ESCUELA SUPERIOR POLITÉCNICA DE

CHIMBORAZO

FACULTAD DE MECÁNICA

CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

“ANÁLISIS E IMPLEMENTACIÓN DE LAS HERRAMIENTAS

LEAN MANUFACTURING, VSM (VALUE STREAM
MAPPING), METODOLOGÍA 5S Y TPM (MANTENIMIENTO
PRODUCTIVO TOTAL), PARA LA OPTIMIZACION DE
PRODUCCION DEL QUESO EN LA EMPRESA “JAZMÍN” DEL
CANTÓN RIOBAMBA.”

ANTEPROYECTO DE TRABAJO DE TITULACIÓN

CRISTIAN FERNANDO SALAZAR VALVERDE

RIOBAMBA
2018
TEMA:

“ANÁLISIS E IMPLEMENTACIÓN DE LAS HERRAMIENTAS LEAN

MANUFACTURING, VSM (VALUE STREAM MAPPING), METODOLOGÍA 5S Y TPM
(MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL), PARA LA OPTIMIZACIÓN DE
PRODUCCIÓN DE QUESO EN LA EMPRESA “JAZMÍN” DEL CANTÓN
RIOBAMBA.”

TIPO DE TRABAJO DE TITULACIÓN PROPUESTO

TIPO DE TRABAJO MARQUE CON UNA X

Proyecto de investigación
Propuesta tecnológica
Proyecto técnico X
Trabajo Experimental

DATOS GENERALES DEL(LOS) ESTUDIANTE(S) PROPONENTE(S)

NOMBRES Y APELLIDOS ESCUELA TELÉFONO EMAIL

Ingeniería
Cristian Salazar
Industrial

DATOS GENERALES DEL DIRECTOR Y MIEMBRO PROPUESTOS

ÁREA DE
NOMBRES Y APELLIDOS DIRECTOR MIEMBRO FIRMAS
CONOCIMENTO

Ing. Doris Mosquera X Producción

Ing. Ángel Guamán Lozano X Producción

NOMBRE Y FIRMA DEL POSTULANTE

Cristian Fernando Salazar Valverde

Índice

1 INTRODUCCIÓN ........................................................................................................... 1

1.1 Resumen ............................................................................................................................................ 2

2 MARCO REFERENCIAL ............................................................................................... 3

2.1 Planteamiento y análisis del problema .............................................................................................. 3

2.2 Revisión bibliográfica ....................................................................................................................... 4
2.2.1 Estado actual del arte .................................................................................................................... 4
2.3 Marco teórico .................................................................................................................................... 5
2.3.1 Herramientas de Lean Manufacturing ........................................................................................... 5
2.3.2 Tipos de desperdicio ..................................................................................................................... 6
2.3.3 Herramientas de Lean Manufacturing ........................................................................................... 7
2.3.4 VSM (Value Stream Mapping) ..................................................................................................... 8
2.3.5 KANBAN (Control de materiales y de producción) .................... Error! Bookmark not defined.
2.3.6 ANDON (Control visual) ............................................................. Error! Bookmark not defined.
2.3.7 TPM (mantenimiento productivo total)....................................................................................... 10
2.4 Hipótesis .......................................................................................................................................... 13
2.5 Justificación ..................................................................................................................................... 13
2.6 Objetivos ......................................................................................................................................... 14
2.6.1 Objetivo general .......................................................................................................................... 14
2.6.2 Objetivos específicos .................................................................................................................. 14
3 MARCO LÓGICO ......................................................................................................... 15

3.1 DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PROCESO ................................................................................ 15

3.2 PROCESO DE PRODUCCIÓN ...................................................................................................... 15
3.3 DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN .................................................................. 15
3.3.1 DESCRIPCIÓN Y USO DEL PROCESO .................................................................................. 16
3.3.2 Recibo de leche en planta: .......................................................................................................... 16
3.3.3 Almacenamiento de leche en planta: ........................................................................................... 17
3.3.4 Estandarización: .......................................................................................................................... 17
3.3.5 Pasteurización / Enfriamiento / Traslado de leche: ..................................................................... 17
3.3.6 Inoculación: ................................................................................................................................ 18
3.3.7 Coagulación: ............................................................................................................................... 18
3.3.8 Corte manual de la cuajada: ........................................................................................................ 19
3.3.9 Molienda / Salado: ...................................................................................................................... 19
3.3.10 Moldeo /Prensado: .................................................................................................................. 19
3.3.11 Empaque: ................................................................................................................................ 20
 3.3.12 Almacenamiento: .................................................................................................................... 20
3.4 Indicadores ...................................................................................................................................... 21
3.5 Verificadores ................................................................................................................................... 21
4 IMPACTO AMBIENTAL ............................................................................................. 22

4.1 Análisis de contaminación del medio ambiente .............................................................................. 22

4.2 Plan de remediación ........................................................................................................................ 23
5 CÁLCULO DE COSTOS .............................................................................................. 26

6 INFORME FINAL ......................................................................................................... 27

6.1 Resultados ....................................................................................................................................... 27

6.2 Conclusiones ................................................................................................................................... 27
6.3 Recomendaciones ............................................................................................................................ 27
Cronograma de actividades ............................................................................................................................. 1
Bibliografía ............................................................................................................................. 2
 CAPÍTULO I

1 INTRODUCCIÓN

La alta competitividad de precios en el mercado de quesos a nivel local y de interprovincial

ha ocasionado que las empresas del sector de lácteos, se enfoquen en la búsqueda de
alternativas para reducir costos, ser más eficientes y competitivos en el mercado interno y
exterior. Frente al contexto, la empresa “JAZMIN” tiene como objetivo estratégico ser más
eficiente, para lo cual la mejora de la productividad juega un rol importante para la empresa.

