Antología Logística y Cadenas de Suministro

INSTITUTO TECNOLÓGICO SUPERIOR DE GUASAVE
ASIGNATURA: LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO
CLAVE: INH- 1020
NOMBRE DE LA CARRERA:
DIVISIÓN DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
PRESENTA:
GUASAVE, SINALOA. DICIEMBRE DE 2016

ÍNDICE
Caracterización de la asignatura.................................................................................................... 3
Competencia(s) específica(s) de la asignatura............................................................................ 5
Temario .............................................................................................................................................. 6
UNIDAD I. INTRODUCCIÓN A LA LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTROS .................. 7
1.1 Conceptos básicos. .............................................................................................................. 7
1.2 La importancia de la logística. ............................................................................................... 10
1.3 Características principales. ............................................................................................... 11
1.4 La importancia de la cadena de suministro. ........................................................................ 13
1.5 Tipos de cadenas..................................................................................................................... 14
UNIDAD II. DISEÑO DE CADENAS DE SUMINISTRO ............................................................... 16
2.1. Metodología para el diseño de cadenas de suministro. ................................................... 16
2.2. Reingeniería y logística.......................................................................................................... 21
2.3. Planeación de requerimiento de recursos. ......................................................................... 27
2.4. Técnicas y estrategias de compras ..................................................................................... 36
2.5. Medición del desempeño de la cadena. .............................................................................. 44
UNIDAD III. OPERACIÓN DE BODEGAS...................................................................................... 46
3.1 Organización de materiales en una bodega. ....................................................................... 46
3.2 Bodegas Manuales y Automatizadas. .................................................................................. 57
3.3 Tecnología de la información en una bodega. .................................................................... 82
3.4 Embalaje de producto terminado........................................................................................... 86
UNIDAD IV. SISTEMAS DE TRANSPORTE ................................................................................. 91
4.1 Técnicas de selección de transporte. ................................................................................... 91
4.2 Trámites aduanales. ................................................................................................................ 97
4.3 Tráfico. ....................................................................................................................................... 99
4.4 Selección de rutas de transporte ......................................................................................... 102
UNIDAD V. LA TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN ............................................................. 109
5.1 Impacto de la tecnología de la información en la logística. ............................................. 109
5.2 Planeación de recursos de la empresa (ERP) y la logística. .......................................... 111
5.3. Tipos de transacciones propiciadas por la tecnología de la información. ................... 117
UNIDAD VI. CONFIGURACIÓN DE LA RED DE DISTRIBUCIÓN .......................................... 120
6.1 Importancia estratégica de la red de distribución. ............................................................ 120
6.2 Diseño de la red de distribución. ......................................................................................... 122
6.3 Técnicas para el diseño de la red. ...................................................................................... 127
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS .............................................................................................. 139
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ING. XÓCHITL PATRICIA FLORES GUTIÉRREZ
Datos Generales de la asignatura
Nombre de la asignatura: Logística y cadenas de suministro
Clave de la asignatura: INH-1020
SATCA: 1-3-4
Carrera: Ingeniería Industrial
Caracterización de la asignatura
Actualmente la logística es tratada con relevancia e importancia, que se da en las

organizaciones como área específica para su tratamiento. A través del tiempo ha ido
evolucionando permanentemente, hasta convertirse en una de las principales herramientas
de aplicación.
Esta asignatura tiene el propósito de aportar al perfil del egresado de Ingeniería

Industrial la capacidad de diseñar, implementar, administrar y mejorar productos, sistemas
integrados de producción, abastecimiento y distribución de organizaciones productoras de
bienes y servicios empleando tecnología de vanguardia.
El contenido del programa contempla el concepto de la logística como un sistema

integrador de una empresa, el cual está conformado por áreas operacionales: gestión de
materiales (GM), gestión de transformación (GT), y gestión de distribución física (GDF), hasta
su interpretación como una técnica de gestión del flujo y de las interrupciones de materiales
(materias primas, componentes, subproductos, productos terminados y suministros) y/o
personas involucradas en una organización.
La GM es la relación logística entre una empresa y sus proveedores. La GT es la

relación logística entre las instalaciones de una empresa (entre planta y almacén o centro de
distribución, entre planta y planta, etc.) la GDF es la relación logística entre la empresa y sus
clientes.
La función de la logística dentro de las organizaciones ha tenido que cambiar toda su

estructura interna, debido a los grandes avances: de almacenes, flota de distribución,
incorporación de equipamiento tecnológico avanzado.
En los últimos años la gestión logística se ha facilitado con los softwares existentes en
el mercado, para pequeñas, medianas y grandes empresas, estos softwares permiten que las
diferentes áreas de la empresa estén comunicados entre sí, por ejemplo: una compañía que
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reciba un pedido vía Internet, llega al área de compras, esta es redireccionada al almacén y
ver si los productos están disponibles para luego empaquetarlo y despacharlo.
La importancia de la logística viene dada por la necesidad de mejorar el servicio a los

clientes, mejorando la fase de mercadeo y transporte al menor costo posible, algunas de las
actividades que puede derivarse de la gerencia logística en una empresa son las siguientes:
 Incremento de la productividad en líneas de producción

 Cadena de distribución para disminuir inventarios.
 Desarrollo de sistemas de información.
 Estas mejoras en la organización traerán los siguientes beneficios.
 Incrementar la competitividad y mejorar la rentabilidad de las empresas
 Optimizar la gestión logística comercial nacional e internacional.
 Coordinación óptima de todos los factores que influyen en la decisión de compra:
calidad, confiabilidad, precio, empaque, distribución, protección y servicio.
Intención didáctica
Las competencias del profesor, deben mostrar y objetivar su conocimiento y

experiencia en el área, precisamente, para construir escenarios de aprendizaje significativo
en los estudiantes para motivarlos en su formación profesional.
El temario se ha organizado en seis unidades, agrupando los contenidos conceptuales

de la asignatura en la primera unidad, para posteriormente en la tercera unidad se apliquen
los conceptos abordados en la primera.
Se abordan los métodos de sistemas de producción, administración de inventarios y

administración de almacenes, como también el MRP, Justo a tiempo y además los algoritmos
y lenguajes de programación, como los sistemas operativos, softwares administrativos e
internet al comienzo del curso buscando una visión de conjunto de este campo de estudio. A
lo largo del programa se recomienda vincular los conceptos presentados a través del estudio
de casos.
La segunda unidad se inicia caracterizando las aplicaciones de las técnicas principales

que existen para diseñar cadenas de suministros y la descripción de los recursos que los
conforman.
La idea es abordar reiteradamente los conceptos fundamentales hasta conseguir su

comprensión. Se propone abordar los métodos de producción desde un punto de vista
conceptual y práctico, partiendo de la identificación de cada uno de dichos métodos en la
producción.
Se describirán como organizar los materiales dentro de las bodegas como también las
clasificaciones que hay en cada una de ellas, identificando cada una de las características
que lo conforman tomando en consideración las principales técnicas para la selección de los
medios de transporte, los trámites aduanales para la importación y exportación considerando
la utilización de la logística y los sistemas ERP y cómo es que la tecnología ha influido en ello,
buscando que se logre la configuración de una red de distribución.
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Competencia(s) específica(s) de la asignatura
Diseña y mejora sistemas integrados de producción, abastecimiento y distribución de

organizaciones productoras de bienes y servicios para incrementar la competitividad de la
cadena de suministro.
Implementa y administra sistemas integrados de abastecimiento, producción y

distribución de organizaciones productoras de bienes y servicios empleando tecnología de
vanguardia.
Competencias previas
 Aplica métodos y técnicas para la evaluación y mejoramiento de la productividad.

 Realiza modelos de simulación
 Plantea modelos de transporte
 Aplica algoritmos de programación
 Evalúa modelos para tomar decisiones.
 Aplica conceptos de manufactura y calidad
 Maneja software de dibujo
 Maneja relaciones interpersonales
 Conoce y aplica la gestión de costos, a fin de incluir consideraciones económicas
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Temario
No. Temas Subtemas
Introducción a la 1.1 Conceptos básicos.

1 logística y cadenas 1.2 La importancia de la logística.
de suministros 1.3 Características principales.
1.4 La importancia de la cadena de suministro.
1.5 Tipos de cadenas.
2.1. Metodología para el diseño de cadenas de suministro.
2 Diseño de cadenas 2.2. Reingeniería y logística.
de suministro 2.3. Planeación de requerimiento de recursos.
2.4. Técnicas y estrategias de compras.
2.5. Medición del desempeño de la cadena.
3.1. Organización de materiales en una bodega.
3 Operación de 3.2. Bodegas Manuales y Automatizadas.
bodegas 3.3. Tecnología de la información en una bodega.
3.4. Embalaje de producto terminado
4.1. Técnicas de selección de transporte.

4 Sistemas de 4.2. Trámites aduanales.
transporte 4.3. Tráfico.
4.4. Selección de rutas de transporte
5.1. Impacto de la tecnología de la información en la logística.

5 La tecnología de la 5.2. Planeación de recursos de la empresa (ERP) y la logística.
información 5.3. Tipos de transacciones propiciadas por la tecnología de la
información.
Configuración de la 6.1. Importancia estratégica de la red de distribución.

6 red de distribución 6.2. Diseño de la red de distribución.
6.3. Técnicas para el diseño de la red.
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UNIDAD I. INTRODUCCIÓN A LA LOGÍSTICA Y CADENAS DE
SUMINISTROS.
1.1 Conceptos básicos.

La logística de los negocios es un campo relativamente nuevo del estudio integrado de la
gerencia, si lo comparamos con los tradicionales campos de las finanzas, el marketing y la
producción. De acuerdo a Ballou (2004) la logística es la parte del proceso de la cadena de
suministros que “planea, controla y ejecuta el flujo y almacenamiento efectivo de bienes,
servicios e información, desde el punto de origen hasta el punto de consumo con el propósito
de satisfacer los requerimientos del cliente”.
En este sentido, la logística también es un proceso, es decir, que incluye todas las actividades
que tienen un impacto en hacer que los bienes y servicios estén disponibles para los clientes
cuándo y dónde deseen adquirirlos. Sin embargo, la definición implica que la logística es una
parte del proceso de la cadena de suministros, no todo el proceso. La novedad de este campo
estriba en el concepto de dirección coordinada de las actividades relacionadas, en vez de la
práctica histórica de manejarlas de manera separada, además del concepto de que la logística
añade valor a los productos o servicios esenciales para la satisfacción del cliente y para las
ventas. Aunque la dirección coordinada de la logística no se había practicado de manera
general sino hasta hace poco tiempo, la idea se remonta al menos a 1844. En los escritos del
ingeniero francés Jules Dupuit, la idea de comerciar un costo por otro (costos de transporte
por costos de inventario) era evidente en la selección entre transporte terrestre y acuático.
Por otra parte, Martínez (2005), considera a la logística como el proceso de administrar
estratégicamente el abastecimiento, el movimiento y el almacenamiento de los materiales, el
inventario de productos terminados y los flujos de información relacionados a través de la
organización y sus canales de distribución, de forma tal que la actual y futura rentabilidad sean
maximizadas a través del cumplimiento efectivo de los requerimientos. Asimismo, la logística
desempeña los siguientes cinco roles (pp. 1 y 2):
1) La información, para percibir los impactos negativos que produce sobre otros
departamentos, los costos y los niveles de servicio de la empresa.
2) El control, que determina la definición y medición de indicadores de desempeño, como el
cumplimiento de los plazos de entrega, frescura del producto y rotación de stock.
3) La organización, para definir, rediseñar e implantar procesos y métodos que faciliten que
las decisiones y la ejecución de las acciones de cada unidad de la empresa optimicen de
forma global los objetivos de ésta.
4) El estratégico para colaborar en la determinación del nivel de servicio y en el
establecimiento de objetivos departamentales, para prevenir que éstos lleguen a impedir
la consecución de los objetivos generales de la empresa.
5) El ejecutivo, al responsabilizarse parcial o totalmente de la ejecución de las actividades
logísticas.
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Logística
- Es la ciencia que le permite a las empresas ser lo más eficiente en el combate día a día.
Principalmente está orientada a reducir costos de la empresa y a la satisfacción del
cliente.
- La gestión del almacenamiento y el flujo de mercancías, servicios e información a través
de la organización.
- Se entiende por logística al conjunto de conocimientos, acciones y medios destinados a
prever y proveer los recursos necesarios para realizar una actividad principal en tiempo,
forma y al menor costo en un marco de productividad y calidad. Es decir, la logística
es la encargada de la distribución eficiente de los productos de una determinada empresa
con un menor costo y un excelente servicio al cliente.
Cadena de suministro
- La secuencia de proveedores que contribuyen a la creación y entrega de una mercancía

o un servicio a un cliente final.
- El tiempo que lleva terminar un producto depende en gran parte del suminstro de materias
primas, de elementos de ensamblaje o de piezas sueltas en todos los niveles de la cadena
de producción. Por lo tanto, el término “cadena de suministro” hace referencia a todos los
eslabones de esa cadena.
 Compras
 Suministro
 Gestión de existencias
 Transporte
 Mantenimiento
El término “cadena de suministro” es global, en especial dentro de la empresa, pero también

incluye a todos los proveedores y a sus subcontratistas. La cadena de suministros es el
conjunto de procesos para posicionar e intercambiar materiales, servicios, productos
semiterminados, productos terminados, operaciones de pos acabado logístico, de posventa y
de logística inversa, así como de información, en la logística integrada que va desde la
procuración y la adquisición de materia prima hasta la entrega y puesta en servicio de
productos terminados al consumidor final.
La cadena de suministro de una compañía se nutre de distintos departamentos; desde las

unidades de compra de materiales, hasta las unidades de atención al cliente.
La cadena de suministro incluye actividades asociadas con los inventarios, adquisición de

materiales, almacenamiento, producción, tránsito y entrega a clientes. Las actividades son
planificadas, ejecutadas y monitorizadas bajo las reglas establecidas por la empresa y deben
estar en línea con los niveles de servicio al cliente que se hayan establecido, así como con
otros objetivos fijados.
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Diferencia entre logística, cadenas de suministro y administración de la cadena de
suministro
La logística representaba tradicionalmente la actividad de suministro de productos desde la

planta de fabricación o el proveedor hasta la entrega al cliente final. Ahora se ha integrado al
concepto de “Supply Chain Management” o SMC, en español, Cadena de Suministro, cuyo
objetivo es optimizar la gestión de los flujos físicos, administrativos y de la información a lo
largo de la cadena logística desde el proveedor hasta el cliente.
Pues está presente en todos los niveles de la empresa, también a nivel operacional para la
gestión de los flujos físicos de los productos que hay que entregar, a nivel táctico para definir
las organizaciones y pilotar estos flujos a medio plazo que a nivel estratégico para definir las
orientaciones durables.
Planificar toda la actividad de la empresa, las compras, la producción y la distribución de los

productos, adecuándose y respetando las demandas de los clientes. Esta podría ser una
definición sintética de la optimización de la Supply Chain.
La cadena de suministro no es una función de la empresa, ni un servicio contratado a un

prestatario de servicios logísticos, no es tampoco una aplicación informática, simplemente es
un proceso de funcionamiento cuyo fin es asegurar una gestión y una sincronización del
conjunto de los procesos que permite a una empresa y sus proveedores responder a las
necesidades de los clientes finales.
La Supply Chain contiene todas las actividades asociadas con los flujos y la transformación
de los productos, desde las materias primas hasta el producto terminado entregado al cliente
final, así como los flujos administrativos y de informaciones asociados.
La cadena de suministro, SCM o “Supply Chain Management” se define entonces como

la integración de estas actividades. Representa una ventaja competitiva para la empresa
colocando en el centro del sistema la satisfacción de las necesidades del cliente.
Administración de la cadena de suministro
El término SCM (Gestión de la cadena de suministro, del inglés Supply Chain Management),
se refiere a las herramientas y métodos cuyo propósito es mejorar y automatizar el suministro
a través de la reducción de las existencias y los plazos de entrega. El término producción
“justo a tiempo” caracteriza el concepto de reducir al mínimo las existencias a lo largo de toda
la cadena de producción.
Las herramientas SCM se basan en la información sobre la capacidad de producción que se

encuentra en el sistema de información de la empresa para hacer pedidos automáticamente.
Por eso, las herramientas SCM tienen una fuerte correlación con la gestión integral de la
empresa (ERP) dentro de la misma empresa.
En teoría, una herramienta SCM permite rastrear el paso de las piezas (rastreabilidad) entre
los distintos participantes de la cadena de suministro.
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La administración de la cadena de suministro (ACS) es el proceso de planificación, puesta en
ejecución y control de las operaciones de la cadena de suministro con el propósito de
satisfacer los requisitos del cliente con tanta eficacia como sea posible. La gerencia de la
cadena de suministro atraviesa todo el movimiento y almacenaje de materias primas, el
correspondiente inventario que resulta del proceso, y las mercancías acabadas desde el punto
de origen al punto de consumo. La correcta administración de la cadena de suministro
debe considerar todos los acontecimientos y factores posibles que puedan causar una
interrupción.
Algunos expertos distinguen entre la gerencia de la cadena de suministro y a la gerencia de

la logística, mientras que otros los consideran términos intercambiables. Desde el punto de
vista de una empresa, el alcance de la primera está limitado, en lo relativo a los recursos, por
los abastecedores de su proveedor, y en el lado del cliente, por los propios contratistas.
Áreas de ejecución.
La administración de la cadena de suministro debe tratar los siguientes problemas:
1. Configuración de una red de distribución: número y localización de proveedores,

instalaciones de producción, centros de distribución, almacenes y clientes.
2. Estrategia de la distribución: centralizado contra descentralizado, envío directo, muelle
cruzado, tire o empuje de las estrategias, logística de terceros.
3. Información: integra los sistemas y los procesos a través de la cadena de suministros para
compartir la información valiosa, incluyendo señales de demanda, pronósticos, inventario
y transporte.
4. Gerencia de inventario: cantidad y localización del inventario incluyendo las materias
primas, productos en proceso y mercancías acabadas
1.2 La importancia de la logística.
De acuerdo a IEU (2016), la logística ayuda a una empresa a cumplir con sus objetivos en el
tiempo y con el costo previsto, y en consecuencia, a adquirir ventajas competitivas.
Martínez (2005), se considera a la logística como el proceso de administrar estratégicamente

el abastecimiento, el movimiento y el almacenamiento de los materiales, el inventario de
productos terminados y los flujos de información relacionados a través de la organización y
sus canales de distribución, de forma tal que la actual y futura rentabilidad sean maximizadas
a través del cumplimiento efectivo de los requerimientos. Asimismo, la logística desempeña
los siguientes cinco roles (pp. 1 y 2):
1) La información, para percibir los impactos negativos que produce sobre otros
2) El control, que determina la definición y medición de indicadores de desempeño, como el
3) La organización, para definir, rediseñar e implantar procesos y métodos que faciliten que
4) El estratégico para colaborar en la determinación del nivel de servicio y en el
5) El ejecutivo, al responsabilizarse parcial o totalmente de la ejecución de las actividades
logísticas.
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El reciente crecimiento en el comercio mundial ha extendido el tamaño y la complejidad de las
operaciones logísticas. Bowersox, Closs y Cooper (2007) señalan que la logística añade valor
al proceso de la cadena de distribución cuando el inventario se posiciona estratégicamente
para lograr las ventas. En este sentido, la importancia de la logística surge de comprender la
manera de cómo algunas empresas emplean la capacidad logística para conseguir una
ventaja competitiva. Las empresas que tienen una capacidad logística de clase mundial
disfrutan una ventaja competitiva como resultado de proporcionar un servicio superior a sus
clientes más importantes. Quienes se desempeñen mejor suelen utilizar la tecnología de la
información capaz de monitorear la actividad logística global en tiempo real. Esta tecnología
identifica las posibles interrupciones operativas y facilita una acción correctiva antes de una
falla en el servicio de entrega. En muchas situaciones, al trabajar en colaboración con los
clientes y proveedores, se puede adoptar una acción correctiva para prevenir una interrupción
de la operación o costosas fallas en el servicio. Al participar arriba del promedio de la industria
en cuanto a disponibilidad de inventario, velocidad, capacidad de entrega y eficiencia
operativa, las empresas logísticamente sofisticadas son ideales participantes en una cadena
de suministro.
1.3 Características principales.

Mezcla de actividades
Según Ballou (1999) citado por Universidad de las Américas Puebla (s. f.), las actividades
manejadas que se refieren a la administración logística (administración de la cadena de
suministro) varían en cualquier organización, dependiendo de la estructura organizacional.
Los componentes típicos de un sistema logístico fueron divididos en actividades clave y
actividades de soporte.
Actividades clave (principales):
Ballou (1987) citado por Universidad de las Américas Puebla (s. f.), plantea que estas
actividades son consideradas en todo proceso logístico porque logran el efectivo manejo
logístico, contribuyen a la mayor parte de los costos totales y son esenciales para obtener una
coordinación efectiva.
1) Transportación. Ballou (1987, p. 7) citado por Universidad de las Américas Puebla (s. f.)
explica que “la transportación es la más importante de las actividades logísticas
simplemente porque absorbe aproximadamente en promedio de un tercio de los costos
logísticos. La transportación se refiere a los distintos métodos para mover el producto de
un punto a otro, esto incluye escoger el método de transportación, la utilización de su
capacidad y la creación de rutas. Ninguna empresa puede operar sin proveer este
servicio”.
2) Administración del inventario. Ballou (Ibidem) citado por Universidad de las Américas
Puebla (s. f.), explica que esta actividad se da porque usualmente no es posible proveer
instantáneamente la producción al cliente, además proporciona un cierto grado de
disponibilidad del producto entre el proveedor y demandante, este punto también es
importante porque puede resultar de un tercio a dos tercios de los costos logísticos,
mientras la transportación añade valor de lugar al producto, el inventario añade valor de
tiempo.
3) Procesamiento de órdenes. Retomando a Ballou (Ibidem) citado por Universidad de las
Américas Puebla (s. f.), los costos en esta actividad suelen ser menores comparados con
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los de la transportación o mantenimiento de inventario, pero aún así es considerada una
actividad principal, esta actividad es esencial porque es un elemento crítico al entregar los
productos al cliente, también es una actividad que une el movimiento del producto con la
entrega, su operación es entregar el producto al cliente en el lugar y e tiempo adecuado.
Actividades de soporte:
Según Ballou (Ibidem) citado por Universidad de las Américas Puebla (s. f.), las actividades
de soporte son un número adicional de actividades que soportan a las primarias del proceso
logístico de la organización, se incluyen:
1) Almacenamiento. Se refiere a la administración del espacio requerido para la retención

del inventario, esto incluye la selección del lugar, la determinación del espacio y su
configuración.
2) Manejo de materiales. Se refiere al movimiento del producto en el punto de almacenaje,
incluye seleccionar el equipo de manejo, el procedimiento y un balance de las cargas de
trabajo. Esta actividad está ligada al almacenamiento y mantenimiento del inventario.
3) Empaque protectivo. El objetivo de esta actividad logística es mover los productos sin
que ocurra algún daño económicamente razonable, un buen diseño del empaque ayuda a
proteger al producto en el movimiento del mismo, esto incluye sus dimensiones.
4) Adquisición. Es la actividad que permite que el producto se encuentre disponible en el
sistema logístico. Le concierne la selección del proveedor, las cantidades que van a ser
adquiridas, periodos de compras y la forma en la que el producto es adquirido. Esta
actividad es importante ya que incluye decisiones de tipo geográfico y dimensiones de
tiempo que afectan los costos logísticos. Adquisición no se debe confundir con compra ya
que esta última incluye más actividades y detalles.
5) Programación del producto. Se refiere principalmente a las cantidades de producto que
van a ser producidas, también en dónde y cuándo serán producidas.
6) Mantenimiento de la información. Ninguna función logística de una empresa puede
operar de manera eficiente sin un buen desempeño de la información. Dicha información
es esencial para la planeación logística y su control, además de que da un soporte efectivo
en el manejo de las actividades primarias y de soporte.
Las actividades clave y de soporte son separadas porque algunas de ellas generalmente
toman lugar en todo canal logístico y oras toman lugar dependiendo de las circunstancias en
las que se encuentra la organización. Por lo regular, las actividades clave son las que
contribuyen más a los costos logísticos y las que son esenciales para que exista una
coordinación efectiva en la labor logística. Las actividades de soporte pueden ser tan
importantes como las clave; pero, esto depende de la estructura de la organización, ya que
algunas de ellas pueden no formar parte de la labor logística.
Objetivo de la logística de los negocios y la cadena de suministros
En la amplitud de los objetivos de una compañía, el gerente de logística de los negocios busca
alcanzar los objetivos del proceso del canal de suministros que llevará a la empresa hacia sus
objetivos generales. En concreto, el deseo es desarrollar una mezcla de actividades de
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logística que redundará en el mayor rendimiento sobre la inversión posible con el tiempo. Hay
dos dimensiones para este objetivo:
1) El impacto del diseño del sistema de logística en la contribución de los ingresos

2) El costo de operación y los requerimientos de capital para ese diseño.
Idealmente, el gerente de logística debería saber cuántos ingresos adicionales se generarán

mediante el aumento de las mejoras en la calidad del servicio suministrado al cliente. Sin
embargo, dichos ingresos por lo general no se conocen con gran precisión. A menudo, el nivel
de servicio al cliente se fija en un valor objetivo, normalmente uno que sea admisible para los
clientes, la función de ventas u otras partes relacionadas. En este punto, el objetivo de la
logística puede ser el de minimizar los costos sujetos a lograr el nivel de servicio deseado, en
vez de aumentar al máximo las utilidades o el rendimiento sobre la inversión.
A diferencia de los ingresos, los costos de la logística pueden ser determinados por lo general
con tanta precisión como lo permite la práctica contable, y suelen ser de dos tipos: costos de
operación y costos de capital. Los costos de operación son aquellos que recurren
periódicamente o aquellos que fluctúan en forma directa con la variación de los niveles de
actividad. Salarios, gastos de almacenamiento público y administrativos, y algunos otros
gastos de fabricación o indirectos son ejemplos de costos de operación. Los costos de capital
son los gastos que se realizan de una vez y que no cambian con las variaciones normales de
los niveles de actividad. Aquí los ejemplos son la inversión en una flota privada de camiones,
el costo de construcción de un almacén para la compañía y la compra de equipo para el
manejo de materiales.
Si se asume que hay conocimiento del efecto de los niveles de actividad logística en los
ingresos de la empresa, un objetivo financiero factible para la logística puede expresarse en
la relación conocida como ROLA (return on logistics assets, rendimiento sobre los activos
logísticos). ROLA se define como:
La contribución al ingreso se refiere a las ventas resultantes del diseño del sistema de
logística. Los costos de operación logística son los gastos incurridos para suministrar el nivel
necesario de servicio logístico al cliente para generar ventas. Los activos logísticos son las
inversiones de capital hechas en el sistema logístico. ROLAha de aumentarse al máximo con
el tiempo.
Si el valor del dinero es alto, sacar el máximo provecho del valor presente de los flujos de
efectivo o sacar el máximo provecho del porcentaje de devolución interno es una declaración
más apropiada del objetivo. Sacar con el tiempo el máximo provecho del rendimiento
acumulado sobre la inversión es el objetivo sencillo más importante para asegurar a la
empresa una larga carrera de supervivencia.
1.4 La importancia de la cadena de suministro.

Hoy en día, en el mercado globalizado, las empresas se ven forzadas a generar nuevas ideas
para incursionar en el entorno y obtener ventaja competitiva. Debido a esto, el interés de las
empresas está enfocado en la gestión de la cadena de suministros, creando valor para la
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empresa y el cliente, concentrándose primordialmente en la satisfacción de las expectativas
del cliente.
Acosta (2012) señala que la gestión de la cadena de suministros está surgiendo como la
combinación de la tecnología y las mejores prácticas de negocios en todo el mundo. Las
compañías que han mejorado sus operaciones internas ahora están trabajando para lograr
mayores ahorros y beneficios al mejorar los procesos y los intercambios de información que
ocurren entre los asociados de negocios.
Engloba aquellas actividades asociadas con el movimiento de bienes desde el suministro de

materias primas hasta el consumidor final. Esto incluye la selección, compra, programación
de producción, procesamiento de órdenes, control de inventarios, transportación
almacenamiento y servicio al cliente. Pero, lo más importante es que también incluye los
sistemas de información requeridos para monitorear todas estas actividades.
Creación de valor a través de la cadena de suministro:
 Haciendo la vida del cliente más fácil, mediante mejoras en el servicio de entrega de un
producto, o mediante la mejora del tiempo de espera de un servicio y su calidad.
 Hacer propios los problemas del cliente, lo que se traducirá en un menor tiempo de
respuesta al problema planteado y nos hará cumplir las promesas hechas.
 Proveer más opciones, esto lo podemos hacer si conocemos bien los deseos del cliente y
nos limitamos a estos deseos, lo que nos permitirá eliminar las opciones costosas e
inútiles.
 Involucrar al cliente en el proceso de creación de valor.
La creación de valor está directamente relacionada con el cliente, la cual no es posible sin
una buena logística y unos procesos de producción óptimos, que es donde toma parte la
gestión correcta de la cadena de suministro para hacer posible todo lo antes mencionado de
manera rentable y que genere beneficios para la empresa. Tener una ventaja de mercado es
tener una rentabilidad relativa superior a los rivales en el sector industrial en el cual se compite,
la cual tiene que ser sustentable en el tiempo y esto se consigue a través de la creación de
valor.
“En el futuro, la competencia no se dará de empresa a empresa, sino más bien de cadena de
suministros a cadena de suministros.” Michael E. Porter citado por Acosta (2012).
1.5 Tipos de cadenas.
 La cadena de suministros táctica: supone que la cadena de suministros está dada y se

encarga de decidir la utilización de los recursos específicamente: los proveedores, los
centros de depósitos y ventas, a través de un horizonte de planificación.
 Cadena de suministro eficiente: son cadenas que aplican estrategias a la creación la
máxima eficiencia en costo. Para conseguir dicha eficiencia debe eliminarse las
actividades que no agreguen valor, debe buscarse la economía a escala, aplicar técnicas
de optimización para mejorar la capacidad de utilización en la producción y distribución; y
deben establecerse enlaces de información para garantizar la máxima eficiencia, exactitud
y transmisión efectiva de información de costos a lo largo de la cadena de suministros.
 La cadena de suministros estratégica: que consiste en decidir acerca de la tecnología
de la producción, el tamaño de la planta, la selección del producto, la colaboración del
producto, la colocación del producto en la planta y la selección del proveedor para las
materias primas.
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 Cadena de suministro con protección contra riesgo: se trata de cadenas de
suministros que aplican estrategias dirigidas a compartir o mantener en común recursos
en una cadena de suministros, de tal manera que los riesgos de interrupción del suministro
se puede compartir. Una sola entidad en una cadena de suministro puede ser vulnerable
a interrupciones de los suministros; no obstante, si hay de una fuente de suministro o si
se dispone de recursos de suministro alternativos, entonces el riesgo de interrupción se
reduce.
 Cadena sensible de suministro: estas aplican estrategias destinadas a responder o
actuar con flexibilidad a las necesidades cambiantes y diversas de los consumidores. Para
reaccionar las compañías se valen de procesos de fabricación de acuerdo con los pedidos
y la personalización de productos como medios para satisfacer las necesidades
específicas de los consumidores.
 Cadena de suministros ágiles: esta aplica estrategias orientadas a responder y actuar
con flexibilidad ante las necesidades de los consumidores, al mismo tiempo que protege
contra riesgo de escasez o fallas de suministro compartiendo existencias y otros recursos
de producción. Esencialmente estas cadenas de suministro cuentan con estrategias que
combinan la fuerza de las cadenas de suministro que reaccionan con las de protección
contra riesgos. Son ágiles porque tienen la capacidad de responder a las demandas
cambiantes, diversas e impredecibles de los consumidores en el momento del trato,
mientras que reducen al mínimo los riesgos posteriores de fallas en el suministro.
 Cadena de abastecimiento: es una estrategia de negocios en la que distribuidores y
proveedores se comprometen y trabajan juntos para lograr mejores valores para los
consumidores. Esta estrategia recibe el nombre de "efficient consumer response" (ECR),
una filosofía que logra reducir los costos de un producto en su camino de la fábrica al
consumidor final.
 Cadena de valor: es el conjunto interrelacionado de actividades creadoras de valor, que
se extienden durante todos los procesos, que van desde la consecución de fuentes de
materias primas para proveedores de componentes hasta que el producto terminado se
entrega finalmente en las manos del consumidor.
15
UNIDAD II. DISEÑO DE CADENAS DE SUMINISTRO
2.1. Metodología para el diseño de cadenas de suministro.

Administración de la Cadena de Suministro.
La administración de la cadena de suministros constituye un tema de actualidad en los

negocios. La idea consiste en aplicar un enfoque total de sistemas a la administración del flujo
completo de la información, los materiales y servicios, partiendo de los proveedores de
materias primas y pasando por las fábricas y almacenes hasta llegar al consumidor final. El
término cadena de suministros viene de una imagen relacionada con la forma en que las
organizaciones se encuentran vinculadas desde la perspectiva de una compañía específica.
En la Figura 1 se muestra una cadena global de suministros para empresas de manufactura
y servicios. Advierta el vínculo que existe entre los proveedores que llevan a cabo operaciones
de entrada, de manufactura y servicios de apoyo, que transforman las entradas en productos
y de servicios, y entre los distribuidores y proveedores de servicios locales que localizan el
producto. La localización puede consistir estrictamente en la entrega del producto o en algún
otro proceso involucrado que adapta el producto o servicio a las necesidades del mercado
local.
Entonces, ¿por qué la administración de la cadena de suministros constituye un tema tan

popular hoy en día? La respuesta es que muchas compañías consiguen ventajas competitivas
importantes al configurar y manejar sus operaciones de cadena de suministros. Por ejemplo,
la Dell Computer omite las etapas de distribución y venta al menudeo típicas de una cadena
de suministros de una compañía manufacturera. Esa empresa recibe pedidos de clientes de
computadoras a través de la Internet y las fabrica directamente de acuerdo con las
especificaciones de éstos. Las computadoras jamás se envían a los centros de distribución ni
se exhiben en una tienda de ventas al menudeo. Mediante ese procedimiento, los clientes
pueden obtener los modelos más recientes a precios competitivos en sólo cinco o seis días.
No olvidemos que un buen diseño de una cadena de suministros para la Dell quizás no
funcione: para otro tipo de empresa, como la de sopas Campbell. Si esta última empresa
eliminara algunos centros de distribución de su cadena de suministros, los costos
relacionados con la transportación de sus productos a tiendas de abarrotes serían elevados.
Imaginemos que se solicitan directamente al fabricante latas de sopa de fideo con pollo a
través de Internet. Esta idea es interesante, pero el costo de transportación de dicha lata de
sopa sería más alto que el costo de la sopa. Se necesita la tienda de abarrotes como
intermediaria para que los costos de envío se reduzcan al enviar el cargamento en camión.
16
Figura 1. Red de cadena de suministro
Principios para la gestión de la cadena de suministros
Andersen Consulting ha propuesto una lista de 7 principios para la gestión de la cadena de

suministros, basados en la experiencia de las iniciativas de mejora de la cadena de
suministros en más de 100 empresas industriales, distribuidoras y detallistas.
La implementación de estos principios permite balancear las necesidades de un excelente

servicio a clientes con los requerimientos de rentabilidad y crecimiento. Al determinar qué es
lo que los clientes demandan y cómo se coordinan los esfuerzos en toda la cadena de
suministros para satisfacer estas demandas más rápido, más barato y mejor.
 Principio No. 1: Segmente a sus clientes basado en las necesidades de servicio de los
diferentes grupos y adapte la cadena de suministros para servir a estos mercados
rentablemente.
Tradicionalmente hemos segmentado a los clientes por industria, producto o canal de
ventas y hemos otorgado el mismo nivel de servicio a cada uno de los clientes dentro de
un segmento.
Una cadena de suministros eficiente agrupa a los clientes por sus necesidades de servicio,
independiente de a qué industria pertenece y entonces adecua los servicios a cada uno
de esos segmentos.
 Principio No. 2: Adecue la red de logística a los requerimientos de servicio y a la
rentabilidad de los segmentos de clientes.
Al diseñar la red de logística debemos enfocarnos intensamente en los requerimientos de
servicio y la rentabilidad de los segmentos identificados. El enfoque convencional de crear
redes monolíticas es contrario a la exitosa gestión de la cadena de suministros.
Aun el pensamiento menos convencional acerca de la logística emerge en ciertas
industrias que comparten clientes y cobertura geográfica que resulta en redes
redundantes. Al cambiar la logística para industrias complementarias y competitivas bajo
la propiedad de terceras empresas, se pueden lograr ahorros para todas las industrias.
17
 Principio No. 3: Esté atento a las señales del mercado y alinee la planeación de la
demanda en consecuencia con toda la cadena de suministro, asegurando pronósticos
consistentes y la asignación optima de los recursos.
La planeación de ventas y operaciones debe cubrir toda la cadena, buscando el
diagnostico oportuno de los cambios en la demanda, detectando los patrones de cambio
en el procesamiento de órdenes las promociones a clientes, etc.
Este enfoque intensivo en la demanda nos lleva a pronósticos mas consistentes y la
asignación optima de los recursos.
 Principio No. 4: Busque diferenciar el producto lo más cerca posible del cliente. Ya no es
posible que acumulemos inventario para compensar por los errores en los pronósticos de
ventas. Lo que debemos hacer es posponer la diferenciación entre los productos en el
proceso de manufactura lo más acerca posible del cliente final.
 Principio No. 5: Maneje estratégicamente las fuentes de suministro. Al trabajar más de
cerca con los proveedores principales para reducir el costo de materiales y servicios,
podemos mejorar los márgenes tanto para nosotros, como para nuestros proveedores. El
concepto de exprimir a los proveedores y ponerlos a competir ya no es la forma de
proceder, ahora la tendencia es "ganar-ganar".
 Principio No. 6: Desarrolle una estrategia tecnológica para toda la cadena de suministros.
Una de las piedras angulares de una gestión exitosa de la cadena de suministros es la
tecnología de información que debe soportar múltiples niveles de toma de decisiones así
como proveer una clara visibilidad del flujo de productos, servicios, información y fondos.
 Principio No. 7: Adopte mediciones del desempeño para todos los canales. Los sistemas
de medición en las cadenas de suministro hacen más que monitorear las funciones
internas, deben adoptarse mediciones que se apliquen a cada uno de los eslabones de la
cadena. Lo más importante es que estas mediciones no solamente contengan indicadores
financieros, sino que también nos ayuden a medir los niveles de servicio, tales como la
rentabilidad de cada cliente, de cada tipo de operación, unidad de negocio, y en última
instancia, por cada pedido.
Estos principios no son fáciles de implementar, y requieren de ciertas habilidades que en

algunos casos no son las que naturalmente encontramos en los profesionales de la logística.
Se requiere de un esfuerzo de grupo, de habilidades multifuncionales, con as, calidad
facilitadores que integren las necesidades divergentes de manufactura y ventas, calidad y
precio, costo y servicio y las mediciones cualitativas y financieras.
Finalmente, los sistemas de información deben de soportar el análisis estratégico al proveer

herramientas de modulación y otras herramientas que sintetizan los datos para la planeación
de escenarios, ayudar a la gerencia a evaluar los centros de distribución, los proveedores, los
servicios tercerizados, etc.
Cadenas de suministro para proveedores de servicios.
La administración de la cadena de suministro es tan importante para los proveedores de

servicios como para las empresas manufactureras. Los proveedores de servicios tienen que
comprar el equipo, los suministros y los servicios que necesitan para producir sus propios
servicios. Por ejemplo, la Figura 2 es un diagrama simplificado de la cadena de suministro de
una compañía de servicio eléctrico, en el cual vemos varios tipos de proveedores de primer
nivel. Los servicios públicos necesitan sustituir el equipo de campo que falla y llegan a destinar
hasta la mitad de sus egresos por concepto de compras a la adquisición de servicios de
soporte, como mantenimiento de instalaciones, servicios de conserjería y elaboración de
programas de computadora.
18
Figura 2. Cadena de suministro de una compañía proveedora de energía eléctrica
La administración de la cadena de suministro brinda a los proveedores de servicios la

oportunidad de acrecentar su competitividad.
Desarrollo de cadenas de suministro integradas.
Para tener éxito en la administración de una cadena de suministro se requiere un alto grado
de integración organizacional y de las funciones. Tal integración no se consigue de la noche
a la mañana. Usualmente, las empresas que están dispuestas a someterse a los rigores que
implica el hecho de desarrollar cadenas de suministro integradas avanzan siguiendo una serie
de fases, como muestra la Figura 3. En la fase 1, que es el punto de partida para la mayoría
de las compañías, se considera que los proveedores externos y los clientes son
independientes de la empresa. Las relaciones con esas entidades son formales, y la
información y los costos de operación se comparten en un grado muy modesto. En el plano
interno, compras, control de producción y distribución actúan en forma independiente y cada
uno de ellos optimiza sus actividades sin considerar a las demás entidades. Cada unidad
externa e interna de la cadena de suministro controla sus propios inventarios y, con frecuencia,
utiliza sistemas y procedimientos de control que son incompatibles con los de otras entidades.
A causa de los límites organizacionales y entre las funciones, existen grandes volúmenes de
inventario dentro de la cadena de suministro, y el flujo general de materiales y servicios es
ineficaz.
Figura 3. Desarrollo de una cadena de suministro integrada
19
En la fase 2, la empresa inicia la integración interna combinando compras, control de
producción y distribución, en un departamento de administración de materiales. El centro focal
es la integración de los aspectos de la cadena de suministro que están bajo el control directo
de la empresa, a fin de crear una cadena de suministro interna. En esta fase, las compañías
utilizan un sistema ininterrumpido de información y control de materiales, desde distribución
hasta compras, integrando marketing, finanzas, contabilidad y operaciones. Se pone mayor
interés en la eficiencia y en los enlaces electrónicos con los clientes y proveedores. A pesar
de todo, la empresa ha seguido considerando a sus proveedores y clientes como entidades
independientes y enfoca su atención más en las cuestiones tácticas que en las de tipo
estratégico.
La integración interna debe preceder a la fase 3, que es la integración externa. La cadena de

suministro interna se ha extendido para que abarque a proveedores y clientes, con lo cual se
enlazó con la cadena de suministro externa, que no está bajo el control directo de la empresa.
Esta última tendrá que cambiar su enfoque, de una orientación centrada en los productos o
servicios a una orientación centrada en el cliente. Este nuevo enfoque significa que la empresa
deberá identificar las prioridades competitivas apropiadas para cada uno de los segmentos de
su mercado. Para sus clientes industriales, la empresa tendrá que adquirir una mayor
comprensión de sus respectivos productos, su cultura, sus mercados y su organización. En
lugar de reaccionar solamente a la demanda del cliente, la empresa se esfuerza por trabajar
con cada cliente para que ambas partes se beneficien con el mejoramiento de los flujos de
materiales y servicios. Por el mismo concepto, la compañía deberá comprender mejor las
formas de organización, capacidades, fortalezas y debilidades de sus proveedores (e
incorporar a éstos en el proceso de diseño de nuevos productos o servicios, en una fase más
temprana). La fase 3 incluye lo que llamamos administración de la cadena de suministro y en
ella se intenta integrar las cadenas de suministro internas y externas.
Inevitablemente todas las empresas pertenecen a una o varias cadenas de suministro y de su

desempeño dentro de este contexto, dependerá cada vez más su éxito en un mundo
altamente competitivo. Sin embargo, no muchas empresas le dan un valor estratégico a la
manera como se integran y no reconocen la forma como sincronizan sus operaciones entre
unos y otros, para mantener satisfechos al consumidor final sin generar altos costos y sin
trasladarlos a sus socios en la cadena.
Pero, ¿qué tanto necesitamos Administrar una Cadena? Esto depende de varios factores.
Pero los más importantes son la complejidad del producto, el número de Proveedores y
Clientes y la disponibilidad de materiales. Hay varias dimensiones a considerar que incluyen
la complejidad de la cadena y la longitud de la misma. Es obvio que en cada empresa se
manejan varias cadenas con distintas características en referencia a los puntos anteriores, lo
que hace más complejo definir las relaciones entre las diferentes entidades.
La Estructura de la cadena
Existen básicamente dos dimensiones esenciales para describir, entender, analizar y

administrar la cadena de suministro, la Horizontal y la Vertical.
La Horizontal se refiere al número de pisos o gradas (Tiers en ingles) a través de toda la

cadena de un producto. En la Figura 4 encontramos un ejemplo de una cadena simple de
Servilletas en la cual encontramos tres niveles o pisos de estructura Horizontal.
20
Figura 4. Estructura horizontal de las Cadenas de Suministro
La estructura vertical se refiere al número de Proveedores y Clientes en cada piso o grada.

