UNIVERSIDAD AUTÓNOMA

GABRIEL RENÉ MORENO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
ADMINISTRATIVAS Y FINANCIERA

TEMA: ORGANIZACIÓN Y TEORIAS Y TÉCNICAS DE GESTIÓN

MATERIA: ORGANIZACIÓN Y SISTEMAS

DOCENTE: NELSON GOITIA AÑEZ

SIGLA: ADM-200

GRUPO: T3 GRUPO EXPOSITOR: Nº10

SEMESTRE: I/2016

FECHA: 19/07/2016

INTEGRANTES:

Chávez Silva, Harold 213004720

Garcia Caballero, Priscila (Coord.) 215069137
Prado Sarmiento, Eddy 213110271
Roca Robles, Liliana 215035291
Saucedo Araujo, Lucio E. 215074610
ORGANIZACIÓN
1. INTRODUCCION

La complejidad de un mundo globalizado y la velocidad de los cambios exigen hoy día a

las organizaciones estrategias diferentes para enfrentar los desafíos de mercados
competitivos y lograr sus objetivos cumpliendo su responsabilidad social.
El funcionamiento de toda organización depende de su ambiente. Los ambientes, tanto
externo como interno, de las empresas no solo son cambiantes sino también
determinantes, por lo que exigen frecuentes cambios. Hasta fines de la década de 1980
estábamos acostumbrados a cierta “tranquilidad” del entorno empresarial, por lo que no
representaba mayor preocupación la previsibilidad de los acontecimientos del mercado. Sin
embargo, a partir de los primeros años de la década de 1990 empezaron los tiempos de
cambios bruscos, la incertidumbre e imprevisibilidad.
Hoy en día las organizaciones se enfrentan a algo nuevo cada día, razón por la cual los
planes, la estructura organizacional, los sistemas y procesos operacionales deben ser
flexibles para enfrentar con éxito escenarios caracterizados por el dinamismo, la
complejidad, incertidumbre, competitividad, contingencias, etc. De ahí la importancia de
evaluar los escenarios actual y futuro probable a nivel nacional, regional y mundial, para
responder con rapidez a los cambios que se originan en el entorno y dar respuesta a las
crecientes expectativas de los clientes, proveedores, directivos, gerentes y empleados de
las empresas.

2. PRINCIPALES DESAFÍOS DE LAS EMPRESAS EN EL SIGLO XXI

Los nuevos escenarios exigen nuevas formas de organización y nuevos estilos de gestión
en la medida en que avanza la Tecnología de la Información- TIC, que trae como
consecuencia cambios metodológicos y conductuales en el desarrollo de las actividades
empresariales.
Principales desafíos que enfrentan las empresas:
 La globalización de la economía, que implica:
 Nuevas formas de hacer negocios
 E-Business ( negocios online)
 E-Commerce (comercio electrónico)
 E-Consumer (consumidores electrónicos)
 E-Learning (aprendizaje electrónico o a distancia)
 Business Intelligence (negocios inteligentes)
 Nuevos mercados, conformado por bloques económicos como: MERCOSUR,
GRUPO ANDINO, ALCA, UNIÓN EUROPEA y otros.
 Nuevas empresas, alianzas estratégicas, privatizaciones, fusiones,
outsourcing, etc.
 El fin del empleo, que genera más desempleo.
 La velocidad de los cambios, que trae como consecuencia más incertidumbre.
 Un hipercompetencia por mercados actuales y futuros.

GRUPO Nº 10 1
3. ETAPAS DEL PROCESO INTEGRAL PARA LA ORGANIZACIÓN Y
GESTION DE EMPRESAS

Todo proceso de organización, reorganización y gestión de empresas consta de las

siguientes etapas básicas, que tienen una secuencia lineal:
 Diagnóstico situacional u organizacional. Todo proceso de organización o
reorganización debe ser precedido por un buen diagnóstico.
 Análisis FODA y selección de la mejor alternativa para alcanzar los objetivos
deseados.
 Definición de los objetivos, las políticas y estrategias de la organización, en base a
la visión, misión y filosofía empresarial.
 Análisis, diseño y desarrollo de la estructura organizacional, de las funciones y de
los sistemas y procesos operacionales.
 Capacitación de los recursos humanos de los sectores afectados, en: relaciones
humanas y públicas, gestión por resultados, trabajo en equipo, manejo de
Tecnología de Información y Knowledge Management ( Gestión del
Conocimiento), entre otros, para la implementación del Manual de Organización y
Funciones y de los Manuales de Procesos Operacionales.
 Prueba en paralelo del a estructura organizacional, de las funciones y de los
sistemas y procesos operacionales.
 Implementación definitiva de la estructura organizacional, de las funciones y de los
sistemas y procesos operacionales.
 Gerenciamiento, utilizando el estilo de gestión participativa y el trabajo en equipo.
 Control y evaluación de resultados, en forma constante.
 Seguimiento y mejora continua de la estructura organizacional, de las funciones,
de los sistemas y procesos operacionales, de modo a mantener la eficiencia,
eficacia y competitividad de la empresa.

4. INTERACCIÓN DE LAS EMPRESAS CON SUS CLIENTES Y

PROVEEDORES

Toda empresa se relaciona e interactúa con sus clientes y proveedores en entornos

dinámicos y cambiantes que condicionan sus acciones. Uno de los principales objetivos de
la empresa es la satisfacción de sus clientes externos, por lo que debe mantener una
interacción constante con el mercado de manera a mejorar los procesos y conservar la
fidelidad de los mismos.
La relación de la empresa con sus proveedores es tan importante como la relación con sus
clientes. Esta premisa es fundamental pues si los proveedores no cumplen con su
responsabilidad la empresa no podrá cumplir con sus clientes. De ahí la importancia de
que la empresa comparta su visión, misión, filosofía, objetivos y políticas con sus
proveedores, y mantener un ámbito de cooperación y confianza mutua, para maximizar las
ventajas y lograr los objetivos comunes.

GRUPO Nº 10 2
5. CONCEPTOS DE ORGANIZACIÓN

El término organización tiene dos significados básicos:

 El primero hace referencia a una empresa, institución o a un grupo funcional,
como:
 Empresas industriales, comerciales o de servicios.
 Con o sin fines de lucro.
 Privadas o públicas, multinacional, pyme, etc.
 Pequeñas, medianas o grandes.
 Organismos gubernamentales.
 Organismos no gubernamentales.
 Municipalidades.
 Gobernaciones departamentales, estaduales o provinciales.
 Universidades.
 Hospitales.
 Hoteles.
 Cooperativas.
 Clubs deportivos.
 Entidades sociales, religiosas y otros.
 El segundo significado se relaciona con el proceso de organizar, es decir, la
forma de ordenar los medios o recursos disponibles para conseguir
determinados objetivos.

A continuación se citan algunos conceptos básicos sobre organización:

Harold Koontz y Heinz Weihrich nos dan la siguiente definición: “Concebimos la

organización como la identificación y clasificación de las actividades requeridas; el
agrupamiento de las actividades mediante las cuales se consiguen los objetivos; la
asignación de cada agrupamiento a un gerente con autoridad para supervisarla
(delegación); y la obligación de realizar una coordinación horizontal en la estructura
organizacional.”