Actualmente la empresa tiene dos grandes problemas; el alto porcentaje de productos no

conformes y la capacidad de producción que no cumple con la meta esperada en la línea de
fabricación de quesos, el cual representan un alto valor en costo. Existen diversas
herramientas que pueden ayudar a la empresa a lograr procesos más eficientes y productos
de calidad, Lean Manufacturing es una de ellas.

Esta filosofía trata de identificar y eliminar todas aquellas actividades que no agregan valor
en un proceso, por ejemplo, tiempos excesivos de limpiezas y ajustes, paros continuos por
fallas en las máquinas, demasiado transporte de personal de un área a otra, etc. Dichas
actividades generan altos costos en la operación y vuelven más caro el producto, en
consecuencia, menos competitivo.

El objetivo de este proyecto es implementar las herramientas LEAN MANUFACTURING y

dentro de esta se encuentra la metodología de las 5S, esquematizar un área estratégica de le
empresa mediante un VSM; y como objetivo específico también tenemos el TPM (Total
Productive Maintenance) o en español Mantenimiento Productivo Total, es una herramienta
enfocada al Mantenimiento de los equipos e así detallar paso a paso la metodología
desarrollada y señalar mediante indicadores y el análisis del estado futuro del área de trabajo
las mejoras obtenidas por la implementación de este estudio.

1
1.1 Resumen

El estudio de Mejoramiento de la Productividad en la Empresa “Jazmín”, en Base al

Desarrollo e Implementación de la Metodología 5s, VSM y TPM, herramientas del Lean
Manufacturing, tiene como objetivo reducir actividades y tiempos muertos que no agregan
valor y así adaptarse a las exigencias del mercado, mejorando la calidad de vida del personal.

El análisis nace de uno de los indicadores más importantes, ANDON (ayudas visuales) el
cual nos muestra que en la línea de producción presenta una baja eficiencia, sólo la tercera
parte del tiempo disponible de los equipos se está usando para la producción, esto debido
principalmente a el tiempo perdido considerado como tiempo de set-up (tiempo conformado
por los ajustes, limpiezas y documentación entre lote y lote), así como paros por fallas en los
equipos.

La filosofía Lean Manufactiring nos ayuda a eliminar aquellas actividades que no agregan
valor, existen diferentes herramientas entre las que tenemos: VSM (Mapa de Valor). El
presente trabajo enfatiza la disminución de los tiempos de set-up mediante la estandarización
de los mismos, mediante la realización del análisis del proceso, se podrá realizar un
diagnóstico e identificar las principales áreas de oportunidad, así como diseñar e implementar
una propuesta de mejora utilizando las herramientas de Lean Manufacturing para resolver
dichos problemas, incrementando la eficiencia de los procesos.

2
 CAPÍTULO II

2 MARCO REFERENCIAL

2.1 Planteamiento y análisis del problema

“Jazmín” es una empresa ubicada en la parroquia Quimiag y se dedica a la transformación

y comercialización de productos lácteos. Cuenta con una diversidad de máquinas, equipos y
un personal operativo. Hoy en día la empresa trabaja de manera empírica, los procesos no
están estandarizados y existen desperdicios en el proceso debido a la falta de orden y
limpieza, lo cual eleva el tiempo de producción del queso.

Actualmente la empresa produce 1500 quesos diarios a una jornada normal de 8 horas
laborables, el precio de c/u de queso es de a 2 dólares, lo cual provoca retrasos en la entrega
de los clientes lo que hace que disminuya el nivel de satisfacción de sus clientes, debido a las
demoras y a la expectativa no cumplida por la empresa en sus tiempos de entrega.

La variación de los procesos en cada lote de producción de quesos, se da debido al cambio

de tendencias frecuente, hace que no se cuente con un tiempo estándar de operación asertivo
para el proceso de pasteurización, lo que aumenta el lead times (Tiempo que transcurre desde
el inicio del proceso hasta que termine el proceso de producción), ya que al ser el primer
eslabón del proceso afecta directamente todo el flujo. Lo anterior, repercute en una
planeación de la producción deficiente, ya que al aumentar los tiempos de proceso se generan
problemas en las siguientes operaciones, afectando los costos unitarios de producción y la
disponibilidad de recursos, existen almacenamientos de producto en proceso, en diferentes
etapas del mismo. Lo que evidencia que existe diferentes tipos de desperdicios: 1.
Sobreproducción, 2. Espera del material (producto en proceso estancado) y 3. Exceso de
inventario (en este caso de producto en proceso), impiden un flujo continuo de producción y
la implementación de técnicas como el Just In Time propias de Lean Manufacturing, que
ayuden a la reducción de inventarios, disminución de desperdicios y reducción de tiempos
de entrega, a fin de aumentar la satisfacción final del cliente, sin afectar la calidad del mismo.

