UNIVERSIDAD ABIERTA PARA ADULTOS

(UAPA)

MATERIA:
Metodología de Análisis de Casos

TEMA:
Tarea IV

NOMBRE:

Luz Del Carmen Gómez Duran

Matricula: 15-3499

FACILITADOR:

Manuel Tejada

SANTO DOMINGO ESTE,

REPÚBLICA DOMINICANA
30 DE SEPTIEMBRE 2018
1_ TEMA: AUMENTAR LA EFICIENCIA EN MATSUSHITA.

1.- ¿Cuáles son los beneficios de eliminar la antigua política en Matsushita

consistente en que debía permitirse a las diferentes divisiones desarrollar el
mismo producto básico ¿Hay alguna posible desventaja en el cambio de tal
política?

Los beneficios de eliminar la antigua política consistente en que debía permitirse a

las diferentes divisiones desarrollar el mismo producto básico fueron qué; se
eliminó la competencia dentro de la empresa y se coordinó en un solo proceso la
producción para disminuir el tiempo de la producción. Una posible desventaja de
eliminar políticas antiguas en las empresas es la resistencia al cambio de algunos
individuos, las cuales se pueden traducir en una disminución de la motivación.

2. ¿Cuáles son los beneficios de una política de empleo de por vida en

Matsushita? ¿Por qué Nakamura termino de manera efectiva con esta
práctica? ¿Cómo se beneficio Nakamura de hacerlo?

La política de empleo de por vida se enfoca en incrementar la apropiación y amor

del empleado por la compañía, por medio de un trabajo de por vida, con gran
énfasis en el bienestar del empleado, tanto dentro como fuera de su trabajo.
Nakamura terminó de manera efectiva con esta política porque pensó que eso
produciría ganancias en la eficiencia. Se benefició reduciendo la fuerza de trabajo
un 19% y el número de niveles en la jerarquía administrativa, impulsando a los
gerentes a mejorar la productividad.

.
3. ¿Qué le indica el ejemplo de la planta de Saga en flujo de trabajo para a) el
trabajo en curso b) la productividad de los empleados c) la productividad del
capital invertido en la planta y equipo?

Los beneficios de optimizar el flujo de trabajo son muy importantes en cuanto a la

competitividad que se puede alcanzar en el sector; éstos se traducen en: Ahorro
de tiempo y mejora de la productividad y eficiencia de la empresa, debido a la
automatización de muchos procesos de negocio. Reducción en los costos de
inventarios. Mejor productividad laboral de la empresa y mayor atención de los
empleados a la calidad del producto.

4. ¿Cuáles son los beneficios para Matsushita de una reducción en la tasa de

defectos?

Una reducción de la tasa de defectos se traduce en un beneficio de costos por la

reducción en el nivel de desperdicios ocasionados en la producción, lo cual mejora
la productividad de la empresa y simultáneamente ayuda a fortalecer su
reputación de productor de mercancías de alta calidad.
5. ¿Qué le indica el ejemplo de Matsushita acerca de la importancia de las
estrategias funcionales para la ventaja competitiva?

Las estrategias funcionales de las organizaciones son extremadamente

importantes a la hora de obtener ventajas competitivas en el sector que se
encuentra. Permite a las organizaciones diferenciarse de los competidores
aumentando la rentabilidad y la calidad de los productos o servicios ofrecidos
enfocados a la estabilidad en el largo plazo..

6. Matsushita es una empresa manufacturera. ¿Piensa que los principios

analizado es en este caso tienen una importancia semejante en una empresa
de servicios?

Pienso que los principios analizados tienen la misma importancia para empresas
manufactureras como para empresas de servicios, ya que permiten optimizar los
procesos dentro de la organización para aumentar eficiencia y obtener
capacidades distintivas en el sector en el cual actúan éstas organizaciones.

