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MOMENTO 2: EVALUACION INTERMEDIA

CARGOS Y VALORES ORGANIZACIONALES

STEFFANY BRILLITH BENITEZ PEREZ – 1143446900

JOHNNY JUNIOR ZURIQUE CERVANTES – 1143364346

GRUPO 327

TUTORA CLARIZA PATERNINA

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA

CURSO DE GESTIÓN DE PERSONAL – CÓDIGO 102012

ESCUELA DE CIENCIAS BÁSICAS, TECNOLOGÍAS E INGENIERÍA – ECBTI

06-10-2014
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ESCENARIO

Objetivo: Incentivar en el estudiante la generación de propuestas para cada uno de los procesos
del área de Gestión Humana bajo el modelo de competencias que se adecuen a las necesidades
de una organización.

Contexto: El empresario “Rolando Torres” es propietario desde hace 10 años del almacén “Las
Vegas”, hasta el momento el almacén se ha logrado mantener vendiendo diversos artículos de
ferretería en un sector de estrato 3 de la ciudad de Cali. El propietario Rolando Torres no es
profesional en cuanto al aspecto académico pero tiene muchos años de experiencia en el campo
empresarial y además se caracteriza por ser muy inquieto frente a los temas y las tendencias
administrativas, ha tenido la oportunidad de participar en seminarios, ferias empresariales y
demás eventos que considera pueden aportar al mejor desempeño de su empresa y aplica con
éxito en su empresa muchas de las herramientas aprendidas en estos eventos.

Acontecimientos precipitantes: Desde principios del presente año las ventas han estado un
poco bajas y se presentan algunos comentarios por parte de algunos clientes respecto a demoras
en la atención, falta de amabilidad de algún empleado, monotonía en los servicios ofrecidos,
bajo índice de fidelidad por parte de los clientes y en general siente un ambiente poco agradable
en su empresa.

Acontecimientos desencadenantes: En el mes pasado, Rolando participó en un congreso de

Administración de Empresas organizado por una Universidad de su ciudad y entre varias
conferencias le llamo mucho la atención una que hacía referencia a los procesos de gestión
humana bajo el modelo de competencias en las empresas, desde entonces ha estado investigando
sobre la temática y considera que es factible adoptar esta nueva herramienta para su empresa a
pesar de que es aún una microempresa y que el nivel de ventas no le permite movimientos muy
significativos en su presupuesto, por tanto ha decidido contratarlo a Usted como asesor de la
microempresa “Las Vegas” y espera una propuesta para diseñar el proceso de gestión humana
bajo el modelo de competencias en el almacén, la propuesta debe ser muy clara, coherente,
realista y estar justificada en cada punto propuesto, pero sobre todo ser muy acorde a las
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necesidades y al presupuesto del almacén, pues Rolando aún tiene dudas sobre si este tipo de
herramientas son aplicables para microempresas
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PUNTO 1: JUSTIFICACIÓN EMPRESA ROLANDO TORRES

Señor Rolando Torres, en respuesta a la asesoría solicitada por usted respecto a la situación de su
microempresa, nos permitimos hacerle las siguientes observaciones y a su vez las soluciones
para dichas problemáticas encontradas.

Gestión Estratégica del Talento Humano y su Importancia en la Organización

La base de toda organización es el talento humano; al cual se le dejó de denominar recurso

humano porque las personas que laboran en las empresas no son propiedad de la misma, sino
que son talentos que existen dentro de las compañías. Las empresas manejan políticas de mejora
continua con la finalidad de cumplir la planeación estratégica que se han planteado. Debido a su
importancia; muchas empresas manejan un proceso de gestión humana muy completo, con cada
uno de los procedimientos bien documentados (selección, contratación, estructura y
administración de salarios, nómina y prestaciones sociales, bienestar laboral, capacitaciones,
salud ocupacional, evaluación de desempeño). Para este punto proponemos diseñar una
planeación estratégica y crear un departamento de Gestión Humana en la empresa.