3
2.2 Revisión bibliográfica

2.2.1 Estado actual del arte

Se ha encontrado algunas tesis relacionadas a nuestra investigación las cuales son las
siguientes:
Tesis 1
Título: Propuesta de mejoramiento de la productividad de la línea de camisetas interiores en
una empresa de confecciones por medio de la aplicación de herramientas lean manufacturing.
URI:
http://bibliotecadigital.usbcali.edu.co/jspui/bitstream/10819/2212/1/Propuesta_P
roductividad_Camisetas_Manufacturing_Infante_2013.pdf
Resumen: La aplicación de herramientas Lean Manufacturing son vitales para la mejora de
las operaciones de las PYMES, especialmente del sector manufacturero, ya que contribuye
al mejoramiento de los procesos eliminando las actividades que no generan valor trayendo
como consecuencia mayor satisfacción al cliente e incluso ahorros financieros sin realizar
grandes inversiones. Es indispensable realizar un buen diagnóstico previo antes de proponer
la implementación cualquier herramienta Lean, lo que permite ahorrar esfuerzos en
propuestas que no tengan gran impacto y por el contrario dedicar estos esfuerzos a las
propuestas que sí tendrán un gran impacto dentro de la empresa. La construcción de un
modelo simulado del sistema de producción y la elaboración del mapa de cadena de valor del
proceso, son una combinación bastante efectiva a la hora de realizar el diagnóstico para
encontrar las áreas de oportunidad que se encuentran inmersas en algún proceso.

Tesis 2
Título: Aplicación de herramientas de Lean Manufacturing en las líneas de envasado de una
planta envasadora de lubricantes.
URI: http://tesis.pucp.edu.pe/repositorio/bitstream/handle/123456789/1707/PALOMI
NO_MIGUEL_LEAN_MANUFACTURING_LUBRICANTES.pdf?sequence=1

Resumen: El presente estudio tiene como finalidad mejorar la eficiencia de las líneas de
envasado de una planta de fabricación de lubricantes. Se desarrolla el análisis, el diagnóstico

4
y las propuestas de mejora para lograr mejores indicadores de eficiencia. La optimización de
la eficiencia de las líneas es medida a través de la OEE (por las siglas en ingles de Overall
Equipment Effectiveness) que involucra la evaluación de aspectos de calidad, rendimiento y
disponibilidad de las líneas de envasado. En el análisis de las líneas de envasado se detectó
como principal problema el rendimiento de estas. Ante un buen indicador de calidad y de
disponibilidad, el indicador de rendimiento afectaba de forma negativa el resultado de la
OEE. Un análisis más detallado del rendimiento determino como principal factor al tiempo
excesivo de paradas, dentro de las cuales las más resaltantes son las paradas por Set-Up, y
por movimiento de materiales de empaque hacia las líneas de envasado.

2.3 Marco teórico

2.3.1 Herramientas de Lean Manufacturing

Lean Manufacturing es una filosofía que involucra una serie de herramientas que buscan la
optimización de los procesos productivos por medio de la identificación y eliminación de
desperdicios y análisis de la cadena de valor, generando valor en cada una de las actividades
realizadas y eliminando todo lo que no se requiere. (Abraham, 2000).
Esto se obtiene mediante el mejoramiento continuo dentro de la organización. Eiji Toyoda,
Shigeo Shingo y Taiichi Ohono son los creadores de esta filosofía, quienes luego de visitar
las instalaciones de Ford se dieron cuenta que el sistema de producción masiva y en cadena
no era la mejor opción para implantar en Japón, un país fuertemente golpeado por la segunda
guerra mundial y que en esos momentos sus habitantes no se encontraban en condiciones
para trabajar de la forma en que eran obligados los trabajadores en Estados Unidos. Por
consiguiente, desarrollaron conceptos innovadores acerca de la producción, por medio del
sistema de producción Toyota (TPS), que posteriormente sería llamado Lean Manufacturing.
El término Lean hace referencia a “sin grasa” o “magra”, por lo que en español es llamado
Manufactura esbelta, aunque tambien es conocida como manufactura ágil. (Abraham, 2000)

Principios de Lean Manufacturing Existen 5 principios para la implementación de Lean

Manufacturing en las empresas, ya que la aplicación de éste requiere de todo un cambio de
pensamiento por parte de la totalidad del personal involucrado dentro de la empresa y al

5
mismo tiempo es necesario el compromiso por parte de todos para que esta estrategia tenga
efectos positivos. El primer principio es la definición de valor, entendiendo la palabra valor
como lo que el cliente está dispuesto a pagar por el producto y que satisfaga sus necesidades;
Es por esto que los fabricantes deben realizar un análisis minucioso de las expectativas del
cliente, logrando identificar cada detalle que logre generar valor a sus productos.

El segundo principio es identificar la cadena de valor, el cual consiste en el seguimiento

continuo del proceso en 3 aspectos: El proceso de diseño, la administración de la información
y el manejo de materias primas. El tercer principio es flujo, que permite un flujo constante
dentro de las actividades que generan valor, pues se debe hacer un análisis de las actividades
existentes en el proceso, para evaluar el tipo de actividad. Existen tres tipos de actividades,
las que generan valor pues producen alguna transformación en el producto, las que no
generan valor, pero son necesarias y las que no generan ningún tipo de valor, las cuales deben
tender a ser eliminadas o combinadas con alguna actividad de valor. El cuarto principio es el
sistema de halar o “pull”, el cual busca que la producción sea empujada con base en la
demanda, es decir, que el cliente sea quien determine la velocidad con que se va a realizar la
producción; y el ultimo principio es la perfección que busca que los 4 principios anteriores
se mantengan en monitoreo continuo. (Aguirregoitia, 2017)

2.3.2 Tipos de desperdicio

Los desperdicios o muda (desperdicio en japonés) son toda actividad que consume recursos
sin crear valor para el cliente. Lean Manufacturing tiene como objetivo la eliminación de los
mismos, por lo que ha determinado 7 tipos de desperdicios principales, los cuales se deberá
tender a eliminar dentro de toda empresa. (Carles, 2016). Estos desperdicios son:

 Sobreproducción: Producir más de lo ordenado o también producir antes de lo

necesario.
 Espera: La espera se puede ver reflejada en distintos procesos o momentos, y hace
referencia a un recurso inactivo.
 Transporte: El movimiento o transporte excesivo puede generar daños en este y no
genera ningún valor agregado, por esta razón debe ser minimizado en todos los casos.

