T6 Igualdad de Género

Unidad Didáctica 6.
Curso “IGUALDAD DE OPORTUNIDADES: APLICACIÓN PRÁCTICA EN LA EMPRESA Y LOS

RECURSOS HUMANOS”.
Curso
“Igualdad de Oportunidades:
Aplicación práctica en la empresa y los RR.HH.”
ESCUELA VIRTUAL DE IGUALDAD. 1

INSTITUTO DE LA MUJER Y PARA LA IGUALDAD DE OPORTUNIDADES
MINISTERIO DE SANIDAD, SERVICIOS SOCIALES E IGUALDAD.
Unidad Didáctica 6. Curso “IGUALDAD DE OPORTUNIDADES: APLICACIÓN PRÁCTICA EN LA EMPRESA Y LOS
UNIDAD DIDÁCTICA 6: ESTRATEGIAS PARA EL

CAMBIO. PLAN DE IGUALDAD.
ÍNDICE
Para reflexionar...
1. PLANES DE IGUALDAD EN LAS EMPRESAS: DEFINICIÓN, REQUISITOS

FASES Y CONTENIDOS.
1.1. APROXIMACIÓN AL MARCO JURÍDICO DE LOS PLANES DE IGUALDAD
1.2. DEFINICIÓN DE UN PLAN DE IGUALDAD
1.2.1. OBLIGACIÓN DE APLICACIÓN DE UN PLAN DE IGUALDAD
1.2.2. REQUISITOS DE UN PLAN DE IGUALDAD
1.2.3. CONTENIDOS BÁSICOS DE UN PLAN DE IGUALDAD
1.2.4. ¿QUIÉNES INTERVIENEN EN UN PLAN DE IGUALDAD?
2. PLAN DE IGUALDAD EN LAS EMPRESAS: FASES Y ETAPAS
2.1. FASES DEL PLAN DE IGUALDAD.
2.2. COMPROMISO: ACUERDO EXPRESO Y PÚBLICO
2.3. DIAGNÓSTICO
2.3.1. EQUIPOS RESPONSABLES: FUNCIONES.
2.3.2. FASES Y CONTENIDOS DEL DIAGNÓSTICO
2.3.3. ELEMENTOS DE ANÁLISIS EN UN DIAGNÓSTICO
2.3.3. INFORME DE DIAGNÓSTICO.
2.3.4. PRESENTACIÓN Y CIERRE DEL DIAGNÓSTICO.
2.4. PLAN DE IGUALDAD. DISEÑO, OBJETIVOS, PROGRAMACIÓN,

ACCIONES Y MEDIDAS A IMPLEMENTAR
2.4.1. ESTRUCTURA Y CONTENIDOS DEL PLAN DE IGUALDAD.

2.4.2. EJEMPLOS DE MEDIDAS EN LOS DISTINTOS ÁMBITOS DE

LAS ORGANIZACIONES.
2.4.2.1. RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN.
2.4.2.2. PROMOCIÓN PROFESIONAL Y DESARROLLO DE

CARRERA.
2.4.2.3. FORMACIÓN CONTINUA.
2.4.2.4. POLÍTICA RETRIBUTIVA.
2.4.2.5. CONCILIACIÓN DE LA VIDA PERSONAL, FAMILIAR

Y LABORAL.
2.4.2.6. SALUD LABORAL
2.4.2.7. OTRAS MEDIDAS DIRIGIDAS A FOMENTAR UNA

CULTURA CORPORATIVA BASADA EN LA IGUALDAD
2.5 IMPLANTACIÓN DE UN PLAN DE IGUALDAD
2.5.1. INFORMACIÓN Y DIFUSIÓN.
2.5.2. FORMACIÓN EN MATERIA DE IGUALDAD
2.5.2. PROGRAMACIÓN AJUSTADA DE LA PUESTA EN MARCHA

DE LAS MEDIDAS Y ACCIONES
2.5.3. REVISIÓN DE INDICADORES DE SEGUIMIENTO Y

EVALUACIÓN
2.6. SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN DE UN PLAN DE IGUALDAD
2.6.1 SEGUIMIENTO DEL PLAN DE IGUALDAD
2.6.2. EVALUACIÓN DEL PLAN DE IGUALDAD
2.7. EJEMPLO DE BUENAS PRÁCTICAS: PLAN DE IGUALDAD EN LA

ADMINISTRACIÓN GENERAL DEL ESTADO.
Cierre con perspectiva
Nota 1: Los link incluidos en la unidad han sido comprobados el 15 de septiembre de 2017.
Nota 2: En algunos textos se han modificado para adecuarlos a las recomendaciones existentes en
torno al uso no sexista del lenguaje.

Para reflexionar...
“Ciertamente, no podemos creer que un cambio en la situación

económica de las mujeres es la única condición para su transformación,
si bien este factor es el básico para su evolución”.
Simone de Beauvoir. Novelista francesa existencialista y feminista (1908-1986).

1. PLANES DE IGUALDAD EN LAS EMPRESAS: DEFINICIÓN, REQUISITOS

FASES Y CONTENIDOS.
Para poner en práctica...
 ¿Crees que los Planes de Igualdad son unos instrumentos útiles en la

gestión de la empresa?
 En caso afirmativo, ¿consideras que debía ser obligatoria su

implementación?
1.1. APROXIMACIÓN AL MARCO JURÍDICO DE LOS PLANES DE IGUALDAD
La Constitución Española establece en su artículo 14 la igualdad entre mujeres

y hombres sin que pueda establecerse discriminación alguna por razón de sexo.
De igual manera, en su artículo 9.2 obliga a los poderes públicos a velar por el
cumplimiento real y efectivo de ese principio de igualdad.
 Para consultar
Artículo 14. Los españoles son iguales ante la ley, sin que pueda prevalecer
discriminación alguna por razón de nacimiento, raza, sexo, religión, opinión o
cualquier otra condición o circunstancia personal o social.
Artículo 9.2. Corresponde a los poderes públicos promover las condiciones para
que la libertad y la igualdad del individuo y de los grupos en que se integra sean
reales y efectivas; remover los obstáculos que impidan o dificulten su plenitud y
facilitar la participación de todos los ciudadanos en la vida política, económica,
cultural y social.
Con la finalidad de dar cumplimiento a estos mandatos en el ámbito

empresarial, se han puesto en marcha por las distintas Administraciones
diferentes Planes de Acción Positiva en favor de la promoción real de la igualdad

de oportunidades en el ámbito empresarial. Estos Planes, durante años han sido,

y siguen siendo en la actualidad, los instrumentos más usados para eliminar
situaciones de discriminación indirecta y optimizar el desarrollo personal y
profesional de los hombres y mujeres que integran las empresas y las
organizaciones.
Pero, las medidas de igualdad aisladas no generan cambios en profundidad,

por lo que estas acciones deben enmarcarse dentro de un plan a medio plazo,
estructurado en función de un estilo de gestión empresarial, basado en una
cultura organizacional que implique la integración de la igualdad de
oportunidades en toda la empresa.
 Para consultar
El Instituto de la Mujer desarrolló entre 1995 y 2008 el programa OPTIMA, cofinanciado
por el Fondo Social Europeo, dirigido a fomentar la Igualdad de Oportunidades entre
mujeres y hombres en las empresas. Este programa se encontraba encuadrado dentro de
las Estrategias Europeas para el empleo.
En 1996 se creó la figura de Entidad Colaboradora en Igualdad de Oportunidades entre

Mujeres y Hombres y llegó a contar con un total de 45 empresas reconocidas como
“Entidades Colaboradoras en la Igualdad de Oportunidades entre Mujeres y
Hombres”.
Este programa trataba de conseguir unas condiciones equilibradas para las mujeres y los
hombres dentro de las organizaciones a través de nuevas estrategias de gestión y la
implantación de acciones positivas.
Como se ha comentado en apartados anteriores, en el preámbulo de la Ley

Orgánica 3/2007, de 22 de marzo, para la igualdad efectiva de mujeres y
hombres, se recoge lo siguiente en relación a la igualdad y no discriminación de
mujeres y hombres en el ámbito laboral:

"El Título IV se ocupa del derecho al trabajo en igualdad de oportunidades,

incorporando medidas para garantizar la igualdad entre mujeres y hombres en el
acceso al empleo, en la formación y en la promoción profesionales, y en las
condiciones de trabajo. Se incluye además, entre los derechos laborales de los
trabajadores y las trabajadoras, la protección frente al acoso sexual y al acoso
por razón de sexo.
Además del deber general de las empresas de respetar el principio de igualdad

en el ámbito laboral, se contempla, específicamente, el deber de negociar
Planes de Igualdad en las empresas de más de doscientos cincuenta
trabajadores o trabajadoras. La relevancia del instrumento de los Planes de
Igualdad explica también la previsión del fomento de su implantación voluntaria
en las pequeñas y medianas empresas."
En el artículo 45 de la citada Ley, se indica:
1. Las empresas están obligadas a respetar la igualdad de trato y de

oportunidades en el ámbito laboral y, con esta finalidad, deberán adoptar
medidas dirigidas a evitar cualquier tipo de discriminación laboral entre
mujeres y hombres, medidas que deberán negociar, y en su caso acordar,
con los representantes legales de los trabajadores en la forma que se determine
en la legislación laboral.
2. En el caso de las empresas de más de doscientos cincuenta trabajadores, las

medidas de igualdad a que se refiere el apartado anterior deberán dirigirse a la
elaboración y aplicación de un Plan de Igualdad, con el alcance y contenido
establecidos en este capítulo, que deberá ser asimismo objeto de negociación en
la forma que se determine en la legislación laboral.
3. Sin perjuicio de lo dispuesto en el apartado anterior, las empresas deberán

elaborar y aplicar un Plan de Igualdad cuando así se establezca en el convenio
colectivo que sea aplicable, en los términos previstos en el mismo.

4. Las empresas también elaborarán y aplicarán un Plan de Igualdad, previa

negociación o consulta, en su caso, con la representación legal de los
trabajadores y trabajadoras, cuando la autoridad laboral hubiera acordado en un
procedimiento sancionador la sustitución de las sanciones accesorias por la
elaboración y aplicación de dicho plan, en los términos que se fijen en el indicado
acuerdo.
Es decir, la Ley recoge la obligación de negociar medidas y, en el caso de más

de 250, la obligación de negociar el Plan de Igualdad, pero no la obligación de
aplicar dichas medidas o planes si no existe un acuerdo con la representación
legal de la plantilla.
Ahora bien, Ley Orgánica 3/2007, de 22 de marzo, para la igualdad efectiva de

mujeres y hombres,, en el marco promocional de la igualdad, también impulsa la
posibilidad de llevar a cabo acciones en materia de igualdad de forma voluntaria
dentro de la responsabilidad social, consistentes en medidas económicas,
laborales o de otra naturaleza, destinadas a promover condiciones de igualdad
entre las mujeres y los hombres en el seno de la empresa o en su entorno social,
cuya realización podrá ser concertada con los representantes de los trabajadores
y a los que, en todo caso, se informará (art. 73.1 LOIMH).
En el caso de los Planes de Igualdad, del artículo 45, anteriormente expuesto

se extrae que la obligatoriedad de negociar Planes de Igualdad se circunscribe
sólo a tres supuestos:
i. empresas cuya plantilla supere el umbral legal de 250 trabajadoras y

trabajadores, ya se rijan por convenio propio, ya se rijan por un
convenio sectorial;
ii. empresas que se rijan por un convenio en el que se haya establecido

esta obligación negocial;

iii. las empresas estarán, en todo caso, obligadas a elaborar y aplicar un

Plan de Igualdad, previa negociación o consulta con la representación
legal de la plantilla, cuando la autoridad laboral hubiera acordado en
un procedimiento sancionador la sustitución de las sanciones
accesorias por la elaboración y aplicación de dicho plan.
Y, como ha señalado, la Jurisprudencia los Planes de Igualdad, al ser una

materia incluida dentro del art. 85 del Estatuto de los Trabajadores, para su
aprobación deben cumplir con el procedimiento de negociación colectiva de los
arts. 88 y 89 del Estatuto de los Trabajadores y nunca de manera unilateral por
parte de la empresa.
 Para consultar
Alamán, Marta y Rodríguez Piñero, Miguel ( 5 de enero de 2016): “Negociar y/o acordar
Planes de Igualdad”. Cinco Días
Fuente: Cinco Días
Sentencia del Tribunal Supremo. Sala de lo Social de 14 de febrero de 2017. Recurso nº

104/2016. Ponente Ecmo. Sr. D. Jordi Agusti Julia.
Trata sobre la constitución de la Comisión Negociadora del Plan de Igualdad y se señala
que debe constituirse por acuerdo entra la empresa y los representantes legales de los
trabajadores, sin que pueda ser sustituida por una comisión "ad hoc". Se desestiman los
recursos interpuestos por la empresa y, también por el Sindicato CGT., referido éste, a la
excepción de falta de legitimación activa para el ejercicio de la acción tendente al
reconocimiento de su derecho a constituir la mesa negociadora del Plan de Igualdad en la
empresa
Fuente: Consejo General del Poder Judicial
Sentencia del Tribunal Supremo. Sala de lo Social de 9 de mayo de 2017. Recurso nº

85/2016. Ponente Excmo. Sr. D. José Manuel López García de la Serrana
Recurso de casación contra la Sentencia de la Audiencia Nacional, de 16 de septiembre
de 2015, confirmando la anulación del Plan de Igualdad de la Empresa, que fue aprobado
unilateralmente y no respetando el procedimiento de negociación colectiva del estatuto
de los trabajadores.

Recordemos tal y como se ha recogido en la unidad anterior, en el artículo 46

de la Ley Orgánica 3/2007, de 22 de marzo, se define los Planes de Igualdad:
“Los Planes de Igualdad de las empresas son un conjunto ordenado de

medidas, adoptadas después de realizar un diagnóstico de situación,
tendentes a alcanzar en la empresa la igualdad de trato y de
oportunidades entre mujeres y hombres y a eliminar la discriminación
por razón de sexo”.
Estos Planes podrán contemplar, entre otras materias, el acceso al empleo, la

clasificación profesional, la promoción y la formación, la retribución, la
ordenación del tiempo de trabajo con el fin de favorecer la conciliación de la vida
laboral, personal y familiar, la prevención del acoso sexual y la prevención del
acoso por razón de sexo.
Los Planes de Igualdad serán de aplicación a la totalidad de la empresa sin

perjuicio de la posibilidad de establecer acciones especiales que se adecuen a las
necesidades de determinados centros de trabajo.
 Para consultar:
Artículo 46. Concepto y contenido de los Planes de Igualdad de las empresas
1. Los Planes de Igualdad de las empresas son un conjunto ordenado de medidas,
adoptadas después de realizar un diagnóstico de situación, tendentes a alcanzar en la
empresa la igualdad de trato y de oportunidades entre mujeres y hombres y a eliminar la
discriminación por razón de sexo.
Los Planes de Igualdad fijarán los concretos objetivos de igualdad a alcanzar, las
estrategias y prácticas a adoptar para su consecución, así como el establecimiento de
sistemas eficaces de seguimiento y evaluación de los objetivos fijados.
2. Para la consecución de los objetivos fijados, los Planes de Igualdad podrán
contemplar, entre otras, las materias de acceso al empleo, clasificación profesional,
promoción y formación, retribuciones, ordenación del tiempo de trabajo para favorecer,

en términos de igualdad entre mujeres y hombres, la conciliación laboral, personal y

familiar, y prevención del acoso sexual y del acoso por razón de sexo.
3. Los Planes de Igualdad incluirán la totalidad de una empresa, sin perjuicio del
establecimiento de acciones especiales adecuadas respecto a determinados centros de
trabajo.
Ley Orgánica 3/2007, de 22 de marzo, para la igualdad efectiva de mujeres y hombres.

(BOE, nº 70, de 23 de marzo de 2007)
Fuente: Boletín Oficial del Estado
En su artículo 47, se garantiza el derecho a la información tanto a la

representación legal de los trabajadores y trabajadoras como a estas mismas
personas.
 Para consultar:
Artículo 47. Transparencia en la implantación del Plan de Igualdad
Se garantiza el acceso de la representación legal de los trabajadores y trabajadoras o, en
su defecto, de los propios trabajadores y trabajadoras, a la información sobre el
contenido de los Planes de Igualdad y la consecución de sus objetivos.
Lo previsto en el párrafo anterior se entenderá sin perjuicio del seguimiento de la
evolución de los acuerdos sobre Planes de Igualdad por parte de las comisiones paritarias
de los convenios colectivos a las que éstos atribuyan estas competencias.

En el artículo 48, se establece el deber de las empresas de promover las

condiciones de trabajo necesarias para evitar las conductas de acoso sexual y de
acoso por razón de sexo, así como la obligatoriedad de establecer procedimientos
para prevenirlas y para dar cauce a las denuncias o reclamaciones que puedan
presentar quienes hayan sido objeto de las mismas.

 Para consultar:
Artículo 48. Medidas específicas para prevenir el acoso sexual y el acoso por
razón de sexo en el trabajo
1. Las empresas deberán promover condiciones de trabajo que eviten el acoso sexual y
el acoso por razón de sexo y arbitrar procedimientos específicos para su prevención y
para dar cauce a las denuncias o reclamaciones que puedan formular quienes hayan sido
objeto del mismo. Con esta finalidad se podrán establecer medidas que deberán
negociarse con los representantes de los trabajadores, tales como la elaboración y
difusión de códigos de buenas prácticas, la realización de campañas informativas o
acciones de formación.
2. Los representantes de los trabajadores deberán contribuir a prevenir el acoso sexual y
el acoso por razón de sexo en el trabajo mediante la sensibilización de los trabajadores y
trabajadoras frente al mismo y la información a la dirección de la empresa de las
conductas o comportamientos de que tuvieran conocimiento y que pudieran propiciarlo.

En su artículo 49, la Ley prevé la posibilidad de establecer medidas que

fomenten la adopción voluntaria de Planes de Igualdad por aquellas empresas
que no están obligadas a ello.
 Para consultar:
Artículo 49. Apoyo para la implantación voluntaria de Planes de Igualdad
Para impulsar la adopción voluntaria de Planes de Igualdad, el Gobierno establecerá
medidas de fomento, especialmente dirigidas a las pequeñas y las medianas empresas,
que incluirán el apoyo técnico necesario.


Por ello, la Disposición Adicional Décimo Primera en su punto 17 modifica

el artículo 85 en su apartado 1 incluyendo un nuevo párrafo donde se recoge el
deber de las partes negociadoras de los convenios colectivos de negociar
medidas dirigidas a promover la igualdad de trato y de oportunidades entre
mujeres y hombres. Y en su punto 18 establece el modo en el que se articulará
el deber de negociar los Planes de Igualdad en las empresas de más de 250 de
plantilla.
 Para consultar:
Disposición adicional décimo primera
Diecisiete. «Sin perjuicio de la libertad de las partes para determinar el contenido de los
convenios colectivos, en la negociación de los mismos existirá, en todo caso, el deber de
negociar medidas dirigidas a promover la igualdad de trato y de oportunidades entre
mujeres y hombres en el ámbito laboral o, en su caso, Planes de Igualdad con el alcance
y contenido previsto en el capítulo III del Título IV de la Ley Orgánica para la igualdad
efectiva de mujeres y hombres.»
Dieciocho. Se añade un nuevo párrafo en el apartado 2 del artículo 85, con la redacción
siguiente:
«Asimismo, sin perjuicio de la libertad de contratación que se reconoce a las partes, a
través de la negociación colectiva se articulará el deber de negociar Planes de Igualdad
en las empresas de más de doscientos cincuenta trabajadores de la siguiente forma:
a) En los convenios colectivos de ámbito empresarial, el deber de negociar se formalizará
en el marco de la negociación de dichos convenios.
b) En los convenios colectivos de ámbito superior a la empresa, el deber de negociar se
formalizará a través de la negociación colectiva que se desarrolle en la empresa en los
términos y condiciones que se hubieran establecido en los indicados convenios para
cumplimentar dicho deber de negociar a través de las oportunas reglas de
complementariedad».


1.2. DEFINICIÓN DE UN PLAN DE IGUALDAD
 Para consultar:
Chillida, Malé; Guerra, Mª José y Equipo Igualdad en Empresas Delegación de
Extremadura (2008) “Guía “Buenas prácticas para integrar la igualdad de género en las
empresas”
Fuente: Fundación Mujeres
 Para consultar:
El Instituto de la Mujer, en el año 2008, elaboró tres guías para la negociación,
implantación y evaluación de los Planes de Igualdad.
Con ellas se pretende, por un lado, ayudar a las empresas a adaptarse a los cambios del
mercado laboral que les exigen nuevas formas de gestión que garanticen la
competitividad, calidad y supervivencia; y por otro, adaptarse a la legislación de la
Unión Europea y a la española, concretamente a la Ley Orgánica 3/2007, de 22 de
marzo, para la igualdad efectiva de mujeres y hombres, que apoyan el desarrollo de los
Planes de Igualdad en las Empresas.
Estas guías están diseñadas para facilitar la implicación y cooperación entre el

empresariado y la representación sindical para integrar el principio de la igualdad en las
empresas, a través de los Planes de Igualdad; además, las guías servirán de
herramientas para entender y saber cómo abordar su proceso de diseño e implantación.
La primera guía aborda cómo negociar medidas y Planes de Igualdad de oportunidades

en las empresas; la segunda, su implantación; y la tercera, el seguimiento y evaluación
de los mismos.
Fuente: Instituto de la Mujer (2008): “Orientaciones para negociar medidas y Planes de

Igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres en las empresas”.
Ministerio de Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad
De acuerdo con la definición de la Ley Orgánica 3/2007, el Plan de Igualdad es

un documento que recoge un conjunto de acciones que guardan entre sí una
coherencia interna que, además responden a la realidad concreta de una

organización respecto de la igualdad entre mujeres y hombres y cuyos objetivos
son corregir los desequilibrios detectados a través del estudio de su situación
(diagnóstico), y lograr la participación equilibrada de mujeres y hombres en toda
la estructura y las prácticas de gestión de la organización.
Su finalidad, por lo tanto, es hacer efectiva la aplicación del principio de

igualdad en la organización, para lo que tiene que dirigirse a:
 Eliminar los desequilibrios y las desigualdades que puedan existir en la

organización, respecto de la presencia, clasificación profesional y
participación de mujeres y hombres.
 Asegurar que en la selección y contratación, formación, promoción,

política salarial, y otras prácticas de gestión, como la clasificación
profesional o la evaluación del desempeño, se da el mismo trato y se
ofrecen las mismas oportunidades a mujeres y hombres.
 Realizar una adecuada gestión del talento de las personas

trabajadoras, dejando al margen los prejuicios y estereotipos.
En definitiva, un Plan de Igualdad es una herramienta estratégica que

permite a la empresa mejorara su competitividad así como convertirse en un
referente en cuanto a su compromiso con la igualdad de género a partir de una
mejora de la gestión y un aprovechamiento del potencial y el talento de las
mujeres y de los hombres.
Además supone un documento operativo de trabajo integrado por un

conjunto de medidas que conforman una unidad y que responden a la realidad y
necesidades de la empresa en materia de igualdad.