Una compañía puede tener un grupo de productos con una estructura Vertical estrecha con
pocas compañías en cada piso y otros productos con muchos clientes y proveedores en cada
piso. En la Figura 5 vemos el ejemplo del producto servilletas expandido en su estructura
Vertical dando come resultado 17 entidades a relacionar en tres pisos o gradas (tiers).
Estos ejemplos por razones obvias muestran estructuras sencillas poco complejas, pero en la
realidad puede llegarse a estructuras demasiado complejas con muchas entidades a
relacionar.
Figura 5. Estructura Vertical de las Cadenas de Suministro
La estructura de las cadenas es uno de los factores que más determinan su complejidad.
2.2. Reingeniería y logística.

Concepto de reingeniería.
Michael Hammer, el experto en administración que inició el movimiento de reingeniería,

define a ésta como "el replanteamiento fundamental y el rediseño radical de los procesos de
negocios para lograr mejoras impresionantes en medidas críticas y contemporáneas del
diseño, tales como costo, calidad, servicio y rapidez".
21
El concepto de reingeniería se conoce desde hace casi dos décadas y se instauró en forma
gradual en las organizaciones. Por tal razón las organizaciones de producción han estado a
la vanguardia sin saberlo. Abrazaron la reingeniería cuando implementaron la ingeniería
concurrente, la producción adelgazada, la manufactura celular, los grupos de tecnologías y
los sistemas de producción del tipo de jalar. Todo ello representa un replanteamiento
fundamental del proceso de manufactura.
La reingeniería a menudo se compara con la administración de la calidad total

(TQM). Algunas personas consideran que, de hecho, ambas son iguales, mientras que para
otras resultan incompatibles. Michael Hammer dice que los dos conceptos son compatibles y
que en realidad se complementan el uno al otro. Ambos conceptos se centran en el enfoque
al cliente. Los conceptos de equipos de trabajo, participación del trabajador y
empoderamiento, interfuncionalidad, análisis y medición de procesos, participación de los
proveedores y benchmarking son contribuciones significativas de la administración de la
calidad. Además, ésta de nuevo hace hincapié en la necesidad de una perspectiva "total" de
la organización en una época en la que se presenta una extensa funcionalización de los
negocios. La administración de la calidad también ha influido en la cultura y los valores de las
compañías al exponer a la organización a la necesidad de un cambio. La diferencia básica
entre las dos es que la administración de la calidad ha hecho hincapié en el mejoramiento
continuo y paulatino de los procesos que controlan las operaciones, mientras que la
reingeniería versa sobre el cambio radical y discontinuo por medio de la innovación de los
procesos. Por consiguiente, cada proceso determinado es mejorado por la TQM hasta que
termina su vida útil, y en ese punto se somete a una reingeniería. Después se reanuda la
mejora y todo el ciclo inicia de nuevo. Hammer señala que esto no es un esfuerzo de una sola
vez en la vida. A medida que las circunstancias del negocio cambian de manera importante,
también lo hacen los diseños de los procesos.
Principios de reingeniería.
La reingeniería trata de lograr un mejoramiento significativo en los procesos, de manera que

se cumplan los requerimientos del cliente en cuanto a calidad, rapidez, innovación,
personalización y servicio. Hammer ha propuesto siete principios o reglas para la reingeniería
y la integración. (CHASE, Richard B., Et. Al., Administración de la Producción y Operaciones
para una Ventaja Competitiva.
Regla 1. Organizar alrededor de los resultados, no de las tareas. Varias tareas

especializadas que previamente desempeñaban diferentes personas deben combinarse en
un solo trabajo. Esto lo podría hacer un "trabajador de caso" individual o un "equipo de caso".
El nuevo trabajo debe incluir todos los pasos en un proceso que genere un resultado bien
definido. Organizarse alrededor de los resultados elimina la necesidad de que el trabajo pase
de mano en mano, lo que da como resultado un aumento en la rapidez, la productividad y la
actitud de respuesta del cliente. También proporciona un solo punto de contacto bien
informado para el cliente.
Regla 2. Hacer que quienes utilizan el resultado del proceso realicen ellos mismos dicho
proceso. En otras palabras, el trabajo debe hacerse en donde tiene más sentido llevarlo a
cabo. Así, las personas más cercanas al proceso desempeñan realmente el trabajo,
cambiándolo a través de las fronteras tradicionales tanto al interior como entre organizaciones.
Por ejemplo, los empleados pueden hacer algunas compras sin pasar necesariamente por el
departamento de compras, mientras que los clientes pueden hacer por sí mismos sencillas
tareas de reparación y los proveedores pueden administrar el inventario de partes. Reubicar
el trabajo de esta forma elimina la necesidad de coordinar a quienes desempeñan y utilizan
un proceso.
22
Regla 3. Fusionar el trabajo de procesamiento de la información con el trabajo real que
produce la información. Esto quiere decir que las personas que recopilan la información
también deben ser responsables de su procesamiento. Con ello se minimiza la necesidad de
que otro grupo concilie y procese esa información y se reducen considerablemente los errores
al disminuir el número de puntos de contacto externos de un proceso. Un departamento típico
de cuentas por pagar que concilia los pedidos de compras, las notificaciones de recepción y
las facturas del proveedor es un buen ejemplo. Al eliminar la necesidad de las facturas
mediante el procesamiento de los pedidos y la información de recepción en línea, gran parte
del trabajo que se hace en la función tradicional de cuentas por pagar se vuelve innecesaria.
Regla 4. Tratar los recursos geográficamente dispersos como si estuvieran

centralizados. En la actualidad, la tecnología de la información hace que el concepto de las
operaciones híbridas centralizadas/descentralizadas sea una realidad. Esto facilita el
procesamiento paralelo del trabajo mediante unidades organizacionales separadas que
desempeñan el mismo trabajo, mejorando al mismo tiempo el control general de toda la
compañía. Por ejemplo, las bases de datos y las redes de comunicación centralizadas
permiten en la actualidad que las compañías estén conectadas con unidades separadas o con
el personal de campo individual, proporcionándoles economías de escala sin descuidar su
flexibilidad y su actitud de respuesta hacia los clientes.
Regla 5. Vincular las actividades paralelas, en vez de integrar sus resultados. El

concepto de integrar únicamente los resultados de las actividades paralelas que a la larga
convergen en un punto es la causa principal de la repetición del trabajo, de los costos elevados
y de las demoras en el resultado final del proceso total. Esas actividades paralelas deben
vincularse y coordinarse continuamente durante el proceso.
Regla 6. Colocar el punto de decisión en donde se desempeña el trabajo e incluir el

control en el proceso. La toma de decisiones debe ser parte del trabajo desempeñado. Hoy
en día esto es posible con una fuerza de trabajo más educada y bien informada, además de
la tecnología que ayuda a tomar decisiones. En la actualidad los controles son parte del
proceso. La compresión vertical que resulta produce organizaciones más planas y más
responsables.
Regla 7. La captura de la información se hace sólo una vez y en la fuente. La información

debe recopilarse y capturarse en el sistema de información en línea de la compañía sólo una
vez y en la fuente en donde se creó. Este enfoque evita entradas de datos erróneos y nuevas
entradas que resultan costosas.
El proceso de la reingeniería.
La reingeniería de los procesos requiere innovación, pero sigue siendo esencial un enfoque
disciplinado para el esfuerzo. A continuación se presenta un plan de seis pasos para la
reingeniería de los procesos.
1.4 Exponer un caso para tomar medidas

1.5 Identificar el proceso para reingeniería.
1.6 Evaluar los facilitadores de la reingeniería.
1.7 Comprender el proceso actual.
1.8 Crear un nuevo diseño del proceso.
1.9 Poner en ejecución el proceso de reingeniería.
Exponer un caso para tomar medidas.
23
La necesidad de cambio debe ser comunicada de manera efectiva a los empleados de la
compañía a través de campañas educativas y de comunicación. Deben articularse dos
mensajes clave: (1) la necesidad de tomar medidas y (2) una declaración de la visión.
Los objetivos de la reingeniería deben tener la forma de una declaración de la visión cualitativa
y cuantitativa. Estos objetivos pueden incluir metas para la reducción de costos, tiempo para
el mercado, niveles de calidad y de satisfacción del cliente e indicadores financieros. Los
objetivos pueden utilizarse para medir el progreso y para estimular constantemente una acción
permanente.
El líder de la compañía tiene la responsabilidad de comunicar estos importantes mensajes,

primero, a la gerencia senior y, luego, al resto de la firma. Esto representa el primer paso en
la comunicación, actividad ésta que debe continuarse de manera consistente durante todo el
proyecto de reingeniería. Un comité directivo de la gerencia senior que incluye a los altos
ejecutivos defiende el proceso de cambio, fija metas, asigna los recursos y agiliza el progreso.
El rediseño y la implementación son típicamente responsabilidad de un equipo de

funcionalidad cruzada para la evaluación de los procesos.
Identificar el proceso.
Los principales procesos de una organización deben ser identificados desde el principio. Sin
embargo, no todos deben pasar por la reingeniería al mismo tiempo. Las preguntas siguientes
definen los criterios para seleccionar los procesos que deben pasar por la reingeniería.
¿Cuáles son los procesos más problemáticos actualmente?

¿Cuáles procesos son críticos para llevar a cabo la estrategia de la compañía y tienen el
mayor impacto en los clientes de la misma?
¿Qué procesos tienen la mayor posibilidad de ser rediseñados con éxito?
¿Cuál es el alcance del proyecto y cuáles son los costos involucrados?
¿Cuáles son las fortalezas del equipo de reingeniería y los compromisos de los dueños y
patrocinadores del proceso?
¿Puede el mejoramiento continuo dar nacimiento a las mejoras requeridas?
¿Es anticuado el proceso o desactualizada la tecnología utilizada?
Las respuestas a estas preguntas pueden ser ponderadas de acuerdo con la necesidad de
mejoramiento de la compañía. El proceso escogido debe tener un alcance manejable del
proyecto de reingeniería con unos límites bien definidos.
Aunque todos los procesos de las organizaciones están interrelacionados, deben identificarse
los límites del actual esfuerzo para el cambio.
Evaluar a los facilitadores.
La tecnología de la información y los temas humanos/organizacionales actúan como

facilitadores del proceso de reingeniería. La evaluación de la tecnología se ha convertido
ahora en una competencia básica requerida por todas las compañías. Las compañías deben
desarrollar la habilidad de evaluar la tecnología de la información actual y emergente, y de
identificar las aplicaciones creativas para rediseñar sus procesos vigentes. En el Cuadro 1 se
identifican las categorías en las cuales la tecnología de la información apoya la reingeniería
de los procesos.
24
La cultura organizacional actual debe también evaluarse a la luz del inminente cambio que
llegará debido a la reingeniería. Las culturas participativa y orientada hacia el cliente, que han
evolucionado desde la revolución de la calidad de la década de los años 80, proveen un medio
aconsejable para un mayor cambio. Pero la magnitud del cambio creado por el rediseño de
los procesos convierte en necesidad el manejo de dicho cambio. Deben abordarse temas
como la medición y la retribución, los senderos profesionales, el enriquecimiento del trabajo y
la capacitación en nuevas habilidades.
El diseño apropiado de estos factores tendrá un impacto significativo en la implementación

exitosa del proceso de reingeniería.
Cuadro 1. Impacto de la tecnología de la información en la innovación del proceso.
Comprensión del proceso actual
El proceso actual debe diagnosticarse como un medio para comprender a éste y a sus
relaciones con los demás procesos. Se utilizan técnicas de evaluación de los procesos tales
como las gráficas de flujo, los diagramas de espina de pescado y la distribución de la función
de calidad. Dado que el propósito no es arreglar el viejo proceso sino crear uno nuevo,
radicalmente mejor, no hay necesidad de detallar el tiempo ni de realizar estudios de
movimiento.
El proceso actual debe estudiarse a fin de comprender las actividades esenciales para su
terminación y ayudar al análisis. Es necesario introducir alguna terminología con el fin de
describir las actividades que lo componen. Todas las actividades del trabajo pueden
clasificarse en tres tipos:
 Trabajo con valor agregado, o trabajo por el cual el cliente está dispuesto a pagar.
 Trabajo sin valor agregado, que no crea valor para el cliente pero se requiere con el
fin de lograr el trabajo con valor agregado realizado.
 Desperdicio, o trabajo que ni adiciona ni permite un valor.
El trabajo con valor agregado es fácil de identificar. Consta de todas las actividades que crean
los bienes y servicios que los clientes desean. Si un cliente desea que un pedido quede
satisfecho, las actividades con adición de valor incluyen la asignación del inventario, la
recogida, el empaque, la planeación de ruta y el embarque. El trabajo con valor agregado rara
vez puede eliminarse de un proceso, aunque sí puede mejorarse.
El trabajo de desperdicio es el trabajo inútil, cuya ausencia, por definición, no es notada por
el cliente. Producir informes que nadie lee, realizar trabajos erróneos que deben rehacerse y
ejecutar actividades de control redundantes constituye el trabajo de desperdicio. Este trabajo
debe eliminarse.
25
El trabajo sin valor agregado es el aglutinante que reúne el trabajo con valor agregado en los
procesos convencionales. Se trata principalmente de los costos administrativos generales -
los informes, la verificación, la supervisión, el control, la revisión y la coordinación-. Es el
trabajo necesario para que los procesos convencionales funcionen, pero es también la fuente
de errores, demoras, inflexibilidad y rigidez. Michael Hammer sostiene que es necesario
diseñar el trabajo sin valor agregado reorganizando las tareas con adición de valor en un
proceso nuevo y más eficiente.
Creación de un nuevo diseño del proceso.
Para rediseñar el proceso es necesario comenzar con una hoja de papel limpia. La naturaleza
creativa de la innovación hace que el rediseño del proceso no sea algorítmico ni rutinario. Los
reingenieros deben suspender las nuevas reglas, los procedimientos y los valores para crear
nuevos diseños del proceso. También deben utilizar los principios de la reingeniería que han
sido discernidos.
El primer énfasis al aplicarle la reingeniería a un proceso es eliminar todo el trabajo de

desperdicio; a menudo éste se puede eliminar inmediatamente durante el esfuerzo de
reingeniería. Luego, el foco está en la eliminación del trabajo sin valor agregado. En su trabajo,
Hammer ha visto que no es del todo raro encontrar menos del 10% de las actividades de un
proceso con valor agregado.
Implementación del proceso de reingeniería.
El liderazgo es un factor crítico, no sólo para el proceso de implementación, sino para la

totalidad del esfuerzo de reingeniería. El alcance del cambio necesita un compromiso directo
y permanente por parte del comité directivo de los ejecutivos y de la gerencia senior. Los
equipos de reingeniería del proceso son responsables de la puesta en ejecución de los nuevos
diseños. Sin embargo, el apoyo de los gerentes de línea es crucial para el éxito porque la
puesta en ejecución cambia las responsabilidades de los gerentes de línea a la vez que exige
de ellos la entrega de mejoras. También es esencial la capacitación de los empleados en las
habilidades adicionales necesarias para ejecutar el trabajo en el nuevo medio. El diseño del
proceso de reingeniería forma la base para un proyecto piloto que es seguido de una
introducción gradual. La evaluación de posimplementación se realiza usualmente con relación
a los objetivos definidos al comienzo del proyecto de reingeniería.
LOGÍSTICA.
Definición de logística.
Es el proceso de planeación, instrumentación y control eficiente, efectivo para el

almacenamiento de bienes, servicios e información, relacionada desde el punto de origen
hasta el punto de consumo final de acuerdo con los requerimientos del consumidor.
“A pesar de que a veces se define de una manera más amplia, por lo general, la logística se
refiere a la administración de los movimientos de los materiales dentro de la fábrica, al
embarque de los materiales enviados por los proveedores, y al embarque de productos de
salida hacia los clientes.”
Diseño para la logística.
26
La interconexión de la logística con la adquisición y fabricación, así como la ingeniería y
mercadotecnia, pueden mejorarse considerablemente incorporando un concepto conocido
como diseño para la logística en las primeras fases de desarrollo del producto. Este
concepto implica tomar en cuenta la adquisición de materiales y los costos de distribución
durante la fase de diseño del producto. Dado el gran énfasis en la minimización de los
inventarios en la administración de las cadenas eficientes de suministro, la forma en que se
diseña el producto y el diseño de los componentes y materiales pueden tener un efecto
significativo en el costo de entrega del producto. En particular, las necesidades de empaque
y transportación del producto deben de incorporarse en el proceso de diseño. Por ejemplo, si
los componentes que llegan se empacan en contenedores con una cantidad estándar de 50,
aunque sólo se necesiten 30 componentes para satisfacer las necesidades de producción,
entonces se originará un desperdicio. Además, en el diseño del producto y de los
componentes deben tomarse en cuenta los métodos de administración de la transportación
de los materiales internos para garantizar el logro de la eficiencia de costos y el desempeño
logístico sin daños. Las mismas consideraciones deben tenerse en cuenta en el caso del
producto terminado.
Innovaciones en la logística.
Los nuevos desarrollos están continuamente afectando a la logística. Los embarques por
ferrocarril, los contenedores en barcos y otros métodos de embarque únicos son ejemplos de
híbridos que han dado como resultado ahorros en fletes. Contenedores de menor peso,
cargas unificadas, embarques parciales, tasas en tránsito, embarques consolidados,
desregulación de las industrias de autotransporte y de fletes aéreos y los costos fluctuantes
del combustible son ejemplos de los desarrollos que afectan a la logística hoy, y todos los días
se presentan otros nuevos. Con el frecuente uso de computadoras en las organizaciones
actuales, hay información disponible al minuto sobre el estado de cada embarque. Además,
en problemas de distribución complicados se puede utilizar la computadora para planear
mejores redes de métodos de embarque.
Parte integral de la logística son los métodos de almacenamiento de materiales y productos,

una vez recibidos de los proveedores y antes de embarcarse a los clientes.
2.3. Planeación de requerimiento de recursos.

La planeación de los requerimientos de materiales (MRP) se está utilizando, cada vez más,
conforme los fabricantes buscan reducir los niveles de inventarios, incrementar la capacidad
de producción e incrementar las utilidades.
En los planes de capacidad agregada, los programas maestros de producción y los sistemas
de planeación y control de la producción del tipo de empujar, el énfasis es estos sistemas,
está en utilizar información sobre clientes, proveedores y producción para administrar los
flujos de materiales. Los lotes de materias primas se planean para que lleguen a la fábrica
aproximadamente cuando se necesitan para fabricar lotes de componentes y subensambles.
Los componentes y subensambles se fabrican y entregan a ensamble final aproximadamente
cuando se necesitan y los productos terminados se ensamblan y embarcan aproximadamente
cuando son necesarios para los clientes. Los lotes de materiales se empujan en el parteaguas
arriba de las fábricas, uno a continuación de otro, lo que a su vez empuja otros lotes por todas
las etapas de la producción. Este flujo de materiales se planea y controla mediante una serie
de programas de producción, que determinan cuándo deben salir de cada etapa de
producción los lotes de cada producto en particular.
27
La planeación de los requerimientos de recursos tiene un lenguaje que, debido a su creciente
uso en la industria, ha evolucionado. La Figura 6 ilustra cómo las áreas funcionales de un
negocio funcionan en conjunto para planear y controlar los requerimientos de recursos en una
empresa. Todas estas funciones emiten información que hace que el sistema de planeación
de recursos funcione y, entonces, éste envía información a cada una de las funciones, de
manera que pueda desempeñar mejor su propio trabajo.
Figura 6. Entradas y salidas de un sistema de planeación de requerimientos de recursos
La Figura 7 ilustra los elementos principales de los sistemas de planeación de los

requerimientos de recursos. La demanda estimada de artículos finales, las políticas de
dimensionamiento de lotes y de existencias de seguridad de los artículos finales, y la
planeación aproximada de la capacidad se integran en un programa maestro de la producción
tentativo (MPS). Este MPS preliminar se prueba mediante la planeación de los requerimientos
de materiales y planeación de los requerimientos de capacidad (CRP). En otras palabras, ¿es
posible comprar suficientes materiales y existe suficiente capacidad de producción para
producir los artículos finales del MPS? Si los materiales adquiridos o la capacidad de la
producción no están económicamente disponibles, el MPS deberá modificarse. Una vez que
MRP y CRP determinen que un MPS es factible, éste se convierte en la esencia de un plan
de producción a corto plazo.
28
Figura 7. Sistema de planeación de requerimientos de recursos
Planeación de requerimientos de materiales.
La planeación de requerimientos de materiales (MRP) parte del principio de que muchos de

los materiales que se tienen en inventario tienen demanda dependiente. Los inventarios de
materiales de materias primas y de productos parcialmente terminados, que se almacenan
para el inventario en proceso, son materiales con demanda dependiente. La cantidad de un
material en particular con demanda dependiente necesaria en cualquier semana dependerá
del volumen de productos por fabricar que requieran de dicho material. La demanda de
materias primas y productos parcialmente terminados no tiene, por lo tanto, que pronosticarse,
porque si durante una semana se sabe cuántos productos terminados deben producirse,
puede calcularse la cantidad de cada uno de los materiales necesarios para fabricar dichos
productos terminados.
MRP es un sistema basado en computadora que toma el MPS como algo dado; explota al
MPS en la cantidad de materias primas, componentes, subensambles y ensambles requeridos
cada semana del horizonte de planeación; corrige esta necesidad de materiales al considerar
materiales existentes en inventario o sobre pedido y desarrolla un programa de pedidos de
compra de materiales y de piezas producidas durante el horizonte de planeación.
¿Por qué tantas organizaciones de producción han adoptado sistemas MRP? Los objetivos
de MRP ayudan a explicarlo.
Objetivos del MRP.
Los gerentes de operaciones adoptan MRP por estas razones:
a. Para mejorar el servicio al cliente.

b. Para reducir la inversión en inventarios.
c. Para mejorar la eficiencia de operación de la planta.
29
La mejoría del servicio al cliente significa algo más que simplemente tener a la mano productos
cuando se reciban los pedidos de los clientes. Tener clientes satisfechos también significa
cumplir con las promesas de entrega y reducir los plazos de entrega. No sólo MRP
proporciona la información administrativa necesaria para hacer que las promesas de entrega
puedan cumplirse, sino también que las promesas queden fijas en el sistema de control MRP
que guía a la producción. Por lo tanto, las fechas prometidas de entrega se convierten en
metas que deben ser cumplidas por la organización, mejorando así la probabilidad de cumplir
con las fechas de entrega prometidas.
La Figura 8 ilustra la razón por la que MRP tiene tendencia a reducir niveles de inventario.
Cuando se utilizan sistemas de cantidad fija de pedido y de punto de pedido para planear los
pedidos de las materias primas, la cantidad de pedido más la existencia de seguridad se
conserva en el inventario hasta que el artículo final se presenta en el programa maestro de
producción (MPS). Puesto que estas representaciones pueden estar separadas en el tiempo
varias semanas, el patrón de los niveles de inventarios consiste en largos periodos de mucho
inventario entremezclados con breves periodos de niveles bajos. En MRP, por otra parte, los
pedidos de materias primas se sincronizan para que lleguen aproximadamente en el momento
en que el elemento final de la materia prima se presenta en el MPS. El patrón de niveles de
inventario en MRP consiste en largos periodos de niveles bajos de inventario entremezclados
con breves periodos de altos inventarios. El impacto que tiene MRP en los niveles de
inventarios de materias primas es, por lo tanto, reducir dramáticamente los inventarios
promedio.
Figura 8. Niveles de inventario de materias primas en MRP en comparación con sistemas de

cantidad fija de pedido y de punto de pedido.
Dado que MRP controla mejor la cantidad y sincronización de las entregas de materias primas,
componentes, subensambles y ensambles para las operaciones de producción, los materiales
correctos se entregan a la producción en el momento correcto. Además, se pueden reducir o
acelerar los flujos de insumos en respuesta a los cambios en los programas de producción.
Estos controles del MRP dan como resultado menor mano de obra, material y costo de gastos
indirectos variables por las siguientes razones:
 Menos faltantes de inventario y retrasos en la entrega de materiales dan como resultado

más producción, sin incrementar la cantidad de empleados o de máquinas.
 Reducción en la incidencia de derechos de subensambles, ensambles y productos como
resultado del uso de partes correctas.
30
 La capacidad en los departamentos de producción aumenta como resultado de menos
tiempo de producción ocioso, mayor eficiencia en los movimientos físicos de materiales y
menor confusión y retardos en la planeación.
Todos estos beneficios emanan principalmente de la filosofía de los sistemas MRP. De

manera simplificada, los sistemas MRP se basan en la filosofía de que cada materia prima,
componente y ensamble requeridos en la producción, deberá llegar simultáneamente, en el
momento correcto, para producir los elementos finales incluidos en el MPS. Esta filosofía
consiste en acelerar a los materiales que van a llegar tarde y retrasar la entrega de materiales
que van a llegar demasiado pronto. Por ejemplo, si un material va a llegar tarde y nada se
puede hacer al respecto, los demás materiales necesarios para ensamblar este producto
terminado no se requerirán hasta que ese material retrasado llegue. El sistema MRP cambia
las fechas de vencimiento de todos los materiales, de manera que los materiales lleguen
simultáneamente para ensamblar el producto final. Una ventaja importante de los sistemas
MRP es que las operaciones de producción se realizan sólo en los componentes que son
realmente necesarios en sus fechas de vencimiento, de manera que la capacidad de
producción se está utilizando para apoyar directamente al MPS. Con esto, se evita acelerar la
producción de componentes en toda la fábrica para que, al final, lleguen al ensamble final y
allí se topen con que los productos terminados correspondientes a esas piezas no se
ensamblarán esa semana.
Elementos de MRP.
La Figura 9 describe la operación del sistema MRP. El programa maestro de producción guía
a la totalidad del sistema MRP. Se toma como algo dado. El archivo del estado de inventarios
y el archivo de la lista de materiales suministran información adicional sobre los productos
incluidos en el programa maestro de producción. Estos insumos se alimentan en el programa
de cómputo del MRP, que es el que genera los resultados. Las transacciones en los
inventarios resultado de las acciones de MRP se vuelven a incorporar en el archivo de estado
de inventarios para mantener actualizados los registros de los inventarios. El programa de
pedidos planeados y los cambios a los pedidos planeados son los resultados principales del
MRP. Para uso de la administración, también se generan reportes de excepciones, de
desempeño y de planeación.
Figura 9. El sistema MRP
31
Programa maestro de producción. Se diseña un programa maestro de producción (MPS)
ya sea para reabastecer los inventarios de productos terminados o para cubrir los pedidos de
los clientes. Un MPS empieza como un programa tentativo, en función de su factibilidad, a
través de MRP y CRP. Conforme se comprueba que estos programas son factibles, se
convierten en el MPS que se pone en acción. MRP no puede distinguir entre programas
maestros de producción factibles y no factibles; esto quiere decir que MRP supone que el
MPS puede producirse dentro de las restricciones de capacidad de producción. MRP explota
el programa maestro en las necesidades de materiales. Si estos requerimientos no pueden
cumplirse con los materiales disponibles en el inventario, con los materiales en pedido o si no
hay tiempo suficiente para nuevos pedidos, entonces será necesario modificar el MPS para
obtener un nuevo MPS.
El MPS mueve al MRP y de la misma forma que se actualiza el MPS, también se modifican
los resultados del MRP. Los pedidos de materiales se aceleran, retardan o cancelan. Cuando
el MPS queda fijo, también queda fijo el plan de recepción de aquellos materiales que emanan
del MRP.
Archivo de lista de materiales. Una lista de materiales es una lista de los materiales y sus
cantidades requeridas para producir una unidad de un producto, es decir, un artículo final.
Cada producto, por lo tanto, tiene una lista de materiales. Un archivo de lista de materiales
o un archivo de estructura del producto, como a veces se conoce, es una lista completa
de todos los productos terminados, la cantidad de cada material en cada producto, así como
la estructura (ensambles, subensambles, componentes y materias primas y relaciones entre
todos éstos) de los productos, Otro término para una lista de materiales es una lista de
materiales por niveles, una lista en la cual el padre está en el margen y sus componentes
tienen sangrías para mostrar la estructura.
El archivo de la lista de materiales es un archivo actualizado computarizado que puede ser

revisado conforme se rediseñan los productos. Un obstáculo de importancia que debe
superarse en la mayoría de las aplicaciones MRP es la precisión de la lista de materiales. Con
la confianza de que el archivo está actualizado, una vez preparado el MPS sus elementos se
pueden explotar en los ensambles, subensambles, componentes y materias primas
requeridos. Estos artículos deben adquirirse de proveedores exteriores o producirse en los
departamentos de producción de la empresa.
Archivo del estado de inventarios. Es un archivo computarizado con un registro completo

de cada material que se tiene en inventario. Cada material, independientemente de en cuántos
niveles se utilice en un producto o en muchos productos, tiene uno y sólo un registro de
materiales. Un registro de materiales incluye el código de nivel bajo, el inventario a la mano,
los materiales en pedido y los pedidos de los clientes para este artículo. Estos registros se
actualizan mediante transacciones de inventarios como recepciones, desembolsos,
materiales desechados, pedidos planeados y otras liberaciones de pedidos.
Otra parte del archivo incluye factores de planeación que utilizará el sistema MRP. Estos
factores incluyen información sobre el tamaño de los lotes, los plazos de entrega, los niveles
de existencia de seguridad y las tasas de desperdicio.
Algunos componentes, ensambles y subensambles se registran como productos terminados

que se suministran a los clientes, como refacciones. Estos materiales quizá no formen parte
del MPS, ya que se adquieren directamente de proveedores y van directamente al inventario
para atender la demanda de los clientes; en otras palabras, no se producen y, por lo tanto, no
se incluyen en el MPS. En consecuencia, los pedidos reales o pronosticados de estos
32
materiales se incluyen directamente en el archivo del estado de inventarios, que
automáticamente forma parte del sistema MRP.
El archivo del estado de inventarios no solamente proporciona al sistema MRP un registro

completo del estado de cada uno de los materiales del inventario; también, se utilizan los
factores de planeación en el programa de cómputo de MRP para la proyección de las fechas
de entrega del pedido, las cantidades de cada material a pedir y cuándo colocar los pedidos.
Programa de cómputo MRP. El programa de cómputo MRP opera de esta forma:
1. Primero, con ayuda del MPS, empieza por determinar la cantidad de productos finales
necesarios para cada periodo. A veces, en terminología MRP, los periodos se conocen
como cajones.
2. Después, se incluyen como productos terminados los números de las partes para
servicio que no se incluyen en el MPS, pero que se deducen de los pedidos de los
clientes.
1. A continuación, consultando el archivo de la lista de materiales, el MPS y las piezas
de servicio se explotan en los requerimientos brutos de todos los materiales para cada
periodo futuro.
2. Acto seguido, consultando el archivo del estado de inventarios se modifican, para cada
uno de los periodos, los requerimientos brutos de materiales, tomando en
consideración la cantidad de materiales a mano y en pedido. Los requerimientos netos
de cada material para cada cajón se calculan como sigue:
Si los requerimientos netos son superiores a cero, deberán colocarse pedidos para este
material.
6) Finalmente, los pedidos se corren a periodos anteriores para tomar en cuenta los plazos
de entrega en cada una de las etapas del proceso productivo y los plazos de entrega de
los proveedores.
Este procedimiento da como resultado datos de transacciones de inventarios (liberación de

pedidos, cambios de pedidos, etc.), que se emplean para actualizar el archivo del estado de
inventarios, los reportes primarios de resultados y los reportes secundarios.
Resultados de MRP. Los resultados de los sistemas MRP proporcionan de manera dinámica
el programa de materiales para el futuro: la cantidad de cada material requerida en cada
periodo para apoyo del MPS. Se obtienen dos resultados primarios:
1. Programa de pedidos planeados: un plan de la cantidad de cada material que debe

pedirse en cada periodo. Compras emplea este programa para hacer pedidos a los
provee dores o lo utiliza producción para ordenar componentes, ensambles y
subensambles a sus departamentos de producción corriente arriba. Los pedidos
planeados se convierten en la guía de la producción futura de los programas de los
proveedores y de los programas internos de producción de la empresa.
2. Cambios en los pedidos planeados: modificación a pedidos planeados anteriores.
Las cantidades pedidas pueden modificarse, los pedidos pueden cancelarse, o los
33
pedidos pueden retrasarse o adelantarse a otros periodos gracias al proceso de
actualización.
Los resultados secundarios de MRP dan esta información:
1. Reportes de excepción: informes que advierten sobre artículos que requieren la

atención de la gerencia para tener la cantidad correcta de materiales durante cada
periodo. Las excepciones típicas notadas son errores de informe, pedidos tardíos y
excesivo desperdicio.
2. Reportes de desempeño: informes que indican lo bien que está operando el sistema.
Ejemplos de mediciones de desempeño son la rotación de los inventarios, el
porcentaje de promesas de entrega cumplidas y las incidencias de faltantes de
almacén.
3. Reportes de planeación: informes que se utilizarán en futuras actividades de
planeación de inventarios. Ejemplo de esta información de planeación son pronósticos
de los inventarios, informes de compromisos de compras, rastreo a las fuentes de
demanda (asignación) y planeación de requerimientos de materiales a largo plazo.
Estos son los elementos principales del MRP: entradas, programa de cómputo de MRP y
resultados.
De MRP I a MRP II a ERP
Los sistemas de planeación de requerimientos de recursos están en continuo estado de

evolución. Los primeros sistemas eran bastantes sencillos, y el valor de la información que se
generaba para la operación era limitado. En su forma más primitiva, MRP simplemente
explotaba el MPS para obtener los materiales requeridos.
Luego, a fines de los años 70, Oliver Wight, George Plossl y otros, empezaron a hablar de
cerrar el lazo con los sistemas MRP. El término MRP de lazo cerrado significa:
“Un sistema elaborado alrededor de una planeación de requerimientos de materiales, que

incluye las funciones de planeación adicionales de la planeación de producción (planeación
agregada), el programa maestro de producción y la planeación de los requerimientos de
capacidad. Una vez completa esta fase de planeación y una vez aceptados los planes como
realistas y obtenibles, las funciones de ejecución entran en juego. Esto incluye las funciones
de control de manufactura, de medición de entradas salidas (capacidad), programación y
despacho detallado, además de informes de los retrasos previstos, tanto de la planta como
de los proveedores, la programación de los proveedores, etc. El término "lazo cerrado" implica
que no sólo están estos elementos incluidos en el sistema general, sino que también hay
retroalimentación desde las funciones de ejecución, de forma que la planeación pueda
mantener su validez en todo momento.”
Posteriormente, la necesidad de sistemas MRP aún más complejos llevaron a Wight, Plossl y
otros a pasar de MRP I a planeación de recursos de manufactura (MRP II).
El término planeación de recursos de manufactura quiere decir:
“Un método para la planeación efectiva de todos los recursos de una empresa de manufactura.
Idealmente, encara la planeación operacional en unidades, la planeación financiera y tiene
una capacidad de simulación para responder a preguntas "¿qué pasaría sí?" Está formada de
una diversidad de funciones, todas ellas vinculadas entre sí: planeación empresarial,
planeación de ventas y de operaciones, planeación de producción, programa maestro de
34
producción, planeación de los requerimientos de materiales, planeación de los requerimientos
de capacidad y los sistemas de apoyo de ejecución para la capacidad y materiales. Los
resultados de estos sistemas se integran con los informes financieros como, por ejemplo, el
plan empresarial, el informe de compromisos de compras, el presupuesto de embarques, las
proyecciones de inventarios en dólares, etc. La planeación de recursos de manufactura es un
desarrollo directo y una ampliación del MRP de lazo cerrado.”
La evolución de los sistemas de planeación de requerimientos de recursos todavía sigue. Lo

