FACULTAD DE INGENIERIA

ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE INGENIERÍA DE MINAS

TALLER DE DESARROLLO DE COMPETENCIAS LABORALES

“TALLER DE COMPETENCIAS”

Autores:
CARRASCO CHANTA CESAR.
MANRIQUE BALLADARES BRANDON.
TAPIA MONDRAGON JESUS.
ZEÑA PAIVA ERICKSON YOVANI.

Docente:
RAMOS ALVARADO LILIA ANTONIETA

Chiclayo – Perú
2018
 INTRODUCCIÓN
A partir de medida del transcurrir el tiempo en los años ochenta se ha ido produciendo un cambio en el
modo de considerar a las personas en las organizaciones, pasándose de un enfoque que podríamos
denominar de personal a un enfoque de recursos humanos. Este cambio se concreta conceptualmente en
que las personas han pasado de ser vistas como un coste que es preciso minimizar a ser entendidas como
el principal recurso con que cuenta la empresa y que, por tanto, es preciso optimizar para que aporte todo
su potencial al desarrollo de la misma. El enfoque de recursos humanos implica abandonar planteamientos
clásicos según los cuales se habla de funciones de personal aisladas entre sí, para adoptar una visión
integrada de la gestión de recursos humanos. Ello supone que aspectos como la selección de personal, la
formación, la administración, las políticas sociales, las relaciones laborales, la evaluación del personal o los
sistemas de retribución estén íntimamente relacionados entre sí, incluyéndose como parte de una misma
planificación con la que se pretende responder a los objetivos y finalidades estratégicas de la empresa. Otro
importante cambio unido a la nueva concepción de los recursos humanos es la introducción del concepto
de competencias. Tradicionalmente, se ha partido de la definición de los puestos de trabajo de la
organización para identificar los rasgos de las personas que deberían cubrirlos con garantías de éxito. Al
considerar competencias, no se parte de los puestos de trabajo sino de las características y los
comportamientos de las personas que realizan con eficacia las tareas propias de un puesto de trabajo. Por
tanto, tomar en cuenta las competencias implica no sólo atender a rasgos psicológicos de las personas, sino
a comportamientos observables que son consecuencia de un conjunto de motivaciones, rasgos de
personalidad, actitudes, valores, conocimientos, aptitudes y habilidades (Mitrani y otros, 1992).
Entendiendo de este modo las competencias, la evaluación de las personas no se habrá de apoyar
exclusivamente en los exámenes y tests psicométricos, característicos del enfoque tradicional, sino que es
necesario el recurso a técnicas que toman en consideración las experiencias laborales y los
comportamientos exhibidos en el desempeño de un puesto de trabajo.
La adopción de las competencias como base de la gestión de recursos humanos en una organización
conlleva una serie de ventajas. Pereda y Berrocal (2004) señalan algunas de estas ventajas. Entre otras,
permite que se utilice un lenguaje común accesible para todos los miembros de la organización, puesto que
se habla de comportamientos observables con los que se está familiarizado y no de rasgos psicológicos;
focaliza los esfuerzos de todas las personas hacia la consecución de resultados; contribuye a la predicción
del comportamiento futuro de las personas sobre la base de su comportamiento pasado; y facilita la
comparación entre el perfil de exigencias del puesto y el perfil competencial de las personas
COMPETENCIA LABORAL

El concepto de competencia tiene su origen en trabajos de la psicología industrial y organizacional

