Análisis del sector industrial

Una mayor comprensión del negocio se alcanza cuando se efectúa un

cuidadoso análisis del sector industrial al que pertenece la empresa. El
entorno más próximo de la empresa posee una influencia importante para la
obtención de rentabilidad.

Definición de sector industrial

Michael E. Porter incorpora una valiosa definición de sector industrial, que se
presenta en el gráfico siguiente. En él concurren cinco componentes:
competidores, potenciales ingresantes, productos sustitutos, clientes y
proveedores. Se amplia así la cantidad de actores tradicionales que
intervienen en una industria.
El aporte de este autor ha sido decisivo, ya que mostró la verdadera influencia
que tiene el sector industrial en la rentabilidad de una empresa.
Una mejor posición relativa de la empresa, frente a estos cinco componentes,
da la posibilidad de obtener mayores ganancias, ya que el juego combinado
de estas cinco fuerzas es el que determina la rentabilidad en el largo plazo.

Las fuerzas competitivas son:

Las cinco fuerzas competitivas. Michael Porter.

Competidores del sector industrial

En el centro del gráfico se ubican las empresas competidoras existentes, que
tradicionalmente fueron visibles en un sector industrial.
La influencia de los competidores del sector será mayor o menor, de acuerdo
con lo comprometidos que estén con el mercado, lo diferenciados que estén
los productos, la existencia de altos costos fijos en la industria y las altas
barreras de salida.
Si la industria resulta estratégica para varios grupos industriales poderosos,
se traducirá en una competencia agresiva y se verá comprometido el cuadro
de resultados de las empresas.
Cuando la diferenciación del producto es baja, es decir, se acerca al concepto
de commodity, la variable precio se transforma en un importante argumento
de venta y afecta la rentabilidad del producto.
Los altos costos fijos en una industria estimulan la competencia por precios,
para mejorar el volumen y aprovechar la capacidad instalada. Esto sucede en
industrias como la del vidrio y cerámica, por la poca flexibilidad que tienen
las líneas de producción integradas por hornos. Lo mismo ocurre con las
industrias que poseen gran infraestructura, como hoteles y transportes. El
quebranto provocado por menores ventas es siempre mayor que en sectores
cuyos costos fijos son bajos.

Potenciales ingresantes
Lever interpretó como muy peligroso el desembarco de Procter &
Gamble en la Argentina. Sin conocimiento exacto de las “cabeceras de
playa”, Lever se entregó a la tarea de reforzar las marcas que tenían
alta participación, especialmente las del corazón de su negocio y a
lanzar nuevas. Ambas empresas coinciden en gran cantidad de
segmentos, compitiendo por todo el mundo.
Las empresas que se ven amenazadas por el ingreso de un poderoso
competidor, actúan en forma muy diferente que en una situación de
estabilidad frente a la cantidad de competidores.Se vuelven más
agresivos a la hora de comprar marcas o empresas competidoras,
incrementan sus presupuestos de publicidad y promoción, aumentan
los incentivos al canal de distribución, tratando de taponar la entrada
del nuevo jugador, etc.
Lever, obligado por esta circunstancia, se vio forzado a actuar en una
gran cantidad de frentes. La incertidumbre que produce un nuevo
competidor ingresante provoca un desbalance en la organización,
porque son auto-cuestionados todos los objetivos y estrategias; hasta
tanto no se aclara el panorama sobre el nuevo actor, se pagan costos
adicionales en toda la estructura.
Lo mismo le ocurrió a Carrefour al informarse sobre el desembarco de Wal-
Mart. No importó la posición de superioridad que tiene Carrefour en la
Argentina. El ingreso de un actor como Wal-Mart, la cadena minorista más
grande del mundo, con ventas por más de $200.000 millones de dólares,
hace perder el sueño al mejor posicionado.
El punto es la diferente actitud que tiene una empresa, cuando le llega la
noticia de que ingresará un poderoso rival; y sus implicancias en los
objetivos, estrategias y cuadro de resultados.
Es conveniente asumir que el desembarco de un competidor poderoso tendrá
efectos negativos en el cuadro de resultados de la compañía. Ya que el nuevo
actor querrá ganar agresivamente participación de mercado.
Productos sustitutos
Los productos sustitutos son aquellos a los que se puede optar antes de tomar
la decisión de compra, y cumple una función similar al que
sustituye. Ejemplos típicos son: la margarina que sustituye a la manteca, el
té al café, el subte al colectivo, el video juegos al video cassette, el video
cable a la TV de aire, etc.
Los productos sustitutos influyen en las estrategias y en el cuadro de
resultados de una empresa porque son claramente competencia.
Es importante realizar un seguimiento de la evolución de los productos
sustitutos en cuanto a tecnología, preferencias del consumidor, canales de
distribución, precios, calidad de producto y estrategias de marketing. Evaluar
y tratar a los productos sustitutos como un competidor directo.

