Agradecimientos

Corrector de pruebas: Pedro Miguel López Muñoz

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Introducción
Jacinto Llorca

Estas Claves del retail nacieron como proyecto de e-book colaborativo que escribir
entre unos cuantos amigos y colegas de profesión que solemos darle a la tecla a
través de diferentes blogs, medios y publicaciones. A cada uno de ellos fui
contactando y proponiendo este proyecto, y todos y cada uno de ellos aceptaron
encantados e ilusionados ante la idea de crear y compartir. Así pues, muchas
gracias, Carolina Ortega, Orlando Cotado, David Martínez Roig, Francisco Arteaga,
Benoit Mahé, Celestino Martínez, Francisco Fernández Reguero, Imanol Torres,
Andrés Contreras, Enrique Benavides, Javier González Esteban, Iván Cotado y José
Ignacio Perier. Sin ellos este e-book, que espero sea de utilidad para ti, lector, no
sería posible.

Sobre el contenido, como coordinador he intentado aunar distintas disciplinas y

especialidades de este sector con la finalidad de obtener la perspectiva más global y
completa posible. Asimismo, y para que esta sencilla publicación ofreciera algo
distinto, me parecía un ejercicio divertido hacer una proyección de lo que
podríamos pensar que iba a ser el futuro más próximo de este negocio, y de ahí el
subtítulo, Visión 2013-2015.

Decía mi admirado Peter Druker que la única forma de predecir el futuro es

creándolo, pero en este caso no hemos intentado hacer esto, sino echar la vista
hacia delante y, con las evidencias del presente, hacer este ejercicio de reflexión y
proyección sobre lo que podría estar de camino y cómo prepararnos para ello.
Para terminar y dar paso al contenido, diré simplemente dos cosas: Por una parte,
quiero comentar que ninguno de los implicados en este e-book ha recibido euro
alguno por la aportación de sus textos. Asimismo, el e-book es de difusión gratuita
y cualquier beneficio económico que pueda generar irá destinado en forma de
donación a una ONG.

Y, finalmente, deseo agradecer personalmente a D. Alfonso Merry del Val su atenta

disposición para escribir el prólogo de esta publicación y a la empresa Quid su
amabilidad y generosa colaboración para desarrollar, de forma desinteresada, la
maquetación del e-book y la página web oficial de descarga, www.clavesdelretail.com.
Espero que la lectura te sea amena y de utilidad, y espero poder saludarte de
nuevo en el 2016 con unas Claves del retail actualizadas.

Muchas gracias por descargar el libro.

Un abrazo.
Prólogo
Alfonso Merry del Val

Sólo compartiendo experiencias y conocimiento será posible hacer frente con éxito
a los nuevos desafíos. Éste es el espíritu que ha unido a 14 expertos en las “Claves
del retail”, un apasionante libro que, por la profundidad de sus análisis y la
variedad de sus enfoques, alumbra una certera visión de los cambios que van a
afectar a las empresas de la distribución, uno de los principales motores de la
economía española. Este bonito proyecto divulgativo aborda todos los aspectos de
la gestión empresarial, desde las operaciones, los clientes, el marketing, los
recursos humanos y la logística; hasta el diseño e interiorismo, los centros
comerciales, los nuevos canales de comunicación o el emprendimiento.
Éste es un libro dirigido, por tanto, a todos los profesionales de sector. Y, en
especial, a aquellos que afrontan la compleja situación actual como un tiempo de
grandes cambios y nuevas oportunidades. Una guía para aquellos que buscan
indicios de lo que está por venir, que apuestan decididamente por el cliente como
motor de sostenibilidad y, por supuesto, para aquellos que son conscientes de la
importancia que tiene contar con los mejores equipos humanos para alcanzar
cotas más altas.
Las personas, en efecto, son fundamentales para el desarrollo de cualquier
proyecto empresarial. Por eso me gustaría reflexionar sobre dos elementos que,
de forma recurrente, aparecen en los análisis de este libro: los clientes y los
profesionales del retail.
El cliente ha alcanzado un poder que nunca antes tuvo. La eclosión de Internet y
las redes sociales le han dotado de potentes herramientas de comunicación, con
las que puede influir en un círculo social y profesional cada vez más amplio.
Como consecuencia, la publicidad está inmersa en una profunda transformación.
Hemos pasado un modelo de comunicación unidireccional dirigido a grandes
masas, a un modelo de interrelación con grupos e, incluso, con personas. El cliente
ha adquirido una nueva jerarquía, quiere ser reconocido, opinar y ser escuchado.
Ahora la comunicación es bidireccional entre el consumidor y las empresas.
Todo esto plantea un gran reto para las marcas. Para llegar al consumidor deben
evolucionar y transformar sus departamentos de marketing y comunicación.
Muchas empresas del comercio han empezado ya ese camino, pero una mayoría
debe ponerse en marcha sin mayor demora, para comprender de verdad lo que el
consumidor de hoy día demanda.
Dar una respuesta adecuada a los consumidores exige inevitablemente buenos
equipos humanos. Las innovaciones y las mejoras en los procesos que vive día a
día el comercio sólo son posibles con el trabajo y la experiencia de miles de
profesionales. Por eso, quiero con este prólogo expresar un sincero
reconocimiento a todos las personas que trabajan en el retail, desde aquellos que
sirven a diarios en las tiendas a millones de clientes, hasta aquellos que
contribuyen a ampliar los horizontes de la empresa, mejorar su gestión y plantear
nuevas estrategia. El esfuerzo de todos ellos está siendo duro, pero sin duda
merecerá la pena.
Este empuje innovador de las empresas y sus equipos profesionales debe ser
reconocido también por las Administraciones. La distribución comercial ha
operado durante muchos años en un entorno excesivamente regulado, que ha
limitado la expansión de las empresas y la mejora de la oferta comercial. El retail
trabaja día a día para responder a las tendencias sociales y a las demandas de los
consumidores. Por eso necesita ahora más que nunca un marco normativo más
flexible que apueste decididamente por la libertad de empresa y que, por tanto,
redunde en la capacidad de elección de los consumidores gracias a una oferta
comercial más competitiva.
Agradezco al editor y autores de este libro que hayan querido compartir conmigo
su experiencia y conocimiento en una obra divulgativa, sin ánimo de lucro, que sin
duda ayudará a todos los profesionales del sector a mirar con optimismo el futuro
próximo.
Capítulo 1

Laorientación al cliente: el reto evidente

que viene
Jacinto Llorca

Orientación al cliente: el reto evidente que viene

The costumer, the most important thing we have.
[«El cliente, lo más importante que tenemos.»]

Bernardo Trujillo

Bernardo Trujillo, a quien tanto le debe el sector de la distribución tal y como lo

conocemos en la actualidad, nunca dudó que el centro del universo retail era el
cliente; en torno a él debía girar toda la actividad de la empresa como fórmula
hacia el éxito empresarial incluso en entornos fuertemente marcados por el
autoservicio, como él proponía.
Pienso que estamos en un punto de inflexión en lo que a atención al cliente se
refiere en el sector retail, marcado como está por las necesidades económicas del
momento, el impacto de las nuevas tecnologías y la preparación que debe tener el
retail español para absorber como es debido la fuerte demanda de consumo del
cliente turista que vendrá a España en los próximos tiempos.

Una crisis no solo económica

En mi opinión, sin ningún género de dudas la mayor crisis a la que se enfrenta el
sector retail en España radica en la ausencia de unos estándares de calidad en
atención al cliente que sean dignos de destacar. La situación actual, de regresión
en la cifra de ventas para muchas marcas, no está solo causada por la gravedad de
la situación económica, sino que estas malas prácticas en atención al cliente de las
que hablo hacen que el momento sea más grave todavía, aunque más grave me
parece, personalmente, que sean pocas las marcas que tienen las ideas claras en el
camino a seguir para sortear estas adversidades. Las familias siguen comprando,
menos, pero ante la amplia oferta comercial existente, cuando hay más que nunca
donde elegir, parece que unos pocos copan las cuotas de mercado más
importantes.
No soy el primero en decir que lo importante ya no es el producto o servicio que
se vende, sino cómo se vende. Pues vivimos en un mundo sumamente globalizado
y poco original por momentos, en el que las marcas copian unas a otras modelos,
productos y creaciones que salen a la venta pronto en sus tiendas. Los
consumidores apenas encontramos diferencias sustanciales entre comprar en una
u otra tienda, ya que el producto es prácticamente el mismo y las tiendas también
prácticamente iguales.
La principal posibilidad de diferenciación, por tanto, podría ser la atención al
cliente, y la realidad actual hace que sea posible diferenciarse simplemente
teniendo vendedores que sepan ofrecer una cálida acogida y den las gracias
cuando deban. Realmente es muy triste que algo tan básico como el saludo sea
algo diferenciador, ¡adónde hemos llegado!
Como escribía en mi libro Cómo vender más en tu tienda en una semana (Gestión
2000), hay tiendas que, acuciadas por las bajas ventas, instan a sus equipos a
saludar y vender, que no despachar, con el resultado de que provocan situaciones
de estrés en su plantilla de colaboradores, ya que hasta el momento no tenían
que vender, su único cometido en la tienda era implantar, reponer, colocar, cobrar
en caja y poco más. La realidad es que no saben vender, y tener que afrontar una
situación de venta con el cliente los enfrenta a la realidad: muchas empresas
tienen tiendas con supuestos vendedores que nunca fueron verdaderamente
formados y entrenados para la venta.
Se ha vendido mucha formación poco útil, impartida por un profesorado no
experto en la venta en tienda, que no sabe lo que es sufrir un sábado de rebajas
por la tarde, que desconoce la esencia del retail en persona. Esas formaciones que
se realizaban para cumplir con el expediente ahora se revelan ineficaces para
quienes tomaron el camino menos complicado en los años de dinero fácil y
cuentas de explotación boyantes.
El futuro inmediato pienso que estará, y no deja de ser un ejercicio de imaginación
basado en mis percepciones actuales, marcado por una mayor amplitud en la
distancia entre los mejores y los peores.
Las tiendas y empresas que tienen al cliente en su centro operativo ya están
condicionando sus políticas de surtido y atención al cliente a las necesidades de
un consumidor más exigente que nunca, mientras que aquellas empresas que
esperan a que las cosas mejoren por sí solas deberían replantearse su sentido más
intrínseco si desean realizar algún progreso comercial como empresa. Pero hacer
cambios no es fácil muchas veces, máxime cuando son puestos clave los que están
impidiendo que la buena atención y actitud comercial corra por las venas de la
empresa, en el ADN de la compañía. Una gran tarea de reflexión y cambio aguarda
a estas empresas, en las que los departamentos de recursos humanos deben
emplearse al máximo para redirigir las políticas de reclutamiento y formación
hacia la senda del éxito comercial duradero.

La tecnología es el mejor vendedor para el cliente

Hace un tiempo alguien me contaba que el principal vendedor que tiene hoy en
día cualquier empresa se llama Google, y es un vendedor que condiciona al
consumidor de forma que puede llevarlo a comprar en un lugar u otro, ya sea una
tienda física o electrónica.
Las empresas de comercio deben ser más conscientes que nunca de que su
presencia en Internet no se debe limitar al uso, monitorización y control de las
redes sociales, sino que en foros, blogs y comunidades de usuarios está la
verdadera información relevante que sirve a los consumidores para tomar su
decisión. A través de Internet el consumidor del siglo XXI puede decidir qué
necesita, ver los catálogos y modelos de todas las marcas fabricantes, llegar a
dominar la materia y conocer el producto incluso mejor que la tienda y finalmente
decidir en qué tienda detallista realizará su compra.
Para mí la solución pasa por la experiencia de compra (un concepto ya usado de
muchas formas hasta la extenuación) y la existencia de servicios que aporten un
valor diferencial, o, dicho de otra forma, hay que conseguir que la tienda merezca
la pena, que comprar en ella sea diferencial y suponga una auténtica experiencia
positiva y memorable para el cliente.
Hace años trabajé para Decathlon. Como cliente, antes de trabajar para ellos,
siempre me había sorprendido cómo todo era posible, cómo niños y adultos
podían usar bicicletas, patinetes, botar balones o hacer cuanto quisieran en la
tienda y con sus productos de exposición. La respuesta que encontré fue clara: la
tienda había de ser lúdica, tenía que ser divertido venir a Decathlon, no se debían
poner límites al deseo del cliente por probar un producto. Y la cosa no quedaba
ahí, sino que la empresa ponía todo su empeño en crear nuevos simuladores e
instalaciones de interior que permitieran la prueba de todo tipo de productos,
incluso aquellos que parecía imposible probar, como los relacionados con el golf,
la pesca, el submarinismo, el tiro con arco o el tenis, deportes que se practican en
espacios abiertos habitualmente.
Sin duda así sí se vende, en una tienda donde está prohibido prohibirle algo al
cliente, donde tiene la posibilidad de hacer que la tienda sea suya. Y así, haciendo
que acudir a la tienda realmente merezca la pena y ofrezcamos lo mejor de
nosotros mismos como tienda, seguro que tendremos más opciones de ganarle la
batalla al efecto showroom.

Una atención al cliente orientada al nuevo consumidor

Y por nuevo consumidor no me refiero al del siglo XXI, sino al nuevo consumidor
que por primera vez visita España y Europa con la intención de conocer el país y
realizar compras.
Los clásicos países emergentes, los BRIC (bloque formado por Brasil, Rusia, India y
China), tienen nuevos compañeros de viaje en toda América Latina, con varios
países en plena efervescencia incipiente que están originando una potente clase
media que muy pronto empezará a viajar a este otro lado del océano y se sumará
al potente y adinerado turismo chino, brasileño, ruso y, en menor medida, indio.
Las grandes marcas y tiendas de lujo ya saben hablar ruso, chino y brasileño, ya
conocen cómo es el cliente, qué gustos tiene, qué cultura comercial le caracteriza.
Pero ahora nos enfrentamos a una clase media que no acudirá a las grandes
marcas inalcanzables para la mayoría, sino que buscará su identidad comercial en
centros comerciales y tiendas más comunes y al alcance de la mayoría de los
bolsillos. Así pues, todas esas tiendas que componen la gran mayor parte del
conglomerado comercial europeo, ¿están preparadas para recibir a este nuevo
consumidor inédito en España y Europa?
Me consta que alguna marca ya se está planteando esta situación, sobre todo
aquellas cuya internacionalización las hace estar presentes en esos países
emergentes y cuentan con la ventaja de conocer en origen al cliente, pero ¿qué
están haciendo las demás?, ¿cuándo empezarán a prepararse? Esta situación hay
que empezar a prepararla ya, en pocos años ya será demasiado tarde y no estar
convenientemente preparado supondrá perder buenas y constantes
oportunidades de venta… o, mejor dicho, esas oportunidades las tomarán quienes
sí hayan hecho los deberes previos.
No obstante, seamos realistas, empecemos a reforzar nuestra atención al cliente y
fuerza de ventas para ser capaces de vender a nuestros conciudadanos y así poder
afrontar posteriormente retos más complejos y orientados a estos mercados
emergentes. Asimismo, empecemos a formar a los colaboradores de las tiendas
como auténticos profesionales de la venta, hagamos que quienes los supervisan
posean verdaderos valores de ejemplo y marquen el camino a seguir en el día a
día de la tienda.
Capítulo 2

Modelo comercial: ¿hacia dónde vamos?

José Ignacio Perier

Cuando de vender se trata, y creedme si os digo que en todos los negocios que
conozco se trata de lo mismo, la cuestión es vender algo a alguien y con la mayor
cantidad, margen y frecuencia posibles. Es entonces –cuando de vender se trata–
cuando el modelo comercial se erige en el ADN que dirige absolutamente todos los
planes, procesos y acciones encaminados a lograr nuestros resultados.
Pretendo abordar este artículo desde el pragmatismo y la experiencia que nos da
la tienda y el contacto habitual con el cliente, huyendo en la medida de lo posible
de las definiciones teóricas que nos ofrecen las distintas escuelas de negocio.
Para comenzar centrando el tiro, me valdré de las definiciones que nos ofrece la
RAE (Real Academia Española) para el concepto que hoy nos ocupa:
Modelo: aquello que se toma como referencia para tratar de producir algo igual
(la forma y manera en la que decidimos hacer las cosas).

Comercial: la transacción que se lleva a cabo con el objetivo de comprar o vender

un producto (lo que hacemos: ¡vender!).

Así pues, la elección del modelo comercial y de los procesos de los que nos
sirvamos para lograr nuestras ventas definirán el objeto de nuestro negocio y
determinarán nuestros resultados.
En las páginas que siguen, haremos un breve recorrido por la historia del
comercio, hablaremos de su evolución y adaptación al entorno. También
apuntaremos las claves y diferentes tipologías en lo que a modelos comerciales se
refiere, trataremos del aporte de valor, de los necesarios procesos y del cliente.
Asimismo, reflexionaremos sobre qué es lo que demanda y necesita hoy el cliente
e interpretaremos las señales que nos está enviando sobre la evolución de sus
comportamientos y la afectación al consumo. Por último, intentaremos aportar las
claves que afectarán al retail en un futuro próximo.
Punto de partida
Desde los orígenes de la humanidad, el comercio ha estado siempre presente,
primero posibilitando el sustento de sus gentes y la supervivencia de la sociedad y,
posteriormente, dotándola de mayor grado de desarrollo, comodidad y lujo.
La caza, la recolección y el autoabastecimiento inicial, poco a poco, fueron dando
paso a la agricultura, al pastoreo y a las manufacturas, que hicieron posibles
excedentes de mercancía con los que poder comerciar mejor con otros individuos
y sociedades.
Al trueque, que en esencia es todo un modelo comercial al que en situaciones tan
difíciles como las actuales seguimos recurriendo con éxito, le siguieron otros
modelos más sofisticados. La introducción de la moneda supuso una auténtica
revolución, lo que propició los orígenes del comercio moderno.
Posteriormente y durante la Edad Media, se generalizaron las rutas comerciales de
larga distancia: las cruzadas y el Camino de Santiago conjugaban religión y
comercio casi a partes iguales; las rutas de la Seda y de las Especias se adentraban
cada vez más en el continente asiático y fueron uno de los gérmenes del posterior
descubrimiento de América.
Surge la banca, lo que unido a las nuevas rutas transatlánticas genera la necesidad
de capital para financiar la consecución de mercancías y la apertura de nuevos
mercados. Conceptos como inversión y capitalismo mercantil comienzan a tomar
fuerza y a configurar una economía a escala mundial.
Los artesanos se agruparon en gremios, para poder atender mejor sus negocios,
defender sus intereses y muy especialmente comercializar sus productos, siendo
conscientes de que la concentración les ofrecía una ventaja competitiva, lejos de
sentirla como amenaza frente a la competencia. Hoy en día muchas ciudades
mantienen esa herencia gremial, que es tan comercial como artística. Baste citar
dos ejemplos de ello: las calles Platería y Trapería vertebran el centro histórico y
comercial de Murcia, y la calle Mayor de Alcalá de Henares es heredera del antiguo
barrio judío de la ciudad complutense. Ambos ejemplos, y seguro que muchos
otros, son hoy auténticos centros comerciales al aire libre que han sabido
evolucionar al ritmo que marcaban los tiempos, y siglos después continúan
gozando del favor de los vecinos, que no tienen más remedio que convertirse en
clientes.
Las grandes revoluciones han influido en los patrones y estilo de vida de sus
gentes, así como la Revolución Industrial marca un antes y un después en lo que al
consumo y al comercio se refiere.
Recordemos también la lucha ideológica (entre otras muchas cosas) entre el
modelo comunista y el capitalista. Sin duda, constituyen dos formas antagónicas
de entenderlo todo, especialmente las relaciones comerciales, que llevaron al
mundo durante el siglo XX a una peligrosa confrontación de la que parece que
actualmente nos estamos recuperando.
El comercio ha sido, es y muy probablemente continúe siendo el motor de la
sociedad. Tradicionalmente los comerciantes han sabido adaptarse a las
circunstancias y cambios sociales, sin poner en peligro la continuidad de su
actividad y, en muchas ocasiones, sabiendo aprovechar las particularidades y
sinergias de cada época y lugar. La actividad comercial es de vital importancia para
el sustento y desarrollo de los pueblos.
En muchos casos, más que la adaptación a la evolución de los clientes, lo que se
ha generado es una cierta anticipación, ya que, de tanto leer las señales e
interpretar los indicios disponibles, los comerciantes han ido adquiriendo la
facultad de prever y condicionar los comportamientos sociales en lo que al
consumo se refiere (el Día de la Madre, San Valentín o «Ya es primavera en el…»
son buenos ejemplos del condicionamiento comercial que afecta a la sociedad).
Aunque parezca una perogrullada, los «tenderos» sabemos que, para poder
vender, antes hemos de planificar las campañas y comprar mercancía suficiente
(pero sin pasarnos, como cuando jugamos a las siete y media), por lo que
necesitamos hacer previsiones (compra vs. venta) para poder abastecernos de
forma óptima. Recuerdo que durante mis muchos años de hipermercado era un
referente cultural hablar del famoso «cuarto de hora de adelanto», que sin duda
nos ofrecía una ventaja competitiva con respecto al resto de los operadores.

Modelos y procesos
Si me permitís recurrir a una imagen artística, os propongo pensar en el pintor,
escultor o fotógrafo que elige con sumo cuidado el modelo que pretende
inmortalizar, bien sea una persona, un paisaje o una escena. Para crear su arte ha
de valerse necesariamente de los procesos, técnicas y herramientas adecuados a
su oficio. Los procesos, técnicas y herramientas son imprescindibles para lograr
convertir en realidad cualquier idea. Es una lástima que muchas buenas ideas no
lleguen a materializarse por no disponer de unos procesos y materiales
adecuados.
Por lo tanto, es de vital importancia elegir, pensar y repensar el modelo a crear. Y,
una vez que estemos absolutamente seguros, implementarlo de manera adecuada
para obtener las ventas y beneficios esperados. Pero no es menos importante
diseñar, elegir y optimizar los procesos necesarios (hacer el boceto, perfilarlo,
colorearlo, esculpirlo… o fotografiarlo).
Sobre las herramientas y materiales a utilizar, no tenemos ninguna duda de que
han de ser los apropiados. Es una lástima que muchas obras de arte no hayan
llegado a nuestros días en óptimas condiciones por culpa de la mala calidad de los
materiales o por una descuidada técnica.
De la profesionalidad del artista, no es necesario decir nada en este punto, ya que
entiendo ha de ser como el valor en la mili: se presupone, ¿no?
Pues bien, pasando del arte al retail, podemos apreciar que no hay demasiadas
diferencias en lo que atañe al modelo y la ejecución.
El modelo comercial es a un tiempo el corazón y el cerebro de nuestra tienda, ya
que su diseño tiene como objetivo aportar valor a los productos y/o servicios que
vendemos a nuestros clientes. Es importante hacerlo con la mayor sencillez y
eficacia posibles en lo que a procesos y consecuentemente a costes se refiere.
El mecanismo de una tienda (y en esencia los comercios tiendas son) es bien
sencillo, ya que el beneficio se obtiene de la diferencia entre lo que nos cuesta
poner a la venta el producto y el precio que finalmente paga el cliente. Cierto es
que muchos factores complican esta aparentemente sencilla operación
matemática, variables que hemos de tener muy en cuenta a la hora de definir
tanto nuestro modelo de negocio como los procesos y profesionales que lo harán
viable. Pues bien, factores a tener en cuenta en nuestro modelo comercial son:
· Materias primas, fabricación, elaboración y/o manipulación.
· Almacenaje, transporte, distribución y recepción.
· Implantación, reposición, limpieza y orden.
· Profesionales necesarios para realizar todos los procesos que decidamos
implementar (cuantos más procesos, más personas y más costes, y, cuanto
más complejos sean los procesos, más especializados y costosos serán los
colaboradores que necesitemos).
· Diferencias de mercancía:
o mermas (en productos frescos);
o descuadres administrativos;
o hurtos (tanto internos como externos).
 · Gastos corrientes:
o alquileres/hipotecas;
o suministros, climatización, limpieza…;
o marketing, publicidad y decoración;
o seguridad y mantenimiento;
o administración;
y tantos otros como consideremos necesarios, en virtud del modelo comercial que
haga rentable nuestro negocio.
· Gastos/ingresos financieros, que dependen de tantas circunstancias, que
hay que calcular para cada caso concreto; y, salvo que nuestra empresa
tenga una rotación y un volumen muy considerables, normalmente suele ser
gasto.
· El margen comercial es el que compensará todos estos gastos,
pretendiendo un sobrante razonable que será el beneficio que obtendrá el
tendero por el ejercicio de su profesión.
· … y por último, los impuestos de todo tipo (IVA, IGIC –impuesto general
indirecto canario–, impuestos especiales…), de los que os recuerdo tan solo
somos recaudadores, pero que el cliente nos paga a nosotros, con lo que
psicológica y realmente forman parte del precio con el que «cargamos» los
artículos que ponemos a la venta.
Tras repasar esta «breve» lista de variables –como habréis apreciado, todas ellas
al alza–, podemos concluir que son muchos los incrementos que ha de sufrir el
PCSI (precio de coste sin impuestos) de un artículo para convertirse en PVP (precio
de venta al público) y que finalmente pueda comprarlo el cliente. En consecuencia,
para poder vender los productos a los consumidores por un importe superior a su
PCSI, hemos de conseguir aumentar significativamente el valor que para el
comprador tiene el producto o servicio que ponemos a la venta. Para eso es para
lo que nos valemos del modelo comercial y de los procesos adecuados.
O somos capaces de revalorizar el producto mediante el proceso anteriormente
descrito y que así lo aprecie el cliente y esté dispuesto a pagar lo que le pedimos,
o tenemos que simplificar absolutamente todos los procesos necesarios para ser
más baratos que nuestra competencia y poder competir aunque tan solo sea en
precio. Resumiendo: o aportamos valor como Apple, Mercedes y Loewe, o bien
hemos de ser percibidos como los más baratos, como DIA, Lidl o Primark.
Mediante el modelo comercial adecuado, pretendemos hacer más atractivo,
accesible o deseado nuestro producto a los consumidores. Por lo tanto es clave, a
la hora de definir el método, conocer lo mejor que nos sea posible tanto a los
consumidores como la tipología de productos y servicios propios de nuestro
sector.
Así pues, previamente a la elección y construcción de nuestro modelo comercial,
tenemos que estudiar y conocer a nuestro cliente objetivo, sus necesidades, sus
opciones, sus posibilidades económicas…, ¡todo! Y, con esa información, tenemos
que tomar decisiones y elegir tanto lo que queremos como lo que no queremos,
siempre pensando «en modo cliente». Y trabajar duro en optimizar nuestro
modelo de negocio, dotándolo de procesos, herramientas y profesionales que
aporten el mayor valor posible a nuestra mercancía. Eso sí, invirtiendo en ello los
recursos razonables.
Llegados a este punto, me gustaría recordar la célebre frase de Bill Cosby:
“No sé cuál es la clave del éxito, pero la clave del fracaso es intentar agradar a
todo el mundo”

Puede parecernos una mera frase ocurrente e ingeniosa, que sin duda lo es, pero
encierra una gran verdad, ya que nos alerta sobre el mayor de los peligros que
corremos al decidir el modelo comercial que utilizaremos para vender nuestra
mercancía.
Actualmente conviven con éxito en el mercado numerosos modelos comerciales,
que responden a una serie de características que distintos operadores explotan de
manera pura o combinada. Os propongo el siguiente listado, que evidencia las
múltiples posibilidades al respecto:

· venta asistida
· venta de libre servicio
· venta asesorada
· grandes superficies
· medianas y pequeñas superficies
· tiendas de conveniencia
· generalistas
· especialistas
 · hipermercados
· supermercados
· mercados tradicionales
· mercadillos de venta ambulante
· centros comerciales
· grandes almacenes
· «tiendas de chinos»
· category killers
· lujo
· outlet
· low cost
· proximidad
· tienda física, online o mixta
· …
Intentar satisfacer las necesidades de todas las tipologías de clientes, en todos los
momentos y circunstancias, no solo es frustrante, sino que además no es posible
y, si lo fuera…, no nos reportaría beneficio alguno.
Uno de los errores más habituales consiste en ir «engordando» y complicando
nuestro modelo comercial, tanto que se convierte en un traje a medida de un
cuerpo deforme, que funciona sólo en teoría, pero que en la práctica hace aguas
por todos los lados y nos cuesta un dineral. Supongo que conocéis la célebre frase
de Alec Issigonis, el diseñador del Mini:
Un camello es un caballo diseñado por un comité.

Intentando no caer en el error del «comité» que menciona Alec, podemos

aglutinar coherentemente las características que más valor aporten a nuestro
cliente, o bien optar por especializarnos en alguna de ellas. Lo que no podemos
hacer, bajo ningún concepto, es disparar a todo lo que se menea, ya que solo
conseguiremos derrochar munición, llevándonos algún que otro susto… y
disgustando a todo el mundo.
Asimismo, es el momento de planear y de garantizar que dispondremos de los
recursos necesarios para la correcta explotación del negocio. Los procesos que
diseñemos e implementemos han de responder siempre a nuestro «ticket
mínimo» para con el cliente.
Por otra parte, nuestro estándar de calidad no es negociable a la baja y en función
de las excusas del momento, bien estén relacionadas con los medios materiales,
con la escasa o deficiente formación de las personas o con los caprichos de la
dirección.
En la actualidad, un gran número de modelos de negocio configuran la amplia
oferta comercial de la que los consumidores pueden disfrutar, siempre y cuando
estén dispuestos a pagar por ello: desde el modelo de la tienda de barrio, pasando
por el del mercado tradicional, el del autoservicio, el del súper, y la revolución que
supuso el hipermercado en su momento…, hasta las posibilidades, ya realidades,
que el comercio online nos aporta.
Las necesidades del cliente evolucionan a un ritmo endiablado, y hoy en día las
tecnologías posibilitan retos inimaginables hace tan solo unas décadas. Así, el
surtido se puede ampliar y profundizar virtualmente tanto como queramos, sin
necesidad de grandes inversiones al respecto.
La actual crisis económica y social está sometiendo a un intenso proceso de
revisión a aquellos modelos de negocio que no aportan lo que el cliente espera o
que no están sabiendo evolucionar de manera apropiada. Los modelos y las
organizaciones que sepan aprovechar las oportunidades que se nos presentan en
estos tiempos inciertos saldrán fortalecidos.
A los tenderos nos toca, en suma, descubrir las necesidades y deseos que la
sociedad ansía satisfacer, para ofrecerles a nuestros clientes los productos y
servicios que están dispuestos a comprar. Con ese fin, tendremos que utilizar,
construir, interpretar y optimizar los modelos comerciales adecuados para cada
tipo de actividad, cliente y necesidad.

El cliente y sus expectativas

La respuesta está en el cliente, siempre está en el cliente. Pero tenemos que
hablar con él, preguntarle bien, conocerle y saber qué nos compra y por qué… y
qué es lo que estaría dispuesto a comprarnos y nunca nos compra. Tenemos que
escucharle de forma activa e interpretar las señales de lo que hace o deja de
hacer, así como de los motivos que le mueven en cada momento. Todo esto es
vital para que podamos ofrecerle al consumidor aquello que está deseando
comprar.
Con frecuencia recurro a una breve e ilustrativa historia, con la que seguro que
nos sentimos identificados:
Cualquiera de nosotros y ante una misma necesidad, como es el comer, en virtud
de las tres diferentes situaciones que os expondré a continuación, deseamos
servicios y sensaciones tan diferentes que estamos dispuestos a pagar por ello
cantidades que en nada tienen que ver las unas con las otras:
1.ª situación.- Durante una dura e intensa reunión de trabajo, se nos hace tarde y
sentimos la necesidad de comer, y, como no queremos perder más tiempo del
imprescindible y no nos sobra el dinero, decidimos tomar un menú del día en el
bar de la esquina, de esos menús de 7,99 euros, que además nos sirven en un
periquete.
La comida es razonablemente buena, económica y rápida. Eso sí, el mantel es de
papel, y el vino, peleón, aunque con gaseosa se deja beber. Elegimos postre o café
y regresamos rápido al trabajo, que es lo que pretendíamos.
2.ª situación.- Un sábado con los niños y también a la hora de comer, además de
no apetecernos mucho cocinar, lo que queremos es que los pequeños se diviertan
a la par que se desfogan y nos dejan tranquilos un rato a los mayores. Por si fuera
poco, un juguetito de regalo, de esos que «por casualidad» van incluidos en el
Happy Meal, sería la guinda del pastel. Matamos dos pájaros de un tiro.
Entonces, la solución se nos antoja fantástica: el burger, bien sea King o de
cualquier otra cadena, es la solución ideal por menos de cinco euros por pequeño.
En este caso, nos damos por satisfechos con la experiencia lúdica de nuestros
hijos, con que corran de un lado para otro sin molestar a nadie y regresen a casa
algo más tranquilos y con su regalito como botín.
3.ª situación.- Se acerca la noche, quizá una de esas noches en las que todo parece
que promete; los niños están a buen recaudo o con posibilidades de estarlo y, por
los indicios que te llegan, parece ser la ocasión propicia para salir a cenar con tu
pareja y… quién sabe, ¿verdad?
En esta ocasión, y con la excusa de la necesidad de comer, seguro que estamos
dispuestos a planear una cena algo más especial: el ambiente nos exige que esta
vez el mantel no sea de papel ni el vino peleón; tampoco optaremos por un menú
económico… En fin, creo que me comprendéis perfectamente, ¿no?
Con esta cena, en definitiva, alimentarse es lo de menos: estás ante la posibilidad
de disfrutar con tu pareja de la velada inolvidable que no quieres que se pueda
echar a perder por escatimar unos cuantos euros.
Como podemos apreciar en las tres situaciones relatadas, la necesidad aparente y
común del cliente es la misma: la comida. Pero las expectativas del mismo cliente,
y ante la misma aparente «unidad de necesidad», varían infinitamente
dependiendo de un gran número de variables. Por lo que la satisfacción con el
producto o servicio adquirido estará en función de esas circunstancias
diferenciales.
Y es que son muchas las variables a tener en cuenta por el consumidor a la hora
de elegir comprar en una u otra tienda. Cada persona, además, les da importancia
a aspectos diferentes, y dependiendo de otras circunstancias también
modificamos tanto nuestras preferencias como nuestras expectativas.
Es prácticamente imposible, por tanto, satisfacer mediante un único modelo
comercial, aunque sea mixto y muy complejo, a la totalidad de los consumidores
potenciales, aunque tengan la misma necesidad, como lo es comer o vestir. Mis
gustos y necesidades serán diferentes a los de otras personas, y hasta los míos
evolucionarán y diferirán mucho en función de las diferentes circunstancias y
situaciones. Por poner otro ejemplo: mi forma de vestir es diferente cuando
trabajo a cuando disfruto de un fin de semana en el campo con la familia. Y qué
decir de cuán distinto vestimos un día de playa o cuando somos invitados a una
boda.
El conocimiento real del consumidor, de lo que necesita y siente es indispensable.
Hemos de saber qué es lo que quiere el cliente, aunque él mismo no lo tenga muy
claro, ya que de ello depende que el modelo de negocio que creemos sea un éxito
o un fracaso.
En la actualidad el consumidor está perfectamente informado, es consciente de
sus derechos y se siente cada vez más libre para gastar su dinero donde lo
considere mejor invertido. Sin duda, el cliente es el jefe:
“Hay un único «jefe»: el cliente. Y es capaz de despedir a todo el personal de la
empresa, desde el más alto cargo hasta el último de la fila, solo con gastarse
su dinero en otra parte”
Sam WALTON, fundador de Waltmart

Precisamente por eso, hemos de tener especial cuidado y debemos tratarlo con la
madurez y honradez que sin duda merece. Para ello tenemos que preguntarnos:
· ¿Cuáles son sus necesidades y deseos?
· ¿Cuánto dinero está dispuesto a invertir en satisfacer sus necesidades?
 · ¿De cuánto tiempo dispone?
· ¿Tiene coche?
· ¿A qué le da importancia y a qué no en cada momento?:
o proximidad
o comodidad
o surtido
o precio
o calidad
o diseño
o servicio
o …

· ¿Cómo se siente cuando compra?