2_ Posicionamiento competitivo (explicar)

Para crear un modelo de negocio exitoso, los administradores deben elegir un

conjunto de estrategias de negocios que funcionen en conjunto para crear una
ventaja competitiva sobre sus rivales; es decir, deben optimizar el
posicionamiento competitivo. para elaborar un modelo de negocio exitoso, una
empresa debe definir primero su negocio, lo cual supone decisiones acerca de 1)
las necesidades del cliente, o que se debe satisfacer; 2) grupos de clientes, o a
quien se debe satisfacer, y 3) competencias distintivas, o como se deben
satisfacer las necesidades de los clientes.6 Las decisiones que los gerentes tomen
acerca de estas tres cuestiones determinaran que conjunto de estrategias
formulan e implementan para aplicar el modelo de negocio de una empresa y
crear valor para los clientes. En consecuencia, deben examinar las principales
elecciones que enfrentan los administradores cuando toman estas tres decisiones.

3_ Explicar en qué consisten los tres (3) métodos de segmentación de

mercados.

Sin segmentación
De mercados
Un producto se orienta
Hacia el “cliente promedio”

Alta segmentación
De mercados
Se ofrece un producto
Diferente para cada
Segmento del mercado
Segmentación de
Mercados enfocada
Se ofrece un producto
Para uno o algunos
Segmentos del mercado

El tercer método de segmentación de mercados es orientar un producto tan solo a

Uno o a dos segmentos de mercado. Para lograr esto, una empresa debe
desarrollar algo muy especial o distintivo acerca de su producto para atraer una
gran cantidad de clientes a esos segmentos de mercado determinados. En el
mercado de los automóviles, por ejemplo, Rolls-Royce y Porsche orientan sus
productos a segmentos de mercado específicos. Porsche, por ejemplo, orienta sus
famosos automóviles deportivos a compradores dentro del segmento de
automóviles deportivos de precio alto.

4- Hable de las empresas líderes en costos.

Una empresa que adopta un modelo de negocio de liderazgo en costos elige

estrategias que hagan lo posible por reducir su estructura de costos, de manera
que puedan fabricar y vender bienes o servicios a un costo menor que el de sus
competidores. Estas estrategias incluyen las estrategias funcionales diseñadas
para mejorar su desempeño operativo y estrategias competitivas diseñadas para
influir a su favor la competencia en la industria. En esencia, una empresa busca
lograr una ventaja competitiva y una rentabilidad superior a la promedio al
desarrollar un modelo de negocio de liderazgo en costos que la posicione en la
frontera de la creación de valor, tan cerca como sea posible del eje de costos
menores/precios menores.

Una empresa que adopta el liderazgo en costos tiene dos ventajas. Primero,
debido a que la empresa ha reducido sus costos, será más rentable que sus
competidores más cercanos, las empresas que compiten por el mismo conjunto de
clientes y fijan precios bajos similares por sus productos. Segundo, el líder en
costos logra una ventaja competitiva debido a que puede fijar un precio más bajo
que sus competidores, pues tiene una estructura de costos menor. Ofrecer a los
clientes el mismo tipo de valor mediante un producto, pero a un precio menor,
atrae a muchos más clientes, así que a pesar de que la empresa haya elegido una
opción de precios más bajos, el mayor volumen de ventas ocasionara que las
utilidades aumenten. Si sus competidores intentan recuperar a los clientes
perdidos al reducir sus precios y todas las empresas comienzan a competir con
base en el precio, el líder en costos será capaz de soportar mejor la competencia
que otras empresas, debido a sus costos más bajos. Es probable que gane
cualquier batalla competitiva. Por estas razones, los lideres en costos tienen más
probabilidades de ganar utilidades superiores que el promedio. Una empresa se
convierte en líder en costos, cuando sus administradores estratégicos toman las
siguientes decisiones de posicionamiento
Competitivo.
5_ Liderazgo en costos enfocados

Un líder en costos enfocado no siempre es una empresa grande y nacional que se

orienta al cliente promedio. En ocasiones, una empresa puede adoptar un modelo
de negocio de liderazgo en costos enfocado el cual consiste en combinar el
liderazgo en costos y enfocar las estrategias de negocios para competir por los
clientes en solo uno o algunos segmentos de mercado. Los líderes en costos
enfocados se concentran en un segmento reducido del mercado, el cual puede
definirse a nivel geográfico por el tipo de cliente o por el segmento de la línea de
producto.16 En la figura 5.6, los lideres en costos enfocados están representados
por los círculos mas pequeños que están junto al círculo del líder en costos. Por
ejemplo, debido a que el nicho geográfico puede definirse por región o incluso
localmente, un productor de cemento, un negocio de limpieza de alfombras o una
cadena de pizzerías podrían adoptar una estrategia de liderazgo en costos en una
o mas ciudades dentro de una región. La figura 5.7 compara un modelo de
negocio de liderazgo en costos enfocado con un modelo de negocio de liderazgo
en costos puro.