Para Henry Dutton: “La organización es el arte de emplear eficientemente los recursos
disponibles a fin de alcanzar un determinado objetivo”.

En esta obra se propone la siguiente definición:

La organización es el proceso que consiste en identificar y agrupar ordenadamente las

actividades y/o procesos de una empresa, definir los sectores o áreas y las interrelaciones
e interacciones entre estos, delimitar y escalonar la autoridad y responsabilidad de cada
cargo. Además, establecer adecuados sistemas y canales de comunicación y coordinación
entre las diferentes unidades de modo a conseguir los objetivos deseados, considerando
las variables o condiciones del entorno empresarial y los recursos humanos, financieros,
tecnológicos, infraestructura física y otros, disponibles.

Se puede definir también la organización como la segunda fase o etapa del proceso
administrativo. Después de la planificación, el siguiente paso que se debe dar para el
funcionamiento de una empresa es la de organización.

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6. OBJETIVO E IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIÓN

El objetivo del proceso organizativo es proporcionar a los directivos, gerentes, supervisores

y empleados, las condiciones adecuadas para que puedan desarrollar sus tareas de la
mejor forma que saben hacer para lograr los resultados deseados.
La organización es fundamental para la gestión de empresas, sean éstas grandes,
medianas o pequeñas.
Las organizaciones deben estar basadas en la visión, misión, filosofía, objetivos, políticas y
estrategias, definidas por los accionistas, directivos y gerentes de las mismas.
El proceso organizativo consiste en ordenar y agrupar las tareas individuales en unidades
de trabajo, determinar las relaciones e interacciones entre las mismas y crear las
condiciones para el trabajo en equipo, de manera a conseguir objetivos comunes.
Para organizar, el profesional en Organización y Procesos Empresariales debe considerar
los stakeholders (grupos de interés), como: los clientes, proveedores de bienes y servicios,
la competencia (competidores), el gobierno y los grupos reguladores, así como los
accionistas, directivos, gerentes y empleados de las empresas. Debe identificar los roles
actuales, intereses y objetivos de cada uno de ellos. Una empresa existe para servir y
satisfacer las necesidades humanas, es decir, personas que sirven a personas.
La organización es esencial para la adecuada utilización de los recursos disponibles y para
el gerenciamiento eficiente y eficaz con miras al logro de objetivos empresariales.

7. RELACIÓN DE LOS CONCEPTOS DE ORGANIZACIÓN Y

ADMINISTRACIÓN

La organización es una entidad constituida por personas que tiene como objetivos producir
bienes o servicios, servir y satisfacer las necesidades de clientes y obtener rentabilidad.
Está integrada por un conjunto de órganos o sectores interrelacionados, interactivos e
interdependientes, en constante interacción con el entorno empresarial para lograr sus
objetivos.
Las organizaciones:
 Cumplen una misión.
 Obtienen resultados.
 Gerencian conocimientos.
 Tienen influencias en el entorno empresarial.

La administración es el proceso de realizar eficientemente las actividades mediante el uso

adecuado de los recursos humanos, financieros, tecnológicos, materiales, infraestructura
física, etc., para conseguir los objetivos organizacionales.

El proceso de la Administración incluye las siguientes etapas:

 Diagnóstico organizacional o situacional.

 Planificación.
 Organización.
 Integración de recursos humanos o de personas.
 Dirección o gerenciamiento.
 Control y evaluación de resultados.
 Toma de decisiones.

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8. ALGUNAS CUESTIONES BASICAS A CONSIDERAR PARA
ORGANIZAR UNA EMPRESA:

• ¿La visión, misión y filosofía empresarial, así como los objetivos, las políticas y
estrategias, están claramente definidas?
• ¿La estructura organizacional conduce al logro de los objetivos previstos?
• ¿Las tareas y responsabilidades están claramente definidas, distribuidas y
coordinadas, de manera a optimizar la eficiencia y eficacia del personal?
• ¿Los sistemas y procesos operacionales, están actualizados y son flexibles?
• ¿Se dispone de manual de organización y funciones con descripción, en forma
clara y precisa, de las tareas y responsabilidades de cada puesto, y de manuales
de procesos operacionales? ¿Están actualizados?
• ¿Los distintos sectores cuentan con la calidad y cantidad de recursos humanos
necesarios?
• ¿Los gerentes, jefes, supervisores y empleados tienen el conocimiento suficiente
del cómo y por qué realizan sus trabajos?
• ¿Las relaciones de dependencia y las líneas de comunicación están claramente
definidas y comprendidas?
• ¿El espacio físico esta adecuadamente distribuido?
• ¿Existe flexibilidad para la adaptación a los cambios?

9. ORGANIZACIÓN QUE APRENDEN

Las organizaciones que aprenden son aquellas que obtienen beneficios económicos, sus
recursos humanos están contentos, motivados y con ganas de seguir trabajando. En ellas
se trabaja en equipo y se lleva a la acción lo aprendido.

10. ORGANIZACIÓN VIRTUAL

La organización virtual permite nuevas formas de hacer negocios y de relaciones entre las
empresas, los clientes y proveedores mediante las redes electrónicas, con nuevos estilos
de gestión, pueden funcionar sin una estructura organizacional, sin local fijo, con mínima
cantidad de recursos humanos y en ocasiones hasta sin recursos humanos, permite la
posibilidad real de abrir potenciales mercados a un costo relativamente bajo para la
comercialización de cualquier tipo de producto o servicio, incorporan para su
funcionamiento lo más moderno y actualizado de la Tecnología de información:
 Tecnología de la informática
•Software
•Redes de computadoras
•Back office
•Front office
•Otras aplicaciones integradas o no al back office
 Hardware
•Servidores
•Estaciones de trabajo
•Equipos de comunicaciones

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  Tecnología de las comunicaciones
•Medios de comunicación
•Métodos de enlace
•Tipos de enlace

 Logística
•Políticas, estrategias, sistemas y procesos operacionales.
•Gerenciamiento del conocimiento
•Banco postal
•Dominio para website
•Servidores de dominio
El desarrollo de las organizaciones virtuales, sean pequeñas, medianas o grandes,
dependerá del tipo de negocio que realiza (financiero, comercial, consultoría y otros) tienen
que disponer de un espacio para exponer sus productos o servicios, con un diseño
sencillo, moderno y de fácil navegabilidad de la página.
Asimismo es necesario incorporar a la página web algunos instrumentos como:
 Catálogos de los productos o servicios que ofrece
 Carrito de compra
 Formulario electrónicos

11. CALIDAD DE LA ORGANIZACIÓN

La calidad de la organización implica, entre otros:

 Visión, misión y filosofía empresarial claramente definidas

 Objetivos claros y precisos
 Políticas y estrategias de gestión y control claramente definidas
 Estructura organizacional acorde con las necesidades
 Canales y sistemas de comunicación claramente definidos
 Infraestructura tecnológica bien dimensionada
 Métodos, sistemas y procesos operacionales actualizados
 Niveles de responsabilidad claramente definidos
 Adecuado soporte para la toma de decisiones, en tiempo y forma
 Sistema de información gerencial (SIG) eficaz
 Recursos humanos calificados y motivados
 Clima laboral apropiado
 Trabajo en equipo
 Estilo gerencial participativo
 Capacitación y desarrollo constante de los recursos humanos
 Mecanismos de coordinación y control claros y precisos
 Atención preferencial a todo lo relacionado con clientes, proveedores.
 Atención y adaptación a los cambios del entorno empresarial

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12. ORGANIZACIÓN FORMAL E INFORMAL

 ORGANIZACIÓN FORMAL
La organización formal de una empresa está basada en la división del trabajo,
realizada en forma racional y planificada. En este tipo de organización la estructura
organizacional, los sistemas y procesos o procedimientos operacionales son
resultados de un diagnóstico y planificación consciente. Estos, con la visión, misión,
filosofía, objetivos, políticas y estrategias empresariales, están explícitos en
documentos aprobados formalmente por autoridades competentes, está representada
gráficamente en un organigrama.

