Estrategia y Responsabilidad Social Corporativa

Luis Ángel Gutiérrez

Desde ya hace años existe una creciente demanda de parte de gobiernos, grupos de

interés, medios y de la sociedad, de exigir a las empresas rendir cuentas por el impacto a la

sociedad y al medio ambiente por sus procesos productivos. En este contexto, ¿es viable

fundamentar nuestra propuesta de valor, nuestra estrategia corporativa en el conjunto de

iniciativas que responden a esta demanda? Es aquí en donde las practicas llamadas

responsabilidad social corporativa (RSC) toman fuerza y se posicionan en un nivel de

relevancia. En el presente ensayo trataremos de responder como las RSC pueden

convertirse en un elemento disruptor que apalanque la ventaja competitiva de la empresa y

esta pueda ser parte de su estrategia corporativa, dimensión que pueda ofrecer nuevo valor

a la propuesta de negocio.

En un mundo altamente competitivo en donde es posible que nuestras tan complejas

estrategias, diseñadas e implementadas con mucho esfuerzo, puedan y sean rápidamente

copiadas, mejoradas, asimiladas y superadas, por lo que, en el mejor de los casos nuestras

estrategias se convierten en estrategias temporales. Es en este contexto que nos

preguntamos, ¿Cómo generar una ventaja o estrategia sustentable? y más aún, ¿Cómo

generar una ventaja sustentable con responsabilidad social corporativa?

Primero definamos ¿Qué es estrategia?, según Porter (1980), la estrategia competitiva

consiste en ser diferente, significa escoger en forma deliberada ciertas actividades o

procesos que den al cliente una exclusiva combinación de valor o nos den una ventaja

competitiva, respondiendo a la misión y visión corporativa. Para Kaplan y Norton (2001),

estrategia es la forma única y sostenible mediante el cual las organizaciones crean valor.
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Rumelt (1980) nos dice que la estrategia competitiva es el arte de crear y explorar las

ventajas que son más reveladoras, duraderas y más difíciles de duplicar, en contraste con la

estrategia genérica, se centra en las diferencias entre las empresas en lugar de sus

similitudes, entonces, es aquí en donde los diferentes problemas que tiene cada empresa o

industria con respecto a los requerimientos de sus stakeholders sobre sus responsabilidades

sociales toman protagonismo y están a la espera de que estas “nuevas oportunidades”, estos

requerimientos, se puedan convertir en estrategias diferenciadoras, porque se configuran en

una única forma de responder a las necesidades y/o apalancar oportunidades de

diferenciación entre las empresas, agregando ventaja tal vez a su cadena de valor o a las

dimensiones sociales de sus estrategias en su contexto competitivo.

Muchos autores nos dicen que las estrategias generales son fáciles de copiar, entonces

¿Por qué una estrategia basada en RSC podría ser un elemento que realmente se convierta

en una ventaja competitiva? o ¿es cuestión de quien llega primero y se apropia del tema y el

resto de empresas en la industria ya no quiera competir en dicha dimensión?, creemos que

no, como dijo Aguinis y Glavas (2013), cada empresa tiene diferentes competencias

básicas, existen muchos y diversos problemas sociales, estos por el contrario, crecen y por

otra parte la forma como las empresas se interrelacionan con la sociedad es única, entonces,

es la oportunidad de integrar las consideraciones sociales a las estrategias de las empresas y

convertirlas en nuevos elementos de ventaja.

Mucho se ha hablado de RSC, pero podremos decir que, en general, se considera

(todavía) un comportamiento opcional que toma el negocio más allá de requisitos legales,

está relacionada al concepto de desarrollo sostenible, sustentabilidad, y por la preocupación

del impacto de los procesos productivos tienen sobre el medio ambiente y en la sociedad,

tratando de equilibrar las dimensiones económicas, sociales y ambientales. La RSC no es

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una acción accesoria a las actividades principales de la empresa, sino de forma en que se

gestiona negocio.

Para la Organización Internacional del Trabajo (OIT), la RSC es el conjunto de

acciones que toman en consideración las empresas para que sus actividades tengan

repercusiones positivas sobre la sociedad y por las cuales afirman los principios y valores

por las que se rigen, tanto en sus propios métodos, procesos internos, como en su relación

con los demás actores.

La RSC también se pude tomar como una estrategia de negocios completa que tiene

como objetivo garantizar la viabilidad a largo plazo de la empresa, asumiendo un papel

activo en el desarrollo de la comunidad, la economía y el medio ambiente a través de

buenas prácticas comerciales.

