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Titolo

“COACHING - CAPITOLO 1”

Autore
John Whitmore

Estratto Ebook distribuito da


Bruno Editore

I contenuti offerti nel presente ebook


sono un estratto del libro
“Coaching.
Come risvegliare il potenziale umano
nel lavoro, nello sport e nella vita di tutti i giorni”
di John Whitmore

© 2011 Alessio Roberti Editore

Tutti i diritti sono riservati a norma di legge. Nessuna parte di questo libro può essere
riprodotta con alcun mezzo senza l’autorizzazione scritta dell’Autore e dell’Editore. Le
strategie riportate in questo libro sono frutto di anni di studi e specializzazioni, quindi
non è garantito il raggiungimento dei medesimi risultati di crescita personale o pro-
fessionale. Il lettore si assume piena responsabilità delle proprie scelte, consapevole dei
rischi connessi a qualsiasi forma di esercizio. Il libro ha esclusivamente scopo formativo
e non sostituisce alcun tipo di trattamento medico o psicologico. Se sospetti o sei a
conoscenza di avere dei problemi o disturbi fisici o psicologici dovrai affidarti a un
appropriato trattamento medico.

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COACHING
COME RISVEGLIARE IL POTENZIALE UMANO
NEL LAVORO, NELLO SPORT E NELLA VITA DI TUTTI I GIORNI

John Whitmore

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INDICE

Introduzione all’edizione italiana 9

Introduzione 11

PRIMA PARTE:
I PRINCIPI DEL COACHING

1. Cos’è il coaching? 21

2. Il manager come coach 39

3. La natura del cambiamento 49

4. La natura del coaching 59

5. Domande efficaci 77

6. La sequenza delle domande 91

7. Stabilire gli obiettivi 99

8. Qual è la realtà? 113

9. Quali opzioni hai? 131

10. Cosa farai? 139

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SECONDA PARTE:
L’ATTIVITÀ DI COACHING

11. Cos’è la performance? 153

12. Apprendimento e piacere 161

13. Motivazione e fiducia in se stessi 171

14. Il coaching per trovare


un significato e uno scopo 189

15. Feedback e valutazione 197

16. Lo sviluppo di un team 213

17. Il team coaching 223

18. Superare le barriere al coaching 233

19. I molteplici vantaggi del coaching 247

TERZA PARTE:
LA LEADERSHIP PER UNA
PERFORMANCE ELEVATA

20. La sfida per i leader 261

21. Il fondamento della leadership 275

22. Le caratteristiche della leadership 289

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QUARTA PARTE:
TRASFORMAZIONE MEDIANTE
IL COACHING TRANSPERSONALE

23. Intelligenza emotiva 309

24. Strumenti di psicologia transpersonale 315

25. Il futuro del coaching 339

Appendice:
Alcune soluzioni possibili
per l’esercizio dei nove puntini 349

Bibliografia 351

Ringraziamenti 355

Altri titoli in catalogo 359

Linea diretta con l’Editore 363

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INTRODUZIONE

Nel 1992, quando ho scritto questo libro, se si esclude


l’ambito sportivo non esisteva praticamente nessun’altra
pubblicazione sui metodi del coaching. Il mio scopo era
quello di definire e stabilire i principi alla base di questo
approccio, che muoveva allora i primi passi, prima che al-
tri ne sfruttassero la moda, magari senza averne compreso
appieno la profondità, la potenziale portata e la sua collo-
cazione nel più ampio contesto sociale. In assenza di questa
consapevolezza, si sarebbe potuto facilmente equivocare la
metodologia fondamentale, le applicazioni, lo scopo e la
reputazione del coaching stesso.
Da allora Coaching è diventato il libro per eccellenza
sul coaching nei reparti di risorse umane e nelle scuole per
coach, tanto in Inghilterra quanto all’estero. Oggi, dopo il
contributo di molti altri libri di qualità sullo stesso argo-
mento, in linea di massima tutti i coach aderiscono a una
serie di principi comuni. Il coaching come professione si è
diffuso ed è maturato al di là delle aspettative, dopo aver
gestito dignitosamente e con disagi tutto sommato limitati

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8 COACHING

i problemi di avvio e le difficoltà iniziali. Il numero delle


associazioni di coach cresce continuamente, ed è gratificante
osservare come, nella maggior parte dei casi, tra loro esista
collaborazione invece che competizione. La più grande fra
tutte, la International Coach Federation, conta circa 20.000
membri in tutto il mondo. Gli accreditamenti, le qualifiche,
gli standard e l’etica professionale sono concordati e moni-
torati in maniera molto responsabile. Il coaching è passato
dallo status di industria artigianale a quello di una profes-
sione autorevole, cui sono interamente dedicate varie riviste
di settore. Nel frattempo, questo libro è stato tradotto in
ventidue lingue, tra cui giapponese, cinese, coreano, russo
e la maggior parte delle lingue europee, e ha venduto circa
mezzo milione di copie in tutto il mondo.