 ORGANIZACIÓN INFORMAL
La organización informal es aquella en la que no existe una estructura organizacional
formalmente definida y las relaciones, comunicaciones, los niveles de autoridad y
responsabilidad existen sin ninguna formalización. Este tipo de organización se rige
por normas implícitas, por lo que no consta en ningún documento escrito, es el
resultado inter-relacionamiento y de la interacción espontanea de los miembros de una
organización.

13. CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN

Los términos centralización y descentralización se utiliza para dar a conocer el grado de

delegación de la autoridad y responsabilidad a los distintos niveles de una organización y
consecuentemente de la toma de decisiones. En realidad, no existen organizaciones
totalmente centralizadas ni descentralizadas.

CENTRALIZACION
Se tiene una centralización administrativa cuando todas o la mayoría de las decisiones son
tomadas en el nivel superior de una organización, ya sea por una persona o un grupo de
persona. Cuando el poder de decisión se concentra en un único punto de la organización.

Ventajas de la centralización
•Las decisiones son tomadas por personas que tienen una visión global de la
organización.
•Facilita la coordinación de actividades o procesos
•Permite el control centralizado sobre las actividades o procesos de la organización
•Evita la duplicación de funciones

Desventajas de la centralización
•Lentitud para reaccionar ante los cambios del entorno de la organización porque
las comunicaciones son lentas
•Desmotivación para las actividades creativas e innovadoras del personal
•Escasa posibilidad para la capacitación y el desarrollo del personal
•Frustración de los jefes y supervisores de los niveles inferiores porque no pueden
tomar decisiones, ni en casos de urgencias.

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 DESCENTRALIZACION
Se habla de descentralización cuando gran parte de las decisiones relacionadas con el
funcionamiento de la organización se toman en los niveles inferiores o de ejecución. La
descentralización implica delegación de la autoridad y responsabilidad y permite la
utilización de los recursos empresariales, las empresas necesitan mayor agilidad en la
toma de decisiones para dar respuestas a los requerimientos de los consumidores cada
vez más exigentes, en un mercado globalizado y cambiante, el gerente general o ejecutivo
principal está separado de los niveles de ejecución por gerentes o jefes de mandos medios
o intermedios. Hoy en día es imprescindible la descentralización para una administración
eficiente eficaz y efectiva.

Ventajas de la descentralización
•Permite a los directivos y gerentes de los niveles superiores dedicar más tiempo a
sus tareas específicas
•Facilita la toma de decisiones y, por tanto, la solución de los problemas que
surgen en los distintos casos.
•Estimula la capacidad creativa e innovadora del personal
•Permite mayor flexibilidad y rapidez para la adaptación a los cambios del entorno
empresarial.

Desventajas de la descentralización
•Posibilidad de pérdida de control de las actividades de los sectores operativos por
parte de la gerencia superior
•Si no se cuenta con un sistema de información Gerencial eficiente y eficaz se
pueden presentar dificultades en la emisión, recepción y disponibilidad de
informaciones, tanto en los niveles superiores como inferiores
•Requiere mano de obra calificada, pues cada gerente, jefe y supervisor debe estar
capacitado para analizar problemas y tomar decisiones
•Representan mayor costo para la empresa.

14. ASPECTOS BASICOS A CONSIDERAR PARA REALIZAR UNA

DESCENTRALIZACIÓN ADMINISTRATIVA

La descentralización representa un factor fundamental para lograr la excelencia en la

organización y gestión empresarial.
 Los titulares de los niveles jerárquicos superiores, ¿están sobrecargados de
trabajo?
Siempre que fuere posible se debe evitar que los ejecutivos de los niveles
jerárquicos superiores tengan exceso de trabajo, es necesario que los directivos y
gerentes tengan tiempo para pensar, diseñar e implementar y hacer planes que les
ayuden a enfrentar los desafíos cada vez más exigentes del entorno empresarial.
 Los individuos, ubicados en los niveles jerárquicos inferiores de la estructura
organizacional, ¿tienen suficiente capacidad para decidir?
O sea, antes de efectuar la descentralización se debe determinar si los individuos
ubicados en los niveles inferiores tienen suficiente conocimiento, habilidades y
actitud para tomar decisiones sensatas.
 ¿Se necesita tomar decisiones rápidas para solución a determinadas situaciones?

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 Existen casos en que algunos problemas específicos necesitan soluciones rápidas,
en el mismo lugar y momento en que surge.

15. GRADO DE DESCENTRALIZACIÓN

El grado de descentralización puede ser determinado por el grado de delegación de

autoridad y responsabilidad, así un gerente, jefe o supervisor de línea puede tomar
decisiones sin consultar a nadie o después de consultar tanto a su superior como al asesor
antes de aplicar recomendaciones.

16. DELEGACIÓN DE AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD

Se origina hace muchos años atrás se da un ejemplo en la biblia 1500 AC el consejo que le
dio Jetro a Moisés. De que debía buscar hombres temerosos de DIOS que aborrecen la
avaricia para que le ayudaran, ya que para él solo le era muy cansador poder atender las
consultas de todo el pueblo, después de hacer caso, ellos atendían los problemas leves y
los asuntos más delicados los atendía Moisés. Por lo tanto un requisito fundamental
consiste en definir claramente la autoridad y responsabilidad de cada uno de los miembros
de la organización.

AUTORIDAD
Es la facultad de mandar que tiene una persona sobre otra, significa el derecho de tomar
decisiones y de hacerlas cumplir. Mediante órdenes formales el jefe puede hacer que los
empleados obedezcan. Según Henry Fayol “la autoridad es el derecho de mandar y el
poder de hacerse obedecer”.

