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L
a Modernidad nos da dos caras
reconocibles dentro del paisaje
urbano habitual. Una, la de la lla-
mada “alienación laboral”: salís de tu casa
y lo de siempre, en la calle y en vos; llegas
al trabajo, sentís la frustración, miras el
reloj que marcará tu salida casi compul-
sivamente. Volvés a tu casa y tu pareja te
pregunta: “¿Por qué tenés esa cara?”. Ése es
el rostro de no estar bien en el empleo. La
cara opuesta es el bienestar laboral: salir
del trabajo contento, con ganas de volver
al otro día y seguir haciendo cosas produc-
tivas y valiosas.
Cómo las empresas plantean la cuestión
del llamado “clima organizacional” es un
tema que ya tiene varias décadas de estu-
dio y análisis a nivel global. La cuestión
es que ese clima, que de ser bueno o malo
puede afectar tanto a las propias personas
empleadas como a los balances de produc-
tividad y rentabilidad, puede medirse. Y
para José Cerra, consultor que forma parte
de la firma Great Place to Work Argentina
y experto en clima y cultura organizacio-
nal, esa medición puede marcar diferen-
cias clave.
“Hay 58 indicadores de medición de
ese clima organizacional, que se aplica en
todos los países y es el mismo patrón de
análisis: aquí y en China”, dice Cerra en
diálogo con El Litoral. El experto asegura
que hay muchos mitos en torno a un buen
clima laboral. “El más consabido es el de
‘tener un gran sueldo’. Pues no: eso no ga-
rantiza el bienestar de un empleado en su
trabajo”, afirma.
“Sabemos que el buen clima interno
(dentro de una empresa u organización)
genera una masa crítica de bienestar: la
gente se siente mejor en su trabajo. Y en
estos casos, que los empleados se sientan
bien no tiene relación con que ganan un
gran sueldo—insistió—. Esas empresas tie-
nen un buen clima porque trabajaron los
58 indicadores, la mayoría de los cuales no
tiene relación con cuestiones de poder ad-
quisitivo, sino de aspectos muy vinculares
sobre la calidad y madurez en las relacio-
nes, internamente de los mandos jerárqui-
cos, medios y bajos, y entre quienes inte-
gran estos tres”, explica.
Comunicar, la clave
El otro factor, quizás el más importante,
es para Cerra la comunicación. “Es decir,
el feedback (el ida y vuelta) sobre el des-
empeño. Las organizaciones que tiene más
instancias de diálogo y charlas con sus
empleados sobre los desempeños de éstos,
sin necesidad de una comunicación formal
(“puede ocurrir que un jefe le pregunta al
Paraná, miércoles 31 de octubre de 2018 01
www.puertonegocios.com
y empresas de sanTa fe y la región
Un "gran sUeLdo" es mito: eL bUen cLima
LaboraL está en La comUnicación madUra
Hace 40 años que trabaja midiendo los ámbitos laborales en empresas y organizaciones del país y el
mundo. Sostiene que cobrar un muy buen sueldo no garantiza que una persona esté bien en su trabajo.
Y que lo que marca la diferencia es que los responsables de empresas sepan comunicarse en forma
madura y transparente con sus empleados. También, lograr relaciones interpersonales saludables
Quién es
José María Cerra tiene 40 años de
experiencia trabajando en consultoría
externa de organizaciones grandes,
medianas y pequeñas, con orientación
a las funciones de desarrollo
organizacional, planeamiento,
modelo de negocio, cultura y recursos
humanos. Forma parte de Great
Place to Work Argentina, firma líder
mundial en investigación y evaluación
de la cultura y el clima laboral, con
larga trayectoria y presencia en 60
países. Cerra ha asesorado y ocupado
cargos directivos en diferentes áreas
de organizaciones nacionales e
internacionales, privadas y públicas,
desde grandes a pequeñas empresas
familiares y ONGs, incluyendo
empresas a Philip Morris, Mahle,
SanCor, Milkaut, Edival y PAMI,
entre otras. Disertó días atrás en la
Asociación Dirigentes de Empresas
(ADE), en el marco de una conferencia
denominada “Tendencias y Cultura y
Clima Organizacional”.
empleado sobre cómo le fue en su desem- teracción maduras. Y no digo que se charla de la gente”.
peño mientras tomaba un mate o un café”, más, sino que se charla mejor, en términos En este sentido, desde su experiencia
aclaró) mejora el clima laboral. Esto apare- más maduros y transparentes”. cuenta que lo que más ve es “mucha in-
ce en cada medición que hacemos”. La percepción de la gente cuando hay genuidad” de las empresas, “porque supo-
Comunicar dentro de una empresa no una comunicación correcta de las empre- nen que las cosas son de una determinada
quiere decir que un jefe va a felicitar se- sas “no tiene relación con niveles de ins- forma y después se llevan sorpresas. Para
guido a los empleados. Para el consultor trucción. Hemos visto casos de fábricas las empresas u organizaciones, lo mejor es
eso no es determinante. “La clave de una con empleados que no terminaron la pri- medir ese clima organizacional, porque a
buena comunicación organizacional sería maria, por ejemplo, pero allí hay una ca- mejor clima, lo más probable es que se lle-
que un jefe pudiese mirar a los ojos a los lidad de percepción en los empleados que gue a incrementar la rentabilidad y la pro-
empleados y decirles las cosas con madu- es tanto o más alta de alguien que tiene un ductividad. Y para eso la medición con los
rez y transparencia, aún cuando éstas no posgrado. La percepción sobre algo comu- 58 indicadores: es muy exacto, porque se le
están bien o no sean positivas. Y cuando nicado maduramente impacta para bien en pone números a un clima laboral”.
este tipo de comunicación se instala como un clima laboral”. “Este modelo de Great Place to Work
una práctica, empieza a impactar positiva- Un CEO, un dueño, el directorio o el ge- (cuya eficacia está probada) nos permite
mente en los niveles de clima laboral”. rente general de una empresa u organiza- hacer incluso comparaciones a nivel mun-
Cerra refuerza su concepto, de acuerdo a ción es la figura que genera cambios para dial. Y la posibilidad de comparación les
mediciones: “Las organizaciones que cuen- bien o para mal, la “cabeza”. Y para Cerra, sirve a las empresas: algunas de desarro-
tan con un alto nivel de clima laboral son nada de lo que refiere al clima laboral debe llo tecnológico querían comparar su clima
las que tienen (entre empleadores y em- quedar librado al azar. “La única forma de organizacional con las empresas de Silicon
pleados) conversaciones muy maduras y saber cómo está ese clima organizacional Valley, por ejemplo. Esto es interesante”.
ya instaladas: son las que la gente se puede es través de una medición. No se puede
mirar a los ojos y decirse las cosas, y si hay gestionar lo que no se mide en materia de “Las amenazas”
disenso lo pueden charlar. Y todo vuelve a clima laboral. Es imposible. Mucho menos —A propósito de las “amenazas” al buen
la cuestión humana, a las relaciones de in- en temas subjetivos, es decir, perceptuales clima laboral, se habla del “radiopasillo”,