerencias.
 Buscar a las personas creativas dentro de la Empresa.
 Estructurar el método a través de algún instrumento, por ejemplo utilizando fichas de
capitalización de experiencias.

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 MODULO II
Se debe evitar dar marcha atrás, intentando ir consolidando las ideas poco a poco, asentarlas con firmeza
de forma que el proceso sea lento pero seguro, así como asegurar las metas conseguidas. Como barreras
más importantes cabe destacar las siguientes:

 El desánimo que surge cuando las cosas no salen exactamente como se esperaba o cuando
existen circunstancias del contexto exterior de crisis o adversas.
 Las acciones transversales, como son las relativas a Benchmarking chocan en ocasiones con la
línea jerárquica.
 La falta de un líder.

Autoevaluación

1) Defina brevemente en que consiste el benchmarking

2) Enumere y explique brevemente cada uno de los tipos de benchmarking

3) Características del benchmarking: qué es y qué no es, señale la que corresponde:

 Un proceso continuo Verdadero ( ) Falso ( )

 Rápido y fácil Verdadero ( ) Falso ( )

 Un proceso de trabajo intenso que requiere disciplina Verdadero ( ) Falso ( )

4) Enumerar etapas del proceso de benchmarking

5) Explique brevemente en qué consisten los FCE (factores críticos de éxito).

6) ¿Además de los productos de una empresa ¿Qué otras cosas pueden ser sometidas a un Benchmarking

7) ¿En qué consiste el Benchmarking?

8) ¿Qué hay que tener en cuenta al elegir un tema sobre el cual hacer Benchmarking?

9) ¿Cuándo NO es necesario, para un determinado proceso, hacer Benchmarking?

10) ¿Quienes conforman el equipo de Benchmarking?

11) ¿Qué diferencia hay entre el líder del proyecto y el líder del equipo?

12) ¿Es el benchmarking un método para determinar reducciones de recursos?

13) ¿En el benchmarking genérico uno se compara con el competidor directo necesariamente?

14) Para lograr el desempeño superior debe analizarse la información de desempeño, identificar los
facilitadores claves y el hard y soft que logran el mejor rendimiento superior. Por lo tanto: ¿Qué son los
facilitadores claves?

15) ¿Qué debo especificar al diseñar el plan de acción?

16) ¿Cuáles son las principales funciones del líder del proyecto de Benchmarking?

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 MODULO II

Línea de Tiempo:

Nombre del maestro: M.C. Gerardo Islas Tellez

Nombre del estudiante: ________________________________________

CATEGORIA Excelente (100%)
La l ínea de ti empo ti ene
un títul o crea ti vo que
des cri be preci s a mente el
Título ma teri a l y es fá ci l de
l oca l i za r.
Muy bien (90%) Bien (80%) Regular (70%) Malo (0%)
La l ínea de ti empo ti ene La l ínea de ti empo ti ene un No ha y títul o o és te es No ha y títul o
un títul o efecti vo que títul o que es fá ci l de di fíci l de l oca l i za r.
des cri be preci s a mente el l oca l i za r.
ma teri a l y es fá ci l de
l oca l i za r.

