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Roles informáticos
Corresponden a la recepción y transmisión de información que no llega a ser utilizada para toma de
decisiones significativas. El directivo tiene excepcional acceso a la información externa y alcance total de la
interna; así ocupa una posición central en el movimiento de información no rutinaria.
Monitor: el directivo busca y recibe continuamente información para conocer lo que sucede en la
organización y su entorno. Recibe información de 5 categorías: operaciones internas, acontecimientos
externos, análisis, ideas y tendencias, y presiones.
Procura detectar cambios, oportunidades y problemas; crea modelos y planes; y transmite gran parte
de la información.
Difusor: implica transmitir la información externa al interior de la organización, y la información interna
de un subordinado a otro. Transmite información objetiva y valorativa, siendo responsable de difundir
los criterios organizativos. La imposibilidad de comunicar la información no escrita plantea el dilema de
delegación.
Portavoz: a la inversa del anterior, implica transmitir información de la organización al entorno. El
directivo debe informar a los terceros interesados y al público general sobre planes, políticas y
resultados. Puede ejercer presiones, convertirse en jefe de relaciones públicas o ser considerado
experto en el sector.
Roles decisorios
Por su excepcional acceso a la información, su status y su autoridad, el directivo se hace cargo absoluto del
sistema de creación de estrategias y es el centro neurálgico del proceso de toma de decisiones significativas,
de las innovativas voluntarias a las reactivas involuntarias. En un extremo están las decisiones empresariales,
en el otro las de anomalía o crisis, y en el medio los problemas.
Empresario: el directivo actúa como iniciador e impulsor del cambio controlado (voluntario) de la
organización, que implica emprender acciones (decidir) para aprovechar oportunidades y resolver
problemas menores. Puede participar de la concepción y elección de proyectos de mejora a nivel de
delegación (delega ambas etapas), autorización (sólo la primera) o supervisión (ninguna).
Gestor de anomalías: al contrario del anterior, surge a raíz de situaciones involuntarias y cambios
que escapan al control del directivo, que debe actuar por necesidad de corregir las anomalías de
carácter general (no específicas de una función). Las anomalías pueden ser conflictos entre
subordinados, dificultades de exposición entre dos organizaciones, o posibles pérdidas de recursos.
Asignador de recursos: el directivo, como autoridad formal, debe supervisar el sistema de
asignación de recursos (materiales, humanos e intangibles) de la organización, en el marco de la
determinación de estrategias. Comprende 3 elementos esenciales: programación del tiempo,
programación del trabajo y autorización de acciones relevantes. Incluye la presupuestación.
Negociador: en las negociaciones importantes y no rutinarias con otras personas u organizaciones, el
directivo participa porque como cabeza visible aporta credibilidad, como portavoz difunde la
información interna y los criterios organizacionales, y sobre todo como asignador de recursos puede
comprometerlos (algo esencial ya que la negociación es intercambio de recursos en tiempo real).
El trabajo integrado
Los diez papeles forman un Gestalt no es decir que todo los directivos presten igual atención a cada papel.
De hecho, he descubierto en la revisión de varios estudios de investigación que:
Los directores de ventas parece que pasan relativamente más tiempo en los papeles interpersonales. Lo que
es presumiblemente un reflejo de la naturaleza extravertida de la actividad de marketing.
Los directores de producción presentan relativamente más atención a los papeles decisorios, lo que es
presumiblemente un reflejo de su preocupación porque el flujo del trabajo sea eficaz.
Los directores de staff pasan relativamente más tiempo en los papeles informativos, ya que se trata de
expertos que dirigen departamentos que aconsejan a otra parte de la organización.
No obstante, en todos los casos los papeles interpersonales, informativos y decisorios son inseparables.
Motivos fundamentales por los que las organizaciones necesitan directivos
Combinando las obligaciones de rutina con las relacionadas con el cambio y las imperfecciones del sistema,
existen 6 objetos fundamentales por los que las organizaciones precisan directivos:
Asegurar que la organización cumpla con su función básica: la producción eficiente de bienes o
servicios.
Concebir y mantener la estabilidad de las operaciones.
Hacerse cargo del sistema de determinación de estrategias, adoptándola de modo controlado a los
cambios externos.
Asegurar que la organización satisfaga los propósitos de sus controlantes.
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Constituir el vínculo central de información entre la organización y su entorno.
Hacerse cargo del funcionamiento del sistema de status.
Hacia una dirección más eficaz
El directivo tiene el reto de:
Encontrar formas sistemáticas para compartir su información privilegiada.
Tratar conscientemente las presiones para ser superficial, prestando atención seriamente a los
asuntos que lo requieran, alejándose de los fragmentos de información con objeto de ver un cuadro
más amplio y haciendo uso de los inputs analíticos.
Conseguir el control de su propio tiempo sacando provecho de sus obligaciones y transformando en
obligaciones aquellas cosas que desea hacer.
PRINCIPIOS DE ESTRATEGIA EMPRESARIA. Ulrich
Estructura: cómo se divide el trabajo en una organización y su posterior coordinación. La función de la
estructura es ser estable (mantenerse en el tiempo) y además flexible (que se adapte a la complejidad del
ambiente). Surge así una paradoja cuya solución es que la organización tenga estructuras superpuestas y
multidimensionales.
Partes que componen la estructura:
Unidades operativas descentralizadas (núcleo operativo + línea media): partes con función específica
que pueden trabajar por separado. La coordinación o departamentalización puede ser por funciones
(áreas) o divisional (por producto, mercado, etc.)
Sistema de innovación: áreas dedicadas a generar innovación (no mezcladas con estructura
tradicional).
Servicios centrales (staff): funciones que sirven a toda la organización (informática, mantenimiento,
comedor, RRHH)
Gerencia general central (cumbre estratégica): coordina, controla y planifica todo el funcionamiento.
Estructuras de una organización
Estructura Primaria; corresponde a aquello que generalmente se identifica como la organización total
de la empresa. Clasifica a la empresa en áreas parciales y las ordena en una jerarquía básica sencilla.
Lo que da pauta en esto es el punto de vista de la diferenciación, es decir, de la clasificación de la
empresa en unidades relativamente independientes. según el concepto de descentralización, en
primer lugar debe buscarse construir unidades operativas en las que las grandes áreas de actividades
de la empresa se plantean con la mayor independencia posible, según el principio de la adaptación
parcial, (se adaptan por separado a los cambios que le son relevantes en el medio). En segundo lugar,
debe determinarse cuáles son los servicios centrales de los que debe disponer la empresa. En tercer
lugar, debe crearse una dirección central de la empresa que supervise a la firma como un todo y de
forma a las unidades operativas y a los servicios centrales, y los conduzca hacia los objetivos
globales. (Forma de departamentalización-coordinación que adopta la organización formalmente y que
se traduce en el organigrama (departamentalización y jerarquía). Divide la empresa en unidades
operativas diferenciadas e independientes, en servicios y en una dirección central. Da estabilidad a la
organización porque tiene vigencia siempre).
Estructura Secundaria; representa una alternativa a la organización primaria, que solo entra en
vigencia en determinadas situaciones que se repiten frecuentemente. Esta estructura secundaria es
necesaria porque toda forma de diferenciación de tareas, que siempre se elige en la organización
primaria, también tiene desventajas ya que revela interrelaciones inherentes a sus tareas. Este es el
caso, sobre todo, de la estructura funcional primaria que plante todo proceso productivo, desde el
desarrollo del producto hasta la venta a los compradores, subdividiendo las unidades operativas en
segmentos aislados, de tal forma que se pierde la unidad que plante el producto. En este caso debe
definirse la estructura secundaria, según el criterio de la Unidad Producto-Mercado. (Complementa y
se sobrepone a la primaria. Utiliza el criterio de agrupación no usado por la estructura primaria (si la
primaria es por funciones, ésta será por producto). Da flexibilidad a la organización. Puede incluir
colaboradores de cualquier área. Es permanente (se trabaja de base con 2 estructuras) y se reúne
con cierta frecuencia predefinida)
Estructura Terciaria; corresponde al nivel de la organización por proyectos y sirve para la solución de
tareas innovadoras y de carácter provisional. A diferencia de las dos estructuras anteriores, no está
orientada a la solución de problemas que se repiten cortantemente, sino más bien a la solución de
problemas especiales durante un periodo de tiempo limitado. Por esta razón la estructura solo existe
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para el desarrollo de proyectos determinados. (se genera para desarrollar proyectos determinados y
sirve para la solución de tareas innovadoras y de carácter provisional. Tiene un plazo u objetivo, no es
permanente. Puede incluir colaboradores de cualquier área)
Estructura Cuaternaria; está orientada a la integración directiva de todos los elementos
organizativos. Ella regula el desarrollo de los procesos directivos a través de toda la empresa, puesto
que integra los componentes organizativos y los niveles estructurales en un todo que funciona.(función
de dirección): coordina el funcionamiento de las estructuras superpuestas. Trata de institucionalizar el
sistema de dirección y de asegurar los procesos organizativos que de ahí derivan. Organización
temporal)
PLANIFICACIÓN EN EL LADO IZQUIERDO, DIRECCIÓN EN EL DERECHO. Mintzberg
Los dos hemisferios del cerebro humano
Tres cuestiones de lo que se sabe sobre los hemisferios del cerebro humano.
Primera cuestión: en el hemisferio izquierdo de la mayoría de las personas, el modo de operación
parece ser principalmente lineal, siendo procesada la información secuencial, una porción detrás de la
otra, de manera ordenada. El hemisferio derecho parece estar especializado en el procesado
simultáneo, esto es, parece operar de una forma más holística, relacional. Quizás la facultad más
obvia sea la comprensión de imagines visuales. El lenguaje, al ser lineal, es una actividad del
hemisferio izquierdo, pero otras formas de comunicación, tales como la gesticulación, son relacionales
y visuales más que secuenciales y verbales, por lo tanto tienden a asociarse al hemisferio derecho.
Segunda cuestión: la sensación de revelación cuando se aprende algo que era obvio se puede
explicar sugiriendo que el conocimiento “obvio” era explicito, aparentemente restringido al hemisferio
derecho. El hemisferio derecho nunca lo supo. Por lo tanto, parece que sea una revelación para el
izquierdo cuando conoce explícitamente lo que el hemisferio derecho sabía todo el tiempo de manera
implícita.
Tercera cuestión: hay una diferencia entre la planificación formal y la dirección informal, la primera
parece usar procesos semejantes a los que se identifican con el hemisferio izquierdo del cerebro. Los
procesos importantes de la dirección de una organización dependen, en un grado considerable, de las
facultades que se identifican con el hemisferio derecho del cerebro.
En síntesis, los procesos más importantes a nivel de políticas, necesarios para dirigir una organización
dependen de un grado considerable de las facultades del hemisferio derecho del cerebro.
Por el contrario, el hemisferio izquierdo se encuentra vivo y sano, cuando la comunidad analítica está
firmemente establecida, es indispensable en los niveles operarios y medios de la mayoría de las
organizaciones. Sus verdaderos problemas tienen lugar en los altos niveles.
Los procesos importantes a nivel políticas, necesarios para dirigir una organización dependen en un grado
considerable de las facultades identificadas con el hemisferio derecho.
Los directivos verdaderamente sobresalientes son los que pueden acoplar los procesos efectivos del
hemisferio derecho (intuición, síntesis) con los procesos efectivos del izquierdo (lógica, análisis).
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Facilidad: mientras que la intuición puede estar sometida a sesgos de la emoción y la experiencia, el análisis
resulta ser a veces terriblemente pesado en tareas que son sencillas para la intuición.
Complejidad: las intervenciones intuitivas en sistemas sociales complejos a menudo han agravado el
problema en vez de corregirlo porque nuestros cerebros no pueden abarcar varios sistemas sin la ayuda de
modelos formales.
Creatividad: aunque la intuición pueda ser el origen de la creatividad también se la puede forzar por la
experiencia y la tradición.
Dados estos puntos fuertes y débiles está claro por qué las organizaciones tienen que acoplar el análisis con
la intuición.
Análisis Intuición
Costo Menos costoso Más alta (implica experiencia,
Inversión formación teórica)
Operación Más costoso Menos costosa, más rápida
Error Si es correcto, es más exacto; si es Menos exacta, más sensata-
incorrecto es más errado (menor lógica, más aproximada (el error
frecuencia de error, pero mayores) es menor)
Complejidad Modela la realidad pero al hacerlo Aborda mejor la complejidad
se pierde información blanda (más aspectos) pero no alcanza
por sí sola.
Creatividad Técnicas que facilitan las Se asocia más a la intuición
posibilidades creativas.
Facilidad Resulta ser a veces terrible// Puede estar sometida a los
pesado en tareas q son sencillas sesgos de la emoción y la
para la intuición experiencia
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Limitaciones del cerebro humano
Finalmente, detrás de las deficiencias de la propia información y de las disposiciones de la organización,
residen nuestras deficiencias como seres humanos para procesar correctamente toda la información que
recibimos.
Las limitaciones cognoscitivas restringen la cantidad de información que las personas tienen en
cuenta en un proceso decisorio complejo: las personas sólo se pueden centrar en unos pocos
elementos en un momento dado, se pierden detalles en lo que se puede retener en la memoria a corto
plazo y almacenar en la memoria a largo plazo.
El cerebro filtra sistemáticamente la información en línea con los patrones establecidos de sus
experiencias.
Los fallos y riesgos sicológicos impiden aún más que el cerebro se abra a la información: todos
nuestros problemas sicológicos se reflejan en la información que acabamos procesando y reteniendo.
Para un verdadero SID tiene que tener una existencia independiente del ordenador. Los sistemas deberían
proporcionar a los directivos la información que necesitan cuando y como la necesiten, basándose en lo que
realmente usan, tanto si es como si no es adecuada a la herramienta llamada ordenador. El SID también
debería filtrar la información para los directivos de manera inteligente.
El papel de la planificación y los planificadores en la elaboración de estrategias
Si planificar significa un procedimiento formalizado para producir resultados articulados sobre sistemas
coordinados de decisiones, entonces la planificación no es un medio para crear estrategias sino para hacer
operativas las estrategias ya creadas por otros medios.
La programación estratégica parecería ser un nombre más adecuado, que acarrea el cálculo de las
consecuencias de las estrategias en función de los presupuestos, programas, planes de acción. Por tanto, las
organizaciones se ocuparían de la planificación cuando ya tuviesen estrategias previstas viables y necesiten
formalizarlas en un futuro que parecería ser estable o predecible.
Los planificadores son los analistas del sistema de elaboración de estrategias, Pueden utilizar estudios ad
hoc para suministrar a los directivos la información que, de otro modo, podrían pasar por alto. Los
planificadores pueden escrutar la viabilidad de las estrategias que los directivos pretenden seguir; estimular la
manera de pensar estratégica con el fin de que la organización siga siendo viable. Los planificadores son los
que están más inclinados a pensar conceptualmente sobre el proceso de elaboración de estrategias en las
organizaciones.
Tenemos al planificador altamente analítico, el programador estratégico que pone orden en las estrategias de
los directivos con objeto de su puesta en práctica y también realiza análisis para suministrar datos duros. Por
otra parte, el planificador blando, un pensador más creativo, bastante intuitivo que busca abrir el proceso de
elaboración de estrategias realizando estudios rápidos y sucios.
En el espíritu de acoplar el análisis con la intuición, la mayoría necesitan cierto grado de ambos.
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UNIDAD II
EL PAPEL DE LA ETICA EN LAS CIENCIAS ORGANIZACIONALES. Michel Crozier
La incómoda herencia del taylorismo
Siempre olvidamos que las ciencias organizacionales nacieron con Taylor, el hombre de la racionalización del
trabajo.
Taylor fue el primero en introducir el concepto de racionalidad; su intervención era innovadora para las
nuevas ideas formuladas en esa época. Tendía a suprimir los inconvenientes de la plana gerencial jerárquica
y arribar a una “administración de las cosas” fundada en la razón y despojada de los hábitos de dependencia
que la paralizaban.
Su concepto se baso en que una vez fijado el objetivo, se conocería la mejor manera para cumplirlo. Tal
modelo de organización teóricamente era la personificación de la ética pero en un sistema organizado
jerárquicamente, los objetivos dependen unos de otros y las elecciones pertinentes se toman en la cima de la
pirámide, lo que se traduce en que la mayoría de los hombres de estratos inferiores de la pirámide están
apartados de las decisiones.
De hecho, el sistema burocrático de la Unión Soviética estaba basado en esta pirámide de racionalidad
burocrática que encarcelaba a todos los soviéticos y a los comités dependientes de la organización.
Luego de la terrible guerra de 1914, la Gran Crisis fue el golpe de gracia, fue la manifestación de gran
entusiasmo de la planificación soviética.
Relaciones humanas y racionalidad científica
A inicios de la Gran Crisis, el modelo tayloriano comenzó a ser severamente criticado en Norteamérica.
El primer gran ataque que hizo historia fue el de Robert Merton, de orden político y general: el fin no puede
justificar los medios ya que el mejor fin es corrompido por los medios que se emplean para alcanzarlo.
El compromiso pasional y victorioso de Norteamérica contra el nazismo trajo consigo un gran movimiento de
fondo para reconstruir un modelo americano basado en la razón y sobre todo en las relaciones humanas
permisivas. Por ende, la educación y las costumbres fueron profundamente transformadas.
Este nuevo modelo conquisto todo el mundo occidental; en él se hallaba la razón para oponerse al modelo
autoritario que aparecía como característica de la Unión Soviética.
La violenta reacción de la revuelta estudiantil de 1968, puso en tela de juicio la hegemonía intelectual
norteamericana. De hecho, fue salvado por un nuevo razonamiento causado simultáneamente por el fracaso
de las grandes burocracias de los grupos privados norteamericanos y el éxito cada vez más impresionante
de las empresas japonesas. Estas últimas, sacaban partido con extraordinaria habilidad, de los modelos
norteamericanos injertando sus conceptos de las ancestrales tradiciones japonesas. Los círculos de calidad,
instrumento práctico de la nueva organización japonesa, se sirven de 2 actividades que resultan
aparentemente contradictorias porque nunca se las utilizo juntas: la deliberación y el cálculo. Se invitaba a
los obreros a discutir entre ellos el mejor método de mejorar el trabajo utilizando la observación estadística y
el cálculo para comprender errores y defectos. La deliberación era heredada de la tradición japonesa; el
cálculo de los norteamericanos. Este movimiento triunfo rápidamente y permitió que Japón se adelantara a
los Estados Unidos en una veintena de años.
Sin embargo, este equilibrio no podía resistir al verdadero torbellino que desato la celeridad de la
globalización. Entramos a una nueva etapa de supremacía norteamericana.
¿Cómo conciliar la ética y las ciencias organizacionales?
Los norteamericanos acopiaron lo aprendido de los japoneses: el deseo real de dar nuevamente poder a la
base. El problema reside en la incompatibilidad entre el razonamiento ético y el razonamiento de la
racionalidad económica tradicional de las ciencias organizacionales.
Por un lado, se trabajara arduamente para obtener un compromiso más fuerte por parte de los asalariados y
gerentes dándoles más responsabilidad y más poder de decisión. Por el otro, se deberá encausar el equilibrio
y la existencia misma de la empresa a través del juego racional complejo de la competitividad internacional.
El responsable de las decisiones es incapaz de buscar lo óptimo, se detendrá en la primera solución
satisfactoria que encuentre. Este cambio de perspectiva, permite moderar los contratiempos de lo que se
considera racional.
La disputa se llevara a cabo dentro del campo de la estructura de criterios aceptables de racionalidad.
Se debe explorar un 2do camino, es importante que se determine el lugar donde se llevara a cabo la
deliberación.
Finalmente, el criterio adoptado cambia de acuerdo a la educación recibida por el responsable de la decisión
y a las múltiples evaluaciones directas e indirectas de las elecciones constantemente realizadas. Comprender
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permitirá adoptar un comportamiento mucho más prudente ante la puesta en marcha de un nuevo programa y
a la evaluación de los costos materiales y morales que en consecuencia acarrearan.
Queda por estudiar, el punto más importante: los gastos ocasionados en el ámbito social o profesional. Se
conjugaron 2 tendencias diferentes que hicieron eclosionar el sistema que creíamos en perfecto equilibrio: por
un lado, la celeridad de la innovación y de los cambios tecnológicos y sociales que conlleva; y por el otro la
globalización que fuerza a la competitividad entre regiones, países y actividades.
Pasamos de una brecha en el corazón de las empresas a una brecha entre las empresas nacionales y el
mercado mundial. Estamos a merced de una nueva crisis.
CLAROSCUROS DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL. Mario Heler
Adoptemos la perspectiva que interpreta como un avance la consideración actual de la responsabilidad social
empresarial.
La puesta en discusión de esta responsabilidad remite abiertamente a un problema central de la ética
organizacional: la relación entre la sociedad y las organizaciones.
La cuestión de la responsabilidad social empresarial permite observar que las organizaciones solo existen y
se desarrollan en el medio social: las organizaciones trabajan formando parte de la sociedad, las
organizaciones son ejemplos paradigmáticos de la sociedad misma.
La responsabilidad social empresarial desafía a una profundización en la elucidación, esto es, en el necesario
trabajo de pensar lo que se hace y saber lo que se piensa, en la administración y gestión de las
organizaciones.
El circuito de la relación de responsabilidad
En principio, la expresión responsabilidad social empresarial atribuye a las organizaciones una
responsabilidad ante la sociedad. Una de sus usuales caracterizaciones vincula a la responsabilidad con el
ejercicio de la libertad. En las sociedades modernas, la libre elección es postulada como un derecho y una
obligación de cada uno y de todos; responsabilidad significa etimológicamente (conforme a sus reglas)
capacidad de responder; asumir este mandato remite a 2 capacidades que debe poseer el agente: poder dar
una respuesta aceptable a la pregunta acerca de por qué se va a actuar o se actuó de una manera u otra y
por otro, la capacidad de responder por las consecuencias de su acción haciéndose cargo.
El agente debe ser capaz de responder sobre el por qué de su decisión, lo que significa ser capaz de brindar
un sentido a las acciones elegidas. El relato del porque de su decisión debe ser aceptable en tanto y en
cuanto en el mismo se apele a usos y costumbres que han sido establecidos socialmente como los correctos
y esperables para los miembros de una sociedad. En este sentido la expresión responsabilidad social
empresarial es redundante: toda responsabilidad es social.
Ser responsable implica la capacidad de hacerse cargo de las consecuencias del propio accionar. En este
sentido, ser responsable es loable para la sociedad; podría decirse que las consecuencias positivas brindan
beneficios mientras que las consecuencias negativas reclaman el significado de pagar los costos, tanto como
una forma de reparación del perjuicio como de castigo del agente que lo ha ocasionado.
La palabra responsable se usa también como sinónimo de culpable. Aquí surge otra connotación de la
responsabilidad, la que asocia a una referencia reciproca entre derechos y obligaciones. Tal reciprocidad esta
mediada por un reconocimiento social: si un derecho es socialmente reconocido como tal, a su vez queda
determinado su respeto como una obligación. La correlación entre los derechos y las obligaciones, pese a no
estar totalmente asegurada, es una de las condiciones de posibilidad de la cohesión social, pues esta se teje
con las expectativas sociales sobre el cumplimiento generalizado del respeto de derechos socialmente
reconocidos.