último en esta evolución se conoce como planeación de recursos de la empresa (ERP), que
es más completo que el MRP II. El término planeación de recursos de la empresa significa:
Un sistema de información orientado a la contabilidad para identificar y planear los recursos

de la empresa necesarios para recibir, fabricar, embarcar y llevar control de los pedidos de
los clientes. Un sistema ERP difiere del sistema típico MRP II en cuanto a requerimientos de
tipo técnico, como una interfase gráfica de usuario, una base de datos relacional, el uso de
lenguajes de cuarta generación y las herramientas de ingeniería de software asistidas por
computadora en el desarrollo, arquitectura cliente/servidor y transportabilidad de sistemas
abiertos.
Los sistemas ERP están formados de diversos módulos de software, que se pueden adquirir
por separado, para ayudar a administrar muchas actividades en diferentes áreas funcionales
de una empresa. Por ejemplo, el software R/3 de SAP, que es el software ERP de mayor
venta, ofrece módulos para ventas y distribución, contabilidad financiera, control financiero,
administración de los activos fijos, recursos humanos, flujo de trabajo, soluciones industriales,
administración de materiales, planeación de la producción (incluyendo MRP y CRP),
administración de la calidad, mantenimiento de planta y sistemas de proyectos.
“Cuando un sistema de planeación de los recursos de la empresa (ERP) ha sido

debidamente instrumentado, éste vincula todas las áreas de la compañía. El departamento de
producción sabe cuáles son los pedidos nuevos tan pronto como éstos son ingresados al
sistema. El departamento de ventas sabe exactamente en qué punto se encuentra el pedido
del cliente. El departamento de adquisiciones conoce al detalle las necesidades de producción
y el sistema de contabilidad se actualiza a medida que se realizan todas las transacciones
pertinentes. Los beneficios potenciales son enormes. Lo que una compañía se llega a ahorrar
tan sólo por no enviar información redundante puede sumar millones de dólares al año. Sin
embargo, el verdadero valor de la ERP para la compañía radica en las distintas formas nuevas
en que puede hacer negocios gracias a ella. Muchas tareas redundantes se pueden eliminar
de manera muy sencilla. También se puede reducir sustancialmente el tiempo necesario para
desempeñar las tareas restantes como consecuencia del rápido acceso a la información. Un
sistema ERP bien diseñado ofrece la posibilidad de dirigir una empresa de muchas maneras.
Por supuesto que esto también tiene un costo, porque los sistemas ERP son complejos y
caros y podrían requerir que se realicen cambios importantes en los procesos.”.
35
2.4. Técnicas y estrategias de compras.
Compras.
La función compras se ocupa de la administración del proceso de adquisición, lo cual implica

decidir qué suministros se usarán, negociar contratos y averiguar cuándo es conveniente
comprar en la misma localidad. Compras debe satisfacer las necesidades de suministro a
largo plazo de la empresa y respaldar las capacidades de la misma para la producción de
bienes y servicios. Esta tarea reviste importancia crucial para cualquier organización, ya se
trate de ventas al detalle, de un proveedor de servicios o de un fabricante. El rendimiento de
las cadenas de suministro internas y externas depende del grado en que se realice con
eficiencia la tarea descrita.
El proceso de adquisición
El proceso de adquisición comprende cinco pasos básicos:
1. Reconocer una necesidad. El proceso comienza cuando compras recibe la solicitud de

comprar materiales o servicios externos. La solicitud (llamada requisición de compra
incluye la descripción del artículo, la cantidad y calidad requeridas y la fecha de entrega
deseada. En una empresa manufacturera, el departamento de compras recibe
normalmente del departamento de control de producción la autorización para comprar. A
su vez, control de producción se guía por las decisiones tomadas de antemano para usar
outsourcing, o bien, para fabricar o comprar los elementos necesarios. Generalmente, el
departamento de compras influye de manera importante en esas decisiones, porque tiene
mayor conocimiento de lás capacidades y el rendimiento de cada proveedor. En una
empresa minorista, la decisión de qué mercancía conviene comprar es equivalente a la
decisión de qué conviene vender; las decisiones de marketing y compras están
entrelazadas. En el caso de los proveedores de servicios, lás decisiones de compra están
basadas en la necesidad de reabastecer los artículos y servicios consumidos pór la
empresa en el suministro de servicios.
2. Seleccionar proveedores. Este paso implica identificar proveedores capaces de
suministrar los artículos, agrupar los elementos que puedan ser proporcionados por el
mismo proveedor, solicitar licitaciones para los artículos requeridos, evaluar las
cotizaciones en función de criterios múltiples y seleccionar finalmente a un proveedor.
Cuando se ha celebrado con anterioridad un contrato a largo plazo para el suministro de
un artículo, este paso ya no es necesario.
3. Hacer el pedido. El procedimiento de colocar un pedido puede ser complejo y lento, como
cuando se trata de artículos caros y que se compran una sóla vez, o bien, tan sencillo
como una llamada telefónica cuando se trata de artículos estándar que se piden en forma
habitual al mismo proveedor. En algunas situaciones de alta utilización, el proveedor
realiza embarques cada día, o incluso cada turno, sin que se le tengan que enviar órdenes
de compra. En la actualidad, muchas empresas están enlazadas por computadora con
sus proveedores, lo cual simplifica aún más el proceso de hacer pedidos.
4. Seguir el rastro del pedido. Este procedimiento incluye el seguimiento habitual de los
pedidos con el fin de evitar retrasos en la entrega o desviaciones con respecto a las
cantidades solicitadas en cada pedido. Los proveedores son contactados por carta, fax,
teléfono o correo electrónico. El seguimiento reviste una importancia especial en compras
cuantiosas, cuando un retraso puede perturbar los programas de producción o implicar la
pérdida de la buena voluntad de un cliente y de ventas futuras.
5. Recibir el pedido. Con frecuencia, los embarques que llegan tienen que revisarse para
comprobar la cantidad y la calidad, enviando notificaciones a compras, a la unidad que
hizo la requisición de compra, a control de inventarios y a contabilidad. Si el embarque no
36
ha llegado en condiciones satisfactorias, compras tendrá que decidir si es preciso
devolverlo al proveedor. Los registros sobre puntualidad, discrepancias en calidad y
cantidad, y los referentes a precios, deberán ser actualizados como parte de la evaluación
de los proveedores. Compras tiene que estar en estrecha coordinación con contabilidad
para asegurarse de que a los proveedores se les pague correcta y puntualmente.
Selección y certificación de proveedores.
Compras hace las veces de los ojos y los oídos de la organización en el mercado de los
proveedores, y se esfuerza continuamente por encontrar las mejores compras y los nuevos
materiales que ofrecen dichos proveedores. En consecuencia, compras se encuentra en una
excelente posición para seleccionar a los proveedores que formarán parte de la cadena de
suministro y para conducir programas de certificación.
Selección del proveedor. Para tomar decisiones sobre la selección de proveedores y revisar
el rendimiento de sus proveedores actuales, la gerencia debe examinar los segmentos de
mercado que desea atender y relacionar las necesidades de éstos con la cadena de
suministro. Las prioridades competitivas son un punto de partida para elaborar una lista con
los criterios de rendimiento que habrán de aplicarse. Por ejemplo, las empresas que ofrecen
servicios de alimentos hacen de la entrega a tiempo y la calidad los dos criterios más
importantes para realizar la selección de sus proveedores.
Estos criterios reflejan los requisitos que las cadenas de suministro de los servicios
alimentarios tendrán que satisfacer.
Los tres criterios que consideran con mayor frecuencia las empresas al seleccionar nuevos
proveedores son: precio, calidad y entrega puntual. Debido a que las compañías gastan un
porcentaje considerable de su ingreso total en la compra de artículos, uno de sus objetivos
clave consiste en encontrar proveedores que ofrezcan precios bajos. Sin embargo, la calidad
de los materiales que un proveedor proporciona también es importante. Los costos ocultos de
la mala calidad pueden ser altos, especialmente si los defectos no se descubren sino hasta
después de haber agregado a esos materiales un valor considerable mediante operaciones
subsiguientes. En el caso de un minorista, la mala calidad de la mercancía suele significar la
pérdida de la buena voluntad de los clientes y, por ende, de ventas futuras. Por último, los
tiempos de entrega breves y puntuales ayudan a la empresa compradora a mantener un buen
servicio para sus clientes, con un volumen menor de inventario. Por ejemplo, el Maimonides
Medical Center, un hospital de Brooklyn con capacidad para 700 camas, compra muchos de
sus materiales a un proveedor determinado. Éste le ofrece tiempos de entrega muy breves,
pues cuenta con un almacén cercano, y eso ha permitido que el Maimonides reduzca poco a
poco su inventario, de unos $1200 a sólo $150 por cama.
Las ventajas de la entrega rápida y puntual también son aplicables al sector manufacturero.
Muchos fabricantes exigen entregas rápidas y fiables a sus proveedores, a fin de minimizar
sus niveles de inventario. Esta restricción obliga a los proveedores a contar con plantas o
almacenes en sitios próximos a sus clientes. Kasle Steel Corporation construyó una planta
para procesar el acero junto a la instalación Buick de GM en Flint, Michigan, a pesar de que
ya contaba con dos plantas similares ubicadas a sólo 110 kilómetros del lugar. Esta nueva
planta forma parte de un complejo (llamado "Buick City"), gracias al cual todas las partes le
son suministradas a la instalación de GM desde plantas vecinas. Ese cúmulo de proveedores
envía sus embarques con frecuencia, pero en pequeñas cantidades, con el fin de minimizar
el inventario en la planta de ensamble.
37
Existe una "ventana" de 20 minutos dentro de la cual tiene que ser entregada cada una de las
partes solicitadas; si alguna no se recibe en ese lapso, es posible que la línea de producción
tenga que detenerse. Kasle fue seleccionado como proveedor porque, entre otras cosas,
estaba dispuesto a realizar sus entregas en forma rápida y fiable.
Certificación del proveedor. En los programas para la certificación de proveedores se

comprueba que el proveedor potencial tiene capacidad suficiente para suministrar los
materiales o servicios que la empresa compradora requiere. La certificación implica de
ordinario visitas al lugar por un equipo interfuncional de la empresa compradora, el cual realiza
una evaluación profunda de la capacidad del proveedor para satisfacer los objetivos de costo,
calidad, entrega y flexibilidad, desde las perspectivas del proceso y del sistema de
información. Dicho equipo suele estar formado por miembros de operaciones, compras,
ingeniería, sistemas de información y contabilidad. Todos los aspectos de la producción de
los materiales o servicios en cuestión se examinan mediante la observación de los procesos
en marcha, complementada con la revisión de documentos para comprobar su integridad y
precisión. Una vez que el proveedor obtiene la certificación, compras recurre a él sin tener
que investigar sus antecedentes. Se vigila el rendimiento y se llevan registros del mismo. Al
cabo de cierto periodo de tiempo, o bien, si el rendimiento disminuye, puede ser necesario
certificar nuevamente al proveedor.
Relaciones con el proveedor.
La índole de las relaciones que una empresa cultive con los proveedores puede afectar la
calidad, la puntualidad y el precio de los productos y servicios de la misma.
Orientación competitiva. En la orientación competitiva, en las relaciones con el proveedor,

las negociaciones entre comprador y vendedor se visualizan como un juego de suma cero:
todo aquello que una de las partes gana, la otra lo pierde. Las ventajas a corto plazo son más
apreciadas que los compromisos a largo plazo. El comprador trata de rebajar el precio del
proveedor hasta el nivel de supervivencia más precario, o bien, incrementar su demanda a
altos niveles en las épocas de bonanza y reducir sus pedidos casi hasta cero durante las
recesiones. En cambio, el proveedor presiona para obtener precios más altos con niveles
específicos de calidad, servicio al cliente y flexibilidad en lo referente a volumen. El hecho de
que alguna de las partes se imponga dependerá, en gran medida, de cuál de ellas tenga
mayor poder de negociación.
El poder de compra determina el grado de influencia negociadora que una empresa posee.
Se dice que ésta tiene poder de compra cuando su volumen de compras representa una parte
importante de las ventas del proveedor en cuestión, o si el artículo o servicio adquirido está
estandarizado y hay muchos sustitutos disponibles.
Orientación cooperativa. La orientación cooperativa, en las relaciones con el proveedor,

es hoy objeto de mayor atención, sobre todo por el éxito con que la han aplicado algunas
empresas japonesas. En esta estrategia, el comprador y el vendedor son socios y se ayudan
mutuamente lo más posible. La orientación cooperativa significa un compromiso a largo plazo,
esfuerzo conjunto a favor de la calidad y el respaldo del comprador para el desarrollo
administrativo, tecnológico y de la capacidad de producción del proveedor. La orientación
cooperativa favorece a unos cuantos proveedores de un artículo o servicio en particular, y el
número ideal para lograrlo es de sólo uno o dos proveedores. A medida que el volumen de
los pedidos aumenta, el proveedor se beneficia con la repetibilidad, lo cual propicia la adopción
de una estrategia de flujo de línea, con alto volumen, a bajo costo. Cuando los contratos son
grandes y la relación a largo plazo está asegurada, el proveedor puede incluso construir una
instalación nueva y contratar una nueva fuerza de trabajo, cambiando tal vez su localización
38
a un sitio más cercano a la planta del comprador. El hecho de reducir el número de
proveedores también beneficia al comprador, ya que éstos llegan a ser casi como una
extensión del propio comprador.
Una orientación cooperativa significa que el comprador comparte más información con el
proveedor acerca de sus futuras intenciones de compra. Esta transparencia en relación con
el futuro permite que los proveedores elaboren pronósticos mejores y más fidedignos sobre la
demanda futura. El comprador visita personalmente las plantas de los proveedores y cultiva
una actitud de colaboración con ellos. El comprador puede incluso sugerir la forma en que los
proveedores pueden mejorar sus operaciones. Esta estrecha cooperación con los
proveedores podría significar inclusive que el comprador no tenga que inspeccionar los
materiales que recibe.
También podría implicar que el proveedor gozará de mayor libertad en las especificaciones y
se involucrará más en el diseño de partes, en la aplicación de ideas para reducir los costos y
en la participación de ambas partes en los ahorros obtenidos.
Una ventaja de la orientación cooperativa es la posibilidad de reducir el número de

proveedores incorporados a la cadena de suministro, con lo cual disminuye la complejidad
que implica administrarla. Una encuesta sobre tiendas de departamentos, realizada en 1994,
reveló que más de la mitad de aquéllas ya habían reducido el número de sus proveedores o
planeaban hacerlo. Esta estrategia también la encontramos entre los fabricantes y los
proveedores de servicios. Sin embargo, reducir el número de proveedores de un artículo o
servicio puede tener la desventaja de aumentar el riesgo de que se presenten interrupciones
en el suministro. También se reducen las oportunidades de obtener tratos ventajosos en
términos de precios, a menos que el comprador tenga mucho poder. El método de proveedor
único (sole sourcing), que consiste en conceder un contrato por un artículo o servicio a un
solo proveedor, suele amplificar cualesquiera problemas que pudieran presentarse con dicho
proveedor.
Tanto la orientación competitiva como la orientación cooperativa tienen ventajas y

desventajas. La clave consiste en usar el enfoque que sea más conveniente para las
prioridades competitivas de la empresa. Algunas compañías usan una estrategia mixta. Una
empresa puede adoptar una orientación competitiva al tratar de obtener reducciones de
precios de sus proveedores, pero también aplicará una orientación cooperativa para limitar el
número de sus proveedores y al negociar contratos a largo plazo con ellos.
Outsourcing.
Un caso especial de la orientación cooperativa es el uso de outsourcing (o aprovisionamiento

externo). La decisión de confiar al outsourcing una actividad, lo cual se describe a veces como
la decisión de fabricar o comprar, tiene consecuencias para la administración de la cadena de
suministro, porque influye en el número de actividades que están bajo el control directo de la
empresa, en su cadena de suministro interna. Esta decisión no es trivial porque la empresa
debe tener, primero, un claro entendimiento de cuáles son sus capacidades fundamentales y
cómo podrá conservarlas. El uso de outsourcing tiene importancia directa para la
administración de la cadena de suministro por sus consecuencias en términos de control y
flexibilidad.
Grado de control sobre los proveedores. El control sobre los proveedores consiste en
seleccionar la relación contractual apropiada para cada proveedor. Estas relaciones abarcan
desde la propiedad total, las alianzas estratégicas y los contratos a largo plazo que ofrecen
un alto grado de control, hasta los contratos a corto plazo, en los cuales el grado de control
39
es bajo. Cuanto más importante sea la actividad para el cumplimiento de las prioridades
competitivas de la empresa, tanto mayor será el grado de control que ésta desee ejercer.
Flexibilidad para modificar la cadena de suministro. Los acuerdos a corto plazo son una
forma más flexible de arreglo entre una empresa y un proveedor. La compañía tiene la
posibilidad de seleccionar la opción de renegociar los términos del contrato o cambiar
frecuentemente de proveedores. Sin embargo, no puede disponer de esas opciones si celebra
un contrato a largo plazo con un proveedor. Si el mercado requiere cambios o si el proveedor
tiene dificultades en sus operaciones, la empresa se verá en mayores dificultades para
cambiar de proveedor después de haber contraído un compromiso a largo plazo. Por lo tanto,
las personas a cargo de administrar la cadena de suministro tienen que establecer un balance
entre las ventajas de contar con un alto grado de control y la conveniencia de contar con la
flexibilidad necesaria para introducir cambios. Los acuerdos a largo plazo sólo deberán usarse
cuando la empresa confía en que el proveedor cumplirá con sus planes estratégicos a largo
plazo.
Importancia actual de las compras.
Varios factores están incrementando la importancia de las compras: el tremendo impacto de

los costos de los materiales sobre las utilidades, la creciente importancia de la manufactura
automatizada, la popularidad de la manufactura justo a tiempo y la creciente competencia
mundial.
Aproximadamente 60% de los dólares de venta de los fabricantes se pagan a los proveedores
por materiales comprados. Por ejemplo, los fabricantes de automóviles gastan
aproximadamente 60% de sus ingresos en compras de materiales; los fabricantes de
implementos agrícolas, más o menos 65%; los procesadores de alimentos alrededor de 70%,
y las refinerías de petróleo cerca de 80% (estos porcentajes están creciendo).
Conforme sigue la automatización en la manufactura, dos desarrollos acrecentan la

importancia de las compras. Primero, para muchas industrias de producción en masa se ha
estimado que los costos por mano de obra representan sólo del 10 al 15% de los costos de
producción. Algunos observadores estiman que en el futuro cercano, los costos por mano de
obra se reducirán hasta aproximadamente 5% de los costos de producción. Se supone, por lo
tanto, que en algunas industrias los costos de los materiales se convertirán en el foco central
del control de costos de la producción. Segundo, la automatización requiere un control rígido
del diseño, de los programas de entrega y de la calidad de los materiales comprados. En este
escenario, las compras deben establecer y mantener relaciones con los proveedores para
asegurar que se entreguen, en las cantidades correctas en el momento oportuno, materiales
de diseño correcto y de perfecta calidad. Las compras podrían resultar una función clave de
la organización, al afectar el éxito de la manufactura automatizada.
Con la popularidad de la manufactura justo a tiempo, los proveedores deben entregar los
materiales en el momento preciso, en embarques pequeños y frecuentes, en las cantidades
exactas y con una calidad perfecta. Estos requisitos de justo a tiempo ponen bajo gran presión
a los departamentos de compras para planear, controlar y comunicarse precisa y
cuidadosamente con los proveedores. La manufactura justo a tiempo ha hecho de los
departamentos de compra actores clave en el éxito de las empresas de manufactura. No sólo
se ha ampliado el alcance de las compras utilizando justo a tiempo, sino que las posibilidades
de error se han reducido prácticamente a cero.
Con el incremento de la competencia mundial por la obtención de los mercados mundiales,

todos los fabricantes están trabajando duro para reducir costos de producción. Una de las
40
áreas más lucrativas de este esfuerzo es la reducción del costo de los materiales. Conforme
se amplía el ámbito del negocio a proporciones globales, la compra de materiales se traslada
al escenario mundial. Cada vez más los materiales se compran en todo el mundo, se
transportan a sitios de manufactura domésticos y del extranjero y se embarcan a mercados
en todo el planeta. Esta ampliada cadena de suministro se ha hecho necesaria para
compensar una competencia creciente por materiales escasos. Pero el mayor alcance del
suministro ha creado un entorno donde los materiales están más sujetos a un suministro
incierto. Esto también ha aumentado la importancia actual de las funciones de compra.
A través de todo el ámbito económico los desembolsos anuales por materiales comprados
son verdaderamente asombrosos. Y aún así, los empleados de los departamentos de compra
representan menos de 1% de la totalidad del personal de las organizaciones. ¿Se imagina
algún grupo de empleados con mayor influencia, cuyo desempeño sea tan vital para el éxito
de una compañía?
Misión de compras.
El departamento de compras es un protagonista clave en el logro de los objetivos estratégicos

de una empresa. Puede afectar la entrega rápida de productos y servicios, entregas a tiempo,
costos de producción y la calidad de los productos y servicios, todos los cuales son elementos
clave en la estrategia de las operaciones.
La misión de compras es detectar las prioridades competitivas necesarias para cada producto
o servicio importante (bajos costos de producción, entregas rápidas y a tiempo, productos y
servicios de alta calidad, así como flexibilidad) y para cada producto o servicio importante
desarrollar planes de compra congruentes con la estrategia de las operaciones. Un material,
por ejemplo, debe incorporarse a un producto cuya estrategia de operaciones exige elevados
volúmenes, producción para existencia y bajo costo de fabricación. Para este tipo de material,
compras debe hacer énfasis en desarrollar proveedores que puedan producirlo a un costo
muy bajo y en grandes cantidades. Por otra parte, otro material puede formar parte de un
producto cuya estrategia exige bajos volúmenes, entrega rápida, elevada calidad y producción
sobre pedido. Para este material, compras debe hacer énfasis en un tiempo de respuesta
rápido de los proveedores, muy elevada calidad y programas de embarques confiables.
Lo que hacen los gerentes de compras.
Al adquirir materiales, Compras:
1. Mantiene una base de datos de los proveedores disponibles. Esta base de datos
incluye información sobre los tipos de productos que los proveedores fabrican o son
capaces de producir, información sobre su calidad e información sobre su costo o precio.
Un aspecto importante para el mantenimiento de esta base de datos es la necesidad de
realizar investigaciones periódicas entre proveedores, que pueden incluir recorridos a las
plantas para juzgar la capacidad del proveedor para cumplir con requisitos de entrega a
tiempo, cantidad, calidad y costo.
2. Selecciona proveedores para el suministro de cada material. Esta selección
normalmente estará basada en varios criterios. El precio es de importancia, naturalmente,
pero la calidad, cantidad y prontitud en las entregas pueden tener una importancia igual o,
incluso, mayor.
3. Negocia contratos de suministro con los proveedores. Esta actividad define las
condiciones específicas a las que deben sujetarse los proveedores al suministrar los
materiales. Generalmente se incluyen en estos contratos factores como precio, pago de
41
cargos por flete, programa de entregas, estándares de calidad, especificaciones de
producto o estándares de desempeño, y términos o condiciones de pago.
4. Actúa como mediador entre la empresa y sus proveedores. Cuando producción,
ingeniería, contabilidad, control de producción o control de calidad necesitan comunicarse
con algún proveedor, estas comunicaciones por lo general deben pasar a través de
compras; de manera similar, todos los proveedores se comunican con la empresa a través
de compras.
En la mayoría de las organizaciones, compras se dedica a estas actividades, pero la ubicación

del departamento de compras dentro de la organización varía de manera muy amplia.
Departamento de compras en las organizaciones.
El gerente de compras o el agente de compras pudiera reportar al presidente,

vicepresidente de materiales, vicepresidente de operaciones, gerente de planta, gerente de
materiales o cualquier otro. Es difícil generalizar respecto a dónde quedará asignada compras
dentro de una organización, excepto que generalmente su nivel de responsabilidad estará
directamente relacionado con la importancia de su misión. En otras palabras, si las compras
son vitales para el éxito de una empresa, entonces esperaríamos ver que el departamento de
compras fuera responsable ante un vicepresidente de materiales, vicepresidente de
operaciones o incluso ante el presidente.
Las organizaciones tienden a pasar a través de ciclos de centralización y de descentralización,

y compras se involucra en estos ciclos. La actual tendencia hacia la centralización de compras
probablemente se impulsa por adelantos tanto en las comunicaciones entre plantas y
divisiones de las empresas, como en la capacidad de procesamiento de información de las
computadoras. Entre las ventajas de la centralización están:
 Compras en cantidades mayores, lo que puede significar mejores precios.

 Más poder ante los proveedores cuando los materiales están escasos, los pedidos
retrasados o se presentan otras dificultades en el suministro. Este poder se traduce en
una mayor continuidad en las entregas.
 Departamentos de compra más grandes, que pueden permitirse una mayor
especialización de los empleados. Por ejemplo, un comprador puede estar especializado
en la compra de cobre. Esto puede conducir a tener compradores más competentes y
menores costos de materiales.
 Combinar pequeños pedidos y, por lo tanto, reducir su duplicación, lo que puede reducir
costos.
 Reducción de costos de transporte, al combinar pedidos y embarcar cantidades mayores.
 Un mejor control y una mayor consistencia general de transacciones financieras.
Independientemente de su ubicación organizacional, compras sigue ciertos procesos para la

adquisición de materiales.
42
Procesos de compra.
La Figura 10 ilustra el proceso de la adquisición de materiales en sistemas de producción. La

figura enfatiza la interacción de los departamentos de producción, departamento de compras
y proveedores. Entre organizaciones, así como entre diferentes tipos de bienes, existe alguna
variación en estos procesos.
Instrumentos básicos de compras. Las herramientas cotidianas de los departamentos de

compras son las especificaciones de materiales, las requisiciones de compra, las solicitudes
de cotización y los pedidos de compra. Estos instrumentos son fundamentales para los
procesos de compra.
El departamento de compras debe poseer una descripción detallada de cada uno de los
bienes que se deban adquirir, conocidos como especificación de material. Estos
instrumentos pueden incluir descripciones tales como plano de ingeniería, análisis químico,
características físicas y otros detalles, dependiendo de la naturaleza del material. Una
especificación de material se origina en el departamento que lo solicita para su operación. Las
especificaciones de material son el medio fundamental de comunicar cuáles son los
materiales que la producción desea que adquiera compras y qué es lo que compras autoriza
suministrar a sus proveedores.
Figura 10. Proceso de adquisición de entrada de material
Las requisiciones de compra se originan en el departamento que utilizará los materiales.

Autorizan a compras a adquirir los bienes y servicios. Por lo general, las requisiciones incluyen
la identificación de lo que se debe comprar, la cantidad, la fecha de entrega o programa de
entrega solicitado, cuenta a la que se va a cargar el costo de la compra, lugar donde deben
entregarse los bienes o servicios comprados y la aprobación del gerente con autoridad para
aprobar la compra.
43
Las solicitudes de cotización se preparan en los departamentos de compra y se envían a
los proveedores que se supone son capaces de cumplir con los requerimientos de costo,
calidad y programas de los departamentos solicitantes.
Estos instrumentos invitan a los proveedores potenciales a licitar o cotizar los bienes y
servicios. Por lo general, estos formularios incluyen la especificación del material, cantidad de
la compra, fecha de entrega o programa de entrega deseado, dónde deben entregarse los
bienes o servicios y la fecha en que se hará la selección del proveedor.
Las solicitudes de cotización por lo general solicitan lo siguiente de cada proveedor potencial:
precio por unidad y precio total, información sobre si el proveedor pagará los cargos por fletes,
descuentos en efectivo y otras condiciones de pago, fecha o programa de entrega y cualquier
otra condición especial del proveedor.
Los pedidos de compra son los instrumentos de compra más importantes; son la base de la
autoridad dada a los proveedores para producir los bienes y servicios, y representan la
obligación del comprador de pagar los artículos. Existe un compromiso legal del comprador
cuando se emite un pedido de compra en respuesta a la cotización de un proveedor; cuando
se emite en ausencia de una solicitud de cotización, existe compromiso legal cuando el
proveedor acusa recibo de aceptación de su pedido. Generalmente, estos formularios están
diseñados para cumplir con los estándares de la National Association of Purchasing
Managers, así como por la Division of Simplified Practice, del National Bureau of Standards.
Los formularios de los pedidos de compra generalmente incluyen el número del pedido, la
cantidad de bienes y servicios, las especificaciones del material, la fecha y ubicación de la
entrega, las instrucciones de embarque y facturación, el precio unitario y el precio total, el
descuento en efectivo y otras condiciones de pago, así como cualquier condición especial de
la compra.
2.5. Medición del desempeño de la cadena.
La evaluación de una cadena de suministro, debe garantizar el crecimiento sustentable no

sólo de una empresa sino de la cadena entera y de cada uno de sus eslabones. No se debe
pasar por alto que la “fuerza de la cadena está determinada por el eslabón más
débil”.
Necesidad de medir la cadena de suministro: Busca satisfacer las necesidades del

consumidor al menor costo posible
Medidas de desempeño: Conjunto de indicadores necesarios para dar seguimiento y

evaluar en prospectiva las decisiones estratégicas. La información se recaba, procesa y
distribuye dentro de la operatividad diaria de la cadena de suministro, para realizar las
actividades de dirección y control correspondientes.
Lambert y Pohlen (2001), concluyen que la necesidad de medir la cadena de suministro

obedece a los siguientes aspectos:
 Debido a la escasez de medidas que valoren el desempeño de la cadena de suministro

como un todo.
 Asumir la perspectiva de cadena de suministro e ir más allá de simples mediciones
internas.
44
 Determinar el grado de relación mutua entre los “socios” de la cadena de suministro y su
desempeño.
 Determinar el grado de complejidad de la cadena de suministro.
 Definir los requisitos para alinear las actividades logísticas y compartir información de las
medidas de desempeño para instrumentar estrategias que permitan alcanzar los objetivos
de la cadena de suministro.
 Fomentar el deseo de ampliar el punto de vista de la cadena de suministro.
 Establecer los requisitos para asignar los beneficios y responsabilidades obtenidos a partir
de los cambios en la cadena de suministro.
La necesidad de diferenciar la cadena del suministro para obtener una ventaja competitiva.
Establecer las metas que alienten la cooperación al interior de la compañía y a
través de las empresas que participan en la cadena de suministro.
Reconocimiento de indicadores “claves”

 Identificar líneas de acción “clave” para la generación de valor
 Detectar áreas y procedimientos de mejoramiento
 Obtener información de los resultados esperados
 Identificación de los factores críticos de éxito
 Fomentar una política de mejora continua, subrayando y destacando, los objetivos por
alcanzar, identificando los resultados óptimos
 Permitir a las empresas de una cadena de suministro entender mejor cómo sus tareas
individuales contribuyen a conseguir los objetivos estratégicos del sistema
Principios para definir indicadores claves de desempeño

 Lo que se mide es lo que se consigue.
 Deben estar relacionados con la misión y visión de la empresa.
 Deben ser significativos y dirigidos a la acción.
 Deben ser coherentes y comparables.
 Deben ser simples y enfocados
Clasificación de las medidas de desempeño

1. Indicadores financieros y no financieros
2. Indicadores de aprovisionamiento, producción, distribución.
3. Indicadores de gestión, control y de detalle
4. Indicadores de desarrollo de productos. -incluye medidas financieras y no financieras
5. Indicadores de desempeño de la planificación de la cadena de suministro.
6. Indicadores de aprovisionamiento
7. Indicadores de fabricación
8. Indicadores de desempeño del transporte
9. Indicadores de distribución
10. Indicadores de nivel de servicio al cliente
Indicadores globales de desempeño de la cadena de suministro.
Se observa las combinaciones indicadores financieros y no financieros, aplicables a cada uno

de los eslabones de la cadena (proveedores, fabricantes, mayoristas y detallistas.
La mayoría de los indicadores buscan determinar los beneficios económicos, derivados del
menor costo de los productos entregados.
45
UNIDAD III. OPERACIÓN DE BODEGAS
3.1 Organización de materiales en una bodega.

El concepto moderno de almacén
Etimológicamente, la palabra almacén proviene del árabe al-mahzan, que significa depósito,
tienda, negocio y se relacionó tradicionalmente con aquel lugar donde se guardaban los
productos de diferente índole para evitar que los agentes ambientales, o del cualquier otro
tipo, los deteriorara, para que en el momento que se requieran pudieran ser utilizados para el
fin para el que fueron hechos. La Real Academia de la Lengua Española (2014), define
almacén como un local donde se depositan mercancías para guardarlas o venderlas al por
mayor.
Pero a pesar del concepto tradicional, no será lo mismo almacenar medicinas que alimentos
que necesitan estar en frigoríficos; o pinturas y solventes, materiales radioactivos o perfiles
de acero estructural. Para cada producto siempre ha requerido de condiciones particulares
para su almacenamiento.
Sumado a lo anterior, el concepto almacenaje –recibir material, supervisar sus condiciones de

entrada, guardarlo en el lugar previamente destinado, conservarlo en buenas condiciones,
reenviarlo a alguna otra área fuera del almacén-, significa un costo adicional que no le debe
dar valor agregado al cliente final del producto o servicio.
Esto ha causado que desde el punto de vista del costo de venta de las mercancías se tenga
considerado que el mejor almacén es aquel que no existe. De ahí que sistemas de trabajo
basados en el just in time (justo a tiempo) partan del principio de eliminación de almacenes y
sólo tener en la línea de trabajo el material necesario para la siguiente hora, turno, o día, etc.,
dependiendo del tipo de material del que se trate.
Estos apuntes se referirán sin embargo, a los almacenes que están dentro del proceso
logísticos de la línea de suministro de una o más organizaciones, es decir, almacenes que
tienen como misión resguardar y distribuir materiales y/o productos objeto de fabricación, y/o
comercialización de acuerdo con los conceptos modernos de la logística de distribución.
Para el efecto, la Association for Operations Management define el término logística como “el
arte y la ciencia de obtener, producir y distribuir el material y el producto en el lugar y las
cantidades apropiados” (Chase, 2009, p. 384).
Introducción a la gestión de almacenes
El almacén es un elemento del sistema logístico de una organización, ya que sirve de

regulador en el flujo de productos o mercancías. Puede ser uno solo al final o principio de la
cadena de valor o tener varios a lo largo de ésta dependiendo de los requerimientos del
sistema.
La gestión adecuada de un almacén estabiliza la producción con la demanda, organiza las

pequeñas entregas a un almacén concentrador y las entregas consolidadas al sistema de
transporte. Luego entonces, un almacén intenta sincronizar las acciones de recepción de
material con la entrega o salidas del mismo, propiciando una óptima distribución.
46
La gestión correcta de materiales de un almacén, requiere el manejo óptimo de las existencias
como cantidades máximas y mínimas para dar un servicio adecuado al cliente, por lo que se
requiere un control pertinente del servicio que permita reducir su costo, que como ya se
mencionó, como tal no le debe da un valor agregado al cliente final.
En productos de temporada, sea por el suministro de materia prima o por el consumo de

producto final, se requiere que el almacén vaya acumulando material hasta que previa la
temporada de alta demanda, empezar a surtir el producto a quienes estén en su cadena
logística. Aquí lo importante es que no se maltrate de ninguna forma el producto o material
almacenado, ya que todo daño en éstos repercute en un aumento en el precio del producto al
cliente final.
La gestión moderna de almacenes, requiere hacer uso de la informática, de los equipos de

manejo de material adecuados, así como de las técnicas señaladas líneas arriba, incluso de
la robótica, dependiendo todo del tipo de almacén del que se trate.
Desde el punto de vista logístico, el servicio comercial de un almacén se necesita manejar

bajo los siguientes parámetros:
 Disponibilidad de mercancía para entrega inmediata al cliente.

 Rapidez en la entrega de la mercancía
 Fiabilidad en la fecha y hora prometida de entrega al cliente.
Todo lo anterior debe realizarse a un nivel aceptable de costo.
El perfil de desempeño del responsable de almacén, pasa de ser un custodio de los bienes
con alta capacidad de trabajo, gran conocedor de los materiales que se manejan en el
almacén, buen manejador de hombres, honradez y lealtad a la empresa, a desarrollar un perfil
gerencial (de ahí el término gestión) donde requiere saber optimizar la utilización de los
recursos a su cargo, sean tecnológicos o materiales, y hacer cada vez más productivo el
trabajo del personal del área.
El almacén como centro productivo
Para atender el almacén como centro productivo, se necesita aplicar el conocimiento de

ingeniería industrial utilizado para optimizar el trabajo en producción. En otras palabras, se
necesita considerar que en el almacén se llevan a cabo procesos que es necesario medir,
controlar y mejorar de la misma forma que se hace con los procesos industriales.
En el interior de cada área existen los puestos de trabajo donde uno o más operarios realizan
actividades manuales o con ayuda de algún tipo de equipo. Aquí es donde se podrán hacer
los estudios del trabajo correspondientes para determinar las mejoras, sea en las condiciones
originales del mismo o incorporando algún tipo de ayuda informática, como la aplicación de
etiquetas con código de barras o semejantes.
Tales procesos, que a su vez tiene sus propias áreas, son en general (Anaya, 2008, pp. 17-
27):
 Recepción de materiales
 Adecuación en su caso, de productos a los requerimientos comerciales. Tipo de embalaje,
etiquetado, etc.
 Almacenamiento de los productos en la ubicación previamente establecida.
47
 Selección de productos para atender los pedidos de clientes o de la fábrica (Picking)
 Preparación de la expedición o entrega
 Carga de material en los vehículos de transporte correspondientes.
Tipos de almacenes
Existen dos tipos de almacenes:
Los almacenes de empresas transformadoras, cuya misión es albergar materia prima de

diferente tipo (por lo que puede haber varios almacenes de materia prima), materiales
semielaborados para terminar en la planta o componentes terminados en espera de su
montaje en línea, productos terminados y material auxiliar.
Los almacenes de empresas comerciales, para la venta directa al cliente.
Los almacenes se clasifican también de acuerdo a distintos conceptos, a continuación se

relacionan los más significativos (Santos, 2011):
1. Naturaleza de los artículos almacenados:

 Por las características físicas del producto a almacenar: Frío, caliente, peligroso, de valor.
 Por su situación en el flujo logístico: Materia prima, material semielaborado, producto
terminado.
 Para otros usos: Partes de repuesto y lubricantes para mantenimiento de maquinaria,
material auxiliar, archivo muerto, etc.
2. Función en la logística de distribución (particular para cada organización):
 Uso en planta
 Uso en campo
 En tránsito o plataforma
 Temporales o depósitos
3. Régimen jurídico bajo el cual esté el material almacenado:
 Almacenes de los recintos policiacos (armas, municiones, evidencias de todo tipo de casos
procesados, etc.).
 Material propio
 Alquiler
 Leasing (inicialmente alquiler con opción a compra).
4. Técnicas requeridas para su manipulación:
 Productos a granel
 Productos que requieren refrigeración
 Productos que requieren alto grado de asepsia, etc.
Dentro de la clasificación de los almacenes, según las técnicas requeridas para su

manipulación también se toma en cuenta (Santos, 2011):
Apilabilidad: Número de bultos que se pueden apilar sobre otro de las mismas
características.
 Coeficiente 1, un bulto apilado sobre otro.
 Coeficiente 0.5, un bulto apilado sobre dos (en pirámide)
 Coeficiente 3, tres bultos apilados sobre otro.
48
Dependiendo de su manipulación se pueden clasificar en (Santos, 2011):
1. Bloque:Apilar bultos unos encima de otros de forma regular.