norteamericana de finales de la década de 1960 y principios de 1970 (Spencer y otros, 1992). Con los
estudios realizados desde esta época, el interés en las organizaciones se ha ido trasladando desde los
puestos de trabajo, como elementos fundamentales, a las personas y a las competencias que éstas aportan.
Atendiendo a su valor de cara al buen desempeño laboral, la competencia se ha definido como una
característica subyacente en una persona, que está causalmente relacionada con una actuación exitosa en
un puesto de trabajo (Boyatzis, 1982). Tomando en consideración los componentes de la competencia, Le
Boterf (2001) la define como una construcción a partir de una combinación de recursos (conocimiento,
saber hacer, cualidades o aptitudes), y recursos del ambiente (relaciones, documentos, informaciones y
otros) que son movilizados para lograr un desempeño. Podría decirse que “posee competencia profesional
quien dispone de los conocimientos, destrezas y actitudes necesarias para ejercer una profesión, puede
resolver problemas profesionales de forma autónoma y flexible y está capacitado para colaborar en su
entorno profesional y en la organización del trabajo” (Bunk, 1994, 9). A la luz de estas definiciones, ha de
entenderse que las competencias consistirían en motivos, rasgos de carácter, concepto de uno mismo,
actitudes o valores, conocimientos, capacidades cognoscitivas o de conducta que pueden ser asociadas al
desempeño excelente en un puesto de trabajo. Estas competencias quedarían relacionadas causalmente
con el desempeño en el puesto de trabajo, de tal manera que los motivos, los rasgos de carácter, el
concepto de uno mismo y los conocimientos permiten predecir unas conductas concretas que a su vez
predicen el desempeño (Hooghiemstra, 1992)
Aceptada la importancia de las personas y sus competencias para las organizaciones, se han hecho
múltiples consideraciones sobre el tipo de competencias necesarias para lograr con éxito la inserción y el
desempeño laboral. Se ha diferenciado entre competencias esenciales, que serían las exigidas para una
actuación media o mínimamente adecuada, y competencias diferenciadoras, que permiten distinguir a
quienes sobresalen por sus actuaciones (Boyatzis, 1982). Se habla de competencias generales para aludir a
aquellas en que se sustenta el aprendizaje durante toda la vida, incluyendo competencias básicas en el
ámbito de la lectoescritura o la alfabetización matemática, y competencias de comunicación, trabajo en
equipo, pensamiento crítico y reflexivo, toma de decisiones, dominio de nuevas tecnologías de la
información o aptitud para el aprendizaje continuo. Complementarias a éstas serían las competencias
transferibles, o también competencias clave, que permiten a los ciudadanos ser capaces de adquirir por sí
mismos nuevas competencias, adaptarse a las nuevas tecnologías y a nuevos contextos, propiciando así su
movilidad en el mercado de trabajo. El desarrollo de estas competencias transferibles constituye no sólo
un modo de responder a las demandas de los empleadores, sino de formar ciudadanos que se integren y
contribuyan al desarrollo de la sociedad. Desde una visión integrada (Echeverría, 2002), la competencia
profesional es la suma de cuatro componentes, según los cuales los sujetos saben (competencia técnica),
saben hacer (competencia metodológica), saben ser (competencia personal) y saben estar (competencia
participativa). Son numerosas las tipologías y clasificaciones de competencias laborales genéricas que han
elaborado diferentes autores (ver al respecto las presentadas en Rodríguez, 2006), tratando de incluir
aquéllas que en mayor medida responden a las necesidades derivadas del desempeño laboral. El modelo
propuesto por Spencer y Spencer (1993) recoge seis grupos de competencias genéricas que reproducimos
en el cuadro 1.

Cuadro 1; Clasificación de las competencias laborales genéricas (Spencer y Spencer, 1993)

Teniendo en cuenta la vinculación de las competencias a puestos de trabajo concretos, las competencias
habrán de diversificarse en función de los diferentes puestos considerados en una organización y de
acuerdo también con las funciones y tareas específicas definidas para los mismos. En esta dirección,
Hooghiemstra (1992) sugería una serie de competencias genéricas diferenciando entre distintos niveles de
responsabilidad dentro de una organización, al tiempo que establecía un proceso para la definición del
perfil de competencias específicas de cada organización. En el cuadro 2 se recoge la clasificación realizada
en función de los puestos de ejecutivo, director o empleado.
Aún así, la definición de competencias exigibles a quienes van a desempeñar una determinada tarea ha de
descender a niveles de concreción mayores. La identificación de las competencias propias de un puesto de
trabajo constituye una de las primeras actuaciones que deben cubrirse en el ámbito de la gestión de los
recursos humanos, y que forma parte de la descripción de los puestos de trabajo de la organización. Esa
descripción del perfil competencial propio de un puesto de trabajo será precisamente la referencia común
a la hora de llevar a cabo la evaluación de competencias.
Concepto Y Sentido De La Evaluación De Competencias
La evaluación de competencias puede entenderse como un proceso por el cual se recoge información
acerca de las competencias desarrolladas por un individuo y se comparan éstas con el perfil de
competencias requerido por un puesto de trabajo, de tal manera que pueda formularse un juicio de valor
sobre el ajuste al mismo. Las competencias de los individuos son evaluadas antes de su incorporación a una
organización, cuando se realiza la selección de personal, y además la evaluación de competencias estará
presente a lo largo de la vida laboral del sujeto, como medio para valorar su desempeño en el puesto de
trabajo o sus posibilidades de desarrollo. La presencia de la evaluación a lo largo de la vida laboral del sujeto
responde a las finalidades que se atribuyen a la misma. Adoptando la distinción que hacen Grados,
Beutelspacher y Castro (2006), podríamos afirmar que la evaluación tendría dos finalidades u objetivos
básicos: uno de tipo psicosocial y otro de tipo administrativo. Desde el punto de vista psicosocial, la
evaluación contribuye al desarrollo individual y a la adaptación de las personas al ambiente laboral. Con
este fin, la evaluación pretende conocer el rendimiento de los empleados, su conducta, sus cualidades,
deficiencias, logros o su potencial de desarrollo. Desde el punto de vista administrativo, la evaluación sirve
a la selección del personal más adecuado para cubrir los puestos de trabajo de la organización, a la toma
de decisiones sobre incrementos salariales o la puesta en marcha de acciones formativas, entre otros
propósitos.