1.2.1. OBLIGACIÓN DE APLICACIÓN DE UN PLAN DE IGUALDAD

Aunque la normativa establece que las empresas están obligadas a respetar la
igualdad de trato y de oportunidades en el ámbito laboral y para ello deben
adoptar medidas dirigidas a evitar cualquier tipo de discriminación laboral entre
mujeres y hombres, sólo algunas tienen la obligación de elaborar y negociar un
Plan de Igualdad.
Las organizaciones que tienen que elaborar y negociar un Plan de Igualdad,

según el artículo 45.2 de la Ley Orgánica 3/2007, son:
• Empresas de más de 250 de plantilla con independencia del convenio

por el cual se rijan.
• Empresas obligadas por convenios colectivos de ámbito superior que

regulan su implantación.
• Empresas sancionadas por discriminación como sustituto de la sanción,

siempre que se acuerde en el procedimiento sancionador dicha
sustitución.
Al margen de las empresas que están obligadas por ley, todas las
organizaciones laborales pueden, de manera voluntaria, adoptar un Plan de
Igualdad, previa consulta con la representación legal de los trabajadores y las
trabajadoras. Es decir, la Ley Orgánica 3/2007 no impone el deber de negociarlos
con quienes llevan a cabo la representación legal de la plantilla.
Ahora bien, la Jurisprudencia ha señalado que los Planes de Igualdad, al ser

una materia incluida dentro del art. 85 del Estatuto de los Trabajadores, para su
aprobación deben cumplir con el procedimiento de negociación colectiva de los
arts. 88 y 89 del Estatuto de los Trabajadores y nunca de manera unilateral por

 Para consultar
Alamán, Marta y Rodríguez Piñero, Miguel ( 5 de enero de 2016): “Negociar y/o acordar
planes de igualdad”. Cinco Días
Fuente: Cinco Días
Sentencia del Tribunal Supremo. Sala de lo Social de 14 de febrero de 2017. Recurso nº

104/2016. Ponente Excmo. Sr. D. Jordi Agusti Julia.
Trata sobre la constitución de la Comisión Negociadora del Plan de Igualdad y se señala
que debe constituirse por acuerdo entra la empresa y los representantes legales de los
trabajadores, sin que pueda ser sustituida por una comisión "ad hoc". Se desestiman los
recursos interpuestos por la empresa y, también por el Sindicato CGT., referido éste, a la
excepción de falta de legitimación activa para el ejercicio de la acción tendente al
reconocimiento de su derecho a constituir la mesa negociadora del plan de igualdad en la
empresa
Sentencia del Tribunal Supremo. Sala de lo Social de 9 de mayo de 2017. Recurso nº

85/2016. Ponente Excmo. Sr. D. José Manuel López García de la Serrana
Recurso de casación contra la Sentencia de la Audiencia Nacional, de 16 de septiembre
de 2015, confirmando la anulación del Plan de Igualdad de la Empresa, que fue aprobado
unilateralmente y no respetando el procedimiento de negociación colectiva del estatuto
de los trabajadores.
Nieto Rojas, Patricia (2015) “Los planes de igualdad entre la ley y la negociación
colectiva: un diálogo insuficiente” Revista de información Laboral nº10
Nieto Rojas, Patricia (2017): “Los planes de igualdad: balance y perspectivas de reforma”
en Blázquez Agudo, Eva María (coord.): “La negociación colectiva como vehículo para la
implantación efectiva de medidas de igualdad”. Universidad Carlos III de Madrid.
Páginas. 35-47.
Fuente: Universidad Complutense de Madrid
Patricia Nieto Rojas es profesora del departamento de Derecho Privado de la Universidad

Carlos III de Madrid.

1.2.2. REQUISITOS DE UN PLAN DE IGUALDAD
El proceso de elaboración y definición del plan de igualdad debe ajustarse a

determinados requisitos establecidos por la Ley Orgánica 3/2007, de 22 de
marzo, para la igualdad efectiva de mujeres y hombres (LOIEMH). En concreto,
se recogen tres:
- Aplicación a la totalidad de la organización.
- Participación de la representación de la plantilla.
- Transparencia del proceso.
En relación a la aplicación a la totalidad de la plantilla, el artículo 46.3 de

la citada Ley señala que “Los planes de igualdad incluirán la totalidad de una
empresa, sin perjuicio del establecimiento de acciones especiales adecuadas
respecto a determinados centros de trabajo.”
Con esta disposición se trata de garantizar que la igualdad se aplica sobre

todo el personal, evitando que se excluyan departamentos, o actividades de la
aplicación del principio de igualdad.
Así pues, el plan debe contemplar acciones que lleven a la integración de la

igualdad entre mujeres y hombres en todos los departamentos, actividades y
niveles de la organización. Ello no impide que si un centro concreto de un
empresa tiene características especiales en cuanto actividad, organización del
trabajo, etc., que lo diferencian claramente del resto (por ejemplo, el centro de
logística de una cadena de supermercados) el plan incluya acciones específicas
que respondan a necesidades derivadas de tales características y que se apliquen
en ese centro únicamente (dado que su aplicación en otros centros no tendría
sentido).

En cuanto a la participación de la representación de la plantilla, el

artículo 45.1. indica: “Las empresas están obligadas a respetar la igualdad de
trato y de oportunidades en el ámbito laboral y, con esta finalidad, deberán
adoptar medidas dirigidas a evitar cualquier tipo de discriminación laboral entre
mujeres y hombres, medidas que deberán negociar, y en su caso acordar, con
los representantes legales de los trabajadores en la forma que se determine en
la legislación laboral.”
Este artículo y las modificaciones que la Ley Orgánica 3/2007, de 22 de

marzo, para la igualdad efectiva de mujeres y hombres, introducidos también en
el articulado del Estatuto de los Trabajadores, indican la relevancia que tiene la
implicación de la plantilla, a través de sus representantes en el proceso. De esta
manera le otorga al plan de igualdad la característica de ser un elemento
regulado en el marco de las relaciones laborales.
Incluso en aquellos supuestos en los que las empresas u organizaciones

laborales no están obligadas a negociar con la representación legal de la plantilla,
la definición de las acciones del plan de igualdad, se abre una vía a la
participación de la misma (directamente o a través de sus representantes
legales) por medio de la consulta y la información.
Por último, en cuanto a la transparencia del proceso , el artículo 47 recoge

lo siguiente: “Se garantiza el acceso de la representación legal de los
trabajadores y trabajadoras o, en su defecto, de los propios trabajadores y
trabajadoras, a la información sobre el contenido de los planes de igualdad y la
consecución de sus objetivos.
Lo previsto en el párrafo anterior se entenderá sin perjuicio del seguimiento de la

evolución de los acuerdos sobre planes de igualdad por parte de las comisiones
paritarias de los convenios colectivos a las que éstos atribuyan estas
competencias.”

En la misma línea del punto anterior, esta característica de los planes

establece una garantía sobre el derecho a la información de las trabajadoras y
trabajadores, a través de su representación legal.
También aquí, incluso en aquellos supuestos en los que la norma no establece

la obligatoriedad de la negociación, y en aquellos en los que ha habido
negociación sin que se haya alcanzado un acuerdo final sobre el plan, se hace
necesario transmitir la información a trabajadoras y trabajadores, poniendo de
manifiesto la importancia de la presencia de este rasgo en los planes de
igualdad.
Un Plan de Igualdad en la empresa se caracteriza por:
 Es colectivo. Se realiza ente todas las personas implicadas en la empresa.

 Es flexible. Ha de estar adaptado a las características propias de cada
empresa y las acciones que finalmente se implementen
han de estar diseñadas a medida de la realidad y de su
contexto concreto en función de sus necesidades y
posibilidades.
 Es integral. Incide en toda la plantilla, no sólo en las mujeres.
 Es transversal. Implica a todas las áreas de gestión de la organización.
 Es dinámico y sistemático. Va adecuándose a cada momento.
 Tiene un fin. Cuando se haya conseguido la igualdad efectiva entre mujeres
y hombres.
1.2.3. CONTENIDOS BÁSICOS DE UN PLAN DE IGUALDAD
Los contenidos del plan de igualdad han de centrarse en la consecución de la

eliminación de los desequilibrios y desigualdades de presencia y participación de
mujeres y hombres en todos los ámbitos y niveles de la organización y a integrar
la igualdad entre mujeres y hombres en su funcionamiento.

A modo de orientación, la Ley Orgánica 3/2007, de 22 de marzo, para la

igualdad efectiva de mujeres y hombres, define una serie de materias en las que
los estudios sociales y las estadísticas señalan la existencia de tales
desigualdades entre mujeres y hombres:
Artículo 46.2. Contenido:

“Para la consecución de los objetivos fijados, los planes de igualdad podrán
contemplar, entre otras, las materias de acceso al empleo, clasificación
profesional, promoción y formación, retribuciones, ordenación del
tiempo de trabajo para favorecer, en términos de igualdad entre mujeres y
hombres, la conciliación laboral, personal y familiar, y prevención del
acoso sexual y del acoso por razón de sexo.”
El peso que cada una de estas materias tenga en el plan de igualdad (o la

inclusión de otras materias) variará en función de los resultados y conclusiones
que presente el diagnóstico de igualdad en cada organización y de las
prioridades que se otorguen a las distintas necesidades.
Así, por ejemplo, en una empresa donde tan solo un 5% de la plantilla sean
mujeres y ninguna de ellas esté en puestos de dirección. La organización tendrá
dos aspectos a mejorar en la gestión de su organización desde la perspectiva de
la igualdad: la presencia de mujeres en la empresa y la presencia de mujeres en
los puestos de dirección. En esta situación, la incorporación de mujeres al
conjunto de la empresa debería establecerse como ámbito prioritario respecto al
acceso de mujeres a los puestos de dirección, dado que difícilmente podrán
promocionar mujeres si no están presentes en ningún nivel de la organización.
Es decir, para facilitar el acceso de las mujeres a los puestos de responsabilidad,
es necesario que exista una base suficientemente amplia sobre la que identificar
aquellas trabajadoras con mayor potencial de desarrollo.

1.2.4. ¿QUIÉNES INTERVIENEN EN UN PLAN DE IGUALDAD?
Como se ha comentado anteriormente, el Plan de Igualdad debe ser negociado

y, en su caso, acordado entre la empresa y la representación legal de la
plantilla. Ambas partes tienen que participar en cada una de las fases:
elaboración y diseño, desarrollo y seguimiento y evaluación. Además, es
recomendable la participación de la plantilla en todo el proceso que define el Plan
de Igualdad.
Además, es recomendable la constitución de un grupo de trabajo -Comisión de

Igualdad- compuesta de forma paritaria por representantes de la dirección de la
empresa con capacidad de decisión y representantes sindicales de la misma,
para facilitar e impulsar la elaboración y negociación del Plan, así como su
desarrollo, seguimiento y evaluación.
La Comisión de Igualdad es el órgano idóneo para informar a la plantilla, apoyar

la realización del diagnóstico, negociar el Plan y las medidas a incorporar,
garantizar la realización del seguimiento y la evaluación y proponer mejoras para
cumplir con los objetivos en materia de igualdad.
Por último, puede ser necesario contar con el asesoramiento técnico de

personas expertas en materia de igualdad entre mujeres y hombres a lo largo
de todo el proceso o en alguna de sus fases y actuaciones de sensibilización,
formación interna, identificación de necesidades e indicadores de mejora
(diagnóstico), desarrollo de procedimientos desde el principio de igualdad, entre
otras.
Las cifras hablan….
% Desde la aprobación en 2007 de la Ley Orgánica 3/2007, las empresas

de más de 250 de plantilla han puesto en marcha los preceptivos
planes de igualdad. El 75% de las 47 compañías consultadas para
elaborar el informe “Women matter” de McKinsey&Company cuenta
con más de 20 iniciativas en sus programas, lo que las sitúa en los
niveles europeos, pero pecan en la puesta en marcha de esas medidas

de apoyo a la diversidad de género. De hecho, aunque más del 60%
de las compañías están invirtiendo, “solo el 17% obtienen progresos”.
Fuente: El País
% Según un estudio de la consultora Leialta de 2016, sólo el 10% de las

empresas españolas cumple con la Ley de Igualdad. Y un 30% ya
están tomando alguna medida en este sentido, según el Gender
Monitor de Esade. El 70% restante tiene aún un largo trecho por
recorrer.
Fuente: El Independiente
% En 2015, último año con datos disponibles de la Inspección de Trabajo,

hubo 414 inspecciones rutinarias a empresas para detectar
discriminación salarial por razón de sexo. Se advirtió en cuatro: a tres
se les extendió acta de infracción por un importe total de 37.502
euros, y a la otra se le envió un requerimiento para que subsanara la
situación bajo amenaza de sanción.
Fuente: El Diario
% Según las conclusiones del V informe #EmpleoParaTodas: mujer en

riesgo de exclusión en el mercado laboral de la Fundación Adecco,
basado en entrevistas 700 mujeres de todas España, el 55% de las
mujeres víctimas de violencia de género preguntadas para este
estudio, asegura que en el momento de sufrir la violencia no tenía
trabajo. Un 74% señala que de haberlo tenido la situación hubiera sido
diferente ya que, se hubiera encontrado con fuerzas para denunciar
esta situación.
Fuente: Diario Abierto

% Según las conclusiones del V informe “Un Empleo contra la violencia”

de la Fundación ADECCO señala que un 75% de las mujeres víctimas
de violencia de género no tenía empleo en el momento de sufrir el
maltrato y, de las que lo han encontrado, un 83% asegura que ha sido
clave en su proceso de recuperación personal.
Fuente: Fundación Adecco
% Según los resultados del estudio “Maternidad y Trayectoria Profesional”

realizado por IESE Business School en colaboración con Laboratorios
Ordesa y elaborado a raíz de una encuesta que contabiliza la opinión
de 8.500 familias, en los procesos de selección, al 45% de las mujeres
le han preguntado si tienen o tendrán hijas y/o hijos, un 57% de las
mujeres ha tenido que renunciar a algunos trabajos por no facilitarles
que fueran compatibles con su maternidad, el 53% afirma que el
hecho de ser madre les ha impedido una mayor proyección laboral y el
46% sostiene haber tenido que trabajar más duro para demostrar su
valía.
Fuente: El Mundo
% De acuerdo con las conclusiones de un estudio reciente de la

Universidad Autónoma de Madrid muestra que solo el 7% de los
padres asume alguna de las semanas transferibles del permiso de
paternidad. El 20% de las madres se acoge a la reducción de jornada
frente al 2% de los padres. En cuanto a las excedencias, los números
son parecidos: el 10% de las madres frente al 1% de los padres.
Fuente: El Diario

2. PLAN DE IGUALDAD EN LAS EMPRESAS: FASES Y ETAPAS
Para poner en práctica...
 A la hora de diseñar un Plan de Igualdad, ¿consideras que hay algún

ámbito de la organización que no ha de incluirse? ¿Por qué?
 A la hora de plantear medidas relacionadas con el acceso a la empresa

¿consideras que la falta de información sobre la puesta en marcha de
medidas de acción positiva para corregir situaciones de discriminación
de género pueden influir en la efectividad de las mismas?
Antes de pasar a explicar las diferentes fases de un Plan de Igualdad, es

conveniente señalar que la puesta en marcha de un Plan de Igualdad en una
organización conlleva una serie de cambios y/o adaptaciones en sus formas de
concebirse o de gestionarse como organización. Estas adaptaciones requieren
seguir un proceso, una secuencia de pasos, hasta alcanzar que la igualdad se
integre de manera efectiva y estratégica en la organización.
Previamente al inicio de las gestiones del Plan de Igualdad, no solo tienen que
decidir que van a comenzar el proceso sino que tienen que plantearse y
responder a una serie de cuestiones, entre las que destacan las siguientes:
 ¿Qué requisitos legales tiene la organización respecto a la igualdad

entre mujeres y hombres?
 ¿Qué fin tiene el proceso que van a iniciar?
 ¿Quiénes han de tomar parte?
 ¿Cuál ha de ser el papel de cada parte?
 ¿Qué recursos van a dedicarle?

 ¿Cómo va a desarrollarse?
 ¿Cuánto tiempo les llevará el proceso?
2.1. FASES DEL PLAN DE IGUALDAD.
La elaboración del plan de igualdad conlleva una serie fases y etapas que son
consecutivas entre sí.
Las fases y las acciones a aplicar para la realización de un Plan de Igualdad

son:
FASES ACCIONES
 Decisión de la dirección mediante

Acuerdo expreso y público
Compromiso de la organización.
 Comunicación.
 Creación de un equipo impulsor.
 Planificación.
 Recogida de información y análisis
Diagnóstico de datos.
 Detección de necesidades y
presentación de propuestas.
 Establecimiento de objetivos y
Programación acciones concretas.
 Planificación del mismo.

 Realización de las acciones

planificadas.
Implantación
 Comunicación.
 Seguimiento y control.
 Análisis de los resultados obtenidos

Evaluación (impacto de género).
 Propuestas de mejora.
En cuanto a las etapas se pueden señalar dos: Diseño y aprobación del Plan de
Igualdad.
a). Diseño del plan de igualdad
El Plan se elabora en función de los resultados obtenidos en el diagnóstico de

situación. El diagnóstico determina los indicadores de mejora para integrar la
igualdad entre mujeres y hombres en la organización. Éstos deberán traducirse
en los objetivos del Plan de Igualdad, para cuyo cumplimiento deberán
determinarse las medidas o acciones necesarias.
De acuerdo con los resultados, la organización (como responsable de la

elaboración e implantación del Plan de Igualdad) elabora un primer documento
básico de propuestas de acciones, con las áreas o ámbitos prioritarios
(promoción, conciliación, retribuciones, etc.) que darían respuesta a las
necesidades halladas.
Durante esta fase del proceso se puede incorporar también la participación de

la representación legal de la plantilla:
 Elaborando sus propias propuestas, que podrá contrastar (durante el

proceso de negociación o de consulta) con las desarrolladas por la
organización.

 A través de su presencia y participación en la Comisión de Igualdad, si

se hubiera constituido en fases previas del proceso. En este caso, el
documento de propuestas se trabajaría de forma conjunta en el seno
de la Comisión.
A partir de aquí, se debe establecer un documento definitivo: el Plan de

Igualdad que incluya la situación de partida a la que responde e, los objetivos
en materia de igualdad, las acciones para alcanzar tales objetivos, el sistema de
seguimiento y evaluación del plan, el calendario de trabajo y la determinación de
responsabilidades en la ejecución.
b) Aprobación del plan de igualdad
Una vez definido el Plan de Igualdad se presenta a la alta dirección para

proceder a su aprobación. En numerosas ocasiones, y así es recomendable, será
la Comisión de Igualdad quien apruebe el plan de igualdad. Aunque la normativa
no obliga a este consenso final, no cabe duda que el acuerdo entre las partes
negociadoras indica que se trata de un plan en cuyo diseño se han tenido en
cuenta tanto las necesidades de organización como las de la plantilla; esta
circunstancia facilita el éxito de su implantación y con ello, de los objetivos de
igualdad.
El Plan de Igualdad consensuado se constituye como un instrumento jurídico

colectivo, como un acuerdo de empresa.
Identificación de necesidades en materia de igualdad

DOCUMENTO
Establecimiento de objetivos a alcanzar BÁSICO
Determinación de ámbitos o áreas prioritarias
DE PROPUESTAS
Propuesta de acciones
Negociación de las acciones propuestas DOCUMENTO

Articulación de las acciones DEFINITIVO
Establecimiento de responsabilidades, programa de

trabajo y presupuesto PLAN DE
Definición del sistema de seguimiento y evaluación IGUALDAD
En definitiva, se trata de dotar al proceso de una estructura sobre la que

articular las fases en las que se asientan los Planes de Igualdad. Con ello,
además, la organización está incorporando este proceso al núcleo de las
decisiones estratégicas ya que, como se irá viendo, la integración de la igualdad
entre mujeres y hombres requiere la participación e implicación de todas las
partes integrantes de la organización desde el primer momento y en todas
las fases.
2.2. COMPROMISO: ACUERDO EXPRESO Y PÚBLICO
La participación de cada componente de la organización es importante desde

que se inicia el proceso, incluida esta fase en que se está configurando cómo se
va a abordar el proceso de integración de la igualdad entre mujeres y hombres.
No obstante, la responsabilidad y las funciones que debe asumir cada
componente son diferentes:
Decide iniciar el proceso de incorporar la

igualdad entre mujeres y hombres a la
La alta dirección (Comité de gestión, traslada la decisión al equipo
Dirección, Consejo de directivo y establece los medios para
Administración, Gerencia) ello.
Esta decisión debe plasmarse de forma
explícita y pública.
Adopta el compromiso de integrar la

igualdad entre mujeres y hombres, lo
El equipo directivo
traslada al resto de la organización y
organiza el proceso.
La representación legal de Inicia la preparación de su participación

trabajadores y trabajadoras en el proceso. Es además un elemento

indispensable de comunicación con el
conjunto de la plantilla.
Recibe información por parte de la

dirección y de la RLT y traslada sus
La plantilla
necesidades y sugerencias a ambos
colectivos.
Como se señalaba al comenzar este apartado, en este momento inicial es

necesario dar respuesta a las cuestiones que allí se planteaban: qué obligaciones
legales existen, cómo se va a abordar la integración de la igualdad entre mujeres
y hombres en la organización, con qué recursos se cuenta, qué espacio temporal
es el más adecuado, cómo van a participar las partes implicadas…
El primer ámbito de decisión es determinar si la organización va a desarrollar

de manera interna los aspectos técnicos del proceso, o bien si va a encomendar
estas tareas a una organización externa especializada en materia de igualdad
entre mujeres y hombres. También pueden adoptarse soluciones intermedias en
las que haya un desarrollo interno apoyado por asistencia técnica externa en
momentos puntuales, ya sea en la elaboración del diagnóstico, el diseño del Plan
de Igualdad, el apoyo al proceso negociador o la propia puesta en marcha del
Plan de Igualdad.
Esta primera decisión afectará al resto de decisiones que se han de tomar. En

función de la resolución tomada, se establecerán los recursos que se van a poner
a disposición para llevar a cabo todo el proceso:
 Recursos Humanos: El número de personas implicadas y su perfil

variarán también en función de la estructura de la propia organización:
si cuenta con un departamento específico para la gestión de los
recursos humanos, su tamaño, los perfiles profesionales de quienes lo
componen, etc.