· Y ¿qué puedo hacer para fidelizarlo sin retenerlo, para que quiera regresar
sin que se sienta un «rehén» de los cupones descuento, tarjetas de
fidelización o cualquier otra herramienta destinada a obligarlo a regresar a
mi tienda?
·
Hablar con el cliente, conocerlo, tratarlo y hasta ser tú tu propio cliente es
absolutamente imprescindible para tener éxito en la elección, construcción y
optimización de un modelo comercial de futuro, que satisfaga las expectativas de
nuestros clientes.

Claves de futuro
Mucho hemos hablado acerca de los modelos de negocio de éxito, y seguro que el
tema dará más de sí, ya que como comerciantes nuestro propósito es vender más
y mejor para obtener los mayores beneficios posibles. Para ello hemos de ofrecer a
los consumidores aquello que estén deseando comprar, aunque no lo sepan, y
hacerlo tan fácil como seamos capaces.
“La simplicidad es la máxima sofisticación”
Leonardo DA VINCI
¿A que parece sencillo vender golosinas a la salida de un colegio, o medicinas en
las proximidades de un consultorio médico, o…? (¡Sigue pensando, porque estoy
convencido de que aún queda alguna idea magnífica que no se nos ha ocurrido a
ningún tendero!)
En la actualidad, marzo del 2013, las circunstancias socioeconómicas por las que
atraviesa nuestra sociedad son complicadas. La crisis económica, los altos niveles
de paro (superiores al 25 %), y todos los indicadores que queramos añadir, han
contribuido a que se produzca un significativo retroceso del consumo, por lo que
vender más se hace cada vez más complicado, sea cual sea el sector en el que
operemos. Pero, aunque las circunstancias son complicadas, también se ofrecen
oportunidades a las propuestas y modelos comerciales que aporten valor y
frescura al cliente. Un cliente que cada vez valora más el poder de su dinero y que
se toma con mucha responsabilidad su facultad de comprar.
Por otro lado, parece que los próximos años supondrán un punto de inflexión: la
recesión y el pesimismo darán paso a la ansiada recuperación y a un moderado
crecimiento. La sociedad y los consumidores estamos aprendiendo que los excesos
pasan una factura a la que no siempre podemos hacer frente. Así pues, se
imponen modelos de negocio auténticos, prácticos y viables que dejen atrás las
exuberancias propias del pasado.
Es el mejor momento, pues, para trabajar con sensatez el modelo y la estrategia
de nuestro negocio, con la absoluta confianza de que, haciendo las cosas bien hoy,
estaremos en la mejor posición para afrontar los retos que nos plantee el cliente
del futuro.
Con el ánimo de satisfacer las expectativas del lector, y llegados al punto de tratar
las claves que un modelo comercial ha de tener para ser exitoso tanto en la
actualidad como en un futuro próximo, me gustaría compartir con vosotros un
listado que bien pudiera responder a la pregunta «¿Hacia dónde vamos?»:
· El modelo comercial ha de satisfacer y solucionar, siempre, necesidades
reales de los consumidores (aunque ellos no sepan que las tienen).
· Tiene que aportar valor al producto o servicio que ofrece, ya que de lo
contrario tan solo podrá competir en precio.
· Cuanto más simple, sencillo y práctico sea, mucho mejor.
· El cliente detesta las sorpresas negativas.
· Al cliente tenemos que facilitárselo todo al máximo.
 · La funcionalidad ha de primar sobre la estética.
· Tenemos que hacer mejor las cosas que ya hacemos bien.
· El posicionamiento de precio debe ser adecuado, no necesariamente
barato.
· Son necesarios la coherencia, el respeto y la honestidad: quien «engaña»
a un cliente pone en riesgo su negocio.
· Tenemos que implementar y garantizar los procesos (cuanto más
simples, mejor) que nos aseguren el cumplimiento de lo que
consideremos básico para nuestros clientes.
· Debemos crear, mantener y reforzar el vínculo con el cliente.
· Los costes fijos han de ser los mínimos imprescindibles, siempre y
cuando la calidad y el servicio requeridos no se vean comprometidos.
· La autenticidad, diferenciación y especialización son claves, ya que no
todos podemos hacer bien todas las cosas (un restaurante de carta
amplia difícilmente podrá ofrecer comida exquisita a un precio razonable
y generar beneficios, ¿verdad?).
· Se deben aprovechar las sinergias y colaboraciones profesionales.
· Hay que agilizar los procesos de cobro (cuando el cliente quiere pagar,
tenemos que facilitarle el trámite al máximo, ya que nos está diciendo
que ya se quiere ir).
· Debemos contar con los mejores profesionales, motivarlos e invertir en
su formación.
· Tenemos que escuchar al cliente y ponerlo siempre en el centro de la
toma de decisiones.
Cuando somos tenderos y disponemos del modelo comercial adecuado –que
satisface las necesidades reales de los consumidores–, somos capaces de crear
unos procesos tan sencillos como eficaces y contamos con los mejores
profesionales, las ventas y los beneficios son la consecuencia lógica de un trabajo
bien hecho.
A modo de colofón, terminaré citando la famosa frase del líder chino del siglo XX
Deng Xiaoping:
“Da igual que el gato sea blanco o negro,
lo importante es que cace ratones”
Capítulo 3

El diseño como impulso comercial para

las ventas
Iván Cotado

Se me antoja imposible hacer una reflexión sobre lo que nos deparará el futuro
del retail y concretamente del diseño o la arquitectura interior comercial sin
detenerme en ciertos aspectos del pasado. Para anticipar el mañana resulta
indispensable conocer el ayer. «La historia es la única rama del conocimiento que
nos puede decir qué fuimos en el pasado, qué somos en el presente y qué
seremos en el futuro» (anónimo).
Remontándonos muchos años atrás, la presencia del diseño en todas sus
variantes, no solo el interior, era prácticamente nula. Si bien existían espacios con
ciertas connotaciones decorativas, sobre todo ambientes residenciales de las
clases más pudientes, su presencia comercial no era habitual. Fueron tiempos
difíciles en los que solo primaba una cosa: el producto. En una situación de escasa
competencia era suficiente y todo giraba en torno a él, siendo este el principal y
único atributo en el que un comerciante invertía. El cometido de estos espacios
físicos era única y exclusivamente dar cobijo o servir de volumen contenedor para
desarrollar una actividad mercantil, y en su diseño, básicamente, solo se tenían en
cuenta aspectos funcionales. El diseño por entonces se entendía como un
elemento superfluo y meramente estético, aparte de un lujo, y por supuesto no se
confiaba en su potencial como arma para mejorar los negocios de la época.
Con el paso de los años la evolución −o selección natural, que diría Darwin− llevó
al incremento de la competitividad hasta concluir en un entramado comercial
mucho más duro en el que hacer negocio apostando única y exclusivamente por
las bondades de un buen producto ya no era suficiente. El producto ya no servía
para diferenciarse de la competencia, que cada vez era mayor en número y
calidad, lo que derivó en una posición privilegiada para el cliente, cuyo nivel de
exigencia iba creciendo. Es aquí cuando entró en juego otro determinante atributo
de venta: la atención. Si bien en el pasado poseer un buen producto era garantía
de éxito, en esos momentos el principal elemento diferenciador eran un cuidado
servicio y atención como complementos al mismo.
Hoy por hoy, la calidad y el servicio se han convertido en elementos básicos que ya
no aportan valor, no te diferencian, todo comerciante tiene acceso a ellos y por
ende todo cliente también. En la actualidad vender un buen producto u ofrecer un
servicio y atención de calidad es algo tan evidente, obvio y elemental que no tiene
sentido ofrecerlo como elemento diferencial. Son atributos que el cliente ya
asume en el precio. En el presente, pensar que vendemos más que nuestra
competencia por ofrecer un producto o servicio de mayor calidad tiene el mismo
trasfondo que justificar la venta de un coche basándonos en que tiene ruedas.
¡Todos los coches tienen ruedas!
Continuando con la evolución histórica, llegamos al siguiente atributo diferencial:
el diseño. Con la Revolución Industrial las virtudes de este, en toda su extensión,
se consolidan y hacen accesibles a todas las clases sociales. Por primera vez en la
historia se apuesta por el diseño unido a la innovación como arma empresarial
imprescindible para una próspera evolución comercial. Es la época de los grandes
ingenieros y arquitectos, de nuevos inventos y patentes y de los primeros
megaedificios y piezas de diseño industrial (sillas, griferías, accesorios de mesa,
etc.), hoy todavía vigentes como clásicos del diseño.
Así llegamos a la antesala de nuestros días, en los que la competencia ha seguido
haciéndose cada vez más feroz, con la consecuente posición ventajosa, de nuevo,
para el cliente, con mayor oferta comercial y en mejores condiciones. Por el
camino algunos entraron en la guerra del precio como solución de
posicionamiento, guerra esta por todos conocida y con un único final: el
hundimiento del negocio. Si apuestas solo por el precio, tarde o temprano alguien
estará dispuesto a ofrecer lo mismo que tú por menos (precio), y entonces
morirás.
Dicho esto, nos centraremos exclusivamente en la figura del diseño como principal
revulsivo comercial a lo largo de estos últimos años, en los que hemos asistido a
una tremenda «orgía» de interiorismo, arquitectura, ingeniería e innovación
comerciales. El diseño en toda su extensión se apoderó de los espacios
comerciales más relevantes y por primera vez el papel de los diseñadores de
interior fue el de uno de los principales protagonistas de la película.
En la creación y nacimiento de los nuevos espacios comerciales trabajábamos en
paralelo diseñadores de interiores, arquitectos, publicistas, diseñadores gráficos,
ingenieros, expertos en marketing, etc., etc. Una cantidad de profesionales tan
extensa como inconexa, entre los que las luchas de egos eran tan habituales como
encarnizadas. Cada cual defendía su proyecto y su trabajo, descuidando la
verdadera esencia del encargo. A pesar de ello, fueron años en los que nacieron
proyectos interesantes, espectaculares en muchos casos y con una carga
intelectual y un derroche creativo realmente considerables en tantos otros.
Tiempos gloriosos sin duda para todos los que nos dedicamos a la profesión, y que
ahora recordamos con una rara mezcla de tristeza y alegría porque formen parte
del pasado. Me explicaré.
La arquitectura y el diseño se habían convertido en tendencia y en unos de los
principales atributos de venta; por tanto, en sinónimo de éxito. Invertir en diseño
pasó de ser un elemento estético totalmente prescindible a posicionarse como
uno de los verdaderos estandartes que marcaban el camino del triunfo. En
realidad era un diseño que solo diferenciaba mientras la competencia no se
sumase a la moda; un diseño inocuo, desenfocado y con fecha de caducidad.
La situación desencadena el nacimiento del arquitecto o diseñador «estrella». Este
tocaba con su varita mágica ciertos proyectos, que de la noche a la mañana se
convertían en el restaurante de moda o la tienda de ropa del momento. Pagar
unos honorarios desproporcionados dejó de entenderse como un gasto y se
convirtió en la mejor inversión para muchos comerciantes. Se perdió la verdadera
perspectiva y se olvidaron las funciones básicas inherentes a la profesión. El
resultado: una especie de «burbuja arquitectónica» paralela y ciertamente
relacionada con la burbuja inmobiliaria que todos conocemos.
Comenzaron a tambalearse los pilares esenciales de la arquitectura, que dejó de
entenderse como un elemento social creado y concebido para facilitarnos el día a
día. La verdadera esencia de la profesión se había tergiversado. Erramos.
Traicionamos los principios más básicos convirtiendo la arquitectura en un fin en sí
misma y olvidando que «tan solo» era un medio para alcanzar ese beneficio social.
La arquitectura nace para facilitarnos la vida, no para rendir pleitesía a una
estética o a un profesional narcisista.
Entre los objetivos de muchos diseñadores y arquitectos se encontraba el que
consideraban −y me imagino que seguirán considerando− el verdadero fin: crear el
proyecto de sus vidas. Realizaban, y realizan, su proyecto, desatendiendo la propia
finalidad del mismo. Así, nos encontramos, por ejemplo, tiendas de ropa que se
asemejan a naves espaciales en las que resulta difícil exponer ropa, espacios
comerciales tremendamente complejos de mantener en unas condiciones lógicas
de conservación o higiene, etc. Todo ello por descuidar la parte funcional o
constructiva de los proyectos y otorgar el papel de único protagonista a la estética.
En las escuelas de arquitectura todavía hoy se sigue haciendo referencia a un
tratado escrito por Vitruvio en el año 15 a. C. En él se definía la buena
arquitectura como el equilibrio entre la venustas (belleza), la firmitas (firmeza) y la
utilitas (utilidad). Pienso que este concepto debe evolucionar, pero nunca ser
olvidado. Es decir, la nueva arquitectura debe incluir a Vitruvio. En los últimos
años, sin embargo, hemos asistido a una exposición constante de todo lo
contrario, donde el equilibrio brilla por su ausencia, puesto que se han
desatendido los aspectos funcionales y estructurales en favor únicamente de la
estética. Evidentemente, por suerte, siguen existiendo profesionales fieles al
sentido original de la arquitectura.
Hablando de Vitruvio, será él quien me sirva de introductor para ofrecer un
pronóstico sobre el diseño y la arquitectura interior que nos depararán los
siguientes años. Pasamos de venerar única y exclusivamente el producto para
luego apoyarlo en un buen servicio, lo que ha dejado paso a la querencia por
envolverlo todo en un espacio con un diseño cuidado. Ahora, ¿hacia dónde nos
dirigimos?
Una vez que hemos abordado todo lo tangible, aquello que se puede ver y tocar,
pienso que la nueva conquista debe ser la mente humana, alcanzar la psique y
calar en lo más profundo de las almas de nuestros clientes. Hoy por hoy y en un
futuro, los espacios comerciales y las marcas que triunfen serán aquellas con
conciencia social, aquellas con opinión y personalidad propias que transmitan
sensaciones de forma general, no individualizada e inconexa como en el pasado.
Espacios comerciales con una historia, un carácter y una personalidad que los haga
únicos.
En este momento creo importante recordar la fábula de la gacela y el león de Herb
Caen:
Todas las mañanas en África una gacela se despierta. Sabe que tiene que correr
más rápido que el león más rápido para no morir ese día.
Todas las mañanas en África un león se despierta. Sabe que tiene que alcanzar a la
gacela más lenta para no morir de hambre.
No importa si eres león o gacela. Cada día, cuando salga el sol, ¡corre!
En los negocios sucede algo similar. Aquí correr significa permanecer activo, vivo,
en constante evolución. Y esa evolución, ese elemento diferencial por el que
tenemos que luchar en el futuro más inmediato es la mente de nuestro cliente.
Producto, calidad, una tienda preciosa o un buen servicio ya no venden, no te
diferencian, son argumentos del pasado, y, a pesar de que debes asumirlos y
mantenerlos en el presente, son sencillos de alcanzar por el mercado en general. Si
queremos destacar, debemos «ascender un peldaño» para acceder a la parte
irracional del consumidor, a las emociones. Debemos buscar fans más que clientes.
Y eso se consigue a través de las emociones.
La reconversión pasa por marcarse unos objetivos sólidos y definir una estrategia
consensuada y definida por todos los profesionales que deben intervenir en el
devenir de un negocio. Debemos tener muy claro quiénes somos, hacer un gran
ejercicio de introspección escarbando en lo más profundo hasta alcanzar nuestras
raíces. Adquiriremos un compromiso fuerte con todo ello y lo gritaremos al
mundo, sin tapujos. Aquí comenzaría la labor de investigación del interiorista, que
deberá analizar y entender la marca para traducir al espacio físico su filosofía de la
forma más fiel posible. Veamos algún ejemplo.
Si los principales atributos de una marca (servicio o producto) se sustentan en una
historia natural, tradicional o ecológica, una buena decisión de diseño es apostar
por materiales constructivos o acabados que evoquen en el visitante esas mismas
sensaciones. Maderas, piedras, revestimientos artesanales o textiles, incluso
pigmentos naturales combinados con una iluminación focalizada que resalte
precisamente esos atributos, son una buena idea. Hoy en día incluso podemos
encontrar en el mercado materiales recuperados o reciclados, con los que
contribuiremos de forma responsable en el devenir del medio ambiente. Los tonos
cálidos, verdes y marrones, los de la naturaleza más básica, son los colores que
mejor representan esta filosofía. No proceden en estos espacios demasiados
alardes tecnológicos o que conlleven elevados costes de diseño con una finalidad
meramente estética, pues ello iría en contra de los pilares básicos de la ecológica y
de la marca en cuestión. Me gustaría dejar muy claro que, sea cual sea la imagen
de un negocio físico, la responsabilidad ecológica siempre debe estar presente;
otra cosa bien diferente es que exista, o no, la necesidad de evidenciarla todavía
más en beneficio del posicionamiento estratégico de la marca.
Las tiendas de productos de cuidado personal Aesop son un buen ejemplo de lo
descrito. Sus productos naturales se envuelven en espacios tremendamente
originales, rebosantes de creatividad e innovación pero muy comprometidos
desde el punto de vista ecológico. Si no tenías esa predisposición hacia lo «verde»,
la sentirás nada más cruzar el umbral de la puerta. Y, si la sientes, eres su target.
Una meditada estrategia comercial te ha encontrado y a través del interiorismo te
ha abrazado cariñosamente conectando directamente con tus emociones. De
repente, te sentirás enamorado de Aesop.
Veamos otra posible línea de actuación en cuanto al diseño comercial. Si tienes la
suerte de poseer un producto sumamente exclusivo por el que tus clientes estén
dispuestos a pagar un plus, debes obrar en consecuencia a la hora de diseñar el
espacio comercial. Podrías emplear materiales que denoten esa calidad o incluso
los mismos (si fuera posible) utilizados en el propio producto, pero fuera de
contexto. En cuanto a colorido, lo más adecuado sería optar por aquellos colores
que nos recuerden también al producto: todo el protagonismo debe ser para él.
En estos casos funciona muy bien el diseño de una iluminación direccional que
otorgue (de nuevo) protagonismo a este, como si de un crooner en el escenario se
tratase. Asimismo, es de vital importancia en estos contextos la atención o servicio
al cliente. Esta también se puede evidenciar creando espacios pensados para el
reposo del cliente, la degustación relajada o la prueba del producto en cuestión; el
visitante debe percibir en todo momento este trato reverencial latente en guiños
como los citados.
Todos estos aspectos los encontrarás en las boutiques Nespresso. La exclusividad y
calidad de su producto se transmiten desde la exquisita formación del personal de
tienda –uno de los básicos–, pasando por una adecuada selección de materiales y
acabados acordes con la exclusividad o la ubicación del propio producto y su
presencia, tan cuidada que incluso lo hace resaltar en la inmensidad de los
espacios pese a su reducido tamaño. Si eres cliente de Nespresso, difícilmente
dejarás de serlo, más aún si visitas una de sus boutiques, pues te irás con la
sensación de tener en casa joyas de colores de las que brota el mejor café del
mundo.
Y hablando de café… no podemos olvidarnos de Starbucks. Cuando pensamos en
Starbucks, no es solo para tomar un buen café con una exquisita atención –otra
vez los básicos–: pagamos por la «experiencia Starbucks», y el diseño interior es lo
que da sentido a ello. No en vano, la mujer de Howard Schultz, CEO (chief
executive officer) y fundador de dicha empresa, es diseñadora de interiores. En sus
cafeterías se hace un uso excelente del marketing sensorial: vista, oído, gusto,
tacto y especialmente olfato. Conviene recordar que existen estudios que
aseveran que el ser humano recuerda el 1 % de lo que toca, el 2 % de lo que oye,
el 5 % de lo que ve, el 15 % de lo que degusta y el 35 % de lo que huele. De ahí la
importancia de este último sentido. ¿Verdad que ahora mismo recuerdas el olor
de alguna de tus tiendas preferidas? Ahora sabes que no es casualidad, nos pasa a
todos, lo mismo que con la música que suena y otros muchos pequeños detalles
en los que, en principio, da la sensación de que no reparamos. El marketing
sensorial, convenientemente aplicado en el diseño comercial, adquirirá un
protagonismo inevitable en las próximas fechas.
Starbucks persigue una experiencia de cliente integral en torno al café. Miman
cada detalle, desde la producción y recolección de los granos hasta el olor que
desprenden en tienda, y te lo hacen saber. Te convierten en protagonista activo y
te sientes bien mientras participas en un exquisito ritual que se desarrolla en unos
cómodos sofás de colores cálidos o verdes, que te relajan mientras disfrutas la
lectura de un libro o charlas amistosamente. Porque la marca conoce a su cliente,
sabe de sus aficiones y construye un interiorismo que las mima. Sabe por ejemplo
que el cliente de Starbucks apuesta por la sostenibilidad, por lo que utiliza
maderas que evocan un producto natural y se compromete con todo el proceso de
producción. El interiorismo de Starbucks te hace sentir cómodo, importante. Te
transmite el amor que siente la marca por tu bienestar y tú sientes que le debes
idéntico sentimiento.
Veamos una aplicación más. En el extremo opuesto con respecto a los productos
naturales y de tradición se encuentran los tecnológicos, caso en que los atributos
a posicionar mediante el diseño interior y el resto de las acciones de marketing
son bien diferentes a los anteriores. Es importante en estos casos emplear
acabados o texturas de carácter industrial o incluso materiales creados
artificialmente: plásticos, polímeros, resinas… Asimismo, la sofisticación y el
cuidado por los mínimos detalles deben quedar patentes. Como de costumbre la
iluminación es importante. Cuando hablamos de productos tecnológicos, lo más
adecuado suele ser buscar atmósferas futuristas, innovadoras o de vanguardia.
Esto se consigue generalmente con iluminación indirecta apoyada por una
iluminación secundaria que se focalice en el producto.
La tienda tecnóloga por antonomasia, sin duda, es Apple. Personalmente me
parece el mejor ejemplo de la filosofía que aquí planteamos y defendemos como
garante de éxito comercial, pues el diseño interior de sus espacios es todo un
alarde de inteligencia y responsabilidad para con los verdaderos valores de la
marca. Yo mismo, como usuario que a la vez posee conocimientos de interiorismo,
no dejo de sorprenderme en cada visita. Sin duda, ¡eso es lo que esperamos de la
tecnología! Fruto de mi deformación profesional, me paso minutos y minutos
buscando por las esquinas algún tornillo o detalle constructivo mal resuelto,
lógicamente sin lograrlo, y salgo cada vez más enganchado a su marca y pensando:
«¡Qué buenos son! ¡Lo han vuelto a hacer!». Cuando entras en una tienda de
Apple, su interiorismo transmite exactamente las mismas sensaciones que las que
transmite tener un MacBook o un iPhone entre las manos: elegancia, sencillez,
diseño, innovación, minimalismo, robustez, fiabilidad, cuidado de los detalles por
ínfimos que parezcan… Las tiendas de Apple no son sino una prolongación de sus
productos, gracias a lo cual Apple no tiene clientes: tiene legiones de fans por
todo el mundo dispuestos a dormir a la intemperie y dejarse el sueldo del mes
ante la inminente salida al mercado de su último «juguete».
Para terminar y a modo de resumen, quiero recordar que los espacios comerciales
que triunfen en un futuro estarán asesorados por profesionales interconectados y
de todo tipo, que vigilarán, trabajando en conjunto, aquellos aspectos que sirvan
para transmitir la esencia de la marca al consumidor. Destacarán los trabajos
multidisciplinares que tengan en cuenta, respeten y trasladen una marca con
valores humanos fuertemente enraizados: imagen corporativa, diseño interior de
los espacios, comunicación, marketing, selección de personal, comercio justo, etc.
Todo, perfectamente coordinado para transmitir un mensaje homogéneo,
auténtico, preestablecido y con capacidad de empatizar con el cliente. Este libro es
una buena muestra de los procesos de colaboración entre profesionales a los que
nos encaminamos.
El interiorismo creará espacios en los que sentir emociones. Aparte de cumplir con
los principios básicos de Vitruvio y con los valores fundamentales de la
arquitectura en su sentido más amplio, nuestros diseños se centrarán en alcanzar
y dialogar con la parte espiritual y lúdica. El espacio físico será la prolongación de
los valores de la marca en el mundo «real». Si un buen posicionamiento de marca
consiste en unos fuertes lazos de unión que se dan entre esta y unos atributos
determinados en la mente del consumidor, el interiorismo comercial será la parte
encargada de fortalecer y ejemplificar esos lazos, la más creíble y eficiente, por ser
la más cercana a la gente, la que podremos sentir, tocar, ver, oler, oír…
Definir una distribución, elegir los materiales constructivos adecuados, colores,
acabados, diseñar la iluminación, mejorar la forma de exponer el producto serán
partes de nuestro proyecto a tener en cuenta, junto a muchas otras, claro está.
Pero no descuidaremos el trasfondo emocional de todas y cada una de estas
decisiones, porque ahora, a diferencia del pasado, nos juzgarán por mucho más
que la estética, la función y la construcción. Cada material transmite unos valores,
cada textura otros, existen tonos de luz o intensidades que potencian una u otra
emoción. Locales angostos y ruidosos o remansos de paz y tranquilidad. Colores
neutros o intensos buscarán una emoción o la contraria.
Será necesario transmitir (y tener) una personalidad marcada, definida y, por
supuesto, auténtica. Lo neutral no tendrá sitio. Las medias tintas y la ambigüedad
ya no servirán en un contexto de abundancia y competencia global. Las tiendas
híbridas en las que se podía cambiar la actividad de un día para otro ya no tienen
cabida, y menos la tendrán en el futuro. En nuestro caso nunca hemos apostado
por tendencias o modas estéticas, y su inconveniencia se acentuará en los
próximos años. Las modas en locales comerciales serán cada vez más pasajeras y
menos rentables por el carácter cortoplacista de la elevada inversión que implican.
Ya lo estamos viendo/sufriendo: en cuanto funciona una franquicia de yogur
helado, por poner uno de los ejemplos más recientes, aparecen otras cinco
similares que «queman» el mercado en periodos de tiempo cada vez más cortos. Si
el producto es bueno y se cumple con los básicos, se salvará el que opte por
diferenciarse a largo plazo; el resto caerán.
Aesop, Nespresso, Apple… Todos ellos son buenos ejemplos del interiorismo del
futuro. Espacios preconcebidos de tal modo que transmiten la verdadera esencia
de la marca. Atrás quedaron los proyectos del arquitecto estrella; ahora, aquí y en
el futuro, la arquitectura comercial deberá ser un medio para conseguir un fin
empresarial y, por ende, el diseño y la innovación estarán fuertemente
comprometidos con unos valores. Este es el elemento diferencial que ha hecho
triunfar a estas marcas y otras como Room Mate Hotels, Camper, Abercrombie,
McDonald´s, Imaginarium… ¿Por qué no va a ser así en la tienda de la esquina, y
en el bar en el que tomo café todos los días, y en la panadería en la que compro el
pan? El futuro del pequeño negocio pasa por las emociones y su supervivencia
depende de ello. No dejes pasar el tiempo o será demasiado tarde. Recuerda la
fábula de Herb Caen y… ¡corre!
Capítulo 4

El diseño como impulso comercial para

las ventas
Carolina Ortega

Hay mucho que hacer en retail en general y en merchandising en particular. Lo

primero que me veo obligada a mencionar es que dependiendo de cuáles sean los
retailers de que hablemos tendremos mucha más o menos faena, del mismo modo
que no tiene nada que ver hablar de visual merchandising en España que en otros
países, como pueden ser, por ejemplo, EE.UU. o Reino Unido.
A caballo entre la estética y la estrategia, más cerca de la ciencia que del arte, la
colocación de producto en tienda o visual merchandising (creo importante la
especificación) es marketing en el punto de venta, una disciplina que aplican la
inmensa mayoría de las grandes marcas o cadenas de distribución en cada una de
sus tiendas.
Conscientes de las necesidades de su cliente objetivo y de rentabilizar el espacio
comercial al máximo, estas grandes empresas desde el inicio diseñan sus tiendas
teniendo en cuenta la distribución óptima de la planta, las zonas calientes o frías
del establecimiento, las líneas de circulación mediante las cuales guiarán a futuros
clientes o el mobiliario perfecto para cada tipo de producto. Además, suelen tener
personal dedicado casi en exclusiva a velar por la imagen del punto de venta, con
una impecable y sugerente colocación de los artículos. Sin embargo, el pequeño
retailer que dispone de un único punto de venta, en muchos casos, no tiene ni
idea de lo que significan esas dos palabras: visual merchandising.
¿Por qué? ¿No lo necesita por tener un único punto de venta? El pequeño
comercio necesita, al igual que cualquier otro tipo de tienda, aplicar estrategias
para rentabilizar su espacio comercial, en primer lugar, por razones de pura lógica
en términos de beneficio. Pese a no disponer de esas condiciones de diseño
«ideales», debe conocer los principios del visual merchandising y aplicarlos en la
medida de lo posible a su espacio de venta. En segundo lugar, quiero destacar que
no se trata con ello de emular porque sí a grandes marcas, sino de dar servicio y
responder a un consumidor que se ha acostumbrado a comprar con estos
sistemas. Vivimos en una sociedad protagonizada por la información y la
velocidad, el cliente ahora quiere entrar en una tienda y casi al primer golpe de
vista analizar la oferta y el surtido disponible; después él mismo decidirá si se
sigue aproximando porque ha detectado algo que le interesa.
Es importante, para cualquier tipo de comercio, grande o pequeño, facilitar este
proceso al cliente actual y otorgarle ese poder de decisión y libertad para
acercarse al producto de cualquier punto venta e interactuar con él. Con esto no
quiero decir que las técnicas de visual merchandising sustituyan al vendedor, pues
esta figura será determinante en el proceso y en la experiencia de compra del
cliente en cuestión una vez que haya mostrado su interés por cualquiera de los
productos estratégicamente expuestos.
La innovación en términos de retail y visual merchandising muy probablemente
vendrá de la mano de la tecnología y estará destinada a aquellas tiendas
experimentadas en estas prácticas y que son ya muy conscientes de su
importancia. No obstante, creo que en España es más apremiante pensar en la
introducción de esta disciplina en gran cantidad de puntos de venta que la
ignoran, con el fin de proporcionar herramientas a todos los actores comerciales
para ayudarles a dinamizar sus negocios y ser más competentes y competitivos.

Algunas claves para los próximos años

Del branding al visual merchandising

Es necesario aplicar estrategias de visual merchandising desde la esencia de la

marca. Crear espacios atractivos y sugerentes que no estén en línea con el mensaje
y la idiosincrasia de una marca no hará más que confundir al cliente y distraerlo.
Por eso creo muy necesario revisar o «crear marca» antes de lanzarnos a lograr
algo creativo y llamativo sin más. El branding nos ayuda a definir y posicionar
nuestro negocio, a gestionar sus valores y comunicarlos, a ocupar un lugar
privilegiado en la mente de los consumidores. En esa definición previa se fundará
toda acción visual y creativa en el punto de venta, de tal forma que trabajemos
con todos los elementos en una sola dirección, la de conquistar al cliente de forma
sutil y coherente.

Analizar, actuar y medir

Con frecuencia tendemos a pensar que el visual merchandising se basa

principalmente en la apariencia estética de una tienda en cuanto a la disposición
de su producto. Pero es también una estrategia comercial. Más ahora que nunca,
debemos utilizarlo como herramienta para mejorar los resultados y las ventas. Es
de vital importancia tener muy presente que se trata de colocar el producto de
forma sugerente y para que se venda más y mejor.
Antes de dar lugar a cualquier producto, tenemos que pararnos a analizar si el
escogido es el sitio más apropiado en relación con otras variables, como la
totalidad del espacio del que se dispone, el precio del mismo, su uso, otros
productos relacionados o la atracción que provoca en el cliente. Una vez decidida
una ubicación estratégica y pasado un tiempo determinado, comprobaremos el
resultado en número de ventas. Siendo constantes con estos pasos,
aprovecharemos mejor cada zona de nuestra tienda con relación al producto, y
ello también nos aportará información útil relativa a los gustos y preferencias de
nuestros clientes.

