I.

INTRODUCCION

Ningún individuo ha tenido más influencia en la administración de la calidad que el doctor W.

Edwards Deming (1900-1993). Deming recibió un doctorado en física y tuvo una formación
importante en estadística, de modo que gran parte de su filosofía tiene sus raíces en estas ciencias.
Trabajo en Western Electric en los inicios del control de calidad estadístico en las décadas de 1920
y 1930.

Deming reconoció la importancia de considerar los procesos administrativos estadísticamente.

Durante la segunda guerra mundial, impartió cursos de control de calidad como parte del esfuerzo
de defensa de Estados Unidos, pero se dio cuenta de que enseñar estadística solo a los ingenieros y
trabajadores de las fábricas nunca solucionaría los problemas fundamentales de la calidad que era
necesario resolver en la manufactura. A pesar de numerosos esfuerzos, se ignoraron sus intentos
por transmitir el mensaje de la calidad a los altos directivos de alto nivel en Estados Unidos.

Poco después de la segunda guerra mundial, Deming recibió una invitación por parte de Japón para
que ayudara al país a realizar un censo. Los japoneses habían escuchado sobre sus teorías y la
utilidad de las mismas para las empresas estadounidenses durante la guerra. Como consecuencia,
pronto empezó a enseñarles control de calidad estadístico. Sin embargo, su filosofía trascendió la
estadística. Deming hablaba sobre la importancia del liderazgo de la alta dirección, las asociaciones
entre clientes y proveedores y la mejora continua en los procesos de manufactura y desarrollo de
productos. Los directivos japoneses adoptaron estas ideas, el resto, como dicen, es historia. La
influencia de Deming en la industria japonesa fue tan importante que la Unión de Científicos e
Ingenieros Japoneses estableció el premio Deming Application Prize en 1951, para reconocer a las
empresas que mostraban un alto nivel de logro en las prácticas de calidad. Deming también recibió
del emperador el más alto honor en Japón, la Orden Real de Tesoro Sagrado. El ex presidente de
NEC Electrónica dijo en una ocasión: “No pasa un día sin que piense en lo que el doctor Deming
significo para nosotros.”

Aunque Deming vivía en Washington, D.C. era prácticamente desconocido en Estados Unidos hasta
1980, cuando la NBC transmitió un programa llamado “Si Japón pudo..¿Por qué nosotros no?. El
documental destacó las contribuciones de Deming en Japón y su trabajo más reciente con Nashua
Corporation. Poco después, su nombre se mencionaba con frecuencia entre los ejecutivos
corporativos estadounidenses. Empresas como Ford, GM Y Procter & Gamble lo invitaron a trabajar
con ellas para mejorar la calidad. Para su sorpresa, Deming no diseño un “programa de mejora de
la calidad” para ellas; su meta era cambiar sus perspectivas en la administración, a menudo, en
forma radical. Deming trabajo con pasión hasta su muerte en Diciembre de 1993, a la edad de 93
años, sabiendo que tenía poco tiempo para lograr que su país natal fuera diferente. Cuando se le
pregunto cómo le gustaría que lo recordaran, Deming contesto. “Es probable que ni siquiera me
recuerden”. Luego, después de una larga pausa, agrego: “Bueno, quizás…como a una persona que
paso su vida tratando de evitar que Estados Unidos cometiera un suicidio”.
 II. REVISION BIBLIOGRAFICA

Deming (1900-1993) es, según muchos, el padre de la moderna Gestión de la calidad. Matemático
de formación, Deming empleó y mejoró herramientas ya conocidas por otros (Shewarl), con el fin
de desarrollar un proceso sistemático de mejora de la calidad.

En los años 50 la Industria norteamericana se hallaba en un periodo de prosperidad. Se podía vender

todo lo que se fabricaba. Todo permitía afirmar que el futuro seguiría siendo igual.

Fueron pocos los que prestaron atención al trabajo de Deming, ideas respecto a la calidad y a su
defensa de la estadística en la gestión de la calidad. No obstante, la situación era muy diferente en
Japón, la economía japonesa estaba en crisis, el país destruido, y los productos japoneses se
destacaban por su alto precio y baja calidad.