6
  Inventario: Cualquier producto que este guardado en algún lugar de la fábrica o de
la empresa es considerado un desperdicio y lo más seguro es que éste se esté
almacenando debido a una sobreproducción.
 Movimiento: Este desperdicio tiene que ver con el movimiento innecesario de los
empleados.
 Sobre procesamiento: Se produce cuando al producto se le trabaja más de lo
necesario y este trabajo no genera valor agregado.
 Defectos: Este desperdicio está enfocado a mejorar con respecto a errores anteriores,
mientras existan defectos que no se hayan corregido, serán desperdicios.

2.3.3 Herramientas de Lean Manufacturing

Lean Manufacturing cuenta con una serie de herramientas que permiten alcanzar el
mejoramiento al que se quiere llegar mediante la eliminación de desperdicios. Algunas de
estas herramientas son:

2.3.4 Estrategia de las 5s

Esta estrategia reúne todos los componentes necesarios para tener una producción exitosa
dentro de los estándares de lean Manufacturing, tiene en cuenta factores como la calidad del
producto, el orden, la limpieza del lugar de trabajo, la disciplina de los empleados, entre
otros. (Carro Paz & González , 2007). Esta estrategia está descrita por 5 pasos claves que a
su vez le dan el nombre:

 Seiri (Clasificar) Se deben clasificar todos los objetos que hacen parte de la fábrica
o de la empresa, todo aquellos que no sean esenciales para la producción, o en otras
palabras, sean innecesarios, deben ser retirados de la zona.

 Seiton: (Ordenar) Todos aquellos elementos que no fueron retirados del lugar de
trabajo y que se consideran necesarios para la producción, se les debe asignar un lugar
específico teniendo en cuenta propiedades como la distancia, la visibilidad, el acceso

7
 y otras más. El área debe ser delimitada con algún distintivo para que cada objeto
ocupe siempre el mismo lugar.

 Seiso:(Limpieza) Una gran cantidad de problemas, averías y accidentes, pueden ser

generados a causa de la suciedad del lugar de trabajo. El mantener limpio este lugar
genera más armonía entre los empleados, reduce riesgos, y hace que la solución de
problemas se mas fácil en algunas ocasiones.

 Seiketsu: (Estandarizar) Para poder mantener el orden y la limpieza en la planta es

necesario aplicar continuamente los pasos anteriores, esto es estandarizar.

 Shitsuke: (Disciplina) Este paso es necesario para que la estrategia funcione

continuamente sin alteraciones ni inconvenientes, se debe crear una conciencia de
disciplina tanto en empleados como empleadores.

2.3.5 VSM (Value Stream Mapping)

Según Socconini (2008) un mapeo de la cadena de valor (en inglés Value Sream Mapping)
es una representación gráfica de todos los elementos que conforman un proceso (producción
e información), permite conocer la situación actual del proceso ya que te ayuda a identificar
qué actividades agregan valor al producto. En el mapa de la cadena de valor se puede entender
el flujo de la información y de los materiales.
Para Rajadell & Sánchez (2010) es una herramienta que nos muestra el flujo de material y de
información, permitiéndonos conocer la situación actual del proceso. Por otro lado, Aluka &
Manos (2006) y Quarteman & Snyder (2006) concuerdan en que herramienta te permite
identificar de todas las actividades específicas que se requieren para la producción de una
familia de productos, desde la materia prima hasta el producto terminado, concentrándose en
la gestión de la información y en las actividades de transformación.

8
Para otros autores como Duggan (2002) o Sarkar (2007), es un método de visualización que
nos permite mapear el flujo de valor desde la materia prima hasta el cliente.

Socconini (2008) nos menciona dos tipos de mapas:

1. Mapa del estado actual: Documento de referencia para determinar excesos en el

proceso y documentar la situación actual de la cadena de valor.
2. Mapa del estado futuro: Presenta la mejor solución a corto plazo, para la operación,
tomando en cuenta las mejoras que se implementarán en el sistema de producción.
Algunas de las mediciones importantes para Socconini (2008) y para Rajadell &
Sánchez (2010) son las siguientes:
 Tiempo de ciclo individual: Tiempo que dura cada operación, este tiempo a su vez se
puede dividir en actividades específicas.  Tiempo de ciclo Total: Tiempo que duran
todas las operaciones, se calcula sumando los tiempos de ciclo individuales de cada
operación de un proceso.
 Tiempo Takt: Es la velocidad a la que el cliente compra el producto, es el tiempo en
el que el sistema de producción debe adaptarse para satisfacer la demanda. En
conclusión, un mapa de valor nos sirve para identificar de manera gráfica todas las
operaciones e información de una familia de productos que agregan valor, detectar
áreas de oportunidad, reconocer los desperdicios del proceso y los cuellos de botella.