FIG. 1: CICLO PERMANENTE DE APLICACIÓN DE ESTRATEGIA DE VM (VISUAL MERCHANDISING)

Para lograr el éxito a la hora de implementar acciones de visual merchandising,

debemos hacernos conscientes de que es una dinámica continua, que pasa por la
experimentación y que nos llevará de forma progresiva a conocer mejor la
rentabilidad de nuestro espacio comercial.

Innovación adaptada

Incorporar las nuevas tecnologías en el punto de venta con el fin de lograr

espacios modernos y atractivos es algo que ningún retailer puede ignorar a pesar
de que sea relativamente fácil para algunos y más bien complicado para otros.
Algunas tiendas ya tienen escaparates interactivos compuestos de pantallas u
otros elementos en movimiento que funcionan según el comportamiento del
espectador y que han demostrado ser un éxito por su capacidad de atracción.
Constituyen una nueva forma de presentar el producto y de captar la atención del
cliente.
El reto al que nos enfrentamos ahora es el de fusionar las nuevas y no tan nuevas
herramientas de visual merchandising con el fin de lograr puntos de venta
rentables. Debemos lograr un visual merchandising más interactivo y social, que
contribuya a diluir las barreras on-/offline y que esté enfocado a generar
experiencias de compra que involucren a las personas y los productos en el punto
de venta.
No obstante, es importante tener en cuenta que cualquier integración de nueva
tecnología debe tener sentido para la marca y sus clientes e incorporarse con el
objetivo de dinamizar la tienda y promocionar el producto, y no estar sustentada
en el simple hecho de innovar a través de la tecnología.

La tienda, más que nunca, herramienta de marketing

Progresivamente iremos accediendo a los productos que necesitamos a golpe de

clic. Entonces, ¿qué deberá ofrecernos un espacio comercial para que nos
tomemos la molestia de desplazarnos hasta él? Algo imposible de transmitir a
través de un soporte digital.
La tienda cobra mucho peso como elemento de imagen, marketing y
comunicación, donde una cuidada política y estrategia de visual merchandising
será fundamental. Los puntos de venta tienden a convertirse en el buque insignia
de la marca ( conocidas como flagship stores), donde además de exponer un
montón de productos que el cliente puede echar al carro, pagar y llevarse, podrá
disfrutar de momentos únicos que le unan a la marca.
La colocación del producto en tienda será cada vez más sencilla, estará más cerca
del concepto de muestrario que del de almacén de mercancía. Sin embargo,
deberá sorprender, atraer, ofrecer interacción y generar emoción. Por decirlo de
alguna manera, el concepto de escaparate (ahora interactivo) se desplazará al
total de la tienda.

La experiencia ganará terreno al producto

El consumidor y su estimulación en el punto de venta serán los máximos
protagonistas. Tanto es así que generar experiencias en los espacios comerciales
puede llegar a primar, robando espacio al destinado tradicionalmente a la
exposición del producto.
Igualmente, podemos destacar una serie de rasgos o tendencias, en términos más
estrictos, de visual merchandising. Algunos ya están presentes y son claramente
detectables en las tiendas de marcas que pueden incorporar estas innovaciones
tan pronto como aparecen; otros, en cambio, están llegando tímidamente. Como
toda tendencia, veremos si cuajan y permanecen o por el contrario terminan
esfumándose. Estas son algunas de ellas:
· Comodidad vs. belleza. Si el diseño parte en gran medida de principios
estéticos, a la hora de crear espacios comerciales y mostrar el producto se
tiende a pensar más en el cliente y su percepción, teniendo muy en cuenta la
confortabilidad de la tienda para lograr la máxima satisfacción de quien la
visite.
· Ambientes estimulantes. La luz es esencial en lo que a visual merchandising
se refiere y recupera la importancia que nunca debió perder. La iluminación
puede determinar el éxito o el fracaso de un comercio. Tomar conciencia de
este principio y elevarlo a la categoría de arte en algunos conceptos de
tienda convertirán en reclamo lo que antes podía pasar desapercibido.
Asimismo, el olfato y el oído, además de la vista, contribuirán a crear un
conjunto sugerente. La música y el olor que se percibe en una tienda se
convierten en elementos estructurales de su branding y en la imagen de
marca que los clientes guardarán en sus memorias.
· Versatilidad y ligereza. Son características esenciales del mobiliario y los
soportes que permiten modificar la apariencia de cualquier lineal y crear así
presentaciones de producto con distintos formatos. En esta misma línea y
para destacar el producto que contienen, se tiende a utilizar materiales
translúcidos, ligeros, de bajo coste o incluso de reciclaje. Son conceptos que
encajan y se integran en otra gran tendencia del retail que apunta a la cada
vez mayor proliferación y creación de espacios efímeros. Son las conocidas
como pop-up stores, puntos de venta temporales y de edición limitada
diseñados íntegramente para desaparecer.
· El soporte de moda de renueva. El maniquí, soporte del producto de moda
por excelencia, se aleja del estatismo perfecto, ideal e inerte y se mueve
hacia extremos opuestos. La figura realista lleva ya un tiempo apuntando
hacia modelos más abstractos y más sencillos. Esta tendencia ha encontrado
el marco perfecto en una situación económica delicada, ya que se trata de
piezas más ligeras y fáciles de manipular, lo que agiliza considerablemente el
trabajo del visual merchandiser o escaparatista y acorta los tiempos de
montaje. Además, ahora se alargan sus extremidades y otros miembros,
como las manos, con lo que se convierten en modelos más de un sueño
 imaginativo que de una realidad deseable.
· También vimos aparecer hace unos años, como consecuencia del auge de la
estética vintage, los bustos de costura. Se han incorporado a escaparates y
tiendas y conviven o sustituyen a los maniquís. Este soporte, además de
permanecer, está evolucionando y ya podemos verlo con brazos y manos
articulables que permiten crear multitud de poses y gestos.
· Por otro lado, existen ya en el mercado y están implantados en escaparates
maniquís que analizan el perfil del consumidor que se para ante ellos.
También los hay capaces de imitar los movimientos de una persona. En este
último caso, dejan de ser un mero soporte para convertirse en un reclamo
donde el producto también se puede ver relegado a un segundo plano en
pro de la (curiosa) experiencia del consumidor.
· Layouts experienciales. Más como un retorno al pasado que como una
novedad, comprar se convertirá de nuevo en un acto social. Además de por
simple necesidad o por razones de puro consumo, acudiremos a las tiendas
para asistir a talleres impartidos por expertos en la materia que
corresponda, a eventos relacionados con la marca y a cualquier actividad
que aquellas puedan proponer y que capte nuestro interés. El visual
merchandising del punto de venta deberá ser flexible, convivir con estos
actos y saber aprovecharlos para resaltar el producto y generar ventas a raíz
de estas propuestas.
· Surtidos tecnológicos. Cada vez más, seremos testigos del uso de pantallas,
dispositivos electrónicos, de realidad aumentada y otras aplicaciones como
los códigos QR o BIDI para la presentación de surtidos. Son tecnologías que
permiten trasladar mayor información sobre el artículo, su fabricación, modo
de empleo, variantes o productos complementarios, logrando mayor
impacto en el consumidor, reduciendo la necesidad de espacio de exposición
y favoreciendo el autoservicio.
· Retail art. De la tecnología más puntera a la abstracción y el subjetivismo.
Como ya hiciera Dalí en su día, algunas marcas optan por contar con artistas
para colaborar en la creación de la imagen de sus tiendas. Son ejemplos de
ello las colaboraciones de Yayoi Kusama para Louis Vuitton o de la gallega
Pamen Pereira para Hermès en Barcelona. Con ello se consigue elevar la
marca y el producto a la categoría de arte y proporcionar una experiencia
más elevada y en esta misma línea al consumidor.
· Si bien se ha utilizado aquí como ejemplo marcas de reconocido prestigio,
son colaboraciones que se pueden establecer en todo tipo de comercios con
artistas de diversa índole, de forma que el espacio comercial funcione como
«galería» y la obra trabaje como imagen y reclamo para la tienda.
Capítulo 5

El valor del coaching equipos de tienda

Benoit Mahé

Una tienda española que visité hace poco fue capaz de duplicar su ticket medio y
hacer crecer su facturación un 50 % en el 2012. Al consultar al dueño sobre su
«secreto», me contestó sencillamente: «¡Me lo propuse!».
En gestión de tiendas, lo que no se mide no puede crecer. Muchas veces, cuando
los area managers o supervisores contactamos con nuestras tiendas y
preguntamos: «¿Qué tal el negocio?», las respuestas son evasivas: «Está lento…»,
«La lluvia no ayuda…». Mejorar las ventas de la tienda empieza con saber
identificar la situación actual. «¿Cuánto vendiste el mes pasado?» No todos los
responsables de tiendas capaces de responder esta pregunta sencilla…, sin hablar
de los vendedores. Y menos aún si pregunto: «¿Y cuál ha sido el ticket medio?».
Quienes hemos gestionado tiendas sabemos que la gestión de un comercio es un
flujo incesante de detalles; «Retail is detail», dicen en inglés. De ahí la necesidad
para las cadenas de franquicia de proveer a cada una de sus tiendas de un modelo
de cuadro de mando simple que les permita diagnosticar, interpretar y dirigir su
negocio. Es decir, seleccionar entre la infinidad de indicadores claves disponibles
cuáles son los tres más significativos para lograr su éxito particular: precio medio
por artículo, UPT (unidades por ticket), número de transacciones… Y, si estos
indicadores se precisan para cada vendedor, ello proporciona una base efectiva
para gestionar la tienda hacia la mejora: ¡con o sin lluvia, crisis… y políticos! Aún
hoy quedan cadenas de tiendas sin sistemas TPV (terminal de punto de venta)
integrados, sin oportunidad de producir informes de gestión eficientes, ¡como
coches que no pueden acelerar por la noche porque van sin luces!
Treinta años de expansión del consumo en España, propia de una economía de
demanda, invitaban al optimismo. En la actualidad, sin embargo, nos encontramos
en una economía de oferta, lo que frena el consumo. Los crecimientos hoy
provendrán de la excelencia operacional, el posicionamiento y una proposición de
valor clara y consistente en su entrega. Debe reforzarse la parte alta de la cuenta
de resultados optimizando la composición de la venta mediante la extracción de
más valor con cada visitante en la tienda, y optimizar la parte baja eliminando los
costes menos necesarios en la tienda.
En este contexto, aparece el retail coaching. El retail es lo que se conoce como
«sector del comercio minorista». El coaching es «una relación profesional
continuada que ayuda a conseguir resultados extraordinarios».(1) El retail
coaching acompaña a la tienda hacia su mejor nivel. Ofrece un estilo de gestión
basado en la confianza y la consideración, para permitir la mejora. Lo puede
aplicar cada directivo, cada comerciante con su equipo. La «conversación» del
coaching radica en seis preguntas y en el uso del silencio, que derivan en
compromisos concretos. Algunos han llamado al retail coaching el «safety car de la
tienda», ya que invita durante un tiempo a ordenar las bases de la gestión para
luego acelerar sobre bases sólidas y despejadas…, con focos bien puestos.
El método del retail coaching incluye la necesidad para cada profesional, hasta la
cajera, de diagnosticar con precisión la situación actual de la tienda y hacerse
responsable de su propio desempeño. De ahí se pasa a definir y comunicar
objetivos claros. Este crecimiento se nutre de la comparación, el benchmark, con el
desempeño de otras tiendas de la misma cadena o el mismo sector.
Gestionar una tienda implica emprender todos los días acciones concretas sobre
las siete P del retail marketing mix: el producto (mix, variedad, reposición…), el
precio (posicionamiento frente a competencia, nivel de margen por categoría…), el
punto de venta (ubicación, merchandising, flujo…), las promociones (dentro y
fuera de la tienda), la proximidad (la relación humana generada con cada cliente
más allá del CRM –customer relationship management–), la resolución de
problemas (la gestión de incidencias es uno de los más decisivos «momentos de la
verdad» en la franquicia; puede reafirmar el prestigio o destruirlo en el acto según
cómo se lleve) y, lo más importante, las personas. Las cadenas paralizadas
requieren la aprobación de la cabeza para todo; las organizaciones eficaces son la
bottom-up, ya no las top-down, incentivando a la primera línea a tomar iniciativas
y decisiones, mirando al cliente a los ojos. Un cliente ya no tolera que 10 jefes
tengan que aprobar la resolución de una incidencia.
¡Las personas! Los miles de tiendas en España e Hispanoamérica representan
lugares de vida, de encuentros. ¡El comercio es vivo! ¡El comercio es vida!
¿Recuerdas alguna experiencia de compra ingrata con vendedores fríos, o incluso
antipáticos? Tal vez toca preguntarse hoy, en una España con un 30 % de
contratos temporales (el doble de la media europea), sobre la importancia que le
hemos dado al personal de las tiendas, empezando por el mismo dueño.
¿Cuán diferente se percibe la experiencia de compra que ofrezco? ¿Cuán positiva
es la emoción con que el cliente se va de mi tienda, base de su fidelidad?
Claro, con un 25 % de paro, resulta tentador descuidar la formación y pensar que
mi vendedor no encontrará mejores condiciones de formación en otro trabajo. Y
ahí está España…, ocupando un triste lugar 36 en el ranking de competitividad
mundial, por detrás de Indonesia, India o Chile. O sea, que una hora trabajada por
un trabajador en España, por ejemplo un vendedor de tienda, vale un 40 % menos
que la hora del norteamericano o del suizo.[2]
Y es que sorprende la extraordinaria capacidad de crecimiento del comercio…
cuando se lo propone. Cuentan que se realizó un proceso de mystery shopper en
una prestigiosa cadena de equipos de música de lujo. Cada uno de un grupo de
cinco compradores incógnitos recibió una tarjeta de crédito American Express
Premium sin tope y con la instrucción de que compraran todos los productos de la
tienda, todos, bajo la condición de que el vendedor se los ofreciera. O sea, si el
vendedor te ofrece todos y cada uno de los artículos a la venta, ¡los compras! De
los cinco compradores, uno sólo alcanzó a comprar… ¡dos artículos! Dos
compraron un solo artículo, y los otros dos compradores… no pudieron comprar ni
un solo producto: cero venta. Lo cierto es que ninguno se llevó la tienda completa.
La capacidad de compra del cliente superó a las ganas de vender del dependiente.
No es de extrañar, pues, que algunas cadenas de tiendas hayan establecido la
venta adicional como un estándar no negociable. Y es que es más grave no ofrecer
las patatas fritas más grandes por 1 euro más que llegar tarde por la mañana. La
productividad se juega en cada transacción mediante el precio medio y el UPT. Los
estándares no negociables representan un buen inicio, pero son insuficientes, ya
que quienes los aplican son personas de carne y hueso… y corazón y cerebro.

En PNL (Programación Neurolingüística), llamamos creencias a los pensamientos

automáticos, inconscientes. Por ejemplo, una creencia limitante sería pensar: «Si
ya vendí un artículo, no hace falta ofrecer uno adicional», o también: «¡Quién soy
yo para meterle la mano en el bolsillo al cliente!». En ese caso, esas creencias
limitan al empleado en su capacidad comercial. El propio emprendedor, también,
tiene sus creencias. En los últimos años, muchos dueños de tiendas y cadenas me
han abierto las puertas de sus negocios y han compartido conmigo su visión y sus
temores en sesiones de coaching. Puedo observar algunas creencias limitantes
habituales. A veces, ellos mismos detectan una relación no gratificante con el
dinero. El propio apelativo de comerciante no suena bien a todos. «No, yo soy
maestro floral/decoradora/óptico. Lo del dinero lo lleva mi contable», dicen, como
disculpándose por haberse atrevido a ganar dinero. «¡O sea, que tu contable te
dice cada mes si puedes seguir funcionando un mes más o si ya tienes que cerrar!»
Existen, asimismo, otras creencias relacionadas con los números («En mi familia
somos malos para las matemáticas») o la autoridad («No sé si sirvo para mandar»,
«Creo que nací para obedecer»…). Con todo, parecen existir oportunidades de
reconciliación con el sano afán de ganar dinero por un trabajo bien hecho, un
servicio bien prestado.
Muchos comercios miden la calidad del servicio como un indicador clave de su
éxito. Someto a su consideración que también midan la calidez del servicio. El
idioma castellano ofrece esta oportuna distinción entre la calidad y la calidez del
servicio. La calidad es técnica y racional; la calidez es emocional y energética. En
esta burbuja de 1,40 metros que forman el vendedor y su cliente se establece el
contexto propicio para la compra completa. Es la gran ventaja del comercio
independiente frente a la gran distribución e Internet: el calor humano, la empatía
de la relación humana. Los protocolos de actuación, las normas internas resultan
indispensables para el desarrollo y la cultura de una cadena sólida. Pero son tan
necesarios como insuficientes. La precisión del saque de Rafael Nadal es
indispensable para su éxito, pero lo que le hace único, excepcional, es su actitud
ganadora, esa increíble manera de destacar en los momentos más tensos de tie-
break. ¿Cómo desarrollar personas en las tiendas que no solo dominen la técnica,
sino que aborden el reto del negocio con una actitud ganadora? Este es el desafío
del retail coaching.
Suelo oír que la gestión del personal es «el gran problema en las tiendas». Prefiero
llamarlo “la gran oportunidad”. Liderar un equipo, generando motivación y
autoridad. Y es que el hecho de estar de pie juntos durante ocho horas al día no
implica que nos estemos comunicando eficazmente. Y sabemos que los comercios
exitosos llegan a serlo primeramente por su gente, por esa mirada, esa sonrisa,
esas ganas de servir y ofrecer una experiencia de compra única. Amancio Ortega,
fundador de Zara, decía: «Yo quiero una empresa con alma, formada con personas
con alma». ¿Cuánto tiempo hace que no te sientas a solas con tu vendedor, tu
supervisor, tu reponedor… para revisar juntos su trabajo, felicitarle, animarle,
hacerle ver sus áreas de mejora?
Con o sin crisis, gran parte del éxito comercial radica en aportar consideración y
estima, con método, a las personas de la primera fila, a las personas responsables
de ofrecer la experiencia de compra al cliente.
Capítulo 6

Retail 3.0: nuevas tecnologías, nuevas

pautas de consumo
Celestino Martínez

Hace tiempo que en el mundo del retail se podría parafrasear la conocida cita de
Jorge Manrique diciendo que «cualquier tiempo pasado fue más fácil». Además de
la complicada situación económica, existen otros factores que están provocando
grandes cambios en la manera de entender el retail.
Sin embargo, el retail se encuentra en una situación que va más allá de afrontar
una serie de cambios. Para sugerir esta situación podríamos utilizar otra cita, de
Leonardo da Vinci: «No es lo mismo una época de cambios que un cambio de
época». En efecto, todo apunta a que nos encontramos ante un cambio de época,
en el que habrá que cuestionar muchos de los paradigmas en los que creíamos y
reinventar el viejo arte del comercio.
Cuando, dentro de unos años, estudiemos en los libros cómo se originó este
cambio de época, muy probablemente, veremos la gran importancia que ha tenido
en él la acción combinada de tres factores: Internet, el comercio electrónico y las
redes sociales.

Evolución de las pautas de consumo

Echando la vista atrás, podemos comprobar cuánto han cambiado algunas cosas
en poco tiempo y cómo estos cambios han hecho evolucionar las pautas de
consumo hasta el momento actual:
· Elección de marcas. No hace tanto tiempo que bastaban dos o tres
productos de marcas diferentes para ofrecer un surtido razonable. También
era más fácil destacar y ser original. Ahora, la infinidad de marcas que
existen en cualquier tipo de producto complica mucho la elección al
consumidor, y esto, unido a la facilidad con la que todo se puede copiar,
hace que la gran mayoría de las marcas caigan en la indiferenciación.
· Confianza. No solo había antes menos marcas, también el consumidor
 tenía una menor cultura de consumo y había sido engañado en menos
ocasiones. Por ello, tenía mayor predisposición a confiar en un producto o
marca y a recomendarlo a otros consumidores. En la actualidad, los índices
de confianza del consumidor sobre las marcas o su publicidad son muy bajos
y no dejan de caer.
· Publicidad. En los tiempos en los que había unas pocas emisoras de radio,
uno o dos canales de televisión y unos pocos periódicos, era fácil impactar al
público objetivo, ya que su atención estaba concentrada en unos pocos
medios, cuyo consumo reunía a toda la familia. Además, el nivel de
aceptación de la publicidad era alto. Ahora, por el contrario, hay multitud de
emisoras de radio, canales de televisión, periódicos y revistas, a los que hay
que añadir todos los nuevos medios que Internet ha traído. Por si fuera
poco, el consumo de estos medios se ha individualizado, por lo que se hace
imprescindible la segmentación o la microsegmentación del público objetivo
para llegar a él. En cuanto a la publicidad, se ha pasado de la aceptación al
rechazo, por la saturación de impactos publicitarios y por el carácter cada
vez más intrusivo de estos.
· Comunicación unidireccional. Hasta hace bien poco, las empresas y marcas
lanzaban su comunicación y el consumidor prácticamente no tenía
posibilidad de participar, por lo que se daba una comunicación
unidireccional. Con la llegada de los blogs y las redes sociales, la
comunicación puede fluir en los dos sentidos, puede ser bidireccional. Para
ser más exactos, gracias a las actuales facilidades para compartir contenidos
estaríamos en realidad ante una comunicación multidireccional.
· Previsión. La globalización y la rapidez con la que se suceden los cambios
han hecho inútiles las previsiones a largo plazo, por lo que las empresas y
marcas deben estar continuamente respondiendo a nuevos retos. Como
decía Michael Hammer, autor y profesor del Instituto Tecnológico de
Massachusetts (MIT): «El secreto del éxito no está en prever el futuro, sino
en crear una organización que prosperará en un futuro que no puede ser
previsto».
· Control geográfico. La mejora de las comunicaciones ha hecho que la
competencia de un negocio de retail pase de estar en un radio de unos
pocos cientos de metros a otro de varios kilómetros. Con la aparición del
comercio electrónico, para muchos sectores ya no hay fronteras: la
competencia es el mundo.
 · Precios. Una derivada del punto anterior es el control de precios. Cuando
existía un mayor control geográfico, el retailer solo se tenía que preocupar
de sus competidores más cercanos a la hora de fijar precios competitivos. En
la actualidad, gracias al comercio electrónico y a ciertas aplicaciones que
cualquiera puede instalar en su teléfono móvil, un consumidor puede
comparar los precios de un producto desde la misma tienda.
· Información. Mientras la comunicación era unidireccional, eran las
empresas las que creaban la información y el consumidor no podía hacer
mucho más que aceptarla. Con la llegada de las redes sociales y las
facilidades para crear y compartir información, encontramos el fenómeno de
la sociedad del conocimiento, donde los propios consumidores generan,
difunden, aumentan o critican la información, creando una inteligencia
colectiva que facilita una mayor influencia del consumidor sobre el propio
mercado.

El comprador conectado, digital y social

Nos encontraríamos, por tanto, ante un nuevo tipo de comprador, marcado por
tres características que lo distinguen del consumidor clásico y que han influido en
gran medida en sus pautas de consumo:
· Está conectado. Debido a la proliferación de dispositivos móviles, puede
conectarse a Internet prácticamente las 24 horas del día. Por ello, en
cualquier momento, puede acceder a una gran cantidad de información o
generarla.
· Es digital. Está cada vez más acostumbrado a usar la tecnología para
controlar, personalizar y buscar ahorro en ciertas actividades: banca
electrónica, reservas hoteleras, compra de billetes de transporte, consumo
de contenidos multimedia, comparación de precios, comunicación… Además,
tiene predisposición a seguir asumiendo aquellos procesos que eliminen
intermediarios que no aporten valor y cuya sustitución genere ahorro o una
mayor personalización en productos o servicios de su interés.
· Es social. Gracias a la tecnología y, principalmente, a las redes sociales, ha
aumentado el círculo de personas con las que se relaciona, tanto online
como offline. Por otro lado, este nuevo consumidor comienza a ser
consciente del valor creciente que tienen su propio papel y el de las
comunidades a las que pertenece como elementos de impacto en la
 sociedad.

El prosumer
La combinación de estos elementos y la rápida adopción de la tecnología por la
población en general han hecho posible la transición masiva del consumidor
tradicional hacia un nuevo perfil: el prosumer, o prosumidor. El término prosumer
surge de la combinación de las palabras producer («productor») y consumer
(«consumidor»). Con este nombre se denomina a un consumidor que es capaz de
producir información.
En un principio, esta denominación se aplicó a blogueros y líderes de opinión,
pero, con la popularización de las redes sociales y los dispositivos móviles,
cualquiera puede producir información. Por ello, cualquier consumidor con
posibilidad de lanzar un mensaje positivo o negativo de una marca, producto o
servicio es ya un prosumer.
Este hecho cambia las reglas del juego, corrigiendo una parte del desequilibrio de
poder que marcas y consumidores tenían en el mercado. Es por ello por lo que
cada vez más instituciones, empresas, marcas o establecimientos de retail han
decidido gestionar su presencia en las redes sociales: para poder formar parte de
una conversación con su público objetivo, que, en ocasiones, ya hablaba de ellos,
bien o mal, sin que estos pudiesen intervenir.
Tener una comunidad con un alto grado de implicación emocional será
fundamental para ganarse la confianza de los clientes y que estos recomienden la
marca a otros clientes potenciales. Este objetivo no es fácil de cumplir, porque las
redes sociales son terreno de las personas, que las utilizan para relacionarse y que
admiten la presencia de empresas o marcas siempre que aporten valor, que se
adapten a un medio donde están en calidad de invitados, en el que su
transparencia será puesta a prueba y donde se exponen a ser criticados.
Este miedo a ser criticados es uno de los grandes obstáculos que encuentran
muchas marcas para entrar en las redes sociales. Sin embargo, la relación entre
prosumidores y marcas no siempre tiene un carácter negativo o receloso. Las
marcas que consiguen conectar con sus clientes pueden obtener de ellos
información para la mejora de sus productos o servicios, recomendaciones a otros
clientes e, incluso, colaboración en el desarrollo de nuevos productos.
Pero lo cierto es que conseguir tal grado de implicación con la comunidad creada
en las redes sociales no es fácil.
La importancia de la orientación al cliente
Para empezar, la estrategia de muchas compañías sigue estando orientada al
producto. Es decir, el producto es el eje de todas las acciones. Por lo tanto, la
comunicación se basa en detallar las especificaciones o ventajas del producto.
Debido a la facilidad y rapidez con las que se pueden copiar productos y
características, esta estrategia tiene unos riesgos evidentes: propicia caer en la
indiferenciación y deja al producto y la marca expuestos al precio, ya que
cualquier producto de la competencia que los iguale en características y los mejore
en precio se llevará la venta.
Esta situación obliga a las empresas y marcas orientadas al producto a recurrir
constantemente a promociones y descuentos para incentivar las compras, con el
riesgo evidente que ello supone para la viabilidad de la compañía.
Por el contrario, la orientación al cliente coloca al comprador como protagonista
de todas las acciones de la marca. El objetivo es plantear una relación a largo
plazo. Vender es cada vez más complicado y costoso, por lo que parece razonable
apostar por la fidelidad del cliente, que generará ventas repetidas en el tiempo
que dure la relación.
El gran objetivo de la orientación al cliente es conseguir una conexión emocional
con el comprador. Para ello, la marca necesita un gran conocimiento de su público
objetivo, hablar el mismo idioma, y esto no es algo a lo que estén acostumbradas
muchas compañías.
Por ejemplo, no pocas marcas confunden la relación con sus clientes en las redes
sociales con otro nuevo espacio en el que seguir lanzando mensajes publicitarios
o, en el mejor de los casos, presentar una colección de promociones, descuentos y
concursos. Otra muestra de esta «diferencia idiomática» es el carácter intrusivo de
una gran parte de la publicidad: anuncios en televisión, telemarketing, e-mail
marketing…, todos ellos interrumpiendo y traspasando cualquier barrera a la
intimidad.
La orientación al cliente debe estar presente en todos los puntos de contacto con
el comprador, tanto online como offline, y hacer que su experiencia de compra sea
la mejor posible. Cuando tratamos de definir la experiencia del cliente, hablamos
de una combinación de estímulos sensoriales, que impactan al cliente objetivo y
generan unas emociones determinadas, en cuyo diseño se han utilizado
estrategias de múltiples disciplinas: branding, marketing, psicología,
comunicación…
Esto implica que la experiencia tiene que ser coherente, y los «mundos» offline y
online, o físico y virtual, no deben desentonar. Por tanto las estrategias deben
integrarse, ya que el comprador pasa de un entorno a otro sin pensarlo.

El comprador conectado
Una de las muestras más claras de esta inexistencia de fronteras para el
consumidor es que, independientemente de que el impulso de compra se haya
generado online u offline, cada vez son más los compradores que utilizan el medio
online como fuente de argumentos para tomar una decisión de compra: ampliar
información, encontrar críticas, recomendaciones o el mejor precio.
Este es un hecho que la empresa o marca debe tener en cuenta: para aparecer en
las búsquedas de Google, proporcionar información de calidad orientada al
cliente, defender su valor diferencial, gestionar correctamente las críticas y
conseguir recomendaciones positivas, veraces y creíbles.
Esto supone que la información de una empresa o marca debe ser accesible desde
el máximo número de dispositivos posible y que la información situada en los
primeros puestos de las búsquedas de Google debe ser positiva y contribuir a
generar confianza o a aportar valor añadido al cliente. Dándole la vuelta al
argumento, también se debe conocer cuál es la información que un comprador va
a encontrar de los competidores y aprovecharla, en la medida de lo posible.
Tampoco hay que olvidar que muchos de los compradores accederán a la
información deseada desde un smartphone o una tableta y que la información que
se quiera mostrar deberá estar adaptada a los tamaños de pantalla y resoluciones
correspondientes.

El comprador digital y el showrooming

Como se ha dicho anteriormente, el consumidor actual está predispuesto a asumir
las labores de un intermediario si percibe que este no aporta un valor añadido
superior a la diferencia de precio que puede obtener al prescindir de él.
Precisamente la creación de valor añadido es una de las principales armas para
defenderse contra uno de los mayores retos que afrontará el retail en los
próximos años: el showrooming.
Se conoce como showrooming a la técnica que consiste en visitar las tiendas físicas
para ver, tocar y probar un producto, y, desde la misma tienda, buscar el mejor
precio en Internet y, en el caso de encontrar una oferta mejor, hacer la compra
online.
El aumento en el número de conexiones móviles en los smartphones y la llegada
de grandes plataformas de comercio electrónico han posibilitado la extensión de
este fenómeno. Además, ciertas aplicaciones facilitan la comparación de precios e
incluso la memorización de listas de compra con la simple lectura del código de
barras.
En muchos sectores, donde el margen comercial es pequeño, es casi imposible que
el comercio tradicional pueda competir en precio con un gran operador global de
comercio electrónico como Amazon.

Comercio electrónico: ¿amenaza u oportunidad?

El showrooming y la competencia global que supone el comercio electrónico,
frecuentemente son considerados como amenazas por el retailer puesto que
afectan a su estrategia de precios.
Sin embargo, el comercio electrónico ha posibilitado la aparición de modelos de
negocio enfocados a segmentos de mercado de nicho llamados long tail o de larga
cola. Aunque generalmente se asocia este modelo a productos muy específicos, a
menudo exclusivos o artesanales, dirigidos a una parte muy pequeña del mercado,
existen otras fórmulas, como centrar la distribución en un área reducida.
El comercio electrónico ofrece nuevas oportunidades al retailer, aunque es
imprescindible hacer un buen estudio de viabilidad, en lugar de dejarse llevar por
los tópicos más conocidos. Contrariamente a lo que dicen estos tópicos, el
comercio electrónico requiere de una importante inversión de recursos humanos y
materiales, gran conocimiento del medio, integración en el negocio offline y una
estrategia a medio plazo para obtener unos resultados aceptables.

El comprador social
Como se ha dicho anteriormente, una de las características de los nuevos
compradores es la desconfianza hacia la publicidad y la información proveniente
de las marcas. De hecho, han reducido la confianza a su círculo más íntimo. Una
muestra de ello son estas cifras: solo el 14 % de los consumidores confía en la
publicidad, mientras que llega hasta el 90 % el porcentaje de consumidores que
confía en las recomendaciones de amigos, familiares y otras personas a quienes
consideren dignas de confianza.
Según otro estudio efectuado entre consumidores europeos, se cifraba en un 88 %
el porcentaje de marcas que resultaban irrelevantes y que no serían echadas en
falta por sus clientes si estas desapareciesen. Por su parte, los productos no
resultaron mejor parados: a pesar del interés mostrado por los participantes en el
estudio en probar nuevos productos, la realidad es que la vida de cerca del 80 %
de los nuevos productos que se lanzan al mercado no alcanza los tres años, cifra
que demuestra el poco acierto al intentar conectar con las necesidades del cliente.
Una de las maneras de conectar con el comprador y conocer sus necesidades es
mediante la interacción o la atención en redes sociales. Si esta interacción con la
marca, producto o servicio consigue una implicación emocional, será más factible
conseguir que los compradores recomienden los productos o servicios a otros
compradores potenciales.
Solo las marcas que se ganan la confianza de sus clientes consiguen que estos se
conviertan en prescriptores de un producto o servicio.
Esto es así porque, como consumidores, compramos productos que nos generan
confianza, somos fieles a marcas con las que tenemos una conexión emocional, en
cuyos valores nos vemos reflejados y que consiguen satisfacer uno de los anhelos
más antiguos del ser humano: sentirse especial. La marca o empresa que lo
consiga no tendrá que preocuparse por las ventas.