Clima Organizacional

El clima organizacional con el que cuenta la organización no está definido; puesto que la
empresa no cuenta con una planeación estratégica, no tiene establecidos los canales de
comunicación interna y externa, no impulsa a la mejora de relaciones interpersonales de los que
conforman la organización. No maneja programas de bienestar laboral, las cuales son actividades
que promuevan el bienestar físico y mental de sus trabajadores, tales como capacitaciones,
actividades lúdicas, agasajos en fechas especiales, bonificaciones, pagos puntuales, programas
de salud ocupacional y seguridad (SISO). Tampoco maneja un departamento de gestión humana
que le permita sacar el máximo provecho al talento humano que posee la empresa. Para
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contrarrestar esta desventaja; se debería establecer la comunicación abierta entre jefes y
trabajadores y entre pares, para así mantener buenas relaciones interpersonales entre todos los
talentos humanos que conforman la empresa. Se requiere establecer que toma de decisiones
puede hacer cada persona dentro de la empresa; ya que existen toma de decisiones de tipo
estratégicas (tomada por los altos mandos), organizativas (tomada por los altos y medios
mandos) y operativas (tomada por altos, medios y bajos mandos).

Modelo de Competencias y su Aplicación en los procesos de Gestión Humana

Dentro de los procesos de Gestión Humana, el modelo por competencias cada vez se ha hecho
más necesario debido a las capacidades y habilidades que exigen cada uno de los cargos que
manejen las organizaciones en su funcionamiento. Se deben determinar para cada cargo
competencias de gestión, habilidades, aptitudes y en qué grado que se debe tener desarrolladas
las mismas. Los procesos que se deben establecer en el modelo de competencias son: establecer
perfiles de cargo, selección bajo competencias, contratación, planes de carrera y bienestar,
capacitación y desarrollo, evaluación de desempeño, nómina y prestaciones. Al personal
actualmente vinculado con la empresa se le puede aplicar pruebas que midan sus competencias;
tales como Entrevista Individual y/o Grupal, Assessment Center y Pruebas Psicotécnicas:
Gestión 360°, Gestión 180°, PTC, EVA, 16PF, IPV, CEC (Vigilancia, Conductores, Salud,
Comercial, Servicio al Cliente, Operarios, Docencia, Industrial), Valanti, ERP. Además
periódicamente se les debe realizar evaluación de desempeño; para así identificar problemas de
integración, supervisión, motivación, desacuerdos, determinando las bases para mejorar el
funcionamiento de la empresa.
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PUNTO 2: VALORES ORGANIZACIONALES Y OBJETIVOS

Valores Organizacionales

El almacén Las Vegas trabaja para conservar en los trabajadores valores que contribuyan a
mantener las buenas relaciones interpersonales y clima laboral dentro de la organización; los
cuales son los siguientes:

 Servicio al Cliente  Honestidad  Trabajo en Equipo

 Respeto  Integridad  Justicia

 Compromiso  Disponibilidad

 Responsabilidad  Dedicación

Los valores organizacionales fueron escogidos teniendo en cuenta los valores que permiten
manejar buenas relaciones interpersonales tanto con el personal interno como con los
clientes; y para que sean efectivos, los colaboradores deben ejercerlos por convicción
propia y no por imposición, es decir, cada individuo tiene que estar convencido de que
actuar bajo ciertas normas.
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Objetivo General y Específicos

Objetivo General: Ofrecer a nuestros clientes una amplia gama de artículos de ferretería
de alta calidad, a través de una atención personalizada con el apoyo de una infraestructura
agradable y un talento humano calificado y comprometido, que conlleven al mejoramiento
continuo de los procesos y al logro de los resultados.

Objetivos Específicos:

 Crear sentido de pertenencia a los empleados, a través de la sana convivencia y un

ambiente agradable, con el fin de que aporten su mayor esfuerzo en cada una de las
actividades a su cargo.