Cuando el comportamiento produce consecuencias negativas, el responsable de la victimización no ha
cumplido con sus obligaciones en relación con los derechos de la o las victimas pero además tampoco ha
respetado el derecho de la sociedad a que sus integrantes acaten los mandatos sociales. No alcanza el
resarcimiento de la o las víctimas, sino que es necesario también reparar la cohesión social: hace falta la
sanción. La reparación y la sanción, el pago de los costos tiene una función ejemplificadora: anticipa los
efectos que debe esperar cualquiera que no acate los usos y costumbres instituidos socialmente como
correctos, buenos, justos.
Por todo ello, la atribución de responsabilidad debe tener efectos antes de que se produzcan las
consecuencias del acto libremente decidido.
El circuito de la relación de responsabilidad recurre al agente a inscribir su accionar en un proceso que lo
obliga a ser responsable desde el momento de la toma de decisión hasta una vez ocurridas las
consecuencias de su accionar, cuando debe hacerse cargo de los efectos negativos, si los hubiera. En todo el
circuito, es responsable ante otros agentes sociales y la sociedad en su conjunto.
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La atribución de responsabilidad tanto como el pago de los costos admiten la calificación de justos o injustos
y esa calificación constituye una cuestión crucial para las organizaciones que tienen que ser responsables en
su accionar.
La medida de la responsabilidad (orden moral-policial)
Heler introduce la expresión orden moral-policial para especificar como sistema de dominación lo que hasta
ahora se ha referido como orden social establecido o status quo.
El significado etimológico de la palabra moral permite referir a los usos y costumbres incorporados en sus
individuos (aspecto subjetivo), mientras que policía alude al aspecto objetivo de esos usos y costumbres,
productores y productos de leyes y ordenanzas, de instituciones y organismos sociales que administran y
gestionan “lo común”.
El orden moral-policial instituye una partición y una repartición de la sociedad, al dividir el todo social en sus
partes y al distribuir los derechos y obligaciones de cada una de ellas. Conlleva entonces una contabilidad,
puesto que estipula la condición en que cada parte cuenta (se la tiene en cuenta) en la sociedad.
Solo es racional y razonable lo que encaja dentro de lo esperado y esperable, estipulado por los usos y
costumbres que imponen el orden moral-policial con su contabilidad.
El orden moral-policial tiene como una sus funciones fundamentales estabilizar e inmovilizar el devenir de los
usos y costumbres ya impuestos. Estos definen regularidades cuyo respeto conserva el orden establecido.
La medida de la responsabilidad predominantemente se determina en función del orden moral-policial dado,
derivan de su contabilidad la atribución y el pago de los costos del responsable.
Es en nombre de la igualdad y libertad de todos que se demandan otros usos y costumbres posibles, el
reconocimiento de otros posibles derechos. Pero el orden moral-policial induce la concentración en los
posibles estáticos, mientras que esas otras posibilidades quedan invisibilizados y silenciados.
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ahora para recibir a cambio algo en el futuro más o menos mediato, si fuera necesario: una buena
predisposición de la comunidad y de la sociedad hacia sus acciones dirigidas a la obtención de ganancias.
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2. La conformación institucional de propósitos. Incorporar las políticas a la estructura social de la
organización.
3. La defensa de la integridad institucional.
4. La mediación en conflictos internos. La lucha generada por intereses en pugna siempre reclama la
atención concentrada del líder.
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La organización misionaria
Es válido referirse a las organizaciones “ricas en estilo” como misionarias, porque, en cierta medida, están
emparentadas, en cuanto a creencias, con las organizaciones religiosas que se denominan con ese término.
Esa misión es (1) clara y orientada, de manera que a sus miembros les resulte sencillo identificarse con ella;
(2) inspiradora, de tal forma que, de hecho, los miembros desarrollan la identificación mencionada; y (3)
distintiva, de manera que la organización y sus miembros se depositan en un nicho único donde puede
florecer la ideología.
Lo que mantiene la cohesión dentro de estas organizaciones es la estandarización de sus normas, en otras
palabras, que sus miembros compartan valores y creencias. El atributo clave es el adoctrinamiento. En un
caso extremo, la organización misionaria puede lograr la forma más pura de descentralización: todo aquel
que es aceptado dentro del sistema comparte su poder.
Lo anterior no significa ausencia de control. En esta organización el control tiende a ser muy poderoso, pues
aquí, la organización no solo controla el comportamiento de la gente, sino sus propias almas.
Existen diversas variantes de la organización misionaria. Algunas son reformistas, las cuales pretenden
cambiar al mundo en forma directa. Otras son convertidoras, su misión consiste en cambiar el mundo en
forma indirecta, atrayendo a los miembros y tratando de hacerlos cambiar. En tercer lugar, están los
misioneros de claustro, que no pretenden cambiar mucho las cosas sino permitir que sus miembros busquen
un estilo de vida único.
Por un lado, se corre el riesgo de aislamiento, de crecer hacia adentro para proteger la ideología singular
contra las presiones del mundo común hasta que finalmente la organización fenece debido a la falta de
renovación. Por otra parte, existe el riesgo de la asimilación, de llegar tan lejos en la promoción de la
ideología que al final se compromete.
LA CULTURA ORGANIZACIONAL. Guillermo Schmidt
Definición conceptual de cultura organizacional
Los éxitos pasados de una empresa son santificados en el presente por la sobrevalorización de las
políticas y actitudes que acompañen esos éxitos. Mientras no haya cambios en el contexto estas creencias
le dan estabilidad a la empresa.
La cultura es el modelo de supuestos básicos que un grupo determinado ha inventado, descubierto o
desarrollado en el aprendizaje de cómo resolver los problemas resultantes de su adaptación al contexto
externo y de integración interna, que son enseñados a nuevos miembros como la forma correcta de
percibir, pensar y sentir en relación con esos problemas.
No es clima, el clima de una organización se vincula con las expectativas de las personas y está más
asociado al concepto de motivación. La cultura es un conjunto de creencias y expectativas compartidas por
los miembros. Éstas producen reglas de comportamiento (normas) que moldean el comportamiento del
individuo y grupos dentro de la organización.
La cultura de una organización se manifiesta en las formas de pensar, en los modos de sentir, en los modos
de percibir, en los lenguajes de los miembros, en las formas de comunicación, en las normas y convenciones
sociales, en los ideales a que se apunta y que se constituyen en fuertes premisas decisionales.
Elementos a ser interpretados para el diagnóstico de la cultura de la organización
La cultura tiene expresiones en distintos planos: el manifiesto, el latente y el inconsciente.
Se puede lograr comprender los rasgos culturales básicos de una empresa mediante la observación de una
serie de elementos en el plano manifiesto. Estos elementos son:
El liderazgo. Comprender como el n°1 usa su tiempo y aquellos temas a los cuales asigna importancia
será una fuente importante de aprendizaje de los valores culturales de la organización.
El historial de la empresa. Deberá comprender las etapas del desarrollo evolutivo de la organización y
los éxitos y fracasos destacados.
La misión, los estatutos y otros documentos. Detectar los valores, las normas y los ritos dentro de la
organización. Analizar el perfil “tipo” de una carrera exitosa.
La ubicación y las instalaciones físicas.
Los cuentos y las narraciones. Sirven como vehículos para transmitir los valores culturales.
La vestimenta de las personas. Dará pautas respecto del grado de formalidad o informalidad que se le
dará al proceso de conducción.
Los ritos y las ceremonias de la empresa. Cuáles son los valores que se permiten en las ceremonias y
en qué medida estos valores son anacronismos y en parte han contribuido al deterioro económico.
El uso del tiempo.
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La carrera hacia la cima. Cómo se progresa dentro la compañía y si los valores que se jerarquizan se
asocian a la performance o al simple paso del tiempo.
Los valores compartidos.
Los comportamientos de hoy son el fruto de acontecimientos del ayer, que pudieron haber sido adecuados
para ese ayer pero no necesariamente para el hoy ni para el mañana, que será diferente.
EL DESAFÍO EMPRESARIO. Hermida y Serra
Reinos
Subculturas dentro de una empresa que se constituye a partir de una diferencia geográfica, a partir de
diferentes sucursales, de las propias divisiones del organigrama, de la antigüedad, etc. Pareciera ser que
cualquier “excusa” es válida para la formación de reinos.
Las subculturas dentro de las empresas no se pueden negar. Sólo puede intentarse “diluir” el efecto negativo
que puede tener existencia. Porque cada subcultura puede compartir valores diferentes, y quizá
contrapuestos. Porque cada subcultura tiene “rituales” diferentes, lenguajes diferentes, ideas diferentes
acerca de los mismo.
Los aportes que se pueden hacer a una cultura flexible y ganadora se relacionan, por un lado, con evitar los
elementos que tienden a profundizar el estancamiento de cada reino por separado y, por el otro, a aportar la
mayor cantidad posible de “antirreinos”, elementos que unifiquen valores, unifiquen criterios, unifiquen
lenguajes, unifiquen ideas.
Culturas débiles vs. Vigorosas
Las culturas vigorosas están sostenidas por un espíritu de compromiso con las metas y los objetivos, y cada
uno de los miembros estará involucrado en la gestión a través de asumir y compartir los valores
fundamentales que guiarán la acción. Tendrá a sus gerentes unidos en un team y no luchando entre ellos por
defender cada uno su reino.
Una cultura vigorosa trasciende desde arriba hacia abajo, primero, y desde abajo hacia arriba, después. La
cultura se arma con el ejemplo de los de arriba.
La cultura de los valores compartidos
La clave para tener una cultura vigorosa pasa por lograr que el team de management tenga los valores
esenciales compartidos. Los mismos surgen de una actitud y de una convicción que debe prender primero
arriba.
Lo importante son los mensajes que se envíen desde arriba, y dichos mensajes vienen en el estilo de
management, en la convicción de la dirección para comprometer e involucrar a los gerentes, jefes,
supervisores y personal en general a fin de que consideren a los productos, proyectos y responsabilidad
como propios.
Revolución vs. Evolución
La cultura de una empresa tiene que ver con lo aprendido, con las formas de proceder establecidas, con las
creencias más profundas de cada uno de los integrantes de la organización.
Los puntos neurálgicos de una organización se encuentran en aquellos elementos que, al estar tan
arraigados, pasan a formar parte de la vida misma de una empresa sin siquiera notarse.
Cada cultura tiene sus tiempos, sus espacios, sus limitaciones, sus potencialidades. Y para operar sobre
cada cultura debemos tener bien en claro hasta dónde podremos llegar.
Existen enfoques que se ubican dentro de los que podría denominarse “evolución”, pequeños cambios
incrementales que van transformando a una cultura tradicional en una flexible y ganadora. Los pasos podrían
ser motivación de alta dirección, motivación de la gente, método de pequeños logros, etc.
Por otro lado, otro enfoque propone una virtual revolución dirigida fundamentalmente hacia el logro de la
motivación de la alta dirección para romper con culturas de tipo tradicionales y burocráticas. Esta alternativa
es muy interesante cuando existen altos niveles de exigencia competitiva.
Las premisas guía: Especializar/diferenciar crear nichos
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Los cuatro blocks que deben construirse:
Escuchar al cliente
Producción es un arma de mkt.
La fuerza de ventas y de servicios son héroes
Énfasis en la innovación
Cultura burocrática
Organización despersonalizada
Exceso de normas y procedimientos internos
Escasa acción
No se aprovechan las oportunidades
Hay parálisis estratégica
Cultura soñadora
Alto grado de visión, imaginación y creatividad
Bajo grado de acción
Se desaprovechan oportunidades
Hay visión creativa sin sustento organizacional
Cultura Emprendedora
Fuertes valores compartidos
Alto grado de participación
Se generan ideas y proyectos
Los individuos son responsables por los objetivos
Se implementan las ideas y oportunidades
Se premian los objetivos y metas alcanzadas
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Nivel de acción
Bajo
Cultura burocrática Cultura soñadora
Nivel de
Bajo Alto
emprendimiento
EL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
El Management es el arte de trasladar las ideas desde los cerebros de los jefes hasta las manos de los
peones. Es el arte de MOVILIZAR la inteligencia de todos los miembros de la empresa al servicio de un
proyecto
Si los entusiasmos quedan anulados es debido a que se ha ido ahondando el desfase entre los anhelos
individuales y el trabajo propuesto: hoy día no es que los asalariados estén “desmotivados”, es que están
“desmovilizados”. Esta movilización puede llevarse a cabo por medio de los círculos de calidad.
El círculo de calidad permite a uno vivir su vida de trabajo de forma natural. No se trata de incitar al
espontaneísmo a todos los miembros de la empresa, sino que se trata de volver a movilizar todo ese
entusiasmo, toda esa fuerza de contribución sin emplear una visión empobrecida del mundo, demasiado
sumarial o mecanicista, que nos ha inducido poco a poco a ignorar, despreciar o esterilizar. Al poner en
marcha los circuitos de calidad debemos soslayar un cuádruple peligro.
Primer peligro: Creer que el círculo de calidad sirve para todo (que permite transmutar productos
defectuosos en productos de calidad, organizaciones inadecuadas en eficaces, persona de formación
deficiente en competentes). Solo sirve para que sean aún mejores los buenos productos, mejores los
rendimientos de las organizaciones que ya son satisfactorias, y para que los personales se capaciten
más cuando ya estaban debidamente formados.
Segundo peligro: Hacer un círculo de calidad por el mero placer de hacerlo. El círculo de calidad no
tiene otro interés más allá del cuál es motivo de su creación: volver a movilizar las inteligencias para
que la organizaciones pueda vivir.
Tercer peligro: Para organizar círculos de calidad hay que preparar el terreno. Se debe tomar todo el
tiempo que sea necesario para elegir el momento y la situación para llevar a cabo la “revolución” que
implica esta herramienta.
Cuarto peligro: El reduccionismo abusivo. Limitarse a montar círculos de calidad, olvidándose de
movilizar al propio tiempo toda la inteligencia de los mandos intermedios; en estos últimos existe
también un inmenso talento e imaginación abandonado. Si no se escuchan las solicitudes del mando
intermedio el mando intermedio no escuchara la de los niveles inferiores.
No hay círculos de calidad sin círculos de pilotaje. Cuanto más se desarrollan los primeros, más esencial se
hace el implicar a los mandos intermedios en los segundos, es decir, en unos círculos (con sistemas de
funcionamiento específicos) que les permitiesen movilizar colectivamente su inteligencia en torno a la
resolución de los problemas de estratega y de gestión con los que se encuentran en el nivel de jerarquía en el
que se hallan situados. Éste modelo de diálogo es de doble flujo que tantas empresas empiezan a desarrollar
hoy en día; un flujo descendente de objetivos, alimentado por los círculos de pilotaje; un flujo ascendente de
contribuciones, alimentado por los círculos de calidad.
La empresa destaylorizada resulta aún menos cómoda para los que dirigen, supone la existencia de un
proyecto de empresa compartido.
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Podría hablarse de Management participativo. Dicho Management resulta más exigente para las personas.
Supone personas capaces de apertura, de escuchar en vez de pretender tener razón, de trabajar en equipo y
de hacer gala de un mínimo de humildad antes la aportación de los demás en lugar de trabajar cada cual por
su lado.
Son muchos los dirigentes que por haber intentado violar la cultura y los ritmos evolutivos de si empresa han
tenido que enfrentarse con la rebelión, activa o pasiva, de mandos intermedios disgustados al ver que la
dirección sobrecargaba aún más las obligaciones de la lucha cotidiana, agregando trabajo diario.
Se enfrentan dos descontentos que vienen a entorpecer el funcionamiento de la escala jerárquica:
El descontento de una dirección que se considera mal obedecida por otra parte de sus mandos intermedio,
malos transmisores de sus impulsos.
El descontento de mandos intermedios poco indulgentes para con una dirección que quiere ignorar con
soberbia las dificultades del terreno, sus esfuerzos de cada día, y siembra las ideas innovadoras, sin reparar
en el duro quehacer y sin proporcionar los medios. (O sea pidiendo cosas muy ambiciosas desde una
posición muy pasiva, delegando todo el trabajo al otro)
Esta discontinuidad ente los estratégico y lo operacional, fue analizada por Ansoff, deduciendo que hay
necesidad de prever entre el Management estratégico (definición de las grandes opciones de las políticas) y
el Management operacional (el gobierno de los asuntos cotidianos), un Management de concentración vertical
que construya una suerte de sinapsis entre las grandes opciones y su transposición sobre el terreno.
Dentro de los diversos medios de que puede valerse el Management de concentración vertical, el que parece
resultar es el sistema de gestión de los RRHH. Dicho sistema debe asumir 6 funciones y lo logra a merced de
muchos subsistemas de gestión.
Las funciones son: (son las funciones de administración de personal pero con otros nombres, en el apunte
define los 20 subsistemas, algo que no voy a hacer.)
La inserción: del personal al seno de la empresa (contratación, acogida, nombramiento para un
primer cargo).
La dinamización: que oriente parte de su energía hacia los objetivos de la empresa (Remuneración,
Comunicación, Apreciación, Promoción, Movilización)
La progresión: de las personas que precisará la empresa el día de mañana deberán poseer
cualidades y aptitudes que quienes están actualmente no poseen, y que deben ser ayudado a
progresar. (Atención, Gestión de previsión de personal. Formación, Cross fertilization, Ampliación de
las responsabilidades)
El diálogo: el sistema de RRHH debe facilitar u diálogo permanente, fluido y altamente constructivo.
(Concertación, Negociación)
La calidad de vida: intentar garantizar una seguridad a cada uno de los miembros así como todas las
ventajas y satisfacciones compatibles con los resultados de la empresa.(Seguridad, mejora de las
condiciones de trabajo, Ventajas sociales)
La imagen: es esencial que el mercado de trabajo tenga una percepción clara de las reglas del juego
que rigen las relaciones en el seno de la empresa, que incite a los mejores a entrar y formar parte de
esta. (Información del mercado de trabajo, Información otros objetivos)
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Dinámica organizacional del cambio
Primera suposición: acontecimientos desencadenados indican que es necesario un cambio.
Competencia internacional y avances tecnológicos han pasado a ser habituales y muy apremiantes.
El desencadenante debe crear una necesidad sentida en los líderes organizacionales. Sin esta necesidad
sentida, es probable que ocurra el “fenómeno de la rana hervida”.
Segunda suposición: un cambio desata sentimientos encontrados.
Estas fuerzas de resistencia son generales en cada uno de tres sistemas interrelacionados (técnico, político y
cultural).
Conducir los sistemas técnicos significa conducir a la coordinación de tecnología, capital, información y gente
para producir productos o servicios deseados y utilizados en el mercado externo. Conducir sistemas políticos
significa conducir la asignación de recompensas organizacionales, tales como, dinero, status, poder y
oportunidades de carrera.
Conducir sistemas culturales significa conducir un conjunto de normas y valores compartidos que guía el
comportamiento de los miembros de la organización. Cuando un cambio necesario es percibido por los
líderes de la organización, el grupo dominante debe experimentar una insatisfacción con el statu quo.
Resistencia en los sistemas técnico, político y cultural
La resistencia en el sistema técnico incluye:
Hábito o inercia: causa en resistencia al cambio vinculado con la tarea.
Miedo a lo desconocido o pérdida de previsibilidad organizacional: el no conocer el futuro o el
tener dificultad para producirlo crea ansiedad y resistencia en muchos individuos.
Costos hundidos: los cambios tiene beneficios potenciales, las organizaciones suelen ser incapaces
de efectuarlos debido a los costos hundidos de los recursos por el viejo modo de hacer las cosas
La resistencia en el sistema político incluye:
Coaliciones poderosas: una amenaza habitual es el conflicto entre la vieja guardia y la nueva.
Limitaciones en los recursos: hay que tomar decisiones en cuanto a quien recibe el conjunto más
pequeño de recursos. Estas decisiones son políticamente difíciles.
Cualidad acusatoria del cambio: los líderes tiene que poner en tela de juicio sus propias decisiones
y sus propios comportamientos para ocasionar un cambio.
Las resistencias en el sistema cultural incluyen:
Percepción selectiva: la cultura de la organización canalizan aquello que la gente percibe como
posible, por ende, la innovación puede venir de personas de afuera o de aquellas que se apartan de
las normas que no están tan canalizadas en sus percepciones.
Seguridad basada en el pasado: la transición requiere que las personas renuncien a las viejas
maneras de hacer las cosas.
Falta de clima para el cambio: las organizaciones varían en su actitud hacia el cambio, las culturas
que requieran mucha conformidad son poco receptivas a esta.
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humanos de selección, desarrollo, valoración y recompensa son palancas fundamentales para
institucionalizar el cambio.
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La cultura comprende dos roles esenciales en las organizaciones. Primero, suministra a los miembros de la
organización una manera de entender e interpretar acontecimientos y símbolos. Segundo, la cultura
proporciona sentido. Encarna un conjunto de valores que ayuda a justificar porque se estimulan determinados
valores, excluyendo otros comportamientos. Compañías con cultura fuerte han podido comprometer a la
gente con la organización y lograr que se identifiquen de modo muy personal y estrecho con su éxito.
La cuestión clave para evaluar una cultura es advertir que, para transformar una organización hay que
evaluar y reacondicionar la cultura que proporciona sentido. El líder transformacional necesita articular
nuevos valores y nuevas normas, y luego usar palancas múltiples para el cambio.
CONCLUSION: Basados en la premisa de que la presión a favor de un cambio organizaciones. Básico se
intensificara en lugar de disminuir, estamos fuertemente convencidos de que se requiere liderazgo
transformacional, no conducción transaccional, para revitalizar nuestras organizaciones. En definitiva,
compete a nuestros líderes elegir el tipo justo de liderazgo y de estilo de vida empresario.
EL LÍDER DEL CAMBIO -Capítulo 1- John Kotter
La transformación de las organizaciones: por qué las empresas fracasan
Sea cual fuere la medida objetiva que tomemos, la proporción de cambio significativo ha aumentado
enormemente durante las últimas dos décadas.
Cada vez serán más las organizaciones que se verán obligadas a reducir costos, mejorar la calidad de sus
servicios y productos, ubicar nuevas oportunidades de crecimiento e incrementar la productividad.
Siempre que las comunidades humanas se ven obligadas a ajustarse a condiciones cambiantes, el dolor se
hace presente. Pero una proporción significativa del desperdicio y la angustia de la última década sí es
evitable. Hemos cometido innumerables errores, de los cuales los más frecuentes son estos:
Error 1: Permitir un exceso de complacencia
El error más grande es lanzarse a la empresa sin infundir un sentido lo suficientemente intenso de premura
en los gerentes y empleados. Los individuos inteligentes no logran infundir la premura suficiente al inicio de la
transformación de un negocio por innumerables motivos diferentes aunque interrelacionados: sobreestiman el
grado hasta el cual pueden forzar grandes cambios en una organización, subestiman lo difícil que resulta
impulsar a la gente para salir de su zona de confort, no tienen paciencia, confunden la premura con ansiedad
y al impulsar esta última empujan a la gente a esconderse todavía más en sus madrigueras y dan lugar a una
resistencia todavía mayor al cambio. Sin un sentido de premura, la gente no hace ese esfuerzo adicional que
con frecuencia resulta esencial, se niegan a hacer los sacrificios necesarios, se aferran al status quo y se
resisten ante las iniciativas que provienen de arriba.
Error 2: No crear una coalición conductora lo suficientemente poderosa
El fracaso en estos casos habitualmente está asociado con el hecho de subestimar las dificultades para
producir el cambio y, en consecuencia, la importancia de una coalición conductora fuerte.
Las empresas con poco historia de trabajo en equipo con frecuencia subestiman la necesidad de que exista
un equipo o asumen de que puede ser dirigido por un ejecutivo de recursos humanos, en lugar de un directivo
de alto nivel.
