ESTUDIO DE CASO: EMPRESA TEXTOP, S.A.

TEXTOP S.A. es una empresa dedicada a la fabricación de blusas para dama. Fue
fundada hace más de 20 años y durante un tiempo, fue una empresa exitosa. Su
evolución fue muy rápida: en tres meses duplicó el número de empleados y pasó de
la inexistencia a tener más de 50 empleados en un periodo de 9 meses
aproximadamente.

El Gerente General el Sr. Hernández y también propietario, ingresó al inicio de la

formación de TEXTOP, S.A. y actualmente está pensando en jubilarse.

Su estructura organizacional es la siguiente:

Gerente General

Secretaria

Gerente de Gerente de Gerente de

Producción Ventas Administración

Supervisores Jefe de Jefe de Jefe de Ventas Jefe de Ventas Jefe de Jefe de RRHH
(3) Mantenimiento Almacén Nacionales Internacionales Contabilidad
Producció Producció

Costureras Auxiliares Auxiliares Vendedores Vendedores Auxiliar Auxiliar (3)

(30) (2) (2) (5) (5) Contable (2)

El trabajo que se desarrolla en la empresa es de fácil ejecución, no entraña grandes

riesgos y no exige una preparación muy especializada. Ahora bien, el propietario y
gerente de la compañía, para llevar a cabo la contratación de sus empleados,
requiere que los candidatos reúnan una serie de factores, edad y formación
determinados.

Normalmente, la contratación se realiza mediante empresas externas, a través de

las cuales se contrata con sus empleados y posteriormente, siguiendo el criterio de
los encargados existentes, se les propone incorporarse a TEXTOP, S.A. Este
sistema de ingreso en principio se acogió bien por parte de los empleados. El
método de selección era por tanto tradicional y a prueba. Pero pronto se observó
que las deserciones eran frecuentes en el área de producción.
Ingresó en la empresa al renunciar el anterior Gerente, había sido compañero de
colegio del hijo del dueño de la empresa. Su experiencia previa era muy poca
Roberto Acosta, el Gerente de Producción, tiene 32 años, es Ingeniero y trabaja
hace 5 años en la empresa. Es soltero y vive solo. y, en particular, nunca había
desempeñado un cargo gerencial. Ingresó con el cometido de cambiar las
maquinarias de la empresa, ya obsoletas. Con este motivo, realizó varios viajes al
exterior para analizar distintos tipos de maquinarias y finalmente, solicitó y obtuvo
la ayuda de Andrea Suárez, la Gerente de Ventas, para realizar los trámites y
solicitudes.

En ocasión del último pedido logrado por Andrea Suárez para Suiza, un desperfecto
dejó sin energía a la planta durante varias horas. Sofía, en representación de las
supervisoras, le dijo:

“Ingeniero, tenemos un problema grave. Con el corte de energía, tememos no

cumplir el pedido. Podríamos trabajar esta noche para estar seguros, pero a la vez
está el tema de las horas extras y tampoco quiero sobrecalentar el equipo...”

“¡Sofía! – La interrumpió Roberto- No me vengan con problemas, sino con las

soluciones. Ustedes son las Supervisoras, hay un problema y tienen que resolverlo.
No me vengan con horas extras que sabes que Diana no las autoriza. Y no me digas
que ¡no llegas a cumplir con el embarque!”

“Yo sé lo de las horas extras, pero no tengo la culpa del corte de energía. Y, por
favor, necesito que vea ese equipo, está llegando al límite de calor...”

“Sofía, ustedes son las responsables de ese equipo. Ustedes tienen que verificar
que se cumpla la normativa de seguridad y que no se sobrecaliente. Yo mañana lo
veo, pero ahora tengo que irme, tengo una reunión que no puedo faltar. Me tendrías
que haber avisado antes.”

“¡Lo estuve buscando! Pero creo que estaba en una reunión, no lo encontré.”

“Bueno, espero que el problema esté resuelto mañana... yo tengo cosas que hacer”

Las supervisoras más tarde comentaron: “No se puede trabajar así... Porque Andrea
se quedó, Diana también y el problema era de Producción. Él se las ingenia para
estar siempre en las reuniones de dirección, para estar con el Gerente, pero cuando
llega el momento de trabajar... menos mal que esta vez no me dijo que él como
Gerente debía ¡controlar y planificar! Se pasa todo el tiempo haciendo relaciones
públicas”

El Gerente General informó que “el salario que percibían las supervisoras no era
elevado, pero si competitivo. La empresa sufrió varias bajas de jóvenes que
alegaban tener otros empleos, sin embargo el problema era cada vez mayor de
bajas voluntarias y sin previo aviso, abandonos que en la mayoría de los casos se
realizaban sin tener asegurado otro empleo.