El futuro es ahora
No es fácil aventurar en qué dirección continuarán evolucionando las pautas de
consumo, ya que algunos de los elementos que están llamados a participar de esta
evolución avanzan a gran velocidad y cabe esperar que, en los próximos meses o
años, sigan apareciendo nuevos factores de cambio.
Sin embargo, hay unas cuantas líneas que parecen lo suficientemente avanzadas
como para tenerlas en cuenta:
· Realidad aumentada. El aumento de la velocidad de transmisión de datos,
tanto en conexiones fijas como móviles, facilitará la mejora de las
aplicaciones de esta tecnología, gracias a la cual podremos ver como se
popularizan los probadores virtuales, los escaparates interactivos y otras
aplicaciones menos predecibles.
· Socialización de la compra. Aunque ya conocemos algunas aplicaciones que
 facilitan la implicación de las «amistades virtuales» en la compra a través de
las redes sociales, veremos ampliar el número y las posibilidades de estas.
Después de todo, hacer compras siempre ha sido una actividad social.
· Personalización de los precios y ofertas. Gracias al análisis en tiempo real
de la información que la empresa tenga del comprador, combinada con los
datos compartidos en las redes sociales, también conocidos como big data,
se podrán personalizar las ofertas en función de sus gustos o los de sus
amistades, historial de compras, relación con la marca, eventos personales,
etc. Este grado de personalización se podrá incrementar al combinar estas
técnicas con aplicaciones de geolocalización.
· Otros. El pago por teléfono móvil, las etiquetas inteligentes, las pantallas
flexibles y otras tecnologías aún incipientes cambiarán la manera de
entender el retail, tanto en su concepto como en lo que afecta al propio
punto de venta, mucho antes de lo que imaginamos.
Capítulo 7

Buscando la rentabilidad en cada euro

Francisco Fernández Reguero

Introducción
El objetivo primordial de todo negocio es la rentabilidad. No es que la
rentabilidad, o el beneficio, sea algo exclusivo de un sistema capitalista, es que sin
beneficio no hay futuro, no hay flujos de caja con los que financiar la inversión,
tanto la destinada al mantenimiento como la destinada al crecimiento de la
enseña. Sin beneficios, sin expectativas de flujos de caja positivos, las empresas no
invierten en seguir acumulando riqueza y en crear puestos de trabajo. Por tanto,
cuando nos adentramos en el mundo de los negocios, el beneficio y su
maximización son consustanciales a su propio desarrollo, y cuando no hay
beneficio o este escasea las posibilidades de supervivencia en el mercado
disminuyen.
Pensad en la falacia de «gana mucho porque explota a sus trabajadores». Siempre
pienso que las leyes están para cumplirlas, que todos trabajamos dentro de un
marco legal que encorseta las relaciones y es igual para todos, solo que hay
empresas más competitivas que otras porque juegan mejor sus bazas dentro de
este campo de juego. Ganar dinero y mucho es bueno si se respetan las reglas del
juego, si se opera en mercados competitivos, tan bueno que propicia ingresos
fiscales para las arcas públicas por los beneficios obtenidos y que de otra manera
deberían ser sufragados por los ciudadanos de a pie. Así que los beneficios, un
marco legal adecuado y un mercado abierto a la competencia efectiva son las
mejores armas para el crecimiento económico.
Como no se crece, desde luego, es aumentando la exacción de dinero a los
ciudadanos y a las empresas para destinarlo al despilfarro de la administración
pública de turno, a sufragar estructuras de gestión inviables, a proyectos sin
sentido empresarial, a proyectos que cercenan la libre competencia, etc. Exigir
dinero a la ciudadanía y destinarlo a gasto no productivo no genera crecimiento a
largo plazo; genera una ilusión momentánea y luego una grave recaída.
Así pues, cuando nos adentramos en el mundo de los negocios debemos tener
muy claras sus variables de juego y evaluar nuestro mercado objetivo sin poner
límites a su desarrollo y con gran amplitud de miras. Debemos velar por no caer en
la trampa de la ilusión momentánea, del cortoplacismo, poniendo en marcha
proyectos sobre cuya rentabilidad a largo plazo tengamos dudas o sin sentido
empresarial, pero que se encuentran en un plan estratégico fuera de lugar.
En los párrafos siguientes, iremos desgranando las variables más relevantes a
tener en cuenta a la hora de desarrollar nuestro negocio y que marcarán su
devenir en el futuro.

Definir el objetivo de mi negocio

Cuando vamos a iniciar un nuevo negocio, uno de los aspectos más difíciles de
abordar es definir su objetivo. Si definimos objetivos de explotación restrictivos o
muy especializados, estaremos entrando en mercados de menor tamaño que si
fijamos otros de mayor amplitud.
Pensemos en un operador de distribución alimentaria que se encuentre ante el
dilema de definir el objetivo de su negocio. Unos dirán que su objetivo de negocio
es la tienda o el supermercado urbano, de barrio, muy enfocado a frescos y
productos de calidad. Otros dirán que su objetivo es atender las demandas de los
habitantes de su área de influencia, tanto las de consumo humano para la
subsistencia como las que propician una mejora de su bienestar personal, y
atenderlas desde cualquier canal de venta. Desde luego, empresarialmente no son
los mismos negocios, no tienen la misma amplitud de miras y no están de igual
forma preparados para enfrentarse al mercado. En el primer caso, hemos quitado
muchas capas a la «cebolla» (al mercado potencial); en el segundo caso aspiramos
a casi toda la cebolla.
Finalmente, cada operador alinea su negocio de acuerdo con el segmento de
mercado donde cree que puede alcanzar un mínimo de rentabilidad que remunere
su capital y le permita desarrollar su negocio, pero no debe limitarse en los
canales de aproximación al cliente; es un grave error de gestión empresarial, más
aún cuando hoy las nuevas tecnologías han puesto en nuestras manos nuevas vías
de negocio y herramientas de gestión empresarial. Hay siempre algo común en
todos estos negocios: su pulmón, su almacén, su logística…, y estos deben estar al
servicio de cualquier canal de venta por el que la empresa se aproxime a su
cliente.
Si te posicionas en un mercado minoritario, los problemas te pueden llegar
cuando operadores de corte más generalista y con mayor volumen, donde la carga
estructural y de distribución es menor o se encuentra repartida entre otras líneas
de negocio, se adentren en tu mercado. Ante este hecho, como operador de un
pequeño nicho de mercado te verás desbordado y sin capacidad de reacción,
siendo la proximidad y a veces la atención personalizada las únicas armas de
fidelización que te quedarán para luchar. Pero, con el tiempo, la realidad de los
costes y la fuerza que adquiere en los clientes la variable precio te irán restando
poder de influencia y nivel de facturación, y pondrán en riesgo tu negocio. Los
clientes deben percibir un valor diferencial en el producto que les ofreces (en
nuestro caso, los artículos de consumo y cómo se realiza la prestación del servicio
en la tienda) si quieres que te hagan un desembolso mayor; esa es la ecuación de
canje, una ecuación de canje de valor.
Un ejemplo palpable lo tendríamos en el sector de la perfumería y la cosmética. Al
calor del boom consumista, inversores de capital riesgo se adentraron en la
adquisición de cadenas de perfumerías; parecía que el mercado nunca iba a dejar
de crecer y que los aumentos de nivel de vida potenciaban más este sector que el
resto de los productos de gran consumo (PGC). No dejaban de crecer las ventas de
grandes marcas y la penetración de las marcas de distribuidor era débil. Sin
embargo, la llegada de la crisis a finales del 2007 y el relanzamiento de esta
sección en Mercadona [3] cambiaron las variables que sustentaban el mercado.
Los precios medios descendieron al aumentar la competencia en el mercado, lo
cual afectó tanto a los de las marcas de fabricantes (más a las medianas y
pequeñas marcas que a las grandes multinacionales del sector) como a los de la
distribución, y de lleno a los distribuidores especialistas que no tenían un claro
posicionamiento en el mercado (el capital riesgo empezó a salir del sector).
Volvemos, pues, a lo de siempre: la relevancia de los costes de funcionamiento y la
importancia del tráfico en las tiendas. Y en esto los grupos generalistas con
secciones especializadas llevan las de ganar.[4]
Hay operadores generalistas que, aunque potenciaron su sección de perfumería y
cosmética, no han sabido ganarse el favor del cliente y captar así cuota de
mercado, y es porque estaban fuera del mercado de precios. Otros operadores, los
que podemos calificar de especialistas y que se apoyan en las grandes marcas
exclusivistas (alta gama), han podido aguantar en el mercado gracias a la fuerza de
esas grandes marcas, a la atención personalizada que dispensan y a la política de
precios bajos implantada, tanto en el surtido elitista como en el más popular. Al
final, te encuentras con cadenas locales como Primor,[5] que es la referente en
Málaga en precios de venta bajos y en los surtidos más exclusivos de grandes
marcas. Desde luego, Primor no sobreviviría a las leyes del mercado si sus costes
de operación fueran altos, así que muchas veces no es el volumen (que ayuda),
sino la eficiencia en la gestión lo que determina la supervivencia de las empresas.

El imperativo institucional
De esta forma llama Warren Buffett a los efectos nocivos que producen los
grandes planes estratégicos en las compañías. Los planes estratégicos son
instrumentos de liderazgo, son un mecanismo para atenazar el temor a la
incertidumbre, son instrumentos de control, pero hacen perder a los directivos de
las compañías su perspectiva como profesionales responsables de asignar capital,
de actuar como propietarios.
Muchas compañías siguen los dictados de los planes estratégicos aprobados en
sus consejos de administración para periodos de cuatro o cinco años. En estos se
expresan el posicionamiento que debería tener la compañía a largo plazo, las
primas o bonos por objetivos que alcanzar, el plan de aperturas o de cifra de
negocio, etc. Pero se olvidan de que el mercado evoluciona a mayor rapidez que
los cambios reflejados en su plan estratégico. Así que nos encontramos con
compañías que no evolucionan, que lo hacen a destiempo, que siguen abriendo
tiendas para el prototipo de cliente consumista anterior al 2007 y se olvidan de lo
más importante: de los factores de decisión de estos clientes a la hora de elegir
establecimiento, de sus cambios de hábitos, de sus necesidades actuales… Cuando
esto ocurre, el imperativo institucional se ha apoderado de la compañía y esta, si
no cambia de actitud, tenderá a desaparecer. Cuando no hay una clara
oportunidad de inversión, una verdadera joya, el dinero donde mejor está es en la
caja de la compañía, y no gastándose porque esté asignado en el presupuesto
anual de inversión.
Hay muchos ejemplos en el mercado de la distribución alimentaria de inadecuadas
asignaciones de capital realizadas por las empresas. ¿Qué decir del
posicionamiento y expansión de El Corte Inglés desde el 2007[6] con los Opencor y
Supercor? ¿Y de Carrefour, con los vaivenes de enseña y cambios de modelo de
negocio de Carrefour Express, Carrefour Market y Carrefour Planet? ¿Y la apuesta
inversora de Eroski por Caprabo en el 2007? ¿Tenía percepción Eroski de la
situación económica que se nos venía encima?[7]
Mal irá la rentabilidad de nuestro negocio si no tomamos las decisiones de
inversión adecuadas, si perdemos la visión de nuestro principal aliado en
conseguirla, si perdemos la visión de las necesidades de nuestro cliente. Si el
objetivo de nuestro negocio es el de facilitar las necesidades de suministro de los
clientes y ganar dinero en ello, tendremos más posibilidades de éxito que si con
nuestra aventura empresarial solo pretendemos vender «productos de calidad de
grandes marcas» en tiendas urbanas de proximidad (por poner un ejemplo de
objetivo restrictivo).

El mercado potencial
El gasto familiar en la cesta de la compra[8] alcanzó su importe máximo en el 2008
con 93 011 millones de euros. En los siguientes tres años descendió, y repuntó de
nuevo en el 2011 hasta los 88 299 millones de euros. Ahora, hemos retornado a
los niveles de gasto anteriores a la crisis del 2007, cuando se alcanzaron los 88 493
millones. Hasta octubre del 2013 no conoceremos el dato de cierre del año 2012,
aunque se estima un crecimiento en su importe del 0,5 %, a tenor de los datos de
TAM de noviembre del consumo alimentario en el hogar.[9]
Estas cifras enmarcan la
mayor parte del mercado
potencial de gasto en el
sector minorista de la
distribución alimentaria,
y a partir de ahí se
produce el reparto de
cuotas entre los distintos
sistemas de venta y
enseñas que compiten en
el mercado.
Las cifras anteriormente
expresadas se refieren a gasto, no son ventas netas (grupo 7 del Plan General de
Contabilidad), por lo que habría que deducirles el impuesto sobre el valor añadido
(IVA) para conocer su valor. Como bien sabéis, en septiembre del 2012 se produjo
una subida de este impuesto,[10] lo que produjo una contracción en el gasto de
las familias al subir los precios de venta finales. Esto afectó al sector de varias
formas: por un lado, el menor gasto implicó menores ventas; por otro, el aumento
de tasas impositivas redujo el importe de la venta neta. También hubo otras
implicaciones colaterales importantes, como fueron: una, la reducción de
financiación cedida por proveedores, al ser una gran parte del sector de gran
consumo un receptor neto de la misma; otra, el aumento del nivel competitivo de
precios entre enseñas con el fin de recuperar parte de la venta perdida, lo que
propició disminuciones de rentabilidad en algunos operadores.
Como se puede observar, la situación del gasto de las familias no podía
permanecer al margen de la situación económica general y su declive se produce al
año siguiente de la crisis de Lehman Brothers (septiembre del 2008). En España la
crisis tardó algo más en aparecer, pero lo hizo con mayor virulencia al
encontrarnos con el estallido de nuestra burbuja inmobiliaria y la desconfianza en
nuestro sistema financiero, lo cual se unió a la crisis financiera mundial. Esto,
junto a la rigidez de nuestro mercado laboral para los ajustes de salarios, ha
llevado a nuestro país a alcanzar los casi seis millones de desempleados, la mayor
tasa de desempleo de nuestra historia reciente (tasa de paro según la EPA –
Encuesta de Población Activa– en el cuarto trimestre del 2012: 26,02 %). ¿Alguien
piensa que de esta situación se va a salir en el corto plazo? Dar empleo a los
desempleados provenientes del sector del «ladrillo», además de los acumulados
de otros sectores productivos, no es cuestión de 2-3 años. Hay que hablar de
periodos de 10 años o más aún, ya que ello implica un cambio estructural
importante en nuestro modelo productivo.
Se dice, y es en parte cierto, que el sector de la distribución alimentaria es uno de
los menos afectados por la crisis, porque comer hay que comer y el sector es un
suministrador de calorías y nutrientes para la población (los consumidores). Lo
que ocurre es que al disminuir la renta disponible en manos de las familias[11] se
ha producido un cambio en el mix de productos que intervienen en la cesta de la
compra, habiendo sido sustituidos muchos productos de grandes marcas por otros
de marca de distribuidor que producen en su consumidor un nivel similar de
satisfacción y que se ofertan entre un 35 y un 45 % más bajos de precio.
La disminución de la renta disponible no solo influye en el gasto en la cesta de la
compra, sino que también lo hace en los hábitos de gasto. Por un lado,
disminuyen las comidas fuera del hogar. Por otro, si se trata de ahorrar, hay que
ahorrar en desplazamientos y en el gasto del ticket medio, y de ahí el fuerte
impulso que están recibiendo los formatos urbanos de gran supermercado y
tiendas descuento. Y en este nuevo «juego» el más perjudicado es el
hipermercado, que con sus grandes surtidos de no alimentación se encuentra
desubicado en un panorama dominado por estos parámetros de comportamiento.
El hipermercado debe reinventarse.
Estos cambios ya quedaron reflejados en las entrevistas sobre los factores de
elección de un establecimiento que publica cada año el Ministerio de Agricultura,
Alimentación y Medio Ambiente, donde las mejores puntuaciones en el 2012 las
obtenían los «Buenos precios», con 62,7 % (RH +3,4 pb %); la «Calidad de los
productos», con 51,9 % (RH –14,8 pb %); la «Proximidad», con 50,9 % (RH +10,5 pb
%); la «Atención al cliente», con 34,9 % (RH +9,6 pb %), y la «Variedad» (RH –6,1 pb
%). Cabe destacar del 2012, con relación al 2011, las pérdidas de puntuación de los
factores relativos a la calidad y la variedad de los productos, que entroncan con
las grandes marcas y con la percepción de valor de los clientes. Igualmente, al
analizar la evolución temporal de los índices, apreciaremos el giro brusco del
factor «Buenos precios» que se produce entre el 2007 y el 2008 (del 34,1 % al
55,5 %) y que ahora se aúpa a la primera posición, lo que en parte explicaría la
decisión estratégica de Mercadona y su posicionamiento actual. Es destacable,
además, la escasa relevancia histórica que los entrevistados dieron al factor
«Marca propia» (2,5 %), cuando España es uno de los países donde esta
participación alcanza mayores niveles, si bien debe tenerse en cuenta que para el
cliente queda englobada en otra de rango superior, los «Buenos precios». [12]

¿Cuáles eran los canales preferidos por los clientes para realizar sus compras? La
tienda tradicional (tienda tradicional, panadería, carnicería/charcutería,
pescadería, tienda de congelados y mercados y plazas de abastos) era el canal
preferido para la compra de frescos (aunque perdía con relación al año anterior un
1,3 pb % de penetración en el mercado frente al resto de los canales), y los
supermercados y tiendas descuento, para la de productos envasados (+0,6 pb %
sobre el año anterior). Por su parte los hipermercados, respecto al total de la
alimentación, seguían perdiendo cuota de mercado, pues alcanzaban el 14,5 %
frente al 14,6 % del año anterior (+0,3 pb % en alimentación fresca y –0,4 pb % en
el resto de la alimentación).
Ante estos cambios de consumo y de comportamiento de los clientes, ¿cómo
respondió el sector? Desde el 2008, la superficie total de la distribución organizada
minorista aumentó un 9,4 %, y esto teniendo en cuenta la pérdida de superficie
del comercio tradicional alimentario (casi un 30 %) en favor de los supermercados.
Parte de este crecimiento de superficie tendría su explicación en la pérdida que se
venía produciendo en el comercio tradicional y el resto de los canales no
organizados, del orden de 3,5 pp desde el 2008 hasta el 2012. Mientras tanto, la
población pasaba de los 46,15 millones de habitantes a los 47,19 millones
(+2,24 %). Las expectativas de la población residente en España mostradas por el
INE (Instituto Nacional de Estadística) nos avanzan un descenso de 1,1 millones de
habitantes para el año 2022 si se mantienen las tendencias demográficas actuales,
motivadas por el envejecimiento progresivo y la baja tasa de natalidad. Se estima
que en el 2052 el 37 % de la población será mayor de 64 años.[13] ¿Está pensando
ya el sector en este tipo de cliente? ¿No estará llegando la oferta del mercado a
niveles de ineficiencia?

Si a medida que aumenta la oferta de superficie comercial organizada esta no se

ve acompañada por un aumento del gasto en la cesta de la compra o por un
descenso de las ventas del comercio tradicional, estaremos propiciando una
disminución de las ventas por metro cuadrado de superficie de sala de ventas, lo
que llevará al sector a un aumento de costes de funcionamiento y los operadores
del mercado menos eficientes no tendrán más remedio que aumentar márgenes
comerciales para subsistir. Esta política de costes crecientes solo beneficia a los
más eficientes, y al que más, al líder, Mercadona, que sigue abriendo la brecha de
costes entre sus competidores (Mercadona necesita solo el 22,5 % de sus ventas
para obtener beneficio y la media del sector es superior al 28 %).
Algunos piensan que después de salir de la crisis, al calor del nuevo crecimiento,
los clientes retomarán sus hábitos de consumo de antaño (el ciclo consumista
previo al 2007), pero no será así. Habrá un cierto mayor desahogo, pero no un
cambio brusco en las pautas de consumo. Por un lado, podría aumentar el
consumo extradoméstico (hostelería), que no beneficia al sector detallista
precisamente y que fue el que amortiguó la caída. Por otro, la incertidumbre en el
futuro de las pensiones no se habrá despejado, con lo que los incrementos de la
renta en manos de las familias irán en parte destinados al ahorro, y la esperada
vuelta a la edad de oro consumista quedará en entredicho.
Así pues, este es el terreno de juego donde se están disputando y seguirán
disputándose los partidos. Y a él hay que adaptarse, porque su tamaño no tiene
visos de que vaya a aumentar.

El formato y el circuito operativo condicionan los costes de funcionamiento y la

oportunidad de ofertar buenos precios en el mercado
Dependiendo del formato de negocio donde vayamos a desarrollarnos, tendremos
unos costes de operación distintos que determinarán el posicionamiento
competitivo de nuestra enseña. Hay muchos operadores que esto no lo entienden
o no lo quieren ver, pero no tenemos la misma estructura de costes si nuestro
formato es de tienda descuento, de supermercado o de tienda gourmet, como
tampoco lo es si prestamos servicio de venta asistida en mostradores de
ultrafrescos o en libre servicio. Estos aspectos son vitales, tanto para el cliente al
que nos dirigimos como para el posicionamiento competitivo de nuestra enseña
en el mercado.
Pero el formato no afecta solo a los costes del punto de venta, sino también al
resto del circuito de abastecimiento, logístico, comercial, administrativo…, afecta a
todo el aparato operativo de la compañía. Pensemos por ejemplo en los costes
logísticos (preparación de mercancía en almacén y transporte al punto de venta):
no es lo mismo atender tiendas de conveniencia o de franquicia de bajos niveles
de facturación (con un porcentaje de coste estimado del 6 al 10 % de la venta) que
grandes supermercados (caso en que se oscila entre el 3 y el 4 % para operadores
medianos y el 2 % que se estima para Mercadona).
Hoy en día, muchos operadores tienen presencia en distintos formatos y se
aproximan al cliente a través de distintos canales; son operadores multiformato y
multicanal. Para operar en distintos formatos y canales los distribuidores deben
segmentar muy bien su posicionamiento en precios y servicios de acuerdo con sus
clientes objetivo, con el motivo de las visitas de estos a sus enseñas, y para ello es
necesario conocer muy bien los costes de operación de cada formato y de cada
canal. En cuanto a los precios, se llega incluso a hablar de la personalización de los
mismos, gracias al desarrollo de herramientas de software y de fidelización, tanto
en el canal online como en el offline. Por ejemplo, los operadores ingleses como
Tesco o Sainsbury’s emiten vales de descuento en caja que les permiten
personalizar los precios, tanto a los clientes que formen parte del programa de
fidelización como a los que no (pueden tomar como referencia los datos de la
tarjeta de fidelización y emitir vales personalizados). Al público general le ofrecen
la garantía de ser los más baratos en ciertos productos de la cesta de la compra.
Así, a la hora de totalizar el ticket de compra se calcula de forma inmediata el
valor que este tendría en otros competidores y, si fuera inferior, emiten un cupón
por el valor de la diferencia, a descontar de una compra posterior.[14]
Y es que muchas veces los posicionamientos de precios de los operadores no
quedan claros, llegando a ofertar precios menores en tiendas de conveniencia que
en supermercados o en autoservicios, o más caros en su canal online que en el
tradicional (la tienda física), cuando sus costes de operación segmentados y
servicios prestados no responden a ese posicionamiento. Los operadores deben
poner orden y dotar de sentido común a su política de precios de venta, si quieren
que sea percibida por los clientes en toda su magnitud. Esto lo vemos con
frecuencia en operadores que en sus tiendas ofertan referencias de carnicería
asistida con precios de venta inferiores a los de libre servicio, por ejemplo, lo que
carece de sentido para el cliente, que decide comprar en esta última modalidad.
Y esto nos lleva a una reflexión importante: la base de la rentabilidad del negocio
está en la gestión de los costes, porque tu capacidad para influir en el nivel de
precios está en manos de tus clientes y su percepción de valor generada por tus
servicios.

Hacia dónde va el sector

A la vista de lo expuesto –el estancamiento del gasto de las familias en la cesta de
la compra durante un largo periodo y la preponderancia adquirida por el factor de
los buenos precios en la elección de establecimiento por los clientes–, el
distribuidor debe trabajar en los siguientes aspectos para permanecer en el
mercado y mejorar su rentabilidad:
· En la reducción de los costes generales de funcionamiento de sus
estructuras centrales (overhead), trabajando primero internamente y luego
propiciando el compartirlas con otros operadores, bien por la vía de los
procesos de concentración empresarial o por el simple uso compartido de las
mismas.
· Deslindar claramente la oferta que enmarca a cada enseña, a cada línea de
venta, a cada canal, de forma que se consigan clientes más satisfechos en
cada uno de estos y que «paguen» con su percepción de valor nuestros
costes de proceso añadidos.
· En luchar por el mercado en toda su amplitud (tiene que conseguir antes
buenos costes estructurales), en aprovechar todas las vías posibles de
acercamiento de productos a los clientes, independientemente de por dónde
canalicen su demanda.
Muchos operadores, ante su ineficiencia en costes, ven el mundo en blanco y
negro. No pueden ir a luchar por vender la compra «gruesa» a precios bajos a un
amplio espectro de clientes y se conforman con dirigirse a mercados marginales,
donde el factor precio no es determinante o donde pueden valorar mejor las
ventajas competitivas de su modelo. Pero los operadores del futuro no pueden
solo desarrollarse en un canal y en un formato, tienen que ser multicanal y
multiformato, tienen que ser omnicanal.
Al final, lo que se establece es una lucha entre la capacidad de gasto presente y la
futura en productos que son para la subsistencia humana y la oferta comercial de
productos a través de los distribuidores del mercado. Lo más probable es que los
clientes impongan los valores de su demanda y se desarrollen más
establecimientos de baja inversión y costes:

+discount +súper de precios bajos +supercash

+online +e-commerce +m-commerce +drive
+cercanía –tradicional +franquicias

No es el distribuidor quien indica al shopper cómo puede interactuar con él, sino
que es este el que indica al distribuidor cómo, cuándo y por qué motivos quiere
establecer esta relación. El distribuidor, si quiere atender a este shopper en todas
sus manifestaciones de compra, en todas sus motivaciones de compra, tendrá que
convertirse en un operador omnicanal, de lo contrario dejará de estar por tiempos
en la mente del mismo, será un suministrador a tiempo parcial.

No sé hacia dónde va a ir el sector ni me preocupa, solo sé que si pretendo

subsistir en él tendré que trabajar en atender las demandas de mis clientes.
Capítulo 8

Distribución alimentaria: cinco retos para

transformar el negocio
Imanol Torres

En un periodo de tiempo tan corto como son cuatro años es difícil imaginar
cambios profundos en cualquier sector económico. El panorama del 2015 en
cuanto a la distribución alimentaria en España tiene que ser forzosamente
heredero del actual. Sin embargo, se hace imprescindible pensar que durante el
tiempo al que alude el título de este libro han de ponerse las bases para el futuro
del sector, que estará marcado por los cambios impuestos por las nuevas
condiciones económicas, demográficas, sociológicas y tecnológicas. Condiciones
todas que influirán enormemente en el comprador y en sus demandas,
preferencias y comportamiento.
Como no podía ser de otra forma, la realidad de la distribución alimentaria está
fuertemente condicionada por la mala situación económica. Por señalar algunos
de los indicadores macroeconómicos que más le afectan:
· El producto interior bruto tuvo un descenso interanual del 1,4 % en el 2012
(fuente: Instituto Nacional de Estadística [INE]).
· Durante el 2012 se destruyeron en España más de 800 000 empleos (fuente:
Encuesta de Población Activa).
· La renta media anual por persona y unidad de consumo lleva tres años
consecutivos bajando (fuente: INE).
· El índice de precios al consumo creció en el 2012 un 2,4 %, en el 2011 un
3,2 % y en el 2010 un 1,8 % (fuente: INE).
· El índice de confianza del consumidor ha caído en 50 puntos desde el 2005
(fuente: Centro de Investigaciones Sociológicas).

La consecuencia de este panorama es un retraimiento del consumo. Según el INE

el comercio al por menor ha podido retroceder en cinco años un 19 % (el
alimentario «sólo» ha caído un 9 %).
Esta nueva realidad macro- y microeconómica ha cambiado las necesidades,
prioridades, preferencias y comportamiento del comprador. En primer lugar,
aumenta la importancia del precio. Según el Ministerio de Agricultura,
Alimentación y Medio Ambiente (Magrama), los buenos precios, aparte de las
ofertas, son ya el principal motivo para elegir la tienda de alimentación; un 63 %
de los encuestados lo mencionaron, frente al 34 % en el 2007. Por su parte, Kantar
indica que ahora 1 de cada 4 consumidores afirma que en general elige productos
o marcas baratas, cuando en el 2008 no llegaba a 1 de cada 5.
La mayor importancia del precio genera dos fenómenos trascendentales para
entender el devenir del sector en los últimos años, y quizás también en el futuro:
el crecimiento de las enseñas low-price y el de la participación de las marcas de
distribuidor (MD).
Las enseñas low-price son las cadenas discount, a las que se agrega Mercadona.
Son enseñas cuya promesa básica se sustenta en el precio, y más concretamente
en el precio bajo constante de sus marcas propias. El panel de Kantar les concede
en el 2010 casi un 30 % de parte del mercado, cuando en el 2008 su participación
era del 25,5 %. Por su parte, la empresa Nielsen estima que el low-price capta el
40 % de la distribución organizada en productos de gran consumo (sin productos
frescos).
Al igual que ocurre con las enseñas low-price, las MD (también conocidas como
marcas blancas) se han visto claramente beneficiadas por la mala situación
económica. El gran diferencial de precio entre estas marcas y las marcas de
fabricante y la mejora de su imagen de calidad han hecho que estos productos
representen más del 35 % de las ventas y más del 50 % de las unidades vendidas
(fuente: Kantar).
Este crecimiento de las MD ha generado reacciones hasta ahora difíciles de
imaginar, como que algunas marcas líderes fuertemente apalancadas en atributos
como la calidad o la innovación anuncien bajadas de precio para poder recortar la
distancia con las MD.
La crisis está afectando al consumo de categorías de productos más prescindibles.
Ocurre con categorías de gran consumo que antes del 2008 estaban viviendo una
época dorada y que ahora sufren un fuerte retroceso. Esto es evidente en las
categorías de equipamiento personal y del hogar, y menos conocido es lo que
ocurre con categorías de gran consumo como la perfumería o los licores.
Otro cambio significativo que se ha producido desde el 2008 es que ha aumentado
la importancia de la cercanía de la tienda. Una tienda más cercana permite ahorrar
en gasto de desplazamiento y además evitar caer en la tentación del surtido
amplio que ofrecen los grandes hipermercados.
Y, ante esta nueva realidad, ¿qué se puede esperar para el sector para los
próximos años? Antes de nada hay que saber que la situación en los próximos
años será más difícil. Según el Magrama, el consumo alimentario en el hogar creció
un 4 % entre el 2009 y el 2012, pero el consumo y el gasto per cápita cayeron en
ese periodo un 3,5 y un 3,6 % respectivamente. El mercado se ha estado
manteniendo gracias al crecimiento de la población, ya que la cantidad de
producto consumido por cada habitante ha caído.
Sin embargo, el crecimiento poblacional se ha estancado y seguramente
retrocederá en los próximos años. El INE estima que en el periodo 2012-2016 la
población española retrocederá un 0,4 %. Como no es de esperar que el poder
adquisitivo crezca –sino justo al contrario–, será difícil que se produzcan
crecimientos del mercado de productos de gran consumo, salvo que vengan por la
vía de aumentos de precios, algo que el comprador no está dispuesto a aceptar
alegremente.
La caída de las rentas hará que la importancia del precio siga creciendo, y ello
propiciará el aumento de la cuota de mercado de las enseñas low-price y de las
MD. Las primeras, visto que corren buenos tiempos para ellas, acelerarán sus
planes de expansión. También crecerán nuevos operadores especializados en
determinadas categorías de producto y posicionados en precio –un ejemplo son
las enseñas low-price de perfumería Equivalenza y Kiko Milano–. El resto tenderá a
reaccionar ajustando sus precios a la baja, entrando en una competición de alto
riesgo de la que solo unos pocos pueden salir bien parados.
Seguirá la concentración del mercado en unos pocos operadores. Para empezar, la
venta de productos frescos seguirá pasando de las tiendas tradicionales a la
distribución organizada (también conocida como canal dinámico). Sus precios más
bajos y la economía de tiempo del one-stop shop han hecho que las compras de
productos frescos en tiendas tradicionales haya sido en el 2012 el 38,3 % del total,
mientras que en el 2011 fue del 39,6 % (fuente: Mograma).
En general la concentración en el sector continuará. Actualmente los tres primeros
grupos distribuidores acaparan el 49 % de las ventas de productos de gran
consumo sin frescos (fuente: Nielsen), mientras que en el 2010 su cuota de
mercado era del 46 %. Sumando los cinco grupos principales, la concentración del
mercado es del 62 %. Si atendemos a los criterios de PWC y Kantar, el mercado
español de distribución alimentaria es un mercado maduro que tenderá a
concentrarse aún más gracias a que los grandes operadores diversificarán su oferta
para cubrir la mayor parte de los actos de compra posibles.
La competición por el precio y la falta de diferenciación en la oferta comercial
incrementarán la infidelidad del comprador, y las enseñas se verán obligadas a
compartir cada vez más a un cliente educado en el reclamo del precio más barato
y la oferta puntual.
La consecuencia de todo esto puede ser el empeoramiento de las ventas por
metro cuadrado. Traducido: problemas serios. Entonces, ¿qué hacer? ¿Cuáles son
los retos a los que han de enfrentarse las empresas de distribución alimentaria en
los próximos años?