Cuadro 3; Utilidad de la evaluación de competencias laborales (adaptado de Grados, Beutelspacher y

Castro, 2006)

Retomando la idea de que la evaluación de competencias laborales está presente en diferentes momentos
de la vida laboral de los trabajadores, vamos a diferenciar las situaciones de selección de personas para
cubrir puestos de trabajo y las situaciones en las que personas ya incorporadas a una organización son
evaluadas en el marco de la gestión del desempeño.
DEFINICIONES

EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS.
Define una competencia como "una característica subyacente en una persona causalmente
relacionada con su desempeño y actuación exitosa en un puesto de trabajo", y señala también que la
evaluación de competencias "debe permitir la valoración de por lo menos los siguientes aspectos:
Competencias de logro y acción; competencias de ayuda y servicio; competencias de influencia;
competencias de liderazgo y dirección; competencias cognitivas y, competencias de eficacia personal".
La Evaluación de Competencias valora "... la interacción de disposiciones (valores, actitudes,
motivaciones, intereses, rasgos de personalidad, etc.), conocimientos y habilidades, interiorizados en cada
persona", que le permiten abordar y solucionar situaciones concretas; "una competencia no es estática;
por el contrario, ésta se construye, asimila y desarrolla con el aprendizaje y la práctica, llevando a una
persona a que logre niveles de desempeño cada vez más altos." (MEN, 2008, p. 13.)
Esta evaluación permite apreciar el grado de desarrollo de las competencias de los docentes y
directivos docentes que se encuentran en el servicio educativo oficial, por lo menos durante tres (3) años
a partir de su nombramiento en periodo de prueba.

La evaluación de competencias y por competencias es un proceso de retroalimentación, determinación de

idoneidad y certificación de los aprendizajes de los estudiantes de acuerdo con las competencias de
referencia, mediante el análisis del desempeño de las personas en tareas y problemas pertinentes. Esto
tiene como consecuencia importantes cambios en la evaluación tradicional, pues en este nuevo enfoque
de evaluación los estudiantes deben tener mucha claridad del para qué, para quién, por qué y cómo es la
evaluación, o si no está no va a tener la significación necesaria para contribuir a formar profesionales
idóneos. Es así como la evaluación debe plantearse mediante tareas y problemas lo más reales posibles que
impliquen curiosidad y reto.
Descripcion de Puesto: Ingeniero Minero, Tajo Abierto

FUENTE: Minerales de Occidente, S.A

Minerales de Occidente, S.A., filial de Aura Minerals, Inc., está buscando un Ingeniero Minero de Tajo
Abierto para nuestra mina San Andrés. Esta posición es responsable de todos los aspectos de la
producción de la ingeniería de minería, incluyendo el diseño de la perforación con explosivos, actividades
de producción y planificación, monitoreo del cumplimiento de las leyes y estándares de minería, así
como análisis de datos y reportes. El candidato seleccionado también estará involucrado en la
preparación de informes y variaciones durante el progreso del proyecto, reportes de producción, mejora
de la productividad e iniciativas de minimización de desechos.

Esta posición implica un alto nivel de responsabilidad y requiere la aplicación de una amplia gama de
conocimientos técnicos, de coordinación y de planificación. Sus responsabilidades principales son:

 Planificación y optimización de minas a corto y largo plazo para la mina de San Andrés;
 Operaciones de carga y acarreo, así como optimización y gestión de contratistas mineros;
 Diseño, operación y optimización de perforaciones y voladuras;
 Control de ley;
 Plan de fortificación/control del terreno, así como apoyo y monitoreo geotécnico;
 Evaluaciones de reservas y recursos, con sus relacionadas perforaciones de relleno para la
exploración dentro y de manera adyacente a la concesión de San Andrés;
 Colaborar efectivamente con el Vicepresidente de Proyectos para dirigir los proyectos en curso
de capital e infraestructura para la mina San Andrés;
  Ayudar en la compilación de los informes 43-101 para el cumplimiento de los plazos
corporativos establecidos;
 Eficaz Interacción y coordinación con las Personas Expertas Calificadas (QPs) para asegurar que
todos los datos claves sean incluidos en los informes finales;
 Apoyo técnico para los proyectos mineros en toda la organización a medida que surja la
necesidad y el tiempo lo permita; y
 Flexibilidad para apoyar en los aspectos geológicos y de ingeniería de los diferentes proyectos
de la compañía, según sea necesario.