Enseñanzas de Deming

La Filosofía de Deming se fundamenta en cuatro conceptos básicos:

- Orientación al cliente
- Mejora continua
- El sistema determina la calidad
- Los resultados se determinan a largo plazo

En su libro “Fuera de la Crisis”, Deming propuso un conjunto de catorce principios que tenían como
objetivo mejorar la administración y gestión de las empresas.

Estos principios ayudaron a países como Japón a salir de la crisis en la que se encontraba inmerso
tras la II Guerra Mundial, permitiéndole posicionarse por delante de países más avanzados hasta
ese momento gracias a su competitividad, originada principalmente por la calidad de sus productos.

Actualmente, son conocidos como los 14 Puntos de Deming y, a pesar de los años que han
transcurrido desde entonces, siguen totalmente vigentes.

1. CREAR UNA CONSTANCIA EN EL PROPOSITO DE MEJORAR EL PRODUCTO Y EL SERVICIO.

R//.Comenta inicialmente que desde el momento en que se plantea un proyecto y se lleva al hecho
hay que tener muy en cuenta los factores pro y contra que se generaran de forma presente y futura,
para lo cual tomar medidas preventivas para no tener resultados que alteren en realidad lo que se
quiere lograr.

Además desde el momento inicial del proceso productivo hay que ser perseverantes y constantes
en los productos a elaborar, es decir, que con el pasar del tiempo el producto elaborado inicialmente
se le debe conservar la línea y las innovaciones a realizar serán en base de ese producto y no estar
probando con un esquema y otro y otro porque eso genera desconfianza por parte de los clientes y
variaciones aleatorias.
2. ADOPTAR LA NUEVA FILOSOFIA.

R//.Que debemos seguir siendo un sistema innovador constantemente pero sin perder la
originalidad para poder estar bajo la vanguardia de las modas y estilos y no quedarse abruptamente
reciprocado en una sola filosofía que con el pasar del tiempo va perdiendo credibilidad y
consistencia y no creerse imperialista porque en la actualidad las competencias se seguirán
generando porque las nuevas generaciones y la globalización comercial así lo exige.

3. DEJAR DE SER DEPENDIENTES DE LA INSPECCION PARA LOGRAR LA CALIDAD.

R//.Crear un espíritu uniforme y compacto en el proceso de fabricación, elaboración y desarrollo de

los productos para evitar gastos extras en las cuestiones de reparación, añadiduras, también pérdida
de tiempo adicional. En lo referente de hacer las cosas muy bien desde el principio ser minuciosos
y utilizar el tiempo estimado para generar productos de alta calidad en poco tiempo y sin gastos
adicionales.

4. TERMINAR CON LA PRÁCTICA DE OTORGAR CONTRATOS SOBRE LA UNICA BASE DEL PRECIO.EN
VEZ DE ELLO, MINIMIZAR EL COSTO TOTAL TRABAJANDO CON UN SOLO PROVEEDOR.

R//.Para poder comercializar con productos de alta calidad es necesario saber con que proveedores
se va a trabajar y que esa material obtenido sea optimo y adecuado para poder birndar un producto
confiable y no fijarnos en proveedores no confiables por estar probando con unos y con otros
generando variación de calidad y credibilidad.

5. MEJORAR CONSTANTEMENTE Y PARA SIEMPRE CADA PROCESO DE PLANEACION, PRODUCCION

Y SERVICIO.

R//.Esto hace resumen de seguir siendo constantes y persistentes en conservar la calidad productiva
para un optimo servicio que genera mayores ingresos, cambiando la ideología de que si se exige
calidad es porque hay que hacer mayor inversión “MAS GASTOS”, si por el contrario entre más
calidad se tenga mayores serán los ingresos por la credibilidad y confianza.

6. INSTITUIR EL ENTRENAMIENTO EN EL TRABAJO.

R//.Como administradores tenemos que tener muy en cuenta la función del trabajador debido a
que él es el núcleo donde se centra la función empresarial motivo por el cual hay que tener muy
encuentra en cuanto a sus necesidades y mejoramiento de calidad de vida y además la superación
profesional dentro del mis mismo campo de trabajo mediante capacitaciones y estudios dentro de
sus propias funciones sin alteraciones que lo afecten personalmente.