 Productos apilables
 Económico: optimiza espacio, minimiza inversión.
 Pocas referencias y mucha cantidad.
 Misma referencia (en todas las unidades de un bloque).
 Dificulta el funcionamiento del FIFO (first in, first out, siglas en inglés de primeras entradas,
primeras salidas PEPS).
 Existen soluciones para artículos no apilables, como por ejemplo jaulas, estructuras de
pallet, módulos de estanterías portables, etc.
2. Convencionales: Todas las unidades almacenadas son accesibles.
 Productos no apilables y apilables.
 Cargas ligeras y cargas pesadas.
 Muchas referencias y poca cantidad
 Ocupa más espacio
 Pasillo entre dos unidades de carga
 Inversión en equipamiento
 Cargas paletizadas y cargas ligeras
 Sistema más habitual.
3. Compactos: Existen dos variables drive- in con un solo pasillo de cabecera y drive-
through con dos pasillos de cabecera, uno en un lado opuesto del otro, lo cual permite el
FIFO.
 Productos apilables y no apilables
 Optimiza el espacio ocupado (menor grado que el bloque)
 Pocas referencias y mucha cantidad
 Inversión en equipamiento (mayor que en la convencional)
 Manutención dentro de los pasillos para retirar el material.
 Uno o dos pasillos completos deben contener una misma referencia.
4. Dinámicos: Existen dos variantes, carga por un lado y descarga por el otro, con dos
pasillos de cabecera y carga y descarga por el mismo lado (push-pull), con un solo pasillo
de cabecera.
 Productos apilables y no apilables.
 Optimiza el espacio ocupado, (menor grado que el bloque, es obligado tenerlo casi
siempre lleno).
 Pocas referencias y mucha cantidad en paletización.
 Muchas referencias y poca cantidad en Picking
 Inversión en equipamiento: Transportadores de rodillos en paletización y transportadores
de rulinas en Picking (mayor que en compactas).
 El sistema más habitual es por gravedad aunque también existen los sistemas
motorizados.
 Manutención en pasillos para retirar el material
 Sistema FIFO por excelencia
 Uno o dos niveles completos de la misma referencia (para un buen funcionamiento).
5. Móviles: Las estanterías se desplazan con la mercancía a cuestas.
 Productos no apilables y apilables
 Muchas referencias y poca cantidad
 Poco espacio, un solo pasillo
 Inversión en equipamiento para cargas paletizadas y cargas ligeras
 Sistema lento, para referencias que se mueven poco.
 Para situaciones en que el espacio es caro, por superficie, por condiciones climáticas, etc.
49
6. Semiautomáticos: Son aquellos almacenes en donde existen algunas instalaciones de
manutención que mejoran la actividad interna, como por ejemplo la recepción, la
preparación de pedidos, etc., pero utilizan los mismos sistemas de almacenaje.
7. Automáticos: Se conocen por almacenes automáticos aquellos sistemas que utilizan
elementos de almacenaje en altura y la manutención principal la realiza un transelevador,
habitualmente son silos autoportantes.
Funciones, actividades y responsabilidades
Dependiendo del tamaño, cantidad y variedad de materiales manejados, las funciones,

actividades y responsabilidades que se pueden desempeñar en un almacén, pueden ser las
siguientes:
 Analizar las coberturas de los materiales críticos

 Analizar y solicitar posibles faltantes de acuerdo al programa de entregas
 Asistencia a juntas técnicas relacionadas con el almacén
 Atención a proveedores de materiales y responsables de servicios
 Autorizar la recepción de materiales y la devolución de mercancías a los proveedores,
internos y externos
 Comunicación permanente con el área de compras
 Control de asistencia de personal así como las pausas normales durante cada turno o
rotación de turnos
 Control de expedientes personales (desempeños personales, estímulos, etc.).
 Controlar la preparación de pedidos
 Definir y/o modificar los indicadores de calidad
 Elaborar informes y estadísticas de acuerdo a las necesidades de la organización
 Evaluar las rutas de entrega para optimizarlas y comprobar tiempos de entrega
 Implantación de mejoras, por ejemplo, etiquetas con código de barras.
 Llenar los documentos de entrada, entrega, salida de obsoletos, etc.
 Mantenimiento y actualización de las tarjetas identificadoras de materiales en los estantes.
 Mecanizar entrada de materiales
 Mecanizar salida de materiales
 Ordenar que el uso de transporte de materiales sea en el equipo adecuado
 Organización informática de los materiales (clasificación)
 Planificación, control y seguimiento de las actividades de almacén
 Preparar muestras para reuniones técnicas
 Realizar las actividades propias del inventario
 Reclamar materiales no recibidos
 Regular el disfrute de las prestaciones de los trabajadores (vacaciones, incapacidades,
descansos, etc.).
 Revisar materiales por caducar y por quedar obsoletos
 Revisión de los programas de recepción y entrega de materiales
 Seguimiento de las entradas y salidas programadas
 Vigilar las actividades, revisar y aprobar los cierres mensuales.
50
Costos involucrados
Los elementos de costo involucrados en las actividades de almacenamiento, son: ingresos y

prestaciones al personal, costo del espacio ocupado y costo de los equipos utilizados (uso,
mantenimiento, energías y depreciación del activo).
Por porcentaje, los costos se dividen de la siguiente forma:
Concepto %
Ingresos y prestaciones al personal 48
Costo del espacio ocupado 42
Costos de los equipos utilizados (uso, mantenimiento, energías y depreciación del 10
activo)
Planeación y Diseño de Almacenes
Ya se ha mencionado el hecho de que el mejor almacén es el que no existe, sin embargo, en

una gran cantidad de actividades económicas la existencia de uno o de varios almacenes es,
simplemente, una necesidad de la que no se puede prescindir.
Por lo anterior, es cuando una organización requiere tener un almacén de materiales y/o
productos, es necesario que planee su diseño y construcción de acuerdo con lo que se
manejará en sus instalaciones, tanto en cantidad, volumen y demás características que se
analizaron en los capítulos previos.
Los elementos que se deben considerar en la planeación y diseño de almacenes, se

precisarán a continuación:
Conceptos generales de organización
El almacenamiento es una actividad logística que se desarrolla en los suministros, en la

producción y en la distribución física de los bienes, el almacén se utiliza para la correcta y
segura preservación de dichos bienes mientras se les da la utilización pertinente.
El objetivo básico de una organización eficiente en referencia al almacenamiento, se basa en

dos criterios (Anaya, 2008, p. 116):
 Maximizar el espacio disponible en términos de metros cúbicos.

 Minimizar las operaciones de manipulación y transporte interno.
Las actividades que se desarrollan dentro de un almacén dependen de cada organización,

pero es posible señalar las siguientes como las más comunes o básicas:
 Recepción de mercancías.
 Movimiento hacia y desde la zona de anaqueles o medios de resguardo, almacenamiento,
conservación y custodia.
 Preparación y expedición de pedidos: Picking (recolección), agrupación de productos por
pedidos y despacho.
 Organización, inspección y control de las existencias: ubicación, actualización de
cantidades, etc.
 Tareas de tipo administrativo y contable: vales de entrada, boletines de preparación, notas
de remisión, etc.
51
 Operaciones complementarias (reacondicionamiento de productos estacionales).
Para la organización de todas las actividades de un almacén, será necesario:
 Elaborar un diagrama de flujo que posibilite dividir las actividades por procesos.
 Una vez que se tengan todas las actividades asignadas a cada proceso, establecer el
lugar de los puestos de trabajo de las personas que desempañarán dichas acciones.
 Establecer la cantidad de personal necesario en cada puesto laboral de acuerdo a la
cantidad de trabajo que se tenga en cada proceso.
 Definir el equipo y herramientas, así como las condiciones ambientales en las que se
llevará a cabo una de las actividades previstas. Lo anterior incluye el equipo de seguridad
y protección de la salud pertinentes.
 Describir además de la actividad a desarrollar en cada proceso, la documentación que se
manejará en cada fase de este. En otras palabras, es establecer los productos que se van
a obtener, tanto físicos como de tipo administrativo, como consecuencia de las acciones
que se llevarán a cabo.
 Cuidar de que en la descripción de los diferentes puestos de trabajo que se requieren,
quedan bien establecidas estas acciones en forma de instructivos de trabajo, en modo que
se puedan evaluar los desempeños de cada puesto y que se incorporen al sistema de
gestión de la calidad de la organización.
 Ver que las acciones que tengan interrelaciones con otras áreas de trabajo diferentes al
almacén, sea como cliente, proveedor interno o como clientes de los proveedores, se
plasmen en procedimientos de trabajo evaluables en el desempeño de quienes las hacen
cumplir y se incorporen al sistema de gestión de la calidad de la organización.
Zonificación y codificación de áreas de almacén
Con el propósito de dar mejores servicios a los clientes, se requiere tomar decisiones en torno
a los almacenes, relativas a si se construye un único almacén central desde el que se atiendan
todas las demandas (centralización); o tal vez una red de almacenes periféricos más cercanos
a los clientes (descentralización). Tanto una como otra estrategia tiene sus ventajas y
desventajas. Analicemos como ejemplo al almacén centralizado:
Ventajas:
 Se requiere una plantilla más pequeña que dará mejores niveles de productividad, ya que
estarán más ocupados los trabajadores asignados.
 El personal empleado sólo requiere conocimientos más generales.
 Hay una mejor utilización del espacio del almacén.
 Habrá un mejor control e inspección al recibir el material en almacén, ya que está en un
solo lugar.
Desventajas:
 Hay más gastos de transporte aun cuando el almacén central sea para una sola empresa.
 Las entregas urgentes pueden acumularse y pudiera darse el caso de que algunas de
éstas no se atiendan.
 Posibilidad de congestión del almacén y de saturación del equipo de manejo de materiales
por exceso de entregas simultáneas.
 En el caso de artículos perecederos puede ser inviable.
52
 Los tiempos de entrega pueden ser mayores por las causas arriba señaladas.
De acuerdo con De la Fuente, Parreño, Fernández, Pino, Gómez& Puente (2008) “la ubicación
de una mercancía en los almacenes, es el lugar donde se aloja temporalmente el producto o
la unidad de carga referida a éste. Cada ubicación debe estar identificada mediante un código”
(p. 98). Explican estos autores además que este código suele estar formado por letras y/o
cifras que permiten identificar:
 Mercancías en las estanterías

 Zona a la que corresponda
 Almacén utilizado
Por ejemplo, se tiene el sistema basado en coordenadas WYZ de cada ubicación de

almacenamiento que se identifica con un código alfanumérico.
Primero se identifica el estante con una letra (dos si hay más de 26 estantes). Luego, la
posición del estante se identifica con el número, se empieza con una pared y los números se
mantienen alineados para todos los estantes, posiblemente alternando números en algunos
estantes si es necesario. Finalmente, la dimensión vertical se identifica con una letra: A si esta
sobre el piso. Por tanto, una clave M67C significa estante M, 67 espacios desde una pared y
nivel 3 hacia arriba (Garavito, 2014, p. 30).
De acuerdo con este autor:
(…) la clasificación en grupos es un requisito previo para el desarrollo de un sistema

de nomenclatura. En muchas fábricas, los agrupamientos principales de los materiales
seguirán el orden de las cuentas que figuran en el balance general, ligando así el
almacenamiento con el sistema de contabilidad (p. 30).
Este autor clasifica las formas de agrupar los principales materiales y productos manejados
en los inventarios en:
1. Materias primas
2. Material en proceso
3. Piezas fabricadas ya terminadas
4. Piezas compradas, acabadas
5. Productos acabados
6. Suministros o materiales auxiliares (lubricantes y grasas, refacciones o partes de
repuestos de maquinaria, equipo de seguridad, etc.).
Sistema de ubicación de productos
Se diferencian los siguientes sistemas de ubicación (localización) de mercancías (Garavito,

2014, pp. 6-7):
1. Ubicación por pasillos o ubicación peine. Este método identifica cada pasillo con un
número correlativo. Cada pasillo se recorre en un sentido, alternando el sentido
ascendente y el descendente. La profundidad de cada estantería se numero en el sentido
ascendente de circulación, asignando números pares a la derecha y numero impares a la
izquierda, empezando la numeración del pasillo siguiente por el otro extremo.
53
Con estos dos métodos descritos podemos definir con tres coordenadas cualquier
ubicación dentro del almacén. El código utilizado adoptaría la forma: A, B, C, D. Cada
hueco vendrá dado por unos valores A, B, C y D, donde según Garavito (2014, p. 7):
 A: indica la zona del almacén.
 B: indica la estantería (para la ubicación lineal o por estanterías), o el pasillo (para la
ubicación peine o por pasillos).
 C: indica la profundidad.
 D: indica el nivel o altura de la estantería.
2. Ubicación por estantería o ubicación lineal. El sistema se basa en asignar un número
correlativo a cada conjunto de estantes. La profundidad de la misma también se identifica
con números correlativos partiendo desde su cabecera. A continuación se identifica el
nivel con números correlativos, siendo lo más frecuente iniciar la numeración en el nivel
inferior y continuar hasta el superior o según la rotación del producto.
Análisis de la actividad de los materiales y productos
Esta parte se debe entender como la intensidad de entradas y salidas de materiales y

productos del área de almacén, donde normalmente una pequeña gama de estos representa
la mayor parte del volumen de manipulación en un almacén, independiente de su valor o
importancia para la venta. Garavito (2014) especifica en relación al tema que “el resto de los
productos, apenas representa un 20% del total de manipulaciones” (p. 23). Obviamente el
primer grupo de productos sugiere un sistema de localización eficiente que a su vez minimice
los espacios recorridos al efectuar la elección de los mismos en los procesos de selección de
pedidos (Garavito, 2014, p. 23).
La identificación de estos productos populares o de mayor actividad, se hace con el análisis

ABC en el cual se calcula el volumen de actividad en forma ponderada, multiplicando la
demanda anual en unidades por la frecuencia de Picking (cantidad de veces que al se solicita
el producto). La información se obtiene de los datos históricos que dispone la empresa.
Conviene destacar que muchos almacenes utilizan para este análisis el índice de rotación de
los productos, lo cual puede ser un error, ya que un producto con mucho movimiento, puede
tener un bajo índice de rotación o viceversa (Garavito, 2014, p. 23).
Anaya (2011) clasifica a los materiales y productos en tres grupos (p. 107):
 Artículos con un indica de actividad alto (A)
 Artículos de actividad media (B)
 Artículos de lenta o baja actividad (C)
A su vez, el almacén se podría dividir idealmente en dos áreas:

 Almacén general, que alberga a todos los productos
 Área de Picking, que contiene una cantidad fija de productos para atender a las
necesidades de servicio durante un periodo corto (por ejemplo una semana).
La idea es que los productos de mayor actividad deben estar situados lo más próximo posible
a las zonas de expedición para conseguir una economía y rapidez en el transporte interno del
almacén; también y siempre que sea factible, los artículos más populares se colocarán en la
forma más asequible para su localización (nivel bajo de ubicación), ya que de esta forma, el
Picking se puede realizar de una forma directa sin necesidad de utilizar máquinas elevadoras
para su localización en estanterías, lo cual representaría lentitud y costo adicional del proceso
(Anaya, 2011, p. 108).
54
Los materiales y productos se pueden posicionar o ubicar en el almacén de dos formas
diferentes (Anaya, 2011, p. 109):
 Sistema de posición fija

 Sistema de posición aleatoria
Sistema de posición fija. Cada producto ocupa una posición permanente dentro del área
asignada en el almacén, por lo cual existe una relación biunívoca entre hueco disponible y
producto almacenado, de tal manera que cuando no hay material o producto para almacenar,
el espacio queda vacío pero reservado para el producto asignado cuando llegue.
Sistema de posición aleatoria. Los materiales y productos se ubican en cualquier hueco que
este vacío dentro del área asignada al almacén, pudiendo cambiar la posición del mismo, en
función del espacio disponible y criterios de productividad, se les llama sistemas caóticos.
El layout de almacén en función de la actividad analizada
El término layout alude a la disposición física de las diferentes áreas dentro de las
instalaciones de una organización (Garavito, 2014). Para el tema que se está tratando, se
refiere al del almacén, así como a la de los elementos constitutivos insertos en los mismos.
Es la parte técnica más delicada en el diseño de un almacén, ya que la distribución de las
diferentes áreas –que aparecen en un layout- condicionada el funcionamiento de este, hasta
que no se haga una adecuación pertinente (Anaya, 2011, p. 102).
Autores como Anaya (2011, pp. 103-105) y Garavito (2014, pp. 26-27) distingue y señalan
que en todo almacén son necesarias las siguientes áreas de trabajo:
1. Área de almacenaje. Representa el espacio físico ocupado por las mercancías

almacenadas en las estanterías correspondientes o cualquier otro medio de
almacenamiento empleado. En general, el área en metros cuadrados y cúbicos ocupados
por el almacén, dependerá fundamentalmente de los siguientes factores:
 Técnicas de almacenamiento empleadas.
 Niveles de ubicación utilizados (alturas).
 Dimensiones de los pasillos y corredores requeridos.
Por naturaleza, es la parte más costosa del almacén ya que contiene la mayor parte de los
recursos de capital empleados en este.
Las calles formadas por las estanterías no deben exceder los 30 metros para permitir
accesos a través de pasillos transversales, cuya anchura normalmente es de 4 metros. A
este respecto, hay siempre que tener en cuenta la reglamentación vigente contra incendios,
ya que suelen imponer la necesidad de un determinado número de corredores en función
del área ocupada.
2. Áreas de manipulación del producto. Representa el área reservada para clasificar y
preparar pedidos, empaquetar, etiquetar, plastificar en su caso, así como para cubrir las
necesidades de cualquiera de los equipos adicionales tales como control de pesaje,
retractilado de pallets, etc. Su diseño está en función del proceso establecido.
3. Áreas de carga y descarga. Están ligadas al diseño de los muelles, rampas o zonas de
recibo y entrega que constituye los elementos más esenciales para el buen funcionamiento
de las instalaciones. Las características constructivas de las zonas de recibo y entrega,
dependerá del tipo de vehículo a emplear; con frecuencia están dotadas de abrigos tipo
fuelle, para la carga y descargar de la mercancía en condiciones climáticas adversas.
55
Debe ser lo suficientemente amplia para conseguir una fluidez en los procesos de
expedición, evitando la congestión de productos que se traducirá en retrasos en la entrega.
La necesidad de acelerar al máximo los diferentes procesos expeditivos, ha motivado el
desarrollo de una tecnología específica para conseguir una carga rápida de camiones, que
van desde los sistemas más simples de carga lateral, hasta los sistemas más sofisticados
de carga/descarga automática de vehículos basados en una preparación previa de la
carga en unas plataformas especiales, que introducen la mercancía en el vehículo de una
sola vez por tracción mecánica o neumática, lo que supone una gran disminución en
tiempo. Estos sistemas son costosos en su instalación y sólo se justifica en casos muy
concretos.
4. Áreas de servicios. Los servicios internos, tales como oficinas de almacén, archivo, zona
para cargas de baterías, lavado, botiquín, etc., es conveniente instalarlos en un segundo
nivel o mezzanine dentro del almacén. Los servicios como carga de combustible,
estacionamiento de vehículos en espera de ser cargados, casetas de vigilancia, etc., se
instalan preferentemente en el exterior del almacén. Se trata de evitar el uso del espacio
físico del almacén y de la planta en actividades que pueden realizarse en otras áreas.
El diagrama de procesos
Los procesos que se llevan a cabo en cualquier tipo de almacén se pueden dividir en tres
grandes grupos:
1. Procesos de entrada. Corresponden a la recepción de mercancías, bien sean

procedentes de fábrica, de proveedores o de transferencias de existencias (stocks) desde
otro almacén. Asimismo se incluyen las devoluciones de venta o procesos de retorno de
materiales en general (Anaya, 2011, p. 110).
Y de acuerdo con Garavito (2014, pp. 21-22), este proceso típicamente comprende las
siguientes actividades:
a) Recepción de camiones, aceptación del envió y descarga de la mercancía, basado
normalmente en un conocimiento previo de las mercancías a recibir.
b) Control de la recepción, vía nota de remisión (albarán) de entrega, lo que supone
simplemente la aceptación de que los productos recibidos son los indicados en el
referido albarán.
c) Emisión del documento de entrada en almacén, esto debe suponer un recuento físico
real del producto, con indicación en el documento de la cantidad realmente recibida,
así como del código y/o nomenclatura interna del producto para la empresa y el número
de ubicación en el almacén.
d) Control de calidad del producto, indicándose las cantidades o partida rechazadas en el
documento de entrada. Las organizaciones que entregan directamente a las líneas de
producción, asumen que sus materiales o productos cuentan con las especificaciones
de calidad contratadas.
e) Ubicación física en las áreas de almacén correspondiente.
f) Comunicación de la entrada a procesos de datos, para la actualización de los registros
de stocks correspondientes.
g) Solo a partir de este momento, se puede decir que el stock esta físicamente disponible
y que en consecuencia contribuye al servicio.
2. Procesos internos. Reacondicionamiento físico de productos que urgen en los procesos
o que resulta más costoso devolverlos al proveedor, lo que puede incorporar actividades
como lijado, esmerilado, retoques, producción, despaletización, paletización, etiquetaje,
codificación, etc.
3. Procesos de salida. Los flujos de salida, explica Garavito (2014, p. 22) corresponden
fundamentalmente a operaciones de: ventas de productos, devoluciones, entrega a fábrica
para producción, consignaciones, destrucción de productos obsoletos, regalos, consumo
56
propio, etc. Todas ellas deben venir debidamente documentadas en las remisiones de
salida y con las firmas correspondientes que autorizan la operación.
Distribución en la planta del flujo de materiales
La distribución de planta se refiere a la disposición física de los puestos de trabajo, sus

componentes y la ubicación de la maquinaria, para que circulen de la mejor manera los
materiales que se van a procesar, garantizando la seguridad del trabajador y su satisfacción
por el trabajo que realiza.
El estudio de la distribución de planta en los almacenes busca contribuir al incremento de la

eficiencia de las actividades que se realizan (ya vistas en líneas arriba); así como también
proporciona a los responsables y colaboradores el espacio suficiente, adecuado y necesario
para desarrollar sus funciones de manera eficiente y eficaz.
Un estudio de la distribución de planta se lleva a cabo cuando se da una reorganización, se

va a instalar una máquina o equipo nuevo, se van a recibir nuevos productos, se da un
aumento de producción, se reduce el personal, entre otras situaciones.
También debe tomarse en cuanta al momento de realizar el estudio de la distribución de

espacio, las relaciones de trabajo con las unidades de trabajo con las que se tiene relación,
la naturaleza, el volumen y frecuencia que llegan a cambiar, procurando mantener una
secuencia operacional lógica, permitiendo una adecuada supervisión del trabajo y comodidad
en su realización (Segura, 2006, p. 14).
“La distribución en planta final del almacén, debe ser flexible para cambios posteriores, ya sea
de productos, incremento de tecnología, o mejoramiento de procesos”, agrega al respecto
Fajardo (2008, p. 27). Principio del formulario
Final del formulario
3.2 Bodegas Manuales y Automatizadas.

Los almacenes que actualmente existen, tanto comerciales como industriales, requieren ser
lo más productivos posible, deben hacer eficiente el uso del volumen y no solo del área. Esto
implica el uso de equipos especiales para tener disponibles en el nivel más adecuado los
materiales y productos para que los tome el cliente –si se trata de tiendas comerciales-, o en
el nivel que sea si es un almacén semiautomático o totalmente automatizado.
Sistemas convencionales de almacenamiento
Las técnicas de almacenamiento de materiales y productos tienen que ver con lo siguiente:
agrupar productos y materiales similares juntos o cercanos; ocupar la altura de los almacenes,
es decir, colocar las partes verticalmente; almacenar materiales y productos de tal forma que
sean de fácil alcance para el cliente o el operador del almacén; las partes pesadas disponerlas
en la parte de abajo o a la altura de la cintura como máximo para su manipulación; definir una
ubicación particular para cada número de parte; tener un control visual de las irregularidades.
Como se refirió en los capítulos anteriores, se trata de almacenar partes de acuerdo a la
intensidad de movimiento que tengan.
Los principales objetivos que se persiguen con las técnicas señaladas son: mejorar la
organización y el control del almacén; reducir el tiempo de trabajo que implica el almacenaje
y la recolección de las partes; mejorar la productividad de los trabajadores del almacén;
57
optimizar el uso de los espacios; incrementar la seguridad tanto para los empleados como
para los materiales, productos almacenados y la infraestructura que los rodea.
Los resultados que se obtienen con la aplicación de tales técnicas y el cumplimiento de los
objetivos planteados, están enfocados en primer lugar a asegurar un ambiente de trabajo
adecuado y, en segundo lugar, a mejorar la organización de los almacenes al menor costo
posible.
Adicionalmente se debe contar con:
 Personal calificado para desempeñar con éxito las actividades relacionadas con el
almacén.
 Sistema administrativo integrado para el control del inventario adecuado a las necesidades
de la organización.
 Estanterías y gavetas de almacenamiento suficientes de acuerdo al volumen y peso de
los materiales.
 Área de almacén adecuada para almacenar, mover y controlar material en espera y
productos no conformes (material obsoleto).
El éxito en el uso de las técnicas depende directamente del compromiso del personal que
labora en el almacén y será más que evidente cuanto se obtenga como consecuencia
reducciones significativas en el costo de manejo del almacén.
Almacenes automatizados
Los almacenes automatizados son estructuras, generalmente de gran altura, donde los
elementos de almacenamiento y los elementos de manutención van integrados y controlados
por un sistema informático.
Se pueden distinguir dos de estos tipos de almacenes según el tamaño de la carga que
contienen. Si la carga es grande (una paleta o incluso mayor) se denomina ASRS (hasta 35
m. de altura). Si se utilizan para unidades pequeñas (Cajas o cubetas) se denominan mini-
load (hasta 12 m. de altura).
El funcionamiento de ambos es similar, el sistema informático ubica los productos en las

estanterías mediante el transelevador. Cuando las mercancías son requeridas el sistema
informático lanza la orden de recogida (García, 2004, p.40).
La planeación, diseño, construcción y operación de sistemas automáticos de almacenamiento

requiere tomar en cuenta lo siguiente:
a) Eficiencia en las actividades que se desempeñan en el almacén, para lo que se utilizan

sistemas informáticos (hardware y software) y equipos de alta tecnología movidos por el
sistema informático.
b) Utilización de la altura disponible de las instalaciones, lo que aumenta hasta en un 60%
más la capacidad de almacenamiento por su diseño compacto, lo que significa que el
espacio de almacenamiento puede ser utilizado de forma eficiente.
c) Reducción y estandarización del tiempo utilizado para desempeñar cada uno de los
trabajos realizados dentro del almacén.
d) Un sistema automático de almacén, presenta los materiales requeridos en la ventana de
acceso en tan solo unos segundos a partir de que se solicita.
58
En el diseño de las instalaciones se aplica la ergonomía, que es el estudio del puesto de
trabajo en relación con las características físicas y psicológicas de los usuarios, que en el
caso del almacenaje implicaría, por ejemplo, no tener que agacharse, trepar o andar largas
distancias para buscar o colocar materiales porque todo ha sido dispuestos de manera óptima
y eficiente. Los artículos requeridos son llevados automáticamente a una altura ergonómica
para poder retirarlos, refiere Logistec (2013).
El diseño de almacenes automáticos permite comprometerse con la protección del entorno

ambiental, ya que se puede planear la utilización de materiales sin dañar la ecología y
propiciando el reciclaje.
Todo lo anterior lleva a la racionalización de los costos, es decir, gastar lo mínimo necesario
para cumplir con las actividades llevadas a cabo en un almacén.
Concepto de manejo de materiales
Se considera que el manejo de materiales y productos en este contexto, es el arte y ciencia

de mover, almacenar, proteger y controlarlos para suministrarlos en la cantidad, lugar,
condiciones, posición y métodos correctos al costo previsto o si se puede a un costo menor,
para lograr el cumplimiento de los objetivos de la organización para la que se desempeñan
dichas actividades.
De acuerdo a lo anterior, el manejo de materiales y productos no sólo se hace en el almacén,

también se hace en áreas de procesos, sean de fundición, maquinado, de inyección de partes,
de procesos continuos, de ensamble, etc.
Es necesario tomar en cuenta para cada caso, aspectos como:
 Medio en que se van a mover los materiales y productos (pallets, recipientes especiales,
etc.).
 Medio con que se va a mover (equipos manuales, motorizados, para movimiento en
alturas, para cargas ligeras o pesadas, etc.).
Las actividades de manejo y almacenamiento de materiales en general que se tienen que

desempeñar dentro de los almacenes, están reguladas por la NOM-006-STPS-2000 donde se
tratan, entre otros temas:
1. Obligaciones del patrón. Descripción del conjunto de responsabilidades que el patrón y

sus representaciones en la organización necesitan cumplir para dar a conocer a los
trabajadores, a través de programas de inducción y de capacitación, todo lo relacionado
al manejo de materiales y productos, así como los medios utilizados para tal efecto y las
instrucciones acerca de la seguridad y mantenimiento, tanto para salvaguardar la
integridad del trabajador, del cliente, de los materiales y productos que se manejen y de
las instalaciones utilizadas para el almacenaje.
2. Obligaciones de los trabajadores. Descripción del conjunto de responsabilidades que
los trabajadores necesitan cumplir respecto al manejo de materiales y productos, así como
los medios utilizados para el efecto y las instrucciones acerca de la seguridad y
mantenimiento, tanto para salvaguardar la integridad del trabajador, del cliente, de los
materiales y productos que se manejen y las instalaciones utilizadas para dichos trabajos.
En ambos casos, las normas podrán estar señaladas en el reglamento interno de
higiene y seguridad de la organización.
59
3. Procedimientos de seguridad. Descripción del conjunto de actividades para el manejo
de materiales y productos, la operación segura y acciones de mantenimiento de los
equipos de toda clase utilizados para el manejo de materiales.
4. Carga manual de materiales. Descripción del conjunto de métodos seguros para la carga
manual de materiales y productos, que eviten daños al trabajador que desempeña dichas
actividades.
El estar a cargo de un almacén de cualquier tipo, implica analizar a detalle esta norma para
no incurrir en situaciones fuera de orden.
Equipo de manejo de materiales
La norma NOM-006-STPS-2000 tiene dos grandes rubros:

1. Unidades de carga para contener los materiales o productos. Como ya fue mencionado,
las unidades de carga son los pallets (tarimas) y contenedores. Los pallets tiene varias
dimensiones estándar y pueden ser de madera, cartón corrugado o de plástico de alta
resistencia. Respecto a los contenedores, pueden ser de uso general como tinas de lámina
o de malla de diversos tamaños, algunos pueden ser plegables o estantes especiales para
mover, almacenar y entregar materiales singulares, como ropa, productos industriales que
requieren un cuidado específico, etc.
2. Equipo manual y motorizado con sistemas hidráulicos.
Las actividades de manejo de materiales y productos conocidos como peligrosos, están

regulados por la NOM-005-STPS-1998 y considera que son los siguientes:
1. Requisitos para el manejo, transporte y almacenamiento de sustancias inflamables o

combustibles.
2. Requisitos para el manejo, transporte y almacenamiento de sustancias explosivas.
3. Requisitos para el transporte y almacenamiento de sustancias corrosivas irritantes o
tóxicas.
Son materiales que requieren condiciones especiales para su manejo, transporte y

almacenamiento y que es necesario consultar para seguridad de la gente que labora en el
almacén y la preservación de dichos bienes que se almacenarán.
Estructura, capacidad de almacenamiento y seguridad
Para tener un conocimiento a profundidad de lo que es un almacén, se necesita escudriñar

detalladamente sus funciones y metodología para calcular la capacidad que debe tener, junto
con las medidas de seguridad que es básico seguir para mantener la integridad física tanto
del personal como de los materiales y productos que alberga, así como de su infraestructura
y equipos.
De esta forma, el presente capitulo analiza a detalle las funciones genéricas que se
desempeñan en un almacén junto con sus medidas de seguridad, tal y como se mencionó en
el párrafo anterior.
Áreas funcionales
Las áreas funciones de un almacén, en general, son las siguientes:
60
Zona de descarga para la recepción de materiales y productos: es el recinto donde se
reciben las mercancías que se van a resguardar y que son entregadas por los proveedores,
puede ser material productico o auxiliar. Dependiendo del tamaño y volumen de lo recibido,
pueden ser dos zonas distintas, pero anexa una a la otra. El equipamiento de esta zona
consiste generalmente de rampas o muelles, entre otros, con las cubiertas correspondientes
para mantener la integridad de las mercancías y evitarles daños por condiciones extremas del
clima. En muchos casos, se requiere una zona exterior conocida como patio de maniobras y
estacionamiento de vehículos de carga.
Zona de control de entradas: es el recinto donde se descargan los materiales y los productos
que entregan los proveedores, aquí se cuantifica lo recibido, sea en pallets, cajas, bultos,
recipientes, etc.
Zona de envasado o re-envasado de materiales y productos: este recinto existe cuando

se necesita que en el almacén se envase o repaletice –en unidades de tamaño diferente-,
todos o algunas de las mercancías recibidas, ya sea por exigencias del sistema de
almacenamiento, por seguridad o sencillamente para etiquetarlos.
Zona de cuarentena: recinto donde se colocan los materiales y productos que tienen algún
problema para su pronta aceptación y solo personal del área de calidad tiene la autorización
para sacar dicho material, ya sea para devolverlo al proveedor, hacerle alguna adecuación
previa a la aceptación, o dar la aceptación sin más del material y enviarlo a almacenas o a las
líneas de producción correspondientes. Esta zona es de exigencia en las organizaciones que
tienen implementado un sistema de gestión de calidad.
Zona de almacenamiento: disposición de las cargas en su ubicación dentro del almacén,

con el objeto de mantenerlas hasta su puesta a disposición.
Recogida de pedidos: conocida también como Picking, es la operación por la que se

convierten las unidades de carga de compra en unidades de venta, generalmente esto aplica
en almacenes comerciales. En los almacenes de industrias, el proveedor entrega en el
embalaje adecuado para su envío posterior a las líneas de producción.
Agrupación-ordenación: dependiendo del procedimiento de generación de pedidos, y de la

configuración del sistema de distribución, será necesario establecer un sistema para agrupar
y ordenar los pedidos según las rutas de distribución.
Salida de bienes: el control de salidas, el recuento numérico y/o control de calidad y el

embarque en el medio de transporte correspondiente, son las funciones con las que se finaliza
el proceso.
Procesos operativos
Los procesos operativos que se llevan a cabo en los almacenes son:
 Recepción
 Asignación del lugar y custodia
 Control físico
 Surtido de materiales y productos
 Embarque
Recepción
61
Es en esta parte del proceso operativo cuando se traspasa la custodia y la propiedad de los
materiales y productos que entrega el proveedor a la empresa representada por el
recepcionista de almacén.
Se verifica que el pedido o solicitud de compra autorizada por cada partida, coincida con lo
recibido en especificación, color, cantidad y plazo de entrega. Al verificar las especificaciones,
se puede comprobar si cumple o no con las mismas y en caso de no ser así, se procede a
hacer la devolución correspondiente, sea por parte o el lote completo recibido, de acuerdo a
como se haya asentado en el contrato de compra-venta.
El material que se rechaza, si es una parte, se procede a devolverlo señalando las

características de las especificaciones que no se cumplieron, sea por daño durante el traslado
o por no haber cumplido con las mismas en el proceso del proveedor. Si es todo, se sellará
de rechazado en la remisión con la que se llega el material señalado el porqué del rechazo.
Asignación del lugar y custodia
Una vez revisado y aceptado el material o producto, se procede a colocarlo en el medio en

que se va a mantener dentro del almacén y se transporta hacia el lugar que previamente tiene
previsto para su resguardo y preservación.
La custodia implica la condición de que los materiales y productos almacenados no son

movidos sin la anuencia del responsable del almacén.
Control físico
Se relaciona con el mantenimiento de los materiales y productos almacenados, es verificar

que estén debidamente colocados en su lugar y que la existencia física coincida con lo
registrado en los archivos del almacén. Evita hurtos y pérdidas.
Surtido
La salida de materiales y productos del almacén tiene que ser bajo un programa previamente
elaborado y mediante una solicitud de material. Cuando se trata de surtir materiales o
productos en menor cantidad que los contenidos en el embalaje colocado en el almacén, se
tiene que contar o pesar el material que se está surtiendo y embalarlo nuevamente para su
protección durante el traslado y manipulación en el dispositivo establecido para el efecto. En
algunas ocasiones se utiliza el precintado con fleje o la película retráctil. A esta actividad se
le conoce como Picking.
Embarque
Una vez terminadas las operaciones anteriores, el dispositivo con el material a surtir es subido
al medio de transporte previsto para su traslado, lo cual se denomina embarque.
62
Procesos administrativos
En esta parte se analizara el tipo de documentos que se manejan para esta sección de la
asignatura, donde se validan los traspasos de propiedad y de custodia de materiales y
productos existentes en los inventarios de un almacén.
Validación contra orden de compra y remisión
La validación contra orden de compra y remisión se da cuanto el proveedor de algún tipo de

material y/o producto de uso lo entrega al almacén de la empresa que lo solicito.
El embalaje en el que llegue el material deberá estar plenamente identificado con el número
de la orden de compra emitida en su momento por la empresa solicitante. Este documento es
emitido por el departamento de compras de esta y va dirigido a la empresa proveedora, en él
se señalan las cantidades de material o producto solicitado, plazo de entrega, precio, etc.,
también incluye la forma de suministro, sea pallet, dispositivo especial u otros, y cualquier otra
característica necesaria para proteger la mercancía solicitada.
A su vez, la organización del proveedor lleva la mercancía solicitada acompañando la copia

de la orden de compra descrita en el párrafo anterior, con una remisión elaborada por la
empresa proveedora, donde se da cuenta de la entrega de lo solicitado. Estos documentos
son determinantes para el cambio de propiedad de dicha mercancía. Por un lado, la solicitud
de compra de la empresa demandante de material y la remisión donde el proveedor hace
entrega del mismo.
Registro de entrada
Con la remisión del material recibido, se asienta la entrada en los registros de existencias que
maneja el almacén. De esta forma se da aviso –a través de los procedimientos y formatos
autorizados (o la intranet) dentro del sistema de control de almacén que maneje la
organización en comento- al área de compras y de contabilidad para que preparen el pago
correspondiente al recibir la factura del proveedor que ampara los materiales recibidos. El
detalle de estas actividades deben estar en los procedimientos o instructivos de trabajo del
sistema de gestión de calidad de la organización.
Control teórico
El control teórico se refiere al hecho de que la cantidad de cada uno de los materiales y
productos registrados en los documentos del almacén y en automático del área de
contabilidad correspondiente (control de material en almacén), sean los mismo que los
existentes en la realidad, al hacer los inventarios correspondientes (mensuales, trimestrales,
semestrales y/o anuales) de acuerdo a lo que tenga establecido el área de contraloría de la
organización. Esta actividad también necesita estar bien definida a través de procedimientos
y/o instructivos de trabajo en el sistema de métodos de control de organización.
Facturación
Esta actividad se puede ver desde dos puntos de vista. El primero es cuando este
procedimiento se refiere al material del proveedor recibido en almacén, cuya factura puede
venir acompañando a la remisión del material entregado. Con el sello y forma del almacene
el proveedor podrá entregarla al área de contabilidad que maneja el procedimiento de
tramitación de pago a los proveedores. Generalmente el pago no es inmediato, sino que se
da un plazo que se acuerda en el contrato, el pago se realiza en un lapso determinado
63
después de recibida la factura debidamente cotejada por el responsable del almacén y el área
de compras. Actualmente, una buena cantidad de empresas realizan pagos a proveedores a
través de transferencias electrónicas bancarias.
Pero también puede ser vista como el momento en que la empresa va a facturar precisamente
el material que sale de su almacén porque el área de ventas hace un requerimiento de
materiales o productos que hay que entregar a algún cliente. El requerimiento de ventas pasa
inicialmente por el área de contabilidad, quien labora la factura correspondiente y envía las
copias correspondientes al almacén, quien a su vez elabora la remisión de envío y entrega de
material, con la que hace la preparación de la entrega del mismo.
Se hace el mismo procedimiento que el proveedor cumplió para poder llegar a cobrar el
material entregado.
Registro de salida
El responsable del almacén, con copia de la factura y remisión, da de baja la cantidad de

material remisionado en sus registros y da aviso a contabilidad de dicha baja y a ventas de la
entrega, fecha y forma de la misma.
Cálculo de la capacidad de almacenamiento requerida
Para calcular la capacidad de almacenamiento de una edificación dedicada a esta función, se

requiere conocer la cantidad, tipo, forma de embalaje, volumen ocupado por los materiales y
productos que estarán depositados en el referido inmueble.
Adicionalmente, se requiere determinar las ventas y volúmenes disponibles en la construcción

y los deducibles de área y volumen, generados por columnas de la construcción, áreas de
servicios y de seguridad (paneles eléctricos, accesos a equipos de extinción de incendios,
oficinas de almacén, áreas de operación del almacén como oficinas y sanitarios, paredes
intermedias, área de estacionamiento del equipo utilizado en el almacén y toda condición que
impida usar alguna área o volumen para almacenamiento, etc.). No olvidemos en este sentido,
que un almacén no solo ocupa área, sino también volumen, para eso llegan a tener una gran
altura como se vio en capítulos anteriores.
Una vez determinados los volúmenes disponibles, se revisan los anaqueles, pallets,
dispositivos especiales de manejo de materiales y productos, sean propios o de los clientes,
etc., que se utilizaran para el almacenamiento.
Haciendo uso del layout diseñado para el almacén, se procede a ubicar los equipos en el lugar
correspondiente.
Se inicia el cálculo con los conceptos básicos:
1. Área (m2): Ancho (m) x largo (m) por cada parte disponible del almacén y se  todas para
dar un total.
2. Volumen (m3): Área (m2) altura (m) por cada volumen disponible del almacén y se  todos
los volúmenes disponibles.
Para cada material y/o producto a manejar en el almacén, se establece la forma de embalaje
y el volumen total.
Por ejemplo:
64
Se tienen 50 toneladas de frijol, 60 toneladas de azúcar, y 10 m3 de aceite comestible a
almacenar.
Calcular área y volumen necesario para su almacenamiento, asi como altura máxima de
almacenamiento, considerando que se utilizaran pallets de 1.00 m x 1.20 m., considerando
que los anaqueles soportan 750 kg por entrepaño de distancia entre soportes de 2.50 m y
altura en entrepaños 1.5 m. el piso resiste 300 kg/cm2. El peso de un pallet de las
características señaladas es de 40 kg. Altura del almacén 12.00 m.
Material Empaque Embalaje Peso por cada Cantidad de

pallet pallets
embalado
Aceite 10 m3 Caja de cartón de En cinta 8 x 24 x 3 + 40 10,000 /576 =
0.20 x 0.25 m con transparente en = 616 kg 17.36
8 botellas de 1 pallet con 24 Peso = 17.36 x
litro cajas por nivel 616 = 10.694 T
en 3 niveles
Azúcar 60 T Bulto de 50 kg En pallets con 50 x 12 + 40 = 60,000 / 600 =
12 bultos por 640 kg 100
pallet 100 x 640 = 64
T
Frijol 50 T Bulto de 25 kg En pallet con 20 25 x 20 + 40 = 50,000 / 500 =
bultos 540 kg 100
100 x 540 = 54
T
Cálculos:
 Cantidad de entrepaños = 12.00 m de altura / 1.50 m de cada entrepaño = 8 niveles de

entrepaño.
 Área de cada para de los estantes = 0.20 m x 0.20 m = 0.04 m2.
 Área de cada estante que transmite carga al piso: cuatro patas x 0.04 m2. Por cada pata =
4 x 0.04 m2. = 0.16 m2.
 Carga de cada estante cargando aceite: carga por entrepaño = 616 kg
 Cantidad de estantes de 2.50 m y 1.00 m x 12.00 m = 17 pallets de 616 kg c/u.
 Dos estantes: 2 pallets en el piso c/u + un pallet por cada nivel (7 espacios x 2 estantes =
14) = capacidad para 18 pallets (quedaría un hueco, ya que solo son 17).
 Área de almacén ocupada por el aceite = 2.50 m x 1.00 m x 2 piezas = 5 m2.
 Carga transmitida al piso: 10,694 kg en cuatro patas de 0.04 m2 c/u = 2, 673.50 kg/pata.
 Carga que recibirá el piso de 300 kg /cm2 por pata = 300 kg /cm2 x 400 cm2 = 120, 000 kg
(12 T por pata). El piso no tendrá problema de recibir las cargas señaladas.
Infraestructura tecnológica
La infraestructura tecnológica está relacionada con los sistemas informáticos utilizados en las
actividades de almacén, como es el caso de las etiquetas de barras para identificación de los
materiales u productos manejados, también para la identificación de los espacios donde se
ubica cada bien que se resguarda. De la misma forma, se trata de los sistemas de cómputo
utilizados y del software para el control de almacén.
65
Como ya se vio en unidades anteriores, los sistemas automáticos e almacenamiento requieren
a su vez de dispositivos que se mueven por medio de las instrucciones que se les dan a los
equipos programados para depositar o recoger del lugar de almacenamiento materiales y
productos. Las entradas y salidas de material también deben estar automatizadas para su
registro, lo que supone un mejor control del almacén.
Orden, limpieza y seguridad industrial
Hay orden en el almacén cuando todas sus áreas operáticas están bien definidas y hasta
separadas de forma física por medio de mallas ciclónicas o cualquier tipo de material, así
como debidamente colocados los materiales que se resguardan en sus correspondientes
anaqueles o dispositivos, todos debidamente registrados al día en cuanto a existencias y en
los movimientos generados.
Si existe orden, la limpieza por consiguiente se podrá hacer de la mejor forma y más fácil.
Respecto a la seguridad industrial, se tiene que evitar:
1. Materiales y productos de cualquier tipo con riesgo de caer y lastimar a las personas que
tengan que pasar por cada una de las áreas.
2. Materiales y productos de cualquier tipo que pueda ser dañados por el frio, calor, etc.
3. Materiales y productos de cualquier tipo que puedan ser consumidos por el fuego.
4. Materiales y productos que su manipulación requiera usar equipo o ropa especial, por ser
inflamable, toxica, radiactiva, etc.
Para profundizar en el tema de debe recurrir al Reglamento Federal de Seguridad, higiene y