Cosa c’è di nuovo In questa nuova edizione


in questa edizione?
mantengo e riconfermo le
parti relative alla definizione del coaching, mentre scavo un
po’ più a fondo per svelare le sue radici psicologiche e per
eliminare le erbacce che lo hanno infestato. Se mal prati-
cato, il coaching rischia di essere rappresentato impropria-
mente, percepito in modo sbagliato e sottovalutato come
un approccio scarsamente innovativo, o come un’attività
che non mantiene le promesse fatte. La mia intenzione è di
chiarire tutti gli eventuali malintesi, illustrando l’autentica
natura del coaching, gli ambiti e i modi nei quali può essere
utilizzato, le persone deputate a praticarlo.
Contrariamente a ciò che si afferma nell’invitante One
Minute Manager, negli affari non esistono soluzioni rapi-
de e il coaching è un’abilità, forse addirittura un’arte, che
richiede una profonda comprensione e moltissima pratica

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INTRODUZIONE 9

per riuscire a realizzare il suo straordinario potenziale. Leg-


gere questo libro non ti trasformerà in un coach esperto,
ma ti aiuterà a riconoscere l’enorme valore del coaching e
auspicabilmente ti avvierà su un percorso di scoperta di te
stesso che produrrà un effetto profondo sul tuo successo,
negli affari o negli sport, e sulle altre abilità, così come sulla
qualità delle relazioni che intrattieni al lavoro e a casa.
Rispetto alle precedenti, questa quarta edizione illustra
i principi del coaching in modo più esauriente ma comun-
que semplice, servendosi di analogie facilmente compren-
sibili, tratte non solo dal mondo degli affari, ma anche da
quello dello sport; vi si chiariscono ulteriormente il proces-
so e la pratica del coaching, grazie al gran numero di corsi,
frequentati da migliaia di partecipanti, che i miei colleghi e
io abbiamo tenuto nel corso degli anni trascorsi dalla prima
pubblicazione di questo libro a oggi.
Ho aggiunto alcuni capitoli sulla relazione tra coaching
e leadership e sulla leadership
La leadership per una propriamente detta. Spes-
performance elevata
so i coach mi chiedono cosa
si può fare per mantenere e migliorare le proprie abilità
nell’attività di coaching. La mia risposta è esercitarsi, eser-
citarsi ed esercitarsi, in modo da acquisire una sempre mag-
giore consapevolezza di se stessi e degli altri impegnando-
si nella propria continua crescita personale. Questo è un
punto che approfondisco diffusamente nei nuovi capitoli
dedicati alla leadership.
Ho inoltre riflettuto ulteriormente sull’importanza
dell’intelligenza emotiva (EQ) rispetto alla performance e
sull’interesse emergente nei confronti dell’intelligenza spiri-
tuale (SQ), e del collegamento di entrambe col coaching. Le

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10 COACHING

maggiori aspettative rispetto al proprio lavoro e la frequenza


con la quale le persone cercano un significato e uno scopo
alla propria attività richiedono al coach un costante raffina-
mento delle proprie abilità nel trattare questioni che atten-
gono agli aspetti più profondi della vita; in questa edizione
esamino queste abilità e i modi per svilupparle. Accade che
le aziende debbano constatare che i valori e l’etica su cui
sono fondate non reggono, e in alcuni casi non superano
l’esame minuzioso del proprio personale e dei propri clienti.
La grande efficacia del coaching risiede nel portare alla luce
i veri valori e nel produrre l’allineamento senza il quale non
si potrà mai ottimizzare il rendimento dell’attività.
Così come l’istruzione,
La trasformazione
mediante il coaching la motivazione e il manage-
transpersonale ment, il coaching deve te-
nersi al passo con gli studi
relativi allo sviluppo psicologico e alla messa a punto di
strategie volte a guidare le persone verso l’espressione del
meglio di se stesse. Esiste sempre uno scarto temporale tra
ciò che è noto in certi gruppi e la piena adozione di quell’i-
dea da parte della maggioranza. Purtroppo ciò è vero anche
per il coaching. Ad esempio, il coaching sportivo è ancora
basato principalmente sulla psicologia comportamentale,
così come buona parte del business coaching si limita an-
cora alla psicologia cognitiva e molti altri tipi di coaching
ai fondamenti della psicologia umanistica, che enfatizza il
principio della volontà, intenzione o responsabilità.
La psicologia transpersonale nacque circa un secolo fa
da Carl Gustav Jung e Roberto Assagioli, i quali, essendo
in anticipo rispetto ai loro tempi, incontrarono una forte
resistenza a causa dei loro riferimenti alla spiritualità, un

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INTRODUZIONE 11

ambito che viene da alcuni negativamente associato alla


religione. Oggi siamo più aperti all’esplorazione di nuove
frontiere della vita, pertanto gli sforzi dei coach devono im-
boccare la direzione del coaching transpersonale. In questa
edizione approfondisco ulteriormente l’ambito transperso-
nale, tuttavia, per evitare che i lettori diano per scontato
che tutto ciò che occorre sapere sul coaching transperso-
nale sia scritto in queste pagine, consiglio vivamente una
vera e propria formazione in questa disciplina, alla quale
sta diventando sempre più facile accedere.
Concludo questa quar-
Il futuro del coaching ta edizione con un capitolo
sul futuro del coaching, il
suo ruolo nella trasformazione dell’apprendimento e delle
relazioni interpersonali sul posto di lavoro e il più ampio
contesto socio-culturale nell’ambito del quale è sorto origi-
nariamente. Il coaching e i principi sui quali si fonda sono
senza tempo e globali. Esso rappresenta un ponte significa-
tivo nell’evoluzione dalla gerarchia all’auto-consapevolezza,
dal consumismo quantitativo alla sostenibilità qualitativa
espressa al giorno d’oggi in ogni campo.
Nel corso di tutto il libro scrivo più frequentemente al
maschile, non perché io sia un sessista, né perché detesti la
pesantezza di un continuo “lui/lei” – anche se, in effetti, non
trovo questa formula particolarmente elegante –, ma perché
ad avere bisogno di questo messaggio sono soprattutto gli
uomini. Nei corsi di coaching tenuti da me e dai miei colle-
ghi, le donne hanno costantemente dimostrato di avere una
capacità più naturale di adottare la filosofia del coaching,
che pare più in linea col loro stile. Il mio coach è ovviamente
una donna. Forse l’avvento di un numero sempre maggiore

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12 COACHING

di donne in ruoli dirigenziali contribuirà a stabilire la pratica


del coaching come norma comunicativa nelle aziende. Lo
spero, e spero che alcune tra loro troveranno utile il modello
di coaching presentato in questo libro.

