Administración de Proyectos

Administración de Proyectos

Justo Pérez S.
Project Manager Information Technology
September 8, 2013

Technology Advice.
Business Results.
®
JUSPE Information Group

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. CicloAdministración
de vida del Proyecto
de proyectos informáticos
. Proyecto vs trabajo Operativo
. Interesados
. Influencias de la Organización
. Normas para la Dirección de Proyectos

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Ciclo de vida del proyecto
El Ciclo de Vida de un Proyecto está compuesto por
etapas o fases, el número y nombre de cada una de las
etapas o fases depende del área de aplicación o
negocio.
El proyecto es dividido en etapas o fases con el fin de
tener un mayor control e integración del mismo proyecto
cumpliendo con las normas y políticas de la
Organización.
$

El ciclo de vida un proyecto tiene un inicio y un fin y sus

etapas o fases normalmente son secuenciales.
Las etapas o fases de un proyecto pueden traslaparse,
subdividirse o reagruparse; sin embargo, ninguna puede
ser eliminada sin acarrear fuertes problemas a las
siguientes fases del proyecto.
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Ciclo de vida del proyecto
Ej: Proyectos de Inversión
Idea Perfil Pre-factibilidad Factibilidad Inversión Operación

TIEMPO

Ej: Construcción de una residencia

Pre Diseño Diseño Construcción Equipamiento Lanzamiento

TIEMPO

Ej: Proyectos de Sistemas Informáticos

Análisis Diseño Codificación Pruebas Implement. Post Prod. Operación

TIEMPO

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Ciclo de vida del proyecto
 Si las etapas o fases de un proyecto son llamados
Inicio, planificación, ejecución, control y cierre; NO
debemos confundir con el contenido de los grupos
de procesos de dirección de proyectos: Inicio,
planificación, ejecución, control y cierre.
 El ciclo de vida de un proyecto puede ser transcrito
en el documento de la metodología de Proyectos.
 Generalmente los productos o entregables del
Proyecto, son resultados de una fase o etapa que son
revisados y aprobados antes de iniciar las
actividades de la siguiente fase. No es usual que una
fase posterior comience antes de obtener la
aprobación de la fase previa, es permitido sólo si
aceptamos los Riesgos (fast tracking)
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Ciclo de vida de un proyecto
Todo proyecto en su fase inicial sus Costos y la cantidad
de Recursos de Personal requeridos es bajo, alcanza
su nivel máximo en las fases Intermedias y cae
rápidamente en la fase Final cuando el proyecto se
aproxima a su termino.

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Ciclo de vida de un proyecto

¿En qué etapa los Interesados tienen mayor influencia?

EJECUCIÓN
Implementación
PLANIFICACIÓN
Desarrollo

CIERRE

INICIO
Concepción

Entregables: Resultados producidos en cada etapa del proyecto Tiempo

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Ciclo de vida de un proyecto
El nivel de Incertidumbre y el
Riesgo al inicio del Proyecto es +
ALTO por el temor de NO cumplir
con los objetivos. La Certeza de
terminar con éxito aumentaría a
medida que avanza el proyecto.
El Poder que tienen los Interesados
al inicio del Proyecto es ALTO
porque influye sobre las
características finales del
producto. -
El Costo acumulado por los - +
cambios aprobados AUMENTA a
medida que avanza el Proyecto.
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Ciclo de vida de un proyecto

Generalmente una fase del Proyecto concluye con la revisión del

trabajo logrado en función a los entregables terminados y
ACEPTADOS, el sólo tener la conclusión formal de la fase NO
incluye la autorización de continuar con la fase posterior.
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Ciclo de vida de un proyecto
Análisis Diseño Codificación Pruebas Implementación
Proyecto Pequeño

Análisis Diseño Codificación Pruebas Implementación

Proyecto Grande

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 Entregables del Proyecto
Es un producto de trabajo o una salida de un proceso, debe
ser medible, tangible y verificable que debe ser producido
para completar un proyecto o sólo una parte.

Entregable Final
Entregables Fase 3
Es importante notar que en
el ciclo de vida de un
proyecto existen dos clases
Entregables Fase 2

de entregables:
b
Los entregables del
Entregables Fase 1
% de Avance

proyecto (productos,
Sub Entregables

servicios o resultados),
Los entregables de la
gestión del proyecto
(project charter, reportes,
a planes, cronograma, etc).
Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4
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. CicloAdministración
de vida del Proyecto
de proyectos informáticos
. Proyecto Vs trabajo operativo
. Interesados
. Influencias de la organización
. Normas para la Dirección de Proyectos

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Proyecto y Operaciones
Los Objetivos de un Proyecto y la
Operación son fundamentalmente
diferentes.
El Objetivo de un Proyecto es lograr
cumplir los objetivos del alcance,
tiempo, costos y calidad y luego
cuando concluya el proyecto los
recursos deben ser liberados.
El Objetivo de una Operación adopta
un nuevo conjunto de objetivos y su
trabajo y operativa es continua en
dar el respaldo y soporte al negocio.