Existen muchos ejemplos de cómo la RSC puede impactar a las empresas, inclusive

hasta puede ponerlas en serios aprietos, a veces ni será nuestra responsabilidad directa si lo

queremos llamar así, pero en el concepto de empresa integral, cadena de valor, nuestro

proveedores pueden tener responsabilidad y nosotros compartir dicha responsabilidad, un

caso muy conocido es el caso de Nike, que perdió una importante cuota de mercado

(principio de los años noventa) debido a un boicot de sus propios consumidores después de

que algunos de sus proveedores fueron expuesto a escándalos de trabajo infantil en

Indonesia, Nike reacciono y adoptó un código de conducta, que se ha fortalecido a través

del tiempo, transformándolo en un líder en el mercado que destaca su RSC como una fuente

de ventaja competitiva. Nike ahora también alienta a las organizaciones independientes

para investigar si sus competidores se comportan de manera responsable. Este puede ser un

ejemplo de cómo una empresa, volteo el problema y ahora en su entorno competitivo, lo

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que fue un problema en el pasado, ahora a través de la RSC, se convierte en una ventaja

competitiva para Nike.

Un error clásico con respecto a la responsabilidad social corporativa es que muchas

empresas responden de forma reactiva, existe la presión de la sociedad o grupos de interés y

por ello, las empresas desarrollan iniciativas aisladas, sin apalancar dichas respuestas a sus

objetivos estratégicos o amarrar dichas iniciativas al verdadero impacto que el negocio

produce, iniciativas sin un verdadero efecto que se centran principalmente en la

transparencia informativa más que en la estrategia corporativa (Vyakarnam, 1992; Weaver

et al., 1999)

Otro error clásico de la RSC es confundirla o tratarla como solo filantropía empresarial,

el problema con la filantropía empresarial aislada es que ofrece poca base para equilibrar

objetivos de largo plazo con los respectivos costos de corto plazo, generalmente se enfoca

en la tensión o puntos de fricción entre la sociedad y la empresa, perdiendo el enfoque de su

interdependencia o convergencia, habitualmente la filantropía empresarial es una de las

primeras respuestas o de las más comunes que tienen las organizaciones para tratar de

responder a la problemática social o ambiental, no es que este mal, lo malo es que a

menudo es la única respuesta de las empresas, muchas veces solo cosmética o de relaciones

públicas y de poco valor para la sociedad, sin beneficio estratégico para la empresas, se

convierte en una mezcla desarticulada de actividades filantrópicas o de caridad, desligadas

de las estrategias corporativas y sin capacidad de fortalecer la competitividad a largo plazo.

Es difícil determinar el impacto social logrado por iniciativas filantrópicas y mucho más el

retorno de beneficios en los negocios.

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El tratamiento de la RSC se tiene que visualizar como una opción estratégica en lugar

de un problema o amenaza, no verla como una oportunidad de filantropía aislada y carente

de objetivo que apalanque la estrategia.

De acuerdo a Garriga y Melé (2004) en tiempos recientes las corporaciones han

recibido presiones de un gran número de grupos tales como organizaciones no

gubernamentales, estados, activistas, comunidades, medios de comunicación, entre otros.

Estos grupos junto con otros exigen cada vez más un comportamiento responsable por parte

de las empresas, por ello, éstas están buscando maneras de establecer prácticas para

desarrollar espacios de diálogo con un amplio campo de stakeholders.

Toda empresa opera dentro de un contexto competitivo, el que afecta significativamente

su capacidad para ejecutar su estrategia (Porter & Kramer, 2006), toda su cadena de valor

(única y propia) golpea de mayor o menor medida al entorno donde se desarrolla,

generando consecuencias sociales, ambientales y económicas, es por eso de que cada

empresa debe seleccionar el problema de RSC que confluya en su negocio, creando valor

compartido, beneficio para la sociedad que también es valor para el negocio.

Pero, si nos concentramos en resolver el impacto de la cadena de valor de la empresa,

¿realmente nos agrega valor?, ¿la empresa podrá conseguir alguna ventaja?, pero como

cualquier ventaja en una dimensión operativa (la cadena de valor) probablemente esta se

convierta en una ventaja temporal. La adopción de la RSC como estrategia parte de eso,

volver la RSC como estrategia, debe de ir mas allá de buenas prácticas, de buenas

intenciones, de filantropía, de solo mitigar los impactos producidos por la cadena de valor,

se trata de configurar una exclusiva posición estratégica, transformando (no mejorando o

adaptando) las actividades de la cadena de valor para beneficio de la sociedad, apalancando

iniciativas o programas que desarrollen el contexto competitivo.