GROW FOR IT!

Come per qualsiasi nuova abilità, atteggiamento, stile o con-


vinzione, adottare un’etica di coaching richiede impegno,
esercizio e il tempo necessario perché inizi a funzionare in
modo naturale e la sua efficacia sia ottimizzata. Alcuni lo tro-
veranno più facile di altri. Se il coaching è già il tuo stile, spe-
ro che questo libro ti aiuti a portare ciò che già fai a un livello
più elevato, o ti fornisca una base razionale più completa per
ciò che già metti in atto intuitivamente. Se invece sei ai tuoi
primi approcci, spero che questo libro ti aiuti ad avviarti a
nuovi modi di concepire il management, la performance e le
persone, fornendoti alcune linee guida per cominciare a usare
il coaching.
Non esiste un modo giusto di fare coaching; questo libro
non è che una mappa per aiutarti a stabilire il tuo obiettivo e
presentarti alcuni percorsi per raggiungerlo. Dovrai esplorare
il territorio da solo, dato che nessuna mappa può rappresen-
tare esaustivamente l’infinita varietà del paesaggio delle rela-
zioni umane. La ricchezza di quel panorama può trasformare
il management di persone in una forma d’arte unica e perso-
nale con la quale decorare, apprezzare e rendere più piacevole
il proprio luogo di lavoro.
Stiamo affrontando crisi in diversi settori, da quello am-
bientale a quello economico. Il tradizionale pensiero lineare,
per compartimenti stagni, non è più sufficiente a gestire le

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INTRODUZIONE 13

emergenze. Occorre dotarsi della capacità di adottare un ap-


proccio globale che sia il prodotto dello sviluppo personale,
nonché passare dal vecchio paradigma della paura a un nuovo
modello basato sulla fiducia e sul riconoscimento dell’evolu-
zione, sociale e spirituale, che sta avvenendo nella specie uma-
na. Se decidono di intraprendere un viaggio di sviluppo per-
sonale, gli individui possono evolvere molto più rapidamente
della collettività. Dati i fallimenti di leadership che appaiono
oggi sempre più evidenti, un po’ di “evoluzione forzata” non
farà certo male ai nostri leader. Di fatto, il processo del coa-
ching favorisce l’evoluzione in ogni fase, poiché essa emerge
dall’interno e per questo non può mai essere insegnata at-
traverso prescrizioni. Il coaching non consiste nell’insegnare,
ma nel creare le condizioni per l’apprendimento e la crescita.
Grow for it!

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PRIMA PARTE
I PRINCIPI DEL COACHING

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C A P I T O L O

1
COS’È IL COACHING?
Il coaching si incentra
sulle possibilità future,
non sugli errori passati.

Il Concise Oxford Dictionary definisce il verbo “to coach”


come “addestrare, fare da tutor, dare indizi, preparare me-
diante fatti”. La definizione non ci è molto d’aiuto, poiché
queste attività si possono svolgere in molti modi, alcuni
dei quali non hanno niente a che vedere con il coaching.
Nel coaching il modo in cui si fanno le cose è importante
quanto le cose in sé. Il coaching dà risultati perlopiù grazie
alla relazione di sostegno tra il coach e il proprio cliente, e
ai mezzi e allo stile della comunicazione che vengono uti-
lizzati. Il cliente non acquisisce i fatti dal coach, ma li at-
tinge al proprio interno, stimolato dal coach. L’obiettivo di
potenziare la performance è essenziale: la questione è come
ottenerlo al meglio.

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16 COACHING

LE ORIGINI DEL COACHING


NELLO SPORT

L’idea del coaching è nata nel campo dello sport e per qual-
che strana ragione ci sono sempre stati “coach” di tennis ma
“istruttori” di sci. In entrambi gli sport si tratta perlopiù di
istruttori. Negli ultimi anni, l’educazione al gioco del ten-
nis è diventata in un certo senso meno dogmatica e meno
basata sulla tecnica, ma la strada da fare è ancora lunga.
Anche l’educazione allo sci è progredita, in realtà più per
circostanza che per scelta. Lo snow-boarding e le altre va-
riazioni sul tema sono diventati appannaggio dei più gio-
vani, che hanno imparato da soli, anche perché pochissimi
adulti che praticavano lo sci tradizionale erano in grado
di fare snow-board. Oltre a ciò, al giorno d’oggi i giovani
ne hanno abbastanza di sentirsi dire cosa fare dagli adulti
e sono particolarmente bravi a imparare abilità fisiche da
autodidatti, senza contare che si impara molto più veloce-
mente a usare sci più corti. Per queste ragioni le scuole di
sci si sono dovute adattare, modificando i propri metodi a
misura dei clienti.