Error 3: Subestimar el poder de la visión
La visión tiene una función esencial para producir el cambio útil ayudando a orientar, alinear e inspirar
acciones por parte de grandes cantidades de personas. Sin una visión apropiada, el esfuerzo de
transformación se puede disolver fácilmente
Error 4: Falta de comunicación de lo que es la visión
La gente no aceptará hacer sacrificios si no piensa que los beneficios potenciales del cambio son atractivos y
no cree que la trasformación es posible. Sin una comunicación creíble, y abundante, jamás se capturará el
corazón y la mente de la gente. La comunicación se da tanto en palabras como en hechos.
Error 5: Permitir que los obstáculos bloqueen la nueva visión
Las iniciativas fracasan con demasiada frecuencia cuando los empleados sienten que no tienen la facultad de
actuar a causa de los enormes obstáculos que les impiden seguir su camino, a pesar de que aceptan la
nueva visión. Ocasionalmente, los obstáculos se encuentran en la mente de la gente y el desafío consiste en
convencerlos de que no existen barreras externas. En ocasiones el obstáculo es la estructura organizacional.
Las categorías limitadas en cuanto a puestos pueden socavar los esfuerzos para incrementar la productividad
o mejorar el servicio a clientes. Los sistemas de compensaciones o de evaluación del desempeño pueden
orillar a la gente a elegir entre la nueva visión y sus propios intereses.
Error 6: No dar lugar a triunfos a corto plazo
La verdadera transformación se toma tiempo. Los esfuerzos complejos por transformar estrategias o
reestructurar negocios corren el riesgo de perder ímpetu si no existen objetivos a corto plazo que se puedan
cumplir y celebrar. La mayoría de la gente se niega a recorrer largos trechos no perciben evidencias
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contundentes en el transcurso de 6 a 18 meses en el sentido de que el camino andado está produciendo los
resultados esperados. Sin triunfos a corto plazo, son demasiados los empleados que se dan por vencidos o
que se unen activamente a la resistencia.
Error 7: Cantar victoria demasiado pronto
Aunque no es malo celebrar un triunfo, cualquier acción que apunte hacia el hecho de que la labor
prácticamente ha concluido por lo general constituye un terrible error. Los nuevos enfoques son frágiles y
están sujetos a una regresión hasta que el cambio finalmente se arraiga en la cultura, cosa que se puede
tomar de 3 a 10 años en una compañía entera.
Error 8: Olvidarse de arraigar firmemente los cambios en la cultura corporativa
El cambio prevalece únicamente cuando se convierte en “la forma en la que hacemos las cosas aquí”.
Mientras los nuevos comportamientos no se arraiguen en las normas sociales y los valores compartidos,
están sujetos a la degradación tan pronto como se eliminan las presiones asociadas con un esfuerzo en pro
del cambio.
Son 2 los factores que resultan importantes para arraigar nuevos enfoques en la cultura de una organización.
El primero es el intento consciente por mostrarle a la gente de qué manera comportamientos y actitudes
específicos han contribuido a mejorar el desempeño; el segundo exige que transcurra el tiempo suficiente
para garantizar que la siguiente generación de directivos realmente personifique el nuevo enfoque.
Los ocho errores
El cometer cualquiera de los ocho errores comunes a los esfuerzos de transformación puede tener graves
consecuencias. El retardar las nuevas iniciativas, dar lugar a resistencia innecesaria, frustrar a los empleados,
y en ocasiones sofocar por completo el cambio necesario, cualquiera de estos errores podría provocar que
una organización fracasara en sus intentos por ofrecer los productos o servicios que la gente desea a precios
que pueden pagar.
Estos errores no son inevitables. Con conciencia y habilidad, pueden ser evitados o cuando menos mitigados.
La clave radica en comprender los motivos por los cuales las organizaciones se resisten al cambio necesario,
cuál es exactamente el proceso de múltiples etapas que puede vencer a la inercia destructiva y, sobre todo,
en qué sentido el liderazgo que se requiere para impulsar ese proceso de una manera socialmente sana
significa más que una buena administración.
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Los pasos son: establecer el sentido de premura, dar origen a la coalición conductora, desarrollar una visión
y una estrategia, comunicar la visión de cambio, facultar a una amplia base de gente para que tomen acción,
generar triunfos a corto plazo, consolidar ganancias y producir todavía más cambios e institucionalizar los
nuevos enfoques en la cultura. Los primeros 4 pasos en el proceso de transformación ayudan a suavizar un
status quo endurecido. Si el cambio fuera fácil, no se requeriría tanto esfuerzo. Las etapas 5 a 7 presentan
muchas nuevas prácticas. La última etapa siembra los cambios en la cultura corporativa y ayuda a que éstos
se arraiguen.
Proyectos dentro de otros proyectos
La mayor parte de las iniciativas de cambio se componen de varios proyectos más pequeños que también
tienden a atravesar por el proceso de múltiples pasos.
Administración versus liderazgo
La administración es un conjunto de procesos que pueden hacer que un sistema complicado de personas y
tecnología funcione sin problemas. Los aspectos más importantes de la administración incluyen planear,
presupuestar, organizar, proveer personal, controlar y resolver problemas.
El liderazgo es un conjunto de procesos que da lugar a organizaciones en primer lugar, o que las adapta
ante circunstancias significativamente cambiantes. El liderazgo define como debería de ser el futuro, alinea a
la gente con esa visión y los inspira para hacerla realidad a pesar de los obstáculos.
La transformación exitosa se compone en un 70 a 90 por ciento de liderazgo y únicamente en un 10 a 30 por
ciento de administración.
¿POR QUÉ GRUPOS DE EMPRESAS?, ¿Y CÓMO FUNCIONAN? - Capítulo 2- Archer y Serieyx
Los grandes grupos de empresas permiten progresar considerablemente en cuanto a los objetivos de la
empresa: entre varios se pueden alcanzar los objetivos que cada empresa por separado no podría conseguir
o tan sólo lograr muy parcialmente.
Las finalidades de la empresa pueden expresarse en 4 puntos:
Finalidad humana esencial: la realización personal de los hombres, por constituir éstos la riqueza
principal de la empresa.
Finalidad de producción: el propósito es producir productos o servicios que responden a las
condiciones óptimas de utilización, de calidad y precio.
Finalidad de creación de riqueza: las 2 finalidades anteriores precisan de un medio privilegiado: el
dinero.
Finalidad de ciudadano: la empresa constituye una de las células vitales básicas de la nación, se
traduce por ejemplo, a través de la responsabilidad de proporcionar a la nación medios financieros
(impuestos, contribuciones), de crear “asalariados-ciudadanos”, de mantener y desarrollar el empleo.
Conocer el planeta
Los grupos de empresas están muchísimo mejor situados que las empresas aisladas para conocer y seguir
las evoluciones y necesidades del entorno, así como para detectar las tendencias del futuro a escala mundial.
Preparar a los directivos del futuro
La base estriba en el empleo de por vida: la empresa se ha impuesto a formar a sus hombres a lo largo de su
actividad laboral para sacar de ellos el máximo de sus posibilidades.
Los primeros años de su carrera los pasan en lo más bajo del escalafón dedicados a desempeñar funciones
diversas. Los años siguientes conducen a una trayectoria de carrera de cargos de responsabilidad,
funcionales y operacionales. Con el paso de los años el grupo de empresas brinda a los mejores la
oportunidad de la verdadera formación de directivos. Por último, a lo largo de toda su carrera, los futuros
directivos reciben formaciones muy sólidas y se ven inducidos a realizar viajes de estudios enriquecedores.
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Alcanzar la dimensión mundial
Ya en la aparición del producto, el grupo puede ser una gran ayuda para la empresa que lo presenta, en la
fase de expansión nacional e internacional, el grupo puede resultar aún más útil de cara al desarrollo
extensivo de los productos novedosos y de la empresa.
Naturaleza, estructura y mentalidad de los grupos de empresas
Lo que caracteriza la naturaleza de los grupos de empresas japonesas es la diversidad.
Todos estos grupos constan de grandes, de medianas y de pequeñas empresas; los grupos son
multiactividades y multiproductos; dos grandes orientaciones encaminan a la constitución de los grupos:
La diversificación, con el objetivo de descubrir y crear productos nuevos, de crear puestos de trabajo
para compensar los efectos del progreso tecnológico y de la productividad en determinados miembros
del grupo,
la optimación de los productos, que tiene como finalidad la de inducir a una “coherencia de progreso”;
los vínculos de las sociedades entre sí.
Se desarrollan vínculos muy poderosos en el seno de estos grupos, vínculos de la financiación del
funcionamiento y los vínculos comerciales que conciernen a los intercambios de tipo cliente-proveedor y por
otra parte las representaciones comerciales y de distribución comunes.
La mentalidad que impera en estos grupos es introducir la noción de proyecto de grupo compartido, a
descubrir las mejores vías de progreso social, tecnológico, técnico y económico y a darlas a conocer a todas
las sociedades del grupo a través de los medios más pragmáticos y eficaces.
La gestión del conocimiento (del inglés Knowledge Management) es un concepto aplicado en las
organizaciones. Tiene el fin de transferir el conocimiento desde el lugar dónde se genera hasta el lugar en
dónde se va a emplear, e implica el desarrollo de las competencias necesarias al interior de las
organizaciones para compartirlo y utilizarlo entre sus miembros, así como para valorarlo y asimilarlo si se
encuentra en el exterior de estas.
El management resulta importante para la vida y éxito de la empresa. Los seis puntos que exponemos a
continuación pueden ser jerarquizados al gusto del lector.
El Management de los constreñimientos
Los directivos del tercer tipo de empresa saben identificar los constreñimientos fundamentales por superar,
pero sobre todo saben invertirlos en provecho suyo con el fin de librar las batallas correspondientes en el
campo donde éstas pueden ser ganadas.
El Management de los constreñimientos pasa por 3 etapas:
Identificar el constreñimiento que resulta “insalvable”;
Invertirlo, es decir, hallar el nuevo campo en el que la batalla pueda ser ganada;
Arbitrar los medios concretos y suficientes para poder alcanzar el éxito.
Constreñimiento: Apremio y compulsión que se hace a alguien para que ejecute algo.
Apremio: apremiar: Dar prisa, compeler a alguien a que haga prontamente algo.
Compulsión: Inclinación, pasión vehemente y rebelde por algo o alguien.
Compeler: Obligar a alguien, con fuerza o por autoridad, a que haga lo que no quiere.
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El Management cualitativo
Consiste en configurar al máximo nivel (directos general, vicepresidente) la gestión de la calidad de los
productos fundamentándola en un conjunto de medidas relacionadas.
El Management de la concertación
La empresa precisa de las ideas de todos para incrementar su rendimiento: a) abajo: los círculos de calidad;
b) en medio: los círculos de pilotaje; c) arriba: los clubs de PDG y de directores.
La concertación generalizada posee virtudes:
Moviliza a todos los niveles las inteligencias y las ideas de progreso;
Motiva y proporciona satisfacciones al innovador;
Permite intercambiar las tecnologías;
Constituye la clave de la descentralización.
La concertación significa el diálogo. Implica creer que los demás también pueden tener buenas ideas.
El deber del directivo
La empresa del tercer tipo precisa de un directivo; su misión consiste en valorizar el potencial de sus
subordinados con el fin de incrementar la eficacia de todo el grupo con miras a la consecución del objetivo
común.
La estructura de la empresa con alto rendimiento es flexible, el directivo pasa la parte esencial de su tiempo
estableciendo contactos a todos los niveles.
La formación del directivo
Sólo a la larga se convierte uno en un buen directivo, después de haber tratado con pleno éxito una serie de
situaciones diversas sucesivas y en funciones variadas.
Estas aclaraciones sobre el Management de la cumbre no deben restar importancia al Management medio, el
que establece los lazos de unión entre las direcciones y la base.
A continuación un cuadro de la empresa del tercer tipo explicando el cometido de los mandos intermedios,
que poseen 5 misiones.
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ESTRATEGIAS DE ALIANZAS - Carlos Cleri
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PRODUCCION
Se refiere a dotar a la empresa de una mayor capacidad productiva, tanto por el mejoramiento de la
producción en términos de costos o de calidad, como por un aprovechamiento más eficiente de las
instalaciones, bienes, equipos o recursos humanos.
Racionalización en el uso de las plantas industriales
Más común en el caso de las actividades productivas maduras. En este tipo de sectores la capacidad
competitiva está fuertemente relacionada con la economía de escala que fuera seguida por diversas
empresas al mismo tiempo, con lo que la oferta sobrepasó a la demanda, y las empresas afrontan altos
costos fijos, al trabajar con capacidad ociosa.
La asociación con firmas del mismo sector procura evitar la competencia salvaje y las duplicaciones
perniciosas, y aprovechar subproductos y procesos de manufacturación complementarios, a través de
consensuar estrategias conjuntas y cooperativas.
Industrias incipientes
Se trata de producciones que gozan de alto dinamismo. La generación de un nuevo negocio o una innovación
requieren recursos con los que no es posible contar dentro de una estructura pequeña. La alianza es válida
para impedir que las demoras en instrumentar el emprendimiento anulen la ventaja de ser los primeros en el
rubro.
La complementación económica
Interactuación de carácter vertical, hacia adelante o hacia atrás. Las que lideran la red se benefician por la
introducción en el sistema de un nuevo engranaje que allana el proceso productivo conjunto, en tanto las de
menor envergadura acceden a mercados y oportunidades que de ninguna manera podrían alcanzar solas.
COMERCIALIZACION
La conquista de nuevos mercados o franjas de clientes puede facilitarse a partir de la asociación con alguien
que se encuentre en la plaza y la conozca, superando de esa forma barreras aduaneras u otros tipos de
defensa proteccionista.
A la par, se disminuyen costos al compartir con otros los conductos de mercado, se mejora la recepción de
información relevante del mercado y se adquiere una posición privilegiada en el armado de canales de
comercialización.
Ventajas para las compañías que no lideran el mercado: incorporación en sus nóminas de productos a
marcas reconocidas y hasta de la imagen de empresa que no le es asequible con recursos propios.
TECONOLOGIA
Asociaciones con el objeto de modificar los modos y formas de producir o diseñar productos. Pueden procurar
la transferencia de tecnología, así como su desarrollo y gestión. No obstante, el manejo de estas alianzas es
problemático debido a la piratería, robo y espionaje.
La consideración de esta estrategia es fundamental para que los países periféricos transiten el camino del
aprendizaje acelerado, imitación creativa, competitiva e innovadora.
Las incubadoras de empresas son lugares naturales donde la investigación se vuelca sobre unidades
operativas empresariales dotándolas de alto contenido tecnológico. Ej, universidades.
Las “telarañas de joint-venture” se vuelcan a múltiples asociaciones para, por distintos caminos, arribar a la
meta propuesta, ya que a priori no es posible conocer cuál será la alternativa que permitirá alcanzar el
objetivo.
Otro motivo es el de lograr que una tecnología adquiera la suficiente difusión como para garantizar su
impronta en el mercado y su continuidad en el tiempo (su estandarización). La armonización tecnológica
viabiliza la ampliación del mercado y la interactuación.
LOGISTICA
Contratación, en forma asociada, de actividades cumplimentadas fuera de la organización. Todo el campo
que cubren las actividades de consultoría constituyen soluciones a la problemática de las empresas a partir
de acuerdos de cooperación, que intentan superar, mediante la acción de terceros, los inconvenientes
derivados de actividades secundarias a la producción, pero fundamentales para la competitividad de la
misma.
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FINANCIAMIENTO
El partner financiero puede pertenecer a la misma área de negocios de la compañía, a otros sectores de la
producción, o ser un socio financiero puro, una institución paragubernamental de desarrollo, o inversiones
institucionales, tales como compañías de administración de fondos o de seguros.
2. Según su grado de formalización (según la existencia o no de instrumentos legales que reglamenten su
funcionamiento).
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La integración con clientes y proveedores es una de las principales formas de asociación con objetivos
competitivos que debe ser estudiada.
Telarañas de joint-venture
Por la vía de múltiples asociaciones, las empresas logran aumentar su presencia en los mercados del mundo.
Los recursos son distribuidos en numerosas operaciones, ensambladas entre sí en cuanto a los objetivos.
Como objetivo comercial, permite la distribución y penetración en muchos mercados al mismo tiempo. En
cuanto al campo tecnológico, los objetivos serán disminuir los riesgos que se corren en la I&D de nuevos
productos o tecnologías de procesos, o poder acelerar la llegada al objetivo.
Por lo general, las firmas que financian los proyectos exigen a sus socios menores operar en exclusividad,
obligación que, por supuesto, no rige para los partners mayores.
Franchising
Permite varios fenómenos: aumenta la estandarización de pautas comerciales y del personal, se usufructúan
las marcas y logotipos reconocidos, se instrumenta una penetración y presencia amplias que permiten el
reforzamiento y avance sobre el consumidor.
Subcontratación
Dos casos: el de la compañía situada más adelante en la cadena productiva que contrata con otras firmas
(por no tener condiciones o deseos de fabricarlos) la provisión de insumos, partes o servicios que luego utiliza
para la elaboración de sus productos; o una empresa ubicada en sectores estacionales que soportan picos de
demanda, adoptando la estrategia de evitar aumentar sus productos a través de la contratación de terceros
Dentro de este tipo se encuentran las “maquilas”, el contratante aporta los modelos e insumos que son
transformados, por terceros ubicados en zonas de bajo costo laboral, bajo su dirección y control de calidad.
Tradicionalmente la subcontratación se realizaba en forma discontinua, hoy se está avanzando hacia
sistemas más permanentes, hacia la exclusividad y contratos más prolongados. Esto permite programar
mejor las tareas de los contratados que pueden invertir en equipos y desarrollar tecnologías que mejoren la
calidad y precio del aprovisionamiento.
Transferencia de tecnología, patentes, diseños y marcas
Son acuerdos por los cuales una empresa transfiere una capacidad tecnológica, un conocimiento, una
propiedad intelectual o industrial, la utilización de una marca, etc. A otra, con el objeto de mejorar su
capacidad para fabricar o comercializar bienes o servicios.
Buy-Back
Una empresa abastece a otra de maquinaria, equipamiento, know how, tecnología o capacidad de dirección
administrativa y percibe a cambio, como pago, los productos que su aporte ha permitido elaborar.
B.2 Modificatorios de sociedades preexistentes
a) Que no crean una nueva sociedad
Absorciones o adquisiciones
Compra o adquisición de una empresa existente. Es la manera más común de operar de las compañías que
temen perder grados de independencia en sus decisiones estratégicas (algunas compañías son renuentes a
compartir tácticas, conocimientos y medios).
Esta posición es la que guía la absorción de empresas que detentan capacidades productivas, know how o
mejores accesos a los mercados por parte de quienes están dispuestos a inyectarles recursos financieros,
tecnológicos y humanos para proyectarlas.
Participación de una empresa en otra
Alianzas consistentes en la participación en las acciones de otra empresa o en la recepción de fondos y
capacidades nuevas por medio de la concesión de sus acciones. La conveniencia de la asociación reside en
la improbabilidad de que cada uno consiga, en forma individual, los mismos resultados invirtiendo idénticos
recursos.
Algunos prefieren agruparse alrededor de actividades afines o complementarias, buscando generar fuerzas
sinérgicas; otros eligen la diversificación con desarrollo simultáneo de actividades desligadas, tratando de que
las evoluciones positivas de ciertas áreas compensen los movimientos descendentes de otras.
Cruces accionarios
Es habitual entre compañías productoras de bienes afines, englobadas en un proceso de integración
económica regional o en una “relación asociativa particular”. Tiene efectos similares a la fusión, por la
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convergencia y unidad de intereses, aunque cada una de las firmas coligadas se mantiene en manos de los
inversores nativos.
b) Que crean una nueva sociedad
Joint ventures horizontales
Producto de la asociación de empresas que se encuentran en la misma línea de producción, agregando
fuerzas de forma de mejorar la capacidad competitiva. Tienden a la unión de medios para ingresar a nuevos
mercados y son particularmente útiles ante las protecciones gubernamentales o barreras de entrada de
cualquier índole.
Joint Ventures verticales
La empresa alumbrada actuará complementando las actividades de sus propulsores, en una integración de la
cadena productiva.
Puede tratarse de una integración hacia atrás, como cuando dos compañías convienen fundar una firma que
será la proveedora de los insumos o materia prima. Esta estrategia puede estar impulsada por la voluntad de
corregir imperfecciones de mercados mono u oligopólicos, o bien por la necesidad de disminuir la
dependencia de terceros.
Un caso singular es aquel en el que se unen une empresa usuaria de un bien determinado con otra ubicada
en un lugar donde el acceso a la materia prima o las condiciones de producción de bienes intermedios se ven
favorecidas por una serie de ventajas naturales o desarrolladas por la mano del hombre.
Otra causa de formación es el deseo de encarar proyectos para desarrollar componentes innovadores que
reemplacen imputs de difícil acceso. Por otro lado, la tecnología es un insumo fundamental, y la posibilidad de
su financiación, ante el acortamiento de los ciclos de vida, se torna cada vez más dificultosa, lo que compele
a establecer acuerdos que permitan amortizarla sobre un mercado ampliado, lo que frecuentemente no puede
ser alcanzado por una sola empresa.
También puede darse una integración hacia adelante cuando dos o más firmas originan una estructura que
asume la tarea de allanar la acción de estas.
Joint Ventures diversificados
Asociación inducida por el interés de una empresa en comenzar tratos en líneas de productos que hasta el
momento no le son familiares. Razones: cuando es preciso apuntalar con nuevos ingresos las acciones de la
firma; ante la necesidad de combinar operaciones con ciclos de demanda y recesión diferentes; dar salida a
capitales excedentes, fruto de los negocios ordinarios, que invertidos en el mismo rubro tendrían una renta
inferior a la que se produciría en áreas extrañas pero en proceso de expansión.
Joint Ventures Internos
Firmas que, prefiriendo controlar la ampliación de los negocios hacia áreas diversificadas o innovadoras,
desarrollan nuevas empresas asociándose con sus empleados o profesionales.
Consorcios de Exportación
Caso especial de JV de orden horizontal, pues agrupan empresas que se dedican a la producción de
mercancías de carácter similar o complementario que se agrupan para mejorar su comercialización
internacional.
Las empresas nacionales tienen problemas para vincularse comercialmente con el mundo (por la clase de
bienes a comercializar, sus características, patrones de calidad, mantenimiento de las especificaciones y
precios, por la rivalidad que deben enfrentar afuera de su mercado). La manera de revertir esta adversa
realidad es la asociación de empresas para lograr la complementación o especialización de quehaceres,
teniendo como meta ampliar la escala de elaboración y las posibilidades de enderezar las producciones hacia
una plaza más importante. A la vez, el aumento del quantum a comercializar propiciará la diversificación de
las ventas y, por consiguiente, se eludirán las fuertes fluctuaciones propias de la plaza nacional. La caída de
un mercado, se ve compensada por la suba de otros.
El consorcio adquiere un peso relativo mayor que el de sus integrantes, pues su dimensión acrecienta su
posición negociadora para pelear mejores condiciones. La suma de recursos y la conjugación de capacidades
permiten planificar a largo plazo la producción y el control de calidad. En el terreno de la comercialización, al
evitarse la duplicación de vendedores, de sistemas de información, de oficinas para atender las operaciones,
etc. se reducen altos gastos.
Consorcios:
Que nuclean a productores de un mismo tipo de bien (horizontales)
Que unen a productores de bienes complementarios o familias de bienes (verticales)
Que nuclean a bienes diversos (diversificados)
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Consorcios regionales
Aglutina compañías productoras de distintas clases de bienes, sin requerir que haya entre los mismos:
familiaridad ni complementación, sino que la piedra angular del agrupamiento es la pertenencia a una zona
determinada, el conocimiento que hay entre los asociados y la sinergia de operar en conjunto y apoyarse.