Proveedores
Un proveedor que es monopolio tiene más facilidades para incrementar sus
listas de precios, que cuando existe un mayor número de ellos. Por esta
razón, los insumos estratégicos y los envases deben contar con proveedores
alternativos. El tener un solo proveedor puede ser rentable en el corto plazo,
pero peligroso en el largo plazo.
Los proveedores forman parte del sector industrial, y por esto son
competencia de la empresa.
Coca Cola tiene el liderazgo de las gaseosas en la Argentina. En los años 70
los envases con que se comercializaban las gaseosas eran de vidrio. El envase
es una parte muy importante del costo total de una gaseosa, es un insumo
estratégico para la industria de gaseosas. Coca Cola hizo un gran esfuerzo
por desarrollar nuevos envases para salir de la alta dependencia del vidrio.
Pet, hojalata y aluminio fueron materiales desarrollados para ese fin. Como
todo comienzo de una materia prima industrial nueva, el pet se hizo al
principio
inalcanzable por su alto costo, comparado con el vidrio. La preferencia del
consumidor por un envase más práctico, cómodo, irrompible y la posterior
baja en su costo industrial, produjo el rápido crecimiento del pet.
Coca Cola impulsó agresivamente estos nuevos materiales de envases por
diferentes motivos:

1. Reducirsu nivel de dependencia de las fábricas de envases de vidrio.

2. Tenerun medio más apto para desarrollar nuevos canales de
distribución, con productos descartables y en diferentes tamaños.

Los proveedores de botellas de vidrio más importantes eran en los años 70 y

80 Cattorini Hnos. y Rigolleau. Cattorini Hnos. compró a Rigolleau y concentró
la oferta de vidrio en la Argentina. Si Coca Cola y el resto de las gaseosas
tienen un 100% de envases en vidrio, como en el pasado, verían su poder de
negociación muy disminuido, con las lógicas consecuencias en sus cuadros de
resultados.

Clientes
En este caso, cliente significa quienes cumplen funciones de distribución y
ventas a los consumidores finales. Los que forman parte de la cadena de
distribución: distribuidores, mayoristas y minoristas.
El proceso de concentración en los canales de distribución trajo consecuencias
directas en el poder de negociación de los clientes.
El ingreso de los hipermercados en los años 80 y el crecimiento de las cadenas
de supermercados, cambiaron el escenario para todas las empresas de
consumo masivo.
Para Molinos, Gillette, La Serenísima, pero especialmente para las empresas
pequeñas, no es indiferente la composición del canal de distribución.
El poder de negociación cambia según el actor que esta enfrente: minoristas
tradicionales pequeños y medianos, que frente a hipermercados o cadenas
de supermercados.
Antes de los años 80, la situación era otra. El Hogar Obrero era el número 1
y el resto de los lugares estaban distribuidos entre supermercados y
mayoristas. Los mayoristas tenían un elevado poder de negociación, por la
función que cumplían y su alto volumen de ventas. En la medida que
surgieron los hipermercados y se expandieron las cadenas de supermercados,
el mayorista se vio acorralado en un segmento más restringido y decreciente.
La calidad, cantidad y concentración de los clientes en un determinado
mercado es una cuestión que influye gravemente en el cuadro de resultados
de las empresas que desean vender en ese canal.
La composición de su cartera de clientes es una cuestión estratégica. Cuanto
más concentrada tienen la venta en unos pocos clientes, menor será su poder
de negociación con ellos. Diversificar la cartera de clientes es una medida
vital para el negocio, a efectos de incrementar el poder de negociación.

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