TIPOS DE AUTORIDAD

 Autoridad máxima, se refiere a la persona o grupo de personas que tienen la atribución de

tomar decisiones en última instancia.
 Autoridad de línea, se refiere a la autoridad que ejercen personas del nivel jerárquico
superior sobre los empleados de niveles inferiores siguiendo la línea de mando “la
autoridad fluye de arriba hacia abajo”.
 Autoridad técnica, hace referencia a personas de reconocida experiencia.
 Autoridad de apoyo o staff, es la autoridad que tienen los asesores de los distintos niveles
de la organización en base a sus conocimientos y experiencias.
 Autoridad funcional, la ejerce el gerente o jefe de su sector sobre personas o empleados
de otros sectores.
 Autoridad legal o formal, significa que la persona o grupo de persona está habilitada
legalmente para realizar determinadas acciones, se documenta mediante leyes, decretos,
resoluciones u otras formas, de acuerdo con base legal de la empresa o institución.
 Autoridad personal, la ejercen directivos, gerentes o jefes de personal, que se imponen por
la inteligencia, el saber, por el valor moral, por el don de mando y por la experiencia.
Para ser un buen directivo, gerente o jefe, se debe aliar la autoridad legal con la autoridad
personal.
Para el diseño de la estructura organizacional, el profesional en Organización y Procesos

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 Empresariales debe considerar principalmente la autoridad legal y personal ya que uno de
los principios fundamentales de organización dice que “cada funcionario o empleado dentro
de una organización debe tener un único jefe de quien recibir instrucciones a quien rendir
cuentas” es decir a una autoridad legal o formal del gerente o jefe del sector de área.

RESPONSABILIDAD
La responsabilidad es la obligación o el compromiso que tiene todo miembro de una
organización de cumplir con las disposiciones destinadas al logro de los objetivos
previstos. La responsabilidad implica el cumplimiento de una obligación.

DELEGACION DE AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD

La delegación consiste en la transferencia total de algunas tareas y responsabilidades del
responsable de un nivel superior a otro nivel inferior de la organización. Cuando se delega
autoridad se debe asignar con claridad y precisión las responsabilidades inherentes a las
funciones delegadas. Delegar autoridad significa dar poder a una persona. Mayormente se
da cuando las organizaciones son muy grandes y las autoridades de niveles superiores no
le alcanzan tiempo para cumplir con todas las actividades.

REQUISITOS PARA ADECUADA DELEGACION DE LA AUTORIDAD Y

RESPONSABILIDAD

Se mencionan las más importantes:

 Debe existir una organización formal, con descripción de tareas y responsabilidades para
cada puesto o cargo.
 Deben ser definidas, en forma clara y precisa, las tareas y responsabilidades a delegar
 Deben ser definidas en forma clara y precisa, los límites de la autoridad y responsabilidad
inherentes a cada tarea delegada.
 La delegación debe efectuarse mediante un documento escrito, de acuerdo con las
disposiciones legales vigentes en cada empresa o institución.
 Las personas a quienes se deleguen las tareas deben tener cualidades requerida para
cumplir eficientemente la autoridad y responsabilidad delegadas.

ALGUNOS MOTIVOS QUE IMPIDEN LA DELEGACION DE AUTORIDAD Y

RESPONSABILIDAD
La mayoría de los directivos, gerentes y jefes, en algunos casos se resisten a delegar
autoridad por una serie de razones. Entre las más frecuentes:

 La falta de confianza en sus subordinados o colaboradores.

 El deseo de hacer resaltar su ego.
 Por no contar con funcionarios competentes que puedan cumplir con la responsabilidad y
autoridad delegada.
 Por no tener la suficiente capacidad para gerencia (planificación, distribución y control).
 El temor de que sus subordinados puedan desplazarlos de sus cargos.
 Porque simplemente no quieren correr riesgos.

GRUPO Nº 10 10
TEORÍAS Y TÉCNICAS DE GESTIÓN
1 . INTRODUCCIÓN

La ciencia de la administración ha venido evolucionando hasta hoy que se diseñan e

implantan cambios radicales en planificar, organizar y dirigir los recursos empresariales, se
busca cumplir los objetivos a menor costo, mejor calidad de producto o servicio alcanzando
competitividad y satisfacción para los clientes.
A comienzos de este siglo la innovación tecnológica, información, competitividad son
temas dominantes en la organización y gestión de empresas. También hay empresas que
prefieren no arriesgarse manteniéndose como era antes el manejo de la empresa, pues
todo cambio implica riesgos los cual nos da incertidumbre.
La administración es un proceso que se da para lograr objetivos empresariales, mediante
el uso de recursos humanos, financieros, tecnológicos, materiales, infraestructura, legales
y otros.

LAS FACES O ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVOS

-DIAGNOSTICO - DIRECCION
-PLANIFICACION - CONTROL
-ORGANIZACIÓN - EVALUACION DE RESULTADOS
-INTEGRACION DE PERSONAL - TOMA DE DESICINES

POR OTRA PARTE:

•La técnica de la administración por objetivos se basa en el reconocimiento de varios
elementos motivadores, tanto en un trabajo determinado como en un proceso de
delegación de autoridad.
•La técnica del desarrollo organizacional o cambio planificado está presente tanto en
fundamentos como en procedimientos de la administración por objetivos, para su correcta
aplicación se la puede enmarcar dentro de un proceso integrado de cambio planificado.
•Las técnicas de decisión permiten conjugar los conceptos teóricos con el instrumental
analítico cuantificador, con el fin de formar una base para la toma de decisiones sobre la
asignación de recursos en las diferentes situaciones que puedan surgir.

2. TEORÍA DE SISTEMAS O ENFOQUE DE SISTEMAS DE LA

ADMINISTRACIÓN

El sistema puede definirse como el conjunto de partes, componentes interrelacionados e

interdependientes organizados para el logro de objetivos comunes, en un ambiente y
tiempo determinado.
Componentes principales del sistema empresarial son:
 ENTRADA.-son los recursos o insumos que recibe el sistema para procesar o
transformar y obtener los resultados o salidas deseadas.
 PROCESO.-es el conjunto de instrumentos y actividades mediante los cuales se
procesan las entradas o insumos.
 SALIDAS.- son el resultado del proceso o actividades realizadas.

GRUPO Nº 10 11
  RETROALIMENTACION.- es un mecanismo de control que permite conocer y
comparar los resultados obtenidos con los establecidos.
 AMBIENTE.-es el entorno que influye y condiciona todo el sistema.

Los sistemas administrativos son abiertos en constante interacción con el entorno

organizacional. Con la aplicación de la teoría de sistemas las empresas se constituyen
en subsistemas del ambiente de operaciones donde interactúan con otras empresas.
Toda empresa debe satisfacer a clientes externos e internos para el logro de sus
objetivos, dependerá también la adaptación que tenga en el ambiente que opera ya
que se relaciona en forma dinámica.