Fusiones
Las compañías crean otra unidad económica a partir de una absoluta unión en la que los impulsores
desaparecen al quedar subsumidos en la nueva estructura societaria. Normalmente se trata de una estrategia
defensiva que permite avanzar en las posiciones y esto, es una maniobra ofensiva ya que hará replegar a los
rivales. Razones: racionalización de la estructura productiva, mejoramiento de la llegada a los consumidores,
aumento en la calidad de los servicios, evitar una guerra de precios, etc.
Empresas en red
Su estructuración es independiente (porque constituye una concepción organizativa en si misma) y conectada
(pues requiere uno o varios de los modelos analizados anteriormente para su conformación).
La moderna división del trabajo ha eliminado la categoría política de “nacionalidad” en relación con el origen
de las empresas y sus productos.
Las redes no se apoyan en los criterios de mercado ni en los sistemas de jerarquía, sino en la
interdependencia de las partes. Las redes se ubican en un espacio intermedio entre las economías de
mercado y los sistemas de planificación centralizada. Se integran mas por solidaridad orgánica que mecánica,
son entes autónomos, flexibles y planificados, se basan en vínculos laterales en lugar de verticales.
En un mundo complejo e incierto, lleno de rivales peligrosos, es mejor no estar solo, por lo que reducir la
incertidumbre se ha convertido en un objetivo.
Las redes interorganizativas
Malla de empresas ligadas accionariamente o por convenios que enfrentan en unidad el desafío competitivo.
En este orden de interrelación se deben contabilizar los sistemas de subcontratación. El outsourcing debe ser
incluido en el ordenamiento de organización en red.
Las redes intrafirmas
Las estructuras desplegadas en diferentes partes del planeta están entrelazadas por lazos societarios más
sólidos y existe una cabeza de la cual dependen. Todos comparten los mismos valores y principios, la misma
estrategia y sistemas de capacitación.
Las redes regionales
Se basan en las relaciones de cooperación, colaboración, solidaridad e incluso amistad entre empresarios y
trabajadores, entre empresas regionales, creándose una comunidad de intereses y un tejido de confianza.
La aparente debilidad tecnológica se supera dentro de la comunidad regional a partir de un trabajo de
innovación permanente sobre procesos y productos. La dimensión adecuada se logra entre todos,
adicionando la ventaja de ser flexible.
Las empresas pueden estar unidas por alguna vinculación societaria, pero también puede ser que actúen
conjuntamente por cualquier otra ligazón, explícita o implícita, que se coloca bajo una misma estrategia o un
mismo interés.
Las firmas de gran porte tienden a asentar y difundir sus labores en los lugares donde existen ventajas para
adicionar a sus capacidades, preexistentes.
Esta praxis se dirige también hacia la flexibilización de las firmas y la creación de sistemas más dinámicos y
horizontalizados.
3. Según la nacionalidad de las empresas
ALIANZAS ENTRE EMPRESAS DE UN MISMO PAIS
Reúnen compañías cuyos controles accionarios están en manos de residentes de una misma nación. Por lo
general se trata de medias y pequeñas empresas que resuelven fusionarse o coordinar sus actividades para
alcanzar el grado de presencia requerido para mantener su viabilidad económica.
ALIANZAS INTERNACIONALES
Las firmas aliadas provienen de distintos países.
Acuerdos de cooperación entre empresas de países industrializados
El objetivo perseguido es la racionalización de las producciones, el formato de la introducción en un nuevo
mercado, el desarrollo de tecnologías conjuntas o la cooperación entre compañías relacionadas dentro de
una cadena de producción.
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Acuerdos de cooperación entre empresas de países de bajo nivel de industrialización
Sumar capacidades para poder confrontar mejor con las firmas de mayor envergadura.
Acuerdo entre empresas de países con distintos niveles de desarrollo
Basada en el encuentro de los intereses de los operadores económicos de las naciones industrializadas en su
búsqueda de nuevos mercados o proveedores, y los de los países emergentes que tratan de guardar la
posesión y el control de sus ventajas.
Algunas consideraciones estratégicas a tener en cuenta en la conformación de las alianzas
Las alianzas suponen la interrelación personal de quienes integran las empresas que se agrupan y por lo
tanto son complicadas y sujetas a las altas dosis de incertidumbres propias de la imprevisibilidad de las
conductas humanas.
Las vinculaciones entre los seres humanos ya sean directas o como parte de organizaciones de todo tipo,
desde la sencilla amistad hasta las complejas relaciones interrelaciónales, abarcan un amplio espectro de
elementos donde convergen compatibilidades y diferencias, complementaciones y rechazos, duchas y
desencuentros, se requieren fuertes dosis de racionalidad en la selección de aquellos con los cuales se
establecen vínculos más profundos.
El interés que promueve una relación
El motivo por el que las compañías abandonan la vida individual es la consideración del valor agregado que
tendrá pasar la relación plena de los objetivos de la entidad, el agrupamiento de ventajas con empresas
expuestas a la misma presión. La voluntad de ser parte de una estructura más fuerte surge del análisis de los
límites que imponen al desarrollo de la organización seguir compitiendo aisladamente. Así como en la vida de
los individuos hay realizaciones importantes que no se pueden alcanzar estando solos (hijos, por ejemplo) en
el desenvolvimiento de las empresas se llega al punto en que alimentar nuevos negocios, mantener facultad
competitiva y ser viables solo puede lograrse mediante la asociación con otra unidad.
El conocimiento previo ayuda a la convivencia
Cada socio debe percibir del otro las fases que constituyen sus cimientos (“fortalezas y debilidades”). Antes
de asumir compromisos fuertes, deben asumir cierto grado de compatibilidad cultural (aprender a “convivir”).
Deben conocerse mutuamente: carácter organización, estilo de funcionamiento, relaciones de liderazgo,
personal implicado en las decisiones, calidad de operarios y empleados, objetivos y estrategias, aspectos
tecnológicos, mercados que atiende marketing y tácticas publicitarias.
Compatibilidad
Las partes deben ser compartibles para que puedan funcionar en conjunto; ellos presumen la existencia de
base de una comunidad de criterios, creencias y valores y una visión del futuro.
La alimentación de la relación
La manera valedera de mantener una alianza es edificarla a parte de la confianza mutua; ésta se erige a
través de sólidas relaciones entre las partes gestadas y amasadas sobre la base de conductas leales,
franqueza y sinceridad, que incluye el abordar a conciencia todos los inconvenientes que pueden aparecer
tanto en la interacción entre ellas como en la tarea conjugada que emprendan.
Los excesos y abusos de confianza constituyen u riego que lleva imprudencia e irresponsabilidad. Ambos son
lesivos para la tarea en común y por ellos deben evitarse o eliminarse.
La franqueza se crea con tiempo, al principio debemos ser cuidadosos hasta que los actores y no las
palabras de muestren que el socio es merecedor del trato que le dispensamos.
La comunicación
Los vínculos entre las empresas pueden establecerse mediante contratos elaborados y celebrados con las
formalidades jurídicas, pero su eficacia de3penderña de la Inter actuación de las personas. Por eso es
trascendental la selección de los responsables del enlace entre las empresas, quienes deberán poseer las
mismas caraf4eristicas antes enunciadas como fundamentalmente para el entendimiento de las empresas. La
amabilidad, lealtad, delicadeza en el tracto y el respeto hacia los demás deben ser considerados a la hora de
seleccionar a los interlocutores, los que deben ser mantenidos a través del tiempo ya que los cambios
generan desconfianza y obligan a reiniciar la correspondencia. La comunicación formal o informal permite
plantear los dilemas en su dimensión y en el momento oportuno, evitando que las discrepancias vayan
convocando las bases del acuerdo.
Franqueza
Resulta natural que las partes reserven infor4maciones que hacen a su estrategia, por lo menos cuando el
vinculo es parcial o secundario, pero es necesario evitar conflictos y turbulencias que los puntos sobre los que
verdad el arreglo y lo que se está dispuesto a compartir se hagan explícitos con exactitud. La franqueza en el
dialogo debe ser máxima. Guardar información porque si, no comunicar aspectos sustanciales pueden afectar
la relación. No es necesaria la transmisión de todo, especialmente si es información estratégica pero se
deben comunicar los puntos esenciales para el desenvolvimiento del negocio conjunto.
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Maximización del interés conjunto
La asociación estratégica obliga a optimizar la función grupal, pensar en términos de sistema que incluye a
todos sus integrantes. Las conveniencias individuales deben subordinarse al interés del emprendimiento. No
se adoptarán más decisiones que sean satisfactorias desde una mirada individual. Se asumen pérdidas
significativas de independencia, ya no hay márgenes de libertad y cualquier acción tendrá injerencia sobre los
frutos económicos del otro. Hay mayor consenso. Es común que haya resistencia a compartir información,
sacrificar espacios de decisión estratégica, ceder conocimientos, tecnologías y recursos medulares, pero no
superar esos miedos puede ser fatal. Beneficios de maximizar el interés conjunto: a) abrir caminos cerrados a
la actuación individual, b) alcanzar mejor funcionamiento y mayor competitividad, c) poder subsistir en
ambiente de alta peligrosidad, d) ampliar escala de negocios, e) diversificarse, f) ingresar en actividades
nuevas o diferentes especialidades, g) incorporar recursos físicos o intangibles que no se poseen.
Los valores compartidos
En toda alianza las compañías se alienan por necesidad y están dispuestas a aceptar los costos a fin de
apresar los objetivos que se convierten en alcanzable meta conjunta. El primer paso para tener una óptima
compartida de los negocios es conocer cuál es la visión de nuestro socio. Es aconsejable ponerse en los
zapatos del socio y desde allí tratar de observar los fenómenos que convocan la reflexión y tratar de que
nuestro socio adopte una práctica simétrica y se sitúe en nuestro calzado.
La flexibilidad
Se puede definir tres campos en los que la flexibilidad se convierte en una herramienta calificada para
quienes integran una alianza.
La necesidad de no ser rígidos en la relación con el partener, tratando de encontrar
La capacidad de adaptación a las modificaciones que provienen de los cambios que genera la asociación
La maleabilidad que resulta necesaria para toda empresa que funciona en mercados dinámicos con cambios
de ambientes.
Compartir el presente y el futuro
Las empresas se alían para cooperar, para obtener un mayor grado de competitividad y el impulso es tan
fuerte que si observamos el mundo encontraremos cooperando a empresas que hasta hace poco eran
irreconciliables competidores. El proceso de innovación tecnológica ha sido probablemente el mayor impulsor
de la concentración de esfuerzos empresarios. La rapidez con que se suceden los cambios, ha hecho que los
recursos que se afectan al tema sean siempre escasos, por lo que la coordinación de esfuerzos materiales y
humanos con otras empresas, incluso con organismos dedicados a la búsqueda de inéditos o superiores
modos de producir, ha popularizados las alianzas, que permiten a cada uno de sus integrantes obtener una
compensación mayor que la que recibiría de encararlo en soledad.
Otras causas que han promovido la cooperación Interempresaria son las exigencias que impone el proceso
de globalización derivado de los aumentos de la competencia y la carrera tecnológica, esto coacciona las
empresas hacia estrategias de internacionalización o de funcionamiento en red.
La búsqueda permanente de nuevos negocios
La conformación de una flamante unidad operativa permite hacer frente a nuevos, mejores y mayores
negocios, por lo que su búsqueda debe ser permanente y vital la elaboración de la estrategia para
avizorarlos. El análisis constante de lo que ocurre en el mercado, la comprensión de las demandas de los
consumidores, estar cerca, son fundamentales, pero la observación no debe terminal allí, es preciso tener
bajo la mira a los competidores, saber que están haciendo, que planean, que nuevas incorporaciones o
estrategias están ensayando
La importancia de mover primero
En las épocas juveniles la elección de la compañera de baile o la pareja del colegio primario a los hombres o
mujeres más arriesgados y desinhibidos. Los primeros en animarse enfrentaban un abanico de opciones
ampliado, que se reducía a medida que se formaban apareamientos. Las alternativas que iban quedando
eran las menos dotadas. Lo mismo ocurre en el terreno de los negocios col la elección de los socios. Los más
rápidos en proponer asociación o tratar de lograr ser aceptados por la mejor contraparte restan posibilidades
a los más lerdos que deberán elegir entre segundos mejores.
Asegurar el compromiso
El compromiso de las partes hacia el proyecto es otro de los elementos principales que determinan el
funcionamiento exitoso o no de una alianza. Los asociados deben estar comprometidos con la relación u con
la institución que habían creado en conjunto, la falta de responsabilidad o pertenencia al movimiento resta
fuerza y convicciones para alcanzar los objetivos. De la misma forma que en un matrimonio, los cónyuges
deben honrar el compromiso asumidos con el otro y con el ministerio matrimonial.
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La división de tareas
Para que un sistema funcione perfectamente todas sus partes integrantes deben operar con precisión, si algo
falla, todo el sistema marcha mal; las distintas piezas deben calzar y complementarse absolutamente,
cumpliendo las funciones que mejor aporten a añadir el más alto valor.
Para ellos es forzoso que cada uno de los socios se dedique a proporcionar sus mayores habilidades, es
decir, aquello que puede hacer mejor que otros. La competencia exacerbada obliga a no hacer desperdicios
de esfuerzo a favor de la obtención de productos competitivos, in corporal tecnológicas innovadoras que
mejoren calidad y costos, llegar a proporcionarse eficazmente innovadoras que mejoren calidad y costos,
llegar a posicionarse eficazmente sobre la entre de los consumidores y participar crecientemente en los
mercados.
La capacidad de aprendizaje
El aporte de una empresa para perfeccionar el más pronto aprendizaje de sus caracteres por parte de su
socio y viceversa, refuerza la capacidad innovadora y constituyen un desafío, ya que la comprensión y
evaluación de las habilidades de su par depende su aprovechamiento.
Acerca del manejo de la relación
Los administradores tienen la obligación de: a) generar motivación y pertenencia; b) favorecer el aprendizaje
conjunto y la socialización de los conocimientos derivados de la actividad previa de los socios; c) incentivar a
las partes para que sigan incrementando sus capacidades individuales y se creen nuevas y mayores
habilidades y saberes. La creación de incentivos resulta fundamental (premios/castigos). Deben realizarse
reuniones periódicas donde se discutan o intercambien puntos de vista sobre estrategia y relaciones entre
socios. La supervisión debe ser efectiva, coherente, eficiente, no burocrática, capaz de hacer aportes
importantes y facilitar la acción. Los niveles ejecutivos de la alianzas deben poseer: equilibrio, capacidad
diplomática y manejo de las relaciones públicas. Los mayores rendimientos solo se logran con un
administración eficiente.
Mensurar riesgos y peligros
Los recursos humanos y financieros son escasos y deben utilizarse con cuidado. Algunos de los riesgos: a)
agotamiento de firma madre por transferencia de recursos vitales; b) irracional transferencia de fondos
financieros (iliquidez); c) Traspaso de recursos humanos; d) lanzamiento inadecuado. Factores a tener en
cuenta: a) compromisos actuales no deben limitar el aprovechamiento de oportunidades futuras; b)
concientizar a empleados y miembros de los equipos de trabajo; c) mantener mercados conquistados bajo
control; d) comprender que compartir tecnología debe dar mayores beneficios que atesorarla; e) eludir
desvíos de la relación asociativa mediante la supervisión y control.
La inestabilidad de las alianzas
No es fácil la convivencia, además de la posible incompatibilidad de culturas y caracteres, pueden definir la
conciencia de dar por terminada una alianza. Una de las causas más comunes es haber cumplido con el
objetivo que le diera origen, sin recrearse condiciones para avanzar en nuevas actividades coordinadas. Otra
cosa que puede ocurrir es que los cambios en el escenario hagan irrelevante el funcionamiento asociado, por
lo que las compañías conocen en recuperar su independencia.
Las alianzas clásicas sirven para diferentes etapas del ciclo de vida
La intensa competencia impuesta por la globalización, el progreso tecnológico y la desregulación están
obligando a las empresas a mejorar el rendimiento de sus productos, aumentar su variedad, y reducir sus
costos y acortar los ciclos de vida.
Cada empresa tiene competencias centrales y debe concentrarse en ellas con el fin de asegurarse máximos
retornos.
En todas las fases del ciclo de vida de un producto, el crecimiento se basa en una mejora de la relación
costo-desempeño. En la fase inicial, la mejora del desempeño es la única vía posible. Una empresa que se
focaliza en sus competencias centrales necesita alianzas con compañías en otras cadenas de valor-llamadas
alianzas horizontales.
En la segunda fase el producto necesitará mejoras en el desempeño y reducción de sus costos. Por lo tanto,
una empresa necesitará alianzas horizontales y también verticales.
En la tercera fase, el crecimiento dependerá de la disminución de los costos del producto. Lo más
aconsejable son las alianzas verticales.
La dirección de las alianzas, la cantidad de alianzas y el nivel de integración entre los socios constituyen un
acto de equilibrio orientado por la relación costo-desempeño.
Estrategia de alianzas
Los motivos para formar alianzas son: habilidades complementarias, acceso al mercado y economías de
escala.
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La estructura de una alianza depende de: el tiempo de vida deseado, el control deseado, la dependencia, el
riesgo del negocio, el nivel de inversión, el compromiso y la confianza.
Paso a paso
Cuando la empresa llega a la conclusión de que debe establecer una alianza los siguientes pasos son:
La elección del socio: Los criterios aplicados a la selección son: los vinculados con el socio como
unidad autónoma y los vinculados con la asociación.
De acuerdo con las entrevistas, las habilidades complementarias constituyen el criterio más importante. El
estilo de su management es la primera señal para indicar las posibilidades de adaptación: si es dominante, si
es abierto a la cooperación, si hay consistencia en sus opiniones. Pasa mucho tiempo hasta que los socios
puedan dar una opinión de la química que se produce entre los gerentes, la cultura adecuada y la confianza.
La puesta en marcha y el manejo de la alianza: Las empresas preparan un plan de negocios
independiente para la alianza, que describe el objetivo a alcanzar y las contribuciones de cada socio.
Se necesita un “súper gerente” para que la puesta en marcha y el manejo de la alianza sean exitosos. La
habilidad para tratar con diferentes culturas nacionales y/o corporativas es la característica más importante de
ese management.
La cooperación se establece mediante un contrato, también se fija una fecha de madurez de la alianza. En
algunos casos la alianza se disuelve cuando ha llegado a esa etapa. En otros este plazo es el indicado para
una reorientación. También existen alianzas que se renuevan automáticamente a intervalos regulares.
Si durante la vigencia de la alianza de que la meta fijada no podrá lograrse la asociación se disolverá.
La organización virtual
Algunas compañías crean redes de asociación limitada con individuos y organizaciones, a partir de que tienen
competencias que pueden ser beneficiosas en el futuro, y que no producirán problemas de relación.
Las organizaciones virtuales son alianzas temporarias entre individuos y organizaciones que forman parte de
una red, y que juntos poseen las habilidades necesarias para producir y ofrecer rápidamente un producto o
servicio que demanda el mercado.
Para mantener viva una red depende de los siguientes factores: éxitos potenciales, revisión frecuente de la
red, suministro adecuado de información entre sus miembros, estímulo mutuo, y asegurar que todos sigan
interesados en participar de ella.
ACERCA DE GRUPOS Y EQUIPOS -Capítulo 2- Fainsteni
Definiciones de Grupo
Proviene del italiano grupo o grupo, término de las bellas artes que designa a varios individuos,
pintados o esculpidos, que componen un tema.
Pluralidad de personas o cosas que están o se consideran juntas.
Es un conjunto o una totalidad en la cual sus integrantes están interrelacionados y en la que la
conducta de ellos es interdependiente.
Un grupo será definido como una pluralidad de individuos que se hallan en contacto unos con otros,
que tienen en cuenta la existencia de unos y otros, y que tienen conciencia de cierto elemento común
de importancia.
Una serie de individuos que se mantenían unidos en el curso del tiempo, compartían sentimientos y
creencias similares, se preocupaban de su mutuo bienestar general y en término amplios, poseían un
sentimiento de unidad basado en la simpatía mutua de los miembros del grupo.
Definiciones de Equipo
Grupo de personas organizadas para un fin o servicio determinado.
Un equipo es una serie de personas con diferentes antecedentes, habilidades y conocimientos,
reclutadas en distintas áreas de la organización que colaboran en una tarea específica y definida.
Una característica clave de un equipo es que los miembros tienen un propósito en común y dependen
uno del otro para el máximo rendimiento.
Para que surja un equipo de trabajo debe existir confianza mutua entre los miembros de los grupos,
comunicaciones sinceras, expresiones abiertas a los pensamientos, puntos de vista y evaluaciones; la
preparación técnica apropiada para la tarea primaria entre los miembros de un equipo; un acuerdo de
conservar la paz interior del equipo y el compromiso de exteriorizar cualquier conflicto en el grupo
antes de recurrir a controles externos.
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Primera evaluación, análisis comparativo de grupo-equipo
En el grupo (de trabajo) se produce una simple suma de actividades, tareas, etc. En el equipo hay además un
cambio de calidad. Un equipo es un conjunto de personas que realizan una tarea para alcanzar resultados.
FUNCIONES DEL CONDUCTOR DE UN EQUIPO DE TRABAJO -Capítulo 4- Fainsteni
Modelos de Evaluación
Modelo sobre trabajo en equipo (Blake
y Mourton): Es posible plantear diferentes
enfoques sobre el liderazgo y confrontarlos con el
interés por el desempeño, por un lado, y, por
otro, el interés por las personas. En el extremo 1-
9 hay un mínimo interés por la producción y un
máximo interés por la gente, induce a un buen
clima en las relaciones vinculares. En el extremo
1-1 existe simultáneamente un mínimo interés
por las personas y por la producción, se plantea
un esfuerzo mínimo por realizar la tarea. En el
extremo 9-9 plantea estilo vincular. un elevado
interés tanto por los resultados como por las
personas, resaltando sinérgicamente el enfoque
de equipo. En el 9-1 donde el interés por la
producción es alto y mínimo por la gente, se da una mínima interferencia humana y un grado de control
máximo. En el centro del cuadro, 5-5, se produce una situación intermedia en la que se equilibra la tarea con
la satisfacción por el
Según las condiciones para un equipo o unidad organizacional sano y eficaz (Argyris): El autor
plantea 3 características de “salud o eficacia”: a) la habilidad para recopilar información pertinente; b) la
habilidad para tomar decisiones razonables; c) la habilidad para poner en práctica las decisiones.
La secuencia planteada por Argyris requiere determinado entrenamiento, en especial para situaciones
cambiantes. Se requiere entrenamiento del equipo para tomar decisiones adecuadas y oportunas con la
información procesada. El sentido de toda decisión es su implantación. Los equipos pueden evaluarse en
función de su capacidad para planear, decidir e implementar su gestión eficazmente. La evaluación de este
proceso se puede realizar en forma interna (autogestivamente), coordinada por el conductor del grupo, o a
partir de la intervención de un consultor externo.
Según la forma de afrontar el conflicto (Josvold): El autor plantea 3 tipos de conflictos: a) el
conflicto positivo, motor del desarrollo organizacional, basado en la confianza y el reconocimiento; b) el
conflicto competitivo, que menosprecia las diferencias, genera sospechas y culpas, y hace que unos ganen
sobre otros; c) el conflicto evitado, tendiente a pasar por alto las diferencias, reducir riesgos y aislarse.