La simbología utilizada, según Socconini (2008), para elaborar un mapa de valor se presenta
en la siguiente figura:

9
2.3.6 TPM (mantenimiento productivo total)

El TMP es una filosofía que permite optimizar los procesos productivos de una empresa,
mejorando su capacidad competitiva con la participación de todos sus miembros, desde la
alta gerencia hasta el operario de primera línea. MPT tiene origen oriental y se enfoca en la
eliminación de pérdidas, cero defectos, alta calidad en los productos y lograr una reducción
de costos de producción. (Confederación de empresarios de Navarra, 2015)

10
Para ello se hace necesario el trabajo en equipo, y que los operarios sean autónomos y puedan
realizar sus tareas básicas y adicionales tareas de mantenimiento, que llevan a lograr procesos
más eficientes. Es una nueva filosofía de trabajo en la cual se realiza un cambio de
pensamiento al operario, de forma tal que el operario sea capaz de realizar un mantenimiento
autónomo y conservar en funcionamiento óptimo su máquina o equipo. El operario debe
realizar labores de limpieza, inspección y lubricación para asegurar el correcto
funcionamiento de su máquina o equipo.

Tabla 3. Ventajas del TPM

Ventaja Descripción
Mejora la calidad, ya que máquinas más precisas
1 producen partes con menos variación y, por ende,
de mejor calidad
Mejora la productividad al aumentar la
2
disponibilidad del equipo
Permite mejorar el servicio a los clientes, y por
3
consecuencia, su confianza
4 Da continuidad a las operaciones de la planta

5 Mejora el uso y aprovechamiento de los equipos

Involucra a los operadores en el cuidado y
6
mantenimiento de sus equipos
Reduce significativamente los gastos por
7
mantenimiento correctivo
Reduce el número de defectos y productos
8 rechazados que son generados por máquinas en mal
estado
9 Reduce los costos operativos hasta un 30 %

2.3.6.1 Mediciones importantes del TPM

Efectividad Total de Equipos La Efectividad Total de los Equipos u OEE (siglas en inglés de
Overall Equipment Effectiveness) nos indica la capacidad real de producción sin defectos.

11
El autor Belohlavek (2002), menciona que el OEE integra datos de la disponibilidad del
equipo, la eficiencia de la producción y la tasa de calidad que se logra.

Estos tres datos se calculan de la siguiente manera:

 Disponibilidad= Tiempo de operación disponible (descontando paros, tiempo de set-
up y comidas) / Tiempo de operación total
 Productividad= producción total / velocidad nominal * tiempo disponible
 Calidad= Producción total – defectos y retrabajos / Producción total
 OEE = Disponibilidad * Productividad * Calidad

2.3.6.2 AMEF (Análisis de Modo y Efecto de Fallas)

Esta herramienta permite identificar las fallas potenciales en los productos o proceso, evaluar
sus efectos y elementos de detección para evitar su ocurrencia y tener un método
documentado de prevención. (Castro Davila, 2012)
Existen diversos tipos de AMEF:

Producto: Sirve para detectar posibles fallas en el diseño de productos y anticiparse al efecto
que se pudiera presentar en el usuario o proceso de fabricación.

Proceso: Se analiza las fallas que pueden suceder o ya sucedieron en las diferentes etapas de
un proceso, previene que estas fallas vuelvan a ocurrir o tengan un efecto negativo para los
clientes externos o internos.

Esta herramienta de Lean Manufacturing nos ayuda a:

Tabla 4. Utilidades AMEF

Uso Descripción
1 Conocer a fondo un proceso

12
 2 Identificar posibles fallas en proceso o producto
Establecer los efectos de cada falla sobre la
3
operación posterior o sobre el cliente final
4 Evaluar el nivel de gravedad de dichas fallas

5 Identificar las posibles causas de las fallas

Establecer el nivel de confiabilidad de los
6
mecanismos para la detección de fallas
Evaluar los niveles de gravedad, ocurrencia y
7
detectabilidad
8 Documentar las acciones para reducir las fallas
Detectar oportunidades para iniciar proyectos de
9
mejora

2.4 Hipótesis

Se plantean dos hipótesis, la nula y la alterna.

Hipótesis nula Ho: La aplicación de herramientas lean manufacturing, 5S y VSM no mejora

el proceso de elaboración del queso en la empresa Jazmín de la parooquia Quimiag.

Hipótesis alternativa Ha: La aplicación de herramientas lean manufacturing, 5S y VSM

mejora el proceso de elaboración del queso en la empresa Jazmín de la parroquia Quimiag.

2.5 Justificación

Al ser una empresa que tiene que adaptarse a las exigencias del mercado y al constante
cambio de sus productos, en la planta se ha ido generando desorden y desorganización
incurriendo en actividades que no agregan valor al producto final, lo cual ha generado
retrasos en los tiempos de entrega de los productos, es por eso que se plantea aplicar técnicas
de manufactura esbelta “Lean Manufacturing” como son el VSM y la metodología 5s.

El VSM (Value Streem Mapping) es la base del sistema Lean que nos permite obtener una
visión del estado actual en la planta de producción y el estado óptimo a donde llegar en cuanto

13
a procesos se refiere, identificando y cuantificando los desperdicios de; sobreproducción,
inventarios, tiempos de espera, transporte, movimientos, fallas de calidad y reprocesamiento,
priorizando los planes de mejora para su eliminación con la utilización de la metodología 5s
de fácil entendimiento pero de difícil aplicación, por lo que solo un programa estructurado y
sistemático puede asegurar el éxito en el desarrollo y la implementación que permitan
analizar los problemas, medirlos, controlarlos y evaluarlos, dando soluciones versátiles,
flexibles y efectivas.