El gerente estaba satisfecho del nivel de producción de sus empleados y en general

de todo su personal. Los gerentes de área y las supervisoras de producción así
como su secretaria eran de absoluta confianza para él.

La empresa era un éxito y las expectativas a medio plazo eran positivas, pero algo
no funcionaba. ¡Los empleados aparentemente satisfechos se marchaban! El
Gerente trató de averiguar con las supervisoras pero ellas tampoco sabían porque
se iba la gente.

Explicó como una de sus supervisoras de producción trabajó durante varios años
en la empresa desde su creación; otra de las encargadas nunca había
desempeñado este puesto, y su formación era de grado medio, la tercera había
trabajado 5 años en un puesto similar en otra empresa. La persona que
desempeñaba el puesto de secretaria de la Gerencia gozaba de su total confianza.
Era la encargada de los asuntos financieros, de personal, etc. y lo asistía en la
supervisión de los demás gerentes de área.

Después de analizar la situación el Gerente consideró que debía evaluarse el clima

laboral de la empresa porque la rotación estaba en aumento y podía afectar la
productividad; por lo que contrató asesoría externa. Efectivamente algo debía fallar
en TEXTOP, S.A. cuando la caracterización del ambiente organizacional llegó a
preocupar tanto a los responsables que decidieron recurrir a un consultor
organizacional.

Los consultores decidieron recabar datos y aplicar cuestionarios a todos los

empleados, incluidos el Gerente de Producción, las supervisoras y la secretaria.
Evaluaron a toda la plantilla, ajustándose a la disposición de horario según el turno.
Sólo había dos turnos en la empresa. Las trabajadoras rellenaron los cuestionarios,
en general, con interés; sólo en tres o cuatro personas se observó un tono
excesivamente festivo y una actitud sarcástica.

El 95% del personal tenía edad en torno a 21 años, y su estado civil era soltero. Las
encargadas no rellenaron los cuestionarios a pesar de habérselos hecho llegar. La
plantilla de producción estaba formada exclusivamente por mujeres.

A partir de los datos obtenidos, los consultores entrevistaron a un número

representativo de costureras atendiendo a las indicaciones de las supervisoras
sobre quiénes podían ser más objetivas y fiables por pertenecer a distintos puestos,
por su entusiasmo y socialización laboral y por su personalidad. También
entrevistaron a las supervisoras y a la secretaria. El trabajo era muy monótono en
cualquiera de sus puestos; algunas de ellas exigían mayor ritmo de trabajo, menor
o nula rotación y mayor responsabilidad. Existían hasta tres cargos distintos.

Algunas de las informaciones halladas fueron las siguientes: ausencias muy

prolongadas del gerente y dificultades para contar con su decisión u opinión en caso
de problemas; poco margen de maniobra de las supervisoras y absoluta
responsabilidad ante las dificultades que se les presentan; salario de las costureras
contratadas, inferior al salario percibido mientras pertenecían al convenio de la
empresa de trabajo temporal; incertidumbre de las costureras respecto a sus
próximos contratos, aumentos de salario, etc., la empresa crecía sistemáticamente
en su facturación pero el salario de las costureras no aumentaba; no existían
políticas de incentivos ni primas a la producción; las condiciones ambientales del
lugar físico donde trabajaban podían mejorar, pero no eran peores que en empresas
similares del sector; las costureras se pagaban su transporte.

Algunas empleadas se quejaron de la actitud persecutoria del orden y limpieza de

alguna de sus supervisoras, hecho que entorpecía el trabajo cotidiano y era motivo
de continuas quejas.

Las costureras se llevaban bien entre ellas, tenían buenas relaciones, se reunían
para cenar, quedaban fuera de la empresa, pero sin contar con las supervisoras.
Opinaban de sí mismas, que “eran buena gente, legales y buenas compañeras en
general”.

Responder las siguientes preguntas de acuerdo al caso planteado:

1. ¿Consideras que se trata de un problema que pueda manejarse desde la

perspectiva del Comportamiento Organizacional? Sí, no, ¿por qué?

2. Identifica los tres niveles del comportamiento organizacional del modelo de

Robbins, según el caso expuesto.

3. Identifica y explica cuáles variables dependientes del modelo de Robbins se

dan en este planteamiento del caso.