El grado de apertura de los integrantes del equipo para realizar este tipo de evaluaciones es un indicador de
su disposición para afrontar situaciones conflictivas. Un posterior mapeo de las distintas opiniones de los
integrantes del equipo facilita la comprensión del estado actual del equipo y el abordaje de los casos
concretos que pueden ser evaluados. Esta tarea puede realizarla el propio equipo, en forma autodirigida, o
con la participación de un profesional en calidad de consultor. Cuando los equipos afrontan los conflictos
positivamente, el nivel de satisfacción por los resultados alcanzados es cualitativamente diferente, se genera
un clima de producción en un sentido amplio del término.
Los vectores para evaluar los grupos (Pichon Riviere): Pichon Riviere describió algunos
parámetros de evaluación de los grupos que denominó esquema del como invertido, se estima que en el nivel
superior se encuentra la dimensión explícita de la tarea del grupo. En la base, los aspectos implícitos, latente;
situaciones básicas como el miedo al cambio, las fantasías. El autor define al grupo como “conjunto
restringido de personas reunidas en un mismo tiempo y espacio, y articuladas por su mutua representación
interna, para alcanzar una finalidad”. Los vectores planteados son:
a) Afiliación y Pertenencia se denomina Afiliación a aquella modalidad primera por la cual un
integrante forma parte inicial de un grupo. Las técnicas modernas de marketing tienen a que estas
situaciones de afiliación trasciendan este nivel y pasen a un mayor grado de compromiso. En
numerosas oportunidades la afiliación es una instancia inicial, una modalidad de incluirse en un
grupo. Las razones por las que las personas se sienten interesadas en afiliarse son: interés por la
tarea, interés por las personas que forman parte del equipo, o satisfacción de necesidades.
Se denomina Pertenencia a una instancia “superior” a la afiliación; superior en el sentido que implica
un compromiso mayor y diferente con el grupo, una mayor integración del mismo. La diferencia entre
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pertenencia y afiliación se puede ver en 2 situaciones: en el momento del grupo (el tránsito del “yo” al
“nosotros”), y fuera del momento del grupo en el imaginario individual (cuando sus integrantes están
en otras actividades o situaciones, tienen presente internamente una imagen de los otros). La
pertenencia es, para el coordinador o conductor de equipos, un vector de análisis que le permite
evaluar, en los momentos que considere oportuno, el nivel de integración al grupo. Lo que percibe (o
cree percibir) de su observación es el nivel o grado de pertenencia de cada uno de los integrantes
del grupo.
b) Cooperación: es la contribución, aun silenciosa, a la tarea principal. La cooperación es un elemento
sustantivo que hace a la tarea del grupo. Al cooperar con otros, el integrante de un equipo descubre
nuevas necesidades de cooperación con sus compañeros y con otros equipos, dentro y fuera de la
organización en que participa. La cooperación por sí sola no permite evaluar a través de los
resultados la tarea realizada. En los equipos competitivos es necesario una adecuada
complementariedad profesionalizada y cooperación entre los miembros.
c) Pertinencia: la pertinencia es un vector de evaluación para el conductor o coordinador del equipo. El
puede tener en cuenta los factores que vinculan a la realización de la tarea para asociarla con el
alcance o no del resultado. Para poder evaluar, medir la pertinencia, deberá describirse previamente
la forma más precisa posible la tarea a realizar, para determinar estándares de tarea del equipo. Una
vez definidos los estándares de operatividad, se podría realizar un cuadro que permite evaluar las
distintas relaciones posibles entre pertinencia del grupo, tarea y resultados alcanzados.
d) Comunicación: la concepción de Pichon Riviera de comunicación toma en cuenta no sólo el
contenido del mensaje sino también el cómo y quién de ese mensaje. En el ámbito de las
comunicaciones interpersonales en los equipos de trabajo se pueden establecer diversas
modalidades articuladas: Vertical (fluido de información que se divide en 2 tipos, la comunicación
descendente y ascendente); Horizontal (fluido de información en el mismo nivel entre los integrantes
del equipo. Este tipo de interacción debe ser fluido y tendiente a destrabar los obstáculos que se
presenten); y Transversal.
La comunicación eficaz es un vector clave para alcanzar los resultados del equipo.
e) Aprendizaje: es la suma de información de los integrantes del grupo, cumpliéndose en un momento
dado la ley de la dialéctica de transformación de cantidad en calidad. La adaptación activa, la
posibilidad de modificarse y modificar la realidad es entonces el aprendizaje. El proceso de
aprendizaje del equipo es una de las herramientas más importantes para evaluar la gestión por su
conductor, y representa uno de los satisfactores más importantes para sus integrantes.
El problema radica no sólo en cómo se ejerce el poder, sino que se cuestiona quienes tienen derecho a
ejercerlo. Existen distintos grupos que reivindican para sí la totalidad o porciones de poder dentro de la
organización: Grupos Externos (ej: comunidad, sindicato, grupos técnicos profesionales) y Grupos Internos
(ej: propietarios, gerentes profesionales, técnicos y administrativos)
La temática del poder y de su redistribución
Podemos definir a la participación funcional a las formas como se ejerce el poder desde la cúpula de la
organización, con algún grado de intervención de los escalones subordinados en el proceso decisorio referido
a aspectos de políticas específicas u operativas.
Cuestionamientos sociales básicos: la existencia de un cuestionamiento generalizado y creciente de la
llamada sociedad de consumo tiene sus raíces en el descontento generado por lo que se considera una
asignación irracional de recursos. Tras este cuestionamiento hay dos conceptos. Por una parte, la
racionalidad (entendida como la adecuación de los medios a fines previamente establecidos) pasa a ser
visualizada como un principio limitado para la orientación de las acciones sociales. Se argumenta que esta
concepción supone la aceptación de los fines. El segundo concepto es la alienación, entendida como
resultante ya de la supeditación del trabajador al diseño del proceso productivo en su dimensión tecnológica,
ya del predominio de ciertas relaciones sociales de producción. Ahora se plantea un tercer mecanismo
generador de la alienación: la forma particular en que la persona pasa a asimilar necesidades sobreimpresas
por la acción de la publicidad.
Elementos externos a la organización
Comunidad: la actividad empresarial para a tener en las nuevas condiciones una visibilidad mayor en
las comunidades en que está asentada. La cuestión central consiste en que la sociedad que provee
las economías externas debe tener algún tipo de participación en las decisiones que procuran su
internalización en la empresa. Un segundo problema es la dependencia cada vez más dramática de la
empresa con respecto a las características y condiciones de la infraestructura económica y social
necesaria para que ciertas líneas de producción operen a niveles competitivos. Y por último, hacer
mención del elemento dinamizante para las economías locales que está dado por el empleo que
suministran estas empresas.
Sindicato: este está caracterizado por la institucionalización de la función sindical, la dimensión que
ha adquirido y por su inserción en la estructura de poder social. El sindicato pasa a realizar
simultáneamente varias actividades, como se, representante del trabajador en la planta y en la
celebración de los convenios, obra social directa, empresa suministradora de servicios, y actor político
de significación. La redistribución de poder provenientes de origen sindical, procuran abarcar ámbitos
de decisión más amplios, en particular aquellos que tienen incidencia sobre las bases de la estructura
de la organización sindical: empleo, productividad, inversiones, tecnología, asignación de funciones,
políticas sobre líneas de productos, consolidación empresaria, etc.
Grupos técnico-profesionales: estos grupos reivindican para sí una porción mayor de poder a través
de su inserción en movimientos de reforma. Apelaciones a la racionalidad social, la necesidad de una
planificación imperativa, mayor creatividad e independencia en materia tecnológica, son frecuentes en
estos grupos, los que reivindican nociones de autonomía frente a la dependencia y de redistribución
frente a la acumulación.
Elementos internos a la organización
Propietarios: entendidos como aquellos que tienen el control mayoritario del capital de la empresa a
la vez que ejercen las funciones superiores de dirección en los aspectos de política y operativos. El
carácter individualista de la conducción empresaria también llega a manifestarse en la forma en que
se integran a organizaciones sectoriales, las que tienden a constituirse en grupos de presión frente al
estado para la resolución de casos particulares antes que para la adopción de políticas generales.
Esta escasa articulación de sus posiciones y la modalidad de acción que los caracteriza llevan a la
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conclusión que será en este sector donde el tránsito a mayor redistribución de poder puede hacerse
más conflictivo.
Gerentes profesionales: estos gerentes pasan a determinar cada vez en mayor medida las líneas de
acción de las empresas. De su actualización e incorporación de dichos cuestionamientos podrá
resultar una mayor orientación finalista en su acción, con énfasis en aspectos sustantivos que
fundamenten la proclividad eficientista y tecnocrática del grupo. El volumen de información a
disposición de este grupo hace que el mismo se convierta en una pieza estratégica en todo proyecto
de desarrollo nacional.
Técnicos y administrativos: el número de posiciones técnicas crece con la complejidad
organizacional, también ocurre lo mismo con su valor estratégico para el éxito empresario. Ello
produce mayor posibilidades de promoción, pero al mismo tiempo mayores frustraciones en los que no
lo logran. Es en este grupo donde tal vez pueda darse en mayor medida una percepción de la
problemática del poder en términos de redistribución de recursos económicos.
Obreros: sus aspiraciones se orientan hacia el proceso de formulación de decisiones; estas tienen un
doble aspecto: se refiere al diseño del trabajo y a la integración de la tarea dentro del total de
actividades de la empresa. Al trabajador no le basta recurrir a la comisión interna para la solución de
los problemas laborales que se le plantean. La participación tiende a hacerse en forma cada vez más
directa. Este aspecto está vinculado con la integración e interdependencia de los distintos ámbitos en
que la persona desarrolla sus experiencias vitales.
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la misma, se estudia toda la situación en la cual ellos trabajaban. Los administradores trabajan en una
variedad de ambientes, y el ambiente particular en que tienen que hacerlo puede influir en su éxito o fracaso
tanto como sus acciones personales. Los valores y metas de la organización moldean su comportamiento.
Todo administrador trabaja también en un medio ambiente económico. Por otra parte, debe tomarse en
cuenta el medio ambiente técnico que rodea al administrador. Algunos administradores se pueden transferir
rápidamente de un campo a otro. Pocos de ellos parecen capaces de administrar cualquier clase de empresa.
En general, a medida que una persona asciende dentro de una organización, debe dedicar más tiempo y
energía a la parte administrativa de su trabajo; Ciencia de la Conducta: En la figura, el círculo mayor
representa todo el campo del comportamiento de que se ocupan los administradores en ejercicio. Los círculos
circundantes representan las ciencias sociales y de la conducta que agregan algo a las funciones del
administrador y las explican en parte. Sin embargo, como se ve claramente en el diagrama, el núcleo central
de la capacidad de administrar se encuentra en la administración, y no en las ciencias sociales. La mayor
parte de la administración eficiente trata de alcanzar algún fin específico. La definición de estos objetivos
para toda la organización, para sus organizaciones subordinadas y para los individuos que en ellas laboran,
es el punto de partida lógico del mejoramiento de la administración.
La organización la podemos definir como una serie de puntos de enlace en la que el dirigente de un grupo
inferior es también un miembro del grupo superior inmediato. Algunas de las metas provendrán del enlace de
arriba, otras serán elaboradas dentro de la unidad. Enlace inferior: 1) el administrador asume la
responsabilidad de identificación de las metas comunes que todos sus subordinados comparten con él y
hacia cuya consecución debe hacer que converja el talento de todos; 2) cada persona puede establecer,
antes de empezar a trabajar, áreas de responsabilidad y medidas de resultados aceptables para su puesto; 3)
cada persona conoce las metas que debe alcanzar, elabora un plan para lograrlo, y recibe una calificación por
sus resultados, en la medida en que éstos pueden ser atribuidos a las condiciones que quedan bajo su propio
control efectivo. Cuando un administrador es empleado de una gran organización, su definición de éxito está
indisolublemente ligada a la ayuda que presta a su jefe para que éste triunfe.
Entre 3 instrumentos que el administrador puede utilizar para obtener resultados mediante los esfuerzos y
capacidades de otros: Selección: se considera que la actuación de A es demasiado deficiente, puede
eliminarlo y dejar la puerta abierta para seleccionar a otra persona cuyos resultados puedan ser mejorados;
Control: puede decidir que la razón de que A no haya respondido a las expectativas depositadas en él esté
en alguna forma relacionada con la indiferencia, flojera, lasitud, falta de atención, y que esto se pueda
remediar con una vigilancia más estrecha, un control más severo, la promesa de beneficios o la amenaza de
castigos, presión, coerción o alguna otra forma de control y de dirección; Desarrollo: aquí el administrador
concluye que la falta de conocimientos, habilidades o capacidad puede ser la causa de los resultados.
Empieza por establecer controles para descubrir qué es lo que realmente está haciendo o no A, y le imparte
conocimiento, habilidad o capacidad, al mismo tiempo que gradualmente se retira y suaviza los controles. Si
sus esfuerzos de desarrollo han tenido éxito, A seguirá ya bajo su propio control actuando satisfactoriamente
sin necesidad de vigilancia especial.
La principal condición que debe existir al establecer un sistema de Administración por Objetivos es el apoyo,
respaldo o permiso del administrador principal de la unidad de organización donde vaya a emplearse el
sistema. Usualmente el establecimiento sigue las etapas siguiente:
Familiarización del jefe principal y sus ejecutivos claves con el sistema y su forma de operación.
Después de tomar la decisión de establecer el sistema, el jefe principal y sus subordinados
programan medidas de actuación de la organización.
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Enseguida se difunden por toda la organización los métodos de fijación de metas hasta llegar a la
primera línea de supervisión mediante una serie de reuniones sucesivas entre las diversas unidades
organizativas y sus superiores.
Se hacen los cambios necesarios en áreas tales como el sistema de evaluación, los procedimientos
de fijación de sueldos y bonos, y la delegación de responsabilidad.
¿Qué pasos se deben dar? 2 actividades distintas, aunque relacionadas: Al principio de cada año fiscal, el
administrador y cada uno de sus subordinados se ponen de acuerdo en las metas que deberá alcanzar el
subordinado en ese año; Al final del año vuelven a examinar las metas y juntamente revisan la actuación del
subordinado en comparación con las mismas.
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Cambie la estructura de la organización de acuerdo con las metas
El bosquejo de la estructura de la organización depende de las metas. Cuando estas se cambian, es posible
que también se requiera cambiar la organización. El sistema de la Administración por Objetivos es un ciclo,
donde la característica más nueva es el establecimiento conjunto de metas subordinadas. Esta es también la
etapa del proceso que requiere más tiempo. Esta inversión de tiempo que debe hacer el administrador es un
aspecto importante de la Administración por Objetivos, y depende grandemente de 3 puntos: 1) la
Administración por Objetivos es un sistema de administración, no una adición a la tarea de administrador; 2)
el administrador que adopta la Administración por Objetivos como sistema de administración debe planear el
abandono de alguna de sus diversiones vocacionales que le quitan más tiempo; 3) el sistema de
Administración por Objetivos implica un cambio del comportamiento del superior y del subordinado.
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El problema crucial de la evaluación no es si molesta a la gente, o si tiene debidamente en cuenta la
sensibilidad de quienes son seleccionados o no; el problema principal es el determinar si el sistema permite
ascender a los mejores hombres y evita el ascenso de quienes no lo son.
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Las limitaciones de la Administración por Objetivos
No puede evaluar e identificar completamente la capacidad. La evaluación de la capacidad debe
hacerse separadamente.
El sistema supone que el empleado y su jefe determinarán conjuntamente patrones adecuados que
serán de utilidad para la empresa.
Implica también que el jefe conoce las limitaciones estrictas de lo que debe hacer, y que se
abstendrá de comportarse como un Dios todopoderoso.
Cuando se lo pone en acción, este sistema a menudo agrava el problema que la evaluación debe
ayudar a resolver. Solamente pone de relieve los resultados y no proporciona métodos para
alcanzarlos.
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GD crea un ambiente en el cual se disfruta el trabajo: la mayoría de las personas afirma que si
usted hace algo que disfruta en lugar de algo que le desagrada, es más probable que su desempeño sea
bueno. Desafortunadamente, algunos gerentes tienen la idea de que el trabajo y la diversión no se mezclan.
GD puede utilizarse para aumentar las relaciones humanas en la familia y en la comunidad
GD es un sistema abierto: GD no enseña trucos motivacionales. Así como los gerentes influyen en
el desempeño de la gente que supervisan, los empleados influyen en el desempeño de sus gerentes
mediante el mismo proceso. El esfuerzo funciona con las personas. Por lo tanto, GD funciona igualmente bien
tanto en sentido vertical como en sentido horizontal, y en ambas direcciones. Cuando un análisis final, al
modificación del desempeño con GD traerá como resultado que todas las personas obtengan más de lo que
desean obtener en su trabajo.
ANTECEDENTES -Capítulo 2- Daniels
Con el fin de modificar el desempeño de las personas usted deberá modificar primero lo que ellas hacen, su
comportamiento. El comportamiento puede modificarse de 2 maneras: mediante lo que sucede antes de éste
(antecedentes); o mediante lo que sucede después de mismo (consecuencias). Los tres elementos
(antecedentes, comportamiento, consecuencias) se combinan para formar el modelo ACC de modificación de
comportamiento. Un antecedente produce un comportamiento al cual sigue una consecuencia.
Las consecuencias comportamentales son eventos que siguen a los comportamientos e influyen en la
probabilidad de que éstos se repitan en el futuro. Las consecuencias son la herramienta más eficaz que tiene
un gerente para mejorar el desempeño de sus empleados e incrementar la motivación de los mismos. Las
dos consecuencias básicas: aquellas que mejoran el desempeño, y aquellas que lo desmejoran.
Clases de consecuencias
Las consecuencias afectan el comportamiento de dos maneras: lo mejoran o lo desmejoran. Hay 4
consecuencias comportamentales, dos
mejoran el comportamiento y las otras dos
lo desmejoran. Las frases “mejorar el
comportamiento” y “desmejorar el
comportamiento” se refieren al aumento o
la disminución de la frecuencia con que
ocurre lo que las personas hacen o dicen,
o al aumento o la disminución de la
intensidad con que lo realizan. Por tanto, el
aspecto central de GD es proporcionar
consecuencias positivas ante el comportamiento deseado con el propósito de aumentar su frecuencia o
intensidad. Esto se llama Refuerzo Positivo.
El comportamiento se refuerza de dos maneras. Seguiremos ejecutando una acción si ésta nos permite
obtener algo que deseamos. O seguiremos ejecutando una acción si ésta evita que suceda algo que no
deseamos. Un reforzador positivo [R+] se define técnicamente como cualquier consecuencia que aumenta la
probabilidad de que el comportamiento que la antecede ocurra con mayor frecuencia en el futuro. Es
importante saber que un reforzador se define por sus efectos.
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Hacemos muchas cosas que para la mayoría de las personas son refuerzos positivos, por ejemplo un
“gracias” o una sonrisa son reforzadores positivos potenciales.
Evitar o escapar de algo que no se desea es un refuerzo negativo. Existen algunas consecuencias que la
persona tratará de evitar a toda costa. El refuerzo negativo no siempre es malo; hay ocasiones en que es la
consecuencias más adecuada, y hay otras en que evidentemente es la consecuencia equivocada para
fortalecer el comportamiento que deseamos.
Obtener algo que no deseamos o no nos gusta es un castigo [C+]. Alguna veces hacemos algo y obtenemos
una consecuencia que no deseamos. Cuando así sucede, es menos probable que lo hagamos de nuevo. Un
castigo es cualquier cosa que le sucede a las personas y disminuye la frecuencia de ese comportamiento. El
castigo tiene varios efectos secundarios negativos, y para utilizar esta consecuencia de modo eficaz, usted
deberá manejar tales efectos.
Recuerde que cada vez que las personas hacen algo y obtienen a cambio algo que no desean, es menos
probable que en circunstancias similares repitan ese comportamiento en el futuro. Esto significa que para ser
eficaz al trabajar con las personas, usted deberá conocer sus esfuerzos y castigos.
Dejar de obtener algo que deseamos se llama extinción. Cuando las personas realizan algo y como
resultado no obtienen refuerzo positivo alguno, será menos probable que repitan ese comportamiento en el
futuro. Reducir la frecuencia o eliminar el comportamiento de esta manera se llama extinción. Técnicamente
la podemos definir como la retención, o la no entrega de refuerzo positivo ante comportamientos previamente
reforzados.
El refuerzo positivo es el medio más eficaz para ayudar a las personas a lograr metas relacionadas con su
trabajo. El refuerzo positivo es la única consecuencia que optimiza el desempeño; el refuerzo negativo sólo
produce el nivel de desempeño necesario para evitar o escapar del castigo. El castigo y la extinción debilitan
al comportamiento. Mientras que el refuerzo negativo, el castigo y la extinción tienen efectos secundarios
negativos, el refuerzo positivo no sólo produce niveles de desempeño superiores, sino que también tiene
efectos secundarios positivos.
REFUERZOS POSITIVOS -Capítulo 5- Daniels
Razones para que las organizaciones traten de utilizar este enfoque de manera eficaz:
1. El refuerzo positivo tiene efectos secundarios positivos: en los negocios encontramos que el
refuerzo positivo mejora las relaciones entre supervisor y empleados. El refuerzo positivo produce cambios
duraderos cuantificables.
2. La mayor parte de los problemas de desempeño en las organizaciones se debe a la falta de
motivaciones: para identificar un problema de motivación hagan la pregunta, ¿podría la persona hacer este
trabajo si su vida dependiera de ello? Si la respuesta es afirmativa, el problema es de motivación. La mayoría
de los empleados admiten que podrían hacer más si ellos “quisieran”.
3. La gente necesita refuerzo positivo: todas las personas necesitan refuerzo positivo, y harán lo que
fuere necesario para lograrlo. Algunos de estos esfuerzos son socialmente aceptables.
4. El refuerzo positivo crea un clima adecuado para la aceptación de responsabilidades: el
refuerzo positivo produce buenos sentimientos en la organización.
¿Qué es un reforzador?
Hay 2 clases de reforzadores: el positivo y el negativo. Un reforzador es lo que le sigue a un comportamiento
y causa que éste aumente su frecuencia o la mantenga en un máximo nivel. Los reforzadores tienen tres
características distintivas: 1) un reforzador se da después de un comportamiento (un reforzador sólo puede
ocurrir después de un comportamiento, nunca antes); 2) los reforzadores aumentan la frecuencia de un
comportamiento (cualquier cosa es un reforzador si aumenta la frecuencia de un comportamiento. La
frecuencia con que uno recibe un reforzador también afecta su valor reforzante); 3) un reforzador puede ser
tangible o social (los reforzadores tangibles son, generalmente, cosas o actividades, mientras que los
reforzadores sociales a menudo son interacciones entre las personas. Mantener un balance entre los
refuerzos sociales y tangibles que el personal recibe en muy importante, este balance debe tener altas dosis
de refuerzo social, el cual es la columna vertebral de GD).
Un reforzador primario es aquel biológicamente importante, tal como la comida, agua, calor y estímulo sexual.
Los reforzadores secundarios son estímulos neutrales que no tienen importancia biológica pero que se han
apareado con los reforzadores primarios u otros reforzadores secundarios previamente establecidos, en otras
palabras, son aprendidos o adquiridos.