 Mejorar continuamente los procesos de la organización, mediante el desarrollo de

programas de capacitación y la utilización de herramientas necesarias, que permitan
el posicionamiento de la ferretería en el mercado.

 Mantenernos en el mercado como empresa líder a nivel local a través de nuestros

productos innovadores y de alta calidad para así posicionar a la organización como
líder a nivel regional.

 Brindar un servicio eficaz y eficiente a nuestros clientes de acuerdo a sus

necesidades, a través de una atención de calidad, con el objeto de que se sientan
satisfechos con el servicio prestado.
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PUNTO 3: CARGOS

Cargo 1: Administrador

Se encarga de administrar la ferretería; maneja toda la parte contable, financiera y operativa

de la empresa a través de planeación, organización, dirección y control de los recursos con
los que cuenta la organización (humano, financiero, material, intangible). Los demás cargos
deben presentar informes de gestión al administrador de acuerdo a los tiempos establecidos
en el lineamiento

Cargo 2: Recepcionista-Cajera

Se encarga de recepcionar llamadas, recibir pago de facturas, recibo y envío de

correspondencia y brindar atención inicial al cliente

Cargo 3: Vendedor

Se encarga de asesorar, vender y comercializar los productos que posee la ferretería,

supliendo las necesidades que tiene cada cliente.

Cargo 4: Bodeguero Almacenista

Se encarga del recibo, clasificación, codificación, almacenamiento, inventariado, y

cargarlos al camión para su reparto de acuerdo a los productos solicitados por los clientes
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Cargo 5: Conductor-Entregador

Se encarga de hacer el reparto de los pedidos solicitados por los clientes, teniendo en cuenta
el ruteo establecido.
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PUNTO 1: CARGOS
Cargo 1: Administrador
Se encarga de administrar la ferretería; maneja toda la parte contable, financiera y
operativa de la empresa a través de planeación, organización, dirección y control de
los recursos con los que cuenta la organización (humano, financiero, material,
intangible). Los demás cargos deben presentar informes de gestión al administrador
de acuerdo a los tiempos establecidos en el lineamiento
Cargo 2: Recepcionista – Cajera
Se encarga de recepcionar llamadas, recibir pago de facturas, recibo y envío de
correspondencia y brindar atención inicial al cliente
Cargo 3: Vendedor
Se encarga de asesorar, vender y comercializar los productos que posee la ferretería,
supliendo las necesidades que tiene cada cliente.
Cargo 4: Bodeguero – Almacenista
Se encarga del recibo, clasificación, codificación, almacenamiento, inventariado, y
cargarlos al camión para su reparto de acuerdo a los productos solicitados por los
clientes
Cargo 5: Conductor – Entregador
Se encarga de hacer el reparto de los pedidos solicitados por los clientes, teniendo en
cuenta el ruteo establecido. 4
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PUNTO 2: FORMATO ANALISIS DESCRIPCION DE CARGOS
CUESTIONARIO PARA ANALISIS OCUPACIONAL
Fecha de Elaboración: __/___/________
Empresa________________________________
1. IDENTIFICACION DEL CARGO
1.1. Nombre del
Cargo:___________________________________________________
1.2. Nombre del cargo del Jefe
Inmediato:____________________________________
1.3.
Departamento:______________________________________________________
1.4.
Seccion:___________________________________________________________
1.5. Número de cargos
iguales:_____________________________________________
1.6.
Sueldo:____________________________________________________________
1.7. Tiempo de servicio en la
empresa:_______________________________________
1.8. Cargos ocupados anteriormente en la
empresa:____________________________
1.9.
Analista:____________________________________________________________

2. DESCRIPCION DEL CARGO

2.1. DESCRIPCION GENERAL: Resuma en una frase sencilla el objetivo principal de

su trabajo. Utilice términos precisos y en pocas palabras determine: ¿Qué hace,
Cómo lo hace, Por qué o Para qué lo hace?