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Proyecto y Operaciones
Las organizaciones ejecutan su trabajo y estas se
clasifican en Proyectos y Operaciones.
Que tienen en común ambas:
 Que son ejecutados por Personas
 Que sus Recursos son restringidos y limitados
 Que sus actividades se planifican, se ejecutan y
controlan
En Que se diferencian ambas:
 Que los Proyectos son únicos y temporales.
 Que las Operaciones son continuas y repetitivas

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. CicloAdministración
de vida del Proyecto
de proyectos informáticos
. Proyecto Vs trabajo operativo
. Interesados
. Influencias de la organización
. Normas para la Dirección de Proyectos

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Interesados
Los Interesados son Personas y Organizaciones que
serán impactadas en forma positiva o negativa por el
desarrollo de un Proyecto.

El equipo de la Dirección del Proyecto

debe identificar a los interesados,
determinar cuales son sus Requisitos y
Expectativas relacionados con el proyecto.
Los interesados en un proyecto pueden
ser internos y/o externos.
Stakeholders,
interesados,
Para cumplir con las expectativas de los involucrados

interesados primero debemos identificar

Quiénes son.
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 Interesados Gerente del Proyecto:
Es el encargado del proyecto
quien:
Cliente: Cliente . Lidera el equipo del proyecto
Es el contratante, Contratante, propietario, para alcanzar los objetivos.
Miembros desarrollador
propietario o
del Equipo . Asegura la comunicación
desarrollador del
Directivo Patrocinador efectiva entre la administración
proyecto quien:
a cargo de la dirección y otras organizaciones
. Autoriza del proyecto en la empresa . Asegura que los problemas
. Define el alcance del proyecto sean identificados
y resueltos a tiempo y
. Establece lineamientos
Gerente del Proyecto adecuadamente
y criterios de aceptación
encargado del proyecto
Miembros
del Equipo
Miembros del Equipo Ejecutor
Patrocinador: a cargo de la dirección Miembros del equipo:
Es la persona de la dirección de del proyecto en la empresa Son: el Gerente, los
proyectos en la empresa quien: organizadores, el Staff y los
. Asegura la toma de decisiones a Involucrados proveedores quienes:
tiempo medios, público, cliente final . Elaboran el plan del proyecto
vecinos, equipo, etc.
. Apoya la asignación de recursos. . Ejecutan y controlan
. Supera conflictos y barreras siguiendo el plan.
organizacionales para una mejor . Colaboran en la integración
realización del proyecto. de los equipos para lograr los
. Provee la dirección estratégica al objetivos del proyecto.
Gerente del proyecto.
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Interesados
 Gerencia General
 Gerentes funcionales

INTERNOS
 Equipo de Proyecto
 Personal de soporte
 Otros gerentes de Proyecto
 Contratistas y subcontratistas

 El entorno político

EXTERNOS
 El entorno legal
 El público y la prensa
 El entorno social y cultural
 La economía.
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Stakeholders en el Proyecto
Gerente del proyecto.
Es la persona responsable de Dirigir el proyecto, esta
autorizado para hacer uso de los Recursos de la
organización en beneficio del proyecto, hacer uso del
presupuesto aprobado y debe tomar decisiones oportunas.
Los gerentes existen en una
organización matricial o proyectizada,
pueden existir en una organización
funcional pero tiene poco poder y la
dedicación de su tiempo es parcial.
Da Soporte al Equipo del Proyecto que
esta bajo su responsabilidad.

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Stakeholders en el Proyecto
Senior Manager.
Es un alto ejecutivo de la organización Ayuda a priorizar
los proyectos y se asegura que el gerente del proyecto
cuente con la autoridad y el acceso a los recursos.
Asegura que los proyectos estén alineados a los Objetivos
de la empresa. Es un nivel mayor al gerente del proyecto y
es llamado a resolver los conflictos en la organización.