Competencias y Habilidades

 Alta capacidad organizacional, analítica, estratégica y de planeación;

 Diseño a detalle de minas a tajo abierto;
 Creación de diseños geológicos y de ingeniería para reportes;
 Estudios de comparación de ingeniería;
 Compilación, revisión y gestión de bases de datos de perforación;
 Estimación de costos y análisis económico de alternativas;
 Reporte de recursos y reservas;
 Análisis estadístico y geo estadístico, y modelización; y
 Desarrollo de negocios para el crecimiento del negocio minero
Requisitos

 Licenciatura en Ingeniería de Minas o en un campo estrechamente relacionado;

 Experiencia ingenieril en un rol de producción similar en el sitio y que involucre minería a tajo
abierto;
 Más de 15 años de experiencia profesional en operaciones de metales comunes y preciosos, con
al menos 5 años de experiencia en un puesto gerencial de planeación.
 Experiencia en diseño y optimización de voladuras;
 Familiarizado con el ambiente de proyectos y competente en el dimensionamiento y selección
de equipos;
 Experiencia en el desarrollo de informes 43-101;
 Fluidez en español;
 Alto conocimiento informático, específicamente con productos Microsoft; y
 Capacidad de viajar nacional e internacionalmente para apoyar proyectos.

Competencias y Habilidades Complementarias

 Competente en inglés y/o portugués;

 Competente en Minesight y/u otros softwares de planificación/modelado. ArcGIS (o similar),
AutoCAD (o similar) y DataMine (o similar); y
 Experiencia en la creación de propuestas y presentaciones públicas.

Condiciones de Trabajo

Puesto en San Andrés con opción de vivir en Santa Rosa, Honduras. Se puede considerar la opción a fly-
in-fly-out para residentes de Miami, FL, USA.
 Solicitud de Empleo

Si está interesado en esta posición favor de enviar su currículo y carta de presentación al correo
electrónico hr@auraminerals.com. Debido al volumen de solicitudes recibidas solamente los
candidatos seleccionados serán contactados.
Aura Minerals, Inc proporciona igualdad de oportunidades de empleo a todos sus empleados y
solicitantes de empleo, independientemente de su raza, color, religión, sexo, origen nacional, edad,
discapacidad o genética. Además de cuplir con los requisitos de la ley federal de los Estados Unidos, Aura
Technical Services Inc cumple con todas aquellas leyes estatales y locales de cada una de las regiones en
las que opera y que están relacionadas con la no discriminación en el empleo. Esta política rige todos
los términos y condiciones de empleo, incluyendo el reclutamiento, contratación, colocación,
promoción, terminación, despido, retiro, transferencia, ausencias, compensación y capacitación.
Aura Technical Services Inc. prohíbe expresamente cualquier forma de acoso laboral basado en raza,
color, religión, género, orientación sexual, identidad o expresión de género, origen nacional, edad,
información genética, discapacidad o estado de veterano. Cualquier interferencia indebida con la
capacidad de los empleados de Aura Technical Services para desempeñar sus funciones laborales puede
resultar en medidas de acción disciplinaria y hasta la terminación de la relación laboral.

TRABAJO BAJO PRESIÓN

En las organizaciones hay plazos e indicadores que cumplir; fabricar y entregar un determinado número o
volumen de productos, mejorar los estándares de calidad y niveles de satisfacción en el servicio, etc. Esto
implica tomar decisiones con rapidez y eficiencia.
Hay diferentes circunstancias que derivan la presión laboral. Esto debido a los agentes internos en el
trabajo, como la forma de planificar tareas, recursos humanos, materiales, económicos disponibles,
compromisos, así agentes externos como competitividad, liderazgo, presencia en el mercado.
El trabajo bajo presión implica, mayor carga de trabajo, responsabilidad, menor cantidad de tiempo
disponible y cómo mantener la calma.
Para el líder, el reto es gestionar el talento de los colaboradores, la personalidad, experiencia y capacidad
de cada uno para realizar funciones en condiciones de estrés y enfrentar los principales retos que derivan
en cumplimiento de metas.
Es la capacidad para realizar un trabajo cuando el tiempo requerido para su realización, es limitado.
Es una capacidad que necesitan las personas, pues implica:
 Tomar decisiones.
 Reasignar prioridades.
 Actuar con rapidez.
 Controlar emociones, guardar la calma.
 Actuar con cortesía, ejemplo, al atender a clientes.
 Normalizar / no afectar el funcionamiento de la empresa o un área específica.
 Soportar la presión.
 Organizar efectivamente cambios rápidos.
 Aprender.
 Actuar de forma diferente y mejor en una siguiente ocasión.