Con este proyecto la empresa obtendrá los siguientes beneficios:

 Mejorar la calidad
 Mejorar la productividad
 Mejorar la seguridad
 Mejorar el ambiente de trabajo
 Favorecer al desarrollo de la comunicación

2.6 Objetivos

2.6.1 Objetivo general

Optimizar la productividad en la empresa “Jazmín” del cantón Riobamba en base a la

aplicación de las metodologías 5S, VSM y TPM, herramientas de Lean Manufacturing.

2.6.2 Objetivos específicos

 Identificar y analizar necesidades y problemas de mejora de las diferentes áreas,

desde el punto de vista de la metodología 5 S, VSM y TPM y priorizar según su
influencia sobre el proceso.

 Diseñar la propuesta de mejora, considerando la aplicación de las herramientas de

Lean Manufacturing para la solución de las áreas de oportunidad detectadas.

 Implementar una metodología adecuada para cada herramienta de Lean

Manufacturing realizar una prueba piloto.

14
 CAPÍTULO III

3 MARCO LÓGICO

3.1 DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PROCESO

3.2 PROCESO DE PRODUCCIÓN

La Empresa “JAZMIN” elabora una amplia gama de productos lácteos que se fabrican bajo
pedidos, y también para cubrir la demanda de proveedores de leche. La Materia prima que
utilizan son de distribuidores de leche aledaños a la fábrica quiere decir que la empresa
diariamente adquiere 6000 litros de leche a más de 50 proveedores dentro de ellos a
proveedores medianos hasta de proveedores de haciendas aledañas ya que ellas son las que
cumplen la mayor distribución de leche siquiera en un 70% en relación a otros proveedores,
permitiendo una producción diaria de 1500 quesos con una jornada diaria de 8 horas
laborables.

3.3 DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN

Para iniciar con la elaboración de los quesos, la empresa produce con producción fija de
quesos, es decir la empresa cuenta con demanda y mercado fijo permitiendo su producción
diaria de 1500 quesos, los quesos tienen de 18 a 20 días de caducación se distribuye
directamente, el mercado es en la ciudad de Guayaquil, entrega directa.

15
3.3.1 DESCRIPCIÓN Y USO DEL PROCESO

La elaboración del queso en términos generales es muy parecida entre los distintos tipos de
quesos. Sin embargo, existen algunos cambios importantes en algunas operaciones unitarias
dentro de la variedad de productos.
Cabe señalar que no todas las queseras del sector cuentan con todos los requerimientos
tecnológicos que la siguiente descripción menciona, lo que normalmente repercute en el
tiempo de producción y rendimiento de la materia prima al aumentar la manipulación de la
leche continuación, se describe el proceso de obtención de este producto.

3.3.2 Recibo de leche en planta:

La leche cruda es transportada en cisternas de acero inoxidable y en bidones plásticos, por

medio de camiones de baranda, una vez que llega a la planta procesadora se procede al lavado
de los tanques normalmente en áreas externas a la planta.

Cuando la leche entra a la planta se toma muestras la misma para la realización de análisis,
cuyos resultados deben cumplir con los parámetros establecidos para la aceptación
(Temperatura máxima: 28° C, Organolépticos: olor, sabor y color característicos de leche
cruda, Prueba de Alcohol: no debe presentar reacción o formación de coágulos) y posterior
recepción del lote, descargándola en la tina de recepción de leche.

Figura 3. Transvasando leche fresca

Fuente: https://infolactea.com/wp-content/uploads/2016/06/elaboracion-del-queso.pdf

16
3.3.3 Almacenamiento de leche en planta:

La leche cruda enfriada es almacenada en los tanques silos de leche cruda, antes de ser
impulsada a la línea de proceso.

Figura 4. Tanques de Almacenamiento

Fuente: https://infolactea.com/wp-content/uploads/2016/06/elaboracion-del-queso.pdf

3.3.4 Estandarización:

La leche cruda, es bombeada hacia la descremadora para estandarizar el contenido de materia

grasa a 2.5 %, separando la grasa en exceso del parámetro en forma de crema.

3.3.5 Pasteurización / Enfriamiento / Traslado de leche:

La leche es impulsada hacia el intercambiador de calor de placas denominado (sistema de

pasteurización HTST) por medio de bombeo, en el cual se realiza el ciclo de pasteurización
a 76º C durante 15 segundos en la sección de calentamiento del intercambiador de calor y el
tubo de mantenimiento (serpentín) para ser enfriada en la sección de enfriamiento del HTST
hasta 33‐34º C, luego es impulsada a la tina en la que se elaborará el producto.

17
 Figura 5. Pasteurización
Fuente: Cristian Salazar

3.3.6 Inoculación:

La leche calentada hasta 33‐34º C se le agrega los aditivos (Cuajo líquido y cultivos lácticos
mesófilos) y se agita para lograr una distribución homogénea de los aditivos. Esta operación
es realizada en un tiempo aproximado de 10‐15 minutos.

3.3.7 Coagulación:

La mezcla inoculada coagula totalmente a 33‐34° C durante un periodo de 30‐40 minutos.

Figura 6. Densidad de la leche cogulada

Fuente: Cristian Salazar

18
3.3.8 Corte manual de la cuajada:

Una vez que se lleva a cabo la coagulación de la leche (33‐34 º C) se procede al corte del
producto formado utilizando liras de acero inoxidable provistas de cuerdas de acero
inoxidable tensadas, que son las que realizan el corte de la leche cuajada. Esta operación es
realizada en un tiempo de aproximadamente 10‐15 minutos.