Medio Ambiente de Trabajo y las NOM-001, 002, 005, 006, 010, 012, 013, 017, 018, 024, 025,
026, 100, 101, 102, 103 y 104-STPS.
Indicadores del desempeño
Considerando lo que se señaló al inicio de la asignatura, en el sentido de que el mejor almacén

es el que no existe, por efecto de los gastos que genera sin dar un valor agregado al cliente,
la gestión de almacenes requiere entonces de diferentes herramientas que posibiliten mejorar
los desempeños de las actividades que se llevan a cabo en esas áreas.
No existe una metodología específica que resuelva todos los problemas que se presentan en
un almacén, sin embargo, diversos autores que han escrito al respecto de la gestión de
almacenes, se ha puesto de acuerdo en cuanto a cuáles podrían ser los indicadores genéricos
en los desempeños de los trabajadores de los almacenes como tales, y en el almacén como
sistema.
Por lo anterior, esta parte de la asignatura lleva al maestrante a manejar los indicadores de
desempeño de las actividades que se ejecutan genéricamente en un almacén, que podrán
variar en más o en menos, dependiendo del tamaño, tipo, localización, cantidad de materiales
y/o productos que maneja, etc.
La productividad del almacén
Como se señaló, el mejor almacén es el que no existe, ya que no le da valor agregado a los
materiales y/o productos que maneja, por lo tanto, lo que se debe cuidar es la productividad
con la que se desempeñan las labores propias de esta área que existe en cualquier empresa
u organización. Ya se analizó en apuntes anteriores que en el almacén se llevan a cabo
66
actividades semejantes a las de producción, que pueden llegar a requerir mano de obra de
algunas especialidades, dispositivos especiales, material de empaque y sistemas de
etiquetado, equipos para movimiento de materiales, desde los más sencillos, hasta equipos
movidos por sistemas informáticos.
El término productividad viene de la ciencia de la economía y es un índice que está compuesto

por el producto obtenido dividido entre el recurso utilizado. En la fórmula que a continuación
se presenta, aparasen estructurados sus componentes.
Capital Mano de obra en horas -

Humano hombre
Productividad P= Producto Obtenido Materia prima en piezas, kg,
Recurso utilizado litros, etc.
Recursos
Energías en KW o BTU
Bienes de capital
De acuerdo a lo anterior, los indicadores de desempeño más comunes pueden ser los
siguientes:
1. Cantidad de trabajo realizado por unidad de tiempo.

Los palletes recibidos por día para la recepción de mercancía; no es necesario clasificar
por tipo de mercancía, ya que es suficiente para el control, es aceptable el análisis global.
2. Cantidad de pallets movidos por día por trabajador dedicado a esta actividad.
Este indicador conviene individualizarlo por persona y se contabilizan los tiempos de paro
de cada equipo que las mueve por tener otras actividades diferentes los trabajadores. Se
puede obtener por día o por hora, para el cálculo de la productividad.
3. Cantidad de pedidos preparados por hora por cada uno de los trabajadores
dedicados a la preparación de los mismos. De la misma forma que el indicador anterior,
es necesario individualizarlo y descontar los tiempos de paro que permitan analizar los
tiempos muertos para analizarlos y mejorar la productividad.
4. Bultos, cajas o cualquier otro tipo de unidades preparadas por hora. Se trata de un
complemento ideal para el indicador anterior; los tiempos de operación calculados
multiplicados por la cantidad de unidades producidas, es conveniente considerarlos en
conjunto.
5. Ausentismo de todo el personal que labora en almacén. Es un índice que se obtiene
dividiendo las horas de presencia real de todos los operarios de almacén, por las horas
teóricas que deberían estar. Con objeto de evitar posibles abusos, se necesita
individualizar por cada trabajador.
6. Cálculo de las horas de actividad del personal directo ocupado en las tareas
productivas del almacén, tales como la carga, descarga, almacenamiento, preparación
de pedidos, etc., dividido por las horas totales de presencia. Así como otras de las
actividades anteriores, es conveniente individualizar este control, además de obtener el
dato global de todo el personal del almacén.
7. Calidad en la preparación de pedidos, donde se toma en cuenta la cantidad de líneas
de preparación con errores en la entrega dividido entre el número total de líneas
preparadas. Este indicador también se necesita personalizar para medir la calidad
individual y su conjunto indicará la calidad total de preparación de nuestro almacén. Aquí
resaltarán las áreas de oportunidad donde se necesita capacitar al personal que comete
errores.
8. Transporte y distribución de materiales y/o productos donde se calculan los kilómetros
recorridos divididos entre los miles de pesos que producen las ventas de éstos.
67
Estos indicadores, además de utilizarse para detectar las áreas de oportunidad de mejora,
sirven como base para calcular posibles incentivos económicos al personal, teniendo cuidado
al establecer los estándares de trabajo, por encima de los cuales se empiezan a cobrar estos
incentivos, teniendo en cuenta también el indicador de calidad, que debe penalizar la cantidad
de incentivo conseguido por la cantidad de material y/o producto dañado durante las
actividades realizadas en el almacén.
Capacidad efectiva diaria (C.E.D.)
La capacidad del almacén es uno de los cuestionamientos más comunes que se hacen los
ingenieros de proyectos, a la hora de planear la fabricación, el comercio o el almacenamiento
para su distribución de materiales y/o productos.
Para el efecto, se necesitan tomar en cuenta los siguientes conceptos:
Materiales:
 Cantidad de materiales y/o productos a manejar de cada uno.

 Volumen de la unidad de empaque de cada uno de los materiales y/o productos.
 Cantidades de materiales y/o productos que se estarán moviendo de entrada y salida por
unidad de tiempo, sea por hora, turno, día, etc.
 Cantidad de pedidos que se prepararán dentro del almacén (picking) por unidad de tiempo,
sea por hora, turno, día, etc.
Equipos:
 Desglose de las unidades de empaque de materiales y/o productos que se moverán,

señalando los equipos a utilizar, sean manuales eléctricos, con motores de combustión
interna o movidos por sistemas electrónicos o combinación de los anteriores, coordinados
por sistemas informáticos, junto con las capacidades de carga de c/u y las energías
consumidas.
Estantería:
 Cantidad y dimensiones de los diferentes tipos de estantería utilizados en el almacén

señalando las capacidades de almacenamiento por materiales y/o productos manejados.
Personal:
 Puede ser la cantidad de personal utilizado en todas las actividades que se desarrollan en
el almacén o, si tienen diferente ingreso de personal por la complejidad del trabajo, la
cantidad de empleados designados por área.
Ciclos de trabajo o secuencias de operación:
 Estos documentos describen individualmente cada una de las actividades que son
desempeñadas en el almacén y que requieren equipos para movimiento de material,
estantería y mano de obra en horas-hombre por unidad de embalaje o empaque.
 Con las cantidades de cada uno de los elementos, se puede calcular la capacidad de
manejo de materiales y/o productos diario, semanal, etcétera.
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Precisión físico-teórica de inventarios
La precisión físico-teórica de los inventarios está relacionada con el tipo de control que se
tenga en el almacén. Algunos almacenes todavía los controlan por medio de tarjetas (kardex)
por cada material y/o producto manejado y da motivo a error por olvido, un registro mal hecho
y hasta la posibilidad de cometer fraudes en las existencias de éstos.
Con sistemas automáticos de almacén y el control con medios informáticos aplicados a la

operación del almacén (entradas, salidas, áreas de cuarentena, áreas de material dañado,
etcétera), se reduce la posibilidad de que existan diferencias entre la existencia física a la hora
de hacer inventarios.
Lo importante es tener la seguridad de poder suministrar al cliente las cantidades de

materiales y/o productos en calidad y condiciones previstas.
Rotación de inventarios
La rotación de inventarios está relacionada con la rapidez con la que entran y salen los
materiales y/o productos de un almacén. Entre menos tarden los materiales almacenados, en
esa medida el costo del capital parado en forma de materiales en almacén, es menor.
El término rotación de inventarios, se relaciona con el consumo de las mercancías y con el

punto de reorden, es decir, responder a la pregunta ¿cuándo reabastecerse?
El pedido de mercancía se hace bajo la siguiente fórmula:
Fill Rate= Cantidad de unidades no abastecidas en el período
Lote de compra por ciclo
Asimismo, la rotación del inventario se calcula con la siguiente fórmula:
Rotación del inventario
Ventas del período Indicador financiero ($)

R=
Indicador operacional (pza.)
Inventario
Rotación de inventario
Rotación= Venta anual Costo= X (Ventas anual)
Inventario 100 (Rotación)
Porcentaje de existencias caducadas o mermadas
Uno de los aspectos al que debe prestar mucha atención el responsable del almacén es qué
pasa en el caso de los materiales y/o productos que tienen fecha de caducidad o que se
podrían echar a perder o deteriorarse por el efecto del tiempo, el descuido en las condiciones
de almacenamiento o por la manipulación inadecuada.
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Como ya se ha señalado de diversas formas en esta asignatura, del almacén debieran de salir
las estrategias de compra de materiales y/o materiales para tener menos mermas por material
dañado, echado a perder u obsoleto.
De la misma forma, se necesita tomar en cuenta los reabastecimientos por mermas debidas
a material dañado en el almacén, durante la preparación de pedidos por el mal manejo de
material o del producto, que en la medida que se vayan reduciendo, el almacén mostrará
indicadores de productividad mejores para soportar la competitividad de la organización a la
que pertenece.
Dispositivos para el manejo de materiales.
El número de dispositivos para el manejo de materiales de que actualmente se dispone es

demasiado grande, por lo que se describirán brevemente solo algunos de ellos. El equipo para
el transporte horizontal o vertical de materiales en masa puede clasificarse en las tres
categorías siguientes.
Grúas.
Manejan el material en el aire, arriba del nivel del suelo, a fin de dejar libre el piso para otros
dispositivos de manejo que sean importantes. Los objetos pesados y problemáticos son
candidatos lógicos para el movimiento en el aire. La principal ventaja de usar grúas se
encuentra en el hecho de que no requieren de espacio en el piso.
Transportadores.
Es un aparato relativamente fijo diseñado para mover materiales, pueden tener la forma de
bandas móviles: rodillos operados externamente o por medio de gravedad o los productos
utilizados para el flujo de líquidos, gases o material en polvo a presión: Los productos por lo
general no interfieren en la producción, ya que se colocan en el interior de las paredes, o
debajo del piso o en tendido aéreo.
Los transportadores tienen varias características que afectan sus aplicaciones en la industria.
Son independientes de los trabajadores, es decir, se pueden colocar entre maquinas o entre
edificios y el material colocado en un extremo llegara al otro sin intervención humana.
Los transportadores proporcionan un método para el manejo de materiales mediante el cual

los materiales no se extravían con facilidad. Se pueden usar los transportadores para fijar el
ritmo de trabajo siguen rutas fijas. Esto limita su flexibilidad y los hace adecuados para la
producción en masa o en proceso de flujo continuo.
Los carros.
La mecanización ha tenido un enorme impacto de materiales en años recientes. Entre los que
se incluyen vehículos operados manualmente o con motor.
Los carros operados en forma manual, las plataformas y los camiones de volteo son
adecuados para cargas ligeras, viajes cortos y lugares pequeños. Para mover objetos
pesados y voluminosos, se utilizan entre los tractores. La seguridad, la visibilidad y el espacio
de maniobra son las principales limitaciones.
Se desarrollaron maquinas para mover material en formas y bajo condiciones nunca antes
posibles. El desarrollo repentino hizo que las instalaciones existentes se volvieran casi
70
incompetentes de la noche a la mañana. En la prisa por ponerse al día, se desarrollaron
métodos más novedosos. Por supuesto, algunas industrias aun tienen que actualizarse, pero
el problema actual más grande es como utilizar mejor el equipo moderno y coordinar su
potencial en forma más eficiente con las necesidades de producción.
Ductos.
Estos representan una clase de dispositivos para manejo de materiales que consiste de tubos
cerrados que conectan dos o más puntos. Pueden fabricarse con varios metales (hierro,
acero, aluminio, hierro galvanizado, acero inoxidable, etc.), o de madera, plástico, vidrio, tela,
cemento y otros tipos de productos arcillosos. Los ductos tienen la ventaja sobre los
transportadores de que no se extravía el material que se envía por ellos. Además, se pueden
mover los materiales con mucha velocidad a muy bajo costo. Los ductos también se prestan
a que no se derramen los materiales por algún bordo.
Dispositivos diversos.
Algunos dispositivos para el manejo de materiales no se prestan a ser clasificados en las

categorías anteriores. Entre estos se incluyen ascensores, muelles hidráulicos, tornamesas,
máquinas de transferencias automáticas y los índices de herramientas y maquinas
controlados por cintas.
Todos están familiarizados con los ascensores y sus características en sentido de manejo de
materiales. Los muelles hidráulicos son secciones de los muelles de recibo y embarque y que
pueden elevarse o bajarse de manera que puedan ponerse a la altura de la plataforma del
camión para facilitar su carga o descarga. Se han ideado dispositivos similares para
apuntarlos sobre camiones, de manera que los materiales puedan llevarse sobre ruedas hasta
la compuerta del camión y luego bajar la carga hidráulicamente a tierra o a la compuerta.
Tipos de estanterías.
Rack Selectivo.
Es el sistema de almacenamiento tradicional en el que se tiene acceso individual a las tarimas

almacenadas.
El emplazamiento es sumamente sencillo y se ajusta en forma totalmente compatible con los

equipos más comunes de manipulación de cargas.
Es apto para almacenar una gran variedad de productos con distintos tiempos de rotación. Se
regula en altura, ancho y profundidad, permite un fácil control de stock.
Apto para almacenar cargas manuales o palatizadas. Toda la mercancía puede ser localizada
y transportada individualmente sin necesidad de mover otras. La viga soporte de carga puede
ser fácilmente cambiada de nivel para acomodar cargas de distintas alturas.
Rack Drive- in.
Es la respuesta a la mayoría de los problemas de almacenaje de alta densidad, sobre todo

cuando el espacio es la primera consideración y la selectividad la segunda. Rack Drive-in la
máxima utilización de espacio disponible, empleando hasta el 85% del piso disponible para
almacenar.
71
La ventaja que brinda consiste en eliminar pasillos para maniobras ya que está diseñado para
que el montacargas ingrese al interior del rack colocado la carga en carriles de apoyo para las
tarimas. Así las tarimas almacenadas de esta manera aprovecha el máximo volumen del
almacén.
Usos.
 Para almacenamiento de grandes volúmenes de productos homogéneos.

 Para productos que no requieran rotación periódica.
 Para alta densidad de productos almacenados.
 Para productos que no requiera acceso directo.
 Para almacenes que necesiten ahorro de espacio
 Para cámaras frigoríficas.
Beneficios.
 Aprovechamiento al máximo del espacio al suprimirse gran parte de pasillos de maniobras.

 Utiliza hasta 85% del piso disponible para almacenaje.
 Proporciona una mayor rentabilidad a un menor costo de almacenaje.
 Alta densidad de productos almacenados.
 Permite obtener control de inventarios.
Rack Push-Back.
Es un sistema integral a base de carros que funciona por gravedad, este sistema puede
soportar de 2 a 6 tarimas de fondo.
Las fuerzas de empuje del montacargas son mínimas debido a la poca fricción de los
rodamientos ya que la tarima nunca hace contacto con las ruedas siempre está colocada
sobre los carros.
Rack Dinámico.
Es aquel donde la carga se desplaza por gravedad sobre rieles con ruedas plásticas o rodillos
metálicos por medio de controladores de velocidad colocados a lo largo del túnel y por la
pendiente misma, llevando así la carga en forma suave y segura al final del riel donde es
detenida por un tope metálico. Este proceso se repite sucesivamente hasta llenar el túnel.
Las tarimas se introducen dentro del sistema por el lado alto del túnel desplazándose hasta el
extremo contrario, para poder ser extraídas. Por lo que proporciona una rotación de materiales
de Primeras Entradas, Primeras Salidas (PEPS).
Uso.
 Para productos de alta densidad.

 Para productos que necesiten de delicado control de almacenado.
72
Beneficios.
 Óptima rotación de productos (PEPS).

 Ahorro en tiempo por baja manipulación de producto.
 Reducción de pasillos, sólo requiere uno de carga y uno de descarga.
 Optimización de espacios.
 Disponibilidad permanente de producto en el pasillo de retiro.
 Excelente control de productos almacenados.
 Eliminación de cruces o interferencias no previstas entre montacargas.
 Reducción de personal y equipo de montacargas.
 Eficiencia para el proceso de surtido.
 Perfecto control de inventarios.
 Mayor nivel de seguridad, higiene y presencia del almacén.
Estanterías.
Apta para almacenaje en comercios, almacenes o industrias. Cubre una gran variedad de
necesidades y sostienen cargas manuales livianas o relativamente pesadas.
Beneficios y utilidades.
 Apto para almacenar cargas manuales relativamente livianas.

 Son desmontables, y ofrecen la posibilidad de variar la altura y la longitud.
 Permite ampliar cualquier estantería, ofreciendo la posibilidad de formar pasillos
intermedios y adaptándose a futuras ampliaciones.
 La carga y descarga es rápida y fácil maniobra.
 Es un sistema económico en relación costo beneficio.
 Útiles para almacenar grandes volúmenes de archivos en espacios reducidos.
 Funciona con grúas y una base deslizable.
Mezzanine (Pisos de Acero).
Es la solución ideal para rentabilizar al máximo el espacio. Se basa en un sistema

desmontable que proporciona una versatilidad única. Es adecuado para cualquier tipo de
negocio ya que su diseño está analizado al más mínimo detalle.
El Mezzanine es un sistema que nos permite duplicar la superficie útil de una nave para
disponer de más espacio, ya que se aprovecha la altura de la bodega.
Este aprovechamiento de espacio se puede utilizar tanto para aumentar áreas de almacenaje
como de trabajo y de oficinas (dependiendo de las necesidades de espacio de la empresa),
ya que este sistema nos permite obtener un segundo piso dentro de la nave.
Están compuestas de pilares y vigas cuya conexión se realiza a base de tornillos quedando
una estructura robusta capaz de albergar las diferentes necesidades que se le planteen.
Usos.
 Para bodegas que necesiten aumentar el espacio y cuenten con la altura necesaria.
 Para productos de gran variedad de carga y volumen.
 Se puede aplicar tanto en almacenes, como fábricas u oficinas.
73
Montacargas.
Un montacargas es un tipo de “vehículo industrial motorizado”. Tal como otros vehículos

industriales motorizados, su propósito es trasladar, empujar, jalar, y levantar una carga y
entonces apilarla o colocarla en un estante almacenador (en hileras).
Los montacargas están disponibles en varios tamaños y capacidades. Estos son impulsados
mediante baterías, gas propano, combustible de gasolina o de diesel. Algunos son diseñados
para ser utilizados en ubicaciones o atmósferas peligrosas donde un montacargas común
pudiera causar un incendio o explosión.
Los vehículos industriales motorizados están clasificados en siete tipos de acuerdo a sus
características. En las siguientes páginas se encuentran algunas ilustraciones de
montacargas comunes que se adaptan a estas clases.
 Clase 1 - Motor eléctrico, Pasajero, Vehículos de contrapeso (llantas sólidas y neumáticas)

 Clase 2 - Vehículos de Motor Eléctrico para Pasillo Angosto (llantas sólidas)
 Clase 3 - Vehículos Manuales con Motor Eléctrico o de Pasajero (llantas sólidas)
 Clase 4 - Vehículos de Motor de Combustión Interna (llantas sólidas)
 Clase 5 - Vehículos de Motor de Combustión Interna (llantas neumáticas)
 Clase 6 - Tractores de Motor Eléctrico y de Combustión Interna (llantas sólidas y
neumáticas). No existen montacargas en esta clase.
 Clase 7 - Montacargas de Terreno Escabroso (llantas neumáticas)
Figura 11. Ejemplos de montacargas clase 1 y clase 2
74
Figura 12. Ejemplo de montacargas clase 2
Figura 13. Ejemplo de montacargas clase 1, clase 3, clase 4 y clase 5
75
Figura 14. Ejemplo de montacargas clase 7
Algunas veces se instalan accesorios especiales sobre las horquillas para extender el alcance,
sujetar un barril, izar o levantar, levantar artículos de configuraciones irregulares tales como
un rollo de alfombra o hasta levantar personal.
Figura 15. Accesorio para brazo de grúa.
76
Figura 16. Accesorio para izaje
Figura 17. Accesorio para sujetar barriles
Figura 18. Accesorio para levantamiento de alfombra
77
Figura 19. Plataforma para personal
Otros campos donde se utilizan los montacargas.
Los montacargas hacen la misma función que un ascensor normal, aunque se diferencian en
que no se pueden transportar personas, aunque hay tipos de montacargas que sí que lo
admiten, dependiendo de la seguridad del montacargas.
Los montacargas son muy útiles para las empresas de construcción, ya que con ellos pueden
subir materiales fácilmente.
Los montacargas pueden ser de dos tipos, uno sólo exclusivamente para transportar
materiales, y otros que pueden transportar materiales y personas también.
Los montacargas pueden ser hidráulicos y eléctricos, y son bastante resistentes a golpes.
Hay muchas empresas constructoras que utilizan este tipo de montacargas para facilitar su
tarea diaria, aunque como hemos dicho antes, también hay montacargas para subir personas
aunque estos tienen que estar adaptados para esto.
Figura 20. Montacargas diseñado para desplazarse mediante guías.
78
Como vemos en la imagen, este tipo de montacargas, se desplaza a través de guías que van
instaladas a las paredes del edificio, y si cumplen con la normativa de la CE, pueden utilizarse
también por personas.
Todo elevador o montacargas, tienen sus dispositivos de seguridad, para proteger al usuario,
que van instalados en diferentes partes del montacargas.
Su desplazamiento es parecido al de un ascensor convencional, ya que depende de las

plantas que tenga el edificio, se instalan los pulsadores correspondientes.
También existen otros tipos de montacargas, como los que podemos transportar materiales
de un sitio a otro. Este tipo de montacargas, tiene dos palas con las que podemos transportar
materiales mediante palets.
Figura 21. Ejemplo de montacargas
Soportan diferente carga, dependiendo del modelo, y viene muy bien a la hora de cargar o
descargar materiales en camiones o dentro de su empresa con estructuras adaptadas para
ello.
Su conducción es parecida al de un coche, tiene acelerador y freno, y las palas se pueden

mover de arriba a abajo, y de un lado a otro mediante unas palancas instaladas en él.
Hay en el mercado muchos modelos y de diferentes características, y todos llevan una

protección con barras acopladas al montacargas. Aunque también existen variaciones de este
tipo de modelo, que también se le puede acoplar una pala excavadora.
También está el montacargas que se utiliza de pie, desplazándolo manualmente o

eléctricamente. Depende del servicio que quiera tener el usuario puede elegir uno otro
modelo.
Estos tipos diferentes de máquinas montacargas, hacen la vida más fácil a los trabajadores y
son fáciles de utilizar.
Los montacargas se instalan también en hoteles para ayudar a meter carros con toallas o
comida, aunque no es igual que el que se instala en una obra, ya que este tipo de montacargas
es como un ascensor normal pero más grande y con más capacidad.
79
Figura 22. Tipo de montacargas instalados en hoteles
En los hospitales también se instalan este tipo de ascensores, aunque son montacargas más
pequeños, que son de grandes como una caja grande de cartón, y sirven para subir y bajar
por ejemplo material de quirófano, etc. Tienen sus medidas de seguridad como todos los
ascensores.
También están los montacoches, que como su propio nombre indica sirven para subir y bajar
vehículos.
Figura 22. Ejemplo de montacoches
Estos tipos de ascensores son hidráulicos y llevan instalados dos pistones para poder subir y
bajar los vehículos. Soportan una gran cantidad de kilos y también tienen sus medidas de
seguridad al igual que los ascensores. También vienen instalados con una fotocélula para
detectar el coche para que no se cierren las puertas al entrar y al salir.
80
Cuadro 2. Simbología para almacenaje y transporte.
81
3.3 Tecnología de la información en una bodega.
Si bien la función principal de la Gestión de Almacenes es la eficiencia y efectividad en el flujo
físico, su consecución está a expensas del flujo de información. Debe ser su optimización, por
tanto, objetivo de primer orden en la Gestión de Almacenes.
Su ámbito se extiende a todos los procesos anteriormente descritos - Planificación y

organización, recepción, almacén y movimiento - y se desarrolla de manera paralela a ellos
por tres vías:
 Información para gestión.

 Identificación de ubicaciones.
 Identificación y trazabilidad de mercancías.
Información para la gestión.
Dentro de este epígrafe se incluyen todos aquellos documentos que contienen:
 Configuración del almacén: instalaciones, layout

 Datos relativos a los medios disponibles.
 Datos técnicos de las mercancías almacenadas.
 Informes de actividad para Dirección.
 Evolución de indicadores.
 Procedimientos e instrucciones de trabajo.
 Perfiles y requisitos de los puestos.
 Registros de la actividad diaria.
Todos ellos caracterizados por la importancia que supone establecer una periodicidad en la
supervisión y ceñirse a modelos y formatos que aporten la información para la gestión del
almacén.
Identificación de ubicaciones.
Todas las zonas de un almacén deben estar perfectamente identificables y conocidas por el
personal habilitado a entrar en él. Para ello, las prácticas más habituales son la delimitación
de las zonas por colores o la presencia de carteles con la denominación de las zonas,
colgados o posados en el suelo.
En el almacén toda ubicación debe poseer su codificación única que la diferencie del resto. El
método de codificación es decisión propia de la empresa, no existiendo una codificación
perfecta para todas las empresas. Cada compañía debe buscar la suya en función del número
de almacenes, zonas en cada uno de ellos y las ubicaciones en cada zona (estanterías...).
Las ubicaciones pueden codificarse por:
 Estanterías: cada estantería tiene asociado una codificación correlativa, del mismo modo
que en cada una de ellas, sus bloques también están identificados con numeración
correlativa, así como las alturas de la estantería, empezando del nivel inferior y asignando
números correlativos conforme se asciende de altura.
 Por Pasillo: en este caso, son los pasillos los que se codifican con números consecutivos.
En este caso, cada dos estanterías se van codificando sus bloques, ya que la relación es
de un pasillo por cada dos estanterías. La profundidad de las estanterías se codifica con
82
numeraciones de abajo arriba, asignando números pares a la derecha e impares a la
izquierda, y empezando por el extremo opuesto en el siguiente pasillo.
Identificación y trazabilidad de mercancías
Al igual que las ubicaciones, o incluso con mayor importancia, la totalidad de las mercancías
almacenadas deben ser codificadas asignando identificaciones únicas por artículo. Y aún
más, está codificación debe estar relacionada con la utilizada para identificar las ubicaciones
y con el resto de procesos de la empresa - no sólo los logísticas-. Con ello, se consigue
disponer de los pasos que sigue una mercancía determinada, tanto en el sentido de la cadena
de valor, como a la inversa, en el caso de que el origen de búsqueda proceda, por ejemplo,
del Cliente, es decir, su trazabilidad. Desafortunadamente, todavía son muchas las empresas
que desaprovechan las enormes posibilidades que ofrece disponer de la información para el
rastreo de los artículos que circulan o han circulado por la empresa.
Gracias a los avances tecnológicos, la codificación normalizada de mercancías y ubicaciones

junto a su relación es hoy en día rápida y cómodamente realizable mediante la identificación
automática.
Son dos las principales vías de codificación automática que se utilizan en la empresa:
 Codificación de barras.
 Etiquetas electrónicas.
La gestión de almacenes basada en código de barras permite un control exhaustivo de los

productos. El código de barras es un sistema de codificación internacional de los productos
que ofrece grandes posibilidades para maximizar la eficiencia en la gestión de las bases de
datos que relacionan los flujos físicos y de información de las empresas en sus operaciones
cotidianas de intercambio.
Software y tecnología para administración y operación de almacenes
La gestión de los almacenes en la actualidad cuenta con muchas herramientas, las cuales
aportan un valor agregado a nuestros procesos, tanto operativos como administrativos.
El tener un control de la información, materiales y recursos dentro de las organizaciones,

provoca, de manera positiva, tener una alta eficiencia y a la vez eficacia, pues al conocer
nuestras áreas de oportunidad y atacarlas con proyectos de mejora se pueden reducir costos,
dando al cliente un precio competitivo, junto con la calidad y la entrega a tiempo. Por lo tanto,
en esta unidad se verán algunas de estas herramientas que permiten dar un apoyo a la gestión
de inventarios.
WMS
El sistema de gestión de almacenes o WMS por sus siglas en inglés, es un software que a
través de una gestión, integra las actividades humanas y mecánicas con sistemas de
información en el almacén para su planeación, ejecución y control. La finalidad de este
software es automatizar la recepción, almacenaje, administración, procesamiento de órdenes,
cobros y salida de los materiales que se encuentren en los inventarios, proporcionando
información en tiempo real a través de equipos de radio frecuencia o handheld.
Las funciones del WMS son las siguientes:
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 Programación de tareas
 Gestión de personal para ser asignado a sus respectivas actividades
 Gestión del equipo de manejo de materiales
 Gestión de la ejecución de los procesos
 Gestión de actividades
 Planeación del personal y equipos
 Procesa las órdenes en base a los requerimientos
 Gestión de la recepción de pedidos
 Gestión del posicionamiento de los productos en el almacén
 Gestión del acceso a la información
 Gestión de la información para realizar los acomodos pertinentes
 Gestión del tiempo de vida de los empaques.
Voice Picking
El voice picking es un proceso de surtido de pedidos por voz, donde el equipo está compuesto
por un equipo de almacenamiento de información, donde se encuentra la información de los
productos que se deben de seleccionar del almacén, un micrófono, unos audífonos y el
recolector. El proceso de voice picking es sencillo, el recolector por medio del dispositivo de
almacenamiento de información va recibiendo el requerimiento de los materiales, una vez que
el recolector tiene el producto debe decir el nombre del producto o código a través del
micrófono para que el dispositivo de almacenamiento de información confirme el pedido.
Código de barras.
El código de barras es un lenguaje codificado que contiene la información del producto. En el

caso de los almacenes, el código contendrá el ID del producto, número de piezas y
localización.
Las funciones del código de barra son:
- Aplicable a cualquier producto