¿Cómo Se Inicia El Trabajo Bajo Presión?

Mediante una llamada telefónica, un correo electrónico, que cambia la prioridad de tareas para un
determinado periodo de tiempo, un día, una semana, quizá más tiempo.
Una variante, consiste en que el tiempo dedicado para alguna tarea imprevista ocasiona desfasamiento en
los compromisos por cumplir.

Tareas Urgentes No Previstas

Alguna falla en una línea de producción, algún error humano en la ejecución de procedimientos, son
ejemplos de presión por tareas urgentes no contempladas. Prolongar este tipo de situaciones con
problemas, provoca efectos en demoras de cumplimiento, además de estrés por obtener la solución en un
plazo inmediato.
Así, la presión se extiende en las siguientes etapas, donde se pretende compensar el retraso de la fase
anterior.
Este ejemplo puede reproducirse en la ejecución de proyectos, donde la gran parte de las tareas están
calendarizadas secuencialmente. Prolongar el tiempo de realización de alguna actividad intermedia, implica
el manejo de presión psicológica en el trabajo por disminuir el efecto en la fecha final de cumplimiento.
Otra variante es una queja de cliente, cuya solución puede ser inmediata o requiera de involucrar más
elementos y recursos como personas y espacio en la agenda diaria.

Eventos Externos Que Originan Una Reacción En Cadena

Algunos productos e incluso servicios, llegan a ser eslabones de una cadena. Esto es, un producto es enviado
al cliente, quien le agrega atributos que lo transforman, lo envía a otro cliente, quien a su vez repite el
procedimiento.

Un cambio, por ejemplo, si uno de los actores de las últimas etapas de la cadena, adelanta la fecha en que
requiere su materia prima, genera una reacción en cadena para sus respectivos proveedores,
principalmente, en cambio de fechas y trabajo bajo presión. Una demora en las primeras etapas de la
cadena, ocasiona un efecto similar para los pasos siguientes.
Una variante, son eventos ocasionados por la competitividad empresarial. Una iniciativa de propuesta
novedosa por parte de un competidor, que ocasiona una reacción rápida para no perder clientes, significa
entonces, trabajar bajo presión. Lo positivo y negativo de la presión laboral.

LO POSITIVO
El lado positivo de saber trabajar bajo presión, está relacionado:
 Al aprendizaje.
 Ser más eficiente en el manejo de tiempo.
 Enfrentar escenarios con mayores retos.
 Experiencias para crecimiento personal y profesional.
Cómo se mencionó anteriormente, una de las causas de trabajar así, se debe a reaccionar ante propuestas
novedosas de otras empresas, lo que implica retos, pensar diferente, encontrar respuestas que permitan
recuperar terreno.
Este escenario deja aprendizajes, una nueva forma de trabajar, mejora en habilidades como toma de
decisiones, anticiparse a los cambios, ser más productivos, hacer más con menos recursos, crecimiento.
Otro aspecto positivo del manejo de la presión laboral, es la detección de oportunidades para trabajar
mejor, por ejemplo, gestionar adecuadamente el tiempo, el liderazgo bajo presión.

LO NEGATIVO
¿Qué es lo negativo que deja la presión de trabajo?
En el lado personal, trabajar bajo presión, provoca estrés; a mediano largo plazo se convierte en un
problema para la salud de las personas.
Por otro lado, ¿se han aprovechado las experiencias que deja el trabajar bajo presión?
Ya sea mejorar procedimientos, la gestión del tiempo, recuperar algunas desventajas competitivas,
corrección de fallas frecuentes. En este renglón, aprovechar las experiencias debe conducir a una mejor
forma de trabajar.

Proceder únicamente de forma reactiva afecta la calidad de vida en el trabajo, las relaciones personales,
estancamiento en los empleados, de la empresa.

¿Cómo aprender a trabajar bajo presión y principales retos?

Los principales retos:
El trabajo bajo presión no es una excepción a la regla, esto significa, que es un evento que se repetirá en
más de una ocasión durante la trayectoria profesional.
Por lo tanto, es importante aprender a trabajar en este estado, identificar las oportunidades de crecimiento
– el lado positivo – así como que es lo que no trae beneficios – el lado negativo-, los principales retos.
Enfrentar las circunstancias con actitud optimista.

¿Cuál es el motivo de la presión laboral?