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Stakeholders en el Proyecto
Patrocinador.
Persona responsable del proyecto en su totalidad.
Persona que facilita los recursos financieros, puede ser
INTERNO (sponsor) o EXTERNO (Cliente).
Es recomendable que el patrocinador y el Cliente sean
personas diferentes.
Provee información y requisitos al proyecto, define las
fechas de termino y otros Hitos de control, proporciona
las características del producto, indica las restricciones
y asunciones.
Resuelve los conflictos entre el gerente del proyecto y el
Cliente.
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Stakeholders en el Proyecto

Cliente/usuario. Persona u organización que cuenta con

poder, que usara el producto como el resultado del
proyecto.
Organización ejecutante. La empresa cuyos empleados
participan directamente en el trabajo del proyecto
Miembros del equipo de proyectos. Grupo que realiza el
trabajo del proyecto
Equipo de dirección de proyectos. Los miembros que
participan directamente en las actividades de la
gerencia de proyectos.

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Stakeholders en el Proyecto
Influenciador. Personas o grupos que NO están
directamente relacionados con la adquisición o uso del
producto del proyecto pero debido a su posición en la
organización del cliente o ejecutante puede ejercer una
influencia positiva o negativa sobre el curso del
proyecto.
PMO. Puede ser un interesado, tiene responsabilidad
directa o indirecta sobre el resultado del proyecto. Da
soporte a los Gerentes de Proyectos con metodologías,
plantillas, procedimientos, técnicas y herramientas,
entrenamiento, define los estándares, provee las
mejores prácticas y audita los proyectos para dar su
conformidad.
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. CicloAdministración
de vida del Proyecto
de proyectos informáticos
. Proyecto Vs trabajo operativo
. Interesados
. Influencias de la organización
. Normas para la Dirección de Proyectos

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Influencia de la Organización
La Estructura de la Organización ejecutante del
proyecto con frecuencia restringe la disponibilidad de
sus recursos en número de personas y habilidades, y la
autoridad del Gerente del Proyecto es impactado por el
tipo de organización.
 Funcional. Jerarquía donde cada empleado tiene un
supervisor claramente definido.
 Orientada a Proyectos. La mayoría de los recursos de
la organización están involucrados en el trabajo del
proyecto y los gerentes de proyecto cuentan con gran
autoridad.
 Matricial. Es una combinación de ambas.
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Nivel de autoridad
Autoridad Estructura de la Organización Autoridad

Gerente Funcional Gerente Proyecto

Funcional
+ -
Expedidor
Débil
Coordinador
Matricial
Balanceada

Fuerte

- Proyectizada
+

Gerente Funcional Gerente Proyecto

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 Organización Funcional
Estructura Funcional
Organizadas de acuerdo con
las funciones de los
diferentes departamentos;
Dirección, ventas, ingeniería,
mantenimiento, operación,
etc.
Ventajas
. Permite la especialización.
. Reporta a un solo supervisor / jefe
. Aprovechamos la curva de aprendizaje
técnico.
. Agrupado por especialistas.
. Los canales de comunicación vertical bien
establecido.
. Provee continuidad en las disciplinas
funcionales (políticas, procedimientos, etc.)
Desventajas
. Conflictos entre gerentes de proyectos y
funcional
. Gerente de proyectos sin autoridad
. Sus esfuerzos son mayores en su área
funcional que en sus proyectos.
. El equipo no hace suyo el proyecto
. Siempre se da prioridad a quién paga.
. Los proyectos tienen baja prioridad
. Proyectos sesgados hacia áreas
funcionales
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 Organización Proyectizada
Estructura Proyectizada
Organizada en base a
proyectos; Dirección, gerente
de gerentes, gerente 1,
gerente 2, etc.
Ventajas
. Equipo 100% asignado al proyecto
. Organización eficiente
. Mayor compromiso con el proyecto
. Rapidez en el tiempo de respuesta
. Lealtad hacia el proyecto
. Comunicación más efectiva que
organizaciones funcionales.
Desventajas
. Colaboradores sin sentido de pertenencia
a la empresa.
. Colaboradores con inseguridad laboral
. Costos en mantener un equipo
especializado en proyectos.
. Oportunidad de crecimiento limitadas.
. Tendencia a conservar y mantener al
personal más tiempo del necesario.
. Duplicación de funciones, ineficiente
utilización de recursos.
. No tener donde ir al finalizar el proyecto
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Organización Matricial
Estructura Matricial
Considera la combinación de
ambas estructuras y es la
más común para empresas
que, además de su
operación diaria,
continuamente manejan
proyectos.
Ventajas Desventajas
. Mejor control de los recursos . Más de un jefe para los miembros de los
equipo del proyecto.
. Eficiencia en la utilización de recursos
. Mas compleja la administración y control
. Mayor soporte que una organización
. Existe mayor conflicto en recursos.
funcional.
. Es posible que los gerentes funcionales
. Máxima utilización de recursos escasos.
tengan prioridades distintas a las de los
. Hay apoyo de las áreas funcionales.
gerentes de proyectos.
. Coordinación mejorada de proyectos
. Administración adicional.
. Mejor comunicación vertical y horizontal
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Organización Matricial
Matricial Débil mantienen muchas de las características de las
organizaciones Funcionales, y tenemos al:
1) Expedidor. Actúa principalmente como un personal
asistente y coordinador de las comunicaciones y no toma
decisiones y
2) Coordinador del proyecto. Es similar al expedidor excepto
en la coordinación, tiene poder para tomar decisiones y
reporta al nivel inmediato de la gerencia.
Matricial Balanceada aquí el poder es compartido entre el
gerente Funcional y el gerente del Proyecto.
Matricial Fuerte tienen muchas de las características de las
organizaciones orientadas a Proyectos