- Aumenta la velocidad de entrada de los productos
- Optimiza el tiempo de localización de los productos en el almacén
- Al imprimir, tiene bajos costos
- La información que contiene el código es determinado de acuerdo a las necesidades de
la organización.
El código de barras permite tener un registro de las operaciones por las cuales pasa el
producto además de que con un solo código, se puede saber mucha información con tan solo
escanearlo. Por lo tanto es una herramienta bastante flexible y con su respectivo lector,
proporciona mucha información.
Estructura del código de barras
Los códigos de barras son una forma sencilla y eficaz para identificar y controlar los
materiales. Hay disponibles diversos tipos de códigos de barras. Aunque pueden ser
multicolores, siempre dominan los códigos en blanco y negro porque son posibles mayores
cantidades de permutaciones, mediante la alteración de sus anchuras, presencia y
secuencias. Casi todos los códigos están limitados a información numérica, pero en algunos
se puede incluir caracteres alfanuméricos o símbolos especiales. Muchos son digitales
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binarios y tienen un bit adicional de paridad para detectar los errores. En cada código hay un
grupo de barras en una secuencia exclusiva, o bien de espacios a veces de anchuras
variables, para representar cada número, letra o símbolo.
Otro sistema es el código 39, que codifica información alfanumérica al permitir que cada
símbolo tenga 9 bits (ubicaciones) a lo largo de la barra, tres de los cuales deben estar en
ON. El código 39 lo creó Intemec (Lynnwood, WA) igual que el código 93, que requiere menos
espacio porque permite más tamaños de barras y espacios.
El Código Universal de Producto (UPC), es otra variante del código de barras y se utiliza
mucho en los envases de artículos para venta en detalle.
Los códigos de barras se imprimen o están impresos en engomados, se pintan o se trazan

con un láser. Son de lectura óptica con exploradores (scaners) sencillos y más complicados
que producen dibujos de retículo en el objeto para captar el código de barras sin que importe
su posición, o mediante láser holográfico que envuelven un campo de haces de luz alrededor
de un artículo de configuración irregular.
 Consta de un código de 13 cifras, aunque existe una versión corta de 8 posiciones que se
utiliza cuando el espacio disponible para la impresión es pequeño.
 Las tres primeras posiciones que forman el prefijo EAN, identfican la Organización de
Codificación de la cual surge el número (ej. 750 es México).
 Las cuatro posiciones siguientes corresponden al código de la empresa.
 Los cinco dígitos restantes pueden ser administrados por el fabricante e identifican al
producto.
 La decimotercera posición es una cifra de control que permite verificar si las cifras
precedentes han sido correctamente leídas.
Figura 23. Estructura del código de barras
Por su parte, las etiquetas electrónicas son un recurso más sofisticado. Están basadas en
circuitería con microprocesadores, memorias y emisores y receptores de radio, lo que les
permite manejar volúmenes de información de miles de bytes. Su penetración es
sensiblemente inferior al de los códigos de barras.
Las nuevas tecnologías y los sistemas de información para la Gestión de Almacenes están
experimentando una vertiginosa evolución en los últimos años, siendo una de las áreas
logísticas que mayor integración han conseguido.
Las actividades que se desarrollan en el almacén no aportan un valor añadido al producto

como lo hacen otras áreas de la empresa y por ello, se ha trabajado intensamente en la
automatización de las mismas.
85
Los sistemas de codificación son necesarios para implantar un Sistema de Gestión de
Almacenes. Estos sistemas funcionan sin necesidad de cambiar la única terminología o
codificación que ya puedan existir dentro de un almacén. Esta flexibilidad reduce el riesgo de
errores en la migración de los códigos de un sistema a otro y permite una implantación de un
Sistema Informático de Gestión de Almacenes más cómoda y asequible que otros softwares.
La selección se debe basar en los tipos y ubicaciones de las existencias que haya en el
almacén. Un Sistema de Gestión de Almacenes puede ser integrado en un ERP y en un
sistema de gestión de transportes.
Ejemplos de tecnologías de la información:
 Código de barras.
 Radiofrecuencia.
 Ordenadores de abordo.
 Terminales portátiles.
 EDI.
 Reconocimiento de voz.
 Sistemas integrados de gestión logística.
En los últimos años, los sistemas de almacenaje han experimentado avances espectaculares,
en consonancia con la evolución del rol del almacén dentro de las organizaciones.
Desde la paletización convencional - ideal para compañías con multitud de artículos de baja
rotación y de características heterogéneas -, se ha pasado a las estanterías móviles y
actualmente a los almacenes automáticos. Estos sistemas presentan las ventajas en la
rentabilidad en la preparación de los pedidos, al ahorrar mano de obra, reducir los ciclos de
preparación, su alta fiabilidad y control de inventario y el ahorro de espacio.
Radio Frequency Identification (RFI)
La identificación por radio frecuencia es una herramienta tecnológica que permite capturar los
datos de forma electrónica a través de etiquetas.
Esta tecnología se conforma de 4 elementos:
1) Etiquetas.
2) Lector.
3) Antena/Radio.
4) Equipo de procesamiento.
De manera general, el funcionamiento de las RFI consiste en que la etiqueta (chip con
transmisor y receptor) recibe la información intermitente de los lectores por medio de las
antenas. La información que se envía de la etiqueta al lector es almacenada en un software
de procesamiento de información.
3.4 Embalaje de producto terminado
Para gestionar un almacén, sea de una empresa comercial o de una empresa manufacturera,
es requisito indispensable tener un conocimiento a detalle de las características de los
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materiales y productos a almacenar, sólo así será posible desarrollar un plan de trabajo para
la organización del almacenaje, de acuerdo a dichas características y, por supuesto, saber las
factibilidades del lugar que se utilizará como almacén.
Por lo anterior, la actividad cognitiva a desarrollar en esta unidad se circunscribe a detallar los
diferentes medios, estrategias y acciones a tomar en la gestión de almacenes, de acuerdo a
las características de los productos y materiales que contendrá, así como el movimiento que
tendrán y los medios para lograrlo.
Características
1. Físicas
a) Volumen y el peso: Estos datos se relacionarán con el tipo de transporte necesario,
tanto por la capacidad de carga en volumen como en peso. El dato es importante para
poder tomar decisiones, ya sea para trasladar el material hacia y desde el almacén, si
será necesario un transporte interno o si se tiene que hacer entregas hacia el exterior
a un cliente que siga la cadena de suministros o, tal vez, al cliente final.
b) Unidad de empaquetado: six- pack, por decenas, docenas, centenas, millares;
gramos, kilogramos, etc., dependiendo el tipo de material o producto, debiendo quedar
señalado en la etiqueta correspondiente.
c) Fragilidad o resistencia al peso (apilabilidad): Especificar el sentido de colocación
vertical en el piso y hasta cuántos niveles se puede apilar encima.
d) Norma de identificación: Sea de la organización o impuesta por requisitos de
exportación. La nomenclatura utilizada para identificarlos debe ser del pleno
conocimiento de todo el personal del almacén.
e) Peligrosidad: Está relacionado con la posibilidad de que los materiales o productos
que se almacenen pudieran contaminar a las personas que los van a manipular, o al
lugar donde se depositen, o que tal vez pudieran ser explosivos e inflamables, entre
otras consideraciones. Para estos materiales existen normas oficiales de seguridad
que son de cumplimiento obligatorio (NOM’s), lo mismo aplica a los equipos de
contención de emergencias (que aparecen en las normas), a los lugares donde se
deben ubicar, la ventilación, iluminación, condiciones de almacenamiento por frío o
calor, señalamientos de advertencia, etc.
f) Conservación: Aquí se toman en cuenta las condiciones ambientales que requieren
los materiales y/o productos para su conservación, ya sea por refrigeración,
congelación, ventilación limitada para no dejar pasar olores indeseables, etc.
g) Seguridad: Sea para su almacenamiento o uso (manipulación negligente), así como
para evitar robos como en el caso de organizaciones que utilizan metales preciosos
(casas de moneda), monedas (bancos y empresas de seguridad), drogas y
barbitúricos (laboratorios), etc.
h) Obsolescencia o caducidad: Se da principalmente en los perecederos, en los
materiales y productos consumidos en la industria electrónica y la informática, o ropa
de moda o de estación y en productos utilizados en campañas políticas.
87
2. Operativas:
a) Unidad de manipulación: Este dato tiene qué ver con el equipo de transporte a utilizar.
b) Sistema de identificación o localización del producto
c) Unidad mínima de venta que viene en el mismo empaque
d) Necesidad de preparación: sea para trasvasar, repaletizar, reagrupar en juegos o kits,
etc.
e) Medio de contención en el almacén: pallets, bidones, según la norma que utilice el
almacén
f) Ubicación por similaridad o familias de productos
Consumo y demanda
Un aspecto muy importante que se debe tomar en cuenta para reducirlo y evitar impactos en
los costos, es el número de veces que se tienen que mover los productos o materiales
almacenados tanto para su resguardo como para su entrega en la recepción.
Lo anterior, lleva a:
a) Tener coordinación con las áreas de compras, ventas y producción en los programas
de adquisición, producción y ventas de materiales, para conocer los volúmenes a
manejar.
b) Establecer el nivel máximo y mínimo de materiales o productos en inventario, en
función del servicio que se pretenda dar o las políticas de la organización.
c) Coordinar los ciclos de producción y ventas para que se flexibilicen ambos y tener la
mejor conveniencia de rentabilidad económica e independiente de los ajustes entre los
suministros y la producción.
d) Preparar los programas de suministro de acuerdo a los programas de producción y
ventas.
e) Asegurar la entrega de pedidos a los proveedores
f) Asegurarse que los proveedores hagan las entregas de los pedidos de acuerdo a como
se les programe.
g) Conocer las existencias al día de entradas, salidas y transferencias, sobre todo en
temporada.
h) Sustituir el intercambio de documentación, por el de información en línea a través de
sistemas informáticos para la toma rápida de decisiones y el conocimiento en línea del
proveedor.
i) Estar alerta con los movimientos de materiales y productos, con objeto de detectar
materiales o productos de poco movimiento o los que se quedan obsoletos.
Medios de contención habitual
Los medios de contención de materiales y/o productos posibilitan lo siguiente:
 Facilitar la manipulación segura de materiales y/o productos, evitando que sufran daño
durante su almacenamiento y traslado.
 Disminuye el tiempo de uso de las zonas de recibo de materiales
 Reduce los daños de los materiales y/o productos durante el transporte y almacenamiento.
88
Normalmente, considerando aquella frase de que el mejor almacén es el que no existe, los
medios de contención y manejo de productos y materiales deben ser resistentes y duraderos
y con posibilidades de que durante su uso, éstos sufran el menor daño posible. Si entramos
a una tienda de conveniencia, independientemente de la marca o nombre de la misma, se ve
que sólo los van pintando al paso de los años y reponiendo los tornillos o medios que les
sirvan para su sostén.
Ventajas de la paletización
De acuerdo con Garavito (2014), “los almacenes más eficientes son los que logran la mayor
cantidad de producto por metro de cuadrado de espacio disponible y los que reducen costos
como los de calefacción, mantenimiento y administración” (p. 1).
Los primeros almacenes que se tuvieron en la historia de la humanidad, se basaban casi en

su totalidad en el uso de la fuerza del personal para el almacenaje y movimiento de los
productos. La primera modificación importante respecto a la enorme participación de la mano
de obra, fue la creación de cargas unitarias basadas en el concepto de pallet (Garavito, 2014,
p. 1)
El mismo autor describe el pallet como “una plataforma que se mueve fácilmente
generalmente hecha de madera o cartón especial que permiten agrupar varias cargas para su
transporte y/o almacenamiento” (p. 11). Agrega: “a menudo ya en el proceso de fabricación
se colocan los productos sobre el pallet, permaneciendo en el mismo durante el proceso hasta
su salida al almacén” (p. 11) o al proceso siguiente (por ejemplo, pasar a un área de
maquinado a un área de ensamble).
La utilización de pallets ayuda a la actividad de traslado de las mercancías, ya que permite el

uso de equipo de manejo estándar (plataformas hidráulicas, manuales y montacargas de todo
tipo) para manejar diferentes productos.
Además, incrementa la productividad al aumentar el peso y volumen tratado con el mismo

trabajo. Finalmente, también aumenta la utilización del espacio de almacén, ya que al
proporcionar un modo de almacenamiento más estable permite pilas de mercancías de mayor
altura (Gravito, 2014, p. 11).
Los pallets pueden ser del tamaño que se requiera. Las medidas más corrientes son 80x120
cm y 100x120 cm. Los factores que influyen en el tamaño y configuración de los pallets son
el tamaño, peso y forma de las mercancías, y la capacidad del equipo de traslado. Por ello,
para elegir un tamaño debe tener en cuenta tanto la compatibilidad con el sistema de manejo
de la propia empresa, como la compatibilidad con otros sistemas ajenos, pero que también
deberán tratar nuestras mercancías (almacenes públicos con el equipo del cliente). (Garavito,
2014, p. 11).
Para la mayor parte de los almacenes la norma pasó a ser el uso cada vez mayor de máquinas
elevadoras de carga para poder mover los pallets. También se produjeron otras inversiones
en equipo mecánico, incluyendo la implantación de cintas transportadoras y métodos para
sujetar automáticamente las cargas a los pallets, lo que produjo un aumento en la eficiencia
de los almacenes (Garavito, 2014, p. 2).
Sistemas de embalaje
El sistema de embalaje es el conjunto de elementos que permiten agrupar la mercancía para

ser manejada como carga, y por lo tanto se puede manipular sin temor a causarle daño en el
89
proceso de movimiento causado por el transporte físico desde las instalaciones del productor
hasta las bodegas del comprador. El embalaje por lo general está soportado en pallets o
estibas para ser manejadas por montacargas en unidades de 0.5 a 2 toneladas (Quiñones,
2009).
Se aplica en materiales y productos que por sus características y para ser estibada con
seguridad requiere de la protección de un recipiente o embalaje.
Ejemplos de este tipo de materiales y productos son: cemento y cal para la construcción, cajas
de conservas alimenticias, cajones de repuestos para maquinaria, tambores con aceites
lubricantes y comestibles, bidones con químicos, etc.
La unidad de carga
Es posible establecer una unidad determinada de carga en general, cuando ésta se agrupa y
embala haciendo un solo bulto para manipularlo en una sola operación con el propósito de
agilizar su estiba, de acuerdo con Mora (2010). Por ejemplo: carga paletizada: mercancías de
una misma clase con embalaje estandarizado, agrupadas y aseguradas sobre pallets,
formando un solo bulto, listo para manipularlo con mayor rapidez.
Se puede observar en las grandes tiendas comerciales cuando en un mismo pallet mueven
papel sanitario o paquetes de leche del mismo tipo y marca, jugos o refrescos de las mismas
características, etc.
También se tienen productos que vienen en varias cajas de cartón, contenidas a su vez, en
una caja de madera, que es la que protege de maltrato a las mercancías contenidas en las
90
UNIDAD IV. SISTEMAS DE TRANSPORTE
4.1 Técnicas de selección de transporte.

Concepto Logístico de Transporte
De acuerdo con la web especializada en logística logisweb podemos definir al transporte

considerando las opiniones de sus autores como sigue:
 Se define al transporte de mercancías como toda actividad encaminada a trasladar

productos desde un punto de origen hasta un punto de destino. (Anaya, El transporte
de mercancías).
 El transporte se refiere al movimiento de un producto de un lugar a otro en su recorrido
desde el principio de la cadena de suministro hasta el cliente. (Chopra, Administración
de la cadena de suministro).
 Se denomina transporte a un sistema formado por múltiples elementos, siendo tres los
fundamentales, la infraestructura, el vehículo y la empresa de servicio que viene a
constituir la actividad previamente dicha. Estos elementos están interrelacionados
entre sí, pues ninguno es útil sin que los otros existiesen. (Cendrero, el transporte:
aspectos y su tipología).
Detengámonos en el último punto, ya que más que pensar en procesos de traslado de

mercancías y como componentes de un sistema, de hecho es una labor fundamental y
estratégica debido a los siguientes aspectos:
a) Los costos asociados a la logística representan entre 1/3 y 2/3 de los costos totales.
b) Esta asociación de costos no incluye las acciones de gestión.
c) El sistema logístico usualmente considera al transporte como un elemento esencial pero
no presenta propiedades manifiestas de reducción a menos que un ejercicio externo lo
impulse a ello.
Por otra parte y como consecuencia lógica.
a) El desarrollo eficiente de un sistema de transporte logístico que responda a las

necesidades de la organización (y de sus clientes) permite elevar las consideraciones de
competitividad ante los nuevos mercados.
b) Por sus propias características es fácilmente adaptable a las economías de escala
ofreciendo una serie de oportunidades para acoplarse a los continuos cambios que los
sistemas logísticos exigen.
c) Si se utiliza apropiadamente, su adecuada gestión permite incluir elementos de valor que
a su vez se traducen en precios más competitivos y en consecuencia mantenimiento del
mercado.
El transporte como concepto entonces lo podemos asociar a un componente dentro de la

planeación estratégica que permita además de establecer elementos que satisfagan las
necesidades de la organización y su cliente una serie de ventajas intrínsecas que, de ser
descubiertas, pueden proporcionar una gran ventaja competitiva frente a la competencia.
91
Su importancia en el costo logístico e impacto económico
Encontramos con satisfacción que el costo logístico puede ser entonces una excelente excusa
para revisar el sistema de transporte logístico, sus elementos externos e internos y poder
formalizar una línea de acción encaminada a la ventaja competitiva manifiesta en una
reducción de costos operativos.
Partamos ahora de la base de que los costos asociados a la logística representan entre 1/3 y
2/3 del total de la operación. Consideremos además que con la constante presión de los
mercados nuestra posición tiene que ser el dirigir nuestros esfuerzos en tener un producto
competitivo y al alcance de nuestros clientes; en este orden de ideas es que el actuar sobre
los temas relacionados con el transporte nos puede conducir a una serie de mejoras que
apoyarán la reducción de costos internos. Para poder desarrollar esta estrategia debemos de
recordar que el transporte es parte de un sistema y en consecuencia el análisis de las
actividades que no estén generando valor pueden ser utilizadas en beneficio de la
organización para reducir los costos no deseados.
Pero una vez cubierta esa sección es claro que se debe construir una estrategia que gire en
torno a la modificación/ cambio/ instalación o adecuación de los actuales mecanismos de
transporte a fin de visualizar un camino que nos permita reducir costos.
El proceso arriba mencionado puede estratificarse para mejorar la comprensión de cada uno
de ellos. Este proceso puede ser cubierto con los siguientes rubros de análisis:
a) Costeo de flota
b) Administración de flotas
c) Control de repuestos
d) Planeación (gestión) de mantenimiento
e) Ruteo
f) Desempeño del conductor
g) Desempeño del vehículo
Considerando la cantidad de costos asociados al transporte, este tipo de acciones pueden

representar un camino de reducción con oportunidades enormes. Es claro que la reducción
de costos debe ser una consecuencia de un buen análisis que soporte un conjunto de buenas
prácticas. En este sentido el apoyarse en tecnologías IT puede dar un nuevo sentido a la
palabra innovación.
La implementación apoyada solamente en tecnologías IT podría parecer entonces una

solución tentadora, me he encontrado con empresas que me mencionan que han adquirido
un sistema EDI o WMS con la idea de que solucione sus actuales necesidades, sin embargo
mi primer observación es que además de la solución podremos observar a estas ventajas
tecnológicas como herramientas para apoyarse en sus ventajas para desarrollar esquemas
relacionados con mejores prácticas, atacando los costos internos y bajo un enfoque de
generación de valor. Lógicamente esta última frase encierra un componente de compromiso,
trabajo en equipo y alineación a nuevos objetivos de la organización. Es por eso que
normalmente escapa de los demás gerentes y no se sienten con la necesidad de aportar en
beneficio de las áreas logísticas (al final de cuentas no hay un objetivo que perseguir).
Es por eso que la inclusión de nuevas herramientas de IT debería de venir acompañadas de

un adecuado proceso de planeación estratégica, en donde el involucramiento de las áreas
productivas sea fuerte en el sentido de desarrollar actividades de mejora que soporten estos
cambios. Por ejemplo si consideramos la compra de un software de TMS (Sistema de
92
Administración del transporte) la optimización de las etapas o prestaciones podrían incluir
(según Gallitelli):
a. Planeamiento y optimización de la red de flujo de la mercadería en tránsito.

b. Planeamiento que contemple las particularidades del país, de su infraestructura, de sus
clientes, de los usos y costumbres.
c. Desde la unidad que transporta tener medios colaborativos IT para intercambio de datos
on-line.
d. Auditoría y pago correspondiente de fletes.
La estrategia de mejora también puede ser adaptable a las políticas de mejora de cada
compañía, habrá aquella que prefiera utilizar métodos de investigación de operaciones o
métodos de lean manufacturing, o prácticas black belt; como quiera que sea la sugerencia
adecuada en este nivel es nunca dejar de considerar a estas ventajas como reales
oportunidades de mejora.
Clasificación y tipos de transporte
La clasificación de los tipos de transporte se revisará en el subtema siguiente, por lo que

entraremos a observar algunas condiciones relacionadas con el cálculo de los transportes
requeridos a fin de conocer las condicionantes con las que estaremos interactuando durante
el proceso de toma de decisiones.
Considerar la naturaleza de los suministros que se van a transportar no sólo en el momento

actual sino además de acuerdo con la planeación estratégica de la organización puede ser la
diferencia entre una decisión correcta y un sobre costos.
En este sentido es de vital importancia conocer la naturaleza de los nuevos proyectos (ventas)
que está planeando la dirección. He tenido la oportunidad de ver que hay casos en donde la
organización decide por un equipo que satisface las necesidades actuales pero no considera
la aparición de nuevos proyectos. En este caso la adquisición de un nuevo vehículo puede
representar un problema más que una solución.
La naturaleza de los suministros además de estar influida por la variable anterior debe de
considerar la respuesta a algunas preguntas de interés:
¿El producto se puede dañar durante el transporte?

¿El transporte garantiza la adecuada entrega de acuerdo con las necesidades del cliente?
(No todas las rampas de recepción de material de los clientes están a la misma altura, hay
que vigilar las condiciones de operación (por ejemplo) del montacargas dentro de la
organización y en las instalaciones del cliente.
¿El producto es de uso restringido?
¿El producto presenta condiciones de caducidad?
¿Las condiciones atmosférica durante el trayecto mantendrán la calidad (especificaciones)
solicitada por el cliente?
¿El transporte se puede adaptar a los tipos de empaque que se manejarán de manera
cotidiana?
Esta es una pequeña lista que puede acrecentarse de acuerdo con las necesidades de cada
organización, es claro para este momento que una empresa petroquímica tendrá necesidades
de transporte distintas a una automotriz o a una farmacéutica.
93
La cantidad de carga es una variable importante en estas consideraciones: algunas preguntas
que nos ayudarán a la selección pueden ser:
¿Se va a hacer un sólo envío?

¿Las rutas normalmente incluirán varios clientes?
¿Está estipulado en el contrato que el empaque se regresará a la planta del cliente/proveedor?
¿De acuerdo con los pedimentos actuales el nuevo transporte cubrirá las necesidades del
cliente cuando tengamos picos de producción?
Recuerden que al final de cuentas la toma de decisiones dependerá de las condiciones

comerciales establecidas entre el cliente y el proveedor por lo que tiene que presentar
características de flexibilidad para el manejo de materiales.
Antes de terminar esta sección es importante el considerar los elementos de urgencia, si es

que se está bajo un esquema de JIT o dentro de una cadena de suministro, la decisión del
transporte a adquirir debe de depender de las definiciones que se han tomado previamente
en la cadena ya que de lo contrario se corre el riesgo de no satisfacer los requerimiento del
cliente/ proveedor lo que evidentemente incurrirá en una no conformidad.
El cálculo de la capacidad dependerá de las siguientes preguntas (recuerden utilizar estos

cálculos al 85%):
a) ¿Cuál es el peso que vamos a mover?, ¿Qué periodo se va a utilizar?

b) ¿El tiempo de trayecto de cada ruta?
c) ¿El tiempo de carga y descarga está estipulado? ¿Qué acciones hay que tomar en caso
de inconvenientes en este caso?
d) ¿La capacidad de carga actual?
e) ¿El número de viajes posibles por vehículo?
Viajes= Periodo/ (Duración de ida y vuelta)
f) ¿El número de cargas?
Cargas= (Tonelaje total)/ (Capacidad del vehículo)
g) Número de vehículos disponibles:
Número de vehículos= (Número de cargas)/ (Número de viajes posibles)
Características, alcances y limitaciones de cada tipo
Comenzaremos por entender que los transportes se clasifican en cuatro aspectos principales:
a) Aéreo
b) Terrestre
c) Marítimo
d) Fluvial
El transporte aéreo presenta varias ventajas como por ejemplo:
a) Es el más seguro del conjunto de las opciones posibles.

b) El tiempo de traslado en comparación con las demás opciones es sensiblemente corto.
c) Es una excelente herramienta para solucionar problemas de urgencias.
d) Ofrece una mayor cobertura geográfica
e) Permite la intermodalidad.
94
En contra parte sus principales inconvenientes son:
a) Es sensiblemente más costoso que cualquier otra opción.

b) El mantenimiento es igualmente elevado
c) El cubicaje y el peso representa una condicionante extra por lo que en ocasiones no se
puede hacer un solo gasto.
d) No todos los productos pueden enviarse en este medio de transporte debido a las
restricciones de material peligroso.
e) Las maniobras para el manejo del material son especiales.
El transporte terrestre nos presenta dos variantes:
a) Por carreteras (vías asfálticas o por pavimentar)

b) Por ferrocarril
c) Oleoductos, gaseoductos.
En ambas las ventajas saltan a la vista:
a) Es la opción más común y por lo mismo la más barata.

b) Sus ejes son visibles por lo que permiten predecir y diseñar rutas óptimas y ser seguidos
(trazabilidad) con el uso de nuevos sistemas.
c) La capacidad de flujo es fácilmente valorable lo que nos otorga la opción de medir la
eficiencia de manera continua.
d) Pueden ofrecer el servicio de puerta a puerta facilitando las necesidades de sus clientes.
e) Tiene mayores posibilidades de negociación en términos de costos, cantidades y tiempos
de entrega.
Las desventajas en contraparte:
a) El flujo puede verse cortado de manera aleatoria ya que es la más común y los incidentes
no contemplados en la cadena de suministro pueden afectar la entrega continua.
b) Es el tipo de transporte que más contamina al medio ambiente.
c) El mantenimiento de la red terrestre es más costoso debido al uso continuo.
El transporte marítimo nos puede incluir como ventajas:
a) Es mucho más barato para la transportación de bienes en largas distancias.

b) Puede transportar una gran variedad de cargas.
c) Las restricciones en cuanto a cubicaje y peso son mucho menores.
d) Es posible enviar grandes cantidades en un solo viaje.
Siendo sus desventajas:
a) Requiere la creación de servicios terrestres para la gestión del material y servicios

aduaneros.
b) El tiempo de transporte de mercancías es mucho menor en comparación a las vías aéreas.
c) La contaminación derivada de su uso continuo.
d) El espectro geográfico es menor en comparación con los servicios aéreos.
Las ventajas del transporte fluvial son las siguientes:
95
a) Es poco contaminante y además más barato ya que normalmente se realiza por arrastre.
b) Es posible mover grandes cantidades y las restricciones de cubicaje y peso son menores.
c) Se requiere poca inversión en infraestructura.
d) Permite la intermodalidad.
Las desventajas en este caso se presentan de la siguiente manera:
a) Depende del trazado de la corriente natural y de los sedimentos que pueden dificultar/
impedir el recorrido.
b) La capacidad de los puertos es reducida por lo que se incrementan los movimientos de
materiales y tiempos de espera en la recepción.
Operadores Logísticos
Si podemos entender a los operadores logísticos como las empresas que soportan el
transporte y manejo de la carga desde el punto de salida en origen hasta el punto de entrega
en destino nos debe de quedar clara la importancia que su actividad representa no solamente
en nuestra cadena de suministro sino además en la estrategia relacionada con la eficiencia y
disminución de costos.
Lo que en su momento comenzó como una serie de pequeñas empresas que daban soporte
a otras en el proceso de entrega de mercancías actualmente se han transformado hasta ser
verdaderos protagonistas del comercio global, ya que la fuente fundamental de su éxito estriba
en la capacidad que ofrecen para brindar servicios de conectividad a lo largo de la cadena de
suministros de forma integral.
El entender a qué nos referimos con integral habla de la profundidad con la que los operadores
logísticos manejan las condiciones naturales de operación con sus clientes: actualmente
cuentan con grandes y modernas instalaciones en donde además de contar con el espacio
suficiente para el manejo de las mercancías también están acompañados del uso continuo de
las herramientas tecnológicas que el cliente requiere.
El uso de conceptos como capacidades, tamaño de la red y oferta de servicios manifiestan la

diferencia entre cada operador en donde además cada vez es más claro el fenómeno del
incremento de su tamaño ya sea por su penetración en el mercado o bien por sus procesos
de adquisiciones.
Bajo el esquema de que las corporaciones poco a poco van decidiendo dejar las actividades
que no les otorgan valor agregado en manos de aquellas que son las especialistas en el tema,
la tendencia mundial de externalizar los procesos ha ido en constante incremento año con
año. Lo que representa de manera inherente también un reto para estos operadores ya que
el aumento de la red implica también un proceso adecuado de gestión de los servicios.
Aquí nos topamos entonces, con que no todos los operadores manejan los mismos tipos de
servicios, de hecho actualmente varios de ellos han optado por segmentar sus actividades y
especializarse aún más hacia ciertos tipos de mercados. Aquí nuestro proceso de toma de
decisiones tiene que fundamentar no solamente el tamaño del operador sino también su
experiencia en el manejo de nuestros productos.
Finalmente, en el proceso de selección del operador ideal no debemos olvidar que el manejo
de las herramientas tecnológicas tiene que estar estandarizado con respecto a las definidas
96
por nuestra cadena de suministro, es muy conveniente que el manejo de los estándares sean
los mismos en cada caso para evitar dispersión no sólo en la información sino también en la
verificación de las actividades y la ejecución de la toma de decisiones.
4.2 Trámites aduanales.
De acuerdo Con el Servicio de Administración Tributaria (SAT) “todas las mercancías que
ingresen o que salen de México debe destinarse a un régimen aduanero, establecido por el
contribuyente, de acuerdo con la función que se le va a dar en el territorio nacional o en el
extranjero. Una vez que una mercancía se presenta en la aduna, esta debe de estar
acompañada de una documento oficial denominado PEDIMENTO en el que se declara el
destino que se pretende dar a dicha mercancía. En este sentido el SAT considera seis
regímenes con sus respectivas variantes:
1. Definitivos. Se considera régimen de importación definitiva la entrada de mercancías

de procedencia extranjera con la finalidad de permanecer en el territorio nacional por
tiempo ilimitado.
o De importación. Se considera régimen definitivo la entrada de mercancías de
procedencia extranjera con la finalidad de permanecer en el territorio nacional
por tiempo ilimitado.
o De exportación. El régimen de exportación definitiva consiste en la salid de
mercancías del territorio nacional para permanecer en el extranjero por tiempo
ilimitado.
2. Temporales.
o De importación. Es la entrada al país de mercancías extranjeras para
permanecer en él por tiempo limitado y con una finalidad específica.
¯ Para retornar al extranjero en el mismo estado.
¯ Para elaboración, transformación o reparación.
o De exportación. Se entiende por este régimen, la salida de mercancías del
país por un tiempo limitado y con una finalidad específica, en este régimen no
se pagan los impuestos al comercio exterior, pero se deben cumplir las
obligaciones en materia de regulaciones y restricciones no arancelarias y
formalidades para el despacho de las mercancías destinadas a este régimen.
¯ Para retornar al extranjero en el mismo estado.
¯ Para elaboración, transformación o reparación.
3. Depósito fiscal. Es el almacenamiento de mercancías de procedencia extranjera o
nacional en Almacenes Generales de Depósito, los cuales deben de estar autorizados
para ello, por las autoridades aduaneras y prestar este servicio en términos de la Ley
General de Organizaciones y Actividades Auxiliares del Crédito. Este régimen se
efectúa una vez determinados los impuestos al comercio exterior, así como las cuotas
compensatorias.
Este régimen admite posponer la elección del régimen de importación específico y
permite a los particulares mantener almacenadas sus mercancías todo el tiempo que
así lo consideren, en tanto subsista el contrato de almacenaje y se pague por el
servicio. Las mercancías se pueden extraer total o parcialmente para su importación
pagando previamente los impuestos, contribuciones y cuotas compensatorias,
actualizados al período que va desde su entrada al país hasta su retiro del almacén.
Incluso se puede optar por retornarlas al extranjero mediante tránsito interno.
Asimismo, hace posible la comercialización de las mercancías en depósito.
4. Tránsito de mercancías.
97
o Interno. El régimen interno consiste en el traslado de mercancías, bajo control
fiscal, de una aduana nacional a otra, es decir:
¯ La aduana de entrada envíe las mercancías de procedencia extranjera a la
aduana que se encargará del despacho para su importación.
¯ La aduana de despacho envíe las mercancías nacionales o nacionalizadas a
la aduana de salida, para su exportación.
¯ La aduana de despacho envíe las mercancías importadas temporalmente en
programas de IMMEX a la aduana de salida, para su retorno al extranjero.
El régimen de tránsito interno se promoverá por conducto de agente o
apoderado aduanal.
o Internacional. El régimen de tránsito consiste en el traslado de mercancías,
bajo control fiscal, de una aduana nacional a otra.
Se debe de entender por este régimen cuando las mercancías proceden de un
país y se dirigen a otro pero lo hacen cruzando el nuestro. Para ello la aduana
de entrada envía a la aduana de salida las mercancías de procedencia
extranjera que lleguen al territorio nacional con destino al extranjero.
Existe otro supuesto que es, cuando por cuestiones de economía o de
operatividad se trasladan mercancías nacionales o nacionalizadas por territorio
extranjero para que posteriormente reingresen a nuestro país.
5. Elaboración, transformación o reparación en recinto fiscalizado. El régimen de
tránsito consiste en el traslado de mercancías, bajo control fiscal, de una aduana
nacional a otra.
Se debe de entender por este régimen cuando las mercancías proceden de un país y
se dirigen a otro pero lo hacen cruzando el nuestro. Para ello la aduana de entrada
envía a la aduana de salida las mercancías de procedencia extranjera que lleguen al
territorio nacional con destino al extranjero.
Existe otro supuesto que es, cuando por cuestiones de economía o de operatividad se
trasladan mercancías nacionales o nacionalizadas por territorio extranjero para que
posteriormente reingresen a nuestro país.
6. Recinto fiscalizado estratégico. Es la introducción por tiempo limitado de
mercancías extranjeras, nacionales o nacionalizadas, a los recintos fiscalizados
estratégicos, para ser objeto de manejo, almacenaje, custodia, exhibición, venta,
distribución, elaboración, transformación o reparación y está sujeta a lo siguiente:
o No pagarán los impuestos al comercio exterior ni las cuotas compensatorias,
salvo tratándose de mercancías extranjeras, en los casos previstos en el
artículo 63-A de la Ley Aduanera.
o No estarán sujetas al cumplimiento de las regulaciones y restricciones no
arancelarias u normas oficiales mexicanas, excepto las expedidas en materia
de sanidad animal y vegetal, salud pública, medio ambiente y seguridad
nacional.
o Las mermas resultantes de los procesos de elaboración, transformación o
reparación no causarán contribución alguna ni cuotas compensatorias.
o Los desperdicios no retornados no causarán contribuciones, siempre que se
demuestre que han sido destruidos cumpliendo con las disposiciones de
control que para tales efectos establezca el SAT mediante reglas,
determinando las contribuciones y cuotas compensatorias que correspondan.
Transporte y corredores intermodales
En los últimos años podemos afirmar que el transporte intermodal ha mantenido un

crecimiento cercano al 20% en sus segmentos de transferencia de productos, transfronterizos,
domésticos y marítimos de acuerdo con cifras de la Asociación Mexicana de Transporte
98
Intermodal (AMTI), cifras favorecidas por el crecimiento portuario en Manzanillo, Lázaro
Cárdenas y Veracruz. Estas características permiten prever el incremento de las vías
ferroviarias en conjunto con los llamados servicios de {ultima milla, lo que impulsa a la
implementación de sistemas de tránsito electrónicos para mejorar las condiciones de
transportación de mercancías lo que podría equivaler mover más de 50 mil cajas al año (AMTI,
2013).
Por lo anterior hay una serie de retos que deben de afrontarse para potencializar aún más
esta tendencia: hay que tratar de localizar terminales en los centros cercanos al consumo pero
que a su vez estén lo suficientemente alejados de las vías ferroviarias con la intención de que
los arrastres de carga adicionales sean competitivos registrando una conexión directa origen-
destino y un elevado consumo. Es de especial interés el notar que debido a lo anterior las
empresas ferroviarias han invertido cerca de 50 millones de dólares en adquisición de equipos
solamente en 2011 y la tendencia continúa. Para alcanzar estos niveles ha sido necesario
actualizar las leyes en la materia cambiando los flujos desde la ciudad de México hasta
Monterrey.
Sin embargo esto no es suficiente para alcanzar los niveles de competitividad mundiales que
el país requiere, basta compararnos con nuestros vecinos del norte y observaremos que por
ejemplo en el rubro de movimientos por vías ferroviarias tanto Estados Unidos como Canadá
están claramente a la cabeza teniendo participaciones de 30% y 35% respectivamente
mientras que en México apenas alcanzamos el 6%. En este sentido, el desarrollo de
corredores intermodales está relacionado a las necesidades del mercado dirigido
principalmente hacia Estados Unidos y los puertos mexicanos. Esta característica puede
beneficiar a las llamadas economías de escala y en consecuencia beneficiar a la cadena de
suministro y los precios de las mercancías ofertadas.
Actualmente en nuestro país contamos con cinco corredores intermodales en donde dos de
ellos son transfronterizos (Mexicali, Laredo) y tres puertos (Manzanillo, Veracruz y Lázaro
Cárdenas). La participación privada puede contribuir a mejorar este esquema, en 2011 la
empresa Kansas City Southern de México invirtió en la estación intermodal Interpuerto de San
Luis Potosí como parte de su proyecto estratégico y que le permitirá fortalecer su corredor
internacional intermodal. Un proyecto de esta magnitud le ha permitido consolidarse en una
zona estratégica para la distribución de mercancías hacia el norte del país y de varios rubros
empresariales: desde electrodomésticos hasta automotriz.
4.3 Tráfico.
Definición de Tráfico.
Administración del movimiento e intercambio de materiales, órdenes e información que tiene

lugar dentro de las instalaciones de manufactura.
Trata sobre la planificación, diseño y operaciones de tráfico en las calles, carreteras y

autopistas, sus redes, infraestructuras, tierras colindantes y su relación con los diferentes
medios de transporte consiguiendo una movilidad segura, eficiente y conveniente tanto de
personas como de mercancías.
Los departamentos de tráfico en las organizaciones rutinariamente examinan los programas

de embarque y seleccionan los métodos de embarque, los calendarios y la forma de
seguimiento de las entregas. Los costos de embarque para las organizaciones actuales
representan una proporción tan enorme del costo que las plantas manufactureras, los
99
almacenes y otras instalaciones se ubican con un objetivo prioritario: la minimización de los
costos de embarque de entrada y de salida. A pesar de estos esfuerzos, los costos de
embarque pueden llegar a representar aproximadamente 50% o más del precio de venta de
algunos artículos manufacturados.
La enormidad de estos desembolsos ha hecho que las organizaciones se hagan de

departamentos de tráficos con gerentes profesionales y analistas de operaciones, que
continuamente están a la búsqueda de mejores técnicas de embarque. Además, muchas
empresas se han lanzado al negocio de los transportes (lo que a veces se conoce como
integración vertical inversa o directa) para reducir sus facturas por fletes.
La administración del tráfico es un campo especializado que requiere de una capacitación

técnica intensa en los reglamentos del Department of Transportation (DOT) y de la Interstate
Commerce Commission (ICC), así como de las tarifas de fletes. Este mosaico de
reglamentaciones y tarifas forman las restricciones completas con las que tienen que trabajar
los expertos en logística para atacar los costos de embarque, y deben conocer todos los
detalles de este campo complicado y en continua modificación.
Administración de la distribución. La distribución, a veces conocida como distribución

física, es el embarque de los productos terminados a través del sistema de distribución hacia
los clientes. Un sistema de distribución es una red de puntos de embarque y de recepción,
que se inicia en la fábrica y termina con los clientes. Los embarques de bienes a través de los
sistemas de distribución pueden o no quedar bajo el control directo del gerente de materiales.
En algunas empresas, la responsabilidad de administrar el sistema de distribución se
encuentra en la función de comercialización.
Planeación de los requerimientos de distribución (DRP) es la planeación del

reabastecimiento de los inventarios de almacenes regionales utilizando una lógica del tipo
MRP para traducir los requisitos de los almacenes regionales en requisitos del centro principal
de distribución, lo que a su vez se traduce en requerimientos brutos en el MPS de la fábrica.
La planeación de recursos de distribución extiende la planeación de los requerimientos de

distribución, de manera que los recursos clave de espacio de almacén, de cantidad de
trabajadores, de efectivo y de los vehículos de embarque se tienen en la cantidad correcta y
cuando se necesitan para satisfacer las demandas de los clientes.
100
Figura 24. Principales aeropuertos de México
Figura 25. Principales puertos de México
101
Figura 26. Principales carreteras de México
4.4 Selección de rutas de transporte

Criterios de selección de transporte y rutas.
 Costos
 Volúmenes
 Tiempos de respuesta
 Variaciones en tiempo
 Flexibilidad
 Posibilidad de llegada
Figura 27. Selección de formas de transporte
102
Métodos para la selección de rutas.
La siguiente figura muestra los métodos para la mejor selección de rutas.
Figura 28. Métodos para la selección de rutas de transportes
Modelo de transporte.
Este tema se presentan el modelo de transporte y sus variantes. En el sentido obvio, el modelo
tiene que ver con la determinación de un plan de costo mínimo para transportar una mercancía
desde varias fuentes (por ejemplo, fábricas) a varios destinos (por ejemplo, almacenes o
bodegas). El modelo se puede extender de manera directa para abarcar situaciones prácticas
de las áreas de control del inventario, programación del empleo y asignación de personal,
entre otros.
El modelo de transporte es básicamente un programa lineal que se puede resolver a través

del método símplex regular. Sin embargo, su estructura especial hace posible el desarrollo de
un procedimiento de solución, conocido como técnica de transporte, que es más eficiente en
términos de cálculo.
La técnica de transporte puede presentarse, y a menudo se hace, en forma elemental que

parezca completamente separada del método símplex. No obstante, debemos destacar que
la “nueva” técnica sigue esencialmente los pasos exactos del método símplex.
Definición y aplicación del modelo de transporte.
En sentido estricto, el modelo de transporte busca determinar un plan de transporte de una

mercancía de varias fuentes a varios destinos. Entre los del modelo se cuentan:
1. Nivel de oferta en cada fuente y la cantidad de la demanda en cada destino.