The Inner Game


Il tema dell’insegnamento del tennis, dello sci e del golf è
stato affrontato per la prima volta più di vent’anni fa da
Timothy Gallwey, educatore a Harvard e tennista esperto,
che ha lanciato il guanto della sfida con un libro intitolato
The Inner Game of Tennis, seguito ben presto da Inner Ski-
ing e The Inner Game of Golf. La parola “inner” indicava lo
stato interiore del giocatore. Per usare le parole di Gallwey,

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COS’È IL COACHING? 17

“il rivale che si ha dentro la propria testa è più spaventoso


di quello che si trova dall’altra parte della rete”. Chiunque
abbia vissuto una di quelle giornate in cui sul campo da
gioco non si riesce a farne una giusta capirà subito a cosa si
riferisce l’autore. Gallwey affermava inoltre che per quan-
to un coach riesca ad aiutare un giocatore a rimuovere o
ridurre gli ostacoli interiori alla propria performance, in
quest’ultimo sorgerà comunque un’inaspettata capacità na-
turale di apprendere e di giocare, senza bisogno di alcuno
stimolo tecnico da parte del coach.
Al tempo della loro prima pubblicazione, pochi coach,
istruttori o professionisti riuscivano ad aderire alle idee pro-
pugnate dai libri di Gallwey, men che meno ad abbracciarle,
mentre i giocatori li divorarono, facendone in breve dei ve-
ri best-seller. A quel punto, la professione di allenatore era
in pericolo. Gli allenatori pensavano che le idee di Gallwey
fossero un tentativo di stravolgere completamente l’insegna-
mento degli sport, che minassero il loro ego, la loro autorità
e i principi nei quali avevano investito così tanta energia. In
un certo senso era vero, tuttavia la loro paura aveva ingigan-
tito i loro timori sulle sue intenzioni: quelle di Gallwey non
erano generiche minacce, ma piuttosto suggerimenti volti ad
aumentare l’efficacia del loro approccio.

L’essenza del coaching


Gallwey aveva identificato puntualmente l’essenza del
coaching, che consiste nel liberare il potenziale delle perso-
ne per massimizzare le loro prestazioni. Più che di insegna-
re loro qualcosa, si tratta di aiutarle a imparare. Dopotutto,
come hai imparato a camminare? Tua madre ti ha forse da-

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18 COACHING

to le istruzioni per farlo? Tutti noi abbiamo una capaci-


tà innata di apprendimento, che di fatto viene ostacolata
dall’educazione canonica.
Questa idea non è affatto nuova: Socrate l’aveva già
espressa circa duemila anni prima, ma per qualche ragione
la sua filosofia si è dissolta nella corsa al riduzionismo ma-
terialistico degli ultimi due secoli. Ora il vento è cambiato,
l’idea è tornata in auge e il coaching, se non Socrate, si è
affermato e resterà in voga per almeno un paio di secoli! I
libri di Gallwey hanno coinciso con il sorgere di un model-
lo di psicologia più ottimistico rispetto alla datata visione
comportamentista che vedeva gli essere umani come poco
più che vuoti recipienti in cui si poteva versare qualunque
cosa. Il nuovo modello suggeriva invece l’idea che fossimo
piuttosto simili a ghiande, ciascuna delle quali contiene al
suo interno tutto il potenziale per diventare una magnifica
quercia. L’essenza dell’albero è già dentro di noi: per cresce-
re ci occorrono nutrimento, incoraggiamento e luce.
Se accettiamo questo modello, tuttora contestato da
alcuni individui dall’approc-
Potrebbe rivelarsi più
difficile smettere di
cio antiquato, ancora con-
insegnare che imparare vinti che la terra sia piatta, il
a fare il coach. modo in cui apprendiamo e,
ben più importante, il modo
in cui insegniamo e diamo istruzioni deve essere messo in
discussione. Purtroppo le abitudini sono dure a morire e i
vecchi metodi persistono, sebbene molti di noi ne cono-
scano i limiti.
Consentitemi di continuare con l’analogia della ghian-
da. Forse non tutti sanno che gli alberelli di quercia, cre-
scendo da ghiande allo stato naturale, sviluppano ben pre-

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COS’È IL COACHING? 19

sto un’unica radice “rubinetto”, sottile come un capello,


che si protende a cercare acqua nel terreno estendendosi
fino a un metro di profondità, a fronte di un alberello alto
solo una trentina di centimetri. Nel caso di piante coltivate
in vivaio, la radice tende a estendersi fino al fondo del vaso
e quando l’alberello viene trapiantato si rompe, compro-
mettendo gravemente la crescita della pianta, finché non
ne ricresce una sostitutiva. Quando si agisce in questo mo-
do si dimostra di non conoscere l’esistenza o la funzione
della radice, o di non aver dedicato alla sua protezione il
tempo necessario.
Il giardiniere avveduto, invece, quando trapianta un al-
berello estrae dalla terra la fragile radice, sostenendone la
punta, e la inserisce in un lungo buco verticale scavato in
profondità nel terreno con una sottile barra di metallo. La
piccola quantità di tempo investito in questo processo, al
primo stadio di vita dell’albero, ne assicura la sopravviven-
za e gli consente di crescere più velocemente e più robusto
rispetto ai suoi fratelli nei vivai. Chi, negli affari, sceglie
una strategia lungimirante utilizza il coaching per emulare
il bravo giardiniere.
Fornire una prova universale del successo dei nuovi meto-
di di coaching è stato difficile, dato che pochi li hanno com-
presi e utilizzati appieno, mentre molti altri non sono stati
disposti a mettere da parte vecchi metodi di provata efficacia
per un periodo di tempo abbastanza lungo da consentire di
cogliere i frutti di quelli nuovi. Negli ultimi tempi, tuttavia,
sia per progresso sia per necessità, i concetti di partecipazio-
ne dei dipendenti, di delega, di responsabilità personale e di
coaching si sono fatti strada nel linguaggio, e a volte anche
nel comportamento, di chi lavora nel campo degli affari.