Si una empresa emplea el método de liderazgo en costos enfocado, competirá

contra el líder en costos en los segmentos de mercado donde puede operar sin
ninguna ventaja de costos. Por ejemplo, en los mercados locales de madera,
cemento, contabilidad o entrega de pizzas, el líder enfocado puede tener costos
más bajos de materiales o transportación que el líder nacional en costos. El líder
enfocado también puede tener una ventaja de costos debido a que elabora
productos complejos o hechos a la medida que no se prestan para lograr
economías de escala en la producción y, por tanto, ofrecen menos posibilidades
de ahorrar costos. El líder en costos enfocado se concentra en un pequeño
volumen de productos hechos a la medida, con respecto al cual tiene una ventaja
de costos, y deja el mercado estandarizado y de altos volúmenes al líder nacional
en costos, por ejemplo, los especialistas de comida mexicana y de precio bajo
contra las Big Mac

Debido a que no tiene desventaja de costos en sus segmentos de mercado, un

líder en costos enfocado también opera en la frontera de creación de valor y, así
gana utilidades superiores al promedio. Tal empresa tiene una gran oportunidad
de aumentar su segmento de mercado y competir contra empresas que adopten
estrategias de liderazgo en costos o diferenciadas. Ryanair, por ejemplo, comenzó
como una empresa enfocada, debido a que al principio operaba vuelos solo entre
Dublín y Londres. Como no había un líder en costos en el mercado europeo, pudo
expandir con rapidez sus operaciones y hoy es el líder en costos europeo.
Asimismo, Southwest comenzó como líder en costos enfocado dentro del mercado
texano, pero ahora es una aerolínea nacional y compite contra nuevas empresas
que persiguen un liderazgo en costos enfocado, como JetBlue.
6_ Estrategias de negocios de diferenciación.

Una empresa que adopta un modelo de negocio de diferenciación persigue

estrategias de negocios que le permiten crear un producto único, uno que los
clientes perciban como diferente o distintivo en alguna forma importante. Un
diferenciador (es decir, una empresa diferenciada) obtiene una ventaja competitiva
debido a que tiene la capacidad de satisfacer las necesidades de los clientes de
una forma que los competidores no pueden, lo cual le permite fijar un precio mayor
por su producto. La habilidad para incrementar las ventas al fijar precios más altos
(en lugar de reducir costos, como lo hace un líder en costos) le permite al
diferenciador alcanzar la frontera del valor, superar a sus competidores y lograr
una rentabilidad superior.

Los clientes pagan un precio mas alto cuando creen que las cualidades
diferenciadas del producto valen el dinero adicional, así que los productos
diferenciados tienen un precio tan alto como el que los clientes estén dispuestos a
pagar. Los automóviles Mercedes-Benz son más costosos que los automóviles de
sus rivales más cercanos, pues los clientes creen que ofrecen mas características
y confieren un mayor estatus a sus propietarios. De manera similar, un BMW no es
mucho más costoso de producir que un Honda, pero su alto precio lo determinan
los clientes que desean su manejo deportivo distintivo y el prestigio que confiere
poseer un BMW. (De hecho, en Japón, para sus automóviles básicos, BMW fija
precios muy modestos para atraer a los japoneses jóvenes y adinerados clientes
de Honda). También, producir los relojes Rolex no cuesta mucho, su diseño no ha
variado mucho por anos y el contenido de oro representa solo una pequeña
fracción de su precio. Los clientes, no obstante, compran un Rolex debido a las
cualidades distintivas que perciben en él: su hermoso diseño y su capacidad para
conservar su valor, así como para conferir estatus a quien lo porta.