Los deseos y valores de las personas no son idénticos a los reforzadores. Usted puede decir que desea,
sueña o valora algo, y sin embargo puede no estar dispuesto a mejorar un comportamiento o desempeño
específico para lograrlo. GD sólo funcionará con eficacia si utilizamos reforzadores individuales. A primera
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vista, parecería que escoger los reforzadores adecuados para una persona es difícil, y escogerlos para un
grupo es imposible.
Los métodos para identificar los reforzadores son: preguntar, observar y probar.
Preguntar a las personas qué les gusta: un modo de identificar a los reforzadores eficaces es
preguntar a las personas por ellos. Preguntarles en qué actividades fuera del trabajo invierten su tiempo y
su dinero. También es útil preguntar a las personas qué les gusta acerca de su trabajo. El reforzador debe
estar bajo el control de la persona que lo entrega. El proceso de preguntar personalmente a los empleados
cuáles son sus intereses puede ser completado por un cuestionario escrito. La utilidad de una encuesta de
reforzadores es ayudar a conocer mejor a las personas. Una vez que el cuestionario esté diligenciado,
invierta algún tiempo en conservar con ellos acerca de él para entender exactamente lo que el personal
quiere decir. Debemos ser conscientes de ciertos problemas potenciales: 1) no saben qué desean; 2) no
dicen qué desean; 3) solicitan cosas que no se les puede conceder. Cuando pregunte, asegúrese de
aclarar que sólo trata de saber qué cosas les gustan, y que no es promesa de lograr todo aquello que
quisieran, pero no tema preguntar.
Observar al personal: cuando usted empieza a reforzar, es mejor iniciar con los otros métodos. El
gerente eficaz es aquel que desarrolla su interés por aquello a que sus empleados les interesa. Lo que las
personas hacen es una buena pista para saber lo que las refuerza. En ciertas condiciones, lo que una
persona decida hacer, puede ser utilizado como reforzador (principio de Premack). El Principio de Premack
dice que un comportamiento de alta probabilidad sirva para reforzar un comportamiento de baja
probabilidad. Este principio es útil para encontrar reforzadores naturales en el área de trabajo.
Prueba y error: es probable que el método más frecuente para encontrar reforzadores sea utilizar
algo y ver si funciona. Antes de intentar un reforzador, el personal por lo general observa, hablar y
escucha: también consulta con aquellos que han utilizado reforzadores previamente o intentan algo que
resulte bien.
Clases de Reforzadores
Reforzadores sociales (R+): un reforzador social es cualquier interacción entre el personal que
mejora el comportamiento o el desempeño (Ej. atención, gestos, palabras de aprecio). La medida en
que estas interacciones refuerzan algunos comportamientos es consistentemente subestimada.
Reforzadores tangibles (R+): un reforzador tangible es un objeto o una actividad que se da
consecuentemente a un comportamiento que muestra un aumento en la frecuencia de la misma. Los
reforzadores tangibles bien planeados y ejecutados pueden producir mejoramientos importantes en
el desempeño y la moral. Los tangibles proveen oportunidades para dar reforzador social. Recuerde,
para que algo sea considerado un reforzador tangible, éste debe darse sólo después del desempeño
adecuado y debe ser algo que la persona desea. Los mejores tangibles son aquellos que permiten al
reforzado “contar una historia”. Una consideración primaria en la utilización de reforzadores tangibles
es el valor que tienen para quienes lo reciben. El costo es otro factor que hay que tener en
consideración.
Reforzadores potenciales (R+): muchos gerentes pierden la oportunidad de utilizar como
reforzador muchos eventos que ocurren de manera natural por no estar familiarizados con GD.
Aspectos tales como días de vacaciones, descansos durante la jornada de trabajo, y horarios de
trabajo, son dados sin tomar en cuenta su valor profesional como reforzadores.
Dinero y otros reforzadores generalizados (R+): el dinero, cupones y sistemas de puntos son
útiles porque permiten al ejecutante el acceso a un amplio rango de reforzadores, esto aumenta la
probabilidad de que la persona sea reforzada. El reforzador más obvio en esta clase es el dinero,
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aunque tiene varias desventajas (normalmente no podemos darlo como consecuencia del
mejoramiento del desempeño; cuando puede darse como consecuencia del desempeño, las
cantidades que podemos dar son tan pequeñas que no refuerzan; normalmente el dinero se utiliza
para pagar otras cosas que las personas deben tener, y no para aquellas que desean tener). Los
premios son mejores reforzadores que el dinero por varias razones: una es que una vez que se
gasta el dinero, no queda nada que haga recordar a las personas el esfuerzo que hizo para alcanzar
lo logrado; y la otra es que el dinero a menudo se utiliza para evitar algo negativo más que para
obtener un reforzador positivo.
Reforzadores negativos (R-): con el reforzador negativo las personas hacen cosas para evitar algo
que no les gusta. El reforzador negativo al ser reforzados, sí aumentará o mantendrá la frecuencia
de un desempeño: el personal hará lo que deba hacer para evitar algo negativo. Muchas veces se
confunde con el castigo, aunque este último disminuya la frecuencia del comportamiento o el
desempeño, y el negativo lo aumenta. Cuando lo único que deseamos en que se cumpla un mínimo
desempeño, el reforzador negativo pueden ser eficaces. Los reforzadores negativos son ineficaces
en un ambiente de temor. Ausentismo, alta rotación de personal y baja moral, son otros problemas
asociados con el uso excesivo de reforzadores negativos. Si utilizamos reforzadores negativos para
iniciar un comportamiento o desempeño, debemos utilizares positivos para que éste se mantenga.
MANAGEMENT PARTICIPATIVO. Rodríguez Garay y Trentini
A medida que las corporaciones crecieron, los accionistas o propietarios (cada vez más numerosos) fueron
cediendo el control a los administradores. A su vez, las actividades económicas de las corporaciones tuvieron
crecientes consecuencias sociales. Así, el concepto de responsabilidad social surge como base de
legitimidad para el accionar de los administradores.
En un extremo, algunos proponen “nacionalizar”, dar el control directo al Estado, para asegurar el logro de las
metas sociales. En el otro extremo, se propone “reintegrar” el control directo a los accionistas, para asegurar
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el logro de las metas económicas. En el medio, sugieren “confiar” en la capacidad de los administradores
para lograr el equilibrio entre objetivos sociales y económicos
1) Nacionalícese: implica dejar el control en manos directas del Estado. Si bien no necesariamente afecta la
eficiencia, esta opción sólo tiene sentido para servicios públicos que el sector privado no ofrece
adecuadamente, o en caso de actividades políticamente estratégicas.
2) Democratícese: apela a elementos formales para ampliar el mando de la empresa; busca un gobierno
participativo mediante vías legales. Distintos actores (trabajadores, clientes) exigen a la administración
modificar el reparto del poder, no en forma voluntaria, sino por vía legal. La democracia corporativa puede
ser representativa, con delegados en el directorio; o participativa, con involucramiento directo en la toma de
decisiones. A su vez puede enfocarse en los trabajadores o en un conjunto plural de grupos de interés
externos.
3) Regúlese: la responsabilidad social se asegura sometiendo las acciones al control de una autoridad
superior. La regulación implica la imposición de límites externos, generalmente por parte de entes
gubernamentales o a través de legislación específica. En la realidad es lenta y difícil de aplicar, y no hace
responsable socialmente a nadie, sino que corrige irresponsabilidades. Sin embargo, es necesaria y tiene
sentido, por ejemplo, para el control de factores externos y la regulación de la competencia.
4) Ejérzase presión: activistas hacen campañas de presión contra una o varias corporaciones, haciéndolas
socialmente responsables. A diferencia de “regúlese”, acepta implícitamente el derecho de la administración
a decir en última instancia. Es un medio informal, flexible y concentrado en modificar el comportamiento
corporativo, que representa una posición menos radical pero más eficaz que las anteriores. No obstante,
también es irregular y ad hoc.
5) Confíese: propone confiar en que los administradores responderán por sí solos a las necesidades
sociales, por ser lo correcto. Es la única posición que postula un equilibrio natural entre metas sociales y
económicas, que se logra a través de los administradores, que retienen el poder. Se debe confiar porque
habría que ser necio para no reconocer que toda decisión implica consecuencias sociales y económicas; tal
división no se sostiene en la práctica.
6) Ignórese: las necesidades sociales se atienden mediante la búsqueda de metas económicas. Es la única
posición que no pide un cambio de comportamiento. No implica confiarse en que ser bueno es lo correcto,
sino que sostiene que ser bueno conviene. No hay que tratar de ser ético, las fuerzas económicas asegurarán
que las necesidades sociales ocupen el lugar correspondiente. En el mejor de los casos, alienta un
comportamiento promedio, y favorece al “ejérzase presión”.
7) Indúzcase: la corporación emprende programas socialmente deseables sólo cuando se ve inducida por vía
económica. Frecuentemente, se realiza mediante incentivos gubernamentales. Mientras que la regulación
sanciona la irresponsabilidad, la inducción recompensa la responsabilidad, lo que implica un chantaje excepto
en casos de problemas no atribuibles a las empresas pero que requieren su colaboración para ser
solucionados.
8) Reintégrese: sostiene que el control administrativo es ilegítimo y la corporación debe devolverse a los
accionistas. La única manera de asegurar el logro de las metas económicas (la maximización de las
ganancias libre de la doctrina de la responsabilidad social) es depositar el control directamente en manos de
sus dueños. Esta posición es arcaica en una sociedad de corporaciones gigantes y accionistas dispersos, en
que la distribución entre metas sociales y económicas está siendo replanteada.
La herradura (ya que los extremos se parecen entre sí y difieren en mayor medida del punto medio) es un
conjunto de posiciones del cual se puede valer la empresa dependiendo de las circunstancias. El confiarse en
una sola conduce a una sociedad dogmática con concentración de poder; el uso de la variedad favorece el
pluralismo necesario para sostener la democracia.
Si bien hay una ética general con principios universales, la ética empresarial toma entidad porque hay
situaciones específicas empresariales que requieren consideración especial.
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La ética no asegura triunfar en los negocios, y tampoco la falta de ética, porque una actuación depende
también de muchos otros factores. La ética convence a muchos hombres porque descubren algo de más
valor que las realidades verificables y contables.
En la práctica, el comportamiento éticamente positivo es aquel basado en la virtud, es decir, en el saber
hacer.
La virtud principal de un emprendedor es la prudencia, el hacer las cosas bien, tanto del lado del éxito como
de la honradez.
DIMENSIONES DE LA JUSTICIA
Cualquier ciudadano es sujeto potencial de 3 tipos de justicia; la frecuencia dependerá del grado de relación
con otros ciudadanos.
Justicia conmutativa: justicia en los contratos, en el intercambio. Se relaciona con proveedores,
clientes y accionistas.
Justicia distributiva: justicia en el reparto de recursos, de cargas y ventajas. Se relaciona con el
personal y la competencia.
Justicia general o legal: justicia hacia el bien común de todos y sus representantes, es decir, hacia el
Estado.
Casi todos los deberes de justicia son obligaciones jurídicas, pero a veces tales deberes no están en las
leyes, o las leyes son injustas.
Existen esfuerzos por expresar sistemáticamente la situación social enfrentada por la empresa y los
resultados de sus acciones. La tendencia es a documentar la responsabilidad social empresaria, utilizando
diversos medios para difundir esta información.
El balance social es el medio que tiene mejor aceptación y mayor refinamiento técnico. Es un instrumento
que permite:
Identificar las acciones realizadas y a realizar,
Evaluar el grado en que los objetivos se traducen en resultados, y
Analizar el impacto sobre los distintos grupos a quienes se dirigen las políticas sociales.
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-Orden del tiempo de
trabajo
-Orden del espacio
-Condiciones laborales
-Política de remuneración
-Política de personal
-Poder de la empresa
-Relación con otras
organizaciones
-Efectos sobre la sociedad
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Los indicadores sociales permiten la medición de fenómenos y estructuras sociales para formulación políticas y
la toma de decisiones dentro del marco de lo social. Incorporados al balance social, se refieren a distintos
aspectos de la relación con grupos internos y externos (ej. ambiente, salud, transparencia, empleo, solidaridad),
algunas cuantificables y otras susceptibles sólo de apreciaciones cualitativas.
Un instrumento que es antecedente del balance social es la auditoría social. La misma identifica y evalúa el
impacto de la actividad de la empresa sobre distintos públicos, relevando las imágenes generadas por la
empresa a través de sus comportamientos.
La dirección por valores (DxV) es una nueva herramienta de liderazgo estratégico. Provee un marco global para
rediseñar continuamente la cultura de forma que se generen compromisos colectivos por proyectos nuevos e
ilusionantes.
Los valores o factores cualitativos como confianza, honestidad, creatividad y belleza son tan importantes para un
buen desempeño como los conceptos cuantitativos económicos tradicionales de eficiencia o ROI. Sin embargo,
los directivos suelen actuar racionalmente, y raramente consideran el sistema de valores de la empresa como un
activo que debe ser adecuadamente gestionado.
La sintonía entre los valores sustentados por la empresa y los valores de sus miembros es una importante fuente
de VC. Nada da más fuerza a una organización que la existencia de valores compartidos. Por esto, desarrollar y
recompensar el cumplimiento de los valores compartidos es una de las tareas más importantes que un directivo
debe realizar para orientar las conductas al éxito de la empresa.
Las tendencias adaptativas generadoras de complejidad están dadas por las necesidades de:
- Calidad y orientación al cliente.
- Autonomía y responsabilidad profesional.
- Evolución de jefes a líderes facilitadores.
- Estructuras más horizontales y ágiles.
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DxI DxO DxV
Aplicabilidad Rutina o emergencia. Complejidad moderada. Creatividad, problemas
complejos.
Liderazgo Dirigista. Administrador de Transformacional.
recursos.
Estructura Jerárquica, muchos Jerárquica, pocos Redes, alianzas, equipos.
niveles. niveles.
Tolerancia a la Baja. Media. Alta.
ambigüedad
Necesidad de autonomía Baja. Media. Alta.
Estabilidad del entorno Alta. Media. Baja.
Control Supervisión. Estímulo del Autocontrol.
rendimiento.
Visión CP MP LP
Valores culturales Cumplimiento, lealtad. Eficiencia, motivación. Aprendizaje, compromiso.
Es reconocida la importancia de que la administración relacione la propia organización con otras, ejerciendo el rol
de enlace. Por la necesidad de interacción interorganizacional, las organizaciones:
enfrentan incertidumbre, al formar parte de un sistema abierto que no pueden controlar totalmente.
son interdependientes de otras con la que intercambian recursos e información, y por las cuales se ven influidas
en mayor o menor medida dependiendo de la importancia del recurso y de la existencia de fuentes alternativas.
Una de las principales funciones del nivel institucional de la empresa es el manejo de esta incertidumbre e
interdependencia.
Para manejar la incertidumbre derivada de la interdependencia con otras organizaciones (clientes, proveedores,
financistas, gobierno) y de las acciones impredecibles de los competidores, las empresas pueden usar varias
respuestas estratégicas:
Regulación y actividad política: reduce la incertidumbre competitiva mediante intervención política o por
lobby.
Empresas conjuntas: reduce la incertidumbre competitiva mediante la determinación conjunta de
distintos aspectos.
Fusión: reduce la competencia o disminuye la dependencia de proveedores y clientes mediante
absorción o diversificación.
Cooptación de directivos: se maneja la interdependencia incluyendo representantes de otras
organizaciones en el directorio.
Reclutamiento de ejecutivos: difiere de la anterior en que el portador de información deja de pertenecer
a la otra organización.
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UNIDAD III
EL DIRECTIVO COMO MONITOR. EL DESAFÍO EMPRESARIAL. Hugo O. Settembrino
AMBITO INTERNO
Está conformado por los datos de las operaciones y las percepciones sobre el personal y los grupos humanos de
trabajo. Formado por variables que dependen en mayor medida del control gerencial y de los niveles de
actividad.
VARIABLES INTERNAS PARA LA GERENCIA
CLASES DE DATOS VARIABLES
Económicos Volúmenes de venta
Niveles de inventarios
Ociosidad de planta
Niveles de rendimiento
Endeudamiento
Liquidez
Estructura de costos
Motivacionales Nivel de conflicto
Creatividad
Comunicación
Liderazgo
Cohesión
Participación
MODELOS TEORICOS
La percepción y la interpretación de los datos externos (económicos o motivacionales) depende de una
estructura teórica que facilite su interpretación, permita descubrir relaciones y obtener conclusiones no explicitas
y proporcione la comprensión global de la situación.
Los modelos teóricos de aplicación empresaria permiten describir una determinada situación, explicar las causas
de determinados hechos y deducir posibles soluciones a los problemas de decisión.
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MODELOS REPRESENTATIVOS
Constituye la utilización concreta de la teoría a una situación o problema gerencial dado con la finalidad de su
descripción, explicación, análisis y evaluación.
Conforma un esquema simple de la realidad bajo análisis, un esquema abstracto lo suficientemente completo
para el estudio de la situación basada en los datos disponibles sobre ella, interpretados a través del conocimiento
teórico.
Inteligencia gerencial
Constituye el intelecto humano de la gerencia aplicado al estudio de la situación de análisis y decisión a través
del uso de los modelos representativos. Consiste en:
Conocer y dominar los modelos teóricos existentes
Determinar la pertinencia de cada modelo
Operar el modelo teórico con los datos de la situación para generar el modelo representativo
Utilizar el modelos representativo realizando experimentaciones y simulaciones
Proponer alternativas de solución en función de las metas establecidas.
Formulación de decisiones
El modelo representativo y la inteligencia gerencial permiten pasar a formular decisiones bajo la forma de planes,
políticas y programas, no ya para estudiar el ambiente externo sino para operar sobre él.
Esta labor es de diseño y depende críticamente de la experiencia del gerente, de la memoria organizativa
existente en la solución de problemas similares, de la experiencia externa que pueda ser obtenida de otras
empresas y del conocimiento por parte de la gerencia de los métodos lógicos de innovación.
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IMAGEN
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Para poder actuar sobre la imagen que tienen los públicos se hace necesario desarrollar una adecuada
estrategia de identidad de la organización, que permita establecer los parámetros básicos de actuación y
comunicación de la organización.
La entidad corporativa es el conjunto de atributos, valores o características que la empresa asume como propias
y con los que la compañía se auto-identifica y auto-diferencia de as demás. La estrategia de identidad
corporativa es un proceso metódico y constante de planificación de dicha entidad y de la comunicación de la
misma.
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públicos piensan de una empresa es el resultado de la comunicación, como también de su experiencia y de la
experiencia de los demás con la empresa. En una organización todo se comunica.
En muchas situaciones la comunicación de una organización se termina fragmentando para dar cabida a las
diferentes disciplinas con sus correspondientes especialistas.
Podemos concluir señalando que la identidad (imagen) corporativa no es solo un problema de los departamentos
o agencias de comunicación, sino que debe estar implicada de forma directa la gerencia o dirección general. Las
decisiones acerca de la identidad corporativa son una problemática estratégica del más alto nivel de la
organización, ya que implica decir hacia dónde va la compañía y cuál es la dirección a seguir por la entidad para
realizar sus negocios y lograr sus objetivos y metas fundamentales.
¿Cómo ser más anticipador? ¿Qué quiere decir ser anticipador y prospectivo?
Los gerentes valoraban más la estadística, la extrapolación y la proyección de los datos confiables de la realidad
pasada pero a partir de la década del setenta las cosas cambiaron.
Ahora, o somos anticipadores y prospectivos, o perdemos las oportunidades en manos de competidores. Para
ello hay que esforzarnos en tratar de ser más anticipadores. Ser más anticipador requiere incorporar una
gimnasia mental para plantear permanentemente las cuestiones de los negocios en forma de “what if?”O sea,
qué pasaría con este negocio si pasara tal cosa? O tal otra?, etc.
Elaboración de la política.
La elaboración de la política tiene enfoques, de los que entresacamos los más importantes:
1. La política se puede originar en cualquier lugar dentro del ámbito de una empresa. Las nuevas
políticas pueden ser, sugeridas por un director ejecutivo. La mayor parte de las políticas que esta
elabora p aprueba, se originan en niveles inferiores de la dirección, o bien se estudian y formulan allí.
2. La elaboración de la política y sus derivados constituyen una parte tan intima de la labor directiva que
el proceso descrito tiene lugar, a todos los niveles de cargos directivos. Esto significa que la
participación en la elaboración de la política es mucho más amplia que en el desarrollo de la
estrategia.
3. Hay políticas que son aplicables por una aceptación implícita; los arreglos no oficiales evolucionan
hasta dar en políticas fijas, formales.
La documentación de la política
Son poderosos los argumentos que suelen esgrimirse en favor de que se registren las políticas en un manual o
código de actuaciones. Es obvio que los ejecutivos no pueden cumplir unas políticas destinadas al logro de
determinados objetivos a menos que sepan cuáles son. Sin unas declaraciones escritas, la política,
evidentemente, se deberá comunicar de manera oral.
Por otro lado, hay argumentos a favor de que no se registren por escrito las políticas, porque al redactarlas es
difícil mantener su naturaleza exclusiva y propia. De alguna manera, los competidores siempre consiguen
“hacerse” con los manuales de política de la empresa.
Hay cierto número de factores relacionados con la necesidad y volumen de las políticas escritas, son éstos:
1. El tamaño de la corporación. Cuanto mayor sea la empresa, mas grande será la necesidad de unas
políticas por escrito y más amplio el volumen de las mismas.
2. El tipo de industria. Las que se encuentran íntimamente relacionadas con el público, todas tienden a una
mayor necesidad y volumen de políticas por escrito, de procedimientos y reglas formales.
3. El tipo de organización. Las altamente descentralizadas tienden más necesidad y volumen de políticas
puestas por escrito que las demás.
4. El tipo de gestión directiva. Los directivos ejecutivos que alientan una gestión democrática tienen más
necesidad de las políticas escritos que otros.
La revisión de la política.
La revisión de la política es inherente al proceso general de gestión y dirección. En este proceso, los directivos
deben disponer de información en torno a las interpretaciones actuales que se están haciendo de las políticas, la
obsolescencia de las mismas, el grado en que se siguen y las áreas donde se requieren nuevas políticas.
El proceso de planificación es un excelente vehículo para la revisión de toda política; los directivos, en sus
comunicaciones diarias son los revisores principales; el staff de las oficinas centrales aporta otro órgano de
control y revisión.
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EL DIRECTIVO COMO PORTAVOZ. DECLARACIÓN DE PROPÓSITOS, MISIONES Y VALORES
ORGANIZACIONALES. Steiner
Actualmente se reconoce que todas las empresas poseen finalidades múltiples (no sólo la maximización
de beneficios). No hay actividad más crítica para la planificación que identificar y especificar los objetivos de la
empresa.
Propósitos socioeconómicos básicos: el propósito fundamental es la consecución del beneficio a del uso
eficaz de los recursos para satisfacer las necesidades de los consumidores. Esto se hace con la búsqueda de
una misión o línea de negocios.
Valores de los directivos: son criterios relativamente permanentes que influyen en el comportamiento.
Ejercen un gran impacto sobre la orientación de la empresa y sus objetivos; se encuentran cercanos al concepto
de ideología.
Misiones: los credos y filosofías puestos por escrito, como misiones y códigos de conducta, suelen estar
diseñados para mejorar la imagen pública, para pueden ser la base de la dirección tomada por la empresa y de
su método operacional.
Objetivos a LP: es el estado futuro deseado en la empresa. Una estructura de objetivos debería cubrir varias
áreas esenciales: rentabilidad, comercialización, productos, financiación, estabilidad, RRHH, organización,
flexibilidad e IyD.