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20 COACHING

The Inner Business

Tim Gallwey è stato forse il primo, in particolare nel suo


The Inner Game of Work, a presentare un metodo di coa-
ching, semplice ma esauriente, che potesse essere applicato
prontamente alla maggior parte delle situazioni.
Molti anni fa ho seguito Gallwey e, insieme ad altri, mi
sono formato con lui e ho fondato The Inner Game in Gran
Bretagna. Ben presto abbiamo allestito un piccolo team di
coach, in principio tutti formati da Gallwey in persona, in
seguito anche da noi. Tenevamo corsi di “Inner Tennis” e
settimane bianche di “Inner Skiing”, e molti golfisti hanno
migliorato la loro battuta grazie all’“Inner Golf ”. Non è
passato molto tempo prima che i nostri clienti sportivi co-
minciassero a chiederci come si potessero applicare gli stes-
si metodi anche nelle loro aziende. Così l’abbiamo fatto,
e oggi tutti i maggiori esponenti del business coaching si
sono diplomati alla scuola per coach di Gallwey, o comun-
que ne sono stati profondamente influenzati.
Durante gli anni di esperienza nel campo del business,
abbiamo sviluppato ed elaborato quei primi metodi, adat-
tandoli alle questioni e alle condizioni attuali dell’ambiente
degli affari. Alcuni di noi si sono specializzati nell’insegnare
ai manager come fare coaching, altri si sono presentati co-
me coach indipendenti per dirigenti aziendali e i loro team.
Pur facendosi concorrenza sul mercato, i coach tendono
a essere amici tra loro, e non sono rari i casi di collabo-
razione. Questo la dice lunga sul metodo di base: è stato
Gallwey stesso a suggerire l’idea che “il tuo rivale sul campo
da tennis in realtà è un tuo amico, che ti spinge a sforzarti
al massimo e a correre più veloce”. Non è un amico se si

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COS’È IL COACHING? 21

limita a tirarti la palla, perché questo non aiuta di certo a


migliorare il tuo modo di giocare, e non è forse quello che
cerchiamo tutti di fare nei diversi campi in cui operiamo?
Sebbene Tim Gallwey, i miei colleghi alla Performan-
ce Consultants International e molti altri che ora lavorano
come business coach si siano fatti le ossa nello sport, in ge-
nerale il coaching in questo settore è cambiato ben poco:
attualmente è in ritardo di almeno dieci anni rispetto alla
metodologia di coaching oggi applicata praticamente ovun-
que negli affari. Questo succede perché 25 anni fa, quando
abbiamo introdotto il coaching nel mondo degli affari, in
quel contesto il termine “coaching” era nuovo, e non im-
plicava una lunga storia di attività passate. Siamo riusciti
a introdurre nuove idee senza dover combattere né vecchi
pregiudizi né vecchi praticanti di un coaching datato.
Questo non vuol dire che non abbiamo incontrato re-
sistenze al coaching nel business; a volte le incontriamo
tuttora da parte di singole persone che sono rimaste isolate
o cieche di fronte al cambiamento. Il coaching nel mondo
degli affari è una pratica ormai affermata che continuerà nel
tempo, anche se il termine in sé dovesse scomparire, poiché
i valori, le convinzioni, gli atteggiamenti e i comportamenti
a essa associati stanno diventando la norma per chiunque.

Il mentoring
Infine, mentre definisco il coaching, dovrei probabilmente
accennare al mentoring, un altro concetto che si è inserito
nel linguaggio del business. Il termine deriva dalla mitolo-
gia greca, in cui si narra che Ulisse, al momento di parti-
re per Troia, affidò la sua casa e l’educazione di suo figlio

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22 COACHING

Telemaco al suo amico Mentore. “Digli tutto ciò che sai”,


raccomandò Ulisse, ponendo così involontariamente dei
limiti al mentoring.
Mike Sprecklen fu il coach e mentore della famosa cop-
pia di invincibili canottieri Andy Holmes e Steve Redgra-
ve. “Non sapevo più cosa fare, avevo insegnato loro tutto
ciò che sapevo a livello di tecnica”, ha dichiarato Sprecklen
qualche anno fa, alla chiusura di un corso di performan-
ce coaching, “ma questo ha aperto la possibilità di andare
oltre, perché loro possono percepire delle cose che io non
riesco nemmeno a vedere”. Aveva scoperto una nuova stra-
da per andare oltre, lavorando sulle percezioni degli atle-
ti e a partire dalle loro esperienze, invece che dalle sue. Il
buon coaching – e anche il buon mentoring, per quanto
mi riguarda – può, anzi deve spingere un individuo oltre ai
limiti di ciò che il coach o il mentore conosce.
Alcuni usano il termine mentoring come sinonimo di
coaching. Cito dal libro Everyone Needs a Mentor di David
Clutterbuck:

Malgrado la varietà di definizioni del mentoring


(e la varietà di nomi che gli vengono attribuiti,
da coaching o counselling a sponsoring), tutti gli
esperti e i comunicatori sembrano convenire sul
fatto che abbia origine dal concetto di appren-
distato, quando un individuo più vecchio e più
esperto trasmette ciò che sa su come svolgere un
lavoro e come agire nel mondo commerciale.