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PMO en las estructuras Organizacionales
FUNCIONAL

PROYECTIZADA
PMO

MATRICIAL
PMO

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. CicloAdministración
de vida del Proyecto
de proyectos informáticos
. Proyecto Vs trabajo operativo
. Interesados
. Influencias de la organización
. Normas para la Dirección de Proyectos

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Grupo de procesos gerencia de Proyectos

Ejecución
8

Inicio Planificación
Cierre
2 24
2

Monitoreo Procesos de
y Control
Seguimiento y control
11
Procesos de
Planificación

Procesos Procesos
de Inicio de Cierre
Edwards
Deming
Procesos de
Ejecución

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 Areas de Grupo de Procesos de la Dirección de Proyectos (5)
Conocim iento Iniciación Planificación Ejecución Seguimiento y control Cierre
(10) (2) (24) (8) (11) (2)
4.1 Desarrollar el 4. 2 Desarrollar el Plan para la Dirección de 4. 3 Dirigir y Gestionar el Trabajo del 4.4 Monitorear y Controlar el 4.6 Cerrar el
Integración Acta de Proyectos Proyecto trabajo del Proyecto Proyecto o Fase
(6) Constitución del 4.5 Realizar el Control Integrado
Proyecto de Cambios
5.1 Planificar la Gestión del Alcance 5.5 Validar el Alcance
Alcance 5.2 Recopilar Requisitos 5.6 Controlar el Alcance
(6) 5.3 Definir el Alcance
5.4 Crear la EDT/WBS
6.1 Planificar la Gestión del Cronograma 6.7 Controlar el Cronograma
6.2 Definir las Actividades
Tiempo 6.3 Secuenciar las Actividades
(7) 6.4 Estimar los Recursos de las Actividades
6.5 Estimar la Duración de las Actividades
6.6 Desarrollar el Cronograma

7.1 Planificar la Gestión de Costos 7.4 Controlar los Costos

Costos 7.2 Estimar los Costos
(4) 7.3 Determinar el Presupuesto

Calidad 8.1 Planificar la Gestión de Calidad 8.2 Realizar el Aseguramiento de la 8.3 Controlar la Calidad
(3) Calidad
9.1 Planifiicar la Gestión de Recursos Humanos 9.2 Adquirir el Equipo del Proyecto
RRHH 9.3 Desarrollar el Equipo del Proyecto
(4) 9.4 Dirigir el Equipo del Proyecto

Comunicaciones 10.1 Panificar la Gestión de las 10.2 Gestionar las Comunicaciones 10.3 Controlar las
(3) Comunicaciones Comunicaciones
11.1 Planificar la Gestión de Riesgos 11.6 Controlar los Riesgos
11.2 Identificar los Riesgos
Riesgos 11.3 Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos
(6) 11.4 Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos
11.5 Planificar la Respuesta a los Riesgos

Adquisiciones 12.1 Planificar la Gestión de las Adquisiciones 12.2 Efectuar las Adquisiciones 12.3 Controlar las Adquisiciones 12.4 Cerrar las
(4) Adquisiciones

Interesados 13.1 Identificar a los 13.2 Planificar la Gestión de los Interesados 13.3 Gestionar la Participación de los 13.4 Controlar la Participación de
(4) Interesados Interesados los Interesados