3. TEORIA DE LA CONTINGENCIA O ENFOQUE CONTINGENCIAL DE

LA ADMINISTRACIÓN

Ninguna empresa escapa a los acontecimientos que ocurre en su entorno, esta teoría
centra su atención en el ambiente externo donde predominan situaciones de cambios
dinámicos. El termino contingencia significa algo eventual o improvisto que puede ocurrir e
influenciar positiva o negativamente en el desarrollo y resultados de determinadas
actividades o proyectos. Este enfoque considera que no existe un único modelo de
diagnosticar, planificar, organizar, controlar y tomar decisiones que sea aplicable a todas
las empresas, pues todo depende las condiciones del entorno donde desarrollan sus
actividades, aquí la importancia de la flexibilidad para adaptarse a los cambios de su
entorno. Todas las organizaciones desarrollan sus actividades en el marco de dos
ambientes, uno externo y otro interno.
El ambiente externo se subdivide en ambiente general o macroambiente y ambiente de
operaciones o microambiente. Los factores del ambiente externo condicionan la
organización y el funcionamiento de las empresas, esto debido a las influencias que
ejercen las variables o condiciones económicas, políticas, legales, tecnológicas, sociales,
culturales, demográficas y ecológicas.
El ambiente interno de la empresa está conformado por varios subsistemas
interrelacionados e interdependientes, por lo que el cambio en uno de ellos afecta
inevitablemente a los demás. Todas las empresas son sistemas abiertos en constante
interacción con su entorno, de donde consiguen los recursos necesarios, los procesan,
obtienen los productos o servicios y los devuelven al ambiente externo para el consumo de
los clientes o consumidores.

4. ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS

Es un estilo de administrar empresas, esta teoría centra su atención en los objetivos o

resultados obtenidos, comienza con la definición clara y precisa de ellos y sigue con la
planificación de actividades hasta la evaluación de resultados y toma de decisiones.
También:

• Los objetivos deben ser expresado en términos claros, evitando ambigüedades.

• Que los objetivos sean medibles para facilitar el control de su cumplimiento.
• Debe tener fecha de comienzo y final de actividades.
• Que haya coherencia entre los objetivos sectoriales de la empresa.
• Que los objetivos sean realizables.
• Se debe satisfacer las necesidades de clientes internos y externos.

GRUPO Nº 10 12
 Los pasos para una planificación por objetivos

• El que se debe hacer (una vez definido el objetivo)

• Porque se debe hacer (la razón de ser del objetivo)
• Como se debe hacer (la manera de alcanzar los resultados)
• Cuando se debe hacer (el tiempo previsto)
• Donde se debe hacer (el lugar previsto)
• Cuánto costará
• Cuando y donde se deben hacer correcciones, si fueran necesarias.

La administración por objetivos busca fusionar las aspiraciones específicas de la empresa

con las de sus accionistas, directivos y empleados. Puede ser fundamental para la solución
de problemas administrativos.

5. DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Conforme lo define R. Beckhard el desarrollo organizacional es un esfuerzo planificado de

toda organización, dirigido desde la alta gerencia y destinado a incrementar la eficiencia y
bienestar de la organización a través de intervenciones planificadas en las actividades de
la misma, aplicando los conocimientos de las ciencias del comportamiento.
W. French y C. Bell, señalan “ El Desarrollo Organizacional es una actividad a largo plazo,
apoyada por la dirección superior, cuya finalidad es mejorar los procesos de solución de
problemas y de renovación de la organización mediante el diagnóstico y la administración
de la cultura organizacional, con énfasis en el equipo formal de trabajo y la cultura
intergrupal, con ayuda de un consultor-facilitador y el uso de la teoría y tecnología de la
ciencia del comportamiento, incluyendo, entre otros, la investigación de la acción.”
Toda empresa que desarrolla sus actividades en un ambiente dinámico está expuesta
inevitablemente al cambio. La tendencia, natural de toda organización es desarrollarse y
crecer, esa tendencia tiene sus orígenes en factores externos relacionados con el contexto
de su área de acción y con la estructura y funcionamiento de la organización. El enfoque
del Desarrollo Organizacional es necesario siempre que la empresa desarrolle sus
actividades en un marco de competencia y luche por sobrevivir en condiciones ambientales
turbulentas y creciente competitividad.
El Desarrollo Organizacional es un proceso esencialmente dinámico que incluye una
combinación de los cambios estructurales y comportamentales con el fin de lograr una
mayor eficiencia y eficacia de la organización. A estos efectos debe abarcar todos los
sectores o áreas de la empresa, en forma integrada y sistémica.
La teoría del Desarrollo Organizacional puede ser utilizada para la definición o redefinición
de objetivos, políticas y estrategias empresariales, para el diseño e implementación de
nuevas estructuras organizacionales, así como de sistemas y procesos operacionales,
para la incorporación de nuevos empleados, cuando se desea introducir nuevas
tecnologías.
En síntesis, de acuerdo con la teoría del Desarrollo Organizacional toda organización debe:
 Constituirse en un centro de aprendizaje.
 Estar preparada para enfrentar los desafíos y adaptarse a los cambios.
 Promover el trabajo grupal para aprovechar el potencial de los recursos humanos
disponibles y motivar la autogestión para el cumplimiento de las responsabilidades
asignadas en forma individual y grupal.

GRUPO Nº 10 13
  Contar con un amplio espacio de acción y adecuada comunicación, tanto interna
como externa, para el desarrollo de las actividades tendientes al logro de objetivos
organizacionales.
 Propiciar la cooperación y participación activa de los accionistas, directivos
gerentes y colaboradores de todos los niveles de la organización en la toma de
decisiones.

6. ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO

Administrar el tiempo significa utilizarlo de la mejor manera posible para conseguir los
objetivos organizacionales y personales de los accionistas, directivos, gerentes y
empleados, en mercados dinámicos y competitivos.
El tiempo es uno de los recursos más valiosos a disposición del hombre. A menudo se
escuchan expresiones como éstas: “no puedo atenderlo ahora”, “cuando tenga más tiempo
resolveré ese problema”, o “buscaré los medios para solucionar ese problema”, o “haré tal
cosa”. Lo prudente es empezar por la solución de los problemas que son prioritarios e ir
descartando los obstáculos hasta alcanzar los objetivos deseado.
En el ejercicio de la gerencia uno de los factores limitantes más significativos es el tiempo.
Al contrario de lo que pueda suceder con los recursos financieros, humanos, materiales y
tecnológicos, que se pueden acumular de acuerdo con las necesidades, el factor tiempo es
absolutamente inelástico. Los directivos, gerentes, técnicos y empleados deben
organizarse y organizar su tiempo de modo a lograr objetivos concretos y por etapas.
Deben aprender a lograr el equilibrio entre lo que es “urgente” y lo que es “importante”,
entre el “ahora” y el “después”.
El apresuramiento proviene generalmente de la desorganización que, a su vez, dificulta el
gerenciamiento. No es lo mismo la prisa que la rapidez.

Algunos de los desperdiciadores de tiempo más comunes, conforme al criterio de A.

R. Mackenzie:
 Interrupciones telefónicas.
 Visitantes casuales.
 Reuniones.
 Administración por crisis.
 Falta de objetivos, de prioridades y de plan diario.
 Delegación poco efectiva.
 Falta de comunicación o comunicación poco clara.
 Indecisión y tardanza.
 Confusión entre responsabilidad y autoridad.
 Inhabilidad para decir “no”.
 Dejar tareas sin terminar.
 Falta de autodisciplina.

Actualmente, los instrumentos que podrían ser considerados como

desperdiciadores del tiempo, si no se los utilizan racionalmente, se pueden citar:

 Correo electrónico.
 Chat.
 Televisión.

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  Reproductores de música y video.
 Videojuegos
 Teléfonos móviles.