7. ADOPTAR E INSTITUIR EL LIDERAZGO.

R//.Fomentar a los trabajadores para que ellos se sientan jefes propios de su trabajo para que
psicológicamente interactúen en beneficio de la empresa, mediante los distintos campos de trabajo
y cada dia tengan mayor interés con respecto a sus funciones laborales.
8. ELIMINAR EL MIEDO.

R//.Tener personal arriesgado sin mentalidad negativa sino por el contrario gente positiva, que no
sean limitadas de poco espíritu, sino que a medida que con las capacitaciones que en la empresa
misma se la brinde sean de mente abierta sin limitaciones de evolución y desarrollo económico y
laboral.

9. DERRIBAR LAS BARRERAS ENTRE AREAS DE PERSONAL.

R//.Que según los campos en los que el personal laborante se ejersa mantener principalmente la
igual de condiciones para evitar alteraciones de conducta, desempeño que afecten con el sistema
productivo de la empresa, si estimularlos conjuntamente para despertar el interés de seguir
laborando cada día mejor.

10. ELIMINAR LEMAS, EXHORTACIONES Y METAS DESTINADAS A LA FUERZA LABORAL.

R//.Manejar un trato y un desempeño colectivo y pacifico, no un lema imponente de imperialismo

porque esto conlleva a una mentalidad inconforme en donde no pensaría en el beneficio de la
empresa sino tramas y dificultades entre el mismo personal laborante.

11. ELIMINAR CUOTAS NUMERICAS PARA LA FUERZA LABORAL Y OBJETIVOS NUMERICOS PARA
LA ADMINISTRACION.

R//.Esto hace que el personal laborante de desmoralice y pierda el interés por ser perseverantes y
constantes en la producción, generando así pérdida de calidad de los productos fabricados y fracaso
escalafonado de la empresa misma.

12. RETIRAR BARRERAS QUE LE RESTAN ORGULLO A LA GENTE REPECTO A SU TRABAJO.ELIMINAR

EL SISTEMA DE EVALUACION ANUAL O DE MERITO.

R//.Para que como dicho anteriormente la labor de la empresa sea uniforme y compacto y para que
no existan variaciones que alteren de forma brusca con el correcto funcionamiento de la empresa,
por de lo contrario afectaría con la calidad productiva y de imagen y deficiencia laboral.

13. INSTITUIR UN VIGOROSO PROGRAMA DE EDUCACION Y AUTODESARROLLO PARA TODOS.

R//.Es de gran aporte con respecto a la auto superación personal y profesional de los trabajadores
y por consiguiente se mejora la calidad productiva de la misma. “es un esquema que en la actualidad
se está empleando”.

14. PONER A TODO EL QUE TRABAJE EN LA COMPAÑÍA A TRABAJAR EN EL LOGRO DE LA

TRANSFORMACION.

R//.Esta práctica es realizable y lograble mediante los estímulos el buen trato y un ambiente
tolerante y pacifico, y esto interactúa psicológicamente haciendo que el trabajador se sienta
orgulloso de su trabajo y de su empresa y como resultado es producción de optima calidad.
 LA REINGENIERIA

 ¿Qué es la Reingeniería?

Fundamentalmente, Reingeniería significa “que se adopta un enfoque de pizarrón limpio; esto es,
se hace a un lado las nociones de cómo se realiza el trabajo ahora y se busca la forma de diseñarlo
para un desempeño óptimo. La idea es eliminar el espacio muerto y las holguras de tiempo en los
flujos de trabajo. Los esfuerzos exitosos de la Reingeniería están impulsados por el cliente.

La novedad metodológica que nos permite estos cambios radicales, no mejorando los procesos
existentes sino creando otros totalmente distintos, es la Reingeniería de la organización, que se
define como “la revisión fundamental y el rediseño radical de los procesos para alcanzar mejoras
espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad,
servicio y rapidez” (Daft, 2000:42).