_____________________________________________________________________
___
_____________________________________________________________________
___
_____________________________________________________________________
___
_____________________________________________________________________
___
2.2 FUNCIONES ESPECIFICAS: Describa en forma clara y precisa las funciones o
actividades que realiza en el desarrollo normal de su trabajo, especificando:
Qué hace: la función, actividad u operación realizada.
Cómo lo hace: el procedimiento o método utilizado.
Para qué o por qué lo hace: finalidad del trabajo y su relación con otros cargos o
áreas de la empresa.
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Y las frecuencias con que se realizan:
1. Diarias (D): comprende las actividades o funciones que se realizan
permanentemente.
2. Periódicas (P): comprende las actividades o funciones realizadas a intervalos fijos
de tiempo: semanal, quincenal, mensual, semestral o anual.
3. Ocasionales (O): son aquellas actividades o funciones que se realizan a intervalo
de tiempo irregular.
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El reclutamiento: consiste en un conjunto de procedimientos que tienden a atraer

candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la
organización. Básicamente es un sistema de información, mediante el cual la organización
divulga y ofrece al mercado de recursos humanos oportunidades de empleo que pretende
llenar.

PROCESO DE RECLUTAMIENTO

Como primer punto el proceso de reclutamiento, es el surgimiento de la vacante. Tan

pronto como un departamento se le presenta la existencia de una vacante, ya sea por
renuncia, por aumento en el volumen de trabajo o por jubilación, etc. debe llenar un
formulario de requisición el cual debe ser entregado al departamento de recursos humanos.

El departamento de recursos humanos debe considerar la opción de buscar una alternativa

de selección, si luego de estudiar la requisición de empleado, observa que se necesita
verdaderamente contratar a un nuevo colaborador, debe entonces buscar el candidato de
forma interna.

Reclutamiento interno

En el reclutamiento interno se trata de cubrir la vacante mediante la reubicación de los

colaboradores de la siguiente manera:

 Transferidos
 Transferidos con promoción
 Ascendidos
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VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO INTERNO

Ventajas del reclutamiento interno tenemos

 Es una gran fuente de motivación: El empleado se siente que la empresa lo está

tomando en cuenta y visualiza su progreso dentro de ella
 Es más conveniente para la empresa: La compañía ya conoce al trabajador y su
rendimiento reduciendo así las "sorpresas"

Desventajas del reclutamiento interno

 Limita a la empresa en cuanto al talento disponible: Al solo reclutar internamente, no

existe la oportunidad de que la empresa se fortalezca con nuevos talentos.

 Pérdida de autoridad: Esta situación ocurre debido a que los ascendidos a posiciones de
mando podrían relajar su autoridad por su familiaridad con los subalternos.
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RECLUTAMIENTO EXTERNO

Fuente externa se compone de la oferta de mano de obra exterior lo cual se componen de:

 Candidatos espontáneos. Son aquellos que se presentan en una empresa para dejar
su hoja de vida o envían por apartado postal o correo electrónico.
 Recomendaciones de los empleados de la empresa. En ocasiones, los empleados de
una empresa pueden recomendar a personas para las vacantes que surjan lo cual se
considera ventajoso, ya que en posiciones muy especializadas conocen a colegas
que pudieran llenarlas además, es muy probable que el recomendado se desempeñe
mejor para corresponder a quien lo recomendó.
 Recién egresados y desempleados.

Ventajas de las fuentes de reclutamiento externo tenemos:

 Enriquece a la empresa con ideas nuevas y experiencias. Personal que ha sido

contratado de forma externa puede proporcionar nuevas formas de solucionar
problemas organizacionales y a la vez, la empresa se mantiene actualizada con
respecto a otras del exterior.
 Aprovechar inversiones en capacitación y desarrollo efectuadas por otras empresas
o por los candidatos

Desventajas tenemos los siguientes:

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 Es más costoso, ya que en la mayoría de los casos involucra un pago (anuncio de
periódico, agencias de colocación de empleo, cazadores de cabeza, etc.)