Contar con un margen limitado de tiempo, puede dar lugar a posturas negativas; inseguridad, desconfianza
en las personas involucradas, en el escenario que se enfrenta, en los resultados.
Una postura negativa no ayuda, hay que pensar y considerar, que no será la única ocasión en la cual se
enfrente a un escenario de estas características, incluso pueden llegar circunstancias más adversas en el
futuro.
Una actitud diferente será de gran valía. Cómo se mencionó anteriormente el trabajo bajo presión debe
contribuir a desarrollar habilidades, oportunidades para trabajar mejor.

Crear sinergias
En escenarios de estrés, de crisis, es mejor trabajar coordinadamente en equipo. Quizá alguno de las
personas ya cuenten con experiencias en este tipo de circunstancias y se podrá aprender de ellos.
Eso sí, se debe cuidar en no buscar culpables, más bien soluciones.
Conoce como crear sinergias exitosas,
5 Ejercicios para crear sinergia entre tus colaboradores.
o Actuar con Inteligencia emocional
o Mejorar el conocimiento emocional, ayudará a incrementar el desempeño bajo estrés. No sólo en
lo personal, sino en la relación con otras personas, clientes, proveedores, colaboradores.
o La inteligencia emocional, se puede desarrollar en forma individual y grupal.
o Aceptar los errores
o No se está exento de que una falla ocurra, cometer errores. Estos pueden ser ocasionados por
descuidos, desconocimiento, falta de coordinación, entre otros.
o Se pudo haber evitado, pero el problema está allí y se necesita encontrar soluciones.

¿Cómo actuar al respecto?

 Identificar la magnitud del problema.
 Solicitar el punto de vista a otras personas, la solución puede ser sencilla, pero el estrés no permite
verlo así.
 Si el error y el problema es real, reconocerlo.
 Conocer el alcance del problema, afectaciones laterales.
 Tomar decisiones.
 Plantear acciones a realizar, trabajar en equipo, delegar.
 Enfocarse en los resultados a conseguir.
 Cuando se obtienen los resultados deseados, cuando se corrige el rumbo, es conveniente dedicar
tiempo a reflexionar y documentar las causas del error.

Administrar la energía
Trabajar bajo presión, puede implicar largas jornadas. En estas condiciones, es importante combinar las
tareas con periodos de descanso. Hacer pausas, ayuda a recuperar energía para la jornada completa.
Aunque después de largas jornadas el cansancio físico y mental se manifiesta, se necesita ser precavido, ya
que un descuido, impacta negativamente en el esfuerzo de días, semanas.

Practicar actividad física

Desconéctate del entorno laboral
Una de las mejores decisiones para enfrentar largos periodos de estrés es practicar actividad física, además
es un hábito positivo y saludable.
Ya sea al inicio o al final del día, ayudará a despejar la mente y recuperar niveles de energía así cómo
mantener la calma en el trabajo y mejorar la capacidad de trabajo bajo presión.

Otra forma de desconectarse del entorno laboral, es relacionada a las actividades de esparcimiento.
Realizar actividades diferentes en un entorno diferente, ayuda a disminuir la tensión.

¿Qué mejor que enfrentar con fortaleza física y mental?

Visualizar las oportunidades para mejorar

Esta es una buena actitud para manejar el estrés en el trabajo así cómo conservar la calma.
Un lado positivo a situaciones de estrés, consiste en mentalizarse sobre las oportunidades que plantea este
escenario. Definitivamente hay el tiempo apremia y hay que focalizarse en los resultados esperados, evitar
distracciones.
Sin embargo, largos periodos de estrés afectan el estado de ánimo. Accesar nuevamente pensamientos
positivos, oportunidades para aprovechar, es llenarse de energía positiva y fortaleza para enfrentar este
tipo de situaciones.

Preparar y analizar diferentes alternativas

Una de las ventajas del trabajar en equipo, de consultar la opinión de los demás es que se pueden elaborar
varias alternativas.
Cada alternativa tiene diferentes argumentos, para lo cual se puede tomar lo mejor de cada una de ellas.

Actuar con rapidez

En este tipo de escenarios, contar con varias alternativas representa ventajas y desventajas.
Como desventaja es precisamente el tiempo. No hay mucho tiempo para decidir, por lo que hay que cuidar
en no caer parálisis por análisis y tener calma.
La experiencia en situaciones anteriores ayuda en agilizar la decisión.

Disciplina
Disciplina y organización de las tareas, son claves para salir con éxito en este tipo de retos.
 o Agendar tareas.
o Organizar a las personas.
o Trabajar fuera de horario.
o Atender agenda diaria.
o Perseverar en el tiempo.
o Tolerancia a la presión.
o Ayuda además a liberar el estrés.