La Reingeniería busca resultados de gran impacto a diferencia de otros enfoques que se caracterizan
por buscar resultados incrementales y continuos. Si una empresa desea disminuir, por ejemplo, en
un 5% los costos, es mejor que utilice otro enfoque menos radical y de menor riesgo. El precio para
un cambio tan radical como la Reingeniería, más allá de su connotación económica, debe tener una
compensación con resultados realmente importantes(Morales,2005:http://
www.losrecursoshumanos.com/reingenieria.htm; 10/ 12/2005).

Así pues, en reingeniería los procesos deben simplificarse para hacer frente a las nuevas exigencias
de las demandas de calidad, servicio, flexibilidad y bajos costos de producción, dicho de otra
manera, darle una forma más simple y eficiente a los procesos y a la organización. Para un resumen
del papel de la reingeniería en las empresas y los negocios podemos visualizar el siguiente gráfico:
  La Reingeniería frente a otros Enfoques Gerenciales

Aunque hasta los años noventa la Reingeniería y la innovación de procesos eran dos perspectivas
diferentes para enfocar las dificultades organizacionales, el conocimiento técnico de la Reingeniería
ha evolucionado y sus perspectivas son mas amplias que las que le dieron origen. Al usar la
Reingeniería en su concepto actualizado, con una perspectiva amplia, no hay motivo para
diferenciar entre los términos citados (Morales, 2005: ob. cit.).

La Reingeniería no debe ser confundida con otros enfoques, al respecto podemos enunciar lo
siguiente:

- No es Downsizing. Downsizing significa reducir trabajo, recursos y gente para obtener una
mejor posición financiera en el corto plazo.
- No es una mera reestructuración o reorganización. Éstas se apoyan en la reducción de
niveles jerárquicos y en la modificación de ciertas áreas de la empresa, pero aún cuando
algunas de éstas desaparezcan y otras nuevas se formen, se siguen conservando las viejas
estructuras fragmentadas.
- No es automatización. La tecnología juega un importante papel en el rediseño de procesos,
pero no como un nuevo mecanismo para ejecutar un viejo proceso, en cuy o caso se estaría
sub-utilizando esta herramienta.
- No es una “Reingeniería de software”. No es una reconstrucción de sistemas informáticos
obsoletos en otros más modernos y efectivos.
- No es mejora continua. Esta herramienta se basa en mejorar día a día un proceso
establecido aplicando una filosofía de Calidad Total que se transmite a toda la organización.
La Reingeniería no implica realizar mejoras marginales, sino que pretende un “shock de
cambio”.

La Reingeniería algunas veces ha sido combinada con la mejora continua tal como se aprecia en el
siguiente gráfico:
  Definición de reingeniería de procesos

Para poder llegar a una definición válida de Reingeniería de Procesos debemos partir de una
situación previa en la cual nos hacemos una pregunta: “Si tuviéramos que volver a crear la empresa
desde cero, teniendo en cuenta lo que ya sé y la tecnología disponible, ¿cómo sería mi nueva
empresa?”. A pesar de que existe un consenso generalizado acerca de que la BPR pasa
necesariamente por un rediseño radical de los procesos de la empresa para alcanzar mejoras
drásticas en la gestión, existen muy diversas definiciones de entre las cuales destacamos:

- “análisis y diseño de los flujos de trabajo y procesos dentro y entre organizaciones” (T. H.
Davenport)

- “reconsideración, reestructuración y racionalización de las estructuras de negocio,

procesos, métodos de trabajo, gestión de sistemas y relaciones externas, a través de los
cuales creamos y distribuimos valor…” (R. Talwar)

De todas estas nos quedaremos para analizar con profundidad cada uno de sus términos con la
definición de los padres del concepto de Reingeniería de Procesos, Hammer y Champy:

- “Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar

mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como
costos, calidad, servicio y rapidez”.