En el caso de que la organización haya decidido asumir la elaboración

del diagnóstico, será conveniente que este grupo de trabajo cuente
con personal técnico en recursos humanos, ya que sobre los recursos
humanos y su gestión recae gran parte del contenido del diagnóstico.
Otro factor a tomar en consideración es la capacitación en materia

de igualdad entre mujeres y hombres del personal asignado, para
garantizar la aplicación del principio de igualdad en el proceso.
 Recursos Técnicos: Aplicaciones informáticas, instrumentos de

recogida de información, canales de comunicación y de coordinación
necesarios para el proceso. Se trata de establecer los medios de los
que se dispone y cuáles se van a poner a disposición del proceso.
Aunque en ocasiones puede ser necesario adaptar algunos de los

recursos de la organización para su utilización en este proceso, es
conveniente que se empleen mecanismos que ya forman parte de la
forma de trabajar en la organización. De esta manera se facilita que la
igualdad se integre a la gestión organizacional como un elemento más,
transversal a la actividad y se evita su “compartimentación”.
 Recursos Económicos: es necesario prever los costes que puede

suponer la contratación de personal especializado y/o capacitar al
propio personal si se desarrolla internamente, así como las ayudas y
subvenciones que puedan obtenerse de organismos y administraciones
públicas para este propósito.
 Para consultar:
Instituto de la Mujer y para la Igualdad de Oportunidades: Ayudas a la pequeña y
mediana empresa y otras entidades para la elaboración e implantación de Planes de
Igualdad, correspondientes al año 2017.
Fuente: Ministerio de Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad

Avanzando en este proceso de toma de decisiones, finalmente, es preciso

establecer un plan de trabajo para el desarrollo de las diferentes fases. Este plan
de trabajo debe contemplar, al menos:
 Un calendario de trabajo: plazos para cada fase del proceso, frecuencia de

las reuniones de coordinación o seguimiento.
 Asignación de funciones: dentro de los recursos humanos asignados, se

podrán distribuir diferentes tareas o responsabilidades a cada persona,
o grupo de personas, para agilizar y optimizar el trabajo.
2.2.1. COMUNICACIÓN A LA ORGANIZACIÓN
Los objetivos que se persiguen con la puesta en marcha del Plan de Igualdad
en la empresa y las fases a través de las cuales se está desarrollando el proceso,
son aspectos esenciales que han de ser conocidas por las personas que forman
Así, en primer lugar, las decisiones adoptadas por la alta dirección han de ser
transmitidas al resto del equipo directivo, instando a su cooperación y su
impulso, de modo que las estrategias y los objetivos se compartan y se
transmitan a todas las áreas y actividades de la organización.
Por otra parte, la introducción de medidas y Planes de Igualdad en las

empresas y organizaciones laborales es un proceso negociado con la
representación legal de la plantilla (art. 46 Ley Orgánica 3/2007, de 22
de marzo, para la igualdad efectiva de mujeres y hombres). En
consecuencia, tan pronto como la dirección decide el inicio del proceso que va a
llevar a la implantación de medidas o, en su caso, de un Plan de Igualdad, debe
ponerlo en su conocimiento.

De la misma forma, es preciso que se haga llegar la necesidad de la

implicación y participación activa de todo el personal. La transmisión de
información relativa a los objetivos y metodología con que se va a proceder
desde los niveles superiores de la organización es elemental. En esta tarea, el
papel de la representación legal de la plantilla es fundamental, por su proximidad
a ésta.
En cuanto a los canales de comunicación, éstos pueden variar y ser más o menos
efectivos en función de las características organizativas: número de centros de
trabajo, dispersión, tamaño de la plantilla, jornadas laborales, etc. En cualquier
caso, hay que asegurar que la información llega a todas las personas de la
organización y, en base a ello, decidir cuáles son los canales de comunicación
interna más idóneos (circulares, intranet, reuniones, asambleas, publicaciones
internas, etc.).
Asimismo, se han de establecer cauces de comunicación a través de los

cuales, el personal pueda realizar consultas, informarse de los progresos, hacer
sugerencias o transmitir opiniones.
2.2.2. ESTABLECIMIENTO DE MECANISMOS DE PARTICIPACIÓN.

COMISIÓN DE IGUALDAD.
La participación de la representación legal de la plantilla es un elemento

indispensable en este proceso, fundamentalmente en la definición y negociación
del plan o las medidas de igualdad a integrar en la organización. En esta fase
inicial es necesario establecer los mecanismos de comunicación y de participación
con quienes forman parte de dicha representación en cada fase del proceso.
En este sentido, una de las formas en que se puede articular estos

mecanismos de participación y comunicación es a través de la propia comisión
paritaria que va a negociar las medidas y/o el Plan de Igualdad (Comisión de
Igualdad). Aunque la constitución de la Comisión de Igualdad puede llevarse a
cabo en cualquier momento del proceso previo a la negociación del Plan de
Igualdad, su formalización desde el momento de la puesta en marcha

proporciona al proceso características de vital importancia, como son la
implicación de todas las partes, la transparencia del proceso y la agilidad en su
desarrollo.
Para la constitución de la Comisión de Igualdad conviene tener algunos

factores en cuenta:
Composición
El número de personas que compongan la Comisión debe ser suficiente para

permitir un trabajo dinámico y participativo, pero a la vez, el grupo debe de ser
reducido con la finalidad de ser operativo, por lo que se recomienda que no
supere las diez personas.
En la representación de la empresa en la Comisión de Igualdad deberían

estar presentes aquellas áreas o departamentos que tienen carácter estratégico y
se designarán personas habilitadas para tomar decisiones en nombre de la
dirección, y especialmente del área o departamento responsable de la gestión de
los Recursos Humanos, ya que si bien la igualdad debe tener carácter transversal
en la organización, las personas que trabajan en ella son las primeras y
principales destinatarias de las medidas que se tomen, y un buen número de las
acciones que se emprendan con motivo del Plan de Igualdad afectarán a la
gestión de los recursos humanos.
En representación de la plantilla actuarán quienes sean representantes

legales de la plantilla. De este modo, la integración de la igualdad asume el
carácter de elemento de relaciones laborales y, en consecuencia, se facilita su
integración en una práctica ya establecida en la organización.
Asimismo, es recomendable dar cabida a todas las organizaciones sindicales

con presencia en la empresa, aportando al proceso mayor diversidad y
representatividad.
Puesto que se trata de una Comisión creada para promover la igualdad entre
mujeres y hombres, también es recomendable que su composición tenga una
presencia equilibrada de mujeres y hombres, así como que sus miembros tengan
conocimientos en materia de igualdad.
Por último, en relación de las funciones de esta Comisión se puede señalar las
siguientes, a modo de orientación:
 Velar porque en el ámbito laboral de la empresa no se apliquen

normativas discriminatorias.
 Garantizar la igualdad de oportunidades en la negociación y en la

aplicación del convenio.
 Negociar acciones positivas que compensen las desventajas que han

sufrido las trabajadoras en la empresa y hacer un seguimiento de la
implantación, desarrollo y grado de ejecución de las mismas.
 Estar presente e intervenir en los procesos de selección de personal y

provisión de vacantes, promoción y acceso a la formación para
garantizar la participación de las mujeres.
 Recoger e investigar los casos de acoso sexual.
Funcionamiento
Constituida la Comisión es necesario definir sus funciones y el modo en que

van a regirse sus actividades. Todo ello se ha de formalizar en un documento, un
reglamento de funcionamiento, que sus componentes validarán y firmarán.
El reglamento debería incluir:

 Los nombres de las personas que lo constituyen y a quién representan.
 Una definición clara de las competencias de la Comisión
 Los procedimientos de funcionamiento: la periodicidad de las reuniones, la

adopción de acuerdos y toma de decisiones
 La firma de cada componente
Información
Dado que la Comisión de Igualdad va a ser el referente para el proceso de

integración de la igualdad en la organización, es preciso que trabajadoras y
trabajadores conozcan no solo su existencia, sino también su composición para
visibilizar a las personas que pueden canalizar las necesidades y sugerencias que
se presenten entre el personal a lo largo del proceso.
2.3. DIAGNÓSTICO
El artículo 46 de la Ley Orgánica 3/2007, de 22 de marzo, para la Igualdad

Efectiva de Mujeres y Hombres señala que las medidas que se contemplen en el
Plan de Igualdad deberán adoptarse una vez realizado un diagnóstico de
situación.
El Diagnóstico tiene como objetivo proporcionar conocimiento de la realidad de

la igualdad de mujeres y hombres en una empresa particular con objeto de
detectar oportunidades de mejora y diseñar una intervención global a favor de la
igualdad en la empresa. Para ello, es necesario recopilar información de manera
sistematizada, para lo cual se establecen tres ámbitos:
• Información Básica de la empresa (actividad, dimensión, historia,

estructura organizativa). Es un paso imprescindible y proporciona el
marco de trabajo.

• Información Interna de la empresa, relacionada con el acceso al

empleo y las condiciones laborales de calidad y en igualdad para
mujeres y hombres. Para ello, es preciso tener en cuenta que el
universo a analizar es la empresa en sí misma, y en concreto su
plantilla actual, y conocer las prácticas de la empresa que puedan
influir en el trato y la evolución profesional de las personas que allí
trabajan.
• Información Externa de la empresa, relacionada con su actividad

económica y social. Con esta premisa, podemos distinguir la
interacción de la empresa con:
– Las entidades o personas proveedoras,
– Personas clientes y usuarias de productos y servicios, y
– La sociedad en su conjunto.
Por tanto, se trata de una herramienta que proporciona una fotografía de cuál
es la situación de la organización respecto a la integración del principio de
igualdad de trato y oportunidades y va más allá de la gestión, especialmente en
sus recursos humanos, sino que abordaría aspecto como la cultura
organizacional. A través de esta imagen se identifican los aspectos en los que la
organización debe mejorar para dar cumplimiento al dicho principio de igualdad.
Por tanto, el fin último del diagnóstico de igualdad es servir de base para la
realización del Plan de Igualdad de la organización: la determinación de las
acciones y medidas que se han de adoptar para garantizar y promover la
igualdad entre mujeres y hombres en la organización se hará de acuerdo a la
información y los resultados que se obtengan del diagnóstico.
Con este fin, el diagnóstico persigue los siguientes objetivos:
 Proporcionar información detallada de la composición de la plantilla, así

como de las características de la organización y de la gestión de
recursos humanos que influyen en la composición de aquella,
 Identificar los aspectos organizativos en los cuales la igualdad entre

mujeres y hombres no se está aplicando, y
 Señalar los ámbitos de la gestión y la organización que habría que

modificar para que se garantice y se aplique la igualdad entre mujeres
y hombres en todos los espacios de la organización.
2.3.1. EQUIPOS RESPONSABLES: FUNCIONES.
Como ya se ha comentado, en todas las fases es necesaria la participación de

todas las personas que forman parte de la empresa y, en función de la fase en la
que se encuentre la elaboración y negociación del Plan de Igualdad intervendrán
de una u otra forma.
A continuación, se recoge las posibles funciones a realizar por quienes

intervienen en el Plan de Igualdad en la fase de diagnóstico en función de su
posición en el organigrama de la empresa:
Buena parte de la información que se requiere y

Departamento de
analiza en el diagnóstico hace referencia a los
Recursos Humanos o de
recursos humanos y su gestión, por lo que su
Gestión de Personal
participación es fundamental.
La participación de departamento o áreas como

las de calidad, responsabilidad social, o
Otros Departamentos
comunicación, resulta oportuna en algunos
aspectos de análisis.
Asume la coordinación de los trabajos de

recogida de información y, en caso de haber
El grupo de trabajo
decidido elaborar internamente el diagnóstico,
también su análisis.

Si se ha constituido puede participar en la

La Comisión de
elaboración del diagnóstico, o validar sus
Igualdad
conclusiones como base del Plan de Igualdad.
Puede participar como fuente de información,

La plantilla y su
recogiéndose en el diagnóstico sus necesidades
representación legal
y valoraciones.
2.3.2. FASES Y CONTENIDOS DEL DIAGNÓSTICO
El diagnóstico de la realidad empresarial implica el cumplimiento de una serie

de fases que de manera sucesiva hay que ir observando para poder llevar a cabo
un buen trabajo.
1. Planificación del proceso y comunicación del compromiso de

formulación del Plan a la plantilla.. Se puede realizar un dossier con la
planificación.
2. Recogida de información y análisis de datos tanto cuantitativa

como cualitativa, sobre la plantilla y sobre la igualdad de
oportunidades en la empresa. En este proceso no solamente se recoge
información, sino que también se proporciona.
3. Detección de necesidades y presentación de propuestas a tener

en cuenta en el futuro Plan de Igualdad
2.3.2.1. Planificación del proceso y comunicación del compromiso de

formulación del Plan a la plantilla
El primer paso a la hora de poner en marcha un proceso de diagnóstico es su

planificación: la delimitación de los objetivos que se pretenden conseguir, la
información que se va a analizar, la metodología e instrumentos a utilizar, el
cronograma para su ejecución y la definición de las funciones de las partes.

Se deben prever los recursos necesarios, tanto humanos (qué personas van a
participar en los distintos momentos del diagnóstico, de qué departamentos, si
se va a contar con apoyo externo especializado, ...) como materiales (los
instrumentos o herramientas necesarios para la recogida y análisis de la
información -cuestionarios, guiones de entrevistas, programas estadísticos, urnas
para la recogida de cuestionarios-; los espacios a utilizar para entrevistas,
reuniones o grupos de discusión; partidas presupuestarias para la contratación
externa de entidades expertas en género; ...).
Es importante definir un cronograma que establezca plazos para la realización

de cada una de las tareas necesarias en la elaboración del diagnóstico ajustados
de manera realista al tiempo y a los recursos disponibles.
Una vez delimitadas todas estas cuestiones, es recomendable plasmarlas en

un documento de programación en el que al menos se refleje un listado de las
tareas a desarrollar con las personas responsables, los recursos a utilizar y las
fechas de ejecución.
Una vez planificado cómo se va a desarrollar el diagnóstico, el siguiente paso

es comunicar al personal de la organización que se va a iniciar dicho
proceso, explicando a todas las personas implicadas cuál va a ser su papel.
Los métodos o canales a utilizar para comunicar a la plantilla el inicio del
diagnóstico, son de amplia tipología (reuniones informativas, circulares, carta-
nómina, avisos en la intranet, revista corporativa,...) y cada organización deberá
valorar cual es el que mejor se ajusta a sus características (tamaño, número de
centros, uso o no de nuevas tecnologías por parte de toda la plantilla, etc.).
2.3.2.2. Recogida de información y análisis de datos
La recogida de datos para el diagnóstico se realiza según la planificación y

está relacionada con:

• Una recopilación de documentación secundaria que contenga

información sobre la empresa como bases de datos de personal,
registros de participación, nóminas, procedimientos de gestión,
memorias de actividad, publicaciones, convenios colectivos, etc. así
como fuentes primarias, a través de informantes clave de la
organización.
• Una explotación de bases de datos sobre la composición de la plantilla

y su participación en los distintos procesos de gestión de recursos
humanos.
• Una recogida de información sobre el desarrollo de las prácticas de

gestión recursos humanos (selección, promoción, formación,
conciliación de la vida laboral, familiar y personal, retribución):
procedimientos, herramientas y criterios definidos de manera formal o
informal para el desarrollo de las prácticas de gestión de recursos
humanos a través de documentos formales, entrevistas a las personas
responsables de esta gestión y representantes legales de la plantilla.
• Una recogida de opiniones de la plantilla sobre la igualdad de

oportunidades en general y en la empresa a partir de una encuesta o
grupos de discusión.
La información que se recoja será aquella que permita conocer:
LA CULTURA  valores, objetivos y principios rectores

ORGANIZACIONAL  sistemas de gestión
 políticas y prácticas de igualdad implantadas
 políticas y prácticas de responsabilidad social
LA PLANTILLA  su perfil personal

 su distribución en el organigrama
 sus condiciones laborales

LA GESTIÓN DE  los procedimientos formales e informales de

LOS RECURSOS gestión de las diferentes prácticas (acceso,
HUMANOS promoción, formación, conciliación, etc.)
 la participación de la plantilla en cada una de
esas prácticas
Es importante que la información recogida muestre una fotografía real y

ajustada de la situación de la organización en materia de igualdad entre mujeres
y hombres. La fidelidad y coherencia de los datos es esencial para identificar los
elementos de la organización en los que es necesario trabajar a través del plan o
las medidas de igualdad. Para ello, los datos recogidos deben ser diferenciados
por sexo y uniformes; es decir:
 Reflejar siempre la misma fecha de referencia; por ejemplo, el 31 de

diciembre del último año completo previo a la realización del
diagnóstico, o los últimos 5 años en el caso de datos evolutivos.
 Ser homogéneos; comprobando siempre que hablamos del mismo

grupo profesional, del mismo colectivo o del mismo sexo (los totales y
subtotales han de coincidir en los diferentes apartados).
Una vez recopilados y organizados todos los datos, se procede a analizarlos

extrayendo la información que contienen. Para la elaboración del diagnóstico de
igualdad, el análisis debe cumplir dos requisitos:
 Enfoque de género. La aplicación de este enfoque o perspectiva

supone que han de ponerse en relación los datos de los hombres y los
de las mujeres, a fin de identificar posibles desigualdades entre la
posición de ambos respecto a una misma situación como consecuencia
de los roles tradicionalmente asignados y desempeñados (por ejemplo,
la presencia de mujeres y hombres en puestos de responsabilidad, la
participación de mujeres y hombres en un sistema de incentivos) y

analizar cuáles pueden ser las causas por las que una misma situación
afecta de forma desigual a mujeres y hombres.
 Evaluación del impacto de género. Se trata de analizar la

repercusión que tiene para mujeres y hombres cualquier acción
planificada, en todos los niveles de la organización donde se aplique.
Supone valorar si determinadas prácticas de gestión y/o elementos
culturales tienen consecuencias diferenciales sobre mujeres y
hombres, dando lugar a desigualdades en la presencia o participación
de unas y otros en cualquier ámbito, o generar un trato discriminatorio
indirecto.
2.3.2.3. Detección de necesidades y presentación de propuestas.

Informe de diagnóstico.
A partir del análisis de la información, se elabora un informe de resultados del

diagnóstico que será la referencia de cara a formular las futuras propuestas de
actuación a incluir en el Plan de Igualdad.
En esta fase es recomendable

 Facilitar una reflexión interna, por parte de la Comisión de Igualdad, a
partir de los resultados del diagnóstico sobre los principales obstáculos
detectados, los indicadores en materia de igualdad que se tienen que
mejorar y las posibles estrategias a emprender.
• Difundir los principales resultados del diagnóstico entre el equipo
directivo y la plantilla.
2.3.3. ELEMENTOS DE ANÁLISIS EN UN DIAGNÓSTICO
Los contenidos a abordar a la hora de realizar el diagnóstico sobre la igualdad

de oportunidades entre mujeres y hombres en una organización tienen que
aportar información sobre la situación de la empresa y de la plantilla, el

desarrollo de las prácticas de gestión de recursos humanos y la participación de

las trabajadoras y los trabajadores en la empresa para:
 Conocer la situación de la igualdad entre mujeres y hombres en la

empresa.
 Detectar las fortalezas y debilidades en materia de igualdad, es decir,

indicadores de mejora y de oportunidad.
 Identificar las directrices del Plan de Igualdad para corregir las

desigualdades detectadas.
En cuanto a los contenidos a tener en cuenta en el diagnóstico, se proponen los

siguientes:
1. Características de la organización.
2. Características de la plantilla.
3. Prácticas de gestión de recursos humanos.
4. Opiniones y actitudes de la plantilla sobre la igualdad.
CONTENIDOS A ELEMENTOS DE VARIABLES

ABORDAR EN EL ANÁLISIS
DIAGNÓSTICO
a) Tipología de la o Actividad/sector.
organización. o Antigüedad.
o Tamaño.
b) Cultura de la o Objetivos empresariales,

1. Características de empresa. valores, misión y filosofía.
la organización. o Acciones y política en materia
de responsabilidad Social.
o Sistemas de gestión de
calidad.
o Si existe trayectoria en

materia de igualdad entre

mujeres y hombres, si está
formalmente especificada, o
cuenta con una base para su
desarrollo.
o Imagen externa
c) Estructura o Organigrama: Departamentos,

organizativa. áreas y jerarquización.
o Puestos de trabajo y funciones
de los mismos.
a) Perfil de la plantilla. o Distribución de mujeres y

hombres respecto al conjunto
de la plantilla.
o Distribución de mujeres y
hombres según edad.
hombres según nivel de
estudios.
o Responsabilidades familiares
de las trabajadoras y de los
trabajadores y categorías y
áreas donde se agrupan.
2. Características de
b) Situación en el o Distribución de mujeres y
la plantilla.
organigrama. hombres por tipo de contrato.
hombres por tipo de jornada.
o Tiempo de trabajo de
trabajadoras y de trabajadores
c) Condiciones o Distribución de mujeres y

laborales. hombres por tipo de contrato.
hombres por tipo de jornada.
o Tiempo de trabajo de
trabajadoras y de
trabajadores.

a) Prácticas de o Procedimientos, instrumentos,

reclutamiento y criterios.
selección. o Acceso y permanencia (altas,
bajas y motivos).
b) Prácticas de o Tipo, tiempo, momento y lugar

formación: de impartición, ayudas
c) Prácticas de o Niveles de destino y forma de

promoción y desarrollo acceso.
de carrera:
d) La política o Política de incentivos.

retributiva. o Salario base, pluses,
3. Prácticas de complementos salariales y
gestión de recursos beneficios sociales.
humanos. e) Prácticas de o Tipología y uso de las medidas.
conciliación de la vida
laboral, familiar y
personal:
f) Prácticas de o Uso no sexista del lenguaje e

comunicación. imágenes.
g) Salud laboral. o Actuaciones en caso de acoso

sexual y acoso por razón de
sexo.
o Actuaciones en caso de
violencia de género
a) Opinión sobre la
igualdad de
oportunidades entre
4. Opiniones y
mujeres
actitudes de la
y hombres en general.
plantilla sobre la
b) Opinión sobre la
igualdad.
igualdad de
oportunidades en la
empresa
(en las distintas

prácticas de gestión).
c) Sugerencias para el
desarrollo del Plan de
Igualdad en su
empresa
Fuente: Junta de Andalucía (2009): “El diagnóstico en materia de igualdad, una herramienta
básica para la intervención”.
Junta de Andalucía
A continuación, se van a analizar con mayor profundidad, aquellos elementos

más significativos dentro de cada una de las áreas de contenido propuestas.
1. Características de la organización.
Cultura Empresarial.
Un primer ámbito de análisis es el que se refiere al grado en que se encuentra

integrada la igualdad entre mujeres y hombres en la Cultura Organizacional
(Misión, visión, valores y filosofía) y, no solo, en cuanto a un reconocimiento
público de la posición de la organización respecto a la igualdad entre mujeres y
hombres. En definitiva, se trata de analizar las actuaciones dentro y fuera de la
organización a favor de la igualdad, vinculación de la igualdad con otros aspectos
(sistemas de calidad y responsabilidad social corporativa).
Así, por ejemplo, el hecho de contar con un compromiso explícito y público con
la igualdad entre mujeres y hombres, de participar y desarrollar actividades que
la promueven, apuntan a una organización que culturalmente tiene muy presente
este principio y que lo transmite (con palabras y hechos) al conjunto de la
organización. Si estos elementos no están presentes en la cultura de la
organización, identificar este vacío orienta a la organización hacia el tipo de
acciones que puede desarrollar dentro del Plan de Igualdad y que refuerzan la
centralidad de la igualdad en la cultura organizacional.