Figura 7. Lira o cuchilla y el movimiento de la lira en el cuajo

Fuente: Cristian Salazar

3.3.9 Molienda / Salado:

El queso concentrado a 33‐34º C, en una alternativa, es llevado en bloque a la máquina

picadora para su trituración y se le va agregando la sal con una dosificación de 0.18 libras de
sal por cada 4 litros de leche procesada. La otra alternativa es desuerar y reintegrar el 20 %
del suero con una concentración de sal del 7 % peso / volumen. Es agitado durante 15 minutos
para lograr un salado homogéneo, se desuera totalmente y es llevado en bloque a la máquina
picadora para su trituración. En ambos procesos se logra tener en el producto final una
concentración de sal de 4.5 %.

3.3.10 Moldeo /Prensado:

El producto salado (33‐34º C) es colocado en moldes de acero inoxidable y prensados a 100

PSI en una prensa hidráulica por un periodo de 48 horas.

19
 Figura 8. Introduciendo cuajo en molde.
Fuente: Cristian Salazar

3.3.11 Empaque:

El producto terminado es empacado en bolsas de Poli‐Etileno de Baja Densidad.

Figura 9. Almacenamiento de quesos prensados

Fuente: Cristian Salazar

3.3.12 Almacenamiento:

Los quesos son llevados al cuarto frío de almacenamiento de producto terminado

manteniéndose la temperatura a 4‐ 8º C. para posterior distribución.

 Variable independiente: Herramientas lean manufacturing.

 Variable dependiente: Productividad.

De acuerdo a las características de las variables de estudio se las puede clasificar en:

20
 Variables cuantitativas: Tiempo de producción, producción, productividad.
 Variables cualitativas: Habilidades del operario.

3.4 Indicadores

 Indicadores de productividad: Relación entre las salidas generadas por un trabajo y los
recursos utilizados para ello.

𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 = (1)
𝐼𝑛𝑠𝑢𝑚𝑜𝑠

3.5 Verificadores

La evaluación del estado del proyecto se realizará mediante lo detallado en la siguiente tabla.

Tabla 2. Verificadores
Indicador Verificador
 Diagrama de proceso.
 Tiempo de producción.  Diagrama de flujo.
 Número de operaciones.  Diagrama de recorrido.
 VSM.
 Orden y limpieza  Manual de limpieza.
 5S  Auditorías
Fuente: Autor

21
 CAPÍTULO IV

4 IMPACTO AMBIENTAL

4.1 Análisis de contaminación del medio ambiente

La mayor parte de los residuos generados en la empresa quesera son de carácter inorgánico,
principalmente residuos de envases y embalajes tanto de materias primas y secundarias como
del producto final. También se generan otros residuos relacionados con las actividades de
mantenimiento, limpieza, o el trabajo de oficina y laboratorio. Se debe evitar la eliminación
de los residuos junto con los vertidos líquidos, así como su mezcla, de modo que no se
obstaculice el tratamiento adecuado de cada tipo de residuo.

El consumo de energía total de una empresa quesera se reparte aproximadamente entre un

80% de energía térmica obtenida de la combustión de combustibles fósiles (fueloil, gas, etc.)
y un 20% de energía eléctrica. La combustión emitida por los calderos genera daños al
entorno que se encuentra la empresa que esta se encuentra ubicada en el sector rural, así
afectaría a la ganadería como la agricultura.

En cuanto al consumo de energía eléctrica, la refrigeración puede suponer un 30- 40% del
consumo de la instalación Otros servicios como la ventilación, iluminación o de generación
de aire comprimido tienen también un consumo elevado.

Los combustibles más empleados en las calderas son de tipo sólido (carbón o madera),
líquido (fuel o gasóleo), o gaseoso (gas natural) Las principales emisiones gaseosas de las
industrias lácteas se generan en las calderas de generación de vapor necesario para las
operaciones de producción y limpieza. Los contaminantes que se pueden esperar en los gases
de combustión son el CO2, SO2 o NO2 y partículas. Los niveles de emisión de estos
contaminantes variarán en función del tipo y calidad del combustible utilizado, del estado de
las instalaciones, de la eficiencia y control del proceso de combustión. Otro aspecto a
considerar es la emisión de gases refrigerante utilizados en los sistemas de refrigeración. Las
pérdidas o fugas de estos gases suponen un impacto medioambiental de importancia dada su

22
repercusión sobre la destrucción de la capa de ozono. (Centro de Actividad Regional para la
Producción Limpia, 2002).

El ruido supone un aspecto significativo en grandes instalaciones lácteas próximas a zonas

habitadas. Como medida preventiva se realiza el aislamiento acústico y de vibraciones de los
equipos causantes del ruido. También constituye una medida de prevención la realización de
controles de los niveles de ruido que permitan reducir el impacto antes de que se produzca.

4.2 Plan de remediación

Los residuos se consideran como un subproducto no deseado del proceso de producción que
debe controlarse para garantizar que los recursos de tierra, agua y aire no sean contaminados
por encima de unos niveles considerados como aceptables debido a esto se debe gestionar
los residuos sólidos de forma adecuada y especifica.

La gestión de residuos sólidos es un conjunto de acciones y disposiciones regulatorias,

operativas, económicas, financieras, administrativas, educativas, de planificación, monitoreo
y evaluación, que tienen la finalidad de dar a los residuos sólidos no peligrosos el destino
más adecuado desde el punto de vista técnico, ambiental y socio-económico, de acuerdo con
sus características, volumen, procedencia, costos de tratamiento, posibilidades de
recuperación y aprovechamiento, comercialización o finalmente su disposición final.