Primer reto: construir una imagen de marca diferenciada y

bien valorada
El primer reto que deben afrontar los distribuidores en base alimentaria es
encontrar una imagen de marca exclusiva y que sea bien valorada por el
comprador. No todo es precio, y en el «puro precio» solo unos pocos pueden
ganar. Al fin y al cabo, como nos deja ver Kantar, los compradores que eligen
guiados solo por el precio son 1 de cada 3; alguien debería estar preocupándose
por conquistar a los dos tercios restantes.
La imagen de marca de muchos de los distribuidores está desdibujada. El freno en
el crecimiento del mercado y la llegada de nuevos competidores harán muy difícil
mantener las ventas. En ese momento los distribuidores se harán la pregunta del
millón: «¿Por qué han de preferirme mis clientes?». Si la respuesta es el silencio, la
situación es dramática.
Si a estas alturas no se tiene conquistada la imagen de precio, mejor no seguir
intentándolo. Hay que tener la valentía suficiente para mirar a esos dos tercios
para los que el precio no es lo único, que están dispuestos a pagar algo más por
un verdadero valor añadido, encontrar cuál es ese valor y construir una identidad
de marca sobre él. Es un camino más largo y difícil, pero que lleva a un lugar
mejor.

Segundo reto: enfocar el negocio hacia un nuevo

consumidor
El segundo reto empieza con los cambios sociodemográficos que se vienen
produciendo y se consolidarán en los próximos años. Para empezar, la erosión de
la clase media española deja un mercado polarizado en los que mantienen
suficiente poder adquisitivo y los que están obligados a gastar poco. Hay que
elegir dónde estar; escoger la posición intermedia puede significar ser atractivo
para unos pocos.
El envejecimiento de la población hará que los mayores de 65 años sean más
importantes porque serán más y porque serán de los pocos grupos demográficos
que mantendrán su poder adquisitivo (al menos durante unos años).
Además hay que recordar que los hogares son cada vez más pequeños y que
muchos de ellos estarán ocupados por una sola persona. Este fenómeno puede
introducir cambios de mucha importancia tanto en la política de surtido como en
el tamaño de los envases, la construcción del precio o los mismos formatos de
tienda.
Afortunadamente, la crisis económica, social e incluso institucional no ha traído
una crisis de valores. Al contrario, los ciudadanos han reaccionado tomando
conciencia de sus derechos y aumentando su exigencia. Esta actitud se traslada
también a la relación que mantienen con las marcas, y las empresas de
distribución alimentaria no pueden ser una excepción.
Para empezar, más transparencia y más garantías. Los consumidores ya no pasan
una. Las enseñas de distribución alimentaria deben entender que la relación con
sus clientes ha cambiado, que estos se han puesto a su altura y las tratan de tú a
tú, y que existen nuevas formas y canales de relación. Según un estudio de
Internet República, solo dos de los 16 supermercados analizados aprueban la
«asignatura» de Redes Sociales, y lo hacen con un suficiente raspado. Algunas
enseñas se van a empeñar en recuperar el trato del «tendero de toda la vida»,
pero no deberían olvidar al nuevo «tendero digital».
La necesidad de encontrar una nueva forma de relación con los clientes afecta
también a los programas de fidelidad, que tendrán que ser revisados en
profundidad para que no se conviertan en una continuación de la guerra de
precios por otras vías, cosa que podría ocurrir si se inicia una carrera por ofrecer el
mayor porcentaje de descuento sobre las compras realizadas.
Si los compradores están reclamando que se los premie especialmente por su
fidelidad, que se les ofrezcan ventajas personalizadas y recibir un trato acorde con
la confianza que demuestran a la empresa a la que compran sus servicios (véase al
respecto el último estudio de Ipsos sobre los programas de fidelidad en España),
¿qué mejor instrumento para hacerlo que los programas de fidelidad? Los
programas de los distribuidores españoles se parecen demasiado entre sí, y la
falta de diferenciación es muy cara, convierte en un gasto lo que debería ser una
inversión. Los programas de fidelidad deben estar dotados de una propuesta
económica de atractivo suficiente, pero, sin un complemento de servicio y
emocional que contribuya a construir la imagen de marca de la enseña,
sencillamente no lograrán su objetivo de ayudar a tener más clientes más fieles.

Tercer reto: renovar el mapa de canales y formatos

comerciales
Como se ha comentado, el mercado español es ya un mercado maduro. Dos
síntomas de esa madurez son la alta concentración de mercado en pocos
operadores y la crisis de algunos de los formatos tradicionales. Esta crisis es aguda
en dos formatos: el comercio tradicional y los hipermercados. El formato que ha
triunfado durante todo este tiempo es el gran supermercado, pero este reinado
también puede estar amenazado.
La cercanía es un valor en alza. Los cambios provocados por la crisis y las nuevas
generaciones que recuperan valores tradicionales impulsan al comprador hacia las
tiendas más cercanas y más especializadas. Puede ser la vuelta al comercio de
centro de ciudad, pero esta vez protagonizado por las grandes cadenas que
diversifican su cartera de formatos comerciales para cubrir cada vez más tipos de
compras y más tipos de compradores.
En mercados más maduros como los de EE.UU., Reino Unido, Francia o Alemania
ya está ocurriendo. Enseñas que han sido sinónimo de gran superficie como
Walmart, Carrefour o Migros están experimentando con tiendas pequeñas y, en
ocasiones, de oferta diversa. En España la mayoría de las cadenas están
abordando los pequeños formatos urbanos mediante la fórmula de la franquicia,
mientras que no acaba de observarse un planteamiento claro sobre las tiendas de
conveniencia, que de momento crecen de la mano de propietarios independientes
–muchos de ellos de origen extranjero–, con algunas excepciones de pequeñas
enseñas.
En cuanto a los nuevos canales, el gran reto será hacer que la venta por Internet
crezca de manera sostenida y rentable. Según la Comisión del Mercado de las
Telecomunicaciones (CMT), el comercio electrónico de los hipermercados,
supermercados y tiendas de alimentación supuso un 2,2 % del volumen total del
comercio electrónico interior en el tercer trimestre del 2012. Es cierto que en el
mismo periodo del 2011 el e-commerce de alimentos ni siquiera aparecía en las
estadísticas, pero esta progresión no oculta que su nivel de desarrollo está muy
lejos de su potencial y de la realidad de otros mercados. Los frenos para su
crecimiento son fundamentalmente dos: el escaso apoyo de las grandes cadenas y
la falta de alternativa al costo de la logística del último kilómetro.
En España el e-commerce alimentario está siendo impulsado por empresas que
operan exclusivamente en la Red (conocidas como pure players), mientras que las
grandes cadenas mantienen sus tiendas en Internet como un negocio secundario,
en ocasiones gestionado por completo al margen del principal. En otros países, en
cambio, el impulso de las grandes cadenas ha hecho que el negocio se esté
desplazando hacia ellas, como indica Nielsen en su estudio sobre la influencia del
medio digital en las compras de alimentación (agosto del 2012). El comprador es
multicanal, y las grandes cadenas tienen muchas más posibilidades de aprovechar
esta circunstancia. Para que esto ocurra hay que esperar un cambio de mentalidad
y de orientación estratégica y solucionar el problema de la logística del último
kilómetro.
La solución a dicho problema pasa por el click and collect. Las cadenas con una red
extensa de tiendas pueden aprovechar su capilaridad para que los clientes
compren en Internet y pasen a recoger sus pedidos a la tienda más cercana. De
esta forma, el cliente se ahorra el gasto de envío y además no está sometido a la
dictadura de la franja horaria de entrega. En Francia, el drive (es el nombre que a
esta fórmula se le está dando en el país vecino) es todo un fenómeno que está
revolucionando el panorama comercial y está ayudando a que el e-commerce de
alimentos salga de su nicho.

Cuarto reto: integrar las nuevas tecnologías en el proceso

de compra
Cross-channel, mobile-commerce, showrooming, social CRM (customer relationship
management)… Estos anglicismos se están instalando muy rápidamente en la jerga
de los distribuidores. Las empresas deben esforzarse en integrar las posibilidades
de las nuevas tecnologías en el proceso de compra de sus clientes; ellos (los
compradores) ya lo están haciendo (en EE.UU., el 70 % de los encuestados dicen
usar su smartphone mientras compran). Así que las alternativas son o bien dejar
que esto afecte al distribuidor sin ningún control por su parte o bien aprovechar la
tendencia para gobernarla y añadir más valor al comprador.
Recibir impactos promocionales en un dispositivo móvil, capturar información
mediante lectura de códigos, hacer la lista de la compra con fotografías de los
productos necesarios, obtener respuesta a una reclamación en Twitter, llevar un
sistema GPS de localización de productos en tienda en el móvil, pagar sin dinero ni
tarjetas…, todas las partes del proceso de compra pueden ser mejoradas gracias a
las nuevas tecnologías. En los próximos años, términos como NFC (near field
communication, «comunicación de campo cercano»), código QR o realidad
aumentada deberán estar bien presentes en los planes de los distribuidores,
quienes tendrán que derribar las barreras entre el mundo «off» y el mundo «on»,
que solo existen en su mente.

Quinto reto: fortalecer la colaboración con los fabricantes

Con un panorama tan difícil como el que se avecina para los próximos años, la
colaboración entre fabricantes y distribuidores es imprescindible. La esencia del
negocio del comerciante es poner a disposición del comprador final los productos
que otros fabrican, y los fabricantes necesitan a los distribuidores para hacer que
sus productos lleguen al consumidor.
Es preocupante ver iniciativas que alejan la realidad de este paradigma que ha
guiado la actuación de unos y otros durante décadas. Los distribuidores no tienen
como misión sustituir a los fabricantes, y a estos les resulta muy difícil llegar al
consumidor final sin la intermediación de los distribuidores cuando se trata de
productos de consumo masivo. Además, los distribuidores cuentan con
información fundamental para que los fabricantes conozcan mejor quiénes son sus
clientes, y los fabricantes cuentan con los recursos necesarios para adecuar la
propuesta a los diferentes tipos de clientes. Como siempre, no conviene tomar la
parte por el todo. El objetivo debe ser encontrar con quién y cómo colaborar;
tanto fabricantes como distribuidores saben que colaborando entre sí siempre
han salido beneficiadas ambas partes.
En definitiva, transformar el negocio mientras se lucha por la supervivencia parece
una tarea de héroes, pero quizás en lo primero se encuentre la clave para
conseguir lo segundo.
Capítulo 9

Dónde está mi oportunidad

Javier González Esteban

Cuando a Véronique Gardonier le preguntan sobre el origen de Charlott, explica

que combinó dos conceptos que ya existían, la venta de lencería y la venta a
domicilio, pero que hace 19 años nadie los había combinado. Y puso el énfasis en
los estudios de mercado a los que dedicó mucho tiempo para desarrollar su plan
de negocio.
Le gustaban las posibilidades de la venta a domicilio, que conoció como cliente.
Sus investigaciones le confirmaron su potencial y que era un canal de éxito en
determinadas categorías de productos, entre las que no estaba la lencería, que
tenía una oferta muy desarrollada en los canales tradicionales. Pero la
combinación de ambas no existía.
Entre otras decisiones acertadas, decidió utilizar un canal de venta que le
entusiasmaba, pero para hacer algo diferente, y, asimismo, no optó por vender
lencería como otros ya hacían. Y ambas decisiones las tomó basándose en el
análisis de ambos mercados.
Hoy Charlott es la pyme más rentable de Francia. En el 2012 creció un 20 % en
ventas, con un beneficio del 30 %.
Muchas veces nos preguntamos por qué unos negocios triunfan y otros fracasan, y
no siempre encontramos una respuesta clara y definitiva. Según diferentes
encuestas, cuando se les pregunta a los propios promotores, el 90 % de las
respuestas se refieren a factores externos como los causantes del fracaso
empresarial y en ellas se echa en falta un ejercicio de autocrítica en el que se
asuma alguna responsabilidad.
En los últimos años se han cerrado multitud de establecimientos comerciales,
tanto de grandes distribuidores como establecimientos únicos. Según los datos
provisionales del año 2012 del Instituto Nacional de Estadística (INE), del total de
concursos de acreedores de ese año declarados en España, el 18,6 % correspondió
a empresas de comercio.
En el sector del retail llevamos tres años con descensos consecutivos de las ventas,
y en el último año el modelo que ha sufrido el mayor descenso es el de las
empresas con una sola localización. ¿Los motivos? Variados, pero, como decíamos
anteriormente, si les preguntáramos a los propietarios, en pocos casos se asumiría
alguna responsabilidad. ¿Cuál es la causa más mencionada? ¡La crisis!
Muchas veces decimos que las crisis son los momentos adecuados para redefinir
los modelos de negocio. Pero la realidad es que las crisis, y concretamente la
actual, son una gran faena cuyas consecuencias para personas y empresas
conocemos todos.
La gran esperanza de todas las empresas es que los consumidores se decidan a
gastar. Todos los analistas dan la misma solución: si no se reactiva el consumo, la
salida de esta situación va a ser difícil. Limitarnos a continuas reducciones de
costes, por tanto, no es suficiente. Reducir los costes de actividades que no
aportan valor ni al cliente ni a la empresa es imprescindible, pero también lo era
en las épocas de bonanza.
En cualquier caso, sin llegar a suponer que tengamos que cerrar nuestro negocio,
sí es cierto que tener un plan de negocio bien trabajado y escrito es necesario para
poder reaccionar ante una caída de las ventas, del beneficio o de ambas cosas.
Entonces, ¿en qué debemos centrar nuestra estrategia y esfuerzos? En algo que
todos sabemos: retener a nuestros clientes. Durante décadas las políticas de
clientes de la mayoría de las empresas se centraron en captar nuevos clientes, no
dedicando los mismos esfuerzos en evitar su pérdida. Las consecuencias de esas
políticas quedaban enmascaradas por el crecimiento vegetativo de la mayoría de
los mercados o por la constante aparición de nuevas categorías de productos. Pero
el mercado ha dejado de generar de forma espontánea nuevos consumidores y
clientes y hay que competir muy duramente para captarlos, en la mayoría de las
ocasiones quitándoselos a los competidores.
Según el estudio Accenture global consumer survey, en el 2012 creció la infidelidad
de los consumidores de servicios. En el caso del retail, fue el tercer sector con
mayor incremento de cambio de establecimiento, alcanzando una infidelidad del
22 %, frente al 16 % del año anterior. Y, lo más importante, el 85 % de los
encuestados afirmaron que las empresas podían haber hecho algo diferente para
evitar que cambiaran de proveedor. Lo que viene a confirmar la sentencia de
Albert Einstein:
No hay mayor signo de locura que hacer siempre las mismas cosas y esperar
resultados diferentes.
Está claro que las políticas de retención de clientes deben ser la principal prioridad
de las empresas, muy especialmente en los próximos meses y años. Ese debe ser,
pues, el leitmotiv de nuestro plan de negocio: el cliente y su retención.
Muy pocas pymes del comercio han desarrollado y escrito un plan de negocio con
una vigencia de tres o cinco años y alternativas previstas para cuando las cosas no
van como se espera. Algunos empresarios desarrollan un plan de negocio
escribiendo en una servilleta de cafetería su proyecto, los ingresos estimados y la
inversión necesaria, mientras explican verbalmente los objetivos que quieren
alcanzar y las estrategias que implantar. Pero esto está reservado a los visionarios
y no es lo recomendable para la mayoría de las empresas. Hay que ser más
explícitos.
Hacer un plan de negocios no es una tarea sencilla. Implica un gran esfuerzo por
parte del empresario y muchas horas de trabajo. Pero este esfuerzo puede
determinar la diferencia entre el éxito y el fracaso de un proyecto y, sin lugar a
dudas, prepara a la empresa para competir con mayores posibilidades de
crecimiento y desarrollo.
Por otra parte, no solo las grandes empresas de retail deben tener definidos y
escritos sus modelos de negocio. Las pymes del comercio pueden aprender mucho
de cómo los grandes deciden los desarrollos de los nuevos conceptos, cómo
determinan dónde abrir nuevos locales y establecen los planes de ventas de cada
uno de ellos. De esta forma, y no de otra, es como deciden abrir o no un nuevo
establecimiento. El entusiasmo no es una razón que tengan en cuenta en estas
decisiones.
Por lo general, la dificultad para desarrollar un plan de negocio es inversamente
proporcional al conocimiento y experiencia que se tenga del sector. En nuestro
caso, como muchas veces nos decía Paul-Louis Halley, presidente de Promodes
(Continente, DIA y otros formatos en España), hay que ser tenderos. No es este el
momento de detallar cómo se desarrolla en una empresa de retail, pero sí quiero
detenerme en algunos puntos que, siendo imprescindible tenerlos presentes en el
desarrollo de un nuevo negocio, considero igualmente imprescindible tenerlos
presentes a lo largo de su vida.
Como comenta Paul Resnik, «montar una empresa es relativamente sencillo, lo
verdaderamente difícil es dirigirla a lo largo del tiempo». Todos los
emprendedores saben que el motivo principal para desarrollar una idea de
negocio es satisfacer una necesidad o demanda de los clientes o, al menos, de una
parte sustancial de nuestra clientela potencial.
El modelo servqual, desarrollado por Zeithaml, Parasuraman y Berry para evaluar
la gestión de la calidad del servicio, nos puede ser de mucha ayuda a la hora de
escribir nuestro modelo de negocio. El modelo identifica los cinco gaps o
diferencias que se producen en la prestación de un servicio cuando la examinamos
desde la percepción del cliente. Servqual asume que los clientes establecen su
consideración de la calidad del servicio en función de la diferencia entre sus
expectativas y las percepciones de lo que realmente reciben. De forma resumida,
las diferencias son:
· Gap 1: diferencia entre las expectativas del cliente y cómo las percibimos e
identificamos.
· Gap 2: diferencia entre las expectativas identificadas y cómo las
transformamos en especificaciones del servicio.
· Gap 3: diferencia entre las especificaciones del servicio que establecemos y
el servicio que realmente prestamos.
· Gap 4: diferencia entre el servicio prestado y su comunicación (información)
a los clientes.
· Gap 5: diferencia entre el servicio prestado y el servicio percibido. En este
gap se acumulan las cuatro desviaciones anteriores.
En el gap 1 nos encontramos con la definición inadecuada del servicio o producto
por no saber identificar las necesidades de los clientes, lo que nos llevaría a
ofrecerles algo que no demandan. En gran parte de las ocasiones, está motivado
por no realizar análisis del mercado en profundidad.
Cuando mencionamos a las pymes esta necesidad previa al desarrollo del modelo
de negocio, la respuesta es que la necesidad a satisfacer es obvia, y se mencionan
casos de éxito. Sin embargo, estos análisis no solo deben circunscribirse a la idea
del negocio, sino al ámbito local en el que se quiere implantar. ¿El perfil
sociodemográfico de la zona se ajusta al modelo de los demandantes del servicio
que proponemos? ¿Existen otros competidores que satisfacen la necesidad
actualmente? ¿Los atributos que complementan nuestra oferta son valorados en
nuestro mercado local?
A las pymes, por otro lado, les asustan los costes de estos estudios, pero hay
multitud de fuentes documentales (censos del INE o municipales, estudios de
mercado públicos, paneles de consumidores, etc.) que nos proporcionan
información muy útil. En cualquier caso, las empresas de marketing y de estudios
de mercado también han sabido ajustar sus precios y pueden ayudarnos.
Uno de los síntomas que encontramos con mayor frecuencia en relación con este
error es estar enamorado de la idea equivocada.
En el caso de Charlott, la pyme más rentable de Francia, los estudios de mercado
permitieron descubrir que la demanda de lencería (20 % del presupuesto de ropa)
no estaba atendida por uno de los canales de venta, la domiciliaria. ¿Hubiera
tenido el mismo éxito en otro canal ya existente? No lo sabemos, pero lo que sí es
cierto es que fue la primera y con ello se cumplió la primera ley del marketing de
Ries y Trout: hay que ser el primero.
También debemos preguntarnos sobre nuestra propuesta de servicio: ¿cuáles son
los valores con los que el cliente nos identifica?; ¿cuál es la diferencia con nuestros
competidores? Cuando estamos en mercados maduros, y en concreto en el ámbito
del gran consumo, si no somos capaces de diferenciar nuestra propuesta,
probablemente ni siquiera seamos visibles a los ojos del consumidor.
El segundo gap del modelo servqual es muy frecuente: una vez que hemos
identificado y definido lo que vamos hacer, decidimos hacer otra cosa. Empezamos
a descubrir limitaciones, presupuestarias o de cualquier tipo, que nos permiten
justificarnos a nosotros mismos no hacer lo que querríamos hacer. Resultado:
seguimos sin ofrecer lo que creíamos que demandaba el mercado. Es un error que
encontramos con mucha frecuencia a la hora de establecer los atributos que
complementan la oferta, que en los mercados maduros son los que realmente
hacen a los clientes decidirse por un proveedor u otro.
Es en este punto en el que tenemos que fijarnos en cuanto a los básicos de los
clientes, tanto los tangibles como los intangibles, pero vistos desde su óptica.
¿Tenemos escritos todos los básicos de nuestra propuesta comercial? ¿Cuántas
veces miras el lineal con ojos de cliente? Algunos gestores padecen de «anestesia
visual»: de tanto mirar no ven.
Su implantación es irrenunciable. En otros capítulos de este libro se explica la
importancia de los básicos para poder conseguir la satisfacción de los clientes y, lo
más importante, su fidelidad.
Y a continuación nos metemos en el tercer gap: realmente no hacemos lo que
hemos decidido hacer, con restricciones o sin ellas. Un ejemplo claro es la política
de devoluciones: todos conocemos el eslogan de «satisfacción o devolución», pero
cuando viene el cliente le pedimos el ticket, le damos un plazo restrictivo, le
pedimos todo el embalaje y otras muchas limitaciones. Y, para retener la venta, en
lugar de devolver el dinero le damos un vale con fecha de caducidad. ¡O nos
creemos lo de la satisfacción o mejor poner el cartel de no se admiten cambios ni
devoluciones!
El cuarto gap es el del engaño: a través de nuestra publicidad, cartelería
informativa, web, etc., les hablamos a los clientes de cosas que cuando vienen a
nuestra tienda no encuentran: ofertas caducadas, roturas de stock, calidades de
productos que no se corresponden con lo encontrado, servicios que publicitamos y
en la tienda no están como habíamos dicho, etc. Es la causa principal de las
reclamaciones de los clientes.
Como resumen de todo está el gap 5: no ofrecemos lo que el cliente nos demanda
y espera. Pero peor aún es que creemos que sí estamos ofreciendo lo que el
cliente quiere. El problema radica en que no miramos nuestra propuesta comercial
desde el punto de vista del cliente, con sus ojos. Y, para quedarnos tranquilos, nos
decimos a nosotros mismos que el problema es que no sabemos contarlo y que
necesitamos un plan de comunicación. Así, nos gastamos el dinero en publicidad y
en páginas web en lugar de hacer algo mucho más sencillo y barato: hablar con los
clientes. Preguntarles cómo nos ven. Sam Walton, fundador de Walmart y uno de
los más grandes «tenderos», lo explicaba de forma clara:
“Somos directos a la hora de preguntar a nuestros clientes sus opiniones.
Nuestra mejor investigación de mercado es la que nuestros empleados
aprenden cuando preguntan a los clientes si encuentran lo que desean, si los
precios son correctos, si les tratamos bien y, sobre todo, qué podemos hacer
para mejorar”

Lo tenía muy claro, solo cuatro preguntas, pero claves para el cliente y que, en
muchos casos, implicaban respuestas críticas para Walmart. Pues bien, a todos los
gerentes de tiendas les hago la misma pregunta: ¿con cuántos clientes has
hablado hoy? ¡Cuánto les cuesta!
La cadena de hipermercados Continente desarrolló un ambicioso plan de escucha
al cliente: gestión de reclamaciones, paneles de clientes en todos los híper
presididos por su director, call centre, barómetro, etc., además de las
herramientas de marketing de estudios de mercado. Los resultados fueron muy
satisfactorios y tuvieron el reconocimiento de los clientes.
En el proceso de selección de los miembros de los barómetros de tienda (un panel
de 60 clientes por tienda), a los candidatos se les hacían tres preguntas en relación
con las reclamaciones que hubieran hecho en cualquier establecimiento de
compra, con los siguientes resultados acumulados durante ocho años:
· El 2 % de los clientes había presentado una reclamación por escrito alguna
 vez en su vida.
· El 22 % lo había hecho de forma oral.
· Pero el 44 %, en algún momento, había cambiado de tienda por un mal
servicio.
En pocas ocasiones he comprendido de forma más clara que ¡una queja es un
regalo! O dejamos hablar a los clientes o ni siquiera nos enteraremos de cuando
nos abandonan: votarán con los pies.
Según la XII edición del Estudio KAR (key audience research) de Ipsos (febrero del
2013), Mercadona es la empresa española que presta mayor atención a sus
clientes. El 58 % de los encuestados creen que la atención prestada por la cadena
de supermercados es buena o muy buena, con un incremento del 6 % con relación
a la oleada anterior. ¿Podemos suponer alguna relación entre este dato y la
evolución de las ventas de Mercadona? Dejo la reflexión al lector.
Como conclusión, cuatro ideas:
· Posicionamiento efectivo de nuestra propuesta comercial. Tybout y
Sternthal lo explican muy claramente: «Cualquiera que sea la base para la
diferenciación, se debe hacer un esfuerzo para dar una razón a los
consumidores para que crean que nuestro producto o servicio posee el
beneficio esperado. Un posicionamiento basado en la conexión con las
metas y valores importantes para los clientes ofrece la posibilidad de
mantener la ventaja competitiva de forma prolongada».
· Construir relaciones que duren. A medida que maduran los mercados, se
pierden muchas ventajas competitivas o disminuyen de una forma
considerable: los clientes tienen mayores oportunidades de elección, se
hacen más sensibles a los precios y menos leales. ¿Cómo combatir esta
situación y recuperar una ventaja competitiva que valoren los clientes?
Identificando e implantando estrategias de interés para los clientes,
alineadas con sus valores y basadas en aumentar la oferta básica con el
incremento de servicios, generando más interacciones con los clientes y
ofreciendo incentivos a lo largo de la vida de cada cliente.
· Estas estrategias son de muy difícil implantación, pero cuando funcionan
generan una poderosa ventaja competitiva muy difícil de imitar por los
competidores. Una estrategia de interés para los clientes podrá ser ganadora
si:
o ofrece un valor superior al cliente, y
 o genera confianza en él.
· Medir. Hay que disponer de un adecuado sistema de control con métricas
eficaces y alertas tempranas. Tenemos que disponer, asimismo, de un cuadro
de mando de clientes y de la venta. ¿Cómo ha evolucionado el número de
tus clientes? ¿Y su compra media en unidades e importe? ¿Con qué
frecuencia lo revisamos?
¡Lo que no se mide no se gestiona!
· El precio sí importa. Hasta hace muy poco se decía que los consumidores
percibían claramente la calidad en los servicios y estaban dispuestos a pagar
un plus en el precio. Actualmente este pensamiento no tiene vigencia, salvo
en el sector del lujo.
· En el ámbito del gran consumo es necesario conocer las nuevas reglas de la
fijación de precios, condicionadas por el bajo coste. En los últimos años los
grandes distribuidores han aplicado políticas de precios muy agresivas cuyas
consecuencias estamos viendo y seguiremos viendo en los próximos años.
¡Es el cliente el que compra, no somos nosotros los que vendemos! ¡No te
adjudiques la victoria!
Capítulo 10

Diferenciación experiencial
Orlando Cotado

Si la vida te da limones, haz limonada. Un gran mensaje cuyo valor real, al igual
que ocurre con otros muchos, estamos prostituyendo con el positivismo inocuo de
«pegafrases» que pulula por las redes sociales. Aunque si se ve la otra vertiente, la
de corrupción y pesimismo, uno no sabe con cuál quedarse. Pero hay alternativa,
claro que la hay, muchos ya la han encontrado. La solución a «los limones y otras
hierbas» tiene mucho que ver con la frase que inicia el párrafo y que podríamos
resumir de la siguiente manera: convertir debilidades en fortalezas a partir de
aptitud, actitud y acción. Alguien dijo alguna vez que la gran diferencia entre los
que triunfan y los que no reside en que el tiempo que media entre que los
triunfadores toman una decisión y la ejecutan tiende a cero.

El problema: abundancia vs. escasez

Empecemos pues por reconocer nuestras debilidades, las debilidades de la
pequeña empresa, compartidas por el sector retail aquí tratado, el del pequeño
comerciante o tendero, como algunos compañeros lo denominan.
Vivimos en un entorno en el que el consumo y la financiación se han reducido de
manera drástica, cuando no desaparecido en algunos sectores. Uno no sabe qué
fue primero, si el huevo o la gallina, o en este caso los dos a la vez. Ni financiación,
ni inversión, ni consumo ni gasto.
Ante esta situación, gran parte de las grandes empresas de este país y alguna
mediana optan por la internacionalización o la exportación, en parte estimuladas
–verbalmente– por la Administración y/o los pretenciosos cantos de sirena del
norte de Europa. Pero –siempre hay un pero– esta estrategia globalizadora no
siempre es posible para la pequeña o mediana empresa, y mucho menos para el
sector retail del pequeño comercio.
En cierto modo, la pequeña empresa se encuentra ante una gran paradoja: ya ha
visto los dientes de la fiera, pero es incapaz de correr y escapar. En esta tesitura, lo
primero que se les ha pasado por la mente a muchos empresarios es una solución
con efectos de carácter opiáceo en el corto plazo y decididamente mortales a largo
plazo: la guerra de precios.
Competir en precio es una manera lenta de morir para un pequeño comercio, ya
que siempre habrá otro con más necesidades que tú dispuesto a vencer tu
diferencia competitiva. Una vez perdida esa guerra, ya no podrás embarcarte en
otras diferentes, pues el cliente no se las creerá. Entrar en una guerra de precios
sin un modelo de reducción de costes que ampare la decisión puede convertirse
en una espiral destructiva para todos los que entren en ella. No debemos olvidar
que reducir costes de forma sistemática y sustancial en una pequeña empresa es
tarea difícil, por no decir imposible, al menos sin que la calidad del producto o
servicio y el modelo de negocio en sí se resientan.
Pero el problema no acaba ahí. Por si no era suficiente la reducción del consumo y
la tentación de sucumbir a la guerra de precios como solución, al menos pasajera,
aumenta la competencia, y lo hace de una manera ferozmente agresiva sobre
todo… en precio.

La solución: diferenciación experiencial

Resumiendo. Por una parte se reduce el pastel y, por otra, somos más para comer.
Estas son nuestras debilidades. Esta es la realidad de la pequeña empresa y/o el
pequeño comercio en España hoy por hoy. Ahora bien, ¿hay solución? Sí. ¿En el
corto plazo? No. ¿Pasaremos hambre? Sí. ¿Moriremos? Depende de tu forma de
actuar y de tu manera de afrontar el futuro. Depende de ti. En todo caso, la única
apuesta viable que puede hacer el pequeño comercio para sobrevivir pasa por
invertir en un concepto asociado a una conditio sine qua non: diferenciación
estratégica asociada a una apuesta a largo plazo.
En la era de la información comparamos a golpe de clic. Si tu producto es
comparable a través de un proceso analítico implementado en una máquina, estás
perdido. En tiempo real podemos encontrar el litro de gasoil más barato de la
ciudad, el mejor café del barrio o el menú vegetariano más cercano. Incluso
sufrimos el efecto del showrooming, mediante el que podemos fotografiar el
código de barras de un artículo en tu tienda de Madrid e instantáneamente
obtener precios en el resto de España, o incluso del mundo, con algún mecanismo
para comprarlo online y recibirlo en casa al día siguiente con gastos de envío
incluidos y más barato que en tu tienda.
Diferenciarse es la clave. La calidad ya no es suficiente. La calidad se presupone. Si
no ofreces algo más, o diferente al resto, estás muerto. Si tu producto es similar al
de la competencia –y ten por seguro que si no es parecido ahora lo será en un
futuro si el producto lo merece–, si no tienes ese punto especialmente singular, no
obtendrás ni siquiera atención.
Hemos entrado de lleno en la era postcomercial y estamos viviendo procesos de
ajuste similares a los que trajo consigo la era de la información. En 1971, en los
inicios de la mencionada era de la información, Herbert Alexander Simon, a la
sazón premio Nobel de Economía, escribió algo a tener muy en cuenta por
el marketing empresarial actual: «En un mundo rico en información, la abundancia
de información implica la escasez de alguna otra cosa, la escasez de aquello que la
información consume. Y lo que consume la información es muy obvio: la atención
de sus destinatarios. La abundancia de información crea escasez de atención». La
abundancia de mensajes y técnicas comerciales, muchos de ellos similares, genera
lo que Simon detectó hace más de cuarenta años: escasez de atención, hastío,
desconfianza, aburrimiento, déjà vu.
En una situación de sobredosis de información y/o mensajes comerciales, la
atención se convierte en el bien más preciado para las empresas. ¿Y cómo
conseguimos atención? Siendo diferentes. ¿Y cómo conseguimos ser diferentes? He
ahí la cuestión. ¿Cómo conseguimos ser referentes en un sector determinado
cuando desde nuestro «rinconcito» pasamos a competir con los mejores rivales a
gran escala, a nivel de ciudad, a nivel nacional o incluso internacional? ¿Hay
solución para el pequeño comercio? Sí la hay. Y como ya hemos mencionado pasa
por diferenciarse para impedir la comparación a través de una máquina. La
siguiente frase, de Alfons Cornella: «En la sociedad del conocimiento, todo aquel
que pueda ser sustituido por una máquina merece serlo», es perfecta y
convenientemente aplicable al mundo retail.
A nadie asiduo a Starbucks se le ocurre comparar el precio del café –que está
pagando a precio de oro– con un café de un bar cualquiera. ¿Y sabes por qué?
Porque en Starbucks no tomas café, en Starbucks sientes… Lo que sentimos no es
comparable ni es excluyente, pero sí es diferente a lo que otros –la competencia–
te hacen sentir e incluso a lo que otros –los clientes– sienten. Es importante
reseñar, además, que hay mucho espacio para sentir, pero solo uno para el mejor
precio.
Si no queremos que nos comparen, o queremos salir victoriosos del proceso,
hemos de introducir aspectos emocionales en la ecuación. Debemos ser capaces
de driblar la parte racional y analítica presente en toda comparativa y establecer
sinergias con la parte emocional implicada de forma crucial en todas las decisiones
y regida por nuestro hemisferio cerebral derecho. Dicho de otro modo, el retail del
futuro debe repensarse para empatizar con el hemisferio cerebral derecho de las
personas. Debemos pensar en optimizar de forma minuciosa toda la experiencia
del cliente, revisar y reformular todos los puntos de contacto cliente-empresa
basándonos en procesos emocionales no numéricos.
Valores como la creatividad, la emoción, el diseño, la integridad, la empatía, la
solidaridad, la felicidad, la serenidad, la justicia, el estatus, la pertenencia… no son
comparables por un smartphone, al menos de momento. Y mientras no lo sean ahí
estará la oportunidad de los pequeños. Porque esto es lo que buscamos en la era
postcomercial, es con lo que nos identificamos y es lo más difícil de conseguir por
los grandes. En este terreno seremos más fuertes que ellos. En un entorno
dominado por las emociones, es la gran empresa la que no puede competir. Si
conseguimos integrar en nuestra marca estos valores emocionales, habremos
convertido nuestra debilidad en fortaleza y estaremos en disposición de alcanzar
nuestros objetivos, pero, eso sí, a largo plazo.
Generar o estructurar un proceso de posicionamiento de marca a través de una
diferenciación edificada sobre una óptima y objetivada experiencia de cliente es
una inversión segura pero con resultados visibles a largo plazo. Habida cuenta de
que afectará a todos los estamentos, internos y externos, de la empresa, ha de
tenerse muy en cuenta el perfil largoplacista de este tipo de movimiento.