Purtroppo non sono d’accordo. L’effetto del coaching non


dipende dall’azione di “un individuo più vecchio e più esper-

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COS’È IL COACHING? 23

to [che] trasmette ciò che sa”. Esso richiede che il coach sia
esperto nel coaching, ma non nel tema o nel campo in que-
stione: questo è proprio uno dei suoi maggiori punti di forza.

Il potenziale
Che si faccia coaching, si diano consigli, si agisca da facilita-
tore o da mentore, l’efficacia di ciò che facciamo dipende in
gran parte dalle nostre convinzioni sul potenziale umano. Le
espressioni “tirare fuori il meglio da una persona” e “il tuo
potenziale nascosto” implicano che in una persona ci sia qual-
cosa di più, che aspetta solo di essere liberato. Se il manager
o il coach non credono che le persone abbiano più capacità
di quelle che stanno dimostrando in quel momento, non sa-
ranno in grado di aiutarle a esprimerle. Entrambi devono
pensare alle persone non in termini di prestazioni, ma
di potenziale. La maggior parte dei sistemi di valutazione
è gravemente messo a rischio da questo approccio. Le perso-
ne, etichettate in base alle loro prestazioni, sono incasellate in
un “ruolo” da cui poi è difficile uscire, tanto ai propri occhi
quanto a quelli dei loro manager.
Perché le persone esprimano il meglio di sé, dobbiamo
essere convinti che dentro di loro questo “meglio” ci sia; ma
come facciamo a sapere che c’è, quanto ce n’è e a capire co-
me farlo emergere? Io sono convinto che ci sia, non perché
abbia qualche prova scientifica, ma semplicemente perché,
io per primo, ho dovuto trovare delle risorse che non sape-
vo di avere quando mi sono trovato a gareggiare in sport
agonistici. Inoltre ho osservato come le persone superino le
proprie aspettative e quelle degli altri quando si verifica una
situazione di crisi. Persone comuni come me e te sarebbero

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24 COACHING

in grado di fare cose straordinarie nel momento in cui ne


sorgesse la necessità. Ad esempio, chi non dimostrerebbe
una forza e un coraggio sovrumani per salvare i propri figli?
La capacità esiste, la crisi non fa altro che catalizzarla. Ma
la crisi è l’unico catalizzatore? E per quanto tempo siamo
in grado di sostenere livelli straordinari di prestazioni? Noi
sappiamo che si può accedere a parte di questo potenziale
grazie al coaching e che la prestazione può essere sosteni-
bile, forse non a livelli sovrumani ma sicuramente a livelli
molto più alti di quelli generalmente raggiunti.

Esperimento
Il fatto che le nostre convinzioni sulle capacità altrui abbia-
no un diretto impatto sulle loro prestazioni è stato adegua-
tamente dimostrato in una serie di esperimenti nel campo
dell’istruzione. Il test consiste generalmente nel comunicare
ad alcuni insegnanti che un gruppo di studenti – le cui pre-
stazioni sono in realtà nella media – sono candidati a borse
di studio perché ritenuti più intelligenti degli altri, oppure
che hanno difficoltà di apprendimento. Nessuna delle due
cose è vera. Durante l’esperimento gli insegnanti svolgono
con gli studenti in questione un programma predefinito per
un certo periodo di tempo. I test accademici eseguiti succes-
sivamente dimostrano che i risultati degli studenti rifletto-
no invariabilmente le false convinzioni dei loro insegnanti
riguardo alle loro capacità. Allo stesso modo le prestazioni
dei dipendenti rifletteranno le convinzioni dei loro manager.
Fred, ad esempio, si considera dotato di potenziale limi-
tato. Si sente al sicuro solamente quando opera all’interno
dei suoi limiti prescritti, quasi in una specie di guscio. Il

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COS’È IL COACHING? 25

suo manager si fida di lui solamente quando si tratta di


incarichi all’interno di quel guscio. Il manager affida a Fred
l’incarico A, poiché confida nella sua capacità di svolgerlo, e
Fred riesce a svolgerlo con successo. Il manager non affida a
Fred l’incarico B, perché lo ritiene al di là delle sue capacità:
vede solo le prestazioni di Fred, non il suo potenziale. Se in-
vece che a Fred affida l’incarico alla più esperta Jane, scelta
conveniente e comprensibile, il manager rafforza o conferma
il guscio di Fred, rendendolo sempre più solido e spesso. Per
aiutare Fred ad avventurarsi al di fuori del proprio guscio, il
manager deve invece fare il contrario, sostenendolo e guidan-
dolo a portare a termine con successo l’incarico B.
Per utilizzare il coaching con successo dobbiamo
adottare una visione molto più ottimistica della norma
riguardo alle capacità laten-
Il coaching è efficace ti delle persone. Fingere di
sia nell'esecuzione di
un compito, sia nella
essere ottimisti non è suffi-
successiva valutazione. ciente, perché le nostre vere
convinzioni vengono tra-
smesse in molti modi sottili di cui non siamo consapevoli.