Metas (objetivos y fines a CP): son los objetivos expresados en una dimensión específica. Se usan para
guiar una actividad, establecer normas de actuación y medir los resultados.
MODELOS TEÓRICOS
Económicos
Estadísticos
Operativos
Financieros
Económicos
Motivacionales AMBIENTE
Dinámica de grupos EXTERNO
Negociación
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Estilos de liderazgo
Mercado
Análisis de conflicto
Abastecimiento
Financiamiento
Producción
AMBIENTE INTERNO
MODELO
REPRESENTATIVO Economía
Volúmenes
Rendimiento
Liquidez
Calidad
INTELIGENCIA Motivacionales
GERENCIAL Conflicto
Comunicación
Integración
PARTICIPACIÓN
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estratégica gerencial operaciones
Tipo de
Ideas, valores y creencias Metas y resultados Datos de operaciones
información
Origen de la Acciones y
Contexto y organización Contexto y operaciones
información operaciones.
Semi–estructuradas: no
No estructuradas: no existe un método Estructuradas:
existe un método repetitivo para solucionar decisiones repetitivas
Decisiones detallado para la solución problemas, pero no hay de estructura similar,
asociadas de problemas, dado que carencia absoluta de con métodos
son nuevos y sobre criterios generales. definidos y
cuestiones críticas Requiere información a delegables.
medida.
Impacto
Relevante y trascendente Cambio de planes Supervisión
informativo
Método de Cumplimiento de
Verificación de hipótesis Control instantáneo
control objetivos
Tipo de
Búsqueda creativa Racional y adaptativa Reproductiva
innovación
Alcance
Institucional Organizacional Computacional
informativo
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Relacional a través de Heurística: arte de definir
Prescripta: aquí no
una gran red de contactos los factores más
cabe la creatividad
Creatividad del empresario. La significativos y de relación
sino la efectividad del
creatividad aparece por el creando nuevas
cumplimiento.
diálogo e intercambio interrelaciones
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UNIDAD IV
PASIÓN ENTREPRENEUR. Capítulo 3. Saporosi
El marco de referencia
El entrepreneur es el responsable máximo del cambio de una sociedad, de su crecimiento económico, de su
sostenido aumento de la tasa de empleo y de la aparición de nuevas tecnologías.
Las nuevas compañías lanzadas por entrepreneurs resuelven problemas sociales e industriales y aprovechan
como ventajas los desequilibrios de nuestras sociedades.
La era de las compañías multinacionales, en la que los gobiernos intervenían para las macroasociaciones,
parece destinada a desaparecer.
Las grandes corporaciones fueron la gran característica de la Revolución Industrial, una forma lógica de
organizar a la gente para producir productos masivos. La sociedad industrial tenía un elemento distintivo y
predominante: la fábrica; la misma dio forma a lo que hoy conocemos como sociedad “normal” y sirvió para
elaborar a su imagen y semejanza otras organizaciones.
Es probable que la fábrica deje de ser un elemento tan primordial para la sociedad en términos de marcar
nuestra modalidad de vida o modelar el resto de nuestras instituciones. Lo que el mundo produce hoy es
“conocimiento”; el recurso por excelencia ha dejado de ser el capital en manos de unos pocos, para pasar a ser
la “información”, que está en manos de muchos y que no sólo es renovable sino que además es autogeneradora.
Las empresas de la era industrial son absolutamente diferentes de las de la era de la información. En los
productos que fabrican, en sus empleados, en sus estructuras organizativas, en su estilo y cultura.
Las empresas de la era industrial usaban tecnologías de fuerza bruta, una simple extensión de la fuerza limitada
del ser humano. La sociedad industrial creó una tecnología que amplió el poder muscular humano y mejoró su
alcance sensorial.
Las empresas de la era de la información operan de una forma completamente diferente, se les da “inteligencia”
a las máquinas para que solas se adapten a situaciones cambiantes; ellas mismas se programan y hacen el
proceso más económico. La analogía con el ser humano es a nivel mental.
La burocracia fue la forma más usada por las organizaciones de la era industrial, es un sistema administrativo
por el cual se divide el trabajo de los sectores para que cada uno resuelva en forma repetitiva y programada
siempre los mismos problemas. La burocracia es una “fábrica” de producir decisiones estándar.
La era de la información exige la resolución de problemas diferentes cada día. Mientras la sociedad se
transforma, las personas que integran las grandes corporaciones sienten que necesitan empleos más sensatos y
socialmente útiles. El siglo que está finalizando se caracterizó por el crecimiento de la gran corporación
protectora en detrimento del autoempleo emprendedor.
La era del entrepreneurship que estamos comenzando a transitar, es un período de individualismo, un retorno a
las formas más simples de organización. Cada vez más las personas disfrutarán de su trabajo y por lo tanto de
su vida al encontrarse con el estímulo de una mayor libertad y por supuesto de una mayor responsabilidad. Las
empresas de entrepreneurs son más pequeñas, más rentables y más rápidas para responder al cambio; cuando
se hacen lo suficientemente grandes como para dejar de ser “divertidas”, el entrepreneur vende su empresa a
alguna corporación.
El objetivo común del entrepreneur es lanzar su propia compañía.
Los costos de ser un entrepreneur son muy altos, los sacrificios son tremendos.
La nueva realidad económica permitirá una solución intermedia, en la que los potenciales entrepreneurs que
están en relación de dependencia podrán mantener el saco y la corbata de la corporación por un tiempo,
mientras desarrollan su negocio propio y participan en el crecimiento y la realización personal que ofrece el estilo
de vida entrepreneur. Ese tiempo es el desarrollo integral de las unidades de capitalismo de riesgo.
Las grandes corporaciones buscan cada vez más a empleados entrepreneurs para implementar nuevas
tecnologías de ahorro de trabajo y mejoras de productividad.
La palabra entrepreneur aparece en la lengua francesa a principios del siglo XVI para designar a los hombres
relacionados con las expediciones militares, a principios del siglo XVIII los franceses extendieron el significado
del término a otros aventureros. La función del entrepreneur fue definida por 1ra vez en sentido económico por
un escritor francés, Richard Cantillón como el proceso de enfrentar la incertidumbre. Los factores sociales y
culturales desconocidos, difíciles de medir, no tenían lugar en un sistema donde todos los factores y las
relaciones que los unen eran teóricamente mesurables. Decir que la toma de riesgos y las ganancias que
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pueden obtenerse en condiciones de incertidumbre formaban parte del sistema, era quitarle seriedad a los
teóricos del mismo.
Los economistas americanos de principios de siglo XX fueron los 1ros en reconocer a la toma de riesgos y a la
formación de capital como los rasgos distintivos del entrepreneurship. En 1934 el entrepreneur obtuvo su más
prominente vocero, Joseph Schumpeter: “la ganancia proviene del cambio y el cambio es producido por el
empresario innovador; el cambio produce más cambio y provoca la dinámica de la actividad económica y las
ganancias”. Aunque Schumpeter y sus seguidores definieron el rol del entrepreneur dentro del marco de un
sistema económico, todavía existen las dificultades teóricas para poder compatibilizar las variables socialmente
orientadas y las teorías matemáticas que describen con exactitud un modelo. La dificultad que encuentran los
economistas al estudiar al entrepreneur es que pocos economistas desean analizar profundamente el costo
teórico del entrepreneurship.
Los entrepreneurs han sido redescubiertos recientemente en todo el mundo por 3 grupos importantes:
1- periodistas: por ej, en EEUU 3 editores entrepreneurs descubrieron en 1977 que ninguna publicación
cubría por sí sola las necesidades del entrepreneur. Pensaron que si esa revista podía crearse, un gran
número de anunciantes se acercaría a vender equipamiento de oficina, servicios financieros, de personal
temporario y productos de consumo general, a los entrepreneurs que la compraran.
2- Inversores: el capitalista de riesgo acrecienta su participación en los sistemas económicos de los países
desarrollados con una función bien definida: asociarse y llevar a cabo el lanzamiento y el desarrollo de
proyectos interesantes concebidos por entrepreneurs. El proceso económico que tiene como resultado la
simbiosis entrepreneur-capitalista de riesgo, ha dado suficientes pruebas de euforia económica,
entendida como un clima ampliamente favorable para la inversión de riesgo y un aumento extraordinario
de las oportunidades de negocios, en todos los sistemas económicos en los que funciona.
3- Candidatos a ser entrepreneurs: prácticamente, con cualquier joven dispuesto a integrarse a la vida
laboral, se encontrará la misma respuesta: lanzar y desarrollar el negocio propio es más divertido que
trabajar para otro.
La razón de existir de un entrepreneur es una oportunidad en el mercado que pueda generar lucro. La opción
puede resumirse en Economía dinámica vs. Economía estática, reconociendo a la economía dinámica como la
única opción capaz de generar riqueza que tiene una sociedad.
El concepto clave es el capital de riesgo, cuya razón de ser es alimentar los sueños de riqueza y realización
personal del entrepreneur. Los grupos capitalistas de riesgo, ponen en marcha el negocio que un entrepreneur
ideó, luego de analizar cientos de propuestas y elegir algunas que el grupo piensa serán rentables. Las 2 partes
son necesarias para que el negocio exista. El entrepreneur tiene una gran idea, el capitalista de riesgo ha
acumulado dinero y necesita hacerlo producir, para lo cual evalúa diversas tasas de retorno que le proponen en
forma de negocios potenciales. Así se crea una sociedad dinámica.
Un entrepreneur tiene 2 misiones claras: la 1ra es ganar dinero y la 2da es dar un servicio a la sociedad en la
que se desarrolla.
Hay regiones en el mundo en las que el entrepreneurship es el patrón normal de conducta. La más conocida es
el Silicon Valley, en el condado de Santa Clara, San Francisco; las más importantes empresas de alta tecnología
del mundo funcionan allí. La cultura del valle es informal y orientada hacia la gente, las empresas son muy
pequeñas en cuanto a estructura, aunque facturen billones y sean líderes en alta tecnología. Esto las hace ágiles
y flexibles por no tener que proteger enormes inversiones; por lo general no hay jerarquías en el sentido
convencional de la palabra y la regla de trabajo es la delegación. Se le da a la gente la responsabilidad y se le
dice qué es lo que se quiere. De qué manera alcanzar el objetivo depende de la propia creatividad e iniciativa.
Combinado esto con el hecho de que gran cantidad de empleados son además propietarios de una parte de la
empresa (contratos de “ownership”) se tiene un estilo de trabajo entrepreneur.
La frase más famosa es por demás contundente: “el fracaso es dejar de intentarlo”
El statuo quo envidiable en el valle, que eleva el ego y la imagen de una persona, se obtiene cuando se
pertenece a una compañía líder, se está asignado a un proyecto líder y se es reconocido como una pieza clave
del grupo de trabajo.
La idea de que no hay nada de malo en el hecho de querer enriquecerse, utilizando métodos que no dañen a la
sociedad, y que ser individualista, en el sentido de buscar la revalorización del individuo y su expresión y
realización personal en una sociedad que lo ha venido aplastando y cosificando en el conjunto, es una virtud.
Los nuevos desarrollos se hacen realidad como resultado de una cultura orientada al riesgo, en la que fallar no
se considera un pecado, sino una de las posibilidades de la decisión que se toma. El espíritu de Silicon Valley
hace que los individuos prefieran la posibilidad de superarse cada día. Se ha desarrollado una cultura con el
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correr de los años, esa cultura mueve a las personas a querer ser los primeros, a enfrentar los riesgos a cada
momento, a superarse permanentemente.
Ser empresario, manejar el negocio propio y ser agentes potenciales de la creación de fuentes de trabajo es la
actitud que genera el desarrollo y transforma una economía y el bienestar de quienes la conforman. Un líder
imaginativo tiene que tener experiencia, sólo así podrá hacer un análisis de una determinada situación y elaborar
un plan de acción que a su vez mantenga motivado al grupo de trabajo. Su mecanismo de radar de detección
debe trabajar 24 horas por día, descubriendo señales en el mercado que pasan desapercibidas para sus
competidores. Tienen que desarrollar su juicio permanentemente durante el día tomando decisiones
trascendentales y ejercitan sus cualidades perceptivas hasta niveles muy sofisticados, mecanismo de
importancia capital para un entrepreneur.
El entrepreneur es el que lo intenta, hasta que por fin el éxito llega, su verdadero objetivo es la libertad de acción;
el mejor consejo: “1. cree en ti mismo, 2. está preparado para el sacrificio, 3. en las áreas críticas, pone a
personas más inteligentes que vos.”
La capacidad negociadora que va desarrollando el entrepreneur a medida que desarrolla su emprendimiento, lo
provee de un arma fundamental a la hora de tener que convencer. El entrepreneur termina convirtiéndose en un
excelente negociador. Esto lleva a una pregunta ineludible: el entrepreneur nace o se hace? Se puede hacer un
entrepreneur de alguien que no lo es? El autor Saporosi cree que hay cierta información genética que en algún
momento se pone de manifiesto en una persona frente a la aparición de algún estímulo. Si no está esa
información genética, por más que se presente el estímulo, el entrepreneur no aparece.
Existe en nuestras economías estancadas un movimiento desprolijo y rebelde en contra de las estructuras que
hacen que el individuo produzca riqueza, que terminará por transformar dramáticamente la forma de trabajar, de
administrar los negocios y de vivir la vida. Sin embargo, este entorno sólo generará entrepreneurs entre aquellos
que:
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Sean encontrados por el entorno, como un bloque de piedra sin ninguna forma
Tengan estructuras internas adecuadas para resistir las modificaciones, a ese bloque de piedra que el entorno
intenta pulir.
Muchos entrepreneurs que tienen la información genética necesaria nunca serán “encontrados” por el entorno,
ya que este encuentro también depende del grado de percepción que una persona tiene de su entorno. En
síntesis, no puede hacerse un entrepreneur de una persona que no quiere serlo, pero si alguien quiere serlo y es
“encontrado” puede fortalecerse de muchas maneras. A medida que el entrepreneur aprende a negociar va
desarrollando su astucia; el principio básico de la negociación es mantener siempre la iniciativa, controlar uno las
preguntas y no que las preguntas las haga el otro.
Para convertirse en un comunicador eficaz hace falta la experiencia que da la “calle”, en el sentido de que
cualquier teoría de la negociación por más estudiada que esté, solamente representa una parte del asunto. No
obstante hay 3 puntos básicos que pueden guiar al entrepreneur en su búsqueda de las claves de la
negociación. Ellos son:
1- Entender la fórmula comprador/vendedor. El vendedor es un resuelve problemas y el comprador es un
encuentra problemas; lo que está siendo ofrecido generalmente es una solución y depende del
comprador que lo acepte o rechace. La empresa entrepreneur necesitará un plan de marketing y gente
que lo implemente.
2- Controlar la conversación con preguntas. En una reunión en la que un entrepreneur intenta obtener
capital, es él quien tiene la iniciativa y lo más aconsejable para eso es que bombardee al capitalista con
preguntas. Establecer una relación puede ser más importante para el futuro que obtener un sí inmediato.
3- Entender los valores profundos de la otra persona. La habilidad negociadora se basa en un criterio
fundamental que es la información. El entrepreneur debe tratar de saber todo de la otra persona para
poder encontrar esos valores profundos.
Supervivencia
La primera obligación del gerente de una empresa es asegurar la supervivencia de la organización de la cual es
responsable.
El problema de la supervivencia se plantea cuando uno o varios de los seis factores de supervivencia amenazan
la perennidad.
1. EL PRODUCTO: Una empresa que no diversifica, nace, crece, se estanca y muere con su único
producto. Dura lo que dura el producto. La vida útil de un producto. La vida útil de un producto depende
de una combinación de factores difícilmente previsibles, tales como los efectos de sustitución, la
evolución tecnológica, la moda, la reglamentación precio, normas de seguridad, la innovación de la
competencia.
2. EL MERCADO: cualquier cambio inesperado de la demanda amenaza la supervivencia de la empresa.
Un aumento súbito de la demanda atrae la competencia y la empresa corre el riesgo de entrar en una
crisis de capital de trabajo.inversamente4, un descenso repentino de la demanda, bien priva a la empresa
de los ingresos indispensables para su supervivencia.
3. LA TECNOLOGIA: un atraso o un avance tecnológicos perjudican por igual la supervivencia de la
empresa. No es posible recuperarse de una demora tecnológica en un sector intensivo en capital,
requiere, inversiones en investigación y desarrollo y en adquisición de equipos de producción.
4. LA COMPETENCIA: una empresa no puede asegurar su supervivencia a menos que la estrategia
industrial nacional frente a la competencia extranjera se lo permita. Además, es preciso tener en cuenta
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toda la competencia: la competencia visible, es decir, la de los fabricantes de productos similares, y la
competencia invisible, o sea la de quienes ofrecen productos sustitutivos.
5. EL CAPITAL: varios factores relacionados con el capital pueden poner en peligro la supervivencia de la
empresa:
La subcapitalización arrastra a la empresa a abusar de la deuda, sobre todo cuando financia
activos fijos con deuda a corto plazo.
La falta de capital de trabajo amenaza la supervivencia de la empresa en los sectores en
crecimiento. La empresa pierde terreno con respecto a la competencia, sus márgenes disminuyen,
su problema de capital de trabajo se acentúa.
El costo de capital, si es demasiado elevado, amenaza la viabilidad económica de la empresa
incapaz de invertir sus fondos a una tasa de rentabilidad intrínseca superior al costo de capital.
La división del patrimonio; entre accionistas con objetivos divergentes puede bloquear las
decisiones de inversión.
6. EL PERSONAL: desde hace algunos años, hemos sido testigos de verdaderos suicidios colectivos del
personal de empresas “en dificultad”. Dichas dificultades provienen del personal mismo, bien porque se
opone a cualquier reforma, o bien porque exige demasiado. El personal rechaza sistemáticamente
cualquier modificación del cargo, de las condiciones de trabajo o de status. Sus exigencias en cuanto a
condiciones sociales y a salario son tales que destruyen la viabilidad económica de la empresa.
Estrategias de supervivencia
El gerente de la empresa debe tratar de resolver rápidamente los problemas comenzando por el primer resbalón
de la cadena (modificación del medio-ambiente—problema de estrategia—problema de estructura—problemas
humanos), en lugar de pasar todo su tiempo procurando aliviar los síntomas del mal. Debe hacer un diagnostico
de los factores de supervivencia de la empresa y considerar tres tipos de acción: A) Una acción de redespliegue;
B) Una acción de refuerzo; C) Una acción política
Refuerzo
Se pueden prescribir varias acciones correctivas de refuerzo:
Mejora del producto
Análisis de valor, con objeto de ofrecerle al cliente una mejor relación calidad/precio
Ampliación de la gama para ofrecerle al cliente un mayor surtido
Campaña publicitaria
Control de los canales de distribución
Redespliegue
La estrategia de esfuerzo es un paliativo para una empresa que se encuentra frente a una crisis estructural o
coyuntural. En estos casos, la recuperación solo se podrá lograr apoyándose en los 3 pilares de la estrategia de
supervivencia: refuerzo + redespliegue + acción política.
Acción política
La acción política es un paso desesperado para atrasar la hora de la verdad, sin embargo, combinada con las
medidas de refuerzo y de redespliegue, a veces permite ganar el tiempo necesario para pasar la etapa difícil
antes de que los efectos del refuerzo y del redespliegue se hagan sentir. Puede tomar las formas más diversas y
permitirles a dirigentes hasta entonces oscuros brillar demostrando una habilidad política insospechada.
Rentabilidad
A largo plazo, en un sistema de tipo capitalista, las empresas no rentables desaparecen. La rentabilidad es
cuestión de supervivencia.
Se habla de rentabilidad y no de utilidad comoquiera lograr utilidades no siempre es rentable.
La utilidad de una empresa se manifiesta en unidades monetarias: en pesos, dólares, etc., mientras que la
rentabilidad es una relación tasa que compara la utilidad con un aporte de fondos. Se expresa en forma de
porcentaje:
La rentabilidad sobre ventas.
La rentabilidad económica.
La rentabilidad financiera.
La rentabilidad de un proyecto o de un producto.
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Se mide por la tasa de rentabilidad del activo, o sea por la relación entre la utilidad neta y el activo total pasivo+
patrimonio.
La rentabilidad económica es igual al producto de la rentabilidad sobre ventas por la tasa de rotación del activo.
La tasa de rentabilidad sobre el activo sigue siendo el índice más fiable del desempeño económico intrínseco de
la empresa. Es el primer criterio de evaluación de una estrategia empresarial.
3. La rentabilidad financiera
Esta tasa mide la rentabilidad financiera de la empresa con la rentabilidad económica.
La rentabilidad financiera de la empresa es igual al producto de su rentabilidad económica por su
apalancamiento financiero.
Recurrir al apalancamiento financiero es una medida sana dentro de una coyuntura de expansión, siempre y
cuando que se observen las siguientes reglas esenciales: 1 que la deuda a largo plazo financie los activos fijos y
la deuda a corto plazo financie los activos circulantes: 2 que la tasa de interés del préstamo sea inferior a la tasa
de rentabilidad esperada del activo.
Rentabilidad de un proyecto (o de un producto): La rentabilidad de un proyecto o de un producto se mide
por la relación entre la utilidad- proyectada o real- y la inversión necesaria para llevar a cabo el proyecto o
para comercializar el producto. Se mide la rentabilidad de la inversión.
Crecimiento
Crecimiento y rentabilidad son dos palabras impregnadas de connotaciones positivas en el espíritu de la mayoría
de las personas, sean observadores neutrales o actores, es decir, beneficiarios de los frutos del crecimiento y de
las utilidades de la empresa. Si, al contrario, se consideran víctimas de los que quieren enriquecerse o crecer a
cualquier precio, promulgan la filosofía cooperativa y el crecimiento cero.
Un gerente será siempre bien considerado si promueve crecimiento, pero no siempre si trata de maximizar la
utilidad. El crecimiento de la firma valoriza al gerente en varios aspectos: aumenta el status social asociándolo
con una empresa dinámica, y por transferencia de identidad lo convierte rápidamente en “el ejecutivo de película,
un hombre agresivo y enérgico, con ambiciones políticas”.
Crecimiento sostenible
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Por crecimiento sostenible se entiende la tasa de aumento del activo y de las ventas que la empresa puede
soportar financieramente. No es forzosamente realizable, porque podría ser organizacionalmente incontrolable, o
sobrepasar las oportunidades ofrecidas por el mercado.
Una estrategia de crecimiento sostenido busca la cuádruple igualdad de las tasas de crecimiento de la demanda,
de las ventas, del activo y del patrimonio.
Inflación y crecimiento
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El proceso directivo de la estrategia empresaria no termina con la adopción de decisiones:
también se deben ejecutar y controlar los resultados. La estrategia debe integrarse con los sistemas de
planeamiento y operativo.
Como la empresa es un sistema abierto, en este nivel se debe hacer evaluaciones permanentes
de la interrelación entre empresa y su medio ambiente: adaptación para lograr un equilibrio entre ambas. Se trata
de delinear el comportamiento general de la empresa frente a las exigencias externas, se llama adaptación. Esta
adaptación debe ser integral.
Las decisiones básicas para el futuro de la empresa sobre mercado a atacar y los productos y
servicios a ofrecer en esos mercados, pertenecen al nivel de la estrategia empresaria:
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La estrategia expresa las orientaciones y valores de la alta dirección en aspectos extra económicos. Los altos
directivos tienen una imposición de poder en la sociedad actual es de máximo significado social determinar
hasta qué punto sus orientaciones expresadas por las estrategias están en armonía o contradicción con las
corrientes morales, espirituales y sociales de la sociedad.