7. ORGANIZACIÓN Y CONDUCCIÓN DE REUNIONES

La dinámica de toda empresa, sea pública o privada, exige un constante intercambio de

informaciones entre los responsables de los distintos niveles de la estructura
organizacional con el fin de facilitar la toma de decisiones y/o de lograr una mayor
eficiencia, eficacia y efectividad en la ejecución de las tareas. Las reuniones constituyen
los medios por los que se canalizan las informaciones.
¿Qué es una reunión?
La reunión se puede definir como la agrupación de varias personas en un momento y
espacio dados, voluntaria o accidentalmente. Puede llevarse a cabo de manera organizada
y planificada, con un objetivo delimitado y con un tiempo de duración planeado, pero
también puede darse de manera espontánea, por razones casuales y sin mayores
propósitos.
Las reuniones son inevitables en las organizaciones teniendo en cuenta el volumen y la
naturaleza de las actividades que se realizan, además del avance tecnológico que produce
cambios en los sistemas, métodos y procesos o procedimientos operacionales.

Medidas recomendadas para obtener mayor provecho de las reuniones:

 Respecto a la preparación de la reunión
 Antes de concretarse la realización de una reunión debe asegurarse de que la
misma sea necesaria.
 Una vez concretada la reunión definir claramente los objetivos de la misma, es
decir, cuales son los resultados esperados.
 Determinación del contenido o temas y duración de la reunión.
 Definición del horario de la reunión.
 Selección de participantes.
 Determinación del número de participantes.
 Selección del local para la reunión.
 Convocatoria a la reunión.
 Respecto al proceso de la reunión
 Recepción de los participantes.
 Iniciar la reunión a la hora establecida.
 Comenzar el desarrollo con el temario de la reunión.
 Propuesta de métodos y procedimientos a seguir durante la reunión.
 Estimular la participación de todos durante el desarrollo de cada tema.
 Mantener el debate dentro del tema en estudio.
 Controlar el tiempo.
 Clasificar y resumir los puntos importantes.
 Evaluar la reunión.
 Terminar la reunión a la hora predeterminada.
 Respecto al modo de dirigir o conducir la reunión
 Estilo autoritario.- Esta forma de conducción de basa en la autoridad del
responsable de dirigir la reunión. Es decir, pro la posición que ocupa el

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 responsable de conducir actúa en forma autoritaria, dando instrucciones sobre
que hacer y cómo hacer sin dar participación a los miembros del grupo.
 Estilo consultivo.- Este estilo se basa en la consulta a los participantes sobre
sus opiniones, puntos de vista, etc, sobre un tema determinado. Esta forma de
dirección permite la participación de los integrantes del grupo, que puede
resultar motivadora y satisfactoria.
 Estilo participativo.- Este estilo se caracteriza por la activa participación de los
miembros del grupo. Estimula la iniciativa individual y grupal. El encargado de
conducir la reunión actúa como coordinador de las opiniones de los
participantes y encamina los temas hacia los objetivos deseados, en los casos
necesarios.
 Respecto a la interacción de los participantes
El éxito de una reunión no depende solamente de la técnica aplicada en su
conducción sino también, y mucho, del comportamiento y contribución de los
participantes.
Cada miembro del grupo representa un papel importante para el desarrollo de la
reunión y las actividades de los mismos pueden influir favorables o desfavorables
en el resultado.
Para ser un buen participante de una reunión es importante:
 Prestar atención a los temas en discusión.
 Escuchar las opiniones de los demás.
 Respetar las ideas de los demás.
 Aportar sus ideas en el momento oportuno.
 Cooperar con el grupo en todo momento.

8. TÉCNICAS DE DECISIÓN

La forma de decisión constituye la actividad central de los directivos y gerentes de todos

los niveles de una organización. La decisión consiste en el proceso de elección de uno o
más cursos de acción de entre las opciones encontradas para la solución de determinados
problemas.
En toda organización las personas que la integran se enfrentan constantemente con algún
tipo de problema o tienen que anticiparse a éste, lo cual hace que sea necesario el proceso
de la toma de decisiones. Por tanto, la actividad principal de los directivos y gerentes, en
cualquier nivel de la estructura organizacional, es la toma de decisión.

El proceso de la toma de decisión consta de las siguientes etapas básicas:

 Determinación del problema: que consiste en detectar las situaciones que generan el
problema.
 Definición, clasificación y descripción del problema: una vez detectadas las
diferentes situaciones definir, clasificar y describir cada problema o simular la situación
considerando la relación causa-efecto.
 Análisis de las relaciones causa-efecto (diagnóstico): en este análisis es
importante considerar todas las variables que intervienen como casuales del problema.
Es decir, examinar todas las causas que generan o pueden generar el problema y sus
efectos.
 Definición de las alternativas u opciones de solución: antes de tomar una decisión
hay que diseñar y desarrollar las diferentes alternativas para la solución del problema o

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 para enfrentar con éxito la situación cuando aparezca, de acuerdo con los recursos
disponibles. A estos efectos se puede utilizar el esquema del “árbol de objetivos” o
diagrama de soluciones.
 Evaluación de las diferentes alternativas y seleccionar la mejor para la solución
del problema (toma de decisiones): en este proceso se debe considerar la eficacia y
efectividad de cada alternativa, teniendo en cuenta la relación medio-fin o recurso-
resultado para la solución del problema.
 Programación y ejecución de las acciones para la solución del problema
(objetivo): a estos efectos se deben considerar todos los medios o recursos
necesarios para llevar a la práctica las medidas adoptadas, de modo a conseguir los
resultados previstos.

Según F. Bessa de Almeida, toda decisión comprende tres actividades principales que
están íntimamente relacionas entre sí, que son:

 La actividad intelectual: que consiste en la búsqueda de condiciones que

determines las decisiones a tomar.
 La actividad creadora: que consiste en desarrollar y analizar los diferentes
cursos de acción.
 La actividad de elección: que tiene por finalidad escoger un curso de acción
entre los identificados y analizados por la actividad creadora.

Según Herbert A. Simon, se puede distinguir dos tipos básicos de decisiones, que son:

 Decisiones programadas: Son aquellas decisiones repetitivas y rutinarias, para

las cuales se disponen de datos e informaciones cuantificados y/o cualificados,
debidamente estructurados, mediante la implementación de la moderna Tecnología
de Información ( hardware, software, comunicaciones y sistemas aplicativos)
accesibles, seguro y confiable. Este tipo de decisión normalmente se incorpora en
los manuales de procesos o procedimientos operacionales, conforme a las
políticas y estrategias definidas.
 Decisiones no programadas: Son aquellas decisiones complejas y no repetitivas
que se toman generalmente en condiciones de incertidumbre. Se tratan de
decisiones tomadas en situaciones imprevistas u ocasionales que no pueden ser
programadas, por lo que no existe un método y/o procedimiento único a utilizar en
el proceso decisorio sino todo depende de la capacidad creativa e innovadora de
los responsables de la toma de decisiones.

El factor determinante del éxito o fracaso de los empresarios, directivos, gerentes y

técnicos radica en sus conocimientos, habilidades y actitudes para analizar las distintas
situaciones, seleccionar alternativas y tomar decisiones acertadas en sus ámbitos de
actuación.