Estructura Organizativa.
Otro campo de análisis se refiere a cómo se incorpora la igualdad en la propia

Estructura Organizativa y para ello, es fundamental conocer el organigrama de la
entidad, de manera que se puede identificar l existencia de personal y/o
departamentos con competencias en materia de igualdad entre mujeres y
hombres, la gestión de la información con enfoque de género, la integración de
la igualdad en los órganos decisorios de la organización, etc.
Además, la existencia de puestos o departamentos cuya función sea la

aplicación de la igualdad, facilita la transmisión de ese valor transversal de la
organización a todos los ámbitos de gestión.
2. Características de la plantilla.
Perfil de la plantilla
Las características de la plantilla su perfil atendiendo a la edad, nivel de

estudios, antigüedad en la organización, y responsabilidades familiares de las
mujeres y de los hombres; su distribución en el organigrama, en los distintos
departamentos o áreas y categorías profesionales y las condiciones laborales, en
relación al tipo de contrato y jornada, entre otras, permite conocer la situación y
las condiciones del personal femenino relacionándolas con el perfil, la situación y
las condiciones del personal masculino.
Además, permite identificar el punto de partida respecto a las diferencias, para

cuestionarse las causas y valorar posteriormente la introducción de estrategias
de acuerdo con esta realidad.
Los elementos esenciales de este análisis son: la desagregación de la

información por sexo y el análisis de la información desde un enfoque de
género.

El análisis del perfil de la plantilla, de las trabajadoras y de los trabajadores y

su distribución según las distintas variables que muestran su situación laboral,
permite obtener una foto fija de las características del personal que compone la
empresa e
Situación en el organigrama
El análisis de la distribución de las mujeres y los hombres en los grupos

profesionales permite identificar la situación de mujeres y hombres en los
diferentes niveles jerárquicos y la posible incidencia de la segregación vertical en
la empresa.
Además, permite conocer la feminización y masculinización de sectores y

áreas de trabajo y, por tanto, la incidencia de la segregación horizontal como
consecuencia de la división tradicional de roles entre mujeres y hombres.
Independientemente de cuál sea la situación de equilibrio en el conjunto de la

plantilla, se trata de reconocer si las mujeres y los hombres ocupan posiciones
equivalentes (bien en departamentos o actividades, o bien en niveles de
responsabilidad) en la distribución organizativa o si, por el contrario, hay una
mayor concentración de trabajadoras en determinados puestos y de trabajadores
en otros puestos. Esto es, determinar si en la organización se produce
segregación horizontal o vertical (en qué puestos y en qué niveles) para definir
acciones en el Plan de Igualdad que reduzcan o eliminen desequilibrios en este
aspecto.
Condiciones laborales
Una cuestión clave a analizar en las condiciones laborales de mujeres y
hombres en la empresa son: modalidades contractuales, tiempo de trabajo,
distribución de la jornada.
Las estadísticas señalan que las mujeres padecen una mayor inestabilidad en
el mercado de trabajo que se traduce en un mayor índice de contratos
temporales, mayor incidencia de jornadas de trabajo inferiores a las 35-40 horas

semanales. Estos factores tienen como consecuencia una ralentización e incluso
el estancamiento de las posibilidades de desarrollo profesional de muchas
mujeres y, por tanto, un menor poder adquisitivo.
A través de este análisis se trata de averiguar si en la propia organización se

refleja esta situación para poder abordarla por medio de acciones en el Plan de
Igualdad.
3. Prácticas de gestión de recursos humanos
La gestión del personal de la empresa puede realizarse de muy distintas

formas en función de su tamaño, de la existencia de un departamento específico
de recursos humanos, de su trayectoria en procesos de mejora continua, por
citar algunos elementos.
A través del análisis de la gestión de los recursos humanos en el diagnóstico

se pueden identificar aquellos aspectos que pueden condicionar que mujeres y
hombres no se beneficien en la misma medida de las oportunidades que ofrece la
organización: la influencia de estereotipos de género, la inadecuada aplicación de
los procedimientos o la falta de criterios para dichos procedimientos que
desemboquen en la existencia de discriminaciones directas y/o indirectas.
En todas las prácticas de gestión es necesario analizar cómo se realiza (el

procedimiento o gestión) y qué resultados deseados y no deseados se obtienen
de esa práctica. Aunque el procedimiento en apariencia pueda parecer neutro, si
da como resultado que no hay un beneficio equivalente en mujeres y hombres,
habrá que identificar qué elementos del procedimiento es necesario cambiar
(incorporando la perspectiva de género en la gestión) o reforzar (con acciones
positivas) para conseguir un resultado de participación equilibrada de ambos
sexos.

Independientemente del grado de complejidad en la gestión, necesitan ser

analizados desde una perspectiva de género, las siguientes prácticas o procesos
de gestión de recursos humano: Reclutamiento y selección, formación continua,
promoción y desarrollo de carrera, política retributiva, conciliación de la vida
laboral, familiar y personal, comunicación y salud laboral.
Prácticas de reclutamiento y selección
Supone el primer eslabón en el mercado al trabajo y donde aparecen las

primeras desigualdades. A través del análisis de las prácticas de Reclutamiento y
Selección se pueden identificar qué elementos podrían influir en que las mujeres
o los hombres accedan en diferente medida a la organización.
Por lo que respecta al Reclutamiento, es necesario revisar de qué manera se

definen los puestos, cómo se difunden las vacantes, qué contenidos tienen las
ofertas, qué lenguaje se emplea en las mismas. Todos estos factores pueden
incidir en que la organización reciba mayor o menor número de candidaturas de
mujeres (u hombres) entre las que poder seleccionar.
Por ejemplo, el uso de lenguaje masculinizado en una oferta para cubrir un

puesto al que las mujeres apenas acceden, dificulta que las posibles candidatas
se vean a sí mismas como idóneas para el puesto, al percibir que la organización
está buscando (preferentemente) un hombre o que considera que un hombre sea
más adecuado (su primera opción) para cubrir el puesto.
En cuanto al proceso de Selección propiamente dicho será preciso examinar

que no se están viendo afectados por la presencia de estereotipos de género y el
uso de criterios que no garanticen la igualdad entre mujeres y hombres, ya sean
referidos a aspectos profesionales como a aspectos personales.
Por último, y como se señalaba al inicio de este apartado, la revisión de los

procedimientos se ha de completar con el análisis de la participación de mujeres
y hombres en los procesos de acceso. Es decir, una adecuada gestión de
reclutamiento y selección debería conducir a un Acceso similar de hombres y

mujeres a la organización en términos cuantitativos (nº total de mujeres y
hombres) y cualitativo (a todos los niveles profesionales y áreas) y con una
estabilidad equivalente (Permanencia).
A este nivel, interesa también conocer si se han producido cambios en cuanto

al porcentaje de mujeres y hombres que se incorporan a la organización, por
ejemplo el incremento paulatino de la contratación de mujeres en una empresa
masculinizada, lo que supondría que en un corto-medio plazo el desequilibrio
decrecería.
Y tan importante como el acceso al empleo es la permanencia en el mismo, lo

que proporciona la posibilidad de desarrollo profesional en igualdad entre
mujeres y hombres. Para ello, es necesario analizar el número de mujeres y
hombres que cesan en la organización y los motivos para ello.
En este sentido, por ejemplo, no tiene la misma incidencia sobre la igualdad,

ni se puede hacer la misma valoración de los ceses debidos a jubilación que de
los ceses debidos a finalización de contrato. Si la mayoría de los ceses de uno de
los dos sexos se debieran a este último motivo, se verían afectadas sus
posibilidades de cualificarse, de adquirir experiencia y de desarrollarse
profesionalmente, lo cual restringiría sus oportunidades para seguir en el
mercado de trabajo.
Una vez recogida la información relativa a los procesos de reclutamiento y

selección y los datos referentes al acceso y permanencia de mujeres y hombres
en la organización se requiere, una vez más, establecer conclusiones en esta
materia. Para ello, hay que reconocer las estrechas interrelaciones entre la forma
en que se desarrollan los procesos y los resultados: Un desequilibrio o
desigualdad en los resultados de acceso y permanencia suele indicar algún déficit
de aplicación del principio de igualdad en la gestión de las prácticas de
reclutamiento y selección.

Prácticas de formación.
La formación continua es una estrategia que permite que las organizaciones y

personas trabajadoras sigan siendo competitivas en el mercado. Una
participación desigual en la formación continua sobre las trabajadoras y los
trabajadores supondría una merma en su empleabilidad y en su desarrollo
profesional.
El análisis de estas prácticas sirve, por tanto, para identificar si la manera en

que se gestiona la formación continua tiene como resultado una participación
equivalente de mujeres y hombres en la misma y si contribuye a un desarrollo
profesional análogo. Ambos elementos son objeto de análisis en el diagnóstico.
En relación a la gestión de la formación continua es necesario analizar

cuáles son los criterios para la definición del plan de formación, los objetivos de
la formación, cómo se realiza la difusión de la oferta formativa, qué criterios se
emplean para participar, qué medidas organizativas existen para potenciar la
participación.
Si en la organización se produce algún tipo de segregación ocupacional y no se

tiene en cuenta en el diseño del plan de formación, puede dar lugar a un impacto
de género negativo, reduciendo las posibilidades de actualización de
conocimiento de uno de los dos sexos.
Asimismo, se han de tener en cuenta otros factores externos a la propia

relación laboral, como la disponibilidad de tiempo. Las mujeres son quienes, hoy
por hoy, dedican un mayor número de horas al cuidado y atención de familiares
dependientes (menores y mayores), por lo que si la organización no cuenta con
medidas para contrarrestar estas posibles barreras, las posibilidades de
participar en la formación serán menores para éstas.

En lo que se refiere a la participación en formación continua es preciso

detenerse en el número de mujeres y hombres que han participado, el nº horas
de formación realizadas, el tipo de formación, el nivel profesional de las personas
participantes, según momento y lugar en que se imparte.
Una vez más se trata de realizar una valoración de la participación tanto en

términos cuantitativos como cualitativos de la participación de las mujeres y los
hombres en la formación. Como se ha señalado anteriormente, un desequilibrio
en la participación tendrá incidencia sobre la empleabilidad y el desarrollo
profesional, afectando a las posibilidades de acceder a nuevos y mejores empleos
y sobre la optimización de los recursos humanos de la organización (y por lo
tanto, sobre su competitividad).
Por ejemplo, si las trabajadoras apenas han participado en acciones formativas

cuando éstas se han desarrollado fuera del horario laboral, puede estar indicando
que otro tipo de responsabilidades dificultan el acceso a la formación, lo cual
requerirá que en el Plan de Igualdad se adopten medidas para solventar dicha
situación.
Finalmente, al analizar la información para extraer conclusiones respecto a la

aplicación del principio de igualdad entre mujeres y hombres en las prácticas de
formación continua, será necesario considerar la incidencia de la gestión de estos
procesos en la participación de mujeres y hombres en la misma:
También en este análisis pueden incluirse otros datos para su análisis desde la
perspectiva de género, como por ejemplo, la inversión realizada en la formación
continua de trabajadoras y trabajadores puede aportar respuestas al porqué
éstos se desarrollan profesionalmente con mayor facilidad que aquéllas.
Prácticas de promoción y desarrollo de carrera.
La escasa presencia de mujeres en los niveles superiores de las organizaciones

es otra característica que presenta el mercado laboral. Los roles y estereotipos
de género están en la base de las dificultades de las mujeres para acceder a los
niveles de mayor responsabilidad y de toma de decisiones.
El análisis de género de las prácticas de promoción y desarrollo

profesional conlleva indagar sobre cómo se están gestionando y desarrollando
los procesos de promoción, analizando:
 si están afectados por roles y estereotipos;
 los resultados que se obtienen de esa forma de gestionar: la participación

de mujeres y hombres en los procesos, y
 la incidencia de la promoción en unas y otros.
El análisis de la gestión de la promoción supone profundizar sobre aspectos

como el compromiso explícito con la igualdad entre mujeres y hombres, los
mecanismos para alentar la participación de las mujeres en los procesos y para
equilibrar la presencia de mujeres y hombres en los puestos de mayor
relevancia, así como las medidas que se adoptan para garantizar la objetividad
del proceso en todas sus fases (identificación del potencial, requisitos de acceso
y valoración). De igual forma, se analiza la tendencia hacia el equilibrio en la
presencia de mujeres y hombres en los niveles superiores como consecuencia de
la política y prácticas de desarrollo profesional de la organización.
La influencia de los roles y estereotipos de género que atribuyen a las mujeres

un menor interés en el desarrollo profesional frente al desarrollo de un proyecto
de familia, o una menor capacidad para dirigir da lugar a que se produzcan
menores oportunidades para el desarrollo profesional de las mujeres, además de
un dar lugar al desaprovechamiento del potencial existente en la organización.
El análisis de la participación en promoción implica atender a la evolución

del desarrollo profesional de las mujeres y los hombres, en términos
cuantitativos y cualitativos (a qué niveles acceden mayoritariamente unas y
otros, por qué vías, con qué efecto, cómo se relaciona con la antigüedad, con la
participación en planes de carrera).Así, por ejemplo, un desequilibrio marcado
entre el porcentaje de mujeres y de hombres que promocionan por designación
de la empresa, podría estar indicando que los estereotipos están actuando en la
toma de dichas decisiones.
De igual modo, si las mujeres promocionadas cuentan con mayor antigüedad

que los hombres promocionados podría ser indicio de que, nuevamente como
influencia de estereotipos de género, haya una mayor exigencia o una valoración
más pobre del trabajo de las trabajadoras.
La política Retributiva
La brecha salarial sigue siendo una realidad palpable en nuestra sociedad. La

valoración que tradicionalmente se ha venido haciendo de los trabajos y tareas
“femeninas” (desempeñadas fundamentalmente por mujeres) y de los trabajos y
tareas “masculinos” (desempeñadas fundamentalmente por hombres) en base a
estereotipos de género ha desembocado en la necesidad de acuñar el concepto
del principio de igualdad retributiva, que establece que trabajos de igual valor
han de tener la misma retribución.
Es por este motivo que el análisis de las prácticas retributivas desde la

perspectiva de género y las propias retribuciones son elementos imprescindibles
del diagnóstico, ya que cualquier desigualdad identificada en este sentido deberá
trasladarse al Plan de Igualdad para su corrección.
En el ámbito de la política retributiva el análisis incluirá la incorporación

formal de la igualdad entre mujeres y hombres y del principio de igualdad
retributiva, el ámbito personal de las regulaciones colectivas de las retribuciones,
la vinculación con el desempeño, criterios para el establecimiento de pluses,
incentivos, aumentos salariales y retribuciones no salariales.

En la práctica totalidad de las organizaciones las retribuciones están

establecidas por un convenio colectivo o acuerdo de empresa. Sin embargo,
también es frecuente que se produzcan negociaciones individuales, o que los
criterios para definir incentivos se determinen de manera diferente con cada
persona afectada, también mediante acuerdos individuales. Cuando se producen
estas situaciones incrementan las posibilidades de que aparezcan diferencias y
desigualdades entre las retribuciones de las mujeres y de los hombres.
El análisis de las retribuciones se realiza en función de los niveles

profesionales y tomando en consideración los diferentes conceptos salariales
(salario base, complementos obligatorios, complementos voluntarios), para
concluir con la reflexión de los motivos que dan lugar a las diferencias (allí donde
se produzcan).
Por ejemplo, en una determinada organización se han identificado diferencias

entre las retribuciones de las trabajadoras y los trabajadores y se examinan las
causas que pueden estar detrás de dichas diferencias.
En este caso, dos factores inciden en las diferencias. Por un lado, las
posiciones y puestos que ocupan las mujeres en relación a los de los hombres:
niveles profesionales inferiores, que no acceden a incentivos o pagas de
beneficios y, dentro del mismo nivel profesional, categorías inferiores. Este
último elemento puede estar afectado por el tiempo que han permanecido en la
organización, una antigüedad menor. Y este elemento nos lleva al segundo
factor. En aquellas regulaciones donde la antigüedad tiene un peso importante
en la remuneración, es muy probable que aparezcan diferencias significativas
entre mujeres y hombres en las retribuciones por complementos obligatorios, ya
que estadísticamente, las mujeres han entrado en el mercado laboral más tarde
y porque la inestabilidad les afecta en mayor medida.
Prácticas de conciliación de la vida personal, familiar y laboral.

La conciliación de la vida personal, familiar y laboral, es una estrategia
elemental para integrar la igualdad entre mujeres y hombres, ya que permite
mejorar la participación de mujeres y hombres en los diferentes procesos de la

organización y por tanto optimizar el rendimiento de los recursos humanos.
Es una herramienta de gestión que considera a los recursos humanos como

elementos claves y estratégicos de la organización, pero los considera no sólo
como productores de trabajo sino como personas con diferentes necesidades e
intereses que sobrepasan el ámbito de lo laboral.
La revisión desde el enfoque de género de la Gestión de la Conciliación pasa

por determinar si la conciliación se concibe como herramienta para la igualdad,
qué responsabilidades y necesidades de conciliación tienen sus trabajadores y
trabajadoras y la adopción de medidas organizativas que permitan que unos y
otras se desarrollen en todas sus facetas e intereses.
Un primer factor a considerar sobre una adecuada política de conciliación es

que debe responder a las características de su plantilla, y con ello a las
necesidades para conciliar.
No obstante, las características de la plantilla no son las únicas diferencias

entre las organizaciones laborales a la hora de valorar las medidas de
conciliación más idóneas: otros rasgos a tener en cuenta incluyen el sector de
actividad, tecnificación o atención directa al público. Dentro de la misma
organización no todos los puestos pueden hacer uso de todas las medidas
posibles.
La adecuada gestión de la conciliación requiere que se garantice la existencia

de disposiciones para cubrir todas las necesidades y que se adopten medidas que
alcancen a todos los puestos, incluidos los de mayor responsabilidad, así como
que trabajadores y trabajadoras conozcan esas medidas.
El uso de las medidas de conciliación que hace la plantilla permite ver qué
medidas y derechos son los que efectivamente se disfrutan, si hay una utilización
indistinta por parte de las trabajadoras y de los trabajadores (o si por el
contrario, son fundamentalmente las mujeres quienes las emplean), y qué

acciones se desarrollan para fomentar la conciliación y la corresponsabilidad.
Establecer una larga serie de permisos y posibilidades de flexibilidad en los

lugares y tiempos de trabajo no es suficiente para transmitir al conjunto de las
trabajadoras y los trabajadores el compromiso con la conciliación y la igualdad
entre mujeres y hombres.
Cuando en la organización quienes ocupan los puestos de mayor

responsabilidad declinan el ejercicio de sus derechos de conciliación o prolongan
su jornada laboral, el mensaje que se transmite es contrario a la conciliación, ya
que se da a entender que llegar a lo más alto supone renunciar a la conciliación
(por lo que quienes tienen que dedicar más tiempo a atender a responsabilidades
familiares se desmotivarán para promocionar profesionalmente).
Prácticas de comunicación
En el ámbito de la Comunicación se analiza cómo es la transmisión interna y

externa del posicionamiento de la organización ante la igualdad entre mujeres y
hombres, la visualización de las mujeres y los hombres en el lenguaje y las
imágenes que representan o hablan de la organización (imagen corporativa).
El análisis de género pasa por identificar si mujeres y hombres acceden por

igual a la información interna de la organización. En algunos casos, los canales
de comunicación pueden no estar claramente identificados o no tener la misma
accesibilidad las mujeres que los hombres, muchas veces en función de los
puestos de trabajo que ocupan, pudiéndose realizar comunicaciones informales
y/o solamente a determinadas personas.
En segundo término, la denominación de los puestos de trabajo con los dos

géneros gramaticales reconoce éstos como lugares propios de las mujeres y de
los hombres. De igual modo, la visualización de las mujeres y hombres
desarrollando actividades que rompen con los moldes tradicionales de “los
trabajos de mujeres” y “los trabajos de hombres” favorecen la eliminación de

barreras de unas y otros (y también de sus superiores) para reconocerse como
posibles profesionales en ámbitos que previamente habrían descartado.
En tercer lugar, hay que tener en cuenta que la imagen corporativa de una
organización se basa en la opinión que de ella se forman las personas a través de
la información que la empresa transmite. El compromiso con la igualdad de
oportunidades debe entrar a formar parte de la imagen corporativa de la
empresa, y de este modo influirá en la utilización de un lenguaje o unas
imágenes no sexistas.
Para diagnosticar si la organización utiliza un lenguaje y unas imágenes que

incluyan a mujeres y a hombres, es preciso revisar las comunicaciones
generadas por la empresa, tanto a nivel interno (circulares, notas informativas,
anuncios de vacantes,...) como a nivel externo (página web de la organización,
ofertas de empleo, folletos, memorias,...) comprobando la utilización de:
• los géneros gramaticales, prestando atención a que no se use el

género masculino como universal, ya que invisibiliza a las mujeres
como receptoras de la información.
• las imágenes, de modo que no respondan a estereotipos sexistas como
el uso publicitario del cuerpo de la mujer o el uso de imágenes que
transmitan estereotipos de género, como imágenes de mujeres y
hombres desarrollando roles profesionales estereotipados:
secretaria/directivo, médico/enfermera, administrativa/mecánico,...).
Salud Laboral
La OMS define la salud como “un estado de bienestar físico, psíquico y social,
y no sólo como la ausencia de enfermedad”. Tomando esta definición como
referencia, las políticas de salud laboral han de tener en cuenta las interacciones
que se producen entre las condiciones de trabajo y las condiciones sociales que
afectan a las trabajadoras y trabajadores. También con esta perspectiva,
incorporar el enfoque de género a las políticas de salud laboral supone que se

han de tener en cuenta tanto las posibles desigualdades sociales como las
diferencias biológicas en la planificación y diseños de las medidas preventivas y
protectoras de la salud en el lugar de trabajo.
Este enfoque de género ha de introducirse de forma general en todas las

prácticas de promoción de la salud y prevención de riesgos laborales: la
identificación y evaluación de los riesgos (cuidando que los estereotipos de
género no incidan en una infravaloración de los riesgos en las profesiones
feminizadas); la adopción de medidas preventivas (adecuación de las
instalaciones para el uso de mujeres y hombres, diseño de los puestos de
trabajo); y las adecuadas medidas de protección (equipos de protección que
tengan en cuenta las diferencias físicas y biológicas entre mujeres y hombres).
La Ley Orgánica 3/2007, de 22 de marzo, para la igualdad efectiva de mujeres

y hombres, hace una mención especial a la Protección de la Maternidad, instando
a las organizaciones laborales a identificar los riesgos que el desarrollo de su
trabajo puede ocasionar sobre la salud de la trabajadora embarazada o del feto,
ampliando esta protección al periodo de lactancia allí donde pueda suponer
también un riesgo para la salud de la trabajadora o del/de la lactante.
Otros aspectos significativos a los que ha de prestarse atención desde la salud