7_ Diferenciación enfocada

Una empresa que adopta un modelo de negocio basado en la diferenciación

enfocada opta por combinar las estrategias de negocios genéricas, enfocadas y
de diferenciación, y se especializa en elaborar productos distintivos para uno o dos
segmentos de mercado. Todos los medios de diferenciación que están abiertos al
diferenciador están disponibles para el diferenciador enfocado. El punto es que la
empresa enfocada desarrolla un modelo de negocio que le permite posicionarse
exitosamente para competir con el diferenciador en solo uno o algunos
segmentos. Por ejemplo, Porsche, un diferenciador enfocado, compite contra
Toyota y BMW solo en los segmentos de SUV de lujo y automóviles deportivos del
mercado automotriz.

Para el diferenciador enfocado, seleccionar un segmento de mercado significa la

decisión de centrarse en un tipo de cliente, como atender solo a los más ricos, a
los más jóvenes o al más aventurero; o para enfocarse solo en un tipo de producto
en un mercado en particular, como los alimentos orgánicos o vegetarianos,
automóviles muy rápidos, ropa lujosa de diseñador o anteojos para Sol exclusivos.
Los diferenciadores enfocados alcanzan la frontera de valor cuando han
desarrollado un producto distintivo que satisfaga mejor las necesidades de los
clientes en un segmento determinado que el diferenciador. Una ventaja
competitiva puede generarse, por ejemplo, debido a que un diferenciador
enfocado posea un mejor conocimiento (que el diferenciador) acerca de las
necesidades de un pequeño conjunto de clientes (como compradores de
automóviles deportivos) o conocimiento experto (expertise) superior en un área en
particular (como derecho corporativo, consultoría en administración o
administración del sitio web de clientes minoristas o restaurantes). De manera
similar, puede desarrollar habilidades superiores en capacidad de respuesta al
cliente debido a su capacidad para atender las necesidades particulares de los
clientes regionales o industriales en formas que para un diferenciador nacional
serian muy costosas. Por último, la concentración en un rango muy estrecho de
productos en ocasiones permite a una empresa enfocada desarrollar innovaciones
con mayor rapidez que lo que podría un diferenciador grande.

8_ Fallas en el posicionamiento competitivo

El posicionamiento competitivo exitoso requiere que una empresa logre un ajuste

entre sus estrategias y su modelo de negocio. Por tanto, un líder en costos no
puede esforzarse por lograr un alto nivel de segmentación de mercados y ofrecer
una amplia gama de productos, como lo hace un diferenciador, debido a que esta
estrategia incrementaría demasiado su estructura de costos, lo cual ocasionaría
que perdiera su ventaja basada en costos bajos. De manera similar, un
diferenciador con competencias en innovación y que intenta reducir sus costos de
investigación y desarrollo, o uno con competencias en el servicio posventa y que
busca economizar en su fuerza de ventas para reducir sus costos, está buscando
problemas debido a que está empleando las estrategias equivocadas para
implementar su modelo de negocio.

9_ Cómo crear un modelo de negocio exitoso?

Para crear un modelo de negocio exitoso, los administradores deben elegir

estrategias de negocios que le den a la empresa una ventaja competitiva sobre
sus rivales; es decir, deben optimizar el posicionamiento competitivo. Deben
decidir primero sobre a) las necesidades del cliente o que se debe satisfacer; b)
los grupos de clientes, o a quien se debe satisfacer, y c) competencias distintivas,
o como se deben satisfacer las necesidades de los clientes. Estas decisiones
determinan cuales estrategias formulan e implementan para poner en acción el
modelo de negocio de una empresa.
10_? Qué estrategia necesita desarrollar una empresa para convertirse en un
diferenciador general?

Estrategia de liderazgo, por la cual una empresa busca convertirse en la

empresa dominante de una industria en declive.

Una estrategia de liderazgo tiene el fin de crecer en una industria en declive al

recoger la participación de mercado de las empresas que están abandonando la
industria. Una estrategia de liderazgo es más apropiada cuando 1) la empresa
tiene fortalezas distintivas que le permiten capturar la participación de mercado en
una industria en declive y 2) la velocidad del declive y la intensidad de la
competencia en la industria en declive son moderadas. Philip Morris ha perseguido
esta estrategia en la industria del tabaco. A través del marketing agresivo, Philip
Morris ha incrementado su participación de mercado en una industria en declive y
obtenido enormes ganancias en el proceso.