Applicazione
Quando e dove si usa il coaching, e per cosa? Ecco alcuni dei
casi in cui si rivela opportuno applicare il coaching al lavoro:

• Motivare i dipendenti • Valutazioni e stime


• Delegare • Performance nei compiti svolti
• Problem solving • Pianificazione e revisione
• Team building • Lavoro di squadra
• Problemi relazionali • Crescita e formazione
dei dipendenti

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26 COACHING

La lista è interminabile e i casi in cui serve il coaching


si possono affrontare utilizzando un approccio altamente
strutturato: la sessione ufficiale. Dall’altra parte il coach/
manager può scegliere di mantenere un certo grado di
strutturazione ma essere comunque meno formale: a livello
superficiale la discussione potrebbe sembrare una normale
conversazione, nel corso della quale il termine “coaching”
potrebbe anche non comparire. Molto più potente rispetto
a entrambi questi usi, e forse più importante, è invece la
continua consapevolezza e l’impiego dei principi del coa-
ching nel corso delle norma-
Il coaching può avvenire li interazioni quotidiane tra
spontaneamente
e risolversi in un minuto,
un manager e il suo staff. In
oppure richiedere una questi casi non descriveremo
sessione programmata l’interazione – che potrebbe
di un’ora.
consistere anche in un’unica
frase, verosimilmente una domanda – come coaching. Il
modo in cui è formulata, l’intenzione e l’effetto della frase
cambiano tuttavia a seconda che si usi o meno l’approccio
del coaching, come nell’esempio seguente.

Esempio
Sue sta lavorando a un progetto del quale aveva discusso e
rispetto al quale si era accordata con il suo manager la set-
timana precedente. Ma si presenta un problema, del quale
va quindi a parlare con il suo superiore:

SUE Ho fatto quello che avevamo detto, ma


non funziona.
MANAGER Devi aver sbagliato qualcosa! Fallo così,
invece…

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COS’È IL COACHING? 27

Questo non è coaching. Quella che segue è un’alternati-


va basata sui suoi principi :

SUE Ho fatto quello che avevamo detto, ma


non funziona.
MANAGER Devo andare un attimo da George. Ve-
di se riesci a scoprire esattamente dove
e quando si verifica il blocco: tra un po’
vengo ad aiutarti a trovare una soluzione.

Dieci minuti dopo, il manager ritorna:

SUE Ho la soluzione, ora funziona tutto.


MANAGER Benissimo. Cos’hai fatto? Ha avuto ef-
fetto su qualche altra cosa?
SUE Il problema era questo, e l’ho risolto in
questo modo… non c’è nessun altro ef-
fetto, ho controllato.
MANAGER Ok. Hai visto cosa riesci a fare, quando
ci provi?

La frase del manager “Vedi se riesci a scoprire esatta-


mente dove e quando si verifica il blocco” (che, per quanto
ne implichi una, non è nemmeno una domanda) abbraccia
i due principi chiave del coaching, identificati nel Capitolo
4, consapevolezza e responsabilità. In questa breve inte-
razione, inoltre, il manager non ha mostrato alcun segno
di rimprovero o irritazione, presentandosi invece come un
amichevole partner, e alla fine ha ricordato a Sue che aveva
risolto il problema da sola, dimostrandosi più abile di quel-
lo che pensava di essere.

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28 COACHING

Dobbiamo guardare alle Ho già sostenuto quanto è


persone in termini del loro
potenziale nel futuro,
importante che i manager
non delle loro prestazioni riconoscano il potenziale che
nel passato. risiede in ciascuno dei propri
collaboratori, e che li trattino
di conseguenza. Tuttavia, è ancor più importante che le
persone stesse riconoscano il proprio potenziale nascosto.
Tutti siamo convinti in una certa misura di poter fare me-
glio di quel che facciamo, ma sappiamo veramente di cosa
siamo capaci? Quante volte sentiamo fare, o facciamo noi
stessi, commenti come: “Sì, è molto più brava di quel che
pensa”?
Qui sotto ho evidenziato le tre domande rivelatrici che
ti invito a porti e alle quali ti suggerisco di rispondere ancor
prima di leggere le risposte che ho ricevuto io.

In quale percentuale media il potenziale delle perso-


ne si rivela sul luogo di lavoro?

Le risposte personali date da alcuni delegati durante i


corsi di performance coaching variano da numeri a una so-
la cifra fino all’80%, ma spesso la media di ciascun gruppo
si colloca significativamente attorno al 40%.

Di quali prove disponi a sostegno della cifra che hai


detto?

Le tre risposte più ricorrenti sono:

• Le altre cose che le persone fanno così bene al di


fuori del posto di lavoro.

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COS’È IL COACHING? 29

• L’efficacia con la quale le persone reagiscono a una


situazione di crisi.
• Potrei essere molto più produttivo, lo so e basta.

Quali blocchi esterni e interni impediscono il rive-


larsi del resto del potenziale?

I blocchi esterni citati più spesso sono:

• Le strutture e le pratiche restrittive della mia azienda.


• La mancanza di incoraggiamento e di opportunità.
• Lo stile di management prevalente dell’azienda/del
mio capo.