laboral lo constituyen la prevención y sanción del Acoso Sexual y el Acoso por
Razón de Sexo, que la Ley Orgánica 3/2007, de 22 de marzo, para la igualdad
efectiva de mujeres y hombres define, debiendo las organizaciones no sólo
promover las condiciones de trabajo que eviten aquéllos, sino también incorporar
procedimientos específicos para su prevención y para dar cauce a las denuncias o
reclamaciones que puedan formular quienes hayan sido objeto del mismo, al
mismo tiempo que se garantiza la absoluta privacidad para las personas
denunciantes.
Un ejemplo de cómo afectan las condiciones sociales que vive la trabajadora lo

constituye la Violencia de Género. Ley Orgánica 1/2004, de 28 de diciembre, de
Medidas de Protección Integral contra la Violencia de Género, recoge la

obligación de las empresas de adoptar las medidas necesarias para la protección
de las víctimas.
Estos derechos, y las medidas organizativas que pueden establecerse, son

conocidos por las organizaciones, pero no siempre por la plantilla, lo que puede
inhibir a posibles víctimas a exponer su situación y ejercer sus derechos. Por otra
parte, la existencia de un protocolo que recoja las medidas que mejor se
adecuen a la estructura de la organización agilizará la adopción de éstas cuando
se haga necesario.
Una vez analizados estos contenidos de manera independiente, el diagnóstico

requiere una valoración integral que arroje luz sobre los ámbitos en los que el
Plan de Igualdad deberá profundizar:
4. Opiniones y actitudes de la plantilla
El personal que conforma una empresa es el principal destinatario de los

beneficios de la puesta en marcha de un Plan de Igualdad. Es necesario, por
tanto, conocer su grado de aceptación así como recoger sus sugerencias y
propuestas. Por ello, la plantilla debe tener un papel activo en el diagnóstico de
igualdad haciéndose necesario recoger sus valoraciones y opiniones
Para ello, la organización puede elaborar y distribuir entre las trabajadoras y

trabajadores una encuesta de opinión anónima que recoja información relativa a:
 Su percepción de la igualdad entre mujeres y hombres en la propia

organización, identificando posibles barreras a la aplicación del
principio de igualdad. Ello permitiría reforzar las conclusiones sobre los
aspectos de mejora identificados mediante otras fuentes.
 Su posición ante la igualdad entre mujeres y hombres en general y

ante el Plan de Igualdad de la organización en particular.
A partir de esta información la organización puede identificar posibles barreras

actitudinales en las trabajadoras y los trabajadores cuya corrección sea preciso
incorporar en el Plan de Igualdad a través de acciones de sensibilización y
formación.
2.3.3. INFORME DE DIAGNÓSTICO.
Toda la información recogida, el análisis realizado y las conclusiones obtenidas

deberán recogerse en un documento final o informe de diagnóstico. Este
informe será una herramienta básica para el desarrollo de las siguientes fases
del proceso: la definición del Plan de Igualdad, su ejecución y su
evaluación y, por tanto, es importante que se recojan al menos las siguientes
cuestiones:
 los resultados de los análisis realizados en todas las áreas
(características de la organización, de la plantilla, prácticas de gestión
de recursos humanos, opiniones del personal,...).
• los indicadores más significativos en materia de igualdad que se tienen

que abordar para corregir las posibles desigualdades en la
organización.
• las oportunidades que pueden facilitar el diseño y posterior desarrollo

del Plan de Igualdad.
En definitiva, el informe de diagnóstico es el documento de referencia en la

definición de las acciones del Plan de Igualdad. La información que se plasma en
el mismo, ofrece a las partes negociadoras, o encargadas de diseñar el Plan de
Igualdad, una visión integrada de los elementos de la organización y de la
gestión que precisan intervención desde el enfoque de la igualdad entre mujeres
y hombres.

En cuanto a la estructura, este informe ha de tener una estructura ágil y clara

que permita una fácil utilización por las partes intervinientes en el proceso de
definición y negociación de las medidas y/o el Plan de Igualdad. En este sentido,
se proponen los siguientes apartados:
 Introducción: Es conveniente iniciar este informe con una indicación

sobre cuál es el motivo por el que se elabora el diagnóstico, así como
su finalidad y objetivos. Asimismo, este apartado recogerá las fuentes
de información consultadas y las personas, equipos o departamentos
que han intervenido en el estudio de diagnóstico.
 Características de la Organización: incluye una serie de datos que

perfilan el tipo de organización respecto a su tamaño, actividad,
ámbito de trabajo, antigüedad y a la cultura organizacional.
 Análisis de la situación de la empresa en materia de igualdad:

En este bloque se examinan los datos y conclusiones alcanzadas tras la
reflexión sobre:
Composición y características de la plantilla:
- Distribución de la plantilla por edad según sexo.
- Distribución de la plantilla por condiciones laborales según sexo.
- Distribución de la plantilla por niveles jerárquicos, áreas
funcionales según sexo.
- Distribución de la plantilla por nivel de estudios según sexo.
- Responsabilidades familiares de la plantilla según sexo.
Características de la gestión de recursos humanos:

- Reclutamiento y Selección.
- Movimiento del personal. Evolución de las altas y bajas según
sexo.
- Formación Continua.
- Promoción y Desarrollo Profesional.
- Política Retributiva.
- Política de Conciliación.
- Salud Laboral.
- Comunicación.
Opinión de la plantilla en materia de igualdad entre mujeres y

hombres.
El conjunto de esta información refleja aquellos aspectos en los que la

organización no presenta igualdad entre mujeres y hombres, ya sea
porque los procedimientos contengan deficiencias para garantizar la
igualdad entre mujeres y hombres, o bien sea porque los resultados de
participación y/o presencia de mujeres y hombres en todos los ámbitos
y niveles de la organización no son equilibrados.
 Conclusiones: Se trata de visualizar de un modo sintético la situación

de partida de la organización y los aspectos a mejorar en materia de
igualdad entre mujeres y hombres, identificando, los ámbitos de
actuación en los que es necesario intervenir a través de las medidas y
el Plan de Igualdad.
A continuación se recoge un ejemplo en relación a la política

retributiva:
INDICADOR DE SITUACIÓN DE LA
ASPECTOS DE MEJORA
IGUALDAD ORGANIZACIÓN
Política Retributiva  Se gestiona mediante acuerdo  Las brechas salariales entre
interno y pactos personales mujeres y hombres
 Existen diferencias en el  El uso de pactos
promedio de las retribuciones individuales
de los trabajadores (más  La segregación ocupacional
altas) y de las trabajadoras, (relacionándolo con las
que son consecuencia de prácticas de acceso y de
varios factores: los pactos promoción)
individuales, la mayor
antigüedad de los hombres en
la empresa y su mayor
presencia en puestos con
acceso a incentivos.

Finalmente, el informe puede cerrarse con la presentación de propuestas de

mejora que podrían incluirse en la negociación del Plan de Igualdad. Estas
propuestas estarán en correspondencia con las conclusiones extraídas del
análisis y expuestas previamente.
2.3.4. PRESENTACIÓN Y CIERRE DEL DIAGNÓSTICO.
Independientemente de que el diagnóstico se realice de manera interna o se

confíe a una entidad especializada, la organización en su conjunto debe conocer
este informe y sus contenidos para su validación como documento base para el
establecimiento de medidas de igualdad en la organización. Esta validación
estará a cargo de:
 Alta dirección y equipo directivo y Representación legal de la plantilla.

 Comisión de Igualdad, si estuviera constituida.
Asimismo, es recomendable hacer llegar al conjunto de la plantilla los

resultados más relevantes del diagnóstico, para promover, también, en este
punto del proceso, su transparencia.
 Para consultar
Instituto de la Mujer y para la Igualdad de Oportunidades (2015) “Recomendaciones
para actuar frente a la brecha salarial de género en una organización”
Fuente: Instituto de la Mujer y para la Igualdad de Oportunidades
Isotes Mujer y Talento (2014) “Casos de éxito en diversidad de género en la empresa”

Fuente: PWC
Parlamento Europeo (2011): Informe del Parlamento Europeo con recomendaciones

destinadas a la Comisión sobre la aplicación del principio de igualdad de retribución entre
trabajadores y trabajadoras para un mismo trabajo o para un trabajo de igual valor.
(2011/2285(INI))
Fuente: Parlamento Europeo

Emakunde (2011) “Metodología para la elaboración de diagnóstico y plan para la

igualdad en empresas y entidades privadas”.
Fuente: Emakunde
Escapa Garrachón, Rosa y Martínez Ten, Luz (2010) “Estrategias de liderazgo para
mujeres directivas” Departamento de Trabajo de la Generalitat de Cataluña
Fuente: Generalitat de Cataluña
Departamento de Trabajo de la Generalitat de Cataluña (2010) “Indicadores de igualdad

para las empresas”
Junta de Andalucía (2009): “El diagnóstico en materia de igualdad, una herramienta

básica para la intervención”.
Fuente: Junta de Andalucía
2.4. PLAN DE IGUALDAD. DISEÑO, OBJETIVOS, PROGRAMACIÓN,

ACCIONES Y MEDIDAS A IMPLEMENTAR
De acuerdo con la Ley Orgánica 3/2007, de 22 de marzo, para la

igualdad efectiva de mujeres y hombres, el Plan de Igualdad es “…un
conjunto ordenado de medidas, adoptadas después de realizar un diagnóstico de
situación tendentes a alcanzar en la empresa la igualdad de trato y de
oportunidades entre mujeres y hombres y a eliminar la discriminación por razón
de sexo” (Art. 46).
Por tanto, el Plan de Igualdad es una herramienta fundamental para la

incorporación de la igualdad entre mujeres y hombres en una
organización laboral. Se trata, como ya se ha comentado, de un documento
estratégico, cuyo objetivo primero es precisamente el de integrar la igualdad
entre mujeres y hombres en la gestión y cultura de la organización.

En este sentido, la necesidad y contenidos del Plan de Igualdad se

fundamentan en los resultados ofrecidos por el diagnóstico de igualdad y
se legitima en un proceso negociado entre la empresa y la representación legal
de la plantilla. Es decir, un Plan de Igualdad se diseña:
• a partir del diagnóstico.

• y mediante un proceso negociado
Recordemos que el diagnóstico proporciona información de la situación de las

mujeres y de los hombres en la empresa, de su participación en todos los
procesos y sus necesidades, identifica posibles desequilibrios, desigualdades o
discriminaciones por razón de sexo que necesitan abordarse en el Plan y
establece indicadores de oportunidad y de mejora para integrar la igualdad en la
empresa. Los indicadores de mejora se convertirán en objetivos del Plan, cuyo
cumplimiento necesitará de la determinación de acciones o medidas.
Y, por otro lado, como se ha visto en apartados anteriores, en todos los casos,
los Planes de Igualdad deberán ser negociados con la representación legal de las
trabajadoras y los trabajadores. La Ley Orgánica 3/2007, de 22 de marzo, para
la igualdad efectiva entre mujeres y hombres, en su Artículo 47 garantiza el
derecho a la información, tanto de la plantilla como de la representación legal,
sobre el contenido de los Planes de Igualdad y la consecución de sus objetivos.
Además, la representación sindical debe incluir entre sus objetivos prioritarios la
negociación de medidas dirigidas a promover el Plan de Igualdad.
Es recomendable que en el diseño de los contenidos participe la Comisión de

Igualdad, o en su defecto, la representación legal de trabajadores y
trabajadoras, para facilitar su negociación.
En cualquier caso, la negociación colectiva, se configura como mecanismo de

consolidación del compromiso de la empresa en materia de igualdad de trato y
de oportunidades entre mujeres y hombres.

Apoya el proceso y asegura que dotan los

Alta Dirección recursos necesarios para la negociación
del Plan de Igualdad.
Participa activamente en la definición y

La Comisión de Igualdad
negociación del Plan de Igualdad.
La representación legal de las Recibe información de la Comisión de

trabajadoras y los Igualdad sobre el proceso e informa, a su
trabajadores vez, a la plantilla.
Recibe información sobre los objetivos y

La plantilla las actuaciones contenidas en el Plan de
Igualdad
2.4.1. ESTRUCTURA Y CONTENIDOS DEL PLAN DE IGUALDAD
El contenido del Plan de Igualdad se refleja en un documento que recoge las

acciones y la información necesaria para su puesta en marcha constituyendo el
documento base de referencia para la organización y las partes implicadas en su
ejecución. Por ello, el plan tiene que estar redactado de manera clara y concisa y
debe articularse en torno a diferentes apartados.
A continuación, se recoge una propuesta en relación a los posibles apartados

que puede contener un Plan de Igualdad:
A. Introducción.
B. Objetivos generales y específicos.
C. Medidas y acciones.
D. Sistema de seguimiento y evaluación.
E. Calendarización.
F. Presupuesto.
G. quipo Responsable del Plan de Igualdad.

A. Introducción
El Plan de Igualdad debe comenzar con la descripción de la finalidad y objeto
de su elaboración. En este punto se señala asimismo la fecha de aprobación del
plan y se indican las personas participantes en el proceso de negociación.
Asimismo, hay que señalar cuál es el mecanismo establecido de participación y

seguimiento del plan; esto es, el equipo o sistema previsto para informar de la
realización del plan, especificándose su composición y funciones básicas. En
algunos casos, este mecanismo (que podría denominarse comisión de
seguimiento) podría coincidir con el equipo que ha participado en la elaboración
del plan, o la comisión de igualdad, en su caso.
Finalmente, en este apartado se recogen las principales conclusiones del

diagnóstico (en términos de indicadores o aspectos de mejora), que darán lugar
a los objetivos que se especificarán a continuación.

ÁMBITOS DE ANÁLISIS ASPECTOS DE MEJORA
Compromiso con la igualdad entre El uso de lenguaje masculinizado (no inclusivo) en la

mujeres y hombres comunicación interna y externa de la organización.
Situación de mujeres y hombres La composición desequilibrada de la plantilla. Sólo el

en la organización 17% de la misma son mujeres.
La segregación ocupacional. La mayoría de las
trabajadoras se concentran en puestos de trabajo
determinados (en el departamento de administración).
La mayor temporalidad contractual de las trabajadoras
respecto a los trabajadores.
Acceso a la organización La menor contratación de mujeres
Formación continua La menor participación de las trabajadoras en acciones

formativas
Además, la organización no articula mecanismos de
conciliación para aquellas personas con
responsabilidades familiares que deseen asistir a cursos
de formación impartidos fuera del horario laboral.
Promoción y desarrollo profesional Segregación vertical. En las categorías de
responsabilidad y toma de decisiones la presencia de
trabajadoras es muy inferior a la de los trabajadores.
Política Retributiva Brecha salarial. Las retribuciones salariales son
superiores en los trabajadores que en las trabajadoras en
la totalidad de grupos profesionales.
Ordenación del tiempo de trabajo y El uso de medidas de conciliación por parte de la
conciliación plantilla es bajo en general, y más reducido entre los
trabajadores. Ello puede deberse a la inadecuación de las
medidas de conciliación propuestas por la organización
con las necesidades del personal en esta materia.
Salud laboral No se han formalizado procedimientos a seguir ante
situaciones de acoso sexual y/o acoso por razón de sexo.
Además, la organización no tiene identificados los puestos
de riesgo para las trabajadoras embarazadas y en
situación de lactancia.
B. Objetivos
Los resultados del diagnóstico determinarán las necesidades de mejora de la
organización en materia de igualdad en relación a los desequilibrios y/o
desigualdades a corregir y las necesidades de integración de la igualdad en su
funcionamiento. En función de tales necesidades, se fijan una serie de metas a
alcanzar para garantizar la igualdad entre mujeres y hombres en todos los
ámbitos de la organización.

Así pues, deben concretarse objetivos de carácter general, que hacen

referencia a la totalidad del plan, y son de carácter estratégicos, y objetivos
específicos que prestan más detalle a los aspectos y prácticas de la
organización a corregir. A modo de ejemplo:
Objetivos Generales
1. Equilibrar la participación de mujeres y hombres en las prácticas de gestión de

recursos humanos.
2. Crear una cultura organizacional basada en la igualdad, incorporando de forma

transversal entre sus ejes principales la igualdad entre mujeres y hombres.
Objetivos específicos
1. Incrementar la participación de las trabajadoras en los procesos de reclutamiento y

selección; promoción, desarrollo profesional y formación continua que se lleven a cabo
en la organización.
2. Equilibrar la presencia de trabajadoras y trabajadores en aquellos puestos,

departamentos y áreas donde exista subrepresentación.
3. Facilitar la corresponsabilidad de la esfera personal, laboral y familiar de las

trabajadoras y trabajadores de la organización.
4. Revisar el sistema retributivo de la organización para eliminar los desequilibrios

existentes por razón de sexo.
5. Elaborar y aplicar protocolos de actuación para la prevención y sanción del acoso

sexual y por razón de sexo.
6. Establecer estrategias de comunicación interna que promuevan el igual acceso a la

información de las trabajadoras y trabajadores.
Por tanto, a la hora de diseñar los objetivos se ha de responder a las

siguientes cuestiones:
¿QUÉ objetivos se van a plantear?

 Hay que proponer objetivos que permitan responder a las necesidades
detectadas durante la fase de diagnóstico.

 Se deben plantear objetivos que se adecuen a la situación, estructura y

características de la empresa.
 Hay que prever objetivos concretos, sistemáticos, contrastables y

reales que se puedan lograr a corto plazo, aunque éstos pueden ser
compatibles con otros más ambiciosos a largo plazo.
 Además, en función del diagnóstico efectuado de la organización

empresarial, habrá propuesta de acciones que han de ser
operativizadas y priorizadas para que puedan ser ejecutadas y
posteriormente evaluadas.
¿CÓMO se va a realizar?
Es decir, qué estrategias se van a ejecutar. Hay que determinar qué acciones
concretas pueden producir cambios y modificaciones tanto en la organización de
la empresa, como en las personas.
¿A QUIÉN, se dirige el Plan de Igualdad?

Hay que tener en cuenta que el Plan va dirigido a todas las personas que
integran la empresa. Con un Plan de Igualdad se utilizará el potencial, las
capacidades, habilidades, el talento y la creatividad de todas las personas que
trabajan en la empresa, teniendo en cuenta que sólo si se superan y vencen
prejuicios y resistencias discriminatorias el Plan podrá desplegar todos sus
efectos.
¿CON QUÉ recursos cuenta la empresa para poder llevarlo a cabo?

Es preciso cuantificar los recursos económicos, asegurar que los recursos son
suficientes para conseguir los objetivos propuestos y poder realizar las acciones
planificadas. Además, es necesario que cada una de las actuaciones previstas
cuente con una previsión determinada.

¿CUÁNDO se va a realizar el Plan?

Hay que establecer un calendario donde se recojan las fases a seguir, las
personas implicadas en su desarrollo y las personas responsables de cada una.
¿CÓMO se va a evaluar?
Hay que establecer unos criterios de evaluación con el fin de poder analizar los
efectos del desarrollo del Plan. Para ello hay que establecer los procedimientos
de valoración previos al inicio del Plan y evaluar en función de los objetivos
previstos con indicadores concretos para cada actuación y fijados previamente a
la realización de las mismas o medidas implementadas.
Es recomendable realizar un seguimiento continuo de las actuaciones que se

lleven a cabo y además es conveniente que se determinen a priori las personas
responsables del seguimiento y de la evaluación del mismo, el tiempo y los
recursos que se dedicarán, el tipo de evaluación que se va a realizar, los
instrumentos y los métodos a utilizar y el procedimiento de devolución de los
resultados y funcionamiento del Plan tanto a la dirección como al personal.
C. Medidas y acciones
Se trata de exponer las medidas y acciones que, dando cumplimiento a los

objetivos planteados, corrijan las desigualdades señaladas en el diagnóstico y
que permitan garantizar la igualdad efectiva entre mujeres y hombres en la
organización.
En cuanto a las medidas hay que tener en cuenta que unas serán de carácter
temporal (acciones positivas) para corregir las desigualdades y desequilibrios
detectados y otras, de carácter permanente para asegurar la integración de la
igualdad de oportunidades en el conjunto de la organización.
Además, las medidas es conveniente que se definan en función de diferentes

áreas o ejes de actuación o materias (según el Art. 46 de la Ley de igualdad):

selección, promoción, formación, conciliación, retribución, comunicación y

lenguaje no sexista, salud laboral, entre otras.
Por otra parte, las medidas deben ir dirigidas a:
a) equilibrar la participación de las mujeres y de los hombres en la
empresa y reducir desigualdades;
b) asegurar la igualdad de oportunidades en las prácticas de gestión de

recursos humanos;
c) fomentar una cultura basada en la igualdad y corregir ciertas creencias

culturales y estereotipos de género.
En cuanto a la descripción de cada acción, ésta debe permitir que quienes

tienen que desarrollarla y realizar su seguimiento y quienes han de evaluar los
resultados, el proceso y el impacto del Plan de Igualdad, tengan un claro
conocimiento de lo que se espera de dicha acción. Para ello, la descripción de
la acción debe contener, al menos, la siguiente información:
 Enunciado: La definición de la acción a desarrollar.

 Objetivos: La descripción de los objetivos específicos de cada una de
las acciones a implementar, en función de la finalidad que se pretende
conseguir.
 Descripción de las actividades: La enumeración pormenorizada del
contenido y desarrollo de las tareas incluidas en la acción.
 Personas responsables de su desarrollo: La determinación de las
personas que han de implementar la acción así como realizar su
seguimiento.
 Personas destinatarias: El establecimiento de los colectivos de la
plantilla a quienes va dirigida.
 Recursos humanos y materiales para su desarrollo: Las personas
necesarias para su desarrollo, en número y perfil, junto con los
recursos técnicos que precisen para su ejecución.

 Calendario de implementación: La fijación del momento, fases o

periodos en los que se va a desarrollar la acción.
 Mecanismos de seguimiento y evaluación: El detalle de los
indicadores básicos de medición de cada acción y las fuentes de
información necesarias para el seguimiento, las herramientas de
recogida de esa información (registros, cuestionarios, observación
directa, entrevistas, etc.) que permita conocer el alcance e impacto
obtenido tras el desarrollo de las mismas.
Estos indicadores pueden ser de tipo cuantitativo (número de
estrategias de conciliación implantadas según las necesidades de la
organización, por ejemplo) y cualitativo (perfil de las personas
beneficiarias de las acciones, por ejemplo) y toda la información que
se recoja tiene que estar desagregada por sexo.
 Aproximación presupuestaria: La determinación de la previsión
económica que implica la ejecución de la acción para la organización
(en su caso), teniendo en cuenta, factores como la contratación
externa de alguno de los servicios que se mencionen en el plan o la
puesta en marcha de nuevos servicios.