Para reducir la emisión de gases, se implementara un manejo de residuos sólidos que son la
minimización de su generación, separación en la fuente, almacenamiento, recolección,
transporte, acopio y/o transferencia, tratamiento, aprovechamiento y disposición final.

Los parámetros principales que se debe tomar para la gestión ambiental de sólidos son:

 Normas técnicas. La Autoridad Ambiental Nacional establecerá la norma técnica para

la gestión integral de residuos y/o desechos sólidos no peligrosos, en todas sus fases.
 Fases de manejo de desechos y/o residuos sólidos no peligroso. Es el conjunto de
actividades técnicas y operativas de la gestión integral de residuos y/o desechos sólidos

23
 no peligrosos que incluye: minimización en la generación, separación en la fuente,
almacenamiento, recolección, transporte, acopio y/o transferencia, aprovechamiento,
tratamiento y disposición final.
 Recolección. La recolección se puede realizar mediante mecanismos manuales, semi
mecanizada y mecanizada, para lo cual se deben tomar en cuenta las siguientes medidas
preventivas con el fin de reducir, minimizar y/o eliminar impactos ambientales como son:

 Colocar los desechos en sitios autorizados determinados por la autoridad competente. 

Utilizar recipientes o contenedores cerrados (con tapa), identificados y clasificados, en
orden y de ser posible con una funda plástica en su interior.

 Las metodologías que se pueden utilizar para la recolección son: de esquina, de acera,
intra domiciliario, de contenedores Colocar los recipientes en el lugar de recolección, de
acuerdo con el horario establecido.

 No depositar sustancias líquidas, pastosas o viscosas, excretas, ni desechos peligrosos o

de manejo especial, en los recipientes destinados para la recolección de residuos sólidos
no peligrosos.

 Se debe evitar dejar residuos y lixiviados esparcidos en la vía pública.

 No deberán permanecer en vías y sitios públicos bolsas y/o recipientes con residuos
sólidos en días y horarios diferentes a los establecidos por el servicio de recolección.

 Separación Se debe realizar separación y clasificación en la fuente conforme lo

establecido en las normas específicas.

 Almacenamiento Almacenar temporalmente los residuos en condiciones técnicas

establecidas en la normativa emitida por la Autoridad Ambiental Nacional. Los grandes
generadores tales como industria, comercio y de servicios deben disponer de
instalaciones adecuadas y técnicamente construidas para el almacenamiento temporal de

24
 residuos sólidos no peligrosos, con fácil accesibilidad para realizar el traslado de los
mismos.

 Los contenedores para el almacenamiento temporal de residuos sólidos no peligrosos

deberán cumplir las siguientes condiciones, ser amplios para manipular en forma segura
los residuos

 Estar cubiertos con ubicación y capacidad adecuada acorde con el volumen generado.

 Construidos con materiales resistentes su fácil limpieza e impidan la proliferación de

bacterias o el ingreso de animales domésticos (paredes, pisos y techo de materiales no
porosos e impermeables)

 Tener identificación de acuerdo al tipo de residuo bajo las condiciones establecidas en la

norma técnica del INEN.

 Deberán estar separados de áreas de producción, servicios, oficinas y almacenamiento de

materias primas o productos terminados Se deberá realizar limpieza, desinfección y
fumigación de ser necesario de manera periódica.

 Contarán con iluminación adecuada y tendrán sistemas de ventilación, ya sea natural o

forzada; de prevención y control de incendios y de captación de olores.

 El acceso deberá ser restringido, únicamente se admitirá el ingreso de personal autorizado

y capacitado.

 Deberán contar con un cierre perimetral que impida el libre acceso de personas o
animales.

 El tiempo de almacenamiento deberá ser el mínimo posible establecido en las normas

INEN.

25
 Los usuarios serán responsables del asea de las áreas de alrededor de los sitios de
almacenamiento.

CAPÍTULO V

5 CÁLCULO DE COSTOS

Tabla 4. Costos de tesis

COSTOS INDIRECTOS
DESCRIPCIÓN COSTOS (USD)
Impresiones trabajo de titulación 200,00
Transporte 150,00
Alimentación 200,00
Internet 150,00
Imprevistos 200,00
TOTAL 1000,00
Fuente: Autor

26
 CAPÍTULO VI

6 INFORME FINAL

6.1 Resultados

En este apartado se analizará y comparará la productividad de la situación actual vs la

productividad con el método propuesto.

La productividad se analizará en función del tiempo de producción y la cantidad de productos

obtenidos.

6.2 Conclusiones

Se obtienen una vez realizado el trabajo de titulación.

6.3 Recomendaciones

Se obtienen una vez realizado el trabajo de titulación.

27
Cronograma de actividades

Actividades Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Elaboración y
aprobación del
estudio.

Recolección de
información y
elaboración del
Capítulo 1.

Elaboración y
revisión del
Capítulo 2 y 3.

Elaboración y
revisión del
Capítulo 4.

Elaboración y
revisión del
Capítulo 5.

Presentación del
trabajo de
titulación.

Sustentación del
trabajo de
titulación
Bibliografía

Abraham, Perdomo. 2000. Administración financiera de inventarios tradicional y justo a

tiempo. 2000.
Castro Davila, Manuel Alonso. 2012. Propuesta de Metodología de Integración Lean
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DE SEGURIDAD. Quito : INEN, 2016.
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Madrid : s.n., 2013.
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