Practicar la empatía
Cuando hay estrés, no es el mejor momento para hacer amigos; sin embargo, hay que ser empáticos y
entender cómo se sienten los demás.
Por ejemplo, los clientes. Qué ocasiona que se sientan bajo presión respecto al desempeño de alguno de
los productos.
Por un lado, puede ser la ocasión para conocer, en que se debe mejorar. Además, conversar con ellos, se
podrá tener conocimiento de las acciones de parte de los competidores.
Ser empático, permite al cliente sentirse entendido, lo cual es un aspecto favorable en las relaciones de
negocios.

CASO DE TRABAJO BAJO PRESION

Patricia supera los 40 años, casada y madre de dos hijos, trabaja en una empre s a de servicios. Atendiendo
a las condiciones de trabajo no es un mal sitio. La temperatura, el ruido y la iluminación, todo y que podrían
mejorar están dentro de la norma. Patricia se sienta en una silla cómoda y su postura de trabajo se ha
adecuado para evitar cargas y giros innecesarios. El riesgo de accidentes traumáticos es prácticamente
inexistente. A pesar de todo, Patricia se siente, triste, nerviosa, deprimida y ciertamente enferma. Fuma,
bebe y come en exceso. Le cuesta dormirse por las noches y se despierta temprano, con sensación de
cansancio y frustración. Está preocupada por los constantes dolores de cabeza, la indigestión crónica y la
hipertensión. Además le han diagnosticado anemia de hierro y calcio.
¿Cómo Patricia ha llegado a esta situación?
Observando más de cerca y más ampliamente, vemos que por razones de competitividad la empresa ha
aumentado los objetivos a conseguir, e instando a “trabajar más” y, si es necesario dedicar más tiempo. En
la empresa se está llevando a cabo un proceso de bajas por prejubilaciones, bajas incentivadas y se
anuncian medidas más drásticas para reducir la plantilla, lo que genera incertidumbre sobre el futuro
laboral. Las condiciones laborales se establecen cada vez más por objetivos, lo que está generando el
recelo, sospechas mutuas, hostilidad y falta de disposición de ayudarse unos a otros. Las decisiones vienen
marcadas y diseñadas desde arriba, lo que niega cualquier posibilidad de iniciativa o autonomía por parte
de los trabajadores y trabajadoras. No se dan perspectivas de promoción, ni se reconoce el trabajo
realizado, algunos directivos tienen actitudes despóticas con los empleados.

- El que se ha presentado no es un caso extremo, sino algo habitual entre un gran número de
trabajadores y trabajadoras. Se da así una situación caracterizada por grandes exigencias cuantitativas
(demasiado que hacer) unido a un escaso margen de decisión (posibilidades de decidir qué se debe
hacer y cómo), al poco apoyo social por parte de los compañeros de trabajo y una falta de perspectivas
de recompensas y reconocimiento por el trabajo. Esta combinación equivale a estrés, y por
consiguiente, a un mayor riesgo de mala salud física o mental de origen laboral, que es causa de
sufrimiento, absentismo, y de baja motivación.

TRABAJO EN EQUIPO

El trabajo en equipo se define como la unión de dos o más personas organizadas de una forma determinada,
las cuales cooperan para lograr un fin común que es la ejecución de un proyecto.
Nace como una necesidad de tener relaciones con otras personas y de complementariedad para lograr
retos que no se alcanzarían individualmente. Se origina también de la idea de agilizar y mejorar algunas
condiciones que obstaculizan el desarrollo de tareas diarias y la consecución de objetivos en las
organizaciones.
Cuando se trabaja en equipo, se aúnan las aptitudes de los miembros y se potencian sus esfuerzos,
disminuye el tiempo invertido en las labores y aumenta la eficacia de los resultados.
Un grupo de personas se transforma en equipo en la medida en que alcanza cohesión. Para ello se han de
crear lazos de atracción interpersonal, fijar una serie de normas que dirijan el comportamiento de todos
miembros, donde la figura de un líder es fundamental, promover una buena comunicación entre el conjunto
de integrantes, trabajar por el logro de los objetivos comunes y establecer relaciones positivas.
La cohesión de un equipo de trabajo se expresa a través del compañerismo y el sentido de pertenencia al
grupo que manifiestan sus componentes. Cuanta más cohesión exista, mejor trabajarán sus miembros y
más productivos serán los resultados de sus acciones.