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 Integración
4.1 Desarrollar el
I P
acta de constitución del
Proyecto
4. 2 Desarrollar el plan para la
P E
Dirección del Proyecto
4. 3 Dirigir y gestionar el
E S
Trabajo del proyecto
4.4 Monitorear y controlar el
trabajo del proyecto
S
4.5 Realizar el control
integrado de cambios
4.6 Cerrar el Proyecto o Fase
C
Recursos Humanos
9.1 Planificar la gestión de
P P
Recursos Humanos
9.2 Adquirir el equipo del
proyecto
E
9.3 Desarrollar el equipo del
proyecto
9.4 Gestionar el equipo del
proyecto
Alcance
5.1 Planificar la Gestión del
Alcance
5.2 Recopilar Requisitos
5.3 Definir el alcance
5.4 Crear la EDT/WBS
5.5 Validar el alcance
5.6 Controlar el Alcance
Comunicaciones
10.1 Panificar la gestión de
las comunicaciones
10.2 Gestionar las
comunicaciones
10.3 Controlar las
comunicaciones
Tiempos Costos Calidad
6.1 Planificar la gestión de 7.1 Planificar la gestión de 8.1 Planificar la calidad
Cronograma Costos
P
P 6.2 Definir las actividades 7.2 Estimar los costos 8.2 Realizar el aseguramiento
de la calidad
P
6.3 Secuenciar las actividades 7.3 Determinar el presupuesto 8.3 Controlar la calidad
6.4 Estimar los recursos de 7.4 Controlar los costos
S
las actividades
6.5 Estimar la duración de las
actividades
S
6.6 Desarrollar el cronograma
6.7 Controlar el cronograma
S
Riesgos Adquisiciones Interesados
11.1 Planificar la gestión de 12.1 Planificar la gestión de 13.1 Identificar a los
P I
los Riesgos las adquisiciones Interesados
11.2 Identificar los riesgos 12.2 Efectuar las 13.2 Panificar la gestión de
E P E P
adquisiciones los Interesados
11.3 Realizar el Análisis 12.3 Controlar las 13.3 Gestionar la participación
S S E
cualitativo de riesgos Adquisiciones de los Interesados
11.4 Realizar el Análisis 12.4 Cerrar las Adquisiciones 10.4 Controlar la participación
C S
cuantitativo de riesgos de los interesados
11.5 Planificar la respuesta a
los riesgos
11.6 Monitorear y Controlar los
S
Riesgos
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Grupo de procesos gerencia de Proyectos
1. Inicio. Establece la visión del proyecto, el QUÉ; la
misión por cumplir sus objetivos, la justificación del
mismo, las restricciones y supuestos. Define y autoriza el
proyecto o una fase del mismo. El inicio es formal y se
obtiene el compromiso de todos los interesados.
2. Planificación. Define y refina los objetivos y planifica el
curso de acción para lograr los objetivos y el alcance
comprendido del proyecto. El plan detallado del proyecto
nos ayuda a prever el CÓMO cumpliremos los objetivos.
Considerando todas las áreas del conocimiento y
establece las líneas base.
3. Ejecución. Integra los recursos para llevar a cabo el
plan de gestión del proyecto. Ejecuta el plan del proyecto
estableciéndose mecanismos de comunicación y Calidad
adecuados para el proyecto.
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Grupo de procesos gerencia de Proyectos

4. Seguimiento y Control. Mide y supervisa

regularmente el avance ejecutado, a fin de identificar
las variaciones o desviaciones con respecto al plan del
proyecto (línea base), de tal forma que se tomen las
medidas correctivas cuando sea necesario para cumplir
con los objetivos del proyecto.
5. Cierre. Formaliza la aceptación del producto, servicio
o resultado por el cliente, y termina ordenadamente el
proyecto o una fase del mismo. Y archiva la
documentación relevante del proyecto, obteniendo las
lecciones aprendidas que permitan desarrollar mejores
los proyectos futuros.

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Interacción entre procesos gerencia de Proyectos

El inicio considera un lapso que se empalma con las curvas de

planeación, ejecución y control, pues en muchos proyectos al
inicio establecemos premisas y riesgos de alto nivel.
La planeación es continua, donde apreciamos que la curva de
planeación muestra un nivel de actividad mayor y disminuye
hacia las etapas cercanas al cierre.
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Interacción entre procesos gerencia de Proyectos

La ejecución empieza muy cerca a la planeación y comienza a

incrementar su actividad y luego desciende gradualmente hasta el
cierre.
El control inicia y termina junto con la de ejecución. Es decir, si no
hay ejecución, no hay control. Dado que el control implica comparar
lo planeado con lo ejecutado.
El cierre considera desarrollo a cierre contractual y administrativo
previo a la conclusión.
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¿Preguntas?

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