El cómo: sensata globalidad

Sería imposible resumir en un escueto texto todos los procesos y/o fases
implicados en el diseño de la experiencia del cliente, y en todo caso no sería yo el
más indicado para hacerlo. No soy experto en nada. Solo cometo errores mientras
camino, e intento aprender de ellos. Soy, y seré siempre, un eterno emprendedor
primerizo que basa todo know how en el sentido común, en la extracción de
lecciones sensatas de la calle y de los que me rodean.
Sin entrar en tecnicismos ni teorías que −repito− no me competen ni para lo que
me siento capacitado, creo que hay dos conceptos que deben estar presentes en
todo diseño de estrategia de diferenciación experiencial: sentido común y sentido
global.

Primero: sentido común

Hace más de doscientos años Immanuel Kant postuló: «No quieras para otros lo
que no querrías para ti». Sigue esta regla en tu negocio y no ofrezcas a nadie algo
por lo que tú no pagarías. Es frecuente, cuando te encuentras inmerso en el día a
día de un negocio, que los árboles no te dejen ver el bosque. En ocasiones incluso
puede ser procedente tomar distancia y salir tanto de tu círculo más cercano como
de tu propio sector para experimentar o analizar sensaciones propias y ajenas.
Mientras que nuestro café, o cualquiera que sea el producto o servicio que
vendemos, nos parece excelente, al de la competencia le sacamos defectos. Para
un negocio, una crítica constructiva es trascendente; un halago, tan solo
motivacional.
Es posible que la diferencia entre un buen producto y un producto excelente
radique en algo tan sencillo como preguntar. Y cuando hablo de producto hablo
de experiencia completa, no de algo físico, sino de algo más: una especie de átomo
cuyo núcleo se encuentra imperturbablemente unido a sus electrones. Con esto
quiero decir que no debes cometer el error de preguntar/centrarte solo en
mejorar tu producto; no descuides los electrones, aunque esto tiene más que ver
con el sentido global.
En una situación de diferenciación es recomendable y suele resultar muy
enriquecedor adoptar o adaptar procesos y técnicas de otros sectores diferentes al
nuestro. Insisto en que debemos guiarnos por el sentido común, pero sin
cerrarnos a nada. Arriesgar y probar es innovar, e innovar siempre es diferenciarse.
No tengas miedo a probar cosas nuevas, recuerda que buscamos diferenciación y
ello difícilmente se consigue imitando a la competencia. Si analizas y adaptas al
tuyo casos de éxito de otros sectores, será la competencia la que te imite a ti.
Estarás «haciendo vanguardia» y recibirás críticas por ello, es normal: el gran
Ferran Adrià sostiene que «si haces vanguardia te lloverán palos por todas partes
porque nadie lo entenderá. Si todo el mundo lo entiende no es vanguardia».
Observar otros sectores no necesariamente análogos al tuyo puede ser una buena
fuente de innovación.
Llegados a este punto, el sentido común me dice que estoy equivocado. Que este
capítulo es un error en sí mismo. Que todo esto parte de un lugar en medio de la
nada con el objetivo de volver al inicio para reconducir una situación dolorosa.
¿Por qué razón no empezamos la casa por los cimientos? Tengo la sensación de
que acudimos al retail o al retailer como el enfermo que acude al médico por
sobrepeso después de llevar años comiendo hamburguesas –entiéndase en
sentido metafórico, me encantan las hamburguesas.
El sentido común nos dice que el retail, o el objetivo que debe perseguir el retail
−léase diferenciación experiencial−, debe ser concebido desde el mismísimo inicio
de la idea. Sería ideal que el diseño de una estrategia de diferenciación fuese eso
mismo, un diseño, no un rediseño. Así pues, si tienes la suerte de estar
empezando, enhorabuena. Tienes la oportunidad de empezar a aplicar el sentido
común a todas tus decisiones de diferenciación, y a las demás.

Segundo: sentido global

Se me antoja vital contemplar el retail desde el principio −hasta el final− de la idea
empresarial. Es fundamental establecer una estrategia de diferenciación integral
de la que pendan el resto de los procesos internos y externos de la empresa.
Recurriendo a un símil, reducir toda actuación a la forma de disponer los lineales
en la tienda o el producto en los lineales es como pensar solo en neumáticos de
seco o neumáticos de lluvia en el caso de un coche, cuando lo cierto es que un
coche es mucho más. ¿Te gusta conducir? Es posible vender coches a través de
emociones. ¿Realmente crees que venderás algo en un futuro si solo vendes
producto?
Construir una marca con corazón no es tarea sencilla, nadie dijo que lo fuera, pero
es el único camino. Ese debe ser tu objetivo. Para conseguirlo habrás de
planificarlo de manera global. Debes analizar y programar absolutamente todos
los puntos de contacto con el cliente, desde que este entra en contacto contigo
−te conoce−, pasando por todo el proceso de venta, postventa, gestionando la
recurrencia y todo ello teniendo presente tu diferencia experiencial. Recuerda:
sentido global.
Evidentemente −qué voy a decir yo−, el mayor punto de contacto con el cliente,
probablemente el más decisivo, efectivo e influyente en la creación y
posicionamiento de marca, sea el interiorismo comercial del espacio físico. La
cantidad de mensajes y contundencia del discurso que ofrece un interiorismo
inteligente son infinitas, y cuando hablo de interiorismo inteligente hablo de un
diseño interior concebido única y exclusivamente con un fin: vender más, vender
más caro y vender más a menudo, es decir, un interiorismo concebido como una
herramienta de marketing más. Pero, aun con estas no es suficiente. Recuerda:
sentido global.
Piensa, analiza y diseña incluso lo que pueda parecer más nimio, y digo más:
piensa especialmente en lo que en principio pueda parecer insignificante, pues si a
ti te lo parece es probable que también se lo parezca a la competencia. Presta
atención al envoltorio o packaging. Prepara tus llamadas telefónicas, salientes y
entrantes. Intenta que tu ticket de compra no acabe en la papelera, dale otro uso.
Alarga tu proceso de venta o postventa, que no acabe, o empiece, donde acaban o
empiezan los demás. Busca valor añadido diferencial y ofrécelo. Observa otros
sectores y olvida la competencia, porque si solo superas a tu competencia estarás
dando pasitos, pero adaptando casos de éxito de otros sectores darás saltos.
Valora el marketing sensorial y da rienda suelta a tu imaginación, utiliza olores,
texturas, música, vídeo… Si pretendes hacer sentir a la gente has de empezar por
sentir tú. Recuerda: sentido global.
Un buen «faro guía globalizador» puede ser conceptualizar tu estrategia con un
objetivo claro: crear una marca, o, mejor aún, crear una lovemark. No te centres en
abrir un comercio, una tienda, un bar o un restaurante; pon el foco en crear una
marca. Una marca es mucho más que un isotipo de colores; una marca es un
conjunto de intangibles que se generan en la mente de un consumidor cuando
ambos entran en contacto. Los atributos o emociones que el subconsciente del
consumidor relaciona con la marca son nuestro posicionamiento. Y todo lo que
haces para lograr un posicionamiento determinado y diferente a la competencia es
branding de marca.
Gestiona todo lo que haces, todo tu branding, toda tu existencia con el fin de
lograr unas emociones determinadas en la mente del consumidor. Solo así
conseguirás estar presente cuando sus emociones se disparen. Recuerda que solo
hay un lugar para el precio más bajo y todo un hemisferio cerebral para dar rienda
suelta a la imaginación. Utilízalo. Siéntelo. Y sobre todo… disfrútalo.
Capítulo 11

Indicadores clave para afrontar el futuro

Francisco Arteaga

«No vivimos una época de cambios, sino un cambio de época.» Esta impactante
frase que ya hemos oído muchas veces nos indica que la mayoría de los
parámetros que utilizamos para medir nuestra actividad son actualmente
erróneos, desfasados, irrelevantes, desajustados o cuando menos incompletos.
Algunos elementos de cambio fundamentales son:
· El tiempo: la velocidad a la que se producen los cambios, ese dinamismo
que lo envuelve todo… y que exige a cualquier negocio estar dispuesto a
aportar a sus clientes una respuesta ágil y eficaz al mismo tiempo que
demostrar una flexibilidad y adaptabilidad permanentes.
· La información: cada vez hay más datos sobre productos, clientes, etc., a los
que acceden cada vez más personas y desde cualquier dispositivo. Es lo que
se ha denominado la era del big data. Y hay que entender que todo exceso
de información dificulta el proceso de decisión, tanto para nuestros clientes
como para los gestores de un negocio.
· Las personas: la mayoría de las principales tendencias sobre marketing,
gestión, recursos humanos, etc., empiezan a centrar toda su atención en las
personas y su capacidad para innovar y relacionarse. En marketing se habla
de neuromarketing, en gestión se comenta que la productividad ya no
consiste en trabajar más deprisa, sino en pensar, y en recursos humanos
algunas organizaciones ya se están dando cuenta de que si quieren ser
realmente competitivas deben ir alejándose del tradicional funcionamiento
jerárquico (el del jefe) y adoptar uno más redárquico (el del equipo).
En un entorno tan profundamente competitivo y de tantos cambios y tan rápidos
ya no se trata de vender mucho (perspectiva cortoplacista), sino de trabajar para
vender mejor (perspectiva a largo plazo), es decir, de vender más durante mucho
tiempo. De conseguir que tu negocio sea sostenible.
No es ya qué vendes y cuánto vendes solamente, sino sobre todo cómo lo vendes.
Para saber si como retailer lo estoy haciendo bien, el principal cambio que debe
producirse en nuestra manera de afrontar los KPI (key performance indicators o
«indicadores clave del desempeño») es medir más el cómo que el cuánto.
Muchos comerciantes siguen todavía evaluando su actividad según su cifra de
ventas, sus márgenes y sus beneficios, etc., y en muchas ocasiones dejándose
influir por su gestor o asesor fiscal, que emitirá una opinión alejado de la tienda y
basándose en una información eminentemente contable. Pues bien, la primera
clave para el retail es comenzar a tomar decisiones evaluando primero la actividad
desde una perspectiva más comercial (cliente), antes que económica y financiera
(contabilidad).
«Retail is detail», hemos oído muchas veces. Significa que nuestra capacidad para
analizar los detalles de nuestro negocio debe ser máxima, y ahora más que nunca.
El registro de albaranes de entrada, el rigor en los inventarios, una gestión por
categorías bien estructurada y proporcionada, el aprovechamiento del espacio de
la tienda… y principalmente todo aquello que tenga que ver con los clientes deben
ser gestionados con suficiente frecuencia y precisión.

EL VOLUMEN DE VENTAS NO ES UN INDICADOR

¿Lo estoy haciendo bien? ¿Sabemos dónde tenemos que mejorar y cómo medirlo?
Si seguimos buscando en la cifra de ventas la respuesta a estas preguntas nos
estaremos equivocando. Las ventas son un valor, no un indicador.
Un indicador es un número que nos debe permitir, con su lectura e interpretación,
emprender una acción. Suele representar la relación entre uno o varios valores.
Los primeros indicadores a analizar surgen de descomponer la ecuación de las
ventas en sus cuatro factores fundamentales:

· El factor tráfico: ¿tengo más o menos afluencia de personas en mi tienda?

 Se puede medir su evolución (anual, semanal) o su distribución (por día de la
semana y/o por franja horaria), lo que nos indicará si debemos, por ejemplo,
desarrollar acciones de comunicación que aumenten el flujo de entradas en
el punto de venta (para el primer caso) o redistribuir nuestro personal,
tiempo o tareas (para el segundo caso).
Cada vez hay más empresas que están instalando contadores de personas tanto
en el exterior de sus tiendas como en su interior que les permiten además analizar
su tasa de penetración (o derivación): ¿qué porcentaje de personas que pasan
delante de mi tienda entran en mi establecimiento? Su lectura y análisis frecuente
influyen de manera importante, por ejemplo, en decisiones relacionadas con el
escaparate de la tienda.
Por otro lado, existen operadores que están midiendo los flujos de personas en las
principales calles de algunas ciudades, tal y como ya realizan muchos centros
comerciales en sus pasillos.

· Conversión: ¿cuántas personas de las que entran en mi tienda se

convierten en un ticket? Es decir, ¿cuántos visitantes terminan siendo
clientes? Este es un indicador de medida del desempeño comercial
extraordinario, pues permite valorar la eficacia de nuestra metodología de
ventas y la claridad de nuestra oferta.
o Con la instalación de estos dispositivos de conteo se están calculando
igualmente otros KPI que pueden ayudar a entender mejor cómo
vendemos:
o Afluencia: ¿cuántas personas de media hay en nuestra tienda en ese
momento? Nos daremos cuenta de que los momentos de mayor
presencia de personas en la tienda no siempre se corresponden con los
de mayor venta. Además, algunos de estos dispositivos estereoscópicos
disponen de un software que les permite realizar una trazabilidad del
recorrido del cliente en la tienda.
o Tiempo medio de estancia: ¿cuánto tiempo permanece el cliente de
media dentro de la tienda? Si actualmente la experiencia del cliente en
nuestra tienda física es clave, medir su permanencia puede llegar a ser
en algunos casos un buen indicador para evaluar esa customer
experience.
· Índice de ventas: ¿cuántos artículos de media me compra cada cliente? Con
ese dato podemos hacernos idea de la calidad de nuestra venta cruzada y/o
complementaria. Para aquellos establecimientos con una tipología de
 compra denominada de carga (suelen poseer cestas a la entrada como las
tiendas de cosmética, chucherías…, sin olvidar los supermercados y otros
grandes de la distribución) se trata de un indicador fundamental.
· El factor precio (de venta medio por artículo): ¿cómo ha evolucionado el
importe medio por artículo de mis ventas? Debemos recordar que este factor
no solo depende de las variaciones de precio que realicemos sobre los
productos y servicios ofrecidos, sino también del comportamiento de compra
que se observe por parte del consumidor con la adquisición de artículos de
mayor o menor precio.
En muchos negocios se recurre a la lectura del ticket medio como indicador (es
decir, a la combinación de estos dos últimos factores), pero se ha observado que
en un momento de tanta diversidad de comportamientos de compra se hace
preciso bajar más al detalle.

Las grandes multinacionales del retail utilizan estos indicadores desde hace
tiempo y se observa una tendencia cada vez más significativa de su
implementación por parte de cadenas y comercios de menor tamaño.
Trabajando con KPI, una de las reglas fundamentales que debe respetarse es la de
que un número por sí solo no significa nada. Es necesario contrastar más de un
indicador para poder extraer algún tipo de conclusión mínimamente fiable. Por
otro lado, como ya mencionábamos al comienzo del capítulo, cada vez se dispone
de más información y es muy fácil dispersarse y no focalizarse en lo esencial.
Según el sector de actividad en el que nos movamos y la estrategia que deseemos
seguir para desarrollar nuestro negocio, algunos indicadores tendrán prioridad
sobre otros. Y dentro de esa prioridad el factor principal de análisis tendrá que ver
con el cliente antes que con el producto. Es por ello por lo que tendrán cada vez
más peso indicadores como los siguientes:
· El porcentaje de fidelización, es decir, la métrica que establezca la relación
entre tus clientes fichados en tu base de datos (y que suelen ser los que
vienen más frecuentemente y compran más) y el total de tus tickets.
Hoy más que nunca es clave poder asignar nombres y apellidos a cada ticket
emitido en tienda. Disponer de un buen CRM (customer relationship
manager) que establezca las bases de una buena relación con nuestros
clientes, facilite la personalización de productos y servicios (tendencia cada
vez más patente), su comunicación y, cómo no, la información sobre los
hábitos de compra de aquellos pasa a ser indispensable.
 Evidentemente se hace igualmente necesario medir la evolución de ese
número de clientes fidelizados calculando el saldo de clientes activos y
relacionando la creación y abandono de clientes en la base de datos.
· La frecuencia de visita de los clientes (fidelizados) se convierte,
probablemente, en el indicador principal de los comercios de proximidad.
Hay negocios cuyas ventas dependen más del número de veces que les
compran sus clientes habituales que de la oportunidad de captación de
nuevos clientes.
· El porcentaje de ventas que representa cada segmentación clientelar: la
categorización de los clientes según los nuevos parámetros fijados, por
ejemplo, por la microsegmentación (séniors, singles, inmigrantes…) nos debe
conducir a contrastar de forma más precisa nuestra oferta de productos y
servicios con los resultados de las ventas por segmento. Esto requiere un
nivel de conocimiento de nuestros clientes mucho más profundo.
Por supuesto, no se completará del todo el análisis de la actividad relacionada con
nuestros clientes si no se extraen los habituales KPI vinculados con el producto:
porcentaje de sell-out, rotación de stocks, productividad por metro lineal o metro
cuadrado, índice de sensibilidad…
En estos dos próximos años vamos a seguir observando otra de las grandes
tendencias del retail: el ajuste de la oferta comercial, ya que:
· Vender un producto que se puede conseguir en cualquier sitio casi a
cualquier precio ya no es diferenciador.
· Ahora mismo pesa más el producto que la marca en al menos 2/3 de los
artículos que compramos.
· Con la contracción del crédito se dispone de menos financiación para
comprar y, por tanto, hay que analizar bien las ventas para conseguir vender
igual o más comprando menos.
· Después de las «hipotecas basura» las entidades de crédito se lanzarán en
busca de los «stocks basura», es decir, de aquellos negocios que tienen muy
sobrevalorados sus activos por tener un stock inflado, y que existirá un
mayor riesgo de que les «corten el grifo».
· No existe el mismo margen de negociación en el aplazamiento de pago a
proveedores después de la aprobación de la ley de morosidad 15/2010, de
julio de 2010.
Con todo esto, hay indicadores que se vuelven fundamentales por razones
principalmente financieras:
· La rotación de stocks, hoy en día, es una palanca fundamental para mejorar
la tesorería del negocio y, además, para ofrecer a los clientes una imagen
menos estática de este. En la actualidad debemos comenzar a tratar todos
nuestros productos como si fueran (porque en realidad la mayoría lo son)
perecederos. Cuando un producto no se vende y hace tiempo que se ha
pagado y que ocupa un espacio en la tienda, llega un momento en que es
más importante convertirlo en cash perdiendo margen que mantenerlo
eternamente en su sitio. La renovación de producto es esencial, entre otras
cosas para mejorar el indicador siguiente.
· La productividad (por metro lineal, por metro cuadrado, por hora), es decir,
la capacidad de generar ventas en función de la inversión en espacio (tienda)
o en tiempo (personas) que tiene nuestro negocio. Es importante considerar
este indicador más como un indicador comercial (pensando en el numerador
= ventas) que como un indicador de gestión (pensando en el denominador =
coste). ¿Cómo conseguir que cada hora de trabajo, cada metro de la tienda
generen mayor cifra? Reducir gastos (horas, metros) se puede hacer una vez,
tal vez dos…; mejorar las ventas se puede trabajar todos los días.
Concretamente, la productividad por metro está adquiriendo cada vez más
protagonismo desde que los centros comerciales empezaron a cobrar
alquileres variables en función de las ventas. Sus posibilidades de
crecimiento de negocio pasan por la productividad por metro cuadrado de
sus arrendatarios, por lo que ejercen una presión importante sobre ellos
para que mejoren la ratio permanentemente, con el riesgo de expulsarlos
del centro o, en el mejor de los casos, reducirles la superficie. Esto ha
obligado a los operadores a trabajar la productividad dentro de sus tiendas,
teniendo en cuenta además que no a todas las zonas de la tienda debe
exigírseles la misma rentabilidad (distinción de zonas frías y calientes).
· El porcentaje de sell-out no es más que una perspectiva diferente en la
lectura de la rotación del stock en negocios con una temporalidad de la
venta muy elevada, caso de las tiendas de productos vinculados con la
moda. Si compro para mi tienda 100 artículos de tendencia para esta
temporada, el día antes a las rebajas tengo que haber vendido un mínimo de
70 unidades de esas 100 (70 % de sell-out). Después, durante las rebajas,
puedo llegar a vender un 25 % de la colección esperando un aterrizaje o
stock residual que se aproxime a un ideal 5 %.
LA APARICIÓN DEL E-COMMERCE
Aparte de estos KPI, empiezan a cobrar protagonismo métricas relacionadas con la
venta online que asimismo es preciso tener en cuenta dentro de esa estrategia
multicanal:
· Porcentaje de venta online / total de la facturación. Es fundamental medir
su evolución. Hoy la mayoría de los operadores con tienda física que se han
lanzado al e-commerce en los dos últimos años presentan porcentajes de
entre el 3 y el 5 %.
La tienda online dispondrá de una lectura de KPI similares a los de la tienda
offline:
o tasa de conversión (conversiones en compra / total de visitas),
o cantidad media de pedidos (ingresos / conversiones –equivalente al
ticket medio, pero en compra online–),
o visitas de valor (ingresos / total de visitas) ,
o fidelidad del cliente (visitantes recurrentes / nuevos visitantes),
o permanencia (páginas vistas en el site / total de visitas),
o tráfico SEO (search engine optimization) (visitas desde buscadores /
visitas totales),
o tasa de rebote (visitas que duran menos de 30 segundos).

LOS KPI, AL SERVICIO DE LAS PERSONAS Y NO AL REVÉS

La auténtica revolución en la gestión de indicadores en los próximos años no se
espera precisamente en la aparición de nuevas métricas o criterios de cálculo, sino
en la forma de trabajarlos.
En momentos de contracción de consumo, hipercompetitividad y sobre todo
mucho nerviosismo por parte de los responsables del negocio, es habitual
observar como los indicadores se convierten en armas única y exclusivamente para
la consecución inmediata de los objetivos. Es decir, en métricas para leer el cuánto
de forma cortoplacista y actuar de forma reactiva.
Este comportamiento transmite estrés a los equipos de la tienda, que pierden esa
indispensable sonrisa para atender a sus clientes, y, por tanto, termina siendo
contraproducente para la consecución de los resultados esperados.
La tendencia actual en el management de la gestión de indicadores contempla las
siguientes premisas:
· Los equipos disponen de la información oportuna y relevante para actuar,
es decir, se les facilita de manera frecuente los KPI de su actividad, así como
sus objetivos.
· El seguimiento de los KPI es permanente y debe servir para actuar de
manera proactiva sobre la actividad («Son las once de la mañana y nuestra
tasa de conversión es del 14 %. ¿Qué hacemos para llegar al 20 % al final del
día?»).
· La lectura e interpretación de los indicadores se orienta más a «lo que se
va a hacer» que a «lo que ha ocurrido».
· Lo importante es la evolución del KPI, más que su valor (evaluación).
· Se invierte el sentido de comunicación: esta debe ser mucho más bottom-
up (del colaborador a sus responsables, con su interpretación del KPI y sus
propuestas de acción) que top-bottom (del jefe a sus empleados).
Es decir, los indicadores se convierten en uno de los ejes principales de la
motivación y en compromiso del colaborador con el negocio, pues son la base de
la autogestión.
Esta autogestión, como menciona Daniel H. Pink en su fantástico libro La
sorprendente verdad sobre lo que nos motiva, contiene las cuatro grandes
recompensas intrínsecas que favorecen la motivación:
· Autonomía: el colaborador, con la interpretación de sus indicadores, tiene
plena libertad (y por tanto responsabilidad) para elegir cómo actuar para
alcanzar sus objetivos.
· Dominio: los KPI ofrecen a las personas una medida de su trabajo objetiva
que les permite percibir su capacidad y destreza en la realización de su
trabajo.
· Sentido: los indicadores están alineados con los propósitos fundamentales
del negocio y, por tanto, ayudan a los equipos a alinearse con el proyecto de
la empresa.
· Progreso: los indicadores permiten a los colaboradores medir su
crecimiento como profesionales.
· Por último, habría que destacar una de las grandes tendencias del retail
vinculada al uso de indicadores: la gamificación, que consiste en dinámicas
 de juego aplicadas en tienda tanto para vender como para que nuestros
equipos de venta en tienda se diviertan haciendo su trabajo. Para 2015,
según pronostican, el 25 % de los procesos que se rediseñen incluirán de
alguna forma estrategias vinculadas con la gamificación.
· Y los KPI se convierten en una fantástica herramienta para ello. En el Reino
Unido existen cadenas de retail que organizan «campeonatos de tasa de
conversión» entre sus tiendas, con premios para la tienda ganadora. Otras
organizaciones «juegan» con los vendedores dentro de sus tiendas para ver
quién obtiene el mayor índice de ventas (número de artículos por ticket) de
una semana.

Como conclusión:
Los KPI deben elegirse dentro de cada sector de actividad según su mayor
impacto en el proyecto del negocio y su planteamiento estratégico.
Se recomienda centrarse en 3-5 indicadores como máximo.
Debe darse prioridad a los indicadores clientelares sobre los relacionados
con el producto.
La rotación de stock adquiere igualmente protagonismo para garantizar el
justo equilibrio entre oferta suficiente y mínimos requisitos financieros.
Los KPI se deben confiar al colaborador para que mediante una
comunicación bottom-up actúe de forma proactiva.
Hay que centrarse más en el progreso que en el valor del KPI en un momento
dado.
Se han de aprovechar los indicadores clave del desempeño como elementos
clave en la gamificación (la «ludificación» de la experiencia de nuestros
clientes y colaboradores).
Capítulo 12

El impacto del neuromarketing en el

retail
David Martínez Roig

El término neuromarketing recientemente se ha puesto de moda en España, pero

lo cierto es que el análisis de la conducta del consumidor mediante el uso de los
conocimientos que aporta la psicología y las neurociencias viene ya de largo,
desde muchas décadas atrás.
Por ejemplo, si nos centramos en la concepción que limita el término
neuromarketing únicamente al uso de aparatos para analizar con detalle el
comportamiento cerebral (u otros parámetros biométricos) en relación con la
conducta del consumidor y los mercados, nos encontramos que, ya en la década
de los sesenta, Herbert E. Krugman publicaba su interesante estudio Brain wave
measures of media involvement, en el que medía ondas cerebrales producidas en
respuesta a determinados anuncios (EEG –electroencefalografía–) e incluso
grababa el movimiento de los ojos ante determinados anuncios (salvando las
distancias y las tecnologías, es un antecedente del eye tracking). En sus
interpretaciones ya nos indicaba: «It appears that this subject´s mode of response
to television is very different from her response to print. That is, the basical
electrical response of the brain is more to the media than to content differences
within the TV commercials or…». Por otro lado, en los años cincuenta ya se medían
los movimientos oculares con complejos aparatos (eye tracking) y desde finales de
1800 se hacía de forma más rudimentaria.
Desde todavía mucho más tiempo atrás, diferentes áreas de la psicología
(psicofarmacología, psicobiología, psicología social, psicología evolutiva, etc.) han
estudiado el comportamiento de las personas y dentro de este análisis ha estado
la aplicación del método científico para comprender el comportamiento de los
consumidores en los mercados y en situaciones de compra en el punto de venta.
Como es lógico (aunque no siempre se hace así), resulta fundamental tener en
cuenta el componente humano durante la creación/diseño del punto de venta y
su posterior mantenimiento y adecuación a las campañas, promociones, nuevas
secciones, aplicaciones y reducciones de gama, etc. En este momento, la psicología
en general y el neuromarketing en particular son herramientas imprescindibles
para lograr el éxito en retail. En ocasiones, antes de llegar a la aplicación de
técnicas de neuromarketing es necesaria la aplicación del sentido común y no
dejarse guiar únicamente por corazonadas o la intuición a la hora de emprender
una nueva aventura en un punto de venta.
Por ejemplo, antes de abrir una nueva tienda resulta fundamental hacerse una
serie de preguntas imprescindibles:
1. ¿Es extraordinaria mi tienda?
2. ¿Es diferente a las demás? ¿En qué? ¿Lo sabe el cliente?
3. ¿Es mi concepto lo suficientemente innovador/novedoso/atractivo para
que a los consumidores les valga la pena hablar de él?

Si la respuesta a alguna de dichas preguntas es negativa, las posibilidades de que

nuestra tienda sea un éxito y exista un retorno en la inversión se reducen
notablemente.
Por experiencia puedo afirmar que muchos puntos de venta se abren porque se ha
visto algo similar en la competencia, porque se vio en un viaje una tienda que
«gustó» (sin analizar la adaptabilidad de dicho producto a los hábitos y
costumbres del nuevo país), por una corazonada o simplemente porque se
encuentra un local comercial con un precio de alquiler atractivo.
Prometer garantía de éxito en la apertura de un nuevo negocio en retail es una
osadía, pero lo que sí se puede garantizar es minimizar el riesgo que siempre
supone una nueva aventura y disminuir las posibilidades de fracaso
beneficiándonos de los conocimientos que aportan la psicología aplicada y el
neuromarketing. En España se cierran muchos nuevos negocios al poco tiempo de
abrirlos y, entre los múltiples motivos, hay uno que destaca: como normal general,
no se estudia al consumidor ni sus necesidades.
Volviendo al estudio de la conducta del consumidor e introduciéndonos más en el
campo de las neurociencias, cabe indicar que la neuropsicología estudia la relación
entre el cerebro y la conducta, y el neuromarketing, por su parte, es la aplicación
de los métodos neurocientíficos para comprender la conducta humana en los
mercados. Gracias a la medición de parámetros biométricos tales como ondas
cerebrales, cambios en la piel, pulsaciones, dilatación de las pupilas, etc., es
posible conocer con mayor detalle aspectos de la conducta humana.
En otras palabras, la psicología y el neuromarketing permiten analizar con mayor
detalle los deseos, necesidades, experiencias, sentimientos, recuerdos, atención,
percepción, memoria y motivaciones de las personas haciendo uso de diferentes
técnicas y metodologías experimentales.
Libros de gran éxito como Buyology, de Martin Lindstrom, han contribuido
favorablemente al conocimiento y difusión del neuromarketing y sus aplicaciones
en el mundo empresarial, pero también han tenido una parte negativa: la idea de
que aplicar el neuromarketing en las empresas tiene un coste de millones de
dólares y que solo las grandes multinacionales pueden acceder a este tipo de
estudios. Como veremos más adelante, esta creencia no está fundada en datos
reales. Si bien es cierto que hacer un estudio del flujo sanguíneo del cerebro ante
determinados estímulos puede ser costoso, también es cierto que aplicar los
conceptos de percepción, atención y memoria al diseño de un nuevo producto o al
punto de venta para favorecer la experiencia de compra e incluso hacer un estudio
con eye tracking son prácticas muy rentables, pues la apuesta económica es baja y
existe un retorno en la inversión.
La técnica del eye tracking se basa en el seguimiento del movimiento de los globos
oculares de las personas ante un determinado estímulo. El análisis de los
movimientos oculares es un tipo de medición biométrica que resulta de gran
ayuda para comprender actos no conscientes realizados por los consumidores en
diferentes situaciones, entre las que son especialmente relevantes en nuestro caso
las que se dan durante una compra en el punto de venta o ante el diseño de un
nuevo packaging.
La tecnología utilizada para llevar a cabo dicho seguimiento ocular emplea
cámaras de alta velocidad que tienen por finalidad rastrear el movimiento de los
globos oculares, la dilatación de la pupila y el parpadeo del consumidor, entre
otros factores. El diseño de las gafas y el acceso a ellas han evolucionado mucho
en los últimos años, de modo que ahora están diseñadas de una manera tan poco
invasiva que incluso algunos sujetos, cuando están participando en un estudio en
el punto de venta, se van al baño o llevan a cabo otro tipo de acciones
olvidándose por completo de que son partícipes de un proyecto de investigación y
de que llevan las gafas puestas.
La información recogida con las gafas y analizada con un software específico
permite conocer los recorridos visuales de los sujetos y crear «mapas de calor»
que indiquen los puntos «calientes» de la imagen, es decir, los lugares en los que
la vista se detiene durante más tiempo. De este modo, por ejemplo, nos basamos
en datos objetivos a la hora de ubicar un elemento u otro en el packaging, sin
guiarnos por el «me gusta» o «no me gusta», siempre un concepto tan subjetivo y
sesgado (y tan frecuentemente aplicado en el diseño gráfico). Lo que buscamos es
un packaging vendedor que capte la atención del consumidor en el punto de venta
y apoye la decisión de compra. Las composiciones decorativas y artísticas están
muy bien, pero las podemos dejar para otro tipo de soportes e incluso para la
decoración de la oficina y los concursos publicitarios. Por su parte, el uso del eye
tracking en el diseño del punto de venta nos aporta también numerosas ventajas;
nos permite, por ejemplo, analizar lo siguiente en el punto de venta:
· comportamiento y movimiento en el lineal,
· tiempo empleado en la decisión de compra y la acción,
· impacto de las promociones,
· visualización de precios,
· impacto del merchandising y fórmulas expositivas,
· árbol de decisión de compra ante el lineal,
· visualización de formatos y marcas.