 Es menos seguro, ya que se desconoce totalmente los candidatos.

SELECCIÓN DEL PERSONAL

Una vez que se dispone de un grupo idóneo de solicitantes obtenido mediante el

reclutamiento, se da inicio al proceso de selección, que implica una serie de pasos que
consumen cierto tiempo. En muchos departamentos de personal se integran las funciones de
reclutamiento y selección en una sola función que puede recibir el nombre de contratación.
La función de contratar se asocia íntimamente con el departamento de personal y constituye
con frecuencia la razón esencial de la existencia del mismo. Cuando la selección no se
efectúa adecuadamente, el departamento de personal no logra los objetivos, ni cumple los
desafíos. Una selección desafortunada puede impedir el ingreso a la organización de una
persona con gran potencial o franquear el ingreso a alguien con influencia negativa.
Selección de personal: panorama general. El proceso de selección consta de pasos
específicos que se siguen para decidir cuál solicitante cubrirá el puesto vacante. Selección
interna: En la mayor parte de los casos, los gerentes tienden a esperar que se produzca una
vacante para proceder a llenar una solicitud de personal nuevo. Es probable que la política
interna de la compañía determine que el puesto se debe ofrecer al personal interno por un
mínimo de dos semanas antes de ofrecerlo al mercado externo. La evaluación de los
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candidatos internos puede requerir días de labor. Y es probable que transcurran varias
semanas adicionales antes de que ese segundo puesto pueda ser desempeñado por alguien
más. Razón de selección: Contar con un grupo grande y bien calificado de candidatos para
llenar las vacantes disponibles constituye la situación ideal del proceso de selección.
Cuando un puesto es difícil de llenar, se habla de baja razón de selección. Cuando es
sencillo llenarlo, se define como un puesto de alta razón de selección. La razón de selección
es la relación que existe entre el número de candidatos finalmente contratados y el número
total de solicitantes. Cuando en una organización se presentan con frecuencia razones de
selección bajas, se puede inferir que el nivel de adecuación al puesto de los solicitantes y de
las personas contratadas será bajo. El aspecto ético: Los favores especiales concedidos a
los "recomendados", las gratificaciones y los obsequios, el intercambio de servicios y toda
otra práctica similar resultan no sólo éticamente condenables, sino también de alto riesgo.
Una contratación obtenida mediante un soborno introduce a la organización a una persona
que no solamente no será idónea y que se mostrará refractaria a todas las políticas de
personal, sino que también se referirá al administrador con el desprecio que merece un
funcionario corrupto. Desafíos de la organización: El proceso de selección no es un fin en
sí mismo, es un medio para que la organización logre sus objetivos. La empresa impondrá
límites, como sus presupuestos y políticas que influyen en el proceso. Las metas de la
empresa se alcanzarán mejor cuando se impongan pautas claras, propias de la circunstancia
específica en que se desempeña. Concepto global de selección. Varias organizaciones han
desarrollado sistemas de selección interna, mediante los cuales se puede equiparar el capital
humano con potencial de promoción por una parte, y las vacantes disponibles, por la otra.
Pasos para el proceso de selección de personal Paso 1: recepción preliminar de
solicitudes. El proceso de selección se realiza en dos sentidos: la organización elige a sus
empleados y los empleados potenciales eligen entre varias empresas. La selección se inicia
con una cita entre el candidato y la oficina de personal, o con la petición de una solicitud de
empleo. Paso 2: Pruebas de idoneidad. Las pruebas de idoneidad son instrumentos para
evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto. Los puestos
de nivel gerencial son con frecuencia demasiado complejos y es difícil medir la idoneidad
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de los aspirantes. Validación de pruebas: La validez de una prueba de inteligencia
significa que las puntuaciones obtenidas mantienen una relación significativa con el
desempeño de una función o con otro aspecto relevante. Entre más alta sea la correlación
entre los resultados y el desempeño, más efectiva será la prueba como instrumento de
selección.