Profundizando en esta definición observamos que contiene cuatro conceptos claves:

1. Fundamental: Una vez se ha decidido proceder con la Reingeniería en un negocio, el individuo

debe hacerse las preguntas más básicas sobre su empresa y su funcionamiento. ¿Por qué hacemos
las cosas de esta manera?, ¿No hay una forma mejor de hacerlas? Estas preguntas obligan al
empresario a cuestionar los supuestos más básicos sobre los que se asienta su negocio. Se lleva a
cabo una revisión de todas las normas preestablecidas, que hasta el momento eran incuestionables.
La Reingeniería inicialmente determina qué es lo que debe hacer la empresa y, posteriormente,
cómo debe hacerlo. Un error muy frecuente se da cuando los responsables de implantar la BPR se
centran exclusivamente en el cómo hacer las cosas, sin considerar en ningún momento la posibilidad
de dejar lo que se está haciendo y empezar a realizar actividades completamente nuevas. La BPR se
concentra en lo que una empresa “debe ser” y no en lo que “es”.

2. Radical: El rediseño planteado debe ser radical en el más literal sentido de la palabra, puesto que
debe llegar a la raíz de las cosas. No se trata de hacer cambios superficiales o tratar de arreglar lo
que ya está instalado, sino que se debe abandonar lo viejo. La BPR implica el descarte de todas las
estructuras y procedimientos existentes para llegar a maneras absolutamente distintas de realizar
el trabajo. Estamos ante un proceso de reinvención completa del negocio y no ante un intento de
mejorarlo o modificarlo ligeramente.

3. Espectacular: Como tercer concepto clave de la definición, las mejoras que implica la Reingeniería
de Procesos deben ser espectaculares y no marginales o incrementales (propias de procesos de
mejora o modificación leve). Debemos asociar el concepto de BPR a saltos gigantescos en el
rendimiento. Una compañía analizando sus resultados habituales puede llegar a intuir, al menos, si
necesita o no emprender la Reingeniería de Procesos. Por ejemplo, si una empresa necesita alcanzar
incrementos en la calidad del 10%, reducción de los costes del 15%, aumentos de la cuota de
mercado del 5%, etc. no tiene sentido que se decida introducir la BPR en la compañía. En este tipo
de situaciones bastaría con aplicar otras medidas como: programas de incentivos para los
empleados, sistemas de incrementos de mejora de la calidad.

4. Procesos: El último de los conceptos clave de la definición de Hammer y Champy es “procesos”.

Sin duda alguna, esta es la palabra más importante de la definición y, por lo tanto, la que más
reflexión merece por parte de los encargados de sacar adelante la BPR en la empresa. Hasta la
aparición del concepto de Reingeniería de

Procesos, la cultura y los modos de la mayor parte de las empresas, especialmente a medida que el
tamaño de la compañía aumentaba, estaba centrada en tareas, oficios, cargos, responsables,
estructuras organizativas, pero nunca en los procesos.

Denominamos proceso al conjunto de actividades que recibe uno o más insumos y crea un producto
de valor para el cliente. Este concepto implica que dentro de cada proceso confluyen una o varias
tareas. Dichas tareas individuales dentro de cada proceso son importantes, pero ninguna de ellas
tiene importancia para el cliente si el proceso global no funciona. Por tanto las compañías deben
mentalizarse de que la importancia de las tareas, objeto de estudio en la mayor parte de las
empresas, se encuentra condicionada por la visión de conjunto que implica el proceso.

Otra definición equivalente de proceso de negocio es la del profesor Michael Kutschker, “una
ordenación específica de actividades, a lo largo del tiempo y el espacio, con un principio y un fin y
con unas entradas y salidas”.
III. BIBLIOGRAFIA

 Morales, C. (2005): “Reingeniería”. Revista Enlaces de Recursos Humanos,

http://www.losrecursoshumanos.com/reingenieria.htm; 10/12/2005.
 Hammer, M. y Champy, J. (1994): “Reingeniería de la Empresa”. Ediciones Parramón.
España.
 Daft R.(2000): “ Teoría y Diseño Organizacional”, International Thomson Editores, S.A. de
C.V., México.
 Empowerment, Blanchard, Ken, 1997, Editorial Norma , Colombia
 Cómo entender Reingeniería de Procesos, MacDonald, John, 1996, Panorama Editorial,
México