L’unico blocco interno identificato ha invariabilmente


la stessa matrice ed è descritto in vari modi: paura del falli-
mento, dubbi sulle proprie capacità, mancanza di sicurezza
e di fiducia in se stessi.
Ho tutte le ragioni di sospettare che quest’ultimo bloc-
co sia vero. Ed è sicuramente vero per me. In un ambiente
in cui si sentono al sicuro, le persone tendono a dire la
verità su loro stesse. Se la mancanza di sicurezza in sé è
percepita come vera, allora si avvererà. La reazione logica
sarebbe impegnarsi al massimo per aumentare la fiducia dei
dipendenti in loro stessi, e il coaching è concepito proprio
a questo scopo, ma nel campo degli affari molti manager
sono tutt’altro che logici quando sorge la necessità di un
cambiamento nel loro approccio. Preferiscono di gran lun-
ga sperare, cercare, pagare qualcuno per farlo o addirittura
aspettare che si verifichi una soluzione tecnica o strutturale,
piuttosto che adottare un miglioramento umano della per-

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30 COACHING

formance psicologica, per quanto semplice possa essere. Ed


esiste anche un’altra ragione.
Per sviluppare negli altri la fiducia in se stessi si deve
abbandonare il desiderio di
L’obiettivo di un coach
controllarli, o di mantenerli
è aumentare la
consapevolezza, la nella convinzione che le no-
responsabilità e stre capacità siano superiori
la fiducia in se stessi.
alle loro. Una delle cose mi-
gliori che possiamo fare per i nostri collaboratori è aiutarli
a superarci. I momenti più memorabili ed esaltanti nella
vita dei bambini spesso arrivano quando battono uno dei
propri genitori in un gioco di abilità. Per questo, quando
sono piccoli, a volte li lasciamo vincere. Vogliamo che i
nostri figli ci superino e siamo orgogliosi di loro quando lo
fanno. Dovrebbe essere così anche con i nostri dipendenti!
Possiamo solamente guadagnare dal miglioramento delle
loro prestazioni e dalla soddisfazione di vederli e aiutarli a
crescere. Malauguratamente abbiamo troppo spesso paura
di perdere il lavoro, l’autorità, la credibilità o la fiducia in
noi stessi.

Fiducia in se stessi
Sviluppiamo maggiore fiducia in noi stessi quando pren-
diamo decisioni, riusciamo in qualcosa e ci assumiamo la
piena responsabilità dei nostri successi quanto dei nostri
fallimenti. Tuttavia, nulla ha più successo del successo. Nel
coaching è senz’altro essenziale che il cliente produca i ri-
sultati desiderati dalla sessione di coaching. Per i coach è
doveroso comprenderlo e assicurarsi di aver aiutato il pro-
prio cliente a raggiungere una chiarezza e un impegno ot-

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COS’È IL COACHING? 31

timali per l’azione, il che comprende anche la prevenzione


di tutti gli ostacoli. Spesso i coach esitano a spingere un
cliente al successo assicurato perché temono di essere visti
come aggressivi. Ciononostante, il coaching che non pro-
duce come risultato il successo – e il riconoscimento del
proprio successo da parte del cliente stesso – non farà altro
che causare una diminuzione della fiducia del cliente in se
stesso e minare l’obiettivo primario del coaching.
Affinché le persone sviluppino maggiore fiducia in se
stesse, oltre ad accumulare successi, occorre che sappiano
che questi successi si devono interamente al loro impegno
e ai loro sforzi. È necessaria anche la consapevolezza che
altri credono in loro, e questo significa sentire che gli al-
tri si fidano di loro, che consentono loro di agire, che li
sostengono e incoraggiano a compiere le proprie scelte e
a prendere le proprie decisioni. Significa essere trattati in
modo paritario, anche se il lavoro svolto è etichettato co-
me meno importante, invece che con aria di superiorità
o condiscendenza. Significa non sentirsi fare la paternale,
non essere ignorati, rimproverati, minacciati o denigrati,
a parole o con le azioni. Purtroppo il comportamento che
generalmente ci si attende e si accetta in un manager preve-
de molti di questi elementi negativi, e riduce efficacemente
la fiducia dei collaboratori in loro stessi.
L’obiettivo onnipresente alla base del coaching è svilup-
pare negli altri una maggiore
L’intento sotteso a ogni
fiducia in se stessi, indipen-
interazione di coaching
è sviluppare nel cliente una dentemente dal contenuto
maggiore fiducia dell’incarico in questione. Se
in se stesso.
i manager applicano questo
principio e agiscono costantemente e sinceramente a parti-

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32 COACHING

re da esso, rimarranno sorpresi dai miglioramenti che avrà


generato, nelle relazioni interpersonali quanto nelle presta-
zioni. Troverai altre informazioni sul coaching in relazione
alla fiducia in se stessi nel Capitolo 13.

Il coaching è un modo di essere


Il coaching non è solo una tecnica a cui ricorrere e da appli-
care rigidamente in date circostanze. È un modo di gestire
il personale, di trattare le persone in generale, un modo di
pensare e di essere. Sarà benvenuto il giorno in cui la pa-
rola “coaching” sarà scomparsa completamente dal nostro
lessico per essere stata integrata nel modo in cui ci si pone
in relazione con gli altri sul lavoro, così come in qualsiasi
altro contesto.
Per aiutarti a comprendere i principi fondamentali del
coaching, nei prossimi capitoli esamineremo l’estremità
più strutturata della loro gamma. Via via che i principi ti
saranno più familiari e col crescere dell’esperienza, riuscirai
auspicabilmente anche a de-strutturare i concetti tanto da
renderli tuoi.

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