El es tudi a nte puede El es tudi a nte puede El es tudi a nte puede El es tudi a nte puede El es tudi a nte no
des cri bi r preci s a mente des cri bi r preci s a mente des cri bi r má s del 50% de des cri bi r cua l qui er puede des ci bi r
95% (o má s ) de l os 75% de l os eventos en l a l os evento en l a l ínea de evento en l a l ínea de eventos o no hi zo
Conocimiento eventos en l a l ínea de l ínea de ti empo s i n ti empo s i s e l e permi te ti empo efi ca zmente l a l ínea de ti empo
ti empo s i n referi rs e a referi rs e a és ta y puede referi rs e a és ta y puede pa ra des cri bi r o pa ra des cri bi r o
del Contenido
és ta y puede rá pi da mente rá pi da mente determi na r determi na r cuá l de dos compa ra r eventos . compa ra r eventos .
determi na r cuá l de dos cuá l de dos eventos eventos ocurría pri mero.
eventos ocurría pri mero. ocurría pri mero.
Los hechos s on preci s os Los hechos s on preci s os Los hechos s on preci s os Con frecuenci a l os Son i ncorrectos
Contenido / pa ra todos l os eventos pa ra ca s i todos l os pa ra l a ma yoría (~50%) de hechos s on i ncorrectos pa ra l os eventos
Hechos reporta dos . eventos reporta dos (75%). l os eventos reporta dos . pa ra l os eventos reporta dos .
reporta dos .
El es tudi a nte ti ene El es tudi a nte ti ene El es tudi a nte ti ene El es tudi a nte ha bía El es tudi a nte no
a puntes s obre todos l os a puntes s obre ca s i todos a puntes s obre l a ma yoría prepa ra do a puntes ti ene prepa ra do
eventos y fecha s que él o l os eventos (má s del 80%) (~75%) de l os eventos y a decua dos a ntes de a puntes
Preparación el l a des ea i ncl ui r en l a
y fecha s que él o el l a fecha s que él o el l a des ea empeza r a di s eña r l a
l ínea de ti empo a ntes de des ea i ncl ui r en l a l ínea i ncl ui r en l a l ínea de l ínea de ti empo (25%).
empeza r a di s eña rl a . de ti empo a ntes de ti empo a ntes de empeza r a
empeza r a di s eña rl a . di s eña rl a .
La l ínea de ti empo La l ínea de ti empo La l ínea de ti empo La l ínea de ti empo La l ínea de ti empo
conti ene por l o menos de conti ene por l o menos 6-7 conti ene por l o menos 5 conti ene menos de 5 no conti ene
Recursos 8-10 eventos rel a ci ona dos eventos rel a ci ona dos a l eventos rel a ci ona dos a l eventos . eventos .
a l tema que es tá s i endo tema que es tá s i endo tema que es tá s i endo
es tudi a do. es tudi a do. es tudi a do.

Toda s l a s grá fi ca s s on Toda s l a s grá fi ca s s on Al guna s grá fi ca s s on Va ri a s grá fi ca s no s on No ti ene gra fi ca s

Gráficas e efecti va s y ba l a ncea da s efecti va s , pero pa rece efecti va s y s u us o es efecti va s .
con el us o del texto. ha ber muy poca s o ba l a ncea do con el us o del
imágenes
mucha s . texto.

La ortogra fía y el us o de
ma yús cul a s fue revi s a do
Ortografía y Uso por otro es tudi a nte y es
de Mayúsculas correcto en toda s s us
i ns ta nci a s .
La ortogra fía y el us o de
ma yús cul a s fue revi s a do
por otro es tudi a nte y es
en s u ma yor pa rte
correcto.
La ortogra fía y el us o de Hubo muchos errores Ti ene muchos
ma yús cul a s es en s u ma yor de ortogra fía y de us o errores de
pa rte correcto, pero no fue de ma yús cul a s . ortogra fía .
revi s a do por otro
es tudi a nte.

La a pa ri enci a tota l de l a La a pa ri enci a tota l de l a La l ínea de ti empo es La l ínea de ti empo es No s e puede l eer
l ínea de ti empo es l ínea de ti empo es a l go rel a ti va mente l egi bl e. di fíci l de l eer.
Legibilidad
a gra da bl e y fá ci l de l eer. a gra da bl e y fá ci l de l eer.

El ti empo de l a cl a s e fue El ti empo de l a cl a s e fue El ti empo de l a cl a s e fue El es tudi a nte no us ó No tra ba jo

us a do pa ra tra ba ja r en el
proyecto. La s
Uso del Tiempo convers a ci ones no fueron
perjudi ci a l es s i no
enfoca da s a l tra ba jo.
us a do pa ra tra ba ja r en el
proyecto l a ma yoría del
ti empo. La s
convers a ci ones no fueron
perjudi ci a l es s i no
enfoca da s a l tra ba jo.
us a do pa ra tra ba ja r en el
proyecto l a ma yoría del
ti empo, pero l a s
convers a ci ones fueron
perjudi ci a l es o no s e
enfoca ron en el tra ba jo.
ti empo de l a cl a s e
pa ra tra ba ja r en el
proyecto y/o fue
a l ta mente
i ndi s ci pl i na do.