D. Sistema de Seguimiento y Evaluación
En este apartado se definen los objetivos del sistema de seguimiento y

evaluación del Plan de Igualdad, señalando las personas responsables del mismo,
sus funciones y mecanismos de seguimiento y evaluación:
 Objetivos: relativos a la finalidad del sistema de seguimiento y

evaluación.
 Personas responsables: de cada una de las actividades que conlleva el
seguimiento y evaluación del plan (recogida de información, elaboración
de informes, toma de decisiones, participación en reuniones, etc.).
 Periodicidad de la elaboración de informes: tanto de los de
seguimiento como de los de evaluación.
 Procedimiento: describiendo cada fase, quiénes intervienen en la misma,
qué herramientas deben emplearse para ello, el sistema de indicadores de
seguimiento y evaluación que midan si se han realizado las acciones
propuestas, los resultados y el impacto de cada medida y acción, en qué
momentos se han de llevar a cabo la recogida y análisis de datos y la
identificación de las dificultades encontradas y las soluciones aportadas.
El sistema de seguimiento y evaluación va a permitir conocer, además, los

efectos producidos en los diversos ámbitos de actuación, tanto el impacto de
cada acción como los resultados obtenidos, valorando si se han corregido los
desequilibrios detectados. A partir de esta información que aporta el sistema, las
personas responsables del plan podrán tomar decisiones sobre las líneas de
trabajo a desarrollar a lo largo de la vigencia del Plan de Igualdad o en el
siguiente Plan de Igualdad ya que el seguimiento y la evaluación son procesos
complementarios.
Así mientras que el seguimiento es un proceso que permite:
• Ir adecuando el desarrollo del Plan a las dificultades y necesidades que

van surgiendo para lograr el cumplimiento de los objetivos, dotándolo
de una flexibilidad necesaria para ajustar la ejecución de sus acciones

a la realidad.
• Obtener una información actualizada y periódica por parte de las
personas responsables.
• Dotar de información detallada de cara a la realización de la evaluación

anual y final del proceso de implantación del Plan de Igualdad.
La evaluación permite:
 Conocer y valorar la incidencia del Plan en una mejora continua de los

objetivos de igualdad en la empresa.
 Una toma de decisiones para garantizar que la igualdad de

oportunidades se integra en la empresa de manera permanente, tanto
en la cultura, como en sus procedimientos de gestión
Algunos ejemplos de indicadores:
 Grado de cumplimiento de los objetivos

planteados en el Plan.
• Grado de consecución de los resultados
esperados.
• Nivel de ejecución del Plan: número de
acciones desarrolladas, hombres y
De resultados mujeres que se han beneficiado
(formado, seleccionado y contratado,
promocionado, etc.).
• Nº y tipo de medidas de conciliación
puestas en marcha.
• Canales de comunicación habilitados.
• Nº de noticias enviadas a la plantilla

sobre el desarrollo del Plan.

• Protocolos elaborados y aplicados
desde la perspectiva de género.
• Incremento de mujeres en la plantilla.

• Incremento de mujeres en puestos de
responsabilidad.
• Reducción de la brecha salarial.
• Incremento del uso de los derechos de
De impacto
paternidad por parte de los
trabajadores.
• Cambios en la cultura de la empresa
medido a través de la formalización del
compromiso, de su difusión, etc.
E. Calendarización
Es importante establecer un cronograma de trabajo que permite tener una

visión general de todos los trabajos a desarrollar en relación a las diferentes
medidas y acciones contenidas en el Plan, de modo que puedan identificarse:
 las acciones que son puntuales, y necesitan ser desarrolladas en

momentos concretos durante la vigencia del plan
 las acciones que son sucesivas, y se implementan de forma
consecutiva, y
 las acciones que se desarrollan paralela o simultáneamente por cada

ámbito de actuación incluido en el plan.
La calendarización se estructurará en función de los intereses de la

organización y de forma que aporte mayor claridad al desarrollo y seguimiento
del plan (quincenal, mensual, trimestralmente). Asimismo, podrán elaborarse
calendarios anuales de trabajo de forma complementaria, que completen todo el

periodo de ejecución del Plan de Igualdad. Este periodo lo determinará la

organización o, en su caso, la comisión negociadora del plan, siendo aconsejable
que su vigencia oscile entre los dos y los cuatro años.
F. Presupuesto
En este apartado se recogerá la asignación de los recursos económicos y

materiales necesarios para el desarrollo del Plan de Igualdad en su conjunto y
para cada medida y acción diseñada.
Para ello, es necesario considerar el presupuesto de la empresa y estar alerta

de posibles líneas de financiación para el desarrollo de Planes de Igualdad en
empresas que pueden partir, por ejemplo, de la administración pública.
G. Equipo responsable del plan
Por un lado, es preciso señalar la persona que asume la responsabilidad de

coordinar el desarrollo de las acciones del plan, detallando el nombre, cargo y
departamento de la misma. Así, dependiendo de múltiples factores, como, por
ejemplo, la estructura de la organización, la existencia de órganos de igualdad, el
conocimiento en la materia, etc., se determinará a la persona con la
responsabilidad suficiente para asumir las tareas de coordinación del plan. Puede
ser una persona de la Dirección de Recursos Humanos; de la Dirección General
de la organización; de la Presidencia de la Compañía; integrante de la Comisión
de Igualdad; Agente de Igualdad (si es el caso), etc.
Además, se identificarán las personas responsables de su implementación de

las medidas y acciones en función de la naturaleza y contenido de las mismas.
Estas personas, también, serán responsables de alcanzar los resultados
esperados y participarán, la mayor parte de las ocasiones, en el seguimiento y
evaluación del Plan.

 Para consultar
Ministerio de Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad: Convocatorias de Subvenciones
Planes de Igualdad
CEOE-CEPYME: Proyecto Promociona.

Fuente: CEOE-CEPYME
2.4.2. EJEMPLOS DE MEDIDAS EN LOS DISTINTOS ÁMBITOS DE LAS

ORGANIZACIONES.
Las medidas dirigidas a equilibrar la participación de mujeres y hombres en las

organizaciones tienen como objetivos integrar la igualdad de oportunidades en
las diferentes áreas de gestión empresarial y de recursos humanos, optimizar el
potencial de las mujeres y los hombres, gestionar adecuadamente el talento de
las trabajadoras y de los trabajadores de la organización, mejorar los
procedimientos de gestión y cumplir con la normativa en materia de igualdad.
Concretamente, las áreas que se van a abordar a continuación son las que la
Ley Orgánica 3/2007, de 22 de marzo, para la igualdad efectiva de mujeres y
hombres señala como las materias sobre las que se debe trabajar; estas son las
siguientes:
 Reclutamiento, selección y contratación.

 Promoción profesional y desarrollo de carrera.
 Formación continua.
 Retribución.
 Conciliación de la vida laboral, familiar y personal.
 Salud laboral: prevención del acoso sexual y del acoso por razón de
sexo.

2.4.2.1. RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN.
Medidas para incrementar el acceso de currícula de mujeres en la

empresa
 Difusión de las vacantes en medios accesibles, tanto para mujeres como

para hombres (centros de formación, Centros de Orientación e
Información de Empleo –COIES- , servicios públicos de empleo, etc.)
 Establecimiento de acuerdos de colaboración con universidades y otros

centros de formación profesional, con centros de orientación laboral y
con organizaciones que promueven la igualdad de oportunidades.
 Participación en ferias empresariales para contactar con organizaciones

donde acuden mujeres con diferente cualificación.
 Si se contrata a una empresa externa para la selección de personal,

asegurar que garantice el proceso de reclutamiento en igualdad de
condiciones para mujeres y hombres.
Medidas para definir una oferta de empleo que incluya tanto a mujeres
como a hombres
 Denominación de los puestos de trabajo con ambos géneros

gramaticales.
 Redacción de la oferta con un lenguaje no sexista.
 Diseño de las solicitudes de empleo desde la óptica de la igualdad de

oportunidades, eliminando requisitos que puedan excluir a personas de
uno u otro sexo y especificando las condiciones laborales y los
requisitos básicos del puesto ofertado.

 Referencia al compromiso de la empresa con la igualdad de

oportunidades.
Medidas para mejorar los procedimientos en las pruebas de acceso
 Facilitar formación en materia de igualdad de oportunidades al equipo

responsable de los procesos de selección.
 Desarrollo de criterios homogéneos para ambos sexos en las pruebas

de selección.
 Adecuación del tipo de pruebas de selección a los requerimientos del

puesto a desempeñar.
 Eliminación de preguntas de índole personal en las entrevistas de

trabajo asegurando que éstas se relacionan exclusivamente con los
requerimientos del puesto de trabajo.
 Valoración de cuestiones meramente técnicas, sin distinción de sexo en

las candidaturas.
 Realización del seguimiento de los resultados de los procesos de

selección, desde una perspectiva de género.
2.4.2.2. PROMOCIÓN PROFESIONAL Y DESARROLLO DE CARRERA.
Medidas para mejorar la participación de mujeres en los procesos de

promoción y desarrollo de carrera
 Identificación de las dificultades que tienen las mujeres para

incorporarse a los procesos de promoción y definir estrategias para
solventarlas.

 Definición de un plan de desarrollo profesional que tenga en cuenta la

promoción vertical y la horizontal, tanto de las mujeres como de los
hombres.
 Elaboración de un banco de datos de trabajadoras con potencial para

la promoción.
 Facilitar a todas las categorías profesionales el acceso a la formación

para aumentar las posibilidades de promocionar, tanto a hombres
como a mujeres.
 Asegurar la participación de mujeres en las acciones formativas

vinculadas a la promoción profesional.
 Difusión de las ofertas de promoción entre toda la plantilla

especificando las condiciones y requerimientos del puesto.
 Garantizar las mismas posibilidades de ascender laboralmente a toda

la plantilla independientemente del tipo de contrato y de jornada que
posean.
 Garantizar la promoción profesional a personas que están en situación

de excedencia por cuidado de personas dependientes.
 Utilización de un lenguaje no sexista en los canales de información a la

plantilla y en la descripción de los puestos de trabajo.
 Priorizar la promoción de mujeres en los puestos en los que están

infrarrepresentadas.

Medidas para evitar estereotipos de género en los procesos de

promoción
 Formación al equipo responsable de los procesos de promoción en

materia de igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres.
 Descripción de los requisitos básicos de los puestos de trabajo.
 Evaluación de las candidaturas con criterios objetivos y homogéneos

para su valoración.
 Valoración del desempeño de trabajadoras y trabajadores con criterios

objetivos.
 Realización del seguimiento de los resultados de los procesos de

promoción desde una perspectiva de género.
Medidas para incentivar que se presenten más mujeres a puestos de

responsabilidad
 Identificación de las barreras que tienen las mujeres para acceder a

puestos de alta dirección y establecer mecanismos para su
incorporación.
 Programación de cursos en habilidades directivas, técnicas de

comunicación, liderazgo, etc., dirigidos a mujeres con posibilidades de
promoción.
 Establecimiento de porcentajes de promoción de mujeres hasta lograr

una presencia equilibrada de mujeres y hombres en los puestos de
toma de decisiones, en los Consejos de Dirección de las empresas, etc.

2.4.2.3. FORMACIÓN CONTINUA.
Medidas para garantizar una participación equilibrada de mujeres y

hombres en la formación interna
 Comunicación de las acciones formativas en todas las vías existentes

para que la información llegue a la totalidad de la plantilla.
 Realización de un estudio de las necesidades formativas de toda la

plantilla desagregada por sexo.
 Incorporación de las necesidades profesionales y personales en la

planificación y organización de la formación continua.
 Integración de todas las categorías profesionales de la organización en

la programación de la formación.
 Impartición de la formación dentro de la jornada laboral y en caso de

que no fuera posible, facilitar medidas para la atención de personas
dependientes.
 Compensación de las horas empleadas en cursos fuera de la jornada

laboral como trabajo efectivo.
 Planteamiento de formación semipresencial y on-line a través, por

ejemplo, de la intranet.
 Posibilitar la asistencia a la formación a aquellas personas trabajadoras

que están disfrutando de un permiso de excedencia.

Medidas para motivar a las mujeres a participar en las acciones

formativas
 Identificación de los obstáculos de participación de las mujeres en los

procesos formativos y definición de mecanismos para su resolución
2.4.2.4. POLÍTICA RETRIBUTIVA.
Medidas para asegurar un sistema de retribuciones que atribuya igual

remuneración a trabajos de igual valor
 Realización de un análisis de los puestos de trabajo desde la

perspectiva de género.
 Revisión de los complementos salariales.
 Establecimiento de criterios objetivos para la valoración de los puestos

de trabajo.
 Definición de manera transparente y concisa de los complementos

salariales en el convenio colectivo o acuerdo de empresa.
 Revisión y eliminación de los sesgos de género en la retribución de

categorías profesionales feminizadas y masculinizadas.
 Impartición de formación en materia de igualdad de oportunidades

entre mujeres y hombres a las personas que integran el departamento
responsable de definir la política retributiva de la empresa.
 Reestructuración de las tablas salariales adecuándolas a la realidad de

la empresa.

Medidas para disminuir las diferencias retributivas entre mujeres y

hombres
 Implantar medidas de acción positiva tendentes a la reducción de las

brechas salariales.
 Limitar la negociación individual de salarios
2.4.2.5. CONCILIACIÓN DE LA VIDA PERSONAL, FAMILIAR Y LABORAL.
Medidas para mejorar la normativa: permisos retribuidos y no

retribuidos
 Ampliación de los permisos de maternidad / paternidad.
 Acumulación del permiso de lactancia en jornadas completas.
 Ampliación de los 3 años que señala la normativa para el cuidado de

hijos o hijas.
 Aumento del tiempo de reserva del puesto de trabajo para la

incorporación tras un período de excedencia voluntaria.
 Ampliación del grado de consanguinidad o afinidad de la persona

dependiente.
 Ofrecer permisos retribuidos para asistir a consultas médicas y para el

acompañamiento de menores y/o personas dependientes.

Medidas para mejorar la flexibilidad en el uso del tiempo y en el espacio

de trabajo
 Flexibilidad de horarios laborales de entrada y salida y de los

descansos.
 Semana laboral comprimida.

 Adecuación de los horarios a los ritmos cotidianos de las personas:
transportes, escuelas, comercios, etc.
 Trabajo compartido.
 Trabajo a distancia, teletrabajo.
Medidas para acercar los servicios de cuidado de personas dependientes
 Información sobre centros del territorio especializados en el cuidado de

personas dependientes.
 Apoyo económico para sufragar gastos de escuelas infantiles y de otros

centros de atención a personas dependientes.
 Reserva de plazas en escuelas infantiles cercanas a la empresa.
Medidas para asentar la conciliación en la cultura de la empresa
 Difundir entre la plantilla el compromiso de la empresa en materia de

conciliación, así como las medidas que tiene adoptadas.
 Garantizar las medidas de conciliación para todo el personal que

trabaja en la empresa, independientemente de su relación contractual.

 Política de sustitución: sustituir de manera sistemática a las personas

que se ausenten temporalmente de la empresa por motivos familiares
(y otros) para evitar sobrecarga de trabajo en el personal que
permanece.
 Política de acercamiento de distintas personas de la unidad familiar.
 Realización de la formación interna de la empresa en horario laboral o

bien, en parte de éste.
 Información, sobre las novedades de la empresa, a la persona que

temporalmente está ausente del trabajo.
 No establecer reuniones en tiempos límites de descanso o en horas

cercanas a la finalización de la jornada.
Medidas para fomentar la corresponsabilidad de mujeres y hombres
 Impartición de módulos de sensibilización en materia de

corresponsabilidad para lograr la implicación de todas las personas que
integran las unidades familiares de la plantilla.
 Información mediante campañas de sensibilización a los trabajadores para

promover el uso de los recursos dirigidos a ellos
2.4.2.6. SALUD LABORAL
Medidas para incorporar la perspectiva de género en la salud laboral y

de prevención de riesgos laborales
 Impartición de formación en prevención de riesgos laborales con

perspectiva de género dirigida al equipo directivo y al conjunto de la
plantilla.
 Identificación de los riesgos de los puestos de trabajo que desarrollan

las mujeres y los hombres en la empresa.
 Realización de un análisis de los puestos de trabajo para prevenir

posibles riesgos para la salud en los casos de embarazo, maternidad,
lactancia y previsión de puestos de trabajo alternativos.
 Elaboración de estadísticas periódicas, desagregadas por sexo, sobre

clima recogiendo y valorando aspectos de salud laboral.
Medidas para actuar ante los posibles casos de violencia de género entre
las mujeres trabajadoras
 Elaboración de manuales o protocolos para combatir los casos de

mujeres trabajadoras víctimas de violencia de género.
 Promoción de campañas de sensibilización (cartelería, dípticos,

pegatinas, etc.) animando a las mujeres trabajadoras víctimas de
violencia de género a denunciar.
 Inclusión entre la documentación que se facilite a la plantilla en el

momento de su incorporación a la empresa (en el plan de acogida, por
ejemplo) el protocolo de actuación de la empresa ante en situaciones
de violencia de género.
 Facilitar a las trabajadoras que estén en esta situación un cambio de

puesto de trabajo, de horario, flexibilidad, etc.
 Información a toda la plantilla sobre las medidas de actuación en la

empresa ante casos de violencia de género.

Medidas para prevenir y eliminar las situaciones de acoso sexual en el

trabajo
 Elaboración y aplicación de protocolos de actuación para la prevención

y sanción del acoso sexual y por razón de sexo en la empresa
especificando estas conductas como faltas sancionables, en diferentes
grados.
 Realización de campañas de sensibilización a toda la plantilla para la

identificación, prevención y denuncia.
 Análisis de las situaciones de acoso en la empresa.
 Asignación de competencias a la Comisión de Igualdad para actuar en

casos de acoso sexual, acoso por razón de sexo o violencia de género
en la organización.
 Capacitación a los equipos con responsabilidad en el seguimiento y

actuación de los casos de acoso.
2.4.2.7. OTRAS MEDIDAS DIRIGIDAS A FOMENTAR UNA CULTURA

CORPORATIVA BASADA EN LA IGUALDAD
2.4.2.7.1. COMUNICACIÓN E IMAGEN CORPORATIVA
Medidas para corregir las manifestaciones sexistas en la imagen y trato

en la organización
 Elaboración de un manual para la utilización de un lenguaje no sexista.
 Difusión entre el personal de la empresa del manual para evitar el

empleo de un lenguaje sexista.

 Revisión y normalización del uso de un lenguaje no sexista en las

disposiciones, normativas, comunicaciones, convenio colectivo y
demás documentación de la empresa. De manera más concreta en: las
tarjetas de visita, letreros de las puertas de los despachos,
organigramas, en la denominación de los puestos, etc.
 Elaboración de impresos, formularios y comunicaciones que se dirigen

a las personas usuarias utilizando un lenguaje neutro o términos
femeninos y masculinos.
 Evitar imágenes estereotipadas en los carteles expuestos para

publicitar los productos o servicios de la empresa.
Medidas para establecer canales de comunicación interna que fomenten

la igualdad de oportunidades en la empresa
 Poner en marcha un “portal profesional” para agilizar trámites,
transmitir inquietudes, descargar archivos o documentación, facilitando
el acceso de las personas trabajadoras en la organización.
 Crear un departamento de atención al personal para dar respuesta a

las necesidades que pueda tener la plantilla
2.4.2.7.2. SENSIBILIZACIÓN Y FORMACIÓN EN MATERIA DE IGUALDAD
Medidas para integrar la igualdad de oportunidades entre mujeres y

hombres en los objetivos de la empresa
 Incorporación explícita de la igualdad de oportunidades como uno de

los valores centrales y eje directriz de la organización en los
documentos que detallan su misión y visión, estatutos, (manual de
acogida, código ético, etc.).

 Comunicación a todas la personas de todos los niveles de la empresa

la importancia de contribuir al logro de la igualdad efectiva entre
mujeres y hombres.
 Formación a los equipos directivos y de mando intermedio para que

difundan la cultura de igualdad.
 Revisión de los manuales de calidad para incorporar entre los

procedimientos la igualdad entre mujeres y hombres.
 Revisión del documento de responsabilidad social de la empresa e

incorporar el compromiso con la igualdad entre mujeres y hombres.
Medidas para capacitar a los recursos humanos de la empresa en la

gestión desde la igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres
 Impartición de formación específica en materia de igualdad de
oportunidades a la dirección de la empresa, al personal responsable de
recursos humanos y a mandos intermedios.
 Formación en materia de género al personal docente.
 Integración de manera transversal o mediante cursos específicos la

igualdad de oportunidades al conjunto de la plantilla de la empresa.
Medidas para transmitir a la plantilla el compromiso con la igualdad de

oportunidades
 Inclusión en el tablón de anuncios, en la revista corporativa, etc. una

sección con noticias, novedades, artículos, etc., relativos a la igualdad de
oportunidades entre mujeres y hombres.

 Difusión del desarrollo y las acciones que se lleven a cabo en el marco del
Plan de Igualdad para que la totalidad de la plantilla pueda hacer las
aportaciones y sugerencias que considere necesario.
 Difusión de las medidas de conciliación existentes y de las novedades

normativas producidas al respecto entre todo el personal empleando los
canales de comunicación existentes: web, tablón de anuncios, dípticos,
etc.
2.3.6. APROBACIÓN DEL PLAN DE IGUALDAD
Una vez articulado el Plan de Igualdad, se procede a su presentación para su

aprobación.
Si bien la normativa (Art. 45-47 de la Ley Orgánica 3/2007, de 22 de

marzo, para la igualdad efectiva de mujeres y hombres) no exige el
acuerdo final entre la organización y la representación legal de la plantilla sobre
el articulado del Plan de Igualdad, dicho acuerdo constituye un aval en cuanto al
compromiso existente y, por tanto, adelante el éxito de su implantación.
En este momento, en el que el plan ha tomado forma definitiva se presenta a

la plantilla ya que es su destinataria directa y su implicación a lo largo del
desarrollo del plan es un elemento clave para el éxito. Un factor determinante de
su participación es la comprensión de los objetivos y principales contenidos del
Plan de Igualdad.
2.5 IMPLANTACIÓN DE UN PLAN DE IGUALDAD
Hacer efectiva la integración de la igualdad entre mujeres y hombres en una

organización requiere que las acciones diseñadas y definidas en el Plan de
Igualdad se lleven a cabo, en función de las necesidades detectadas
previamente.