Retornando al análisis del comportamiento del cerebro humano, si nos centramos

en su composición y estructura, sucintamente podemos indicar que son tres
grandes partes las que lo componen. Una «nueva» o neocórtex, que piensa y toma
las decisiones racionales; un cerebro intermedio, que está muy influido por las
emociones y los sentimientos, y otro viejo, también llamado de reptil o reptiliano,
que recopila la información de las dos partes anteriores y desencadena la decisión
final, hecho fundamental a tener en cuenta en el análisis de la decisión de compra.
Si nos situamos cronológicamente, hablando en términos evolutivos el cerebro
reptiliano tiene más de 450 millones de años y posee unas características
originales muy marcadas, tales como una fuerte predilección por evitar el dolor,
por lo que se focaliza en el ahorro de energía cerebral y en evitar los cambios, ya
que basa sus reacciones en la información conocida (no es nada proclive a la
innovación ni a las novedades). Así pues, cuando preparamos la creación de una
nueva tienda/sección resulta fundamental conocer los mecanismos que están a
nuestra disposición para estimular el cerebro reptiliano y lograr así un mayor
impacto (a este respecto, un libro más que recomendable es Neuromarketing, de
Patrick Renvoisé y Christophe Morin, de la editorial Thomas Nelson, que muestra
claros y sencillos ejemplos para estimular al cerebro reptiliano).
El lenguaje escrito, también evolutivamente hablando y en términos comparativos,
apenas tiene 10 000 años de antigüedad, por lo que podríamos decir que es
«nuevo». Es por ello por lo que los sonidos, sabores e imágenes influyen mucho
más notoriamente en el cerebro frente a las palabras escritas (aspecto de crucial
relevancia a la hora de diseñar anuncios publicitarios/cartelería en todo tipo de
soportes para el punto de venta, packaging, etc.).
Si nos centramos en catas de alimentos o degustaciones en el punto de venta,
cuando se hace un test de producto, en la mayoría de las ocasiones este se centra
únicamente en los componentes organolépticos (análisis sensorial de alimentos) y
poco o nada en las emociones y en los sentidos. Pues bien, baste un ejemplo para
ver la necesidad de ampliar la visión y extender el desarrollo de la estrategia de
marca a los cinco sentidos: algunos estudios muestran que el placer que se
obtiene al consumir un vino depende tanto de sus cualidades intrínsecas (sabor y
aroma) como de aspectos externos (precio y presentación) (Goldstein, Almenberg,
Dreber, Emerson y cols., 2008).
Tras esta breve introducción llega el momento de hacer una nueva reflexión.
¿Hace uso nuestra empresa de los conocimientos que le aportan la psicología y el
neuromarketing? ¿A qué huele nuestro producto/punto de venta/stand de feria?
¿Cómo sabe? ¿Cómo suena? ¿Qué tacto tiene? ¿Ofrece nuestro producto una
experiencia multisensorial o se centra únicamente en la vista?
Vamos a centrarnos en algunos casos aplicados a la estimulación de los sentidos:

Percepción del sabor, placer experimentado y precios

Para analizar la influencia del precio del vino y sus efectos neurológicos
relacionados con el placer experimentado, unos investigadores escanearon los
cerebros de varias personas utilizando imágenes por resonancia magnética
funcional (IRMf) mientras degustaban diferentes muestras de vino.
Concretamente, a los participantes se les indicó que estaban probando cinco
muestras diferentes de Cabernet Sauvignon, sin que ellos supieran que realmente
solo tres eran vinos diferentes y que dos de ellos eran el mismo. Los participantes
fueron informados de que esos dos vinos eran distintos y que tenían precios
significativamente diferentes (90 $ frente a 10 $).
La hipótesis principal del estudio y cuya veracidad demostraron los resultados fue
que un incremento en el precio percibido de un vino puede, a través de un
incremento en las percepciones del sabor, incrementar la actividad en la corteza
medial orbitofrontal. En resumen, la percepción del sabor y el placer
experimentado al degustar un vino dependen de muchos factores, no únicamente
de sus cualidades organolépticas. Esta información es de gran relevancia cuando
lanzamos un nuevo producto al mercado, ya que si nos centramos únicamente en
análisis sensoriales de los productos y en catas podemos estar dejando de lado
aspectos muy importantes para la decisión de compra.

Precio «ancla» y lanzamiento de nuevos productos

Tal y como nos muestra Roger Dooley en su libro Brainfluence, en el lanzamiento
de un nuevo producto es relevante fijar un precio «ancla» alto que fije una
referencia mental de la versión superior del producto para luego ofrecer una
versión más económica con prestaciones algo menores. El precio ancla o de
referencia de la versión superior ayuda a que los clientes fijen una referencia, y en
consecuencia, a que evalúen como más económica la siguiente versión. Es
frecuente ver esta estrategia aplicada en el mundo de la telefonía móvil (como el
caso del iPad mini) u otros electrodomésticos completamente nuevos e
innovadores que no pueden fijar el precio ancla o de referencia con otros
productos de la competencia.

Marcas multisensoriales: aromas, sonidos, tacto…

Como indica Martin Lindstrom en su libro Brand sense, las marcas que estimulan
múltiples sentidos con su estrategia tienen mayor éxito que aquellas que se
centran en uno o dos sentidos. Pongamos como ejemplo el «aroma exclusivo»
Stefan Floridian Waters del personal de Singapure Airlines, que impregna también
toallitas, la ropa de las azafatas, etc. Este aroma único y exclusivo identifica a la
compañía incluso cuando el logotipo no está presente en algún lugar. ¿Cómo
huele nuestra empresa? ¿Dónde está impregnado este aroma?
Además de la poderosa influencia de los aromas citada en el ejemplo anterior,
está demostrado científicamente que las fragancias pueden afectar la conducta y
percepciones de los consumidores. Ejemplos cotidianos los podemos encontrar
con el impulso de compra que genera un agradable olor a pan recién hecho en una
panadería o supermercado o el aroma a café recién molido en una cafetería
(famoso es el caso de Starbucks y el impacto que supuso introducir en su surtido
bocadillos que impregnaban con su aroma las cafeterías y hacían desaparecer el
agradable aroma a café de las mismas). Siguiendo con el café, una investigación
llevada a cabo por Nespresso muestra que el 60 % de la experiencia sensorial de
tomarse un expreso proviene del ambiente del punto de venta (Roger Dooley,
Sensory marketing to jolt espresso sales, 2007).
Kellog´s ha trabajado durante años con un laboratorio danés para obtener el
crujido ideal de sus cereales al consumirlos. Cuando por fin consiguió encontrar el
sonido que buscaba, lo patentó y lo introdujo en el mercado: los resultados se
tradujeron en un aumento de las ventas.
Smirnoff Caipiroska ha desarrollado un innovador packaging con el que, para
probar las bebidas dulces y ácidas, primero hay que «pelar» la botella, diseñada
con un material envolvente cuya textura imita al fruto que le da nombre. De esta
manera los consumidores pueden experimentar la sensación de pelar la fruta. Las
botellas incluso vienen en cajas de madera similares a las que se utilizan para
transportar la fruta en los camiones, con la finalidad de incrementar la sensación
de consumo de fruta.

Sensaciones durante el consumo del producto

También resulta de gran importancia analizar el modo en que se consume nuestro
producto. Por ejemplo, A. K. Pradeep, en The buying brain, demuestra mediante
mediciones cerebrales que durante el consumo de un yogur el factor más
relevante en el proceso es el momento en el que se quita la tapadera del envase y
no el momento de introducir la cuchara en el yogur, como se podría pensar en un
principio (y como hemos visto enfatizar tantas veces en diferentes anuncios de
este tipo de productos).

La importancia de todos los detalles: la tipografía

Hynujin Song y Norbert Schawarz llevaron a cabo una investigación que demostró
que el modo en el que percibimos la información puede verse afectado
dramáticamente por el mero hecho de que la tipografía empleada sea sencilla o
compleja. Para ello, en su experimento utilizaron dos tipografías diferentes (una
sencilla de leer y otra más compleja) a la hora de dar instrucciones (las mismas) a
los participantes para que llevaran a cabo una serie de tareas. Los resultados
fueron sorprendentes: el grupo que leyó las instrucciones con la tipografía difícil
de leer necesitó casi el doble de tiempo para llevar a cabo la tarea (15,1 minutos,
frente a 8,2 minutos con la tipografía más fácil de leer).
Realizaron una réplica similar del experimento usando una receta de sushi. Las
tipografías utilizadas fueron la arial, como sencilla, y la mistral, como compleja. Los
resultados mostraron las mismas conclusiones: la preparación de la receta llevó
5,6 minutos al grupo con instrucciones en tipografía sencilla y 9,3 minutos a los de
la tipografía compleja.
¿Queremos que les ocurra lo mismo a nuestros consumidores? Pues depende. En
algunas ocasiones (restaurantes caros con una carta compleja, por ejemplo) nos
puede interesar utilizar una tipografía complicada para transmitir una imagen de
sofisticación. En otras ocasiones interesa utilizar fuentes complejas para exigir un
esfuerzo adicional en su lectura y procesamiento y que de ese modo la
información quede mejor almacenada en la memoria y sea recordada más
fácilmente. Lo que demuestran los datos anteriores es que cualquier pequeño
detalle influye en los consumidores y que la selección de una tipografía u otra no
ha de depender del «me gusta» o «no me gusta», sino de unos objetivos y
finalidades concretos.
A modo de conclusión, cabe indicar que la aplicación práctica de los beneficios que
proporcionan los conocimientos que aportan la psicología y el neuromarketing en
el diseño del punto de venta y en el lanzamiento de nuevos productos tiene
básicamente dos frenos en España. El primero de ellos es el desconocimiento
generalizado y la desconfianza hacia lo que se cree una «ciencia oculta y perversa»
(la manipulación de la voluntad de los consumidores para «obligarlos» a comprar
productos que no desean); el segundo, la creencia de que es necesaria una gran
inversión económica para poder tener acceso a los conocimientos.
Si bien es cierto que, por ejemplo, un estudio completo y detallado que recurra a
diversas metodologías complejas (IRMf, imagen por resonancia magnética
funcional) requiere de una inversión importante y que solo está al acceso de
empresas líderes (Carlsberg, Campbell´s, Woklswagen, Procter & Gamble,
Heineken, Coca-Cola, Nestlé, Kraft, etc.), también es cierto que es posible hacer
una inversión low cost para mejorar la estrategia de marketing de la empresa
haciendo uso de los conocimientos adquiridos mediante el análisis de estudios
científicos de la neuropsicología y el trabajo llevado a cabo por empresas líderes y
la experiencia en el área (en la mayoría de las ocasiones, claro está, protegidos por
acuerdos de confidencialidad).
Muchos directivos se sorprenden positivamente al comprobar que la aplicación
práctica de conocimientos adquiridos de neuromarketing o un estudio mediante
eye tracking, pese a requerir una inversión similar a la de algunos estudios
tradicionales cualitativos con dinámicas de grupo que se llevan a la práctica
frecuentemente, aportan el valor añadido de aumentar considerablemente las
posibilidades de éxito con el diseño del punto de venta, el incremento de las
ventas y el retorno en la inversión.
Teniendo todas estas herramientas a nuestra disposición, ¿vamos a seguir
ubicando las estanterías, secciones, góndolas y escaparates de modo aleatorio en
nuestra tienda?
Capítulo 13

El retail en el sector textil

Andrés Contreras

Introducción
El retail de moda ha cambiado. El consumidor ya no compra en puntos de venta
donde simplemente hay un mostrador y ropa colocada sin sentido en percheros,
baldas y mesas. Exige experiencias, sensaciones y diversión basándose en un
fuerte concepto de tienda. Quiere comprar sus marcas favoritas viajando en el
metro y tener la posibilidad al mismo tiempo de compartir gustos y comentarios
con la comunidad virtual. Por otro lado, todo tipo de páginas web dedicadas al
sector, las redes sociales y los blogs de moda hacen que el consumidor esté más
informado que nunca sobre tendencias y sobre las marcas.
Asimismo, España no solo se ha convertido en uno de los países de mayor nivel en
retail, sino también en uno de los más competitivos, y por esta razón estamos
acostumbrados a comprar moda a muy buenos precios. Actualmente, pues, el reto
de rentabilizar un negocio es mayor, aunque mucho más interesante que hace
unos años. Por todo ello, y dadas las circunstancias de mercado, en el futuro solo
sobrevivirán las tiendas que ofrezcan valor al consumidor y que mejor se adapten
a los cambios que constantemente se viven en el sector.

¿Cómo ha evolucionado el retail de moda en los últimos 20

años?
Para analizar y entender la actualidad del retail de moda y su futuro, es necesario
repasar qué ha ocurrido en los últimos años en esta antigua actividad económica.
Hasta los años setenta habían convivido en nuestro país las populares sastrerías y
tiendas de tejidos. Algunos de los profesionales de entonces o sus descendientes
supieron adaptarse a los tiempos y reinventarse, convirtiendo sus comercios en
tiendas de moda multimarca. Las décadas de los setenta y los ochenta fueron años
muy buenos para estos retailers, que competían entre sí para conseguir las
mejores marcas del momento. Era la época de los representantes, que elegían los
mejores puntos de venta y enseñaban en las tiendas los muestrarios de cada
colección. Cuidaban los escaparates y contaban con vendedores que asesoraban a
sus clientes sobre tendencias y los colores que se llevaban cada temporada.
Porque en aquella época no había Internet y el consumidor entraba en la tienda
no solo para comprar, sino también para aprender de los comerciantes sobre
tendencias y moda.
A principios de los años noventa, existían todavía pocas cadenas especializadas,
siendo la cuota de mercado de este canal de distribución inferior al 10 %. La moda
se seguía distribuyendo principalmente a través de comercios tradicionales
independientes, no solo en las pequeñas poblaciones, sino también en las
principales ciudades, donde convivían con los dos grandes almacenes, El Corte
Inglés y Galerías Preciados (este último comprado por El Corte Inglés en el año
1995). No se había desarrollado el modelo outlet y todavía no se podía comprar a
través de Internet.

La expansión de las cadenas y los centros comerciales

España sufría en el año 1993 una crisis económica y financiera causada, entre
otros motivos, por un gasto público desorbitado fruto de las inversiones que se
llevaron a cabo para financiar la Exposición Universal de Sevilla y los Juegos
Olímpicos de Barcelona. El desempleo, que afectaba al 24 % de la población en el
año 1994, provocó una disminución en el consumo de los españoles y, como no
podía ser de otra manera, perjudicó al pequeño comercio. Pero, como ahora
analizaremos, este motivo no fue el que verdaderamente propició que muchos
comercios tradicionales tuvieran que cerrar, sino una pérdida de competitividad
frente a otros grandes operadores.
El comercio hasta entonces se había desarrollado principalmente en el centro de
las ciudades; también en los principales barrios, pero con una propuesta que se
orientaba mucho más en función del tipo de cliente. Todavía había pocos centros
comerciales y cada inauguración de uno nuevo causaba una gran expectación. Es
en el periodo 1990-1999 cuando se produce el verdadero boom de aperturas,
inaugurándose en esos 10 años hasta 210 centros comerciales en nuestro país.
Como sigue ocurriendo ahora, los centros preferían incorporar entre su oferta
marcas reconocidas en lugar de comerciantes independientes. Siempre se ha
pensado que las marcas proporcionan prestigio al centro, mayor solidez financiera
y que atraen a más clientes. El resultado es que hoy por hoy todos los centros
parecen iguales y que hemos cerrado las puertas al pequeño comercio en muchas
ocasiones. Pero, incluso cuando a estos retailers se les ofrecía un local en alguno
de esos centros comerciales (casi nunca en un buen emplazamiento), no era fácil
para ellos seguir el ritmo de expansión que exigían dichos centros y escalar su
tamaño abriendo nuevos puntos de venta. Esta inversión requería una
financiación que, si ahora es muy difícil de conseguir para un comerciante, en
aquellos momentos tampoco era fácilmente asumible, pues se concedía a unos
tipos de interés que superaban el 15 %.
A principios de la década de los noventa existían todavía pocas cadenas, aunque
Benetton había entrado ya con fuerza en nuestro país, y Adolfo Domínguez o
Cortefiel eran tiendas que llevaban años vendiendo. Mango tenía apenas 30
tiendas en España, y Zara, con 100 puntos de venta, empezaba a ser una cadena
reconocida, aunque ni mucho menos con la relevancia que tiene hoy.
Precisamente en ese momento, el mercado estaba a punto de sufrir un punto de
inflexión. Se originó un cambio radical en la distribución con una expansión de
todo tipo de cadenas de moda, incluidos los principales retailers de Europa, que
elegían España en sus planes de internacionalización. Pero, sin lugar a dudas, el
principal protagonista en estos años fue Inditex. Su fundador, Amancio Ortega,
revolucionó el sector y la manera de entender la moda a escala global.

Inditex

No tendría lógica repasar el retail de moda en España sin mencionar el modelo

que ha demostrado ser el más exitoso y que incluso se estudia en las principales
escuelas de negocios en todo el mundo.
En el año 1995, Zara ya tenía 391 tiendas, habiendo inaugurado casi trescientas en
tan solo cinco años. Amancio Ortega entendió que el cliente quería la última moda
a los mejores precios. Consiguió centrar en el producto y en la tienda el enfoque
de toda la empresa. Con una estrategia pull, y no push (como trabajaban el resto
de las empresas de moda), revolucionó el sector. De esta manera, Inditex
consiguió ofrecer cada semana lo que querían sus clientes, y no en cambio
producir para después vender hasta acabar el stock.
Hasta entonces, el proceso textil era lento y poco flexible, ya que un año antes se
diseñaban las colecciones, se tardaba tres meses en el proceso de fabricación y
después se vendían a través de distribuidores, para luego enviar los productos a
las tiendas una o, como máximo, dos veces por temporada. Esto suponía tres
riesgos fundamentales: una considerable acumulación de existencias, una apuesta
por colecciones que podían no tener éxito en el mercado y unos precios poco
competitivos, dados los márgenes que se añadían en cada paso de la cadena.
Amancio Ortega, todavía distribuidor, identificó claramente que la solución
requería una integración vertical del negocio. Primero integró el diseño y la
fabricación produciendo a nivel nacional. Tener cerca a los proveedores le
permitió seguir un modelo just in time, lo que redujo el tiempo entre la idea de las
colecciones y su distribución, aumentó la flexibilidad y disminuyó el riesgo en el
negocio.
Un día, después de que un cliente alemán le cancelase un pedido en el que había
invertido bastante dinero, se dio cuenta de que tenía que estar en contacto con su
consumidor final. Con tal fin, integró el proceso de distribución abriendo su
primera tienda bajo el nombre de Zara. Aquí, la gran diferencia que aportó al
retail fue ofrecer a sus clientes lo que verdaderamente deseaban, y no convertirlos
en receptores de lo que él fabricaba. Dominando toda la cadena de valor, tuvo la
habilidad de modificar la producción durante la temporada según lo que los
clientes compraban. El creador de este modelo de distribución expresa de esta
manera su filosofía: «Somos una red de tiendas con una compañía adosada.
Vivimos para que la tienda esté enfocada en vender. Todos los demás estamos a
su servicio».
Amancio Ortega siempre tuvo claro que el secreto está en sus tiendas. «Nadie
invierte tanto en distribución como nosotros −dice el empresario−. El dinero hay
que ponerlo en la tienda, que es la marca. Es el corazón de Inditex, donde va el
cliente y se puede estar cerca de él y saber cara a cara qué compra, qué pide, qué
mira. Jamás comprar un local caro ha sido un fracaso. Lo barato es un fracaso.»
Todas sus tiendas, además, tienen un enclave estratégico en las mejores zonas de
las ciudades. A menudo se dice que Inditex no hace nada de publicidad, pero es
un grave error creer que invertir en las mejores localizaciones del planeta no es
marketing estratégico.
Él es el responsable, por otra parte, de que la cultura de la compañía esté basada
en la constante innovación, reinvirtiendo gran parte del beneficio en renovaciones
de tiendas, nuevos formatos y tecnología. Pull & Bear, por ejemplo, acaba de
inaugurar su nuevo concepto inspirado en los lofts de Nueva York, lo que no es
menos que sorprendente. Las nuevas tiendas ganan en luminosidad, y en ellas la
mezcla de lo vintage e industrial con lo contemporáneo crea espacios acogedores.
Además, se han introducido las últimas novedades tecnológicas en los
establecimientos para que el cliente deje de ser un sujeto pasivo y participe e
interactúe con el espacio. En este sentido, se han dispuesto una serie de pantallas
táctiles y ordenadores donde se pueden compartir todas las experiencias con la
marca a través de las redes sociales.
Admiro al Sr. Ortega por ser uno de los mejores empresarios de nuestro país y por
ser el mejor embajador que sin lugar a dudas ha tenido la marca España.

Presente y futuro de la distribución de moda

Han cambiado muchas cosas. Las tiendas multimarca han pasado a representar
menos del 23 % del mercado, cuando años atrás suponían el principal canal de
venta. Hoy en día, las grandes cadenas son los claros dominadores del retail, ya
que venden un tercio de toda la moda que se consume en nuestro país. Y la
proporción va en aumento.
El retail de moda ya no consiste simplemente en puntos de venta de distribución
minorista con una caja registradora, estanterías y percheros con todo tipo de
prendas colocadas sin un sentido estratégico. El consumidor tiene acceso hoy a
tiendas donde hay colecciones nuevas cada semana a buen precio. Tiendas que
son renovadas constantemente, con un merchandising en líneas generales muy
aceptable y con una música que envuelve al consumidor.
El retail de moda en España tiene un altísimo nivel. Inditex ha influido en este
hecho, pero ni mucho menos está solo. La moda española cuenta con grandes
marcas reconocidas en todo el planeta, como es el caso de Mango y Desigual o
Pronovias en el sector de ropa de novia. Estos operadores no se lo han puesto fácil
al resto de las marcas que han desembarcado en nuestro país al calor de años de
consumo desenfrenado. Todas tuvieron que diseñar una buena estrategia y contar
con los mejores profesionales para intentar competir aquí.
En España contamos hoy con prácticamente todas las mejores marcas
internacionales y también con un buen número de cadenas medianas nacionales
que se han hecho un hueco en el mercado extendiendo sus tiendas por toda la
geografía española. El resultado es que España es uno de los mercados más
competitivos del mundo y con un nivel muy alto en muchas de estas cadenas.
Todos compitiendo por un pastel más pequeño.
La crisis que sufre nuestro país desde hace más de cinco años ha hecho mella en el
consumo de los españoles y, en lo que se refiere al textil, los primeros grandes
perjudicados han sido los comercios minoristas. Muchos de ellos estaban
destinados al cierre por falta de competitividad, pero la crisis no ha hecho más
que acelerar este proceso de selección. Como siempre digo, el consumidor decide
si tendremos trabajo mañana. Y el consumidor, sin lugar a dudas, prefiere comprar
en comercios donde el beneficio que obtiene por el precio que paga es mayor. Así
pues, al igual que los category killers Ikea y Decathlon han ocasionado que miles
de tiendas de muebles y de deportes cierren en nuestro país, el dominio del retail
de moda por parte de las multinacionales textiles conduce a que una tienda
tradicional, tal como la conocíamos, no tenga futuro. Únicamente las boutiques
con encanto y personalidad están sobreviviendo; no solo eso, sino que incluso
están ganando clientes por ofrecer algo diferente en el mercado.
Hoy, en España, no solo en las ciudades principales, sino en poblaciones de hasta
50 000 habitantes, las calles principales son propiedad de las cadenas. En los
centros comerciales el 95 % de la oferta son tiendas monomarca, ya sea propiedad
de la marca o en régimen de franquicia. En mi opinión, esta situación de dominio
de las cadenas ha propiciado que el mercado pierda en cierto modo atractivo
frente a otros países como Gran Bretaña o Francia, donde el retailer
independiente tiene más protagonismo en forma de tiendas multimarca. Tampoco
encontramos diversidad en grandes almacenes. El Corte Inglés sigue y seguirá
teniendo en el futuro el monopolio en este tipo de distribución. De hecho, es el
tercero en su categoría en el ranking internacional, y ello operando únicamente en
el mercado español y en Portugal, donde posee dos centros.
Claves para asegurar el éxito
Las especies que sobreviven no son las más fuertes, ni las más rápidas, ni las
más inteligentes; sino aquellas que se adaptan mejor al cambio.
Charles DARWIN

Muchas tiendas y cadenas que hoy operan en el mercado no seguirán abiertas

dentro de unos años. El lugar de estos locales lo ocuparán retailers
independientes, que ofrecerán algo diferente al consumidor, o las mejores
cadenas ya consolidadas, que se reforzarán aún más. Estoy seguro de que también
abrirán pop-up stores y tiendas físicas de Asos, Privalia, Amazon o Zalando. Estas
tiendas de moda, que hasta ahora son online, abrirán tiendas físicas para estar
cerca del cliente, crear marca y hacer tangible la experiencia. También serán
utilizadas como punto de recogida de la zona para reducir el tiempo de entrega de
los productos.
Veo grandes oportunidades para la tienda independiente de moda, por el hueco
que existe en el mercado. Para tener éxito, será indispensable que la propia tienda
se convierta en una marca en sí misma. En la mente del cliente solo estarán
presentes las tiendas que tengan un concepto y hayan sido creadas con un fin, con
una razón de ser. El retailer tiene que contar una historia en el punto de venta,
como si de una película se tratase. Y esta película puede ser de cualquier género,
pero por supuesto interesante para el espectador. El consumidor tiene que
sentirse cómodo y disfrutar del momento de comprar, sentirse importante.

Lujo
El sector del lujo seguirá creciendo como lo ha estado haciendo en los últimos
años. En países que siguen en crecimiento como Rusia, China o Brasil, cada vez hay
más consumidores que demandan este tipo de productos y, aunque ya viajan a
nuestras ciudades, iremos teniendo un porcentaje cada vez mayor de turistas
procedentes de estos y otros países emergentes.

Cadenas independientes

En las grandes cadenas es donde más competitividad encontraremos, y aquí, en mi

opinión, es donde seremos espectadores de las grandes batallas por mantener o
incrementar cuota de mercado. Es sabido que estamos atravesando un momento
de crisis económica y de menor poder adquisitivo. Al mismo tiempo, la
incertidumbre nos hace incrementar las rentas destinadas al ahorro. Pero la
coyuntura económica cambiará tarde o temprano y entonces, como ocurre en
todos los ciclos económicos, volveremos al hiperconsumo de años atrás. Está
demostrado que el ser humano tiende a olvidar los tiempos malos y muy rápido se
acostumbra de nuevo a disfrutar y consumir.
En relación con este canal de distribución de cadenas monomarca mass market,
me gustaría destacar las de segmento low cost como son Primark, Inside, Forever
21 o Shana, tan populares en estos momentos. El mass market o gran consumo es
donde operan la mayoría de las cadenas como son las marcas del grupo Inditex,
H&M, Mango, el grupo Bestseller, C&A, Benetton y muchos otros nombres, tanto
nacionales como internacionales. No todas hoy por hoy están ofreciendo valor al
consumidor y en algunas de ellas cada vez vemos menos clientes. Algunas tiendas,
incluso, han tenido que cerrar y otras desaparecerán como marca por no ser
sostenibles a largo plazo las partidas principales de alquiler y personal.
Gracias a estas empresas, la moda se ha democratizado y se pueden comprar los
últimos modelos con una calidad bastante aceptable y a precios muy razonables.
Ahora bien, el precio es importante, pero no es lo único que el consumidor tiene
en cuenta. Si fuese únicamente sensible al precio, terminaría siempre comprando
en retailers low cost tipo Primark o Shana, en hipermercados o en mercadillos.
Siempre digo que de alguna manera entender el retail no es tan difícil porque
todos somos consumidores. Y, cuando decimos que queremos precios bajos en
nuestras compras, es totalmente cierto, pero en realidad pensamos: solo si van
acompañados de diseño, detalles, experiencias de compra en tienda y servicios. Es
decir, la clave está en ofrecer más por menos, pero nunca menos por menos.
Este es, por tanto, el reto de las cadenas low cost. En líneas generales, la gran
mayoría no serán sostenibles en el tiempo, ya que su único elemento competitivo
es el precio. Y vender producto centrándose simplemente en este atributo es
peligroso, porque siempre hay alguien vendiendo más barato. En cambio, sí veo
un claro posicionamiento y fortaleza en Primark. Es claramente un retailer que
vende a precios bajos, pero ha conseguido tener entre su oferta muchos productos
de última moda. Además, desde el principio consiguió conectar con el consumidor
construyendo tiendas inmensas que hacen que los clientes –las mujeres
principalmente– se sientan bien comprando en ellas. La dimensión de sus tiendas
permite a Primark alcanzar un gran volumen de negocio con menos puntos de
venta y menores costes de gestión, personal, viajes y logística.

El Corte Inglés

Son tiempos de cambio para el principal gran almacén de nuestro país. Algunos
profesionales del sector piensan que estas tiendas tienen un futuro incierto y que
el lema que un día fue pionero en España –«Si no queda satisfecho, le devolvemos
su dinero»– está pasado de moda. Pero creo que El Corte Inglés, con una cuota de
mercado muy importante –pues supera el 10 %–, nos va a seguir sorprendiendo en
los próximos años. Aunque no es fácil reinventarse tan rápidamente como
querrían en esta empresa, fundada en el año 1940 y con más de cien mil
empleados, la realidad es que están tomando decisiones muy acertadas. Hoy, en la
Planta Joven podemos comprar marcas de rotación con mejores implantaciones y
corners más amplios que crean una mejor experiencia. El reto de atraer al público
joven lo están solventando mediante la incorporación de todas las firmas
influyentes del momento con espectaculares tiendas y patrocinando los eventos a
los que este target de edad suele asistir. Por otra parte, El Corte Inglés, que está
incorporando a nuevos directivos de otras grandes empresas, no duda en apostar
por firmas muy modernas o pioneras por el mero hecho de dar un mensaje al
consumidor de que va por delante en tendencias.
Por último, proyectos como el que está llevando a cabo de abrir en calle tiendas
importantes multimarca, adquirir presencia en redes sociales y crear blogs de
moda son motivos por los que pensar que estas tiendas de toda la vida se están
adaptando a los tiempos y seguirán siendo uno de los grandes líderes de la
distribución.

e-Commerce y redes sociales

La cuestión ya no es si la compra online es cosa del futuro o si será un canal

importante. Creo que es más que obvio que forma parte de nuestra vida. El cliente
compra hoy en día donde se encuentra en cada momento: si va en el metro o en el
autobús lo hará mediante su smartphone y si está relajado en el sofá usará el iPad.
El canal online cada día cobra más importancia y, en definitiva, las marcas que no
tengan presencia en este medio perderán negocio y visibilidad.
La tienda virtual supone una flagship abierta durante las 24 horas del día y en la
que el cliente entra para informarse de productos, tendencias y noticias de la
enseña. La clave, en cualquier caso, está en hacer que el consumidor se convierta
en el centro de toda la estrategia general de la marca y pueda experimentar su
espíritu y valores en todos los canales de distribución y de la misma manera, ya
sean tiendas físicas o virtuales, redes sociales o a través de los smartphones. No se
trata de estrategias independientes, sino que la experiencia física y offline sean
simultáneas. Un claro ejemplo de unión de ambas experiencias son las tiendas con
un corner online en el interior. Si no queda una talla, el vendedor acompaña al
cliente a esta zona con pantallas y ordenadores y le ayuda a pedir la prenda que
necesita. Al cabo de un máximo de dos días el consumidor puede recibir su pedido
en la tienda, sin coste alguno, o en su domicilio.
Bien es cierto que las tiendas virtuales todavía no superan el 5 % del total de las
ventas de las marcas, pero, si sumamos la venta que les suponen a aquellas los
gigantes del sector de venta full price como Amazon, Asos o Zalando, vemos que la
cifra de negocio se ha disparado hasta suponer el 20 % del total de sus ventas a
nivel internacional. En España ya operan estas páginas europeas, aunque ninguna
marca española hasta ahora ha tenido éxito en el full price, con excepción de la
web El Armario de la Tele, que creando sinergias con La Sexta está teniendo buena
acogida y abriendo una nueva e interesante vía de negocio en el mercado. Marcas
como Hunter, Only, Vila, Vero Moda, Kling o Ada Gatti establecen relaciones con la
página, lo que les permite estar presentes en programas televisivos y ser
promocionadas en «los armarios» que las celebrities del momento como Pilar
Rubio, Patricia Conde o Nuria Roca tienen en la página cada temporada.
Sin embargo, lo que sí ha funcionado bien desde que entraron en España han sido
los clubs privados de venta online. El líder en nuestro país es Privalia, aunque
Vente Privee y Buy Vip también son muy reconocidos y populares por el
consumidor. Básicamente venden excedentes de colecciones de las marcas más
reconocidas del mercado. En estos años anteriores, la coyuntura económica, unida
a los excedentes de producción de las principales empresas de moda, ha hecho
que estos clubs de venta superen en ocasiones las ventas de muchas de las marcas
que venden en su página.
No importa que hablemos de retailers físicos que operan con sus propias tiendas
virtuales, páginas web de venta de moda full price o clubs privados outlet. El éxito
del canal online, al igual que el offline, vendrá determinado por la diferenciación,
los servicios y la experiencia de compra que proporcione a sus clientes. Factores
como el envío gratuito, la rapidez en la entrega o el packaging serán cruciales en la
elección de una página u otra. Asimismo, la rapidez de carga de la página en todo
tipo de dispositivos es un atributo muy valorado en los estudios. Además, los
outfits, looks, el diseño y la facilidad de navegación en todo tipo de dispositivos
serán claves en la experiencia necesaria para fidelizar y captar nuevos clientes, del
mismo modo que lo es el merchandising en una tienda de calle.
En los tres últimos años, los blogs de moda se han hecho muy populares. Tanto es
así que hay blogueros con cientos de miles de visitas al año, y por tanto su papel
prescriptor es tal que son capaces de, simplemente recomendando una camiseta,
hacer que se agoten en todas las tiendas.
Por otro lado, el consumidor tiene un nuevo papel de prescriptor cuando
interactúa con su comunidad virtual a través de las redes sociales. Pero no solo es
necesario estar presentes en Facebook, Twitter o Pinterest, sino que la clave es
saber detectar las nuevas redes sociales e incorporarlas a tu estrategia de
marketing digital lo antes posible. Pues existe tanta información que a veces un
fan de una marca sabe más que los propios empleados de la empresa, sin
mencionar todo lo que ya se está incorporando en el retail, como es el pago con el
móvil, los escaparates virtuales, perchas que te indican los «Me gusta» que ha
tenido la prenda en Facebook o las tiendas físicas donde las colecciones son
fotografías y compras con tu smartphone a través de códigos QR.