2. El costo de transporte unitario de la mercancía de cada fuente a cada destino.
Como sólo hay una mercancía, un destino puede recibir su demanda de una o más fuentes.
El objetivo del modelo es el de determinar la cantidad que se enviará de cada fuente a cada
destino, tal que se minimicen el costo de transporte total.
La suposición básica del modelo es que el costo de transporte en una ruta es directamente
proporcional al número de unidades transportadas. La definición de “unidad de transporte”
variará dependiendo de la “mercancía” que se transporte. Por ejemplo, podemos hablar de
una unidad de transporte como cada una de las vigas de acero que se necesitan para construir
103
un puente. O bien, podemos utilizar el equivalente a la carga de un camión de la mercancía
como unidad de transporte. En cualquier caso, las unidades de oferta y demanda deben ser
consistentes con nuestra definición de “unidad de transporte”.
El modelo de transporte como una red con m fuentes y n destinos. Una fuente o un destino
está representado por un nodo. El arco que une una fuente y un destino representa la ruta
por la cual se transporta la mercancía.
Método de aproximación de Vogel (VAM)
Este método es heurístico y suele producir mejor solución inicial que los dos métodos antes
descritos. De hecho, VAM suele producir una solución inicial óptima, o próxima al nivel óptimo.
Los pasos del procedimiento son los siguientes.
Paso 1: evalúese una penalización para cada renglón (columna) restando el menor elemento
de costo del renglón (columna) del elemento de costo menor siguiente en el mismo renglón
(columna).
Paso 2: identifique el renglón o columna con la mayor penalización, rompiendo empates en

forma arbitraria. Asígnese el mayor valor posible a la variable con el costo más bajo del
renglón o columna seleccionado. Ajústese la oferta y la demanda y táchese el renglón o
columna satisfecha. Si un renglón u una columna se satisfacen al mismo tiempo, sólo uno de
ellos se tacha y al renglón (columna) restantes se le asigna una oferta (demanda) cero.
Cualquier renglón o columna con oferta o demanda cero no debe utilizarse para calcular
penalizaciones futuras (en el paso 3).
Paso 3:
a) Si sólo hay un renglón o columna sin tachar, deténgase.

b) Si solo hay un renglón (columna) con oferta (demanda) positiva sin tachar, determínese
las variables básicas del renglón (columna) a través del método del costo mínimo.
c) Si todos los renglones y columnas sin tachar tienen oferta y demanda cero (asignadas),
determínese las variables básicas cero a través del método del costo mínimo. Deténgase.
b) De lo contrario, calcúlese las penalizaciones de los renglones y columnas no tachados
y después diríjase al paso 2. (Obsérvese que los renglones y columnas con oferta y
demanda cero asignadas no deben utilizarse para determinar estas penalizaciones.)
Árboles de decisión.
Un árbol de decisión proporciona una forma para desplegar visualmente el problema y

después organizar el trabajo de cálculos. Estos árboles de decisión son en especial útiles
cuando deben tomarse una serie de decisiones.
Construcción del árbol de decisión
El ejemplo prototipo incluye una serie de dos decisiones:
1. ¿Debe llevarse a cabo un sondeo sísmico antes de elegir una acción?

2. 2.- ¿Qué acción (perforar o vender el terreno) debe elegirse?
El árbol de decisión correspondiente (antes de llevar a cabo los cálculos) se muestra en la

Figura 29.
104
Los puntos de ramificación del árbol de decisión se conocen como nodos y los arcos se
llaman ramas.
Un nodo de decisión, representado por un cuadrado, indica que debe tomarse una decisión
en ese punto del proceso. Un nodo de probabilidad, representado por un círculo, indica que
ocurre un evento aleatorio en ese punto.
Figura 29. El árbol de decisión (antes de realizar los cálculos).
Así, en la Figura, la primera decisión se presenta por un nodo de decisión a. El nodo b es un

nodo de probabilidad que presenta el evento aleatorio del resultado del sondeo sistemologico.
Las dos ramas que salen de b representan los dos resultados posibles de la exploración.
Después viene la segunda decisión (nodos c, d, e) con sus opciones posibles. Si la decisión
es perforar, entonces se llega a otro nodo de probabilidad (los nodos f, g, h), donde las dos
ramas corresponden a los dos estados posibles de la naturaleza.
Observe que la trayectoria seguida para llegar a cualquier pago (excepto la inferior) está
determinada tanto por la decisión tomada como por los eventos aleatorios que están fuera del
control del tomo de decisiones. Esta es una característica de los problemas que se estudian
en el análisis de decisiones.
El siguiente paso en la construcción del árbol de decisión es insertar números en el árbol

como se muestra en la Figura 30. Los números abajo y arriba de las ramas que no están entre
paréntesis son flujo de efectivo (en millones de dólares) que ocurren en esas ramas. Para
cada trayectoria a través del árbol desde el nodo a las ramas terminales, estos números se
suman para obtener el pago total que resulta, mostrado en negritas a la derecha de cada
rama. El último conjunto de números es de las probabilidades de los eventos. En particular,
como cada rama que sale de un nodo de probabilidad representa un nuevo aleatorio posible,
la probabilidad de este evento que ocurre a partir de este nodo se encuentra entre paréntesis
junto con esta rama. Del nodo de probabilidad h, las probabilidades son las probabilidades a
priori de los estados de naturaleza, ya que en este caso no se ha realizado el estudio para
obtener más información. Pero los nodos f, y g salen de una decisión de exportar (y después
perforarla).
105
Entonces, las probabilidades de estos nodos son las probabilidades a posteriori de los estados
de la naturaleza, dados los resultados del estudio, donde estos números se dan a las figuras.
Por último, se tienen dos ramas que salen del nodo de probabilidad b. los números son las
probabilidades de los resultados del estudio, favorable (SSF) o desfavorable (SSD).
Figura 30. Árbol de decisión en la Figura 29, después de agregar las probabilidades de los
eventos aleatorios y los pagos
Análisis
Una vez construido el árbol de decisión. Con sus números, se puede analizar el problema con
el siguiente procedimiento:
1. Inicie en el lado derecho del árbol de decisión y muévase a la izquierda una columna
a la vez. Para cada columna, realice el paso 2 o el paso 3 según si los nodos en esa
columna son de probabilidad o de decisión.
2. Para cada nodo de probabilidad, calcule su pago esperado, para ello multiplique el
pago esperado de cada rama (dado en negritas a la derecha) para la probabilidad de
esa rama y después sume estos productos. Registre esta cantidad esperada para cada
nodo de decisión en negritas junto al nodo y designe esta cantidad como el pago
esperado de la rama que lleva a este nodo.
3. Para cada nodo de decisión, compare los pagos esperados de sus ramas y seleccione
la alternativa cuya rama tenga el mayor pago esperado. En cada caso, registre la
elección en el árbol de decisión con una doble raya como barrera en las ramas
rechazadas.
Para comenzar el procedimiento considere la columna de nodos de la derecha, es decir, los

nodos de probabilidad f, g y h. aplique el paso 2, sus pagos esperados (PE) son:
106
Estos pagos esperados se colocan arriba de estos nodos, como se muestran en la figura 16.
A continuación, nos movemos una columna a la izquierda, que consiste en los nodos c, d y e.
el pago esperado para una rama que lleva a un nodo de probabilidad se registra en negritas
arriba de ese nodo. Por lo tanto, el paso 3 se puede aplicar como sigue:
Nodo c:
La alternativa de perforar tiene PE= -15.7
La alternativa de vender tiene PE = 60
60>-15.7, de manera que se elige la alternativa de vender.
Nodo d:
La alternativa de perforar tiene PE = 270
La alternativa de vender tiene PE= 60
270>60, de manera que se elige la alternativa de perforar.
Nodo e:
La alternativa de perforar tiene PE= 100
La alternativa vender tiene PE= 90,
100>90, de manera que se elige la alternativa de perforar.
Figura 31. Árbol de decisión final que registra el análisis para el problema completo.
El pago esperado para cada alternativa elegida se registra en negritas arriba del nodo de
decisión, como se mostró en la Figura 31. La alternativa seleccionada también se indica con
la inserción de una doble raya como una barrera de cada rama rechazada.
107
Después, el proceso se mueve una columna mas a la izquierda hasta el nodo b. como es un
nodo de probabilidad, debe aplicarse el paso 2 del procedimiento. El pago esperado para cada
rama se registra arriba del nodo de decisión que sigue. Por lo tanto, el pago esperado es:
PE=0.7 (60)+0.3 (270)=123, para cada nodo b, como se registra en este nodo.
Por último, nos movemos al nodo de la izquierda a, un nodo de decisión. La aplicación del
paso 3.
Nodo a:
Realizar el estudio de sismología tiene PE=123,
No realizar el estudio tiene PE=100
123>100, de manera que se elige realizar el estudio de sismología.
Este pago esperado de 123 se registra arriba del nodo y con la doble raya que indica la rama
rechazada, como se muestra en la Figura 31.
Este procedimiento se ha movido de derecha a izquierda para el análisis. Sin embargo, al

completar el árbol de decisión, el tomador de decisiones ahora puede leerlo de izquierda a
derecha para ver el avance real de los eventos. Las rayas dobles han cerrado las trayectorias
no deseadas. Entonces, dados los pagos para los eventos finales en el lado derecho, la regla
de decisión de Bayes dice que sigan solo las trayectorias abiertas de izquierda derecha para
lograr el pago esperado mayor posible.
Al seguir las trayectorias abiertas de izquierda a derecha en la FIGURA 3 se llega a la

siguiente política óptima.
Política optima:
 Realizar el sondeo de sismología.

 Si el resultado es desfavorable, vender el terreno.
 Si el resultado es favorable, perfore en busca de petróleo.
 El pago esperado (incluye los costos del estudio) es 123 ($123000).
 Para cualquier árbol de decisión, este procedimiento de inducción hacia atrás
siempre llevara a la política optima (o políticas) después de calcular las
probabilidades para las ramas que salen de un nodo de probabilidad.
108
UNIDAD V. LA TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN
5.1 Impacto de la tecnología de la información en la logística.

La integración de todas las áreas y sus funciones dentro de la empresa se facilita mediante la
flexibilidad y rapidez de la información en el sistema logístico.
Los sistemas de información son el conjunto de procedimientos encaminados a proporcionar

los elementos de juicio necesarios en los procesos de coordinación, control y toma de
decisiones en una organización.
Actualmente se cuenta con grandes desarrollos informáticos adecuados para mejorar el flujo
de información de manera adecuada y eficiente.
Transacción es cualquier suceso o actividad que afecta a toda la organización.
La tecnología de información incluye el hardware y software necesarios para almacenar,

extraer, procesar, y transmitir información.
Las transacciones propiciadas por la tecnología de la información son:
 Compras.
 Abastecimiento.
 Ventas.
 Transporte.
 Almacenaje.
Compras. El área de información de compras debe permitir un control exhaustivo en la gestión

de aprovisionamiento, abarcando desde las peticiones de compra realizadas por los
departamentos, hasta la confirmación de la factura del proveedor y su posterior
contabilización. Los avances en la tecnología de la información han mejorado en una forma
muy notoria la eficiencia y efectividad en las adquisiciones. Se espera que los códigos de
barras y el intercambio electrónico de datos reduzcan los costos de adquisición.
a) Código de barras: El código de barras se puede usar como un sencillo identificador de un

registro o de un producto en una base de datos donde se almacena mucha información, o
bien, el código de barras puede proveer información sobre un producto.
b) E-fulfillment: El e-fulfillment es un conjunto de herramientas tecnológicas cuando se trata
de operaciones realizadas a través del comercio electrónico.
c) Intercambio de datos electrónicos EDI: La transferencia de datos estructurados mediante
normas acordadas desde una aplicación informática a otra y por medios electrónicos.
d) Mensaje EDI: Una descripción formal aprobada, publicada y actualizada de cómo se han
de estructurar los datos requeridos para realizar una operación específica, de tal manera que
se permita la transferencia y manejo de estos datos por medios electrónicos.
e) XML: Es un lenguaje que nos permite almacenar datos en ficheros de texto. Tiene muy
pocas reglas: la única importante es que toda etiqueta que se abra debe ser cerrada. Las
etiquetas son sucesiones de letras y números que se ponen entre los signos.
Abastecimiento. Es la función logística mediante la cual se provee a una empresa de todo el

material necesario para su funcionamiento.
• Requerimientos de adquisición
109
• Requerimientos de fabricación
• Requerimientos logísticos
Ventas. La interacción que existe entre el vendedor y el comprador acentúa la posibilidad de

desarrollar un procedimiento adecuado y eficaz para llevar a cabo el proceso de ventas, el
cual varía de acuerdo a las características de los clientes, de los vendedores, etc. Sin
embargo, se sigue un proceso general cuando se trata de vender productos. El Comercio
Electrónico es el corazón de los negocios del futuro. Su aplicación no está restringida a tan
sólo las grandes compañías, ya que empresas pequeñas y medianas pueden tener también
acceso a bases de datos con información comercial de posibles proveedores y clientes en
todo el mundo.
Transporte. Las empresas de transporte utilizan los sistemas de información para dar
seguimiento, para determinar la ruta más eficaz para reducir los costos.
• Transporte terrestre
• Trasporte aéreo
• Transporte Marítimo
Para tener un control del producto en el medio de transportan se pueden usar:
a) RFID: Es una segunda forma de tecnología de radiofrecuencia. Puede ser utilizada para
identificar un contenedor o su contenido mientras avanza por la planta o se encuentra en el
transporte, esto mediante la implantación de un chip con un código electrónico en el
contenedor o caja.
b) GPS: El Global Positioning System ( GPS ) o Sistema de Posicionamiento Global (más
conocido con las siglas GPS ; el cual permite determinar en todo el mundo la posición de un
objeto, una persona, un vehículo o una nave, con una precisión hasta de centímetros usando
GPS diferencial, aunque lo habitual son unos pocos metros.
c) TMS: La mayoría de los responsables en la toma de decisiones están muy ocupados
pensando en sus clientes y productos para preocuparse aún más sobre cómo efectúan el
transporte de un punto a otro. Lo que muchos ejecutivos están aprendiendo, no obstante, es
que un poco más de rigor en la planificación y ejecución de los envíos pueden reportar
satisfactorios beneficios.
Almacenaje.
a) Escaneo o código de barras: Un código de barras es un grupo de líneas verticales solidas

que se imprimen juntas sobre una etiqueta. El ancho entre el espacio de las líneas puede
variar para crear así un código único; es decir, el ancho de los espacios y su disposición
se usa para representar una letra, un símbolo o un numero.
Hay una gran variedad de scanners en el mercado. Entre los cuales están:
1. Laser de helio-neón
2. Diodo laser
3. Infrarrojo
110
5.2 Planeación de recursos de la empresa (ERP) y la logística.
Aspectos generales y definición
A medida que una empresa u organización progresa y crece tanto en su planta administrativa
como en su infraestructura, la planeación y el control de sus recursos se complican. Ante esta
situación, se plantea la necesidad de implementar un sistema ERP, que beneficia
directamente a la organización y, sobre todo, va más allá de un simple sistema administrativo.
Antes de profundizar en el tema y conocer sus principales características y objetivos, ¿Qué

es un sistema ERP?
En palabras de Paulo Da Conceição y Fernando González-Ladrón-de-Guevara (2010), un

sistema ERP (por sus siglas en inglés: Entreprise Resource Planning) es una aplicación
informática que en colectivo y con ingeniería de los procesos de negocio permite el rediseño
e integración de los procesos de negocio. Por lo tanto, se convierte en una solución que
permite a las organizaciones centralizar e integrar los procesos y captura de información de
distintas áreas.
Estos sistemas organizan la información que se requiere para tomar decisiones y lo hacen de
acuerdo a distintas funciones, ya sea en contabilidad y finanzas, ventas, marketing, logística
de compras, inventarios y distribución, fabricación, operaciones, recursos humanos o pago de
remuneraciones (Kramer, 2005).
Actualmente, los sistemas ERP incluyen componentes de manufactura en general y en

consecuencia son útiles en la planeación de la capacidad, la programación de la producción
y la elaboración de pronósticos. Aparte de la manufactura, el ERP incluye, de acuerdo con
Kendall y Kendall (2005, pp. 32), dos elementos:
1. Planeación de ventas y operaciones

2. Distribución y manejo de la cadena de abastecimientos
Objetivos
El propósito de un sistema ERP es unificar los procesos de negocio para fundamentar las
operaciones en el marco de una estrategia empresarial, favorecer la optimización de los
procesos y la obtención de información de forma más rápida y precisa, así como mejorar la
comunicación entre usuarios al permitir compartir información y el acceso a la misma de forma
constante. En otras palabras, automatizar los procesos que tengan como base el
procesamiento de datos (Romero, Rico y Barón, 2012).
Características
Este tipo de sistemas debe contar con subdivisiones en módulos y ser adaptable, lo cual es
un requisito para el aumento gradual de funcionalidades por medio del desarrollo e
incorporación de nuevos módulos.
Un sistema ERP ordena distintos sistemas de información gerencial en un único sistema

altamente integrado, el cual maneja toda la información de la empresa. Por ello, de acuerdo
con Kramer (2005, p. 81), cumple con los siguientes puntos:
 Todas las unidades de información poseen un mismo origen
111
 Todos los usuarios tienen acceso a la misma información
 Cuando se introduce una nueva unidad de información, todo el sistema se actualiza
Algunas de las funciones básicas de los sistemas ERP son:
1. Contabilidad y control
2. Administración de recursos humanos
3. Administración de materiales y producción
4. Administración de proyectos
5. Administración de la calidad y mantenimiento de la planta
6. Ventas y distribución
Otra postura que puede ayudar a conocer las características de los sistemas ERP, es la
siguiente lista que exponen López-Hermoso et al (2004, pp.78):
 Controlan las principales actividades de la compañía e incrementan el servicio al cliente,

mejorando la imagen de la empresa
 Distribuyen la información a lo largo de toda la compañía
 Consiguen una completa integración de los sistemas de información no sólo a lo largo de
los departamentos de una unidad de negocio sino también a lo largo de todas las unidades
bajo una misma administración
 Permite la introducción automática de las últimas tecnologías tales como la transferencia
de fondos, el intercambio electrónico de datos, internet, intranet, videoconferencias,
comercio electrónico, etc.
 Ayudan a eliminar la mayoría de problemas tales como la escasez de materiales,
deficiencias en el servicio al cliente, en la gestión de tesorería o de inventarios
 No sólo trata las necesidades presentes de la compañía sino que también ofrecen la
posibilidad de refinar y mejorar continuamente los procesos de negocio
 Proporcionan herramientas de apoyo a la toma de decisiones
De forma concreta, la característica fundamental del ERP radica en que está conformada por
distintas partes, cada una de ellas destinada a las diversas áreas de la empresa, y las integra
en un solo programa para compilar información que puede ser utilizada al mismo tiempo por
cualquiera de los sectores que componen una organización.
Tipología de los sistemas ERP
En este tema, se tiene la oportunidad de analizar y conocer las características más

representativas de cada uno de los sistemas de planificación de recursos empresariales más
representativos:
112
Figura 32. Tipologías de los sistemas ERP
MRP (Material Requirement Planning)
El MRP, es un sistema de software surgido en la década de los setentas, orientado hacia la

planeación de requerimientos de materiales. Este sistema introdujo herramientas de reportes
de producción básicos, que se podían usar para valorar la viabilidad de la calendarización
contra la demanda proyectada de los materiales. Asimismo, determinaba de forma eficiente
las cantidades ideales de material en las varias etapas del proceso de manufactura, sin
embargo, era incapaz de considerar factores importantes como espacio, capacidad, capital y
costos. Como consecuencia de esto, surge el sistema MRP-II, el cual contribuyó a una mejora
de la productividad debido a que poseía otras funcionalidades que permitían monitorear
constantemente los procesos de manufactura y la retroalimentación de datos a los sistemas
(Olvera, 2005).
En los años 90 la funcionalidad de estos sistemas se amplió a otras áreas como finanzas,
contabilidad y recursos humanos y con ello el término MRP dejó de ser descriptivo y no
correspondía a la escala y complejidad de este tipo de sistemas, por lo que surgió el término
de Enterprice Resource Planning (ERP) para describir mejor a estos sistemas (Hernández,
2007).
SCM (Supply Chain Management)
Mentzer (2001, p.22, citado por Raúl Green, 2007, p.9) define el sistema SCM como:
La coordinación sistemática y estratégica de las funciones tradicionales de negocio dentro de

una empresa en particular y a lo largo de todas las implicadas en la cadena de
aprovisionamiento, con el propósito de mejorar el rendimiento a largo plazo tanto de cada
unidad de negocio como de la cadena en global.
113
CRM (Customer Relationship Maanagement)
Este concepto surge para oponerse al concepto de comercialización uno a uno, el cual plantea
conocer al cliente y atenderlo con el concepto de comercialización masiva tradicional.
Asimismo, este término se utiliza para describir soluciones de tecnología basadas en el
cliente. CRM también se define como una estrategia de negocio cuyo objetivo es establecer
una distinción y preferencia hacia la empresa y lograr una mayor retención de clientes y
empleados.
Por otra parte, el termino CRM también implica colectar, almacenar y analizar información a
nivel cliente para incorporar los resultados a los procesos de toma de decisiones de la
compañía, de acuerdo con Rodríguez (2007) y Kumar y Petersen (2012).
HRM (Human Resource Management)
Es el manejo de Recursos Humanos (HRM por sus siglas en ingles), Chaudhuri (2010) lo
define como una estrategia para desarrollar una cultura organizacional para la integración
entre el hombre, las labores empresariales y la organización. Sin embargo, la definición
convencional se refiere al manejo de recursos humanos como una parte de la administración
que involucra la relación entre los trabajadores de una empresa.
Como función, HRM permite incorporar, seleccionar, formar, y capacitar individuos para una
organización. Asimismo, posee un interés en cuanto a la dimensión personal, lo cual es
esencial para lograr los objetivos organizacionales. Para HRM, las personas son un activo o
recurso importante que puede ser utilizado para el beneficio de la organización, de los
empleados y de la sociedad. Por ello, HRM también se refiere a un conjunto de programas,
funciones y actividades diseñadas y puestas en marcha con el fin de satisfacer las
necesidades individuales u organizacionales, así como maximizar la eficiencia de la empresa
y del trabajador.
FRM (FinanceResource Management)
Dentro de los módulos ERP de la empresa encontramos un módulo sumamente importante,

el que corresponde a las finanzas. En éste encontramos que se pueden manejar diferentes
operaciones relacionadas al manejo de la contabilidad y el manejo financiero de la empresa.
Este módulo se relaciona directamente al resto de los módulos, pues de él dependen muchos
factores vitales en una empresa, tales como la contabilidad, el manejo de los pagos y compras,
el presupuesto general, entre muchas otras necesidades y obligaciones financieras en la
empresa.
Implementación de un sistema ERP
Definición de resultados a obtener con la implantación de un ERP
Para la implantación de un sistema ERP es muy importante considerar que muchos cambios
se darán en la parte de los procesos antes que en los resultados, y esto debe tomarse como
una etapa normal entendiendo que se modifica el camino para lograr otro punto de llegada.
Otro aspecto que se debe considerar para la evaluación de resultados, es precisamente que
el criterio de evaluación debe ser el adecuado para advertir los avances en el desarrollo de la
empresa.
Dentro de los resultados más obtenidos en una empresa después de la implementación de un

sistema ERP; está la mejora en la eficiencia, pues todos los procesos son más ágiles y de
114
éstos resulta más fácil obtener datos para evaluar y poder hacer una retroalimentación
efectiva para corregir los detalles adoptados por el sistema ERP.
De igual forma los datos de la empresa están más seguros, pues el modelo de negocio ya
tiene más forma y por ende los resultados son directos para los propietarios de la empresa.
Otro punto importante es la redacción de tiempos y ahorro en esfuerzos en la mano de obra.
Todos los resultados son la prueba de cómo se aplicó el sistema ERP y estos mismos
representan una retroalimentación efectiva para tener control en el progreso de la empresa.
Definición del modelo de negocio
Como ya se mencionó con anterioridad, una empresa debe generar un plan estratégico
considerando todos y cada uno de los aspectos posibles. Esto significa que se consideren
todas las oportunidades de desarrollo, como son la innovación tecnológica y el planteamiento
de los sistemas ERP. Todas estas posibilidades se deben incluir en el “plan maestro” de la
empresa y éste deber orientarse a la obtención de mejores resultados para el consumidor y
hacia el beneficio integral de la empresa.
En palabras de Moenaert, Robben, Gouw y Ezcurra (2010, p. 60), el modelo de negocio

consiste en la configuración de recursos que permitan a la empresa crear y entregar la
propuesta de valor para el cliente de un segmento de mercado. El modelo muestra cómo la
interacción de los activos y capacidades de la empresa llevan al cliente la propuesta de valor
de la empresa. Las empresas con una posición clara en este sentido son capaces de
identificar un número de temas estratégicos de máximo rango, es decir, de factores en los que
la empresa desea sobresalir mediante la ejecución de un conjunto de actividades altamente
relacionadas.
Definición del modelo de gestión
El sistema en el que se definen los objetivos que se desean alcanzar, los procesos que se
van a seguir para alcanzar dichos objetivos y los resultados que serán medidos en la
evaluación del planteamiento de la empresa y con ello restablecer o confirmar las decisiones
tomadas con anterioridad, son parte del concepto modelo de gestión, que se complementa
con estrategias empresariales que garanticen un mejor funcionamiento y resultados de la
empresa. Dentro del modelo de gestión se consideran aspectos como la parte administrativa
y la organizacional de la compañía.
Este modelo consiste en la organización y administración de diversas acciones del negocio

con la intención de dirigir a toda la empresa hacia los objetivos o metas que se establecieron
previamente. Dentro de las acciones más utilizadas están las habilidades de dirigir y organizar
de manera efectiva a todo el equipo de trabajadores que conforman la empresa. Otro punto
importante le compete al líder o a la persona que toma el papel directivo, quien deberá saber
delegar las tareas que buscan mejorar los procesos de la empresa a fin de, por ejemplo,
reducir tiempos, costos y esfuerzos humanos en la ejecución de cada acción.
Definición de la estrategia de implantación
Para definir una estrategia de implantación de un sistema ERP es muy importante conocer la
empresa en todos sus aspectos. Debemos conocer las necesidades y sobre todo los
resultados que se desean obtener, pero a su vez las posibilidades que tiene la empresa. Por
posibilidades entendemos los campos disponibles y el presupuesto considerado para esta
implementación.
115
En la estrategia de implantación podemos definir diferentes puntos que se debaten en la
empresa para seleccionar el plan que se llevara a cabo para la implantación del referido
sistema. Los puntos más importantes son los tiempos con los que la empresa cuenta para
poder llevar a cabo estos cambios, en caso de no tener tiempos disponibles, se deberán
seleccionar los periodos de trabajo donde la producción de la empresa se vea menos
afectada.
Otro punto que se debe valorar al momento de implantar un sistema, es realizar con
anticipación un análisis de los requisitos para la implantación del nuevo modelo, de forma tal
que cuando se quiera poner en marcha todo estará listo y se evitarán inconvenientes o
contratiempos por cualquier evento imprevisto, además de saber qué adaptación o
remodelación deberá hacerse.
Es muy importante tomar en cuenta todos estos puntos para que la implantación marche de
la mejor manera posible; de esta forma será factible y eficaz el nuevo sistema implantado, lo
que se reflejará en la misma eficiencia del sistema ERP. La estrategia de implantación es un
buen modelo que se podría copiar en otras acciones semejantes que requiera la empresa,
será un adecuado parámetro para definir la eficiencia de la empresa al realizar estas acciones.
Implantación del sistema
La implantación del sistema directo sobre la empresa debe entenderse y aceptarse como un
proceso que implica cambios, pero siempre apuntando hacia una mejora de la empresa. Este
proceso puede ocasionar modificaciones en la estructura interna de la empresa y por ende se
debe procurar que todo el personal esté enterado y dispuesto a aceptar y a adaptarse a dichos
cambios.
Una buena estrategia de implantación hará que este proceso se desarrolle de la manera más
sencilla y cómoda posible para todos, es decir, se evitarán esfuerzos, costos y tiempos extras
que se traducen en pérdidas y presentarán una deficiencia en el modelo de negocio y en el
plan de acción que se habían planteado con anterioridad.
La implantación deberá darse, en el mejor de los casos, en el menor tiempo posible tomando
siempre en cuenta que no se deberá apresurar ni tomar decisiones precipitadas, es ahí donde
recae la importancia de planear y prever todo con anterioridad.
Para esto, Esteves y Pastor (2001, citados por Díaz, González y Ruiz, 2005, p. 33) describen
el ciclo de vida de un ERP en seis fases. Éstas consisten en las varias pruebas en las que se
un sistema ERP presumiblemente se somete durante su vida en una organización. Estas
fases son:
a) Decisión de adopción
b) Adquisición
c) Implantación
d) Uso y mantenimiento
e) Evolución
f) Abandono
Es importante, además, mencionar algunos aspectos u obstáculos en las implantaciones de

un sistema ERP, que cualquier organización puede enfrentar (Díaz, González y Ruiz, 2005,
p. 33):
116
 Elevadas tasas de implantaciones fracasadas
 Elevados costes y la duración del proyecto
 Dificultad en llevar a cabo la gestación del cambio en la organización
Controles de calidad
Los controles de calidad son procesos o métodos por los cuales una empresa evalúa sus
resultados con el objetivo de definir el rendimiento de sus productos. De esta forma se puede
analizar los errores que la empresa podría tener a lo largo del proceso de producción. Este
término se aplicar para la evaluación de la implantación de un sistema ERP o de innovación
tecnológica pues dichos procesos buscan mejorar los resultados de la empresa, de esta forma
se pueden analizar también la efectividad de las estrategias adoptadas.
Estos controles de calidad serán los puntos clave para la evaluación de los beneficios de un
sistema ERP implantado, es decir, el control de calidad será un parámetro directo y confiable
para saber si el sistema instalado realmente está danto los resultados que se esperaban.
Un punto relevante es tomar en cuenta que los objetivos puedan ser medibles cuando se
diseñe y planee el nuevo sistema para la empresa. Dichos objetivos además de medibles
deberán poder ser evaluados para de esta forma tener la certeza de que los resultados
realmente benefician a la empresa. Además, con la evaluación se pueden hacer ajustes en el
sistema o en los procesos de la empresa para efectivamente conseguir los resultados
esperados.
5.3. Tipos de transacciones propiciadas por la tecnología de la

información.
Los sistemas de información de la cadena de suministro inician actividades y dan seguimiento
a la información relacionada con los procesos, facilita compartir información dentro de la
empresa y entre los participantes de la cadena de suministro, y asisten en la toma de
decisiones administrativas.
Funcionalidad de un sistema de información
Desde su inicio, la logística se concentro en el almacenamiento y en el flujo de los productos

por toda la cadena de suministro. El flujo y la exactitud de la información a menudo eran
pasados por alto porque no se consideraban fundamentales para los clientes. Además las
velocidades de transferencia de la información estaban limitadas a procesos manuales.
Existen 4 razones por la que la información oportuna y precisa se ha vuelto fundamental en el
diseño de las operaciones de un sistema logístico.
1. Porque los clientes creen que la información es una medida de atención. Los clientes
exigen información en tiempo real.
2. Los administradores comprenden que la información puede ser utilizada para reducir los
requerimientos de inventario y de recursos humanos.
3. La información aumenta la flexibilidad acerca de cómo, cuando y donde pueden ser
usados los recursos para obtener ventajas estratégicas.
4. El mejoramiento en la transferencia y el intercambio de la información a través de internet
facilita la colaboración y redefine las relaciones de una cadena de suministro.
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Los sistemas de información de la cadena de suministro (Supply chain información systems,
SCIS) son el hilo que vincula las actividades logísticas en un proceso integrado. La integración
se desarrolla en 4 niveles de funcionalidad.
3. Los sistemas de transacciones

4. El control administrativo
5. El análisis de decisiones
6. La planeación estratégica
Un sistema de transacción se caracteriza por reglas, procedimientos, y comunicaciones

estandarizadas y formales; un gran volumen de transacciones, y una atención operativa día a
día. La combinación de procesos estructurados y la existencia de un gran volumen de
transacciones ponen mayor énfasis en la eficiencia del sistema de información.
El control administrativo se concentra en la medición del desempeño y la generación de

informes. La medición del desempeño es necesaria para tener información sobre el
desempeño de la cadena de suministro y la utilización de los recursos.
El análisis de decisiones se concentra en los recursos del software que ayudan a los
administradores a identificar, evaluar y comparar las alternativas estratégicas para mejorar la
eficacia.
La planeación estratégica organiza y sintetiza los datos de transacciones en una base de

datos relacional que ayuda a evaluar diversas estrategias. Se concentra en la información
para evaluar y refinar una cadena de suministro y la estrategia logística.
Una vez entendido el funcionamiento de los sistemas de información dentro del manejo de
una cadena de suministro, podemos identificar la tecnología que es necesaria para el manejo
de cada uno de los elementos que componen dicha cadena.
En el presente trabajo les explicare la relación que existe entre el ERP y la logística; es decir
qué relación tienen estos dos y como es que la correcta funcionalidad de los servicios
ofrecidos en la programación del ERP son de gran ayuda para la correcta distribución y
manejo de la logística de una empresa.
Como segundo punto tenemos las tecnologías usadas en las transacciones en la

administración de la cadena de suministro. Analizaremos 4 aspectos y sus tecnologías.
1. Compras
2. Abastecimiento
3. Ventas
4. Almacén
5. Transporte.
Cada una de estas actividades que se desarrolla dentro de la empresa requieren un tipo de
tecnología por la que se analizaran los datos y se distribuirá la información dentro del mismo
departamento o área o a través de toda la cadena.
En compras básicamente es la relación que existe entre este departamento con los
proveedores, facturas, pedidos y como es que fluye la información entre proveedores y
compradores.
118
El abastecimiento o aprovisionamiento es la función logística mediante la cual se provee a
una empresa de todo el material necesario para su funcionamiento. Aquí tenemos que el
encargado de abastecer a la empresa tiene que estar en contacto constante con todos los
departamentos de la empresa, sus necesidades; así como también con la infinita cantidad de
proveedores encargados de satisfacer esas necesidades.
En el proceso de ventas tenemos que su función es estar en contacto directo con el cliente y
mantenerlo informado continuamente de cómo va su producto y resolver cualquier cantidad
de dudas y mantener siempre al día al cliente con información detallada.
En el almacén el uso de la tecnología se da dentro de la bodega, chequeo de mercancía,

entradas y salidas a embarques o transportes y es donde se aplica básicamente, así como
también en mantener comunicados a los empleados dentro de este y saber la ubicación
correcta de una mercancía en particular.
En el transporte la principal aplicación es en el rastreo de mercancía y ubicación geográfica

que sirve como mapa para llegar al destino en tiempo y forma.
119
UNIDAD VI. CONFIGURACIÓN DE LA RED DE DISTRIBUCIÓN
6.1 Importancia estratégica de la red de distribución.

Desde el punto de vista logístico, la distribución es el conjunto de actividades que llevan a
mover y almacenar materiales y/o productos, desde el final de los procesos del proveedor
hasta la entrega al cliente, al final de la cadena de suministros.
Las mercancías a las que se hace referencia, se pueden considerar desde dos puntos de
vista:
1. Materias primas y productos conocidos como componentes de conjuntos más

complejos. Se mueven desde los fabricantes con función de proveedores hacia las
organizaciones fabricantes de los mencionados conjuntos más complejos.
2. Productos terminados. Se mueven del fabricante hacia las grandes empresas
comercializadoras, o a través de las redes de distribución de la empresa fabricante.
La relevancia de las redes de distribución de materiales y/o productos, se da debido al

volumen de los gastos de distribución que repercuten en el precio final, que a su vez influyen
en la economía de cualquier país donde se piense diseñar una red.
Por ejemplo, los costos de distribución giran alrededor del 10.5% de la economía de EE.UU.,
y son alrededor del 20% de los costos de fabricación. Respecto a las materias primas, para la
India, el costo de distribución saliente del cemento, es alrededor del 30% de producirlo y
venderlo (Chopra & Meindl, 2008, p. 75).
Lo señalado hasta el párrafo anterior, enmarca la importancia de lo que es una red de

distribución de materiales y/o productos, que es el tema de la presente unidad de la
asignatura.
La logística y la cadena de suministros
La gestión empresarial, es un sistema que permite a las organizaciones poder cumplir con sus
objetivos en el tiempo y con el costo previsto (al reducir este último, se fortalece la
competitividad de la empresa).
La logística por su parte, es uno de los subsistemas que ayudan a lograr lo anterior, siempre
y cuando se gestione no como subsistema separado, sino dentro del sistema general de la
empresa.
Para ello, de acuerdo con Martínez (2005), se considera a la logística como el proceso de
administrar estratégicamente el abastecimiento, el movimiento y el almacenamiento de los
materiales, el inventario de productos terminados y los flujos de información relacionados a
través de la organización y sus canales de distribución, de forma tal que la actual y futura
rentabilidad sean maximizadas a través del cumplimiento efectivo de los requerimientos.
Asimismo, la logística desempeña los siguientes cinco roles (pp. 1 y 2):
1. La información, para percibir los impactos negativos que produce sobre otros
2. El control, que determina la definición y medición de indicadores de desempeño, como el
120
3. La organización, para definir, rediseñar e implantar procesos y métodos que faciliten que
4. El estratégico para colaborar en la determinación del nivel de servicio y en el
5. El ejecutivo, al responsabilizarse parcial o totalmente de la ejecución de las actividades
logísticas.
La importancia del diseño de la red de distribución
El diseño de la red de distribución o cadena de suministro, es de singular importancia debido

a las repercusiones a largo plazo por una inadecuada planeación de ésta. Al inicio de estos
apuntes, se señalan algunas de las causas de tipo económico que determinan la relevancia
de esta actividad, que por estar relacionado con este tema (el económico), su mal diseño
afecta también la competitividad de la empresa.
Las repercusiones podrían ser de naturaleza significativa en la estrategia competitiva de la

organización para la que se diseña, para lo que se requiere tomar como criterios en el diseño,
desde las instalaciones, sistemas de transporte, el conjunto de inventarios a manejar, la
rapidez del flujo de la información, el aprovisionamiento que puede ser únicamente local o
global y el costo que conllevan todos estos criterios, aspectos que bien planeados, pueden
maximizar los objetivos que se pretenden lograr (Chopra & Meindl, 2008).
La complejidad de diseñar redes de distribución
La complejidad en el diseño está relacionada precisamente con la incertidumbre natural en

los procesos de planeación, de los puntos señalados en el párrafo anterior, que a continuación
se explican:
1. Las instalaciones. En este punto, la incertidumbre se da con respecto a la localización,

las dimensiones del inmueble, las fuentes de energía, facilidad de acceso a internet, la
estantería y su capacidad de almacenamiento, etc.
2. El sistema de transporte y el manejo del material, ya que hay una gran diferencia en
la inversión entre equipos manuales y los que modernamente se utilizan, que reciben y
entregan en línea, información de los materiales y/o productos que se manipularán en el
almacén.
3. El conjunto de materiales y/o productos a tener en inventario, así como los
volúmenes de éstos, forma de recibo, acciones de preparación de pedidos, etc.
4. La rapidez de flujo de la información de entrada y salida de materiales que se
requieren, así como las variaciones de stock por las actividades que se dan hacia el
interior del almacén.
5. El aprovisionamiento que puede ser únicamente local o global, relacionado con los
volúmenes de compra y formas de recepción y control.
6. El costo del sistema logístico, formado por el conjunto de las actividades señaladas en
esta parte de los apuntes.
121
Los problemas más generales al diseñar redes de distribución
Los retos que se deberán afrontar a la hora de diseñar redes de distribución, se pueden
concentrar de la siguiente forma:
1. Escoger el modelo de red, ya que de los modelos existentes todos tienen ventajas y
desventajas, lo que exige hacer un análisis muy profesional de las características de
cada uno, así como los alcances que la empresa columbre en su futuro en la red de
distribución en diseño.
2. El diseño del sistema de control, que mínimo debe apoyarse en los elementos básicos
que ofrece cualquier equipo de cómputo, hasta lo más avanzado que se pueda encontrar
en el comercio electrónico.
3. El sistema económico actualmente más incierto que en otros tiempos, genera vaivenes
fuertes entre la oferta y la demanda y pueden ser tan extremos, que lo que se diseñe
puede quedar o muy corto, o demasiado vasto.
4. El sistema financiero internacional, donde las tasas de interés también varían de un día
para otro y pueden afectar las planeaciones financieras más detalladas.
5. El truculento sistema político nacional e internacional, que llega a tambalear economías
cuando movimientos sociales provocan acciones políticas erróneas.
6.2 Diseño de la red de distribución.