La ejecución o desarrollo de un Plan de Igualdad requiere de una serie de

elementos que son básicos para la obtención de resultados óptimos:
1. Información y difusión.
2. Formación en materia de igualdad.
3. Programación ajustada de la puesta en marcha de las medidas y

acciones
4. Revisión de indicadores de seguimiento y evaluación
2.5.1. INFORMACIÓN Y DIFUSIÓN.
Al definir las acciones del plan se estableció su calendario de ejecución, así

como las personas y equipos responsables del desarrollo de cada una de las
mismas y el presupuesto. No obstante, conviene tener en mente que, para que la
integración de la igualdad entre mujeres y hombres tenga éxito, ha de
involucrar a toda la organización.
Como ya se ha indicado, la primera actividad del Plan de Igualdad ha de estar

relacionada con una difusión amplia y generalizada del propio plan entre la
plantilla. La dirección de la organización pondrá en marcha los canales de
comunicación habituales para informar a la plantilla de la existencia del
Plan de Igualdad, de los objetivos que persigue y de las actuaciones que
se van a emprender con dicho motivo.
En consecuencia, en estos momentos iniciales se hace necesario llevar a cabo

actuaciones de información y difusión, a distintos niveles y con diferente
alcance:
 Dirigida al equipo directivo y la representación legal de
trabajadores y trabajadoras. Ambos grupos son claves para el
impulso del Plan de Igualdad y deben conocer cuáles son los
compromisos adquiridos, los objetivos del plan y el proceso a seguir. Al

hacer partícipe de los objetivos y actuaciones del Plan de Igualdad al
equipo directivo, se está contribuyendo, además, a la integración
transversal de la igualdad entre mujeres y hombres en la
organización, ya que se transmite la importancia de implicar a todas
las áreas y actividades de la empresa en la consecución de los
objetivos de igualdad.
La información a la representación legal de trabajadores y

trabajadoras, además de ser necesaria desde el cumplimiento
normativo, contribuye también a la creación de un ambiente de
transparencia y participación.
 Dirigida al conjunto de la plantilla: Como principal destinataria del

Plan de Igualdad, su participación es esencial y para ello resulta
imprescindible que conozca el objetivo y alcance del plan, qué
actividades se van a poner en marcha y qué resultados se esperan
obtener con las mismas.
La información a la plantilla responde asimismo al requisito de

transparencia en la implantación del Plan de Igualdad planteado por la
Ley Orgánica 3/2007, de 22 de marzo, para la igualdad efectiva de
mujeres y hombres, que se hace especialmente relevante en el caso
de las organizaciones y empresas que no cuentan con una
representación legal de trabajadores y trabajadoras.
También es importante trasladar a trabajadoras y trabajadores el valor

de su participación y habilitar canales de comunicación que
permitan el flujo de información entre la plantilla y la dirección del
desarrollo del plan en ambas direcciones. Si se habilitaron espacios o
canales de comunicación específicos para informar y recibir opiniones
durante el proceso de elaboración del plan, la continuidad de los
mismos facilita su consolidación como vías de comunicación durante el
desarrollo del plan: por ejemplo, la creación de un espacio reservado a

noticias y eventos relacionados con la igualdad en la propia intranet
que acoja también un blog, una dirección de correo electrónico para
consultas, introducir una sección sobre la igualdad y el Plan de
Igualdad en las publicaciones internas de la organización, habilitar un
buzón de sugerencias, etc.
 Dirigida a los equipos y personas directamente responsables de la

ejecución de las acciones del Plan de Igualdad. Especialmente
relevante es la comunicación e información a este colectivo.
Junto con la información general relativa a objetivos y acciones es

necesario establecer con cada responsable la programación de
las respectivas acciones dentro de su propio plan de trabajo. Al
incorporar el desarrollo de las acciones a sus respectivos programas de
trabajo se fortalece la integración de la igualdad en la gestión
(incidiendo, de nuevo, sobre la transversalidad).
También es fundamental informar a las personas directamente

implicadas en el desarrollo de las acciones respecto a los mecanismos
de coordinación y de seguimiento del plan fijados, para el correcto
desempeño de sus funciones.
En el caso de que no se haya formalizado o establecido en la fase de diseño

del Plan de Igualdad, este es un momento adecuado para constituir una
Comisión de Seguimiento y Evaluación del Plan como órgano de referencia
en la coordinación y el seguimiento junto con la persona responsable de la
coordinación del desarrollo del plan. Para la formación de esta Comisión es
recomendable tener en cuenta los siguientes factores:
 La participación de la representación legal de los trabajadores y las

trabajadoras en la Comisión de Seguimiento aporta la transparencia

demandada por la normativa y una mayor implicación de todas las

partes en el desarrollo del plan y la consecución de los objetivos.
 La participación de la persona responsable de la coordinación del plan

evita duplicidades y confusiones respecto a la asunción de las
funciones de representatividad.
Estas funciones también pueden ser asumidas por parte de la Comisión

Negociadora o de Igualdad en la propia Comisión de Seguimiento, añadiendo el
valor de la continuidad en la participación y de conocimientos/experiencias no
formalizados que de otro modo se perderían.
 Para consultar
Departamento de Trabajo de la Generalitat de Catalunya (2009) “Las 6 “i” de la
igualdad. Método de gestión de la igualdad de oportunidades en las empresas”
2.5.2. FORMACIÓN EN MATERIA DE IGUALDAD

Para que el proceso se desarrolle adecuadamente es necesario que se
incorpore formación específica sobre igualdad de oportunidades dirigida a todas
las personas que componen el equipo responsable de ejecutar las actuaciones y
la Comisión de Igualdad, en caso de que se haya constituido.
Así mismo, resulta necesario que el conjunto del equipo directivo y mandos
intermedios reciban formación en materia de igualdad, pues tienen la
responsabilidad de trasmitir la cultura y valores de la empresa a quienes forman
los equipos de trabajo.
Por último, la plantilla al completo también debe recibir formación, o al menos,

tiene que participar en acciones específicas de sensibilización para garantizar la
incorporación de la igualdad entre mujeres y hombres en todo el organigrama de
la empresa y favorecer la superación de desigualdades.

2.5.2. PROGRAMACIÓN AJUSTADA DE LA PUESTA EN MARCHA DE LAS

MEDIDAS Y ACCIONES
Una vez que todo el personal de la organización conoce la existencia y

aspectos más relevantes del Plan de Igualdad entre mujeres y hombres, el paso
natural que sigue es la puesta en marcha de las acciones de acuerdo al
calendario de trabajo establecido en el propio Plan de Igualdad.
Por tanto, es necesario integrar y programar las acciones y medidas del Plan
entre las actividades que tienen lugar de forma habitual en cada departamento o
área funcional. Se trata de que a través de una planificación ajustada queden
integradas las medidas del Plan en el desarrollo de la actividad, de manera que
adquiera un carácter prioritario como el resto de las actuaciones de la empresa y
no queden en un segundo plano de interés o prioridad.
Para ello, se recomienda que la persona responsable desarrolle una

planificación con cronograma de trabajo lo más adaptado posible a la actividad
del área o departamento de trabajo al que se adscribe cada medida e incorpore
los posibles ajustes en el calendario de trabajo e incluso, en la asignación de
recursos materiales y/o humanos.
De esta manera, desde el inicio se están sentando las bases para un adecuado
desarrollo del Plan, dejando escaso margen a imprevistos y retrasos en su
desarrollo y lo que es más, se está contribuyendo a la integración de la igualdad
efectiva de mujeres y hombres en la empresa al introducirse de forma
sistemática como una prioridad, en las fases de planificación y ejecución.
2.5.3. REVISIÓN DE INDICADORES DE SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN
Aunque la definición del sistema de seguimiento y evaluación se realiza en la

fase del diseño del Plan, debe revisarse durante su puesta en marcha para

disponer de un mecanismo articulado y actualizado que facilite la recogida y

análisis de información que se derive del desarrollo del Plan.
Los indicadores tienen que tener coherencia con las acciones y medir el
desarrollo, los resultados y la eficacia de cada acción, de manera que se
identifiquen elementos de mejora que permitan adaptar el Plan a las necesidades
que vayan surgiendo. Por ello, los indicadores previstos para cada acción son
susceptibles de cambio o ampliación para responder de forma adecuada a estas
necesidades.
La Comisión de Igualdad o en su caso, el equipo de trabajo responsable del

seguimiento y la evaluación del Plan, debe hacer un seguimiento periódico (por
ejemplo trimestralmente) de los indicadores identificados para cada acción con el
fin de que se ajusten al desarrollo de las acciones y al plan de trabajo definido
por cada persona responsable.
2.6. SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN DE UN PLAN DE IGUALDAD
El seguimiento y la evaluación de un Plan de Igualdad forman parte de la

implementación del mismo pero debido a las características de los mismos, se ha
considerado apropiado tratarlas en un apartado.
2.6.1 SEGUIMIENTO DEL PLAN DE IGUALDAD
La puesta en marcha del plan, con el desarrollo de las acciones, lleva

aparejada la puesta en funcionamiento de mecanismos que permitan obtener y
compartir información relativa a la ejecución del Plan de Igualdad. El seguimiento
facilita el buen desarrollo del Plan de Igualdad a la vez que constituye un
elemento mismo del desarrollo.
Una vez iniciado el desarrollo de las acciones definidas en el Plan de Igualdad,

es necesario contar con un sistema de seguimiento que registre e informe de
dicho desarrollo.
A través del seguimiento, la organización en su conjunto, y las personas

responsables del Plan de Igualdad en particular, pueden conocer:
 si las acciones previstas se están llevando a cabo en tiempo y forma,
 qué dificultades surgen en ese proceso,
 cómo se resuelven tales dificultades, y
 qué ha supuesto ello sobre la propia ejecución del Plan de Igualdad.
Es decir, el seguimiento informa sobre el desarrollo del Plan de Igualdad y los

resultados de implementación. Esta información permite a las personas
responsables de poner en marcha las acciones, introducir cambios en su
ejecución que respondan a las dificultades y a las nuevas necesidades
identificadas. En definitiva, aporta al Plan de Igualdad la flexibilidad precisa para
alcanzar los objetivos de igualdad previstos.
Por tanto, lejos de ser un elemento accesorio en el desarrollo del Plan de

Igualdad, el seguimiento es un instrumento de gran relevancia para el
mismo. Para que proporcione la flexibilidad mencionada anteriormente es
indispensable definir un sistema de seguimiento: un protocolo que sistematice la
recogida de información y su utilización.
La primera función que ha de tener el sistema es que permita disponer de

información actualizada en todo momento, para lo cual debe realizarse de
forma continua y permanente, y como se ha venido señalando en varias
ocasiones, acompañando el desarrollo de todas y cada una de las acciones. La
definición de los indicadores, así como las herramientas y fuentes de información
para el seguimiento se fijan en el mismo momento de la elaboración del Plan de
Igualdad; de este modo, la persona responsable de ejecutar una acción concreta

del plan dispone desde el primer momento de la información precisa para la

correcta implementación de la acción.
Otro aspecto propio del seguimiento es su carácter informativo, respecto del

plan y de cara a la evaluación, por lo que es preciso detallar:
 qué información se ha de recoger (indicadores);
 cómo se ha de recoger y transmitirse (herramientas);
 en qué momentos o con qué frecuencia (periodicidad);
 qué mecanismos de coordinación se van a poner en marcha, etc.
Finalmente, en el diseño del sistema de seguimiento deben incluirse los

mecanismos de comunicación entre todas las partes implicadas, de modo que se
facilite la transparencia y la transmisión de información entre todas las
partes, así como al conjunto de la plantilla.
En cuanto al procedimiento para llevar a cabo el seguimiento, se hace

preciso distinguir entre el seguimiento de las acciones y el seguimiento del Plan
de Igualdad.
El seguimiento de las acciones es una parte integrante de la propia definición

de las acciones, en el que se detallan:
 Los indicadores de seguimiento para cada acción. Los indicadores son

“señaladores” que aportan información sobre el estado y la evolución de
una situación. En el caso de las acciones del Plan de Igualdad, el indicador
permite conocer el funcionamiento de la acción, qué características ha
tenido dicho desarrollo (su magnitud, las dificultades de ejecución), y
comparar los resultados efectivamente obtenidos con los resultados
previstos en el diseño del plan. Los indicadores podrán ser:
 cuantitativos: que, como indica su nombre, cuantifican la magnitud

de la acción.
 cualitativos: que, informan de características no cuantificables de la

acción.
 número de mujeres y de hombres contratados

 número de mujeres y de hombres participantes en un
proceso de promoción
 número de mujeres incorporadas al equipo directivo
CUANTITATIVOS
 número de horas de formación en materia de igualdad

desarrolladas
 número de consultas atendidas en el gabinete de igualdad
 número de mujeres y de hombres que han utilizado
medidas de flexibilidad horaria
 porcentaje de padres que han solicitado el permiso de
paternidad sobre el total de hombres que han sido padres.
 número de ejemplares del protocolo de actuación frente al
acoso sexual distribuidos
 contenidos incluidos en la formación para la igualdad

 tipo de información difundida entre la plantilla
 temas que han generado consultas al responsable de
igualdad
CUALITATIVOS
 criterios modificados en el procedimiento de selección

 canales de difusión empleados para una oferta de empleo
 Tipo de criterios de selección revisados
 Criterios retributivos revisados y modificados
 Tipo de documentos en los que se ha revisado el lenguaje
 Contenidos de las preguntas sobre igualdad incorporadas
a la encuesta de clima laboral
 Percepción de la plantilla del grado de igualdad alcanzado.

 Las herramientas a emplear. Diferirán según el tipo de indicadores.

Las herramientas más habituales incluyen:
 los registros (de participación en una acción formativa o en un

proceso de promoción; de recepción de candidaturas en un
proceso de reclutamiento; de ejemplares publicados; de consultas
recibida; etc.),
 los cuestionarios (de opinión o satisfacción con una novedad

introducida por el Plan de Igualdad; sobre una acción formativa;
etc.),
 la observación (directa, mediante códigos o comprobación de

check-lists de modificaciones incorporadas al procedimiento de
selección; del uso de lenguaje no sexista en las comunicaciones
habladas; etc.)
 El momento de recogida. Estará determinado por las características

de la acción. Lo más frecuente (y mejor facilitador del procedimiento)
será recoger (registrar) la información en el momento en que se
desarrolla y/o recién se concluye la acción sobre la que se está
realizando el seguimiento. De esta manera, se evitan distorsiones
ocasionadas por la distancia en el tiempo, pérdidas de informantes
clave y otros elementos que supondrían una dificultad añadida al
seguimiento.
Este método es especialmente recomendable cuando la acción tiene

una ocurrencia concreta, como por ejemplo, la puesta en marcha de
un proceso de contratación o la publicación de un folleto divulgativo.
En el caso de que la acción consistiera en un proceso que se extiende
en el tiempo (revisión de los criterios de adjudicación de pluses y
complementos salariales; o adaptación de toda la documentación
interna de la organización a un lenguaje no sexista) la recogida de
información puede hacerse periódicamente (semanal o

quincenalmente), de modo que permita ir conociendo el desarrollo del
proceso y las dificultades que van surgiendo antes de su finalización o
de que se paralice la acción por falta de información.
Como norma general, las personas más idóneas para realizar el seguimiento
son aquellas que tienen la responsabilidad de implementar las acciones,
dado que son quienes están en relación directa con las mismas, y porque la
recogida de información está ligada a la propia implementación.
La información recogida por esta vía (seguimiento de las acciones) pasa a

formar parte del seguimiento del plan. Este seguimiento se realiza de forma
periódica y registra el desarrollo que ha tenido cada acción en el periodo de
seguimiento correspondiente. Cada responsable de ejecución ha de mantener un
registro por cada acción de las que sea responsable, que trasladará al informe.
Este registro o informe recogerá información relativa a:
 Realización del seguimiento: Se trata de identificar la fecha de

realización del informe de seguimiento y el periodo de ejecución del
Plan de Igualdad al que corresponde dicho informe. Es preciso
consignar igualmente quién o quiénes son las personas que se han
responsabilizado del seguimiento de la acción, así como la persona
responsable de la elaboración del informe. Son, en definitiva, datos de
contextualización.
 La acción: En primer lugar, se debe identificar la acción sobre la que

se realiza el informe de seguimiento y la persona o equipo responsable
de su desarrollo. En aquellas acciones que se deben desarrollar en
diferentes fases, o que conllevan varias actividades, será también
conveniente indicar la previsión de desarrollo de las mismas
establecida en el Plan de Igualdad para su desarrollo en el periodo de
seguimiento.
 El desarrollo de la acción: La información relativa a la

implementación de la acción debe recoger las actividades
efectivamente llevadas a cabo, así como el nivel de ejecución de la
acción. En esta sección del informe se incorpora la información relativa
a la ejecución de la acción (o actividades dentro de la acción) entre la
que se encuentran el nivel de consecución de los objetivos de la
acción, el número y perfil de las personas participantes y/o
beneficiarias de la acción. Esta información deberá recogerse y
analizarse siempre desagregada por sexo y se podrán incluir otras
clasificaciones y variables (grupo profesional, departamento, tipo de
contrato, antigüedad en la organización, etc. cuando sea oportuno
para valorar los resultados de la acción).
Otra información relevante en los informes de seguimiento es la

referente a las actividades que no se han desarrollado o que se
han modificado. La identificación de las causas que han impedido su
ejecución (falta de recursos, de participación, descoordinación o
desconocimiento, por ejemplo) aporta las claves necesarias para la
adaptación del plan, ya que facilitan la corrección de las barreras o
dificultades y ello, a su vez, posibilita que el desarrollo posterior del
plan no se vea bloqueado por las mismas causas.
 Los resultados: Se trata aquí de conocer y reflejar la variación que

han experimentado los indicadores de igualdad en el periodo objeto de
análisis; esto es, conocer cuál es el estado actual de la situación sobre
la que se pretendía intervenir y ponerla en relación con la situación en
el periodo anterior de ejecución (o el diagnóstico, que sería el punto de
partida para el primer periodo de ejecución-seguimiento).
 Las incidencias en el desarrollo: Suponen un tipo de información de

suma importancia en la ejecución de las acciones y del Plan de
Igualdad. Deben recogerse qué dificultades se han encontrado en el
desarrollo de la acción (o actividades), junto con las soluciones que se

han adoptado para superarlas. De igual modo, deben incluirse qué
modificaciones se han incorporado en el desarrollo sobre las
indicaciones pautadas originalmente en el Plan de Igualdad y ofrecer
indicaciones sobre elementos que pueden ser de interés o deben
considerarse en el futuro desarrollo de la acción o de las actividades
pendientes de desarrollo.
Este tipo de información es la que convierte al plan en una estrategia flexible y

dinámica, que facilita la consecución de los objetivos de igualdad establecidos
por la organización en el Plan de Igualdad.
Estos informes han de trasladarse a la Comisión de Seguimiento y

Evaluación del Plan de Igualdad y a la persona responsable de la
coordinación del desarrollo del plan, para que de forma conjunta y
consensuada puedan adoptar decisiones respecto a la manera más adecuada de
continuar con la implementación del Plan de Igualdad. Además, dado que esta
información alimenta la evaluación, debe guardarse y estar disponible para
cuando sea precisa.
2.6.2. EVALUACIÓN DEL PLAN DE IGUALDAD
La evaluación es otro elemento indisociable del seguimiento y de la propia

implementación del Plan de Igualdad. Los resultados del seguimiento
representan la principal fuente de información para la evaluación del Plan de
Igualdad. A su vez, los resultados de la evaluación aportan información precisa
para la continuidad del Plan de Igualdad.
En efecto, la evaluación es un instrumento que proporciona información

relativa al grado de consecución de los objetivos de igualdad planteados
por la organización en el Plan de Igualdad. A través de la evaluación se da a
conocer:
 El grado de cumplimiento de los objetivos del Plan de Igualdad
 El desarrollo del proceso
 El impacto que ha tenido sobre la plantilla y el funcionamiento de la

organización
 La necesidad de continuar con el desarrollo de las acciones

emprendidas
 La necesidad de abordar nuevas acciones en respuesta a nuevas

necesidades
Como consecuencia, ello lleva a la consideración de la evaluación en tres

dimensiones:
 Evaluación de resultados: relacionada con el grado de cumplimiento

de los objetivos del plan y de consecución de los resultados esperados.
 Evaluación de proceso: orientada a valorar la adecuación de los

recursos humanos y materiales y las incidencias que han tenido lugar
durante el desarrollo.
 Evaluación de impacto: vinculada con la reducción de las

desigualdades en la presencia y participación de mujeres y hombres en
todos los ámbitos de la organización y la introducción de cambios
culturales y de actitudes favorables a la igualdad entre mujeres y
hombres.
En cuanto a las características de la evaluación del Plan de Igualdad,

dada su finalidad, ésta debe tener lugar a la finalización del periodo de vigencia
del plan. Sin embargo, considerando que, al igual que el seguimiento es un
instrumento que refuerza el desarrollo del Plan de Igualdad, también es
altamente recomendable que se realicen evaluaciones intermedias. La

periodicidad de estas evaluaciones dependerá de la duración del plan, de la
complejidad de las acciones, de la experiencia y necesidades de la organización,
etc.
Como se ha indicado en otras ocasiones, es un proceso complementario al

seguimiento y se basa en la información que aporta el seguimiento.
Asimismo, la evaluación requiere que se determinen una serie de indicadores
que permitan medir los avances experimentados por la organización en materia
de igualdad entre mujeres y hombres. Los indicadores deben aportar información
relativa a los tres ejes en los que se desarrolla la evaluación: indicadores de
resultado, indicadores de proceso e indicadores de impacto.
Al igual que sucedía con el seguimiento se trata de una herramienta que se

abre a la participación de todas las personas de la organización, tanto aquellas
que tienen una relación estrecha y directa con el desarrollo del plan, como el
equipo directivo y las trabajadoras y trabajadores, en general y a la
representación legal de trabajadores y trabajadoras en particular. Para ello, se
hace necesario informar sobre los resultados y los avances realizados a todas
las partes interesadas, siendo un elemento crucial para afianzar la
transparencia en la implantación y seguimiento del plan que establece la Ley
Orgánica 3/2007.
En cuanto al procedimiento, la realización de la evaluación conlleva la

participación de diferentes agentes, que ya han ido apareciendo en el
seguimiento. En primer lugar, están aquellas personas responsables del
seguimiento de las acciones, a quienes se une la Comisión de Seguimiento y
Evaluación y la persona responsable de la coordinación del desarrollo del Plan de
Igualdad.
Su labor se apoya en los informes de seguimiento, pero también es

conveniente enriquecer la información que aportan estos registros a través de
reuniones de trabajo de la Comisión de Seguimiento y Evaluación con el
departamento de recursos humanos o las personas responsables de la ejecución

y seguimiento de las acciones en las cuales se puede completar la información
y/o debatir sobre las modificaciones a incorporar en el desarrollo del plan.
Esta operación ha de llevarse a cabo periódicamente, por ejemplo semestral o

anualmente, para que sus resultados puedan revertir en la mejora y adaptación
más eficaz del Plan de Igualdad.
El resultado de cada evaluación intermedia debe quedar recogido en un

informe de evaluación, o acta que posibilite el análisis de la evolución de los
indicadores de igualdad a lo largo de la vigencia del plan y con posterioridad.
Dicho informe o acta debe contener, al menos, información relativa a las tres
dimensiones de la evaluación mencionadas anteriormente junto con otros datos
que faciliten la revisión del proceso de seguimiento y evaluación:
 Identificación: Debe señalarse el contexto temporal de la evaluación,

indicando la fecha de realización del informe, así como el periodo a que
se refiere. De igual manera, será necesario señalar quién elabora el
informe, para el contraste de informaciones.
 Evaluación de resultados: Estos resultados se refieren, por un lado,