Calificación:

gislastz@hotmail.com
24

Nombre del maestro: M.C. Gerardo Islas Tellez
Nombre del estudiante: ________________________________________
CATEGORIA Excelente (100%)
La porta da i ncl uye l ogos
de tecnm y tec a pi za co,
ti tul os de el l os , nombre
PORTADA
ma es tro, a l umno, tema y
fecha )
El di s eño ca ptura y rea l za
l a i ma gen del
i nves ti ga do, conti ene s u
Di s eño de
foto, s us da tos
Deta l l es
pers ona l es y s us
a porta ci ones a l á rea del
conoci mi ento
La bi ogra fía i ncl uye foto a El us o de col or es
col or y a porta ejempl os
de a pl i ca ci ones en col or, el ementos .
Us o de Col or es ta bi en defi ni do y no
exa gera en el us o de el l os
Conti ene fecha s de
na ci mi ento y defuns i ón,
l uga res donde vi vi ó y
es tudi o, menci ona
Conteni do a porta ci ones y ha ce
enfa s i s en s us pri nci pi os
y obra s . Es cri be fuentes
cons ul ta da s
Di s eño tota l mente
ori gi na l , ni ngún el emento
es una copi a exa cta de l os
vi s tos en el ma teri a l
cons ul ta do o encontra do
Crea ti vi da d
en otra s fuentes .
Refl eja un excepci ona l
gra do de crea ti vi da d.
Calificación:
gislastz@hotmail.com
MODULO II
Rúbricas de Evaluación Para Una Biografía
Muy bien (90%)
i ncl uye títul os nombre
ma es tro, a l umno, tema y
fecha
El di s eño de a l guna
ma nera ca ptura y rea l za l a
i ma gen medi a nte l a
i ncl us i ón de unos pocos
deta l l es que refl eja n el
tema centra l . No i ndi ca
s us da tos pers ona l es
a propi a do pa ra l os
Conti ene fecha s de
na ci mi ento y defuns i ón,
l uga res donde vi vi ó y
es tudi o, menci ona
a porta ci ones y no ha ce
enfa s i s en s us pri nci pi os
y obra s . Su fuente fue de
i nternet y no us o otra
fuente
La ma yoría de l os
el ementos de l a i ma gen
úni cos , pero un el emento
ha s i do copi a do del
ma teri a l cons ul ta do o
encontra do en otra s
fuentes .
Refl eja ci erto gra do de
crea ti vi da d.
Bien (80%)
nombre ma es tro, a l umno,
tema y fecha
El di s eño ca ptura y rea l za
poco l a i ma gen, ya que
i ncl uye muy pocos deta l l es
que refl eja n el tema
centra l , s ol o i ndi ca
a porta ci ones a l tema
El us o genera l de col or
es tá bi en, pero no es ni ta n
fuerte ni coordi na do como
podría s er. Se rea l i zó un
i ntento por coordi na r l os
col ores .
Conti ene fecha s de
na ci mi ento y defuns i ón,
l uga res donde vi vi ó y
es tudi o, menci ona
a porta ci ones s ol o del tema
de es tudi o y no ha ce
enfa s i s en s us pri nci pi os y
obra s .
Al gunos a s pectos de l a
i ma gen s on úni cos , pero
va ri os el ementos es tá n
copi a dos del ma teri a l
cons ul ta do o de otra
fuente.
Es poco crea ti va .
Regular (70%) Malo (0%)
nombre a l umno, tema No ti ene hoja de
porta da
Son es ca s os l os deta l l es Es muy s i mpl e y s ol o
que ca ptura n y rea l za n l a ha bl a del tema
i ma gen, no refl eja el
tema centra l , s ol o
i ncl uye l o bá s i co
La s el ecci ón de col ores No ti ene col or
pa ra va ri os de l os
el ementos en l a i ma gen
pa rece i na propi a da , no
ha y combi na ci ón y és tos
l l ega n a s er o muy cl a ros
o bi en, muy fuertes .
No conti ene fecha s de Sol o es cri be
na ci mi ento y defuns i ón, res umen de s us
no menci ona l uga res a porta ci ones
donde vi vi ó y es tudi o,
menci ona a porta ci ones y
ha ce enfa s i s en s us
pri nci pi os y obra s .
La i ma gen es una copi a es copi a l fi el de otra
de un ma teri a l i ma gen
cons ul ta do o encontra do
de otra fuente (80% o
má s de l os el ementos
fueron copi a dos ).
Ca rece de crea ti vi da d.
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 MODULO II

gislastz@hotmail.com
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