Los roles del trabajo en equipo se pueden definir por tanto siguiendo el esquema de las ‘5c’:
o Complementariedad
o Comunicación
o Coordinación
o Confianza
o Compromiso

Las empresas se replantean su forma de trabajar…

Hoy en día, lograr y mantener el éxito en las organizaciones requiere capacidades o talentos de muchos
profesionales, no sólo de un empleado en particular, por ello, esta forma de trabajar basada en la
cooperación de un conjunto de personas, en la que todos los participantes aportan conocimientos, forman
un todo y son responsables de las metas comunes, es la más recurrida en cualquier tipo de empresa.
Se puede afirmar que es la mejor manera de fomentar un buen clima laboral ya que potencia la motivación
de los empleados y, por ende, la retención del talento, uno de los mayores retos hoy en día en las
organizaciones.
Por otra parte, la competitividad del panorama laboral actual, así como su dinamismo y flexibilidad, ha
provocado que muchas empresas exitosas de todo el mundo hayan tenido que replantearse sus estrategias
internas y formas de trabajo para permanecer en el mercado.
Las empresas han descubierto que a través del trabajo grupal se consiguen mejores resultados, más rápida
y eficazmente, por tanto, la implantación de equipos de trabajo es un hecho.
Saber trabajar en equipo está muy solicitado
Las empresas, valoran cada vez más, además de la formación de los candidatos o que sean expertos en un
determinado campo, otros aspectos imprescindibles para ser competitivos y ofrecer un servicio que tenga
un valor añadido. A nivel de un auxiliar o a nivel de un responsable buscan implicación, proactividad,
liderazgo y buena gestión de equipos.

Frases como “se valorarán competencias de buen trabajo en equipo” se incluyen dentro de los
conocimientos exigidos, se habla de “incorporación al equipo” en la mayoría de puestos ofertados, es decir,
es un requisito requerido para la incorporación al mundo laboral.

Según los datos recogidos en el estudio Randstad Workmonitor, somos conscientes de la importancia del
trabajo en equipo y del aumento de rendimiento que éste produce, pero también, detectamos la necesidad
de que se fomente dentro de las organizaciones.
“El espíritu de equipo es lo que da a muchas empresas una ventaja sobre sus competidores”, manifestaba
George Clements.

CASO DE TRABAJO EN EQUIPO

Descripción de la situación
- Cuatro personas tienen que realizar un trabajo en equipo. Sus nombres son: Zacarías (en adelante
Zaca), Bonifacio (en adelante Boni), Francisca (en adelante Curra), y M. Missiego (en adelante Missing).
- Debían realizar un trabajo de forma colaborativa. Para comunicarse tenían un foro para ellos dentro
de la plataforma online de su instituto.
- El día límite para la entrega del trabajo (que debía hacerse mediante correo electrónico dirigido al
profesor de la asignatura de RET, adjuntando en el mismo el trabajo final en formato Pdf) era el 15 de
marzo de 2010.
- Estamos a 1 de marzo, y todos los participantes se saludan de buen rollo en el foro. Curra propone
utilizar Google docs para realizar el trabajo, añadiendo que cada participante escriba en un color
diferente. Pasados unos días todo está escrito en azul ¿será un error? No, ese es el color de Curra.
- Aparecen además un par de líneas rojas de Zaca.
- Curra propone hacer un cronograma con Google Calendar. Boni dice que sería mejor hacer el
cronograma con la herramienta Gantt (que solo ella conoce). Pasan los días, y aumentan las líneas de
color azul. No hay lineas de otro color.
- Boni interviene para decir que “qué bonito está quedando todo!” y que “es maravilloso trabajar en
equipo!”.
- Se acerca el día 15 y aún quedan bastantes cosas por hacer. Curra usando una maravillosa herramienta
llamada Mind52 (ideal para hacer mapas conceptuales), empieza a construir un esquema sobre el
contenido del trabajo desarrollado, para que vaya siendo completado entre todos.
- Curra hace el cronograma con Google Calendar, Zaca se ofrece para ayudarle, pero la verdad es que lo
 hace todo Curra.
- Llega el dia de la entrega y Curra pone un mensaje a todos sus compañeros diciendo que a las 11 de la
noche (1 hora antes del fin de plazo) entregará lo que actualmente está hecho, y pone una versión más
o menos final de lo que hay. El mapa hecho con mind sigue tal como ella lo dejó (nadie ha puesto nada
más).
- Sorprendentemente interviene a las 10 de la noche Missing en el foro, ha estado de viaje, acaba de
llegar a casa, ha cogido la ultima versión colgada por Curra, ha cambiado el tipo de letra, y la ha vuelto
a colgar tras dar su toque final (ha completado sus datos personales en una tabla donde solo faltaban
sus datos por aparecer). Y le propone a Curra que si quiere él realizará la entrega al profesor.
- Curra acaba de preparar el trabajo y envía el archivo adjunto a su profesor. También participa en el
foro para pedir más seriedad a sus compañeros en relación a otro trabajo en equipo que deben realizar
y entregar el 1 de Mayo.