9. CULTURA ORGANIZACIONAL

El término cultura, según el diccionario de la Real Academia Española, significa el

conjunto de modos de vida y costumbres, conocimientos y grado de desarrollo artístico,
científico, industrial, en una época o grupo social. También, conjunto de las
manifestaciones en que se expresa la vida tradicional, etc., de un pueblo.

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 La cultura organizacional es todo aquello que identifica y distingue a una organización de
otra, y es influenciada por las variables o condiciones del entorno empresarial. En muchos
casos sirve como marco de referencia de una organización, de cómo las personas se
comportan en la misma.
Toda organización está conformada por un conjunto de individuos y de grupos que
cumplen funciones específicas, interrelacionadas e interdependientes y complementarias,
en forma integrada y sistemática, de modo a lograr los objetivos empresariales. De ahí la
importancia de comprender las actitudes y comportamientos de las personas así como sus
sentimientos y emociones para determinar sus fuentes de motivaciones e impulsos.
Según Abravanael, Allaire, Firsirotu, Hobbs, Poupart y Simard, cualquiera que fuere la
naturaleza de la organización, es útil concebirla como constituidas por tres elementos
interrelacionados:
 Un sistema socio cultural, compuesto de relaciones entre la estructura
organizacional, los objetivos, las políticas, las estrategias, los programas y
procesos gerenciales.
 Un sistema cultural, que agrupa los aspectos expresivos y afectivos de la
organización en un sistema colectivo de símbolos o signos significativos.
 Los empleados como individuos, con sus habilidades, sus experiencias y
personalidad, creadores y formadores, que participan activamente en el
funcionamiento de una realidad organizacional coherente a partir de un flujo
constante de los acontecimientos.

Estos elementos constitutivos de la organización toman forma en sus interacciones con la

sociedad circundante, el pasado de la organización y las variables de contingencia.

Todas las organizaciones tienen una cultura organizacional que es aceptada por las
personas que las integran y que se manifiesta a través de las actitudes hacia los
acontecimientos que se suscitan. Esta cultura puede ser implícita o explícita.

 Cultura implícita: Se entiende una cultura implícita cuando los valores que se
manejan son difusos y existe poca cohesión entre ellos, los cuales crean
incertidumbre y consecuentemente genera exceso de reglamentación de los
sistemas y procesos operacionales, limitando de esta manera el potencial creativo
y la satisfacción del personal. En este caso, por el miedo a cometer errores las
personas se ciñen exclusivamente a las normas establecidas, con una actitud
conformista, pues lo que se evalúa y se premia es el cumplimiento de las normas.
 Cultura explícita: Al contrario de la cultura implícita, en la cultura explicita se
manejan valores organizacionales claros y coherentes, lo que permite mayor
autonomía y creatividad del personal y que éstos centren sus energías hacia el
cumplimiento de los objetivos, reduciendo a lo razonable las normas a ser
cumplidas.

El capital humano constituye el pilar para el funcionamiento de cualquier tipo de

organización. Por esto, es importante recordar que las personas tienen sentimientos y
emociones, los cuales determinan sus actitudes y comportamientos. A su vez, éstos
determinan las motivaciones de los directivos, gerentes y empleados de los diferentes
niveles de la organización así como su iniciativa y creatividad, grado de identificación con
la organización, grado de satisfacción o insatisfacción en el trabajo, grado de centralización
o descentralización de la toma de decisiones y demás posturas que adoptan las personas.

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 Por consiguiente, es fundamental considerar la diversidad cultural que existe entre los
diferentes países y organizaciones, considerando los desafíos de la globalización, de modo
a evitar conflictos y frustraciones innecesarias del personal e impulsar la innovación en las
empresas.

10. ASPECTOS PSICOSOCIALES DE LAS ORGANIZACIONES

Las empresas están constituidas por personas y estas son diferentes unas de otras. Estas
deben ser respetadas. La Psicología Organizacional estudia y da soluciones a los
problemas relacionados con el comportamiento humano dentro de las organizaciones en el
cumplimiento de su rol de accionistas, directivos, asesores, gerentes, jefes y empleados; y
además, estudia el comportamiento de las personas que están fuera del contexto
empresarial pero que forman parte de su ambiente de operaciones, como: clientes,
consumidores o usuarios de los bienes o servicios que produce, proveedores, grupos
reguladores (sindicatos, asociaciones) y otros. Por otra parte, lidia con las expectativas de
los individuos sobre las organizaciones en que trabajan y los aportes de éstas para
satisfacerlas.
Los aspectos psicosociales de las organizaciones están constituidos por una combinación
de conocimientos, básicamente de psicología, de sociología y antropología. También utiliza
los conocimientos de las ciencias económicas y de la investigación operacional para la
mejor comprensión del rendimiento de una organización.
El éxito en lograr objetivos organizacionales depende en gran medida del capital humano,
por lo que se debe considerar todos aquellos factores que pueden influir en la conducta de
las personas, como: los hábitos, las necesidades, los estímulos, la motivación, la ansiedad
confusional (que es debida generalmente al cambio), las frustraciones, el conflicto, la
comunicación y otros.
Entre los principales objetivos de los aspectos psicosociales de las organizaciones se
pueden citar:
 Compresión de las bases psicológicas de la conducta individual.
 Compresión de las pautas de comportamiento grupal.
 Revisión de las teorías que relacionan al individuo con el grupo.
 Entrenamiento en las técnicas de dinámica de grupos.
 Fomento de actitudes humanas en la consideración del análisis administrativo.

Es importante recordar que el conflicto es un resultado inevitable donde interactúan

individuos y grupos, y que no necesariamente representa un problema para la organización
sino puede traducirse en un factor positivo para el rendimiento del personal. Por tanto, hay
que considerar que el conflicto existe en el funcionamiento de las organizaciones y que no
debe ser reprimido, pues el mismo puede dar origen a cambios que beneficien a ambas
partes, a la organización y a las personas.

11. INTELIGENCIA EMOCIONAL

Proviene del conocimiento que tiene una persona de sí misma (inteligencia intrapersonal) y
a la sensibilidad que muestra frente a otras personas (inteligencia interpersonal).
La Inteligencia Emocional implica:

•El conocimiento de uno mismo: cada persona debe conocerse a sí misma,

conocer sus emociones, defectos y virtudes.

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 •El conocimiento de los demás (empatía): Significa conocer y comprender los
sentimientos y las emociones de los demás.
•El control de las emociones: Las personas deben aprender a controlar sus
emociones (estado de ánimo) y sus impulsos. La impulsividad se debe
generalmente a la falta de control de las emociones.
•La motivación de uno mismo: Las personas deben tener la capacidad para
motivarse tanto en su vida personal como laboral.
Para Howard Gardner la Inteligencia Emocional está constituida por:

•Inteligencia intrapersonal: es la sensibilidad y habilidad que tienen las personas

para conocer y manejar sus propias emociones.
•Inteligencia interpersonal: es la sensibilidad y habilidad para relacionarse con
los demás.

12. TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS

Esta teoría busca conocer y tratar a cada persona de acuerdo con sus intereses y
necesidades reales.

13. GESTIÓN DE CALIDAD TOTAL (TOTAL QUALITY MANAGEMENT)

Tiene como fin la satisfacción del cliente o consumidor final de los productos o servicios
que producen las empresas. Esta teoría tuvo origen en las corporaciones japonesas. Su
creador fue el Dr. Edward Deming, en la década de 1950 del siglo XX.
La palabra clave para la teoría de la calidad es el cliente externo, la satisfacción de sus
deseos y expectativas. Sin embargo, es importante considerar también los clientes internos
de la empresa. Estos están constituidos por cada uno de los sectores o áreas de la
estructura organizacional, que producen y proveen productos o servicios, o reciben y
procesan los productos o servicios generados por otros sectores. Los directivos, gerentes y
técnicos no deben olvidar que para implementar esta teoría, además de la satisfacción del
cliente externo también deben considerar los recursos y las necesidades de los clientes
internos de la organización, es decir deben dar igual importancia a los clientes externos e
internos, pues si éstos no se implementan no se obtendrían los resultados deseados.
Respecto a los requerimientos internos de la empresa, es conveniente considerar, entre
otros:
 Las fortalezas y debilidades de la organización.
 La cultura organizacional.
 La existencia de una estructura organizacional formalizada y flexible.
 La definición y el funcionamiento de métodos, sistemas y procesos o
procedimientos operacionales, en forma integrada y sistemática.
 La definición y el funcionamiento de sistemas y canales de comunicación y
coordinación apropiados.
 Recursos humanos.
 Políticas administrativas.
 Estilo de gestión.
 Administración del tiempo.
 La toma de decisión.
 Trabajo en equipo.

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  Control de la calidad.

Pero ¿Quién determina la calidad de los productos o servicios? El único que puede
determinar la calidad de un producto o servicio, la calidad de atención, etc., es el cliente a
través de la puntualidad, agilidad en la atención, simplicidad o complejidad del producto y
otros.

Los Círculos de Calidad

Constituyen formas para mejorar la calidad integral de la organización y funcionamiento de

los diferentes sectores o áreas de una empresa, y lograr mayor productividad mediante la
participación de los gerentes y empleados de todos los niveles.

Estos grupos se reúnen en forma continua y regular a los efectos de identificar y analizar
las situaciones que afectan a sus áreas de trabajo y sugerir a la gerencia superior las
alternativas de solución.

El número ideal de participantes oscila entre cinco a nueve miembros.

Los círculos de Calidad están integrados generalmente por el gerente, jefe o supervisor y
los empleados de un mismo sector o área.

Entre los principales objetivos de los Círculos de Calidad se pueden citar:

 Capacitar al personal a los efectos de disminuir los errores y mejorar la calidad de

los productos o servicios.
 Promover el interés y la integración del personal mediante el trabajo en equipo.
 Facilitar los mecanismos y las técnicas para el análisis y la solución de problemas.
 Facilitar y mejorar la comunicación y coordinación en la empresa.
 Motivar, desarrollar y aprovechar la creatividad del personal y lograr el
autodesarrollo de los mismos.
 Mejorar la productividad.
 Eliminar la resistencia a los cambios.
 Permitir la satisfacción de las necesidades de realización del personal.
 Proporcionar un agradable ambiente de trabajo.
 Controlar y mejorar los resultados mediante la participación de todos los miembros
del círculo, utilizando las técnicas de la calidad total.
 Lograr el mejoramiento y la excelencia de las actividades de la empresa.

Las “5 S” de la calidad o movimiento “5 S”

La aplicación del método de las “5 S” es fundamental para la creación y el mantenimiento

del buen orden en los lugares de trabajo, que a su vez es la clave para la productividad en
las empresas.

Significado de las “5 S”:

*SEIRI: selección y evaluación al tipo de trabajo.

*SEITON: organización y orden.

*SEISO: limpieza.

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 *SEIKETSU: salud e higiene.

*SHITSUKE: disciplina.

14. SISTEMA JUSTO A TIEMPO (JUST IN TIME)

Su objetivo principal es asegurar la producción de bienes o servicios con la calidad

necesaria, en el tiempo estipulado y a un precio razonable, de modo a satisfacer los
requerimientos de los clientes o consumidores.
El Sistema Justo a Tiempo, al igual que la Gestión de Calidad Total, da atención
preferencial a la satisfacción de las necesidades de los clientes externos o consumidores .

15. REINGENIERÍA DE PROCESOS

Significa comenzar de nuevo, dejando de lado lo que se hacía antes y reformular todos los
procesos de trabajo, es decir “reinventar” las empresas para ser competitivas.

16. KNOWLEDGE MANAGEMENT (GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO)

El conocimiento es un conjunto de datos e informaciones obtenidos mediante el

aprendizaje y la experiencia, es la sumatoria de lo conocido.

Tipos de conocimiento:
•Conocimiento táctico o individual (know how): es el conocimiento individual, la
habilidad personal obtenida a través de las experiencias, de la instrucción, etc., e
interiorizado en la mente humana.
•Conocimiento explícito o colectivo (know that): es el conocimiento exteriorizado en
productos, procesos o servicios y están codificados y registrados en documentos,
bases de datos, marcas, patentes, etc.
La efectividad de las organizaciones depende de la eficacia de sus talentos humanos, es
importante recordar que los objetivos individuales de los trabajadores en cualquier tipo de
organización según Idalberto Chiavenato, son:
•Mejores salarios y beneficios.
•Estabilidad y seguridad en el trabajo.
•Calidad de vida en el trabajo.
•Satisfacción en el trabajo.
•Consideración y respeto.
•Oportunidades de crecimiento.
•Libertad para trabajar.
•Ser el orgullo de la organización.
De ahí la importancia del Knowledge Management (Gerenciamiento del Conocimiento)
para desarrollar y hacer crecer a los colaboradores de modo a conseguir la excelencia en
la organización y gestión empresarial, utilizando adecuadamente los talentos humanos con
que cuentan.

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CONCLUSIÓN

Es importante recordar que lo “teórico” no son solamente aquellos conocimientos

abstractos y sin utilidad práctica, como se pretende hacer creer en algunas ocasiones. De
hecho, los conocimientos son teóricos hasta que los apliquen.
Todas las teorías y técnicas tienen limitaciones de aplicación práctica, algunas incluyen
situaciones específicas y otras son muy generales.
El Profesional en Organización y Procesos Empresariales, deben tener sólidos
conocimientos para manejar las teorías y técnicas de gestión como: Administración por
Objetivos, Desarrollo Organizacional, Técnica de Decisión, Inteligencia Emocional, entre
Otros, de manera a lograr los objetivos de las empresas u organizaciones.

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Bibliografía

-Libro “Organización y Proceso Administrativos”, autor: IBER J. TAPIA SALAZAR

- http://osiris.ucb.edu.bo/~ocampol/doc/Organizacion.PDF

- http://www.academia.edu/15364931/Administraci%C3%B3n_14_ed_-
_Harold_Koontz_Weihrich_y_Cannice

- http://definicion.de/organizacion/

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