Uno de los factores que propició el comercio internacional al amparo de la globalización
económica, es el conjunto de redes de distribución de materiales y/o productos a lo largo y
ancho de todo el mundo.
El bajo costo de los energéticos, los grandes barcos de transporte marítimo, las rápidas líneas
de ferrocarril, la mejor calidad de las autopistas y las cada vez más eficientes redes de
distribución, posibilitan que en un mercado cualquiera se encuentren mercancías de varias
partes del mundo y que están al alcance en precio, cantidad y calidad. Son productos
manufacturados en diferentes países del mundo a través del proceso de globalsourcing.
“La distribución se refiere a los pasos a seguir para mover y almacenar un producto desde la
etapa del proveedor hasta la del cliente en la cadena de suministro y ocurre entre cada par de
etapas” (Chopra&Meindl, 2008, p.75)
Por lo anterior, en esta unidad se abordan los problemas de diseño de una red de distribución,
que cada vez deben de ser más eficientes por la elevada competencia de las economías
mundiales. Para diseñar el más adecuado debemos conocer los modelos existentes para
seleccionar el más indicado a las características de los materiales y/o productos que se vayan
a comercializar en el ámbito globalizado.
El problema del diseño de la red
La incertidumbre es uno de los primeros problemas que tenemos cuando diseñamos una red
de distribución, ¿Qué tipo de incertidumbre? Chopra&Meindl, (2008, p.176) los describen:
1. Riesgos de pronóstico por la vida de los productos en el mercado –que es cada vez más
corta-, y la estacionalidad del producto. Por ejemplo, en el caso de prendas de vestir se
da en los diseños de temporada; en los productos electrónicos, son las constantes
innovaciones que introducen todas las marcas.
122
2. Las variaciones en la demanda por parte de los consumidores, por los cambios en los
gustos, en la economía familiar y en las necesidades, que nos obligan a mantener el
inventario o subutilizar la capacidad instalada en los locales o en las fábricas.
3. Retrasos por un uso excesivo de la capacidad del proveedor cuando es único,
inflexibilidad, calidad inadecuada o bajo rendimiento de la fuente de suministro.
4. Interrupciones del flujo de mercancías por paros laborales, quiebra del proveedor,
desastre natural, guerra, etc.
5. Problemas con los sistemas informáticos entre proveedores y la empresa.
6. Los cambios macroeconómicos en los países o zonas continentales, así como la variación
de los tipos de cambio que modifican los precios de materiales y/o productos, o las
condiciones financieras con las que se opera normalmente, que pueden poner en riesgo
de pago a las organizaciones por falta de liquidez.
7. Los cambios en el precio del petróleo crudo, que llevan aparejadas variaciones en los
costos del transporte y también situaciones de orden financiero, que pueden echar abajo
toda una red de distribución.
8. Los cambios políticos, que conllevan la comercialización o no de materiales y/o productos.
9. Los problemas de salud que amenazan manifestarse como epidemias mundiales, en caso
de su propagación fuera de su origen.
Todo lo anterior afecta de una forma u otra (positiva o negativamente) a los costos de
operación de las redes de distribución y por lo tanto en su diseño. De acuerdo con dichos
factores de incertidumbre tenemos que decidir asuntos tales como el tamaño y la localización
de las plantas manufactureras o de los almacenes, también debemos decidir si tenemos uno
solo o varios almacenes, en un único lugar o en varios, en un solo país o en otro más.
Para el efecto, se necesitan plantear los diferentes escenarios que se pueden presentar y a
través del globalsourcing comercializar los materiales y/o productos.
Información relevante para el diseño de la red
Reyes, Tamayo y Leyva (2011) plantean que para diseñar una red de distribución logística,
se requiere la siguiente información (pp.3-5):
1. Inventario del equipamiento actual. Necesitamos saber con qué equipamiento cuenta
la organización objeto de estudio: cantidad, descripción, identificación, capacidad
dinámica, consumo de combustible por kilómetro recorrido, además de otros indicadores
pertinentes para caracterizar el parque de equipos con que contamos y así poder diseñar
una red logística.
2. Información del sistema de distribución actual de la organización. Teniendo el
inventario del parque de equipos se obtiene información del estado actual del sistema de
distribución, es decir, reunir información de los elementos que se consideren importantes
tener en cuenta para el diagnóstico del sistema, aplicando técnicas de recopilación de la
información al personal implicado en la actividad logística de distribución, consultando a
los operadores, trabajadores de control de flota, mantenimiento y transporte. Es contar
con los elementos que reflejen la valoración del estado del sistema e identificar los factores
susceptibles de mejora, según el criterio de los directamente involucrados.
3. Descripción y análisis de mapas y (o) gráficas del territorio objeto de estudio.
Emplear para la representación del (los) origen (es) y el (los) destino (s) en mapas o
gráficas para desarrollar el macro y (o) micro ruteo.
4. Descripción de la ruta existente. De la ruta trazada en los mapas o gráficas, deben
especificarse las distancias entre cada uno de los puntos, por lo que se recomienda
elaborar una matriz de distancias, así como describir los puntos y secuencia del recorrido
a través de la construcción de la red logística.
123
5. Investigación de la viabilidad. Valorar alternativas para efectuar un análisis de la
viabilidad, con el objetivo de conocer si la ruta que se sigue actualmente es la única
posibilidad o si existen otras variantes de acceso para realizar un nuevo diseño de la red
de distribución. La vialidad puede ofrecer información para apoyar la toma de decisiones
sobre la base de diversos elementos como: los sentidos de las calles, la capacidad
permisible de tonelaje transitable y otros que sirvan de fuente de información fiable.
6. Estudio de tiempos de recorrido. Se necesita calcular o medir el tiempo de demora en
cada recorrido entre los diferentes elementos que componen la ruta de distribución, por lo
que es favorable realizar análisis retrospectivos. En aquellas entidades que cuenten con
sistema GPS se facilita la obtención de datos para efectuar este tipo de estudio; en
aquellas que no cuenten con esta tecnología se deberá realizar mediante el análisis de
los documentos de los choferes, donde describen el tiempo empleado para trasladarse de
un punto a otro. Se recomienda elaborar una base de datos para procesar esta
información, y aplicar herramientas estadísticas para obtener la descripción de los datos
con medidas de tendencia central para el estudio de los tiempos de recorrido.
7. Estudio de la demanda por segmentos y por clientes. Efectuar un estudio de las
necesidades de los clientes, cuantificando su demanda y desglosarla por tipos de
productos y/o servicios. Clasificar si la demanda es regular, o sea, con patrones
cuantitativos y cualitativos estables y homogéneos; o si es una demanda irregular donde
esos patrones son inestables o heterogéneos aplicando análisis prospectivos sobre la
base de datos por series temporales, para llegar a la proyección de la demanda con
márgenes confiables. Debemos asignar valores fiables de demanda a los clientes, para
conocer las necesidades reales de distribución de mercancías.
8. Estudio de costos. Hacer un estudio de costos asociado al sistema de distribución actual,
cuantificando los gastos asociados a la fuerza de trabajo por concepto de salario, a los
medios de trabajo, a través de diversos indicadores económicos como pueden ser el gasto
de combustible, depreciación, entre otros.
Modelos de optimización para el diseño de la red
Los métodos para diseñar e implementar una red de distribución son diversos y se clasifican
en tres grupos (Reyes, Tamayo y Leyva, 2011, p. 6); siendo más empleados los primeros:
 De prueba y error. Donde el método del barrido es el más utilizado.

 Heurísticos y meta heurísticos:
Heurísticos: utilizan mayormente el método del agente viajero, el de los
ahorros, el de emparejamientos y el heurístico de mejora de multirrutas.
Meta heurísticos: Se destacan los algoritmos de hormigas, la programación
restringida, el recorrido simulado, los algoritmos genéticos, la búsqueda tabú, el tabú
granular y el procedimiento de memoria adaptativa.
 Optimización. No garantizan encontrar la solución exacta en un tiempo razonable de
cómputo cuando el número de clientes es grande.
El empleo de programas computacionales ha demostrado ser muy factible para la solución de

muchos de estos métodos, por lo que se recomienda su uso en aras de simplificar tiempos y
minimizar posibles errores, de acuerdo a lo que dicen Reyes, Tamayo y Leyva (2011, p. 6)
Los autores antes mencionados destacan los siguientes métodos para la distribución de redes
(pp. 6-7):
1. Método del barrido. Es la herramienta que en este contexto más se usa por su
practicidad, dado que el propio sentido común lleva a su concepción. Se recomienda en
124
situaciones relativamente sencillas, para el profesional encargado de trazar las rutas y en
aquellos casos en que las distancias entre los puntos a recorrer son similares, tanto a la
ida como al regreso, por lo que la mayor atención se dirige hacia la cantidad de materiales
o productos que deben ser distribuidos y la capacidad estática de los medios de transporte
seleccionados.
2. Método del agente viajero. Es un método muy conocido y utilizado para definir rutas de
distribución y, a diferencia del anterior, considera las distancias entre los diferentes puntos
a distribuir, estableciendo secuencias de recorrido. Existe una gran cantidad de variantes
de este procedimiento, muchas de las cuales pueden considerarse como métodos de
optimización, aplicables fundamentalmente cuando no son muchos los puntos a distribuir.
3. Método de los ahorros. Desarrollado por Clarke y Wrigth en 1963 (Clarke y Wrigth, 1964),
se basa en una idea muy simple: si se debe llevar una determinada mercancía desde
Puebla a Querétaro, y otra desde Puebla a Pachuca, no se harán dos viajes diferentes,
cada uno de ellos de ida y vuelta, desde Puebla a cada uno de los destinos citados. En su
lugar se realiza un único viaje saliendo de Puebla pasando por Pachuca y Querétaro,
regresando a Puebla. Este concepto de ahorro de distancia, tiempos y costos, es
precisamente en el que se basa este método. Es la aplicación del sentido común a la hora
de construir rutas de transporte.
Reyes, Tamayo y Leyva (2011) mencionan que en el año 1971 el francés B. Lemaire presento
en su defensa de doctorado el Método de La Margarita, en el mismo se consideran “n” clientes
(puertos, ciudades, puntos, etc) x1, x2,… xn, que son atendidas por un centro receptor-
distribuidor a través de medios de transporte con un capacidad “c” cada uno. El método es
llamado La Margarita, pues parte de la solución inicial de que cada recorrido comienza en el
origen y va a un único destino (p.7).
Es algo semejante a las redes de distribución de materiales y/o productos, donde en lugar de
éstos se mueven personas, como por ejemplo, la mezcla de árbitros y auxiliares que cada
semana tiene que hacer y asignar la Federación Mexicana de Futbol a las sedes de cada
partido, donde se mezcla el costo del transporte en avión o autobús, la asignación específica
de cierto tipo de árbitros para partidos determinados como de riesgo, la no repetición frecuente
de los mismos a una plaza, etc.
Métodos de solución del modelo
Una red de distribución en la actualidad, es un sistema de manejo de materiales y/o productos

donde llegan a participar fabricantes y procesadores (maquiladores) de diferentes
especialidades y como consecuencia, se llegan a dar también almacenajes intermedios, sea
porque no se puede utilizar la capacidad de almacenamiento de los procesadores intermedios
o porque se requiere consolidar la carga para transporte intercontinental.
De acuerdo a ello, una red de distribución puede ser nacional como es el caso de las empresas
BIMBO o FEMSA, donde el sistema de distribución inicia con la salida del producto de las
grandes fábricas situadas estratégicamente en la geografía del país; y el producto se traslada
de inmediato a almacenes regionales donde como primera opción se entrega a las grandes
tiendas departamentales para su venta directa al consumidor final.
Como segunda opción, a través del sistema de transporte propio de la marca se entrega a las
diferentes tiendas minoristas no solo locales, sino en muchos casos hasta en las comunidades
más alejadas dentro de una zona geográfica accesible a los medios de transporte con los que
se cuenta.
125
Esa red de distribución posibilita que no sólo se pueda entregar para su venta un solo
producto, sino que se pueden ir incorporando otros productos fabricados en otras plantas que
originalmente no tenía la marca, pero con la facilidad de la distribución ya estructurada para
las mercancías que originalmente se creó la red, se pueden vender otros, ampliando su oferta
y mejorando su competitividad.
La figura siguiente muestra lo señalado:
Figura 33. Red de Distribución Nacional
Una red a nivel internacional se da cuando-tomando como ejemplo la industria de la

confección internacional de prendas de vestir de marca-, en un país se confeccionan las telas,
en otro se diseña la prenda y en otros detalles del diseño, en otros más se hace el producto
en bruto y en otro se incorporan las etiquetas, los botones, etc. de este últimolugar se
distribuye el producto a los diferentes países donde se ubican las tiendas de la marca.
Lo anterior, se puede observar en la siguiente figura:
Figura 34. Croquis de red de distribución internacional

Al diseñar una red de distribución, el gerente de logística necesita tomar cualquier de las
siguientes decisiones. (Chopra&Meindl, 2008, pp. 80-81):
1. ¿El producto se entregará en la ubicación del cliente o se surtirá en un sitio

predeterminado?
2. ¿El producto llegará a través de un intermediario?
126
Sobre la base de la industria a la que pertenece la compañía y las respuestas a estas
preguntas, se puede emplear uno de los seis diseños de distribución para llevar los productos
de una fábrica al cliente, los cuales clasificamos como sigue:
1. Almacenaje con el fabricante con envío directo

2. Almacenaje con el fabricante con envío directo y consolidación en tránsito.
3. Almacenaje con el distribuidor con entrega por mensajería.
4. Almacenaje con el distribuidor con entrega a domicilio.
5. Almacenaje con el fabricante/distribuidor con recolección por parte del cliente.
6. Almacenaje con el vendedor con recolección por parte del cliente.
6.3 Técnicas para el diseño de la red.

Según TheAssociationforOperations Management (APICS), en el ámbito industrial se
considera que la logística es el arte y la ciencia de obtener, producir y distribuir materiales y/o
productos en el lugar y cantidades apropiadas.
Para el caso de las redes de distribución internacionales, la logística se refiere a todas las
funciones relacionadas con el movimiento de materiales y bienes a una escala global. En el
ámbito internacional, existen compañías de logística de terceros que son las que manejan
todas o parte de las operaciones de entrega de productos de otras empresas.
Al diseñar una cadena de suministros de bienes de fabricados, es importante que llegue a ser
eficiente, por lo que se necesita determinar la forma en que dichos bienes se mueven del
fabricante al cliente. Esto es lo que finalmente impactará en el costo del producto.
De acuerdo a lo anterior, la decisión acerca de la ubicación de las instalaciones de logística,

se relaciona con las diferentes formas en que serán transportados los materiales y/o productos
a lo largo de la cadena de suministros, que son los dos temas que se tratarán en esta unidad:
Ubicación de las instalaciones con respecto a la forma de trasporte. Las formas de transporte
se tratarán específicamente en la siguiente unidad.
El problema de ubicación de las instalaciones
La ubicación de las instalaciones de los almacenes de distribución es el problema crucial que

tiene que resolver cualquier empresas ya sea nueva o consolidada. Para resolverlo, las
empresas tienen que tomar en cuenta las siguientes opciones:
a) Por bloques comerciales

b) Por la calidad de la mano de obra local
c) Por el clima de negocios provaleciente
d) Por los costos totales, es decir el costo país
e) Por la infraestructura
f) Otras instalaciones propias
g) La cantidad, calidad y tipo de proveedores
h) La proximidad con los clientes
i) El riesgo político de la zona de ubicación
j) La rigurosidad en cuanto a las normas ambientales
k) Zonas de libre comercio existentes
Clasificación de los problemas de ubicación
127
a) Bloque comercial. Es cuando una compañía tiene la opción de ubicarse en un lugar
donde existe una oportunidad de mercado, propiciada por un convenio signado por varios
países que están de acuerdo no sólo para aprovechar tal tratado comercial, sino también
para compartir infraestructura para optimizar recursos y maximizar sus ventajas.
b) Calidad de la mano de obra. Se toma en cuenta este factor cuando se requieren cuertas
especialidades en el personal que va a trabajar en la empresa, que sólo se obtienen a
través de buenos niveles educativos o de desarrollo de habilidades técnicas en escuelas
técnicas.
c) Clima de negocios. Este se presenta cunado son empresas de un mismo giro o tamaño;
asimismo cuando los gobiernos locales –que quieren desarrollar industrialmente algunas
zonas- ofrecen exención, reducción de impuestos o subsidios a las empresas que aceptan
ubicarse en los parques industriales construidos ex profeso. Además, se considera
también el tipo de cambio monetario y la estabilidad financiera de la zona.
d) Costos totales. Este factor es determinante, ya que tarifas regionales elevadas, altos
costos de distribución internos y externos, pudieran sacar del mercado a las empresas
que buscan operar en alguna región.
e) Infraestructura. Las redes de distribución serán eficientes si el costo país por efectos del
trasporte no es muy alto, que no es el caso de nuestro país, ya que las líneas de ferrocarril,
una vez privatizadas, no han construido ni un kilómetro de vías férreas, al contrario, en
los últimos 15 años ha disminuido la longitud de las vías del tren; y el costo del transporte
terrestre, al ser por carretera en su mayoría, resulta cada vez más costoso; además de
que los energéticos cada mes son más caros. Quedan las opciones aérea y marítima, que
cada vez tienen más participación extranjera que no forzosamente las harán más
económicas.
f) Otras instalaciones. LA decisión de ubicar una nueva instalación, se refiere en este rubro,
a que ya existen otras plantas o centros de distribución de la misma empresa en la red.
g) Proveedores. Las empresas de cualquier giro empresarial necesitan antes de su
construcción y durante su operación, de operaciones de diferente tipo de servicios que
sean proporcionados con alta calidad y a precios competitivos.
h) Proximidad con los clientes. Este factor permite una entrega rápida y a buen costo de
transporte de las mercancías que se desea distribuir.
i) Riesgo político. Durante toda la historia de la humanidad, este factor siempre ha estado
presente en las relaciones comerciales internacionales, ya que los escenarios geopolíticos
son cambiantes y por tanto, desafiantes. Esto dificulta en algunas ocasiones tomar una
decisión al respecto. Este punto comprende los siguientes aspectos: Estabilidad
gubernamental; regulaciones oficiales, incluidas las relativas a exportación e importación;
sistema político y económico; cultura; clima y sus variaciones; disponibilidad de materias
primas; sistemas de transporte de personal y de carga; mercado laboral y costo;
tecnologías disponibles y niveles académicos del personal local.
j) Zona de libre comercio. En Estas áreas son deseables para ciertos tipo de comercio e
industria –aun cuando subsistían bajo la supervisión del área de aduana del país que las
tenga-, ya que se pueden adquirir bienes de otros países sin requerimientos aduanales
que en otras condiciones serían normales.
Ubicación de una instalación.
La toma de decisiones respecto a la ubicación de las instalaciones quedaría incompleta si no

se toma en cuenta, adicionalmente lo siguiente:
 Centros de esparcimiento de todo tipo

 Costos de construcción
 Disponibilidad y costo del suelo
128
 Fácil acceso a autopistas, líneas de ferrocarriles, aeropuertos, muelles, etc.
 Mercados y tiendas adecuadas al nivel socio económico de los colaboradores de todos
los niveles.
 Servicios municipales adecuados y pertinentes.
 Vivienda adecuada para los trabajadores de todos los niveles jerárquicos de la empresa.
Modelos de ubicación de una instalación.
Para la toma de decisiones respecto a la ubicación de las instalaciones, es conveniente utilizar

modelos ya probados para el efecto. Entre los que han tenido mayor aplicación, están las
siguientes:
Método de centroide. Es un procedimiento gráfico que utiliza un plano donde se

colocan ubican las diferentes opciones de ubicación y mediante líneas de iso-costo o
isodápanas (Costos de transporte iguales) manteniéndose las condiciones de isotroía
en todas las direcciones, las curvas iso-costo no tienen por qué guardar una razón de
homotecia idéntica al cociente de los costos que representa.
Método del transporte. Está basado en la programación lineal que se aplica en la

solución del transporte de diversas fuentes a varios destinos.
Sistema de calificación de factores de factores ponderados. Ofrece una metodología que

combina diversos factores para la toma de decisiones, para el que se presenta un modelo de
acción. (García-Sabater, p.12)
1. Identificar los factores relevantes para la decisión

2. Asignar una ponderación a cada factor para indicar su importancia relativa.
3. Asignar una escala común a cada factor.
4. Calificar cada lugar potencial de acuerdo a la escala diseñada, y multiplicar las
calificaciones por las ponderaciones
5. Sumar los puntos de cada ubicación, y escoger la ubicación que tenga más puntos.
Método de solución de los métodos.
Se presenta a continuación un ejemplo de solución del modelo más utilizado para ubicar las
instalaciones, o decidir de qué planta se suministra a que almacén.
Método de transporte: Un fabricante tiene tres plantas que producen el mismo

producto, que están ubicadas en las ciudades de Hermosillo, Puebla y San Luis Potosí.
Estas plantas a su vez mandan el producto a cuatro almacenes ubicadas en las
ciudades de Durango, Guadalajara, Oaxaca y Xalapa. Cada planta puede enviar
productos a todos los almacenes, pero el costo de transporte varía con las diferentes
combinaciones. El problema es determinar la cantidad de producto que cada planta
debe mandar a cada almacén con el fin de minimizar el costo total de transporte.
Se presenta a continuación un diagrama con las distancias que existen entre cada planta con
cada destino:
129
Considerando que el costo en $/Km es de 1.72 por unidad de carga para el tipo de equipo de
transporte que utiliza la empresa, calcular los costos totales correspondientes.
Los volúmenes de carga que se manejarán, serán los siguientes:
Las cargas que se enviarán, estarán de acuerdo a la siguiente tabla:
Ubicación de múltiples instalaciones:
El ejercicio anterior, también se utiliza para saber qué ubicación se les puede dar a las
diversas instalaciones de una organización, sean las fuentes de los suministros (grandes
almacenes) o almacenes de las plantas productoras, hacia almacenes de distribución al
detalle o plantas intermedias donde se les incorporen materiales complementarios o detalles
a los productos.
En el caso de prendas de vestir que combinan grandes almacenes de lana con maquiladoras
de esta misma tela en diferentes presentaciones para múltiples usos, que a su vez, se surten
a maquiladoras de ropa, donde previamente ya pasaron por otros procesos como:
 Fabricación de hilo de algodón

 Fabricación de tela en rollos de diferente estampado o dibujo integrado en la textura de la
tela para vestidos de dama
130
 Corte de tela a partir de los rollos de las diferentes tallas que se van a ofrecer
 Confección de los diferentes cortes en prendas, donde previamente está la posibilidad de
incorporar telas de otro diseño y fabricante, botones, broches, adornos que vienen de
diferentes fabricantes.
 Empaque final para envío a la cadena de tiendas que expandirán la prenda para su público
usuario.
Sólo en este pequeño análisis, se tienen almacenes intermedios de diferente tipo, tanto para
los proveedores como para los maquiladores, transportes que en muchos casos atraviesan
fronteras de varios países, por la divisa del trabajo que se da en esta globalización económica.
Modelos de ubicación de múltiples instalaciones
Las decisiones acerca de la ubicación, tanto de una sola instalación como la de múltiples
instalaciones, forman parte de las decisiones de tipo estratégico eventuales de las
organizaciones, ya que no siempre se está en posibilidad de proyectar nuevas instalaciones.
Por lo anterior, los modelos matemáticos utilizados para el efecto, no son muy comunes por
su bajo nivel de utilización. Persigue como objetivo definir el lugar donde se instalarán los
principales elementos del proceso de negocio de la organización.
Las instalaciones de una empresa son para el proceso de negocio lo que es la estructura ósea
para el cuerpo humano, es decir es lo que sustenta dicho proceso de negocio, por lo que la
ubicación de estas es de orden prioritario para tener un funcionamiento competitivo de la
empresa.
La importancia de las decisiones respecto a los modelos de ubicación a utilizar radica en que:
 Las decisiones afectan a la mayoría de los eslabones de la cadena del proceso de

negocio de la empresa.
 La capacidad competitiva se afecta, sea positiva por haber tomado una elección
adecuada o negativa si fue lo contrario.
 La decisión, una vez tomada no se puede cambiar ya que se compromete una gran
cantidad de recursos.
Métodos de solución de los modelos.
Respecto a los modelos utilizados para la ubicación de las instalaciones, se puede utilizar
también para decidir sobre una sola instalación, únicamente que el cálculo es más elaborado
ya que se multiplica la cantidad de datos que se manejan para tomar la decisión.
a) Evaluación de factores de localización (modelo descriptivo)

b) Modelo de Fermat-Steiner-Weber. Se desarrolla el modelo basándose en las coordenadas
de las instalaciones existentes teniendo como incógnitas las coordenadas de las
instalaciones de entrega o adicionales, de las que se desarrolla el algoritmo que resuelve
la localización de múltiples instalaciones.
c) Localización de instalaciones para servicios de emergencias: Bomberos, ambulancias,
primeros auxilios, etc.
d) Modero de Huff enfocado a instalaciones comerciales.
e) Redes de logística multi-criterio.
f) Técnicas del centro de gravedad enfocada a minimizar los costos de transporte.
g) Técnica de carga-distancia derivada de la anterior.
131
La Figura 35 que a continuación se presenta, plantea los diversos cuestionamientos que se
deben hacer al planear la solución de modelos de ubicación de múltiples instalaciones:
Figura 35. Cuestiones logísticas clave
Logística de la distribución
La importancia de decidir la ruta óptima para minimizar las distancias, gasto y tiempo en la
logística de la distribución, radica en que las industrias de transformación manejan de 50 a
180 toneladas de materiales por cada tonelada de producto terminado (Asfahi, 2000). Por otro
lado, la logística y el manejo de materiales son operaciones costosas que involucran desde el
10% al 80% del costo del producto, y este porcentaje tiende a elevarse para productos básicos
o materias primas. El movimiento de los productos desde las plantas manufacturas a los
clientes, llega a representar el 25% del costo del producto.
Tomando en cuenta los datos señalados, es como se puede dimensionar la importancia de la

ubicación de las instalaciones, por los volúmenes de carga que se manejan para el transporte
de materias primas y productos terminados en cada fábrica, así como el costo que pueden
llegar a representar en caso de que no se tome cuidado en los puntos del tema que a
continuación se desarrolla.
Diseño de rutas para los vehículos
Un sistema de distribución física requiere el diseño de rutas para el conjunto de vehículos

encargados de la distribución a partir de instalaciones fijas, para trasladar personas o
mercancías de diferentes tipo a destinos distintos, al costo más adecuado.
El diseño de rutas para los vehículos de distribución es muy útil para todas aquellas empresas
que tienen un amplio abanico de distribución de sus productos, como es el caso de las
embotelladoras de bebidas, fábricas de pan, de comida chatarra, medicinas y artículos de
132
curación, paquetería, etc. Estas actividades generalmente las hacen por medio de software
cuya complejidad depende de la cantidad y volumen de mercancías, así como de la ubicación
de los puntos de origen y destino.
Desde el punto de vista de la ingeniería del transporte, los métodos de asignación de rutas se
dividen en dos apartados:
1. Relacionados con el uso eficiente del camino.

2. Relacionados con el uso eficiente de los vehículos.
En la distribución de carga se debe tomar en cuenta el manejo de inventarios en los centros

de distribución y la administración de la flota vehicular (mantenimiento, pago de derechos,
bitácoras, etc.).
En general, se considera que no existe un modelo único que cubra todos los aspectos
importantes en la mejora de las tareas de ruteo vehicular o de la distribución física de carga.
Cada modelo aborda uno o varios de los aspectos relacionados con la distribución, ya que
cada organización enfatiza los que quiere optimizar de acuerdo a los objetivos que se planteó.
Un origen y destinos diferentes: problema de la ruta más corta
Este modelo se aplica directamente a través de un mapa. Actualmente internet provee

diversas herramientas que dan, entre otras informaciones, la ruta más corta entre dos puntos
en contacto terrestre, es decir, por carretera.
Para este caso, se tratará la distribución de materiales a través de equipo de transporte

terrestre, aunque el marítimo y el aéreo también son opciones. Este tipo de transporte,
terrestre, es muy flexible para el traslado de bienes a casi cualquier lugar que no esté
separado por agua, no importando el producto, peso, estado físico o forma del contenedor.
Este modelo de entrega de un solo origen y varios destinos, se aplica, entre otros, a empresas
como Bimbo, que en una ciudad tiene uno o varios almacenes de distribución, en ocasiones
adheridas a las plantas de proceso.
Cuando se trata de una red de caminos para encontrar la ruta más corta para varias entregas
a partir de un solo destino, se hace uso de una gráfica tipo red semejante a la que se presenta
a continuación.
Si se trata de una red tan sencilla como la que se muestra, es muy fácil determinar la ruta o
rutas más cortas, ya que se trata sólo de sumar los acumulados (sean tiempos o distancias)
entre cada localidad para llegar de un lado a otro.
Por ejemplo, para ir de la localidad de origen de la mercancía (A) a la localidad (D), se tienen
tres opciones:
1. Ir de (A) a (D) pasando por (B): Duración del transporte (o distancia recorrida) = 9
2. Ir de (A) a (D) pasando directamente: Duración del transporte (o distancia recorrida) =
10
3. Ir de (A) a (D) pasando por (C): Duración del transporte (o distancia recorrida) = 23
Por lo anterior, la distancia más corta (o menor duración del recorrido) es la opción 1, que da
sólo nueve unidades, sean de distancia o de tiempo.
133
Figura 36. Red caminera para determinar las rutas de entrega más cortas
Cuando la red resulta más complicada que en el ejemplo señalado, se puede hacer uso de
programas de ruta crítica para resolver el problema de la vía más corta.
Múltiples orígenes y destinos: problema del transporte
Cuando se habla de múltiples orígenes y destinos diversos, se trata en la primera (orígenes)

del transporte de las mercancías que servirán de insumos para las empresas manufactureras,
desde las empresas proveedoras; en el segundo caso (destinos) se considera el transporte
desde la planta matriz a la que llegaron los insumos, del producto terminado hacia los centros
de distribución y/o venta de los mismos.
Normalmente estas actividades se hacían con equipo de los proveedores en el primer caso,
y con equipo de la propia empresa en el segundo caso.
Ahora, con la estrategia de clase mundial conocida como Outsourcing, una sola empresa
transportadora se puede hacer cargo de las dos actividades, sin menoscabo del servicio,
teniendo una ganancia triple: para el proveedor, que deja de incorporar el costo de transporte
al costo del suministro; para el fabricante que comparte la reducción del precio; y para el
transportista que hace el trabajo a un costo más bajo al evitar mover sus vehículos vacíos la
menor distancia posible.
Lo anterior requiere hacer énfasis en la programación de los transportes y el diseño de sus

rutas. Los croquis que se ven a continuación, ilustran lo señalado:
134
Figura 37. Diseño de rutas múltiples orígenes y destinos
Origen y destino coincidentes: problema del agente viajero
El modelo conocido con el nombre de agente viajero, consiste en encontrar dentro de una red
el circuito con inicio y final en el mismo punto, que se necesita recorrer en el menor tiempo
posible o distancia recorrida, un supuesto agente viajero a lo largo de diversos puntos de una
geografía definida (una ciudad o una región con varias ciudades) y tiene diversas aplicaciones,
como:
1. Recorrido de un lecturista de medidores de la CFE en una región o ciudad.

2. Recorrido de una cuadrilla de bacheo en una ciudad.
3. Viajes de supervisión de obras de un inspector de obras público o privado.
4. La entrega de productos a tiendas de conveniencia o tienditas en diversas zonas de una
ciudad, etc.
Este modelo de distribución se ha resuelto por varios métodos basados en la investigación de

operaciones, como la programación lineal o la programación dinámica, en redes que
contengan no más de 100 nodos.
En la solución de problemas que estén dentro de las posibilidades del modelo, se hace uso
de un mapa, teniendo en cuenta los siguientes criterios:
a. Una ruta bien diseñada, no se cruza sobre sí misma.

b. Siempre que sea posible, los arcos que forman la ruta presenta un patrón convexo, en
forma de gota.
Estos principios son básicos para el diseño de rutas dentro de este modelo del agente viajero,
donde en un mapa se localizan los diversos puntos a atender desde un almacén general, así
como las longitudes de los tramos que conectan con los puntos contiguos. Es válido cuando
se tiene bien definida la longitud de cada tramo.
Lo anterior, se puede ver claramente en la figura que a continuación se presenta:
135
Figura 38. Diseño de rutas modelo del agente viajero
Ruteo de vehículos
El ruteo de vehículos queda en el marco, más complejo, de la consolidación de carga que es

una de las acciones básicas que los transportistas efectúan al buscar la mejor utilización de
la flota disponible, utilizada como elemento fundamental en las decisiones de planeación de
embarques.
En el ruteo de vehículos, los embarques individuales se combinan para compartir los recursos
de transporte disponibles, recolectando o entregando en diversas paradas.
El problema de ruteo de vehículos se empieza a resovler con el modelo matemático del agente
viaje, planteado desde mediados del siglo pasado. A la fecha se maneja el ruteo de vehículos
con sistemas informáticos que resuelven los problemas reales, basados en modelos
conceptuales inspirados en sistemas biológicos, inteligencia artificial, teorías matemáticas,
entre otros, a los cuales se les programan e incorporan algoritmos y funciones dependiendo
del problema a solucionar.
El diseño de rutas para una flota vehicular generalmente es más complejo que el método del
agente viajero, ya que las restricciones importantes llegan a influir en las capacidades de los
vehículos de transporte, en las distancias que pueden recorrer o las limitaciones de tiempo.
Método de barrido
De acuerdo con el documento Problemas de ruteo vehicular en la recolección y distribución

óptimas de carga, de la SCT y el IMT (2000), con este método se supone que existe un
almacén central desde donde parten los vehículos de transporte a hacer su recorrido de
entrega de mercancías y al final del trayecto regresan nuevamente al lugar de salida.
Independientemente de las paradas que hagan, este método es sencillo de aplicar por la
facilidad de ser implantado por medio de equipos de cómputo. Es un procedimiento heurístico
que genera soluciones adecuadas de forma rápida con un error máximo del 10% que aun
cuando no es muy bajo, resulta acpetable cuando el transportista requiere de soluciones
medianamente buenas en periodos cortos.
El método trabaja en dos etapas:
1. A cada vehículo se le asignan las suficientes paradas como para agotar la carga máxima
que puede llevar.
136
2. Se determina el orden en que harán las entregas en cada parada, tratando de seguir los
principios del buen ruteo ya vistos.
El método no maneja las restricciones de tiempo, ya sea en cuanto a ventanas de tiempo o a

restricciones en el tiempo total de viaje de los vehículos.
Los pasos del método, son los siguientes:
Paso 1. Localizar los puntos de entrega (paradas) en un mapa o diagrama con coordenadas
cartesianas enlistando el equipo de transporte por su capacidad en orden descendente.
Paso 2. A partir del lado derecho o izquierdo del almacén central, se saca una línea recta y
se empieza a girar de izquierda a derecha (si se escogió el lado derecho) o de derecha a
izquierda (si se escogió el lado izquierdo) hasta toparse con la primer parada. Si la demanda
en esta parada no excede la capacidad disponible del vehículo, se incluye en la ruta,
continuando con el giro de la recta en el mismo sentido del caso inicial hasta que la suma de
cargas acumuladas completa la capacidad de carga del primer vehículo de transporte. Si la
última lo rebasa, hay que regresar a la anterior parada. El conjunto de éstas será la ruta de
paradas que tendrá dicho vehículo.
Para los siguientes vehículos, se hace de la misma forma, partiendo de la última parada que
no se tomó en cuenta.
Como ejemplo, se tiene el esquema basado en coordenadas cartesianas abajo señalado,

dividido en dos partes. La primera es el planteamiento del problema, donde se tiene una
cuestión de entregas en camiones de 8 toneladas. Por el método del barrido se da la solución
que aparece en la parte derecha, donde el primer camión se va con una carga equivalente a
7, 500 kg y el segundo con una carga equivalente a 6, 000 kg. El sentido de la ruta puede ser
el señalado o cambiarlo en el otro sentido, de acuerdo a la conveniencia por la situación
geográfica.
Figura 39. Método del barrido
En el algoritmo de la logística, el método creado por Clarke & Wright en 1964, que también se
conoce como método de ahorros debido a su principio de operación, ha tenido una gran
difusión por su sencillez al implementarlo y se ha convertido en la base de muchos paquetes
de software comercial que hacen tareas de ruteo comercial.
El método parte de la existencia de un almacén central y una flotilla de vehículos que hacen
entregas a “n” destinos con demandas diversas. La idea básica del algoritmo es la de calcular
los ahorros resultantes de combinar rutas separadas en una sola con un costo total al de la
combinación original.
137
Figura 40. Método de ahorros continuación
El ahorro se calcula con la fórmula (Cross-docking, 2000, p.5):
RO-NR= (2D1 + 2D2) – (D1 +D2 +D2-1)
El resultado positivo es el ahorro. Si el resultado es negativo, la propuesta no es la mejor.
Es una estrategia que es inversa a la de los almacenes de consolidación, donde la mercancía

en lugar de almacenarla o prepararla para hacer envíos grandes se dividen en envíos más
pequeños para hacer entregas locales, lo que hace que el período en que dicha mercancía
permanece en almacén sea muy limitado o no exista.
Se pueden considerar dos tipos de cross docking:
1. Cross docking directo. Se da cuando las unidades de empaque (pallets, cajas, etc.)
preseleccionadas por el proveedor de acuerdo a órdenes locales, son recibidos y
transportados hacia la zona de embarque (dock) para consolidarlos con otras unidades de
empaque similares de otros proveedores en los vehículos de entrega a locales sin mayor
manipulación.
2. Cross docking indirecto. Se da cuando las unidades de empaque (pallets, cajas, etc.)
son recibidos, fragmentados y re-etiquetados por el centro de distribución dentro de
nuevas unidades de empaque para entregas locales, que a su vez, son transportados a la
zona de embarque para la consolidación con otras unidades de empaque similares de
otros proveedores en los vehículos de entrega a locales.
El objetivo de esta estrategia es eliminar el inventario no productivo retenido por el minorista

o por el centro de distribución del mayorista. Los beneficios surgen de la eliminación del tiempo
y costos requeridos para transportar el producto dentro y hacia las ubicaciones de los
depósitos, incluyendo el ingreso de datos asociados al sistema informático de manejo del
inventario.
138
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Universidad de las Américas Puebla (s. f.). Capítulo II. Logística y Cadenas de Suministros.
http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lad/garcia_m_f/capitulo2.pdf
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Antología Logística y Cadenas de Suministro

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INSTITUTO TECNOLÓGICO SUPERIOR DE GUASAVE

ASIGNATURA: LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO

CLAVE: INH- 1020

DIVISIÓN DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

GUASAVE, SINALOA. DICIEMBRE DE 2016

Nombre de la asignatura: Logística y cadenas de suministro

Clave de la asignatura: INH-1020

Carrera: Ingeniería Industrial

Actualmente la logística es tratada con relevancia e importancia, que se da en las

Esta asignatura tiene el propósito de aportar al perfil del egresado de Ingeniería

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Implementa y administra sistemas integrados de abastecimiento, producción y

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No. Temas Subtemas

Introducción a la 1.1 Conceptos básicos.

4.1. Técnicas de selección de transporte.

5.1. Impacto de la tecnología de la información en la logística.

Configuración de la 6.1. Importancia estratégica de la red de distribución.

1.1 Conceptos básicos.

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1. Configuración de una red de distribución: número y localización de proveedores,

1.2 La importancia de la logística.

Martínez (2005), se considera a la logística como el proceso de administrar estratégicamente

1.3 Características principales.

Actividades clave (principales):

1) Almacenamiento. Se refiere a la administración del espacio requerido para la retención

Objetivo de la logística de los negocios y la cadena de suministros

1) El impacto del diseño del sistema de logística en la contribución de los ingresos

Idealmente, el gerente de logística debería saber cuántos ingresos adicionales se generarán

1.4 La importancia de la cadena de suministro.

Engloba aquellas actividades asociadas con el movimiento de bienes desde el suministro de

Creación de valor a través de la cadena de suministro:

1.5 Tipos de cadenas.

 La cadena de suministros táctica: supone que la cadena de suministros está dada y se

2.1. Metodología para el diseño de cadenas de suministro.

La administración de la cadena de suministros constituye un tema de actualidad en los

Entonces, ¿por qué la administración de la cadena de suministros constituye un tema tan

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