al grado de cumplimiento de los objetivos establecidos en el Plan de
Igualdad (generales y específicos) y, por otro lado, al grado de
ejecución del plan en su conjunto y de las acciones en particular, así
como la relación entre el grado de consecución de los objetivos y el de
ejecución del plan.
Esta información resulta primordial para la toma de decisiones

respecto al futuro desarrollo del Plan de Igualdad; una relación directa
entre el grado de consecución de los objetivos y el grado de ejecución
del plan indicaría que se está caminando en la buena dirección y que
es factible y viable seguir trabajando en el desarrollo de las acciones y
del plan para alcanzar los objetivos. Si esa relación no se produjese,
estaría indicando un desajuste entre objetivos y acciones y sería

conveniente reevaluar la idoneidad de las acciones para conseguir los
objetivos determinados.
Asimismo, y en la misma línea del punto anterior, es preciso registrar

y conocer los resultados obtenidos que no estaban previstos, tanto si
son positivos como si son negativos, ya que también aportan una
información valiosa para la toma de decisiones relativas a la manera
más idónea de continuar con el Plan de Igualdad.
 Evaluación de proceso: En este bloque se evalúa el desarrollo del

plan en sí mismo, atendiendo a:
 los recursos empleados (humanos, económicos y técnicos),

indicando, en primer lugar, si se han empleado de acuerdo a lo
previsto en el diseño del Plan de Igualdad, o si se ha hecho uso
de menos recursos de los fijados, o por el contrario se han
invertido más recursos de los previstos. En segundo lugar, es
necesario indicar la adecuación de los recursos empleados,
señalando si han sido suficientes para el desarrollo de las
acciones.
 el plan o cronograma de trabajo; también aquí se trata de
valorar, por una parte, el ajuste entre el tiempo estimado para la
ejecución de las acciones en el Plan de Igualdad y el tiempo
efectivamente empleado en la implementación de las acciones.
Esta información se complementa con la valoración de la
adecuación del tiempo empleado a la ejecución de las acciones.
 las herramientas de seguimiento, tanto el grado de uso que se
ha hecho de las mismas respecto a lo establecido en el diseño del
Plan de Igualdad y su adecuación al desarrollo de las acciones.
 las dificultades que se han encontrado a lo largo del periodo de
desarrollo evaluado, indicando si el motivo de las dificultades (por
falta de recursos, de tiempo, de participación, por
descoordinación en el desarrollo, por falta de conocimiento para

el desarrollo o por falta de implicación de la dirección, por
ejemplo). Conviene detallar en qué han consistido las dificultades
para su correcta valoración y su abordaje en el futuro.
 el tratamiento que se les ha dado a las dificultades: soluciones
adoptadas y modificaciones incorporadas al desarrollo del plan;
esta información aporta indicaciones sobre cómo deben
plantearse las acciones en el futuro para su óptima implantación.
 Evaluación de impacto: este apartado recoge información

relacionada con el grado de corrección o de mejora de los indicadores
de igualdad. Dichos indicadores pueden referirse a:
 la reducción de las desigualdades en la presencia y participación

de las mujeres y los hombres en todos los ámbitos de la gestión y
de la organización (en la contratación, el desarrollo profesional,
las retribuciones, de presencia en puestos de dirección, la
incidencia de la conciliación).
 cambios en la cultura de la propia organización (actitudes de la

plantilla, de sensibilización hacia la igualdad entre mujeres y
hombres, en la imagen de la organización, la promoción de
actividades relacionadas con la igualdad, cambios en las
relaciones con otras organizaciones, etc.).
Cada organización deberá elaborar los indicadores que se

ajusten a sus necesidades de mejora. Por ejemplo, la disminución
de la segregación vertical puede desdoblarse en varios niveles
(jefaturas de sección, direcciones de departamento, dirección de área,
etc.), ya que si existen varios grupos profesionales afectados por la
segregación, se pueden ir evaluando los avances en cada uno de estos
grupos profesionales.

La evaluación del impacto del Plan de Igualdad puede medirse en otros

ámbitos de la gestión como en el incremento de la motivación de la
plantilla, la reducción del absentismo o la mejora de la productividad,
aspectos éstos que se relacionan con una mejor gestión de las
personas (como consecuencia de la integración de la igualdad entre
mujeres y hombres en la gestión de la organización).
 Indicaciones para la continuidad: En este apartado se sintetiza la

conveniencia de continuar con cada una de las acciones definidas en el
Plan de Igualdad. La identificación de los motivos que dan origen a su
continuidad o a su abandono aporta nueva información sobre las líneas
de trabajo en el futuro.
Por ejemplo, se puede valorar qué acciones deben continuar, entre
otros motivos, porque:
 han sido efectivas, mejorando la situación de partida pero sin

llegar a alcanzar los objetivos de igualdad de la organización,
 se trata de una acción estratégica cuyo desarrollo debe ser

permanente en el tiempo,
 no se ha concluido el desarrollo de la acción
 o no se ha iniciado su desarrollo
Del mismo modo, se debe establecer qué acciones no deben incluirse

en el futuro y el motivo de esta decisión, entre los que pueden
encontrarse:
 ser una acción puntual cuyo desarrollo se ha concluido

totalmente,

 se han alcanzado los objetivos de igualdad para los que se había

diseñado
 no ha sido efectiva, y no ha servido a los objetivos de igualdad de

la organización
 su ejecución presenta dificultades que la organización no puede

solventar
 durante el desarrollo se ha modificado el diseño de la acción para

poder implantarla.
 Identificación de nuevas necesidades, que pudieran no haber sido
abordadas en el diagnóstico previo, o surgir como consecuencia de los
cambios que ha producido en la plantilla con el desarrollo del plan.
 Propuestas de mejora para el desarrollo futuro del Plan de Igualdad

basadas en la experiencia adquirida durante el periodo objeto de
análisis y en las variaciones que hayan experimentado la organización
y la plantilla.
La información aportada por los informes de evaluación intermedia mejora la

adecuación del plan a lo largo de su vigencia.
En el caso del informe de evaluación final, la información que proporciona

representa un nuevo punto de partida, un nuevo diagnóstico de situación de
la organización en materia de igualdad entre mujeres y hombres para el que
será necesario definir un nuevo Plan de Igualdad acorde a la nueva situación.
De esta manera se retroalimenta el sistema de información sobre la situación de
la organización en materia de igualdad entre mujeres y hombres. Desde esta
concepción, la evaluación se convierte en una herramienta para la mejora
continua de la igualdad entre mujeres y hombres en la organización

2.8. EJEMPLO DE BUENAS PRÁCTICAS: PLAN DE IGUALDAD EN LA

ADMINISTRACIÓN GENERAL DEL ESTADO.
A continuación, se recoge el Plan de Igualdad en la Administración General del

Estado que, aunque su ámbito difiere del ámbito de la empresa, puede ofrecer
información a tener en cuenta la elaborar en la elaboración de un Plan de
Igualdad en el ámbito privado.
La aprobación de la Ley Orgánica 3/2007, de 22 de marzo, para la

igualdad efectiva de mujeres y hombres, supuso un antes y un después en
la elaboración de políticas activas sobre el principio de igualdad. Con esta ley
orgánica se han puesto en marcha todo tipo de acciones dirigidas a potenciar la
igualdad real entre mujeres y hombres y a combatir las manifestaciones aún
subsistentes de discriminación, directa o indirecta, por razón de sexo.
En su artículo 64 contempla la aprobación por el Gobierno, al inicio de cada

legislatura, de un Plan para la Igualdad entre mujeres y hombres en la
Administración General del Estado y en los organismos públicos vinculados o
dependientes de ella, que incluya los objetivos a alcanzar en materia de
promoción de la igualdad de trato y oportunidades en el empleo público, así
como las estrategias o medidas a adoptar para su consecución.
En cumplimiento de este mandato legal, por Acuerdo de Consejo de Ministros

de 28 de enero de 2011, se aprobó el “I Plan de Igualdad entre mujeres y
hombres en la Administración General del Estado y en sus Organismos
Públicos”
El “I Plan de Igualdad entre mujeres y hombres en la Administración General

del Estado y en sus Organismos Públicos” partía de un diagnóstico previo y
centraba las diferentes actuaciones en siete ejes, en los que destacaban las
siguientes medidas:

1. Acceso al empleo público. En esta área no se han detectado

desequilibrios, aunque el Plan propone la inclusión de las materias de
políticas de igualdad y contra la violencia de género en los programas
de los distintos procesos selectivos.
2. Igualdad en el desarrollo de la carrera profesional. En términos

generales, no existe discriminación, si bien hay desequilibrios
estructurales. La Dirección General de la Función Pública realizará un
estudio interno anual sobre el impacto de género en las formas de
provisión de puestos de trabajo.
3. Formación en la igualdad entre mujeres y hombres. Se realizarán de

forma anual jornadas interdepartamentales en materia de igualdad.
4. Ordenación del tiempo de trabajo, corresponsabilidad y medidas de

conciliación de la vida personal, familiar y laboral. El Plan impulsará la
aplicación de las medidas incluidas en el Plan Concilia, acordado entre
la Administración y los sindicatos para la mejora de las condiciones de
trabajo. También se analizará un posible cambio en las condiciones de
trabajo en relación con la ordenación de la jornada laboral,
posibilidades de teletrabajo o cumplimiento de objetivos.
5. Situaciones de especial protección. Se elaborará un protocolo de

actuación para los supuestos de acoso sexual y acoso por razón de
sexo.
6. Retribuciones. Está prevista la realización de un estudio sobre el

impacto de género de las cuantías retributivas de los complementos
variables que perciben las empleadas y empleados públicos.
7. Medidas relativas a la Igualdad en las estructuras funcionales y

organizativas de la Administración General del Estado. Se fomentarán
las redes internas departamentales (intranet) e interdepartamentales.
Este Plan tuvo una duración de dos años y, una vez terminado, se procedió a
su evaluación y seguimiento por parte de la Dirección General de la Función
Pública, en colaboración con el Instituto de la Mujer y para la Igualdad de
Oportunidades y con la participación de las organizaciones sindicales presentes
en la Comisión Técnica de Igualdad de la AGE.
Entre las conclusiones del informe, se destacaban los logros alcanzados

respecto a mejor conocimiento de la situación actual de mujeres y hombres en la
AGE en materias como el acceso, la formación, el disfrute de permisos de
conciliación de la vida personal, familiar y laboral o la utilización del lenguaje no
sexista en el ámbito administrativo.
En cuanto a los puntos débiles, se destacaba una desigual ejecución de las

acciones del Plan debido entre otros factores, al escaso tiempo transcurrido.
En cuanto a las propuestas de mejora en el diseño del Plan, se señalaban las

siguientes:
 Mejorar su coherencia, procurando formular objetivos claros, acciones

que den respuesta a esos objetivos y resultados esperados.
 Definir indicadores y herramientas de recogida de información para el

seguimiento y evaluación del Plan
 Asignar más claramente las responsabilidades de los departamentos

ministeriales, instituciones y organismos públicos implicados en el
desarrollo del Plan.
 Impulsar la implantación del Plan en el conjunto de los Departamentos

y Organismos, procurando una ejecución más generalizada de sus
medidas en cada uno de ellos.

 Mejorar la incardinación de las acciones con los procedimientos e

instrumentos propios de la Administración General del Estado, con el
fin de garantizar su desarrollo e implicación de las estructuras
administrativas.
 Para consultar:
Ministerio de Hacienda y Administraciones Públicas (2014): “Informe ejecutivo sobre el
seguimiento realizado al “I Plan de Igualdad entre mujeres y hombres en la
Administración General del Estado y en sus organismos públicos”
Resolución de 20 de mayo de 2011, de la Secretaría de Estado para la Función Pública,

por la que se publica el Acuerdo del Consejo de Ministros de 28 de enero de 2011, por el
que se aprueba el I Plan de Igualdad entre mujeres y hombres en la Administración
General del Estado y en sus Organismos Públicos. (BOE, nº 130, de 1 de junio de 2011)
Estas propuestas fueron tenidas en cuenta en la elaboración del “II Plan para
la Igualdad entre mujeres y hombres en la Administración General del Estado y
en sus organismos públicos”.
Este “II Plan para la Igualdad entre mujeres y hombres en la Administración

General del Estado y en sus organismos públicos”, fue objeto de negociación en
el seno de la Comisión Técnica para la Igualdad de Trato entre Mujeres y
Hombres, y aprobado por la Mesa General de Negociación de la Administración
General del Estado y, a propuesta del Ministro de Hacienda y Administraciones
Públicas, por el l Consejo de Ministros. De hecho, la Resolución de 26 de
noviembre de 2015, de la Secretaría de Estado de Administraciones Públicas,
recogía el Acuerdo del Consejo de Ministros de 20 de noviembre de 2015, por el
que se aprobaba el II Plan para la Igualdad entre mujeres y hombres en la
Administración General del Estado y en sus organismos públicos (BOE 10
diciembre 2015).

Este II Plan abarca el período comprendido entre 2015-2016, sin perjuicio de

que permanezca vigente hasta la aprobación de un nuevo plan durante la
próxima Legislatura.
En cuanto a los objetivos, el Plan tiene tres:
 Reducir las desigualdades que puedan persistir en el ámbito de la carrera

profesional del personal al servicio de la AGE.
 Apoyar la conciliación de la vida personal, familiar y laboral así como la
corresponsabilidad.
 Prestar una especial atención a aquellas situaciones que requieran
especial protección, como a las víctimas de violencia de género o a la
prevención de situaciones de acoso.
Y, en la relación a las medidas que incluye, se pueden destacar las siguientes:
1. Elaboración y difusión de una "Guía de conciliación de la vida personal,

familiar y laboral en la Administración General del Estado" para
mejorar la información del personal y la gestión de recursos humanos
sobre los derechos, permisos y medidas de flexibilización de jornada
existentes en la Administración en materia de conciliación.
2. Análisis de los factores asociados a la promoción o trayectoria
profesional o a las características de los puestos que ocupan mujeres y
hombres, que pudieran determinar la ocupación de puestos de menor
responsabilidad, especialización o retribución.
3. Elaboración de un procedimiento en materia de movilidad de las
empleadas públicas por violencia de género.
4. Facilidad para aspirantes embarazadas o en maternidad para la
realización de los cursos selectivos en procesos de acceso al empleo
público, a fin de asegurar la igualdad de trato y de oportunidades de
las aspirantes en las que concurran dichas situaciones.
5. Inclusión en las convocatorias, como mérito a valorar, de la
acreditación de los cursos de formación en igualdad entre mujeres y
hombres en materias relacionadas con las funciones propias de los

puestos de trabajo.
6. Preferencia para la elección de vacaciones de las personas con hijos
menores de doce años.
7. Promoción en las páginas webs de todos los departamentos
ministeriales y organismos públicos de un acceso directo a la "Web de
recursos de apoyo y prevención en casos de violencia de género", de la
Delegación del Gobierno para la Violencia de Género.
Para finalizar este epígrafe, hay que señalar que dicho Plan, lleva aparejado,
un programa de seguimiento y evaluación. Para ello, la Secretaria de Estado de
Servicios Sociales e Igualdad colabora con la Secretaria de Estado de
Administraciones Públicas para determinar todos aquellos procedimientos,
instrucciones o recomendaciones que sean necesarias para el correcto desarrollo
del presente plan y también en el informe de seguimiento sobre la aplicación de
este plan.
 Para consultar:
Resolución de 26 de noviembre de 2015, de la Secretaría de Estado de Administraciones
Públicas, por la que se publica el Acuerdo del Consejo de Ministros de 20 de noviembre
de 2015, por el que se aprueba el II Plan para la Igualdad entre mujeres y hombres en la
Administración General del Estado y en sus organismos públicos. (BOE, nº 295 de 10 de
diciembre de 2015)
Las cifras hablan...
% De acuerdo con el informe “Women matter 2017: A wat forward for

Spain” de McKinsey, más del 60% de las compañías invierten en
Planes de Igualdad pero solo el 17% logran progresos, según la
consultora.
Fuente: El País

% Con datos proporcionados por la Subdirección General de Estadística

del Ministerio de Empleo y Asuntos Sociales (MEYSS), entre los años
2012 y 2015 se firmaron un total de 5.936 convenios de empresa y
1.616 convenios de sector. Estos convenios afectaron a un total de
14.217.453 trabajadores, de los cuales el 39,2% son mujeres.
En este periodo, en los convenios de empresa se han introducido, de
media, un 28,68% de medidas de promoción de la igualdad de trato y
oportunidades; un 9,66% de medidas de acción positiva; un 32,44%
de medidas contra el acoso sexual y por razón de sexo; un 22,43% de
medidas para la protección de las trabajadoras víctimas de violencia de
género; y un 42,67% de medidas de conciliación de la vida laboral y
familiar.
En los convenios de sector la situación no es mejor. En el mismo

periodo se han negociado, de media, un 25,67% de medidas de
promoción de la igualdad de trato y oportunidades; un 7,05% de
medidas de acción positiva; un 34,82% de medidas contra el acoso
sexual y por razón de sexo; un 26,84% de medidas para la protección
de las trabajadoras víctimas de violencia de género; y un 37,58% de
medidas de conciliación de la vida laboral y familiar.
Respecto al deber de negociar Planes de Igualdad, los convenios de

empresa que lo recogen ascienden de media a un 38,39% y los
convenios sectoriales a un 23,67%.
Solo se han registrado 189 acuerdos sobre Planes de Igualdad.
Según los datos del MEYSS (septiembre 2017), en nuestro país hay
registradas 4.484 empresas de más de 250 trabajadores y
trabajadoras que emplean a 5.125.605 trabajadores, de los cuales el
53,028% son mujeres.
Fuente: Nueva Tribuna

Cierre con perspectiva
"Soy optimista y pienso que si las mujeres seguimos luchando e

incorporándonos al mundo laboral, en unos 15 o 20 años, ocuparemos el
puesto que nos corresponde de acuerdo con nuestra capacidad y nuestro
trabajo".
Margarita Salas. Científica bioquímica e investigadora española.


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Unidad Didáctica 6.

Curso “IGUALDAD DE OPORTUNIDADES: APLICACIÓN PRÁCTICA EN LA EMPRESA Y LOS

ESCUELA VIRTUAL DE IGUALDAD. 1

UNIDAD DIDÁCTICA 6: ESTRATEGIAS PARA EL

1. PLANES DE IGUALDAD EN LAS EMPRESAS: DEFINICIÓN, REQUISITOS

1.1. APROXIMACIÓN AL MARCO JURÍDICO DE LOS PLANES DE IGUALDAD

1.2. DEFINICIÓN DE UN PLAN DE IGUALDAD

1.2.1. OBLIGACIÓN DE APLICACIÓN DE UN PLAN DE IGUALDAD

1.2.2. REQUISITOS DE UN PLAN DE IGUALDAD

1.2.3. CONTENIDOS BÁSICOS DE UN PLAN DE IGUALDAD

1.2.4. ¿QUIÉNES INTERVIENEN EN UN PLAN DE IGUALDAD?

2. PLAN DE IGUALDAD EN LAS EMPRESAS: FASES Y ETAPAS

2.1. FASES DEL PLAN DE IGUALDAD.

2.2. COMPROMISO: ACUERDO EXPRESO Y PÚBLICO

2.3.1. EQUIPOS RESPONSABLES: FUNCIONES.

2.3.2. FASES Y CONTENIDOS DEL DIAGNÓSTICO

2.3.3. ELEMENTOS DE ANÁLISIS EN UN DIAGNÓSTICO

2.3.3. INFORME DE DIAGNÓSTICO.

2.3.4. PRESENTACIÓN Y CIERRE DEL DIAGNÓSTICO.

2.4. PLAN DE IGUALDAD. DISEÑO, OBJETIVOS, PROGRAMACIÓN,

2.4.1. ESTRUCTURA Y CONTENIDOS DEL PLAN DE IGUALDAD.

ESCUELA VIRTUAL DE IGUALDAD. 2

2.4.2. EJEMPLOS DE MEDIDAS EN LOS DISTINTOS ÁMBITOS DE

2.4.2.1. RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN.

2.4.2.2. PROMOCIÓN PROFESIONAL Y DESARROLLO DE

2.4.2.3. FORMACIÓN CONTINUA.

2.4.2.4. POLÍTICA RETRIBUTIVA.

2.4.2.5. CONCILIACIÓN DE LA VIDA PERSONAL, FAMILIAR

2.4.2.6. SALUD LABORAL

2.4.2.7. OTRAS MEDIDAS DIRIGIDAS A FOMENTAR UNA

2.5 IMPLANTACIÓN DE UN PLAN DE IGUALDAD

2.5.1. INFORMACIÓN Y DIFUSIÓN.

2.5.2. FORMACIÓN EN MATERIA DE IGUALDAD

2.5.2. PROGRAMACIÓN AJUSTADA DE LA PUESTA EN MARCHA

2.5.3. REVISIÓN DE INDICADORES DE SEGUIMIENTO Y

2.6. SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN DE UN PLAN DE IGUALDAD

2.6.1 SEGUIMIENTO DEL PLAN DE IGUALDAD

2.6.2. EVALUACIÓN DEL PLAN DE IGUALDAD

2.7. EJEMPLO DE BUENAS PRÁCTICAS: PLAN DE IGUALDAD EN LA

Cierre con perspectiva

ESCUELA VIRTUAL DE IGUALDAD. 3

“Ciertamente, no podemos creer que un cambio en la situación

ESCUELA VIRTUAL DE IGUALDAD. 4

1. PLANES DE IGUALDAD EN LAS EMPRESAS: DEFINICIÓN, REQUISITOS

Para poner en práctica...

 ¿Crees que los Planes de Igualdad son unos instrumentos útiles en la

 En caso afirmativo, ¿consideras que debía ser obligatoria su

1.1. APROXIMACIÓN AL MARCO JURÍDICO DE LOS PLANES DE IGUALDAD

La Constitución Española establece en su artículo 14 la igualdad entre mujeres

Con la finalidad de dar cumplimiento a estos mandatos en el ámbito

ESCUELA VIRTUAL DE IGUALDAD. 5

de oportunidades en el ámbito empresarial. Estos Planes, durante años han sido,

Pero, las medidas de igualdad aisladas no generan cambios en profundidad,

En 1996 se creó la figura de Entidad Colaboradora en Igualdad de Oportunidades entre

Como se ha comentado en apartados anteriores, en el preámbulo de la Ley

ESCUELA VIRTUAL DE IGUALDAD. 6

"El Título IV se ocupa del derecho al trabajo en igualdad de oportunidades,

Además del deber general de las empresas de respetar el principio de igualdad

En el artículo 45 de la citada Ley, se indica:

1. Las empresas están obligadas a respetar la igualdad de trato y de

2. En el caso de las empresas de más de doscientos cincuenta trabajadores, las

3. Sin perjuicio de lo dispuesto en el apartado anterior, las empresas deberán

ESCUELA VIRTUAL DE IGUALDAD. 7