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¿Cuáles son las ventajas al integrar la RSC en nuestras estrategias de negocio?

hoy en día, las empresas a parte de sus estados financieros obligatorios que presentan,

también publican de forma voluntaria sus informes de sustentabilidad, impacto ambiental,

indicadores RSC y de desempeño social, los cuales son cada vez mejor valorados por los

inversores y stakeholders que ponderan dichas iniciativas muy bien, las empresas obtienen

ventajas al convencer mejor a los inversores. Estudios recientes han demostrado que un

número creciente de inversores prefieren invertir en empresas con programas de RSC

fuertes, ven la implementación de RSC como un indicador del potencial a largo plazo de la

organización.

Por otro lado, cada vez más, los trabajadores más competentes y mejor capacitados

buscan laborar en empresas reconocidas por sus buenas prácticas laborales, respeto por su

entorno y buena reputación.

Según Toro (2006) la estrategia de RSC, de ser entendida como estrategia social, debe

estar directamente ligada con la misión, visión y valores de la empresa e incorporada en la

cadena de producción/creación de servicios y en la cadena de valor, así como en la gestión

de las relaciones con los diversos grupos de la empresa.

El reto consiste en que las empresas, analicen sus alternativas u oportunidades de RSC,

bajo el mismo marco que analizan sus decisiones de negocios, entonces encontraran que

estas, pueden ser estas una excelente fuente de oportunidades de innovación y ventaja

competitiva, mucho más difícil de imitar ya que su configuración podría ser única y

autentica. La idea de crear valor compartido es sustentable, el corazón del concepto se basa

en la capacidad de la empresa para crear valor privado por sí mismo, que a su vez crea

valor público para la sociedad (Rangan, Chase & Karim, 2012).

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La RSC parece ser el nuevo campo de batalla para el éxito competitivo (Porter &

Kramer, 2006). Si esto es cierto, entonces las empresas no sólo deben preocuparse acerca

de cómo satisfacer mejor los intereses de sus accionistas, sino también los intereses de la

sociedad en general. La RSC ofrece una nueva dimensión para construir y mantener una

ventaja competitiva, explorando como las responsabilidades sociales pueden ser

incorporadas a la estrategia y en una relación ganar-ganar, pasando de una postura

fragmentada, reactiva o de imagen a un enfoque integrado, positivo, construyendo valor

compartido para la sociedad y la empresa.

A medida que la responsabilidad social va formando parte de la planificación

estratégica de las empresas y de sus actividades en su cadena de valor, los directivos y los

trabajadores deben adoptar sus decisiones empresariales basándose en criterios que se

añaden a los que aprendían tradicionalmente a tener en cuenta. Los modelos tradicionales

de comportamiento empresarial, relaciones públicas, filantropía o incluso, los códigos de

ética e informes de sustentabilidad por si solos, no siempre proporcionan una real estrategia

a las empresas en este nuevo entorno.

Entonces, la RSC estratégica ocurre cuando la organización incorpora la dimensión

social y ambiental a su propuesta de valor, convirtiendo dichos requerimientos en parte

integral de su estrategia, el grado de penetración del verdadero interés en RSC debería

generar una relación simbiótica entre la empresa y sociedad, en donde gana uno, gana el

otro.
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Referencias

Aguinis, H. & Glavas, A., (2013). Embedded Versus Pripheral Corporate Social

Responsibility: Psychological Foundations. Industrial and Organizational

Psychology: Perspectives on Science and Practice, 6(4), pp.314-332

Garriga, E. & Melé, D. (2004). Corporate Social Responsibility Theories: Mapping the

Territory. Journal of Business Ethics, 53, pp.51-71

Kaplan, R.S. and Norton, D.P., 2001. The Strategy-Focused Organizations. Boston:

Harvard Business School Press

Porter, M.E. (1980), Competitive Strategy, New York: The Free Press.

Porter, M.E. & Kramer, M.R., (2006). Strategy & Society: the Link Between Competitive

Advantage and Corporate Social Responsibility. Harvard Business Review, 84(12),

(pp.78-92).

Rangan, K., Chase, L. Karim S (2012) Why Every Company Needs a CSR Strategy and

How to Build It. Recuperado de:

https://www.hbs.edu/faculty/Publication%20Files/12-088.pdf

Rumelt, R., (1980). The Evaluation of Business Strategy: Strategic Management and

Business Policy (pp.359-367). New York: McGraw-Hill.

Toro, D. (2006). El enfoque estratégico de la responsabilidad social corporativa: revisión de

la literatura académica. Intangible Capital, 14(2), 338-358.

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Vyakarnam, S. (1992), “Social responsibility: what leading companies do”, Long Range

Planning, Vol. 25 No. 5, pp. 59-67.

Weaver, G.R., Treviño, L.K. and Cochran, P.L. (1999), “Integrated and decoupled

corporate social performance: management commitments, external pressures, and

corporate ethics practices”, Academy of Management Review, Vol. 42 No. 5, pp.

539-52.