4. Como consultor de la empresa ¿qué sugerencias le darías al Gerente de la

empresa?
 RESPUESTAS

1. Si, es un problema que se puede manejar desde la perspectiva del

comportamiento organizacional porque dentro de los objetivos del mismo
se encuentran los siguientes:
 Describir como se comportan las personas y según el caso se
menciona el comportamiento de la mayoría de trabajadores, sus
diversas funciones de trabajo, lo que piensan de otros trabajadores y
el clima laboral dentro y fuera de la empresa.
 Escuchar a los demás en este caso el Gerente de Producción no
cumple con ese papel y actúa de forma prepotente, autoritaria y no
cumple con su rol dentro de la empresa.
 Ser un líder y de acuerdo al caso el primero que no está cumpliendo
con ese papel es el Gerente de Producción porque no tiene un
acercamiento asertivo con el personal, al igual que algunas
supervisoras que por su actitud persecutoria del orden y limpieza
hostigan al personal del área de costura.
 Cuidar el ambiente laboral, debido a la consultoría contratada se
pudo percibir que el ambiente de trabajo no les agradaba a los
empleados y por ello muchos se retiraban incluso sin tener otro
trabajo.

2. Los tres niveles del comportamiento organizacional según Robbins en el

caso expuesto son:
 Nivel Individual: Se evidencia cuando se describe al personal que labora en
la empresa, edad, cargo, estado civil, cuántos años van laborando dentro y
fuera de ella, su personalidad, valores, actitudes, como perciben la empresa,
su aprendizaje y toma individual de decisiones.
Ejm: Roberto Acosta, el Gerente de Producción, tiene 32 años, es Ingeniero
y trabaja hace 5 años en la empresa. Es soltero y vive solo.
Ejm: Explicó como una de sus supervisoras de producción trabajó durante
varios años en la empresa desde su creación; otra de las encargadas nunca
había desempeñado este puesto, y su formación era de grado medio, la
tercera había trabajado 5 años en un puesto similar en otra empresa.
 Nivel Grupal: Se evidencia en la comunicación que existe entre todo el
personal (no muy buena de parte del gerente de producción y las
supervisoras, de parte de las supervisoras a las costureras que no las deja
realizar su trabajo como se debe), toma de diversas decisiones por parte de
los gerentes (no adecuada por parte del gerente de producción de no asumir
el liderazgo y solucionar los problemas que le competen), los conflictos que
suceden (respecto al clima laboral entre el personal).
 Nivel Organizacional: Se evidencia en la cultura organizacional de la
empresa, políticas y prácticas de recursos humanos, estructura y diseño de
la organización (el tipo de trabajo que desempeñan, el salario de las
costureras, la incertidumbre de estas respecto a sus próximos contratos, no
existencia de políticas de incentivos ni primas a la producción, las
condiciones ambientales del lugar físico donde trabajaban, etc.)

3. Las variables dependientes del modelo de Robbins en el caso planteado
son:
 Productividad: Se plasma en la preocupación del Gerente General por la
eficacia (lograr que su empresa sea exitosa y con nivel de producción
excelente), la eficiencia (de partes de sus empleados y en general de todo
su personal, lo cual aparentemente no están satisfechos y por ello se
marchan de la empresa).
 Ausentismo: La inasistencia frecuente al trabajo por parte del Gerente de
Producción y dificultades para contar con su decisión u opinión en caso de
problemas.
 Satisfacción en el trabajo: El personal que labora en el área de Producción
no está satisfecho con el trabajo que desempeña su Gerente.
 Actitudes: Debido a la actitud del Gerente de Producción muchos
empleados de esa área han tomado la decisión de renunciar al trabajo.
 Cohesión - Funcionamiento grupal: A pesar de que las costureras no
tienen estabilidad laboral, aumento de salario, etc., mantienen buenas
relaciones dentro y fuera del trabajo lo cual hace que su trabajo aporte
significativamente en la productividad favorable de la empresa.

4. Si fuera consultor de la empresa le sugeriría que reestructure su política

de contratación del personal; a parte de la evaluación psicológica que
emplee también la entrevista la cual considero muy importante, que
considere a mujeres y hombres de mayor edad que tengan la capacidad
que requiera la empresa, que no discrimine a las personas que tienen
hijos(as) porque eso no es un impedimento a la hora de ser eficiente en
un trabajo, que genere un adecuado clima laboral para ello que
mensualmente se elaboren encuestas para ver la satisfacción del
personal y que existan incentivos en general.