Conclusión

Es momento de tomar decisiones, algunas veces arriesgadas, sin tener miedo al

fracaso. El éxito en las organizaciones que se dediquen a vender moda vendrá por
una buena disposición a entender al cliente, sus gustos y su forma de vida
reflejada en las tiendas. Los que sean mejores que la competencia tendrán un sitio
en el mercado, sí, pero los que detecten las tendencias futuras y tomen iniciativas
únicas serán los líderes y revolucionarán la industria, marcando con ello nuevos
modelos de negocio que los demás deberán imitar.
Es decir, tendrán éxito solo los que estén por delante en la innovación, los que
aporten experiencias y sentimientos al cliente; en definitiva, los que ofrezcan valor
añadido en torno al producto. Y por valor entendemos diseño, calidad, servicio,
merchandising, un concepto claro de tienda y última tecnología. Porque el
consumidor solo pagará un precio razonable por el máximo valor y experiencia
posibles.
Y las empresas tendrán que contar con los mejores líderes para cambiar el rumbo
y movilizar a sus organizaciones lo más rápidamente posible, para así poder
satisfacer de una manera única y diferente las necesidades del consumidor.
Capítulo 14

Retos para el marketing de los centros

comerciales
Enrique Benavides

Son muchos los factores que ayudan al éxito de un centro comercial. Por un lado
están los tangibles –oferta comercial, estructura arquitectónica, facilidad de
accesos, capacidad del parking…– , y por otro, los intangibles –belleza, comodidad,
pertenencia…

Los primeros son elementos inherentes al centro comercial y a su planificación

desde el comienzo del proyecto. Los segundos hay que trabajarlos desde el
marketing.

Mientras que los tangibles son replicables, los intangibles, si son trabajados de
manera correcta, serán exclusivos de nuestros centros, convirtiéndose en nuestra
seña de identidad única y diferenciadora de la competencia.

Los tangibles consiguen afluencias impulsivas, a corto plazo, mientras que los
segundos, al vincular emocionalmente al cliente con nuestro centro, consiguen
fidelizarlo e incrementan la visita media, las afluencias y el consumo en el largo
plazo.

Uno de los marcadores que mejor expresan esta relación emocional con nuestros
clientes es el concepto de top of mind, porque proporciona una referencia sobre
cuál es el posicionamiento emocional de nuestra marca con relación a la
competencia en la mente del consumidor. Y es ahí donde hay que ganar la batalla,
en la mente del consumidor.

Y, para ganar esa batalla, desde los departamentos de marketing solemos trabajar
conjuntamente en acciones tangibles, que intentan motivar la visita en el corto
plazo, y acciones intangibles, aquellas que hacen que cualquier visita sea
memorable. El problema es que la línea de trabajo de las intangibles –la más
importante, porque es la que consigue realmente fidelizar– suele caracterizarse
por la inercia y no suele estar planificada ni incluida en nuestros planes de
marketing.

Esto no es algo único y exclusivo de los centros comerciales. Para muestra, quiero
compartir la sorprendente definición que nos da la Wikipedia sobre el marketing:

El marketing es el conjunto de técnicas que con estudios de mercado

intentan lograr el máximo beneficio en la venta de un producto: mediante el
marketing podrán saber a qué tipo de público le interesa su producto.

Este es el proceso que se sigue hoy en día en la mayoría de los centros (y las
empresas) para hacer los planes de marketing. Realizamos un estudio de mercado,
de clientela o de visitantes y con sus resultados encontramos claves que nos
ayudan a perfilar nuestro producto para atraer a nuestro público.

La mayoría de las estrategias de marketing en los centros comerciales han girado

en torno a los eventos como herramienta fundamental para atraer gente a los
centros. Son estrategias que miran al corto plazo más que al largo. El problema de
estas estrategias es que, de la misma manera que mi competencia me puede
imitar en comercialización o servicios, también lo puede hacer con los eventos o
acciones que realizamos. Y eso no me hace ser diferente. No me hace ser único.

Eso no quiere decir que dejemos de hacer eventos. Todo lo contrario. El problema
es que, al realizar eventos, tenemos que saber estar en el lado correcto de la línea
que separa el premio del soborno a nuestros clientes.

Soborno es todo aquello que doy a mis clientes por venir a comprar pero que ni los
vincula emocionalmente ni es original o único. Por ejemplo, regalar bolígrafos o
tazas con el logo del centro comercial no es original ni único. Regalar una
experiencia vinculada al posicionamiento del centro es crear un recuerdo que se
graba a fuego en la memoria del cliente, y eso sí es original y único.

Todo en la vida tiene procesos de evolución similares. Y por ese motivo me gusta
mucho utilizar metáforas que ilustren muy gráficamente lo que quiero transmitir.
Por eso, en este caso, quiero comparar el marketing con el proceso general de la
evolución del pensamiento humano. Ahora mismo muchas empresas se
encuentran ancladas en su particular Edad Media del marketing, donde lo
importante sigue siendo el producto, entendiendo como tal –principal pero no
exclusivamente– los rótulos del centro. Muchos ya han dado el salto al
Renacimiento para situarse en una especie de antropocentrismo donde el foco es
siempre el cliente.

Esta segunda opción, mucho más compleja de desarrollar y quizás mucho menos
vistosa, nos da mejores resultados a medio y largo plazo y nos asegura la
supervivencia en épocas de crisis como esta en la que estamos inmersos ahora
mismo.

Tradicionalmente en marketing de centros comerciales se ha trabajado sobre las

cuatro pes originales del marketing, a saber: product, prize, place y promotion
(producto, precio, distribución y promoción), y con ellas intentábamos responder a
las preguntas de ¿qué?, ¿cuánto?, ¿dónde? y ¿cómo?, o, lo que es lo mismo, ¿qué
vendo?, ¿a cuánto lo cobro?, ¿dónde lo distribuyo? y ¿cómo lo promociono? Esto
es lo que conformaba nuestro marketing mix.

Más tarde surgieron nuevas inquietudes y se incorporaron tres nuevas pes del
marketing mix para hacernos pensar más y hacer planes de marketing más largos,
más sesudos y que nos obligaban a realizar más análisis, con la esperanza de hacer
estos más certeros y poder vender más. Estas tres nuevas pes son: people, process
y physical evidence (personas, procesos y presencia física).

Quiero dar una pequeña explicación sobre cada una de las pes, porque, aunque
hay algunas que son claramente explicativas en su enunciado, otras pueden
resultar confusas:

· Producto. Aquello por lo que un cliente paga un precio, ya sea una idea, un
servicio, un bien…

· Precio. El valor económico en que yo estimo mi producto una vez

analizados todos los costes, precios de la competencia, valor añadido de mi
marca o producto sobre el resto, margen que quiero obtener…

· Plaza o distribución. Dónde voy a vender mi producto y cómo lo haré

(tiendas de barrio, grandes superficies, punto de venta propio, corners…).
Qué canales de venta usaré para hacer llegar el producto a mi cliente (brick,
clic, catálogo…). Y aquí no se incluye solo ese dónde más macro, sino
 también el micro, lo que implica seleccionar la mejor ubicación dentro del
espacio de venta y trabajar el marketing sensorial para atraer al cliente hacia
el producto a través de los cinco sentidos.

· Promoción. Esta es la parte en la que salimos a la calle y gritamos a los

cuatro vientos cuál es nuestro producto y por qué es mejor que el de la
competencia. Incluye la publicidad, relaciones públicas, comunicación on- y
offline, venta personal, campañas promocionales…

Hasta aquí, las pes más clásicas, que están más centradas en el producto (ergo
centradas en la empresa y en los beneficios de esta) y a las que luego
incorporamos otras tres pes que giran un poco más en torno al consumidor:
· Personas. Alguien se dio cuenta de que, a pesar de tener un buen
producto, a un precio adecuado, en unos magníficos puntos de venta y con
un packaging excepcional, si el dependiente no quiere vender ese producto,
el producto no se vende. Pues bien, este personas se refiere no solamente al
personal que atiende al cliente, sino a todas las personas de la organización.
Todo el que trabaja para la empresa ha de ser prescriptor de la misma y de
sus productos desde el convencimiento de que nuestros productos o
servicios son los mejores. Si no es así, nuestro producto (ergo nuestra
empresa) acabará siendo ignorado por un consumidor con miles de
opciones.
· Procesos. También es vital que estructuremos correctamente los procesos
de nuestro producto y nuestra empresa. Si todos los procesos de nuestra
empresa son como una máquina bien engrasada que funciona sin errores ni
roces, entonces podremos adquirir compromisos de precio, entrega y servicio
que hagan que la experiencia de compra del cliente sea lo más satisfactoria
posible.
· Presencia física. Desvinculamos los elementos sensoriales que analizamos
en «Plaza» y los consideramos tan importantes como para crearles un
espacio propio. No hay que olvidar que la información que llega a nuestro
cerebro no lo hace solamente a través de los ojos y el oído. Estamos muy
poco acostumbrados a percibir información del mundo que nos rodea a
través del gusto, el tacto o el olfato y, sin embargo, la impronta que dejan –
por poner un ejemplo, los sabores vinculados a recuerdos– es mucho más
fuerte que la de las imágenes. El neuromarketing tiene mucho que decir a
este respecto.
Y ahora quiero repetir la frase con la que comenzaba:

El marketing es el conjunto de técnicas que con estudios de mercado

intentan lograr el máximo beneficio en la venta de un producto: mediante el
marketing podrán saber a qué tipo de público le interesa su producto.

Quizás ahora me sea más sencillo explicar la sorpresa a la que hacía referencia
anteriormente al presentar la definición de marketing. Esta frase describe el
marketing como lo que tengo que hacer para averiguar a qué tipo de público le
gusta mi producto, pero, si cuando saco un producto no sé cuál es mi público,
tengo un problema. Y, sobre todo, lo describe como algo que solo busca el
beneficio para la empresa, no para el cliente.

Los productos o servicios han de construirse alrededor del cliente, y no al revés,

como se ha hecho en incontables ocasiones. Steve Jobs dijo una vez que «el
consumidor no sabe lo que quiere hasta que se lo muestras» y, a pesar de ser una
sentencia pretenciosa, no es desacertada, pero sí habitualmente mal entendida.
Jobs no sacaba un producto al mercado que no supiera que iba a cubrir una
necesidad latente de los consumidores. Jobs sabía que hay que satisfacer las
necesidades del consumidor, quien sabe que le falta algo, pero no tiene claro
cómo satisfacer esa necesidad.

¿Y cómo trasladamos todo esto a un centro comercial? Pues no es sencillo. Un

centro comercial no tiene producto, lo tienen las tiendas, cada una de ellas con
sus propias políticas comerciales. Tampoco pone el precio de los productos de las
tiendas ni elige los procesos de distribución de los productos. Al final, un centro
comercial vende un espacio, vende un intangible, sí, pero puede y debe buscar
sinergias con las tiendas que contiene en su espacio.

Hoy en día disponemos de un sinfín de canales para acceder a la información

sobre productos, precios y promociones de nuestros operadores. Quizás nuestra
función deba ser la de convertirnos en canalizadores de toda esta información. La
mayoría de los centros están presentes en redes sociales y tienen boletines y
páginas webs que son seguidos por decenas de miles de personas todos los meses.
Podemos usar estos, o cualquier otro canal, para dinamizar la información que
generan nuestras tiendas. De esta manera conseguiremos hacer nuestro el precio
y el producto. En cuanto a la promoción, podemos dinamizar las de las tiendas o
generar las nuestras propias.

Está claro que, de las cuatro primeras pes, nosotros solo controlamos la plaza, ya
que el resto de las variables quedan lejos de nuestro alcance. Por lo tanto, el éxito
de un centro comercial y de sus acciones de marketing radica en dos pilares
fundamentales: la comercialización y el entorno. Ambos conceptos están, además,
vinculados entre sí y son codependientes. Si tengo un centro comercial con todas
las grandes firmas, pero es un espacio sucio, poco luminoso, mal conservado e
inseguro, no atraeré a nadie. Asimismo, si el espacio está en perfecto estado de
conservación, pero las firmas no acompañan, tampoco lograré atraer ni fidelizar.

Por eso es muy importante que se involucre desde el principio a los equipos de
marketing tanto en la comercialización como en el diseño de los centros
comerciales, para que los productos finales sean espacios agradables en los que
estar y que posean un mix de comercialización adecuado para el público de las
zonas primarias. Si trabajamos bien la comercialización y convertimos nuestro
centro en un espacio multisensorial, adaptado a las necesidades reales de los
clientes y con una cuidada atención al cliente (trabajando las tres últimas pes),
tendremos mucho camino recorrido.

Podemos gastarnos millones en la promoción de nuestro espacio, pero, si luego no

somos capaces de cumplir las expectativas creadas en nuestros clientes, flaco favor
nos haremos. Por eso, es vital que los departamentos de marketing de los centros
luchen por que se invierta en mejorar sus espacios. Ese es nuestro producto, eso
es lo que vendemos. No vendemos campañas de moda, no vendemos rebajas,
vendemos un sitio donde el cliente pasa una media de dos horas y media y donde
compra moda o se va de rebajas. Nosotros damos el soporte para todo eso.

Convirtamos nuestros centros en experiencias, trabajemos lo sensorial y lo

emocional. Si vendemos aire (intangibles), hagamos que huela como mejor pueda
oler. Lo que no debemos hacer nunca es generar expectativas que excedan lo que
podamos entregar.

Todos los centros que hayan trabajado los elementos más emocionales y de
confort y que hayan conseguido realmente conectar emocionalmente con sus
clientes estarán ahora mucho mejor posicionados para afrontar esta fase de
bajada de consumo que estamos atravesando.
A todo esto hay que sumarle tres tendencias que han tenido lugar en el mercado
en los últimos años. Por un lado, los clientes son cada vez menos fieles a las
marcas. Por lo menos a aquellas que no les aportan nada más que el producto y
que están siendo sustituidas por otras parecidas, pero de menos coste.

Y este ejemplo nos lleva a la segunda tendencia, a la que me gusta llamar «efecto
cascada». Los segmentos más altos de la población siguen comprando las marcas
prime, pero dentro del resto se produce un descenso en la categoría de la tienda
donde el cliente realiza sus compras.

Por último, la compra por necesidad. La compra por impulso y de productos

innecesarios está desapareciendo. Eso es un problema por dos motivos. El primero
es que gran parte de la venta se ha sustentado en la compra por impulso del
consumidor, y el segundo, que detrás de esa compra por necesidad hay un
consumidor que cada vez se piensa más lo que compra y analiza los pros y los
contras de su compra antes de llevarla a cabo, lo que está creando consumidores
más responsables y preparados.

Por eso es tan importante trabajar los intangibles, porque llegan a la mente del
consumidor de maneras no habituales y, en una compra concienzuda, en un
mercado repleto de productos similares, son determinantes a la hora de
decidirnos por un producto o por otro.

Como reflexión final, me gustaría expresar el deseo de que en los centros se hagan
menos planes de marketing y más planificaciones estratégicas de posicionamiento
que integren a los departamentos de marketing, comercial, patrimonial y de
servicios generales. Que todas las partes que están involucradas en hacer de
nuestro centro un centro de éxito y de referencia vayan de la mano.

[1] Fuente: ICF (International Coach Federation).

[2 ] Fuente: IMD (Institute for Management Development).
[3]Enlace a la web de Consejos Mercadona: http://www.consejosmercadona.es/.
[3]Es interesante ver la presentación de enero del 2012 de Imanol Torres La deflación pone en riesgo la
perfumería (http://www.slideshare.net/Imanoltm/la-deflaccin-pone-en-riesgo-la-perfumera).
[4]Página web de Primor: http://www.primor.eu/.
[6]«El Corte Inglés abrirá 20 supermercados en España en 2007», Libertad Digital
(http://www.libertaddigital.com/economia/el-corte-ingles-abrira-20-supermercados-en-espana-en-2007-
1276300652/).
[7]«Seguimiento de la palabra crisis», en el blog Desde mi atalaya
(http://www.desdemiatalaya.com/2009/05/cuando-saldremos-de-la-crisis.html).
[8]Entendemos por gasto familiar en la cesta de la compra el que realizan las familias, para consumo en el hogar,
de productos de alimentación seca y fresca, además de los artículos de droguería, perfumería y aseo personal.
Estos artículos forman parte del surtido de un supermercado de más de 900 m2 de sala de ventas.
[9]Ministerio de Agricultura, Alimentación y Medio Ambiente, La alimentación mes a mes-noviembre 2012
(http://www.magrama.gob.es/es/alimentacion/temas/consumo-y-comercializacion-y-distribucion-
alimentaria/Informe_MES_A_MES_Noviembre_2012ok_tcm7-257752.pdf).
[10]El impacto en la cesta de la compra tipo se estimó en un incremento de 1,6 pp (puntos porcentuales), al pasar
el IVA medio del 8,4 al 10 %.
[11]Debido a las mayores tasas de desempleo, la disminución de salarios, el aumento del ahorro ante la
incertidumbre económica…
[12]Solo el 8 % de los clientes entrevistados dice no comprar nunca productos de marca de distribuidor.
Recomiendo la lectura de estos dos artículos –aunque no coinciden en los datos que incluyen relativos al 2011, al
tener una procedencia distinta la serie estadística (los del 2012 provienen del Barómetro del Clima de Confianza
del Sector Agroalimentario del 4.º trim. del 2012)–: «Evolución de los factores que determinan la elección de un
establecimiento (distribución alimentaria)» (http://www.desdemiatalaya.com/2012/05/evolucion-de-los-
factores-que.html) y «Propuestas de valor de retailers percibidas por los clientes»
(http://www.desdemiatalaya.com/2012/07/propuestas-de-valor-de-retailers.htm).
[13]Fuente: INE (http://www.ine.es/prensa/np744.pdf).
[14]Podéis ampliar la información en este enlace, correspondiente al blog de M. Flavián, Retail in detail:
http://ukretail.wordpress.com/2013/03/09/tesco-golpea-pero-es-el-segundo-otra-vez/.

Autores
Alfonso Merry del Val
Alfonso Merry del Val cuenta con una dilata experiencia en el mundo de la
distribución y el retail, habiendo participado, durante las cuatro últimas décadas,
en la gran transformación del comercio minorista en España. Actualmente es
Presidente de la Asociación Nacional de Grandes Empresas de Distribución (Anged)
y forma parte de varios Consejos de Administración y Consejos Asesores, entre
otros, en Grupo Uriach, J. García Carrión, Mercapital o Aegon Seguros.
Alfonso Merry del Val cursó estudios de Economía y Comercio en la Universidad
Bocconi de Milán y se doctoró en la Universidad de Pavía. Entre otros
reconocimientos, ostenta el grado de Chevalier de la Legión de Honor de Francia,
Chevalier de l'Ordre National du Merite de Francia y Comendador de la Ordem
Nacional do Cruzeiro do Sul de Brasil.
Inició su carrera en el mundo financiero, donde trabajó para Citibank en Nueva
York, Merrill Lynch en Italia e I.C. Planning España. Posteriormente, a mediados de
los setenta, dio el salto al mundo de la distribución comercial, primero como
Consejero Delegado y Promotor de Pao de Azucar-Jumbo y, posteriormente, en
1976, como directivo del grupo internacional de distribución Promodes
(Continente). Con la fusión en 1999 de Continente y Pryca, fue nombrado Director
General Ejecutivo para España de la nueva Carrefour.
La modernización del sector de la distribución en España no puede explicarse sin
la aportación de Alfonso Merry del Val para adecuarlo a las demandas del
mercado, en definitiva, de los clientes. Sus ideas visionarias en los años 70 y 80
ayudaron a transformar la cadena de valor del retail en España poniendo el foco
en el cliente y en la mejora de la eficiencia del negocio.

Jacinto Llorca
Jacinto Llorca es consultor especializado en gestión comercial y marketing,
conferenciante internacional en eventos públicos y privados, profesor en escuelas
de negocio y universidades corporativas, así como escritor de no ficción y
empresa.Su último libro es Cómo vender más en tu tienda en una semana
(Gestión 2000).

Ha cursado estudios de Filología Inglesa, Sociología y el Máster en Dirección de

Marketing y Gestión Comercial por ESIC Business & Marketing School. Asimismo,
comparte contenidos sobre management, marketing y gestión comercial en su
blog, Impulsa tu comercio (www.jacintollorca.com).

José Ignacio Perier

José Ignacio Perier es un “tendero” de los de toda la vida, de esos a los que ahora
llamamos “Expertos en Retail”. Con más de 15 años “pisando tienda” en el sector
de la distribución; comenzó vendiendo ropa interior en un hipermercado de Sevilla
para después vender juguetes, tiendas de campaña, papelería, alimentación,
productos frescos… y todo aquello que los Clientes quisieran comprar.
También ha desempeñado puestos de responsabilidad en Logística, Control de
Gestión, Dirección de Formación y Desarrollo de ventas. Ha trabajado en muchos
hipermercados, dirigido a muchos “tenderos”, abierto y reformado muchas tiendas
y vendido a muchos Clientes.

Actualmente es Director de Perier (consultoría y formación;) y Socio Director de

Retail TRAINING. Coordina y escribe en el blog EnClave RETAIL , así como colabora
en cuantos proyectos contribuyan a que sus Clientes, socios y amigos vendan más
y mejor.

Es asesor especializado en Retail de AJE Madrid, asociación con la que colabora

como consultor y formador en diversos proyectos, que optimizando sinergias
profesionales contribuyen a crear valor.

Licenciado en Geografía e Hª por la Universidad de Murcia, está especializado en

Hª del Arte, una de sus grandes Aficiones. Pasión que compagina con su familia,
sus amigos y sus Clientes. Activo en el 2.0 y en lo que venga, le encanta el “cuerpo
a cuerpo” y es un apasionado de generar y potenciar el vínculo con las personas.
Para José Ignacio, las redes sociales son una herramienta que debe facilitar el
contacto personal y profesional.

Iván Cotado
Iván Cotado es arquitecto de interiores por la Universidad de A Coruña y está
especializado en diseño de interiores comerciales, actividad en la que posee más
de 10 años de experiencia a nivel nacional.

Su empresa, Iván Cotado Diseño de Interiores, tiene por lema «Diseñamos

interiores. Creamos negocios». Ejecutan en ella un interiorismo global y artesanal
centrado, por encima de cualquier factor estético, en conseguir hacer rentables los
negocios.

Entienden el interiorismo como parte esencial del marketing empresarial, como

una herramienta más que debe contribuir de forma homogénea, con el resto del
branding, en el posicionamiento objetivo de la marca. Y defienden que, para bien
o para mal, el interiorismo representa el papel protagonista de la experiencia del
cliente en tienda y que, por tanto, tiene una influencia directa en la cuenta de
resultados de cualquier negocio.

Sus proyectos aparecen en las publicaciones más destacadas y prestigiosas del

sector arquitectónico. Sirva de ejemplo El Sueño Húmedo Lounge & Bar, que ha
sido publicado recientemente por la editorial Taschen como parte de una
selección de los mejores bares y restaurantes del mundo.

Escribe sobre negocios e interiorismo en su blog y comparte de forma interactiva

en Facebook las últimas novedades y despropósitos del sector.

Carolina Ortega
Carolina Ortega Salinas, visual merchandiser y escaparatista especializada en retail
de moda, ha trabajado en empresas como Springfield, Zara o Mango, entre otras.
Conoce a la perfección el funcionamiento y el día a día de una tienda de estas
características.

En la actualidad trabaja formando y asesorando a pequeños comercios sobre

escaparatismo, merchandising e imagen comercial. Apasionada del marketing
online, es autora del blogArtetienda (www.artentienda.com), a través del cual
emprende iniciativas en Internet con el objetivo de ayudar a tiendas de moda a
mejorar sus estrategias, imagen y comunicación comercial para vender más.

Benoit Mahé
Benoit Mahé es el fundador y director general de CapKelenn Retail Coaching
(www.capkelenn.com), primera empresa de retail coaching en Europa.

Es autor del libro Retail coaching (Profit) y coautor de los librosAquí quién manda
(Pearson) y Crecer en franquicia (Gestión 2000). Asimismo, Benoit es Executive
MBA por el Instituto de Empresa y licenciado en Empresariales (ICADE –Instituto
Católico de Administración y Dirección de Empresas– y CESEM de Reims –Francia–),
coach certificado por la ICF (International Coach Federation) y master practioner
en PNL (Programación Neurolingüística).
Residente español, Benoit ha acompañado a cadenas de 25 sectores de actividad
hacia su mejor nivel (moda, panadería, joyería, farmacia, óptica, gran distribución).

Celestino Martínez
Celestino Martínez es asesor en integración de estrategias de marketing online y
offline, formador y conferenciante.

Con más de 20 años de experiencia en el mundo de las ventas y el retail, escribe

en publicaciones profesionales de marketing, retail y personal branding de España
y Latinoamérica. Su blog,Comunico, luego vendo, ganó el primer premio de los
Premios Blogosfera de Marketing 2012. En la actualidad, es director de marketing y
comunicación en Eurotax Abogados.

Francisco Fernández Reguero

Francisco Fernández Reguero (Almuñécar, 1958) es economista, analista de
mercados y consultor de negocios especializado en distribución alimentaria.
Casado y con tres hijos, reside en Málaga.

Se licenció en Ciencias Económicas y Empresariales (Secc. Empresariales-Dirección

Comercial) por la Universidad de Málaga en 1980 y obtuvo la Diplomatura en
Dirección de Empresas de Distribución por la Universidad Pontificia de Comillas en
1992.

Su carrera ha estado muy ligada al sector de la distribución alimentaria, habiendo

desarrollado todas sus líneas de negocio, tanto por cuenta propia como por
cuenta ajena.

Fue consejero delegado de su empresa hasta 1996, participó en los órganos de

administración de Centra, Soc. Coop., trabajó en Punta La Plata, S. A. y llevó a cabo
la integración con Continente. Asimismo, fue consultor en Asensio & Asociados y
trabajó en Superdiplo, Ahold y Dinosol, etapa durante la que ocupó puestos de
director de hipermercado, jefe de ventas y analista de expansión nacional.

Es autor del blog decano de la distribución alimentaria Desde mi atalaya.

Como analista de inversión, cabe destacar las valoraciones de Loterías y Apuestas

del Estado y del Grupo DIA con motivo de su salida a Bolsa, que fueron un
referente en el 2011 para los pequeños inversores.

Ha participado en el 2012 como ponente en las Charlas de Bolsalia y en el 2.º e-

Congress de Retail Meeting Point. Además, la revista Marketing + Ventas, de la
editorial Wolters Kluwer, le publicó el artículo «El poder, en manos de los clientes»
en su sección Estrategias de Marketing.

En el 2013 ha puesto en marcha la consultoría de negocios Mavafer Consultores

S.L.(+value), con el objetivo de ayudar a mejorar la rentabilidad y el valor de las
empresas.

Imanol Torres
Imanol Torres ha desarrollado toda su carrera profesional en el sector de la
distribución alimentaria. Durante la misma ha ocupado puestos de
responsabilidad en las áreas de ventas, recursos humanos y en la última etapa en
marketing.

Actualmente es el responsable de marketing segmentado y fidelización de clientes

en Eroski.

También es autor del blog Distribución alimentaria: el cambio

permanente (www.retailalimentacion.blogspot.com.es).

Javier González Esteban

Javier González Esteban, socio director de Trigo y Vizcayno J. C. Asociados –
consultora especializada en asesoría de marketing y formación–, posee más de 20
años de experiencia en retail en Continente y Carrefour.

Es consultor y formador en marketing de clientes y habilidades directivas en pymes

del sector del retail y experto en el canal farmacia. Asimismo, ha desarrollado un
modelo de acompañamiento en la dirección que permite a los gestores de pymes
enfocar el negocio al cliente y a los resultados y desarrollar sus habilidades
directivas para la dirección de equipos.

En Carrefour formalizó el modelo de servicios al cliente, puso en marcha el call

centre propio, con más de 200 operadores y tres millones de euros de inversión, y
desarrolló el CRM (customer relationship management) operacional introduciendo
el concepto de cliente único.
Por lo que se refiere a su etapa en Continente, su equipo consiguió la primera
certificación ISO 9002 de un departamento de servicios al cliente de la distribución
española. Además, ocupó anteriormente diferentes puestos tanto en Carrefour
como en Hipermercados Continente antes de su fusión, periodo en que fue
responsable de compras y desarrollo de sistemas de gestión y formación de
productos frescos, así como responsable de medio ambiente y calidad.

Licenciado y doctor en Farmacia por la Universidad Complutense de Madrid y

Executive MBA por el IESE (Instituto de Estudios Superiores de la Empresa), es
profesor y tutor de proyectos de la Escuela de Organización Industrial y experto
asociado para marketing de clientes y gestión de negocio de Gesfarm –empresa
dedicada a la gestión farmacéutica–. Ha impartido numerosos cursos de formación
y es conferenciante en seminarios sobre marketing y servicios a clientes.

Orlando Cotado
Orlando Cotado es ingeniero técnico en topografía por la Universidad de Ávila –y
por error del sistema, e intenta enmendarlo por medio del emprendimiento–.
Cofundador de Cartodesia Topografía e Iván Cotado Diseño de Interiores –
empresa esta última en la que actualmente ejerce como responsable de estrategia,
marketing y comunicación–, es asimismo autor del blog El emprendedor primerizo y
colaborador en diversos blogs sobre marketing y gestión empresarial.
Francisco Arteaga
Francisco Arteaga tiene una dilatada experiencia en retail, tras diez años en
Decathlon España con responsabilidades en logística, dirección de tienda y
posteriormente en control de gestión para el negocio en España. Posteriormente
fue director general en Tribune (cadena con 70 tiendas de textil moda mujer) y
director regional en la multinacional francesa Okaidi.

Actualmente es consultor y formador en gestión y management para Alpenstock y

Access Consulting, así como profesor colaborador de ESCODI/UAB y consultor
externo de Cámaras de Comercio de Aragón.

David Martínez Roig

David Martínez Roig es socio director de MarketingHuman Consumer Knowledge,
consultora especializada en estrategia de marketing agroalimentario y retail.

Es licenciado en Psicología de Empresa y obtuvo el postgrado internacional en The

Aarhus School of Business (Dinamarca). Ha participado en el programa ADECA (Alta
Dirección de Empresas de la Cadena Alimentaria), impartido por el Instituto
Internacional San Telmo. Aporta más de una década de especialización en el sector
agroalimentario y el retail.

Fue director de marketing de Platos Tradicionales –interproveedor- de comida

preparada de Mercadona durante la creación de la empresa y el lanzamiento de la
categoría a nivel nacional–, así como el responsable de la comisión de desarrollo
de nuevos productos.
También fue coordinador de investigación de mercados en Martínez Loriente y ha
desempeñado puestos de responsabilidad en multinacionales de investigación de
mercados y en centros tecnológicos agroalimentarios.
Actualmente asesora a empresas agroalimentarias en estrategia de marketing y
aplicación de técnicas de neuromarketing. Publica artículos especializados en
numerosas revistas como Eurocarne, Enoviticultura, Distribución Actualidad, Oleo,
Alforja, Semana Vitivinícola, Puro Marketing, Olivarama, etc. También asesora a
organismos como el Comité Oleícola Internacional o el Consejo Regulador de la
Denominación de Origen Aceite de la Comunitat Valenciana.

Martínez Roig ha sido ponente en numerosos foros especializados, tales como el

programa de formación de directivos de la empresa agroalimentaria del Ministerio
de Agricultura, Alimentación y Medio Ambiente (Magrama), congresos de la
AECOC, Expo Retail, Foro Retail Rioja, Store Attraction, Mercateclalia, etc.

Andrés Contreras
Andrés Contreras es experto en distribución y retail de moda. Desde el año 2001
trabaja en la multinacional de moda BESTSELLER, que diseña, fabrica y
comercializa marcas como Jack & Jones, Vero Moda, Only, Vila, Selected, Name It,
Outfitters Nation y Pieces en más de 46 países. Desde el año 2005 desempeña el
cargo de Director Comercial General para España, Portugal y Latinoamérica.

Profesor de ESIC Business & Marketing School y colaborador en las principales

escuelas de negocio de nuestro país, es además conferenciante y colaborador en
distintos medios, donde opina sobre retail, marketing y estrategia. Asimismo,
escribe en su blog personal www.andrescontreras.net.

Con una larga trayectoria en el sector textil, ha ejercido responsabilidades tanto a

nivel nacional como internacional en países como Dinamarca y China.
Anteriormente, ha experimentado en el mundo comercial y del retail desde todos
los puntos de vista, habiendo ocupado diversos cargos relacionados con esta área
en distintas ciudades de nuestro país.

Enrique Benavides
Enrique Benavides es titulado en Dirección y Gestión de Empresas Turísticas,
especializado en Marketing y Economía. Asimismo es Master en Comunicación
Digital Corporativa e Institucional web 2.0.

Su trayectoria profesional está muy ligada al marketing, comunicación y gestión de

grandes Centros Comerciales como Nueva Condomina, Parque Corredor o H2O en
la actualidad, bajo gestión de CBRE Group. Previamente se desempeñó en el sector
turístico en España e Inglaterra.