- En una dimensión diferencia entre los conceptos parciales de rendimiento económico, financiero y
social y,
- En la 2º dimensión diferencia entre metas, potenciales de rendimiento y estrategias.
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NIVELES RENDIMIENTO
METAS
POTENCIALES DE
RENDIMIENTO
ESTRATEGIAS
c).- El concepto de la dirección: comprende las decisiones básicas relativas a la formación del sistema
directivo de la empresa y comportamiento de los ejecutivos.
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Características del proceso (resumen)
1.- Tiene por objeto la solución de problemas complejos e innovadores.
2.- Comienza en un estado de inseguridad y no puede nunca ser llevado al resultado óptimo con certeza.
3.- Se debe proceder por medio de métodos heurísticos que:
a.- dividen el proceso integral en fases para poder tomar decisiones parciales en forma sucesiva.
b.-comprenden la totalidad del proceso como un procedimiento “iterativo” de adopción de supuestos y
decisiones, es decir, como un proceso que se recorre varias veces, en forma reiterada.
c.- deja abierta oportunamente la sucesión del desarrollo de los problemas parciales.
4.- Dado que participan una serie de personas en el proceso, se deben tener en cuenta ciertos aspectos de la
psicología-social:
a.- los diferentes intereses personales, opiniones, evaluaciones, etc. en el proceso pueden afectar
negativamente la orientación de las decisiones.
b.- surgen necesariamente situaciones de conflicto que deben resolverse.
c.- aparecen fenómenos de grupo que pueden tener efectos positivos ó negativos debe buscarse la
colaboración flexible = trabajar en función de la gerencia de proyectos.
Estos diagramas son aplicables a la mayor parte de productos y tienen vinculación directa con las utilidades, que
a su vez son la base de cualquier negocio. El autor los llama diagnostico de utilidad.
Puesto que la utilidad la determinan: precio de venta, costo, volumen de venta; se analizan para mejorar la
rentabilidad se sensibilizan los puntos clave.
Cada tipo de análisis solo se puede llevar a cabo si se dispone de constante acceso a información precisa sobre
el mercado.
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Una buena estrategia de negocios es la que permite a una compañía ganar terreno en forma significativa a sus
competidores a cambio de un costo aceptable.
Existen cuatro caminos para fortalecer la posición de una compañía frente a sus competidores:
FCE INICIATIVAS
Compite (con AGRESIVAS
sabiduría) Intensifica la diferencia Va a la raíz del
funcional problema
SUPERIORIDAD GRADOS DE
Evita la RELATIVA LIBERTAD
competencia ESTRATEGICA
directa Explota las debilidades Maximiza los
de los competidores beneficios para el
usuario
Antiguo/existente Nuevo/Creativo
Negocio/producto q ofrece
1. Estrategia basada en los factores claves del éxito (FCE)
Cuando los recursos de capital, personal y tiempo son tan escasos como en la actualidad, si podemos identificar
las áreas que realmente forman la clave de nuestra industria y a ellas dedicamos la adecuada mezcla de
nuestros recursos, estaremos en una posición de autentica superioridad competitiva.
Identificar los factores claves del éxito: 2 enfoques.
Disección del mercado: consiste en seccionar el mercado con el mayor grado posible de imaginación,
para identificar sus segmentos clave.
Identificación de las diferencias entre ganadores y perdedores: descubrir qué distingue a las compañías
de éxito de las que no lo tienen y luego analizar las diferencias entre ambas. (Benchmarking).
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El primer paso consiste en postular que la compañía debe haber llegado a su actual estancamiento por apegarse
a lo que inicialmente fue la clave del éxito para un producto o un mercado dado. La pregunta que debe
formularse el estratega es: ¿se han mantenido sin cambios los FCE (factores claves del éxito) en la realidad?
La mejor manera de salir de una situación que se ha tornado rígida con el paso de los años, consiste en
desempolvar un poco las cosas, listando los supuestos básicos de la industria y luego cuestionando si todavía
están vigentes o si todavía son primordiales para que la compañía siga existiendo.
Pensamiento flexible
El verdadero estratega intelectual puede responder con flexibilidad a los inevitables cambios en la situación que
confronta la compañía. Y es esa la flexibilidad la que, a su vez, aumenta las posibilidades de éxito.
Al competir por una parte del mercado, no tiene sentido tratar de elaborar la estrategia “perfecta”. El
denominador de la participación del mercado en la suma de las ventas de nuestros competidores; para ganar a
la competencia, bastará una estrategia que sea marginalmente superior.
Algo vital es la oportunidad. La estrategia más brillante será inútil si no considera las tendencias cambiantes del
mercado. Por ello, la clave para vencer radica en el desarrollo de una estrategia de mercado que nos
proporcione un margen sobre la competencia.
Para la estrategia militar, por lo tanto, la clave radica en juzgar hasta dónde puede llegar en la búsqueda de la
estrategia ideal que deberá llevarse a cabo y en determinar en qué punto el perfeccionismo se convierte en
estorbo.
Cuidado en la perspectiva en los detalles. Un vicio emparentado es la timidez. Demasiadas personas en puestos
gerenciales de responsabilidad parecen incapaces de tomar decisiones a tiempo por sí mismas. Algunos han
ascendido por la escala gerencial usando los juicios de otras personas. Otros carecen de la información básica
requerida o de la habilidad para analizar correctamente el sentido de la información que reciben. Pero hasta el
capaz, el bien informado y el de mente analítica pueden caer en la perfeccionista obsesión por los detalles que
conduce a la compulsión de analizar, al temor de asegurar qué es lo que debe hacerse.
La afinación de los detalles, cuando puede asegurarse el éxito con un simple cambio en el curso de acción
básico, tiene tanto sentido como tratar de acomodar las sillas de la cubierta exterior del Titanic.
Cuestión de actitud
Los problemas, al igual que las soluciones, pueden ser tan variables como las huellas digitales. El pasado, el
medio ambiente y las políticas anteriores ejercen, todos ellos, sutiles influencias que hacen que cada problema
algo único. En el mundo de los negocios no existe nada parecido a una solución preconcebida para un particular
problema estratégico.
El secreto radica en hacer que, desde un principio, las personas piensen ¿qué podemos hacer? En vez de,
¿Qué no podemos hacer?, y después esforzarse con obstinación en destruir, una a una, las limitantes que han
transformado lo posible en algo imposible.
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El desempeño corporativo es el resultado de combinar la planeación con la ejecución.
El gobierno tiene que ver con la continuidad del sistema. Debe articular las presiones actuales con los propósitos
más amplios, coordinando los distintos enfoques parciales (ver unidad 7).
La organización es un sistema inestable, por la índole de sus relaciones internas y por las presiones del contexto.
Como no tiende a la armonía, requiere de una conducción desarrollada por el propio sistema. La vinculación
entre la viabilidad de la organización y la función de gobierno, está dada por la capacidad para estabilizar y dar
sentido a las relaciones internas y externas (lograr cohesión y adaptación) y mantener un ámbito para debatir las
diferencias y lograr acuerdos.
El nivel de gobierno funciona como una dirección superior. No es una gerencia más, sino un área que conduce y
coordina las gerencias específicas. En este nivel:
Se definen los planes estratégicos y las políticas más generales,
Se asignan los recursos en función de prioridades políticas,
Se hace la evaluación y el seguimiento de las medidas de gobierno, y
Se realiza el control de la gestión de las áreas ejecutoras.
El tema de la función de gobierno es la conducción de la complejidad en un contexto cambiante e incierto.
Considerando su ámbito de actuación, la función de gobierno comprende:
Hacia adentro, establecer criterios que estructuren el campo de acción y mantengan el equilibrio de las
relaciones internas (función estabilizadora y cohesionadora).
Hacia fuera, pensar los escenarios futuros y tomar decisiones sobre el rumbo de la organización,
realizando control de gestión (función reactivadora o movilizadora).
En el nivel de gobierno se requiere un modelo que represente el funcionamiento de las partes dentro del todo,
porque en él se toman las decisiones estratégicas respecto al futuro y converge la información sobre el
desempeño del sistema. El modelo debe incluir:
Principios, valores y creencias organizacionales.
Actividades clave.
Decisiones centralizadas y descentralizadas.
Equilibrio deseado entre los factores y grupos de poder.
Criterios básicos acordados para la distribución de los ingresos.
El modelo no es rígido ni impuesto, se redefine con el crecimiento y a través de diversos mecanismos de
participación y consulta dentro y fuera de la organización.
UNIDAD V
ADMINSTRACIÓN DE CONFLICTOS. Riqué
Administración de conflictos
Hay conflicto cuando dos o más actores tienen distinta opinión o pensamiento, de sentimiento o de proyecto, más
aún cuando son bien opuestos o divergentes. Esta oposición o divergencia no necesariamente debe ser real;
bastará con que sea percibida como tal por alguno de los dos actores para que el conflicto se haga presente.
Distintos tipos de conflicto:
Intrapersonal: se da entre dos áreas de una misma persona, que experimenta necesidades que
están en conflicto entre sí.
Interpersonal: confrontación entre individuos por un recurso escaso (material o inmaterial como
status, fama, poder) o entre una persona contra un grupo.
- 90 -
Grupal: se dan en el seno de un grupo o entre distintos grupos.
Interorganizacional: entre organizaciones.
Social: los actores son grupos extendidos y sus efectos son sobre el conjunto de la sociedad.
Comunicación y conflicto
La comunicación consiste en el intercambio de ideas y/o información para que se produzcan la comprensión y la
confianza mutuas.
Hay quienes sostienen que en el “yo” de cada uno de nosotros hay como 4 sectores:
El YO abierto: correspondería a lo que uno conoce sobre sí mismo y que a la vez está dispuesto a que
sea conocido por los demás
El YO encubierto: es el ámbito de lo que uno conoce de sí mismo, pero que trata de ocultar al
conocimiento de otros.
El YO ciego: tiene que ver con aquello que inconscientemente nos ocultamos a nosotros mismos pero
que es percibido por los demás.
El YO desconocido: corresponde a aquello que permanece oculto tanto para uno mismo como para los
otros.
La importancia de considerar estos diferentes niveles en la comunicación reside en que una vez que se reconoce
la existencia de los mismos se pueden abrir, en la comunicación y el intercambio, canales que habitualmente no
son utilizados.
Por lo general las situaciones de conflicto van acompañadas de síntomas de tensión; ésta, a su vez, suele ir
asociada a cambios en el contenido de la comunicación. Por otra parte, la tensión suela traducirse en una menor
interacción, tanto en cantidad como en calidad, y generalmente se manifiesta: en el lugar de trabajo, en cambios
en la relación de trabajo/interacción social. Al mismo tiempo, y en estrecha relación con la tensión, suelen
presentarse en las personas una serie de sentimientos: rabia contra los demás y/o consigo mismo, tristeza y
decepción, temor y angustia.
Conflicto de roles
Se espera que en una organización cada persona “ocupe su lugar”. Pero, ¿cómo se determina cuál es el lugar
que a cada uno le corresponde? En realidad la determinación de cuál sea ese lugar será el resultado de una
compleja transacción entre cada individuo y su entorno. Uno desempeña el rol, con las
capacidades que buenamente tenga pero también con limitaciones: las propias y las que
impone el medio.
Los requisitos del puesto son sólo parcialmente satisfechos por el individuo, que sólo
parcialmente emplea su potencial. Genera doble insatisfacción: en el empleado que ve
desaprovechadas sus capacidades, y en la organización, que no se satisface sus
necesidades.
El desempeño ocupa sólo parcialmente lo que puede dar el empleado, que sobre-califica
para el puesto: organización satisfecha (a CP); empleado frustrado, por estar sub-ocupado.
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El individuo, desarrollando todas sus habilidades, no alcanza a satisfacer las demandas del rol: empleado
frustrado por incapacidad, organización insatisfecha, por no satisfacerse los requisitos del puesto.
Los requisitos del puesto exceden ligeramente las habilidades de la persona: desafío óptimo al desarrollo
personal mediante la capacitación.
Las capacidades de la persona exceden ligeramente los requisitos del puesto: posibilidad de enriquecimiento del
puesto.
Estos desajustes del hombre con su tarea constituyen una importante fuente de conflictos organizacionales. La
dirección puede evitar otra importante fuente de conflictos tratando de asignar a cada empleado una tarea que
corresponda con su esquema motivacional.
a.- Negociación
Situación Mecanismo Metodología
No existe negociación,
El conflicto se procesa
Competencia pura prevalece el uso de la
primitivamente
agresión.
1.- Negociación
posicional tradicional.
Objetivos Prevalece la amenaza.
Desacuerdos
parcialmente 2.- Negociación efectiva
esperables
encontrados. (en beneficio mutuo)
prevalece la integración
de beneficios.
No existe negociación.
Cooperación pura No existe conflicto
Prevalece la solidaridad.
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Introducir objetivos trascendentes: aquél que siendo de categoría superior pueda tener un carácter
superador de las diferencias actuales entre las partes.
Reestructurar el sistema: la estructura de una organización es el diseño de las relaciones humanas entre
los miembros de la misma y del esquema que han de seguir sus interacciones. Ahora bien, muchas veces
hay conflicto que están como en germen en esos esquemas de interacción, que no crean las condiciones
necesarias para una convivencia pacífica. En esos casos una alternativa válida que debe ser considerada
es la reestructuración del sistema de relaciones.
Estimular el conflicto funcional: El conflicto no siempre es negativo no solo puede ser una fuerza
positiva para la organización, sino también un cierto nivel de conflicto es absolutamente necesario para
alcanzar un desempeño eficiente. Por ello se estimula el conflicto como una herramienta útil para mantener
a la organización en una posición autocrítica y creativa.
Veamos cuáles son las ventajas y desventajas de que una organización legitimice el conflicto:
Ventajas
- Estimula el cambio personal y organización,
- Puede aumentar la motivación,
- Puede aumentar la innovación,
- Puede aumentar la creatividad,
- Puede aumentar la comunicación.
Desventajas
- Puede debilitar a los protagonistas,
- Puede hacer más rígido el sistema social
- Puede lleva a una distorsión de la realidad.
Pensamiento triangular: De Bono cree que los caminos tradicionales de resolución de conflictos se
basan en el pensamiento vertical, sin embargo, el camino hacia el conflicto como proyecto se basa en el
pensamiento lateral, mediante la intervención de una persona ajena al problema, que no es juez ni
negociador, sino un planificador directivo, por lo que habla ahora del “pensamiento triangular”.
En el pensamiento triangular, la tercera parte no es un agregado o una ayuda, sino parte integrante del
proceso, cuyo rol fundamental, como guía en el proceso creativo, es el uso del pensamiento lateral y la
generación de alternativas. Su intervención es necesaria porque a las partes involucradas, les resulta
imposible pasar del lenguaje de conflicto al lenguaje de proyecto, ya que están atrapadas en sus
posiciones. Una vez que disponen sus mentes para “proyectar una salida” a un conflicto, deben usar el
pensamiento apropiado.
Se debe estimular el conflicto funcional cuando:
Los subordinados no se animan a admitir ignorancia o incertidumbre frente a los superiores,
Los responsables de la toma de decisiones pierden la noción de los valores y buscan consenso a toda costa,
Los cuadros gerenciales prefieren mantener la calma y cooperación a cualquier precio,
Hay excesiva resistencia al cambio,
Para estimular el conflicto funcional se recomienda cambiar la cultura organizacional, usar la comunicación,
reestructurar la organización, estimular la competencia e incorporar gente extraña.
Los modelos económicos neoclásicos observan la elección y no cómo se llegó a ella. Conciben al decisor como
un agente racional, que persigue como propósito en sus decisiones económicas la maximización de su utilidad,
al producir bienes que mayor beneficio le reporten, fijar precios que maximicen su rentabilidad y comprar lo que
le resulte más conveniente. Ante cada oportunidad de decisión elige siempre en forma coherente y consistente.
Esta corriente de la economía neoclásica se conoce como la Teoría de la Decisión Normativa o Prescriptiva.
Años `70 se comenzaron a cuestionar los supuestos neoclásicos. Observaron que sus elecciones no siempre
guardan coherencia, ni consistencia y que presentan conductas aparentemente irracionales. La implicancia de
los casos de aparente “irracionalidad”, es que afectan el juicio deliberativo del decisor y desvían su pensamiento
racional de las prescripciones de la teoría. Queda así “entrampado” por sus propios procesos mentales
(cognitivos), los cuales introducen distorsiones en su percepción de la realidad y en la representación de su
visión del mundo obteniendo conclusiones sesgadas que no se pueden sostener o justificar por el conocimiento
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disponible. Estos aspectos, asociados a las funciones cognitivas del sujeto humano, son objeto de estudio de la
Teoría de la Decisión Descriptiva.
Ambos enfoques no son contrapuestos, sino que se complementan, interaccionan y se sostienen mutuamente.
El humor indica la naturaleza del sistema de información que da origen a la percepción. El sistema nervioso del
cerebro permite que la información que ingresa se organice a sí misma en una sucesión de estados
temporalmente estables, que se suceden uno a otro hasta formar una secuencia. Todo consiste en un sistema en
el que la información que entra establece una secuencia de actividad. Con el tiempo, esta secuencia de actividad
se convierte en una especie de camino, pauta o modelo. Cada vez que miramos a nuestro alrededor nos
disponemos a ver el mundo en función de nuestras putas previas; por este motivo, la percepción es tan útil y
poderosa. Por eso el análisis de la información no nos aportará ideas nuevas; el cerebro sólo puede ver lo que
está preparado para ver (las pautas existentes), de modo que cuando analizamos datos sólo obtenemos la idea
que ya poseemos.
Pero cuando aparece una pauta lateral, se llega a una asimetría (falta de simetría) de las pautas. Este fenómeno
de asimetría origina el buen humor y la creatividad.
La secuencia temporal de nuestra experiencia ha establecido el camino de rutina de la percepción, todo lo vemos
de cierto modo. Pero cómo llegamos al “punto de la idea” que está sobre el camino lateral? Aquí entran en
acción las técnicas de provocación. Se trata de ciertos métodos que nos ayudan a salir del camino principal para
aumentar nuestras posibilidades de llegar al camino lateral. Esto constituye también la base de la expresión
“pensamiento lateral”. La idea de “lateral” se refiere al movimiento hacia los lados cruzando las pautas, en vez de
avanzar por ellas como en el pensamiento normal.
En resumen, el cerebro es un maravilloso dispositivo que permite que la información que ingresa se organice en
pautas. Una vez configuradas, las utilizamos en el proceso de percepción. Las pautas no son simétricas y esta
falta de simetría da origen al humor y a la creatividad.
La secuencia temporal del ingreso de la información establece estructuras que tienen que ser desmoronadas
para ordenar las cosas de otro modo. Este proceso es una buena definición de la creatividad.
Dimensiones:
Proceso: hacer algo creativamente.
Producto: resultado creativo.
Personas: realizan el acto creativo.
Criterios que la favorecen:
Propósito: objetivo claro.
Redefinición: definición clara.
Fluidez: mayor número de ideas posibles.
Flexibilidad: ideas distintas.
Originalidad: ideas novedosas.
Elaboración: trabajar las ideas.
Evaluación: elegir entre las ideas.
Ideas falsas:
Hay relación entre inteligencia y creatividad.
La creatividad es innata y no puede enseñarse. Teoría de los hemisferios.
La liberación y la intuición son suficientes.
La creatividad de saltos grandes.
Pensamiento creativo grupal vs. individual.
Pensamiento lateral
Pensamiento que no es lineal, ni secuencial ni lógico. Necesidad de trasladarse lateralmente para encontrar otros
enfoques y otras alternativas. Métodos no ortodoxos o aparentemente ilógicos.
Con el pensamiento vertical uno toma una posición y después trata de construir sobre esa base. El paso
siguiente depende del lugar donde uno esté en ese momento.
Con el pensamiento lateral nos desplazamos hacia los lados, para probar diferentes percepciones, diferentes
conceptos.
La expresión “pensamiento lateral” puede usarse en 2 sentidos:
Específico: cambiar los conceptos y percepciones
General: exploración de múltiples posibilidades y enfoques.
El pensamiento lateral se ocupa directamente de cambiar los conceptos y las percepciones.
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Negro: es el de la cautela, es para el juicio crítico. Indica por qué no se puede hacer algo. Es el más
usado y posiblemente el más útil.
Amarillo: es para el optimismo y para una visión lógica y positiva de los hechos.
Verde: es para el pensamiento creativo, para las ideas nuevas. Requiere esfuerzo creativo.
Azul: es para el control de los procesos, prepara la agenda para pensar. Puede pedir otros sombreros y
exige conclusiones y decisiones. Por lo general, el director o el organizador de la reunión usa el sombrero
azul.
El método de los seis sombreros nos permite apartarnos de la discusión con el propósito de obtener un análisis
más provechoso y realizar un análisis conjunto, hay cooperación.
El pensador es desafiado a utilizar los diferentes sombreros y experimenta una sensación de libertad porque ya
no tiene que limitarse a adoptar una sola posición, al pensador se le ocurren ideas que modifican su opinión
sobre el asunto en cuestión. El método estará disponible cuando surjan: discusiones airadas, crisis, conflictos,
etc.
Pausa creativa: se toma un momento aparte del trabajo habitual para generar ideas.
Foco: se busca el mayor número de alternativas posibles en torno a un punto fijo elegido deliberadamente.
Cuestionamiento: se reconoce lo existe y se buscan alternativas saliendo del método, que luego se comparan
con lo actual.
Abanico de conceptos: va de lo más general (un propósito u objetivo) a lo más particular.
Provocación: se emiten enunciados irracionales y luego se obliga a la mente a encontrar la lógica; busca
desestructurar.
Movimiento: apunta a imaginarse la idea o la provocación hecha realidad.
Aportación del azar: se elige una palabra al azar y se analiza conjuntamente con el tema estudiado.
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PASIÓN ENTREPRENEUR. Saporisi, Gerardo
El plan de negocios
Herramienta que conecta todas las variables significativas para el desarrollo de un negocios (nuevo o que esté
en marcha) y permite evaluar una alternativa de inversión.
Es la herramienta fundamental con la que cuenta un entrepreneur o un team gerencial para convencer a un
capitalista de riesgo o a un directorio de que se tiene una buena alternativa de inversión. La idea convertida en
un plan de negocios tiene muchas probabilidades de tener éxito.
El plan de negocios vincula el propósito del negocio con la forma en que se supone va alcanzarse ese objetivo.
Debe entenderse como un proceso continuo. No es un esfuerzo por única vez, sino que está envuelto en el
proceso del planeamiento estratégico de la compañía y debe monitorearse permanentemente cuando el negocio
está funcionando.
Hay 3 conceptos principales en un plan de negocios:
La definición del negocio: describe el negocio.
El entorno: el entrepreneur debe encontrar las fuentes de información que le permitan mantener
monitoreado al entorno de trabajo.
Los factores financieros: los elementos financieros que describen el negocio y su financiación.
El plan de negocios está dividido en diferentes secciones:
1- Resumen ejecutivo: contiene la descripción de los factores claves del negocio y el atractivo del negocio, así
como también la forma de financiación que se requiere. Es el elemento de más peso de la presentación. Esta
hoja va a ser leída por los potenciales inversores y hará que sigan leyendo o pasen al siguiente plan. Contiene la
siguiente información:
Esencia del negocio (breve descripción del negocio, del producto y del mercado)
Atractivo financiero (parámetros que hacen atractivo al negocio)
Necesidades financieras (requerimientos de capital)
Estado actual del emprendimiento
Ventajas competitivas clave
Personal clave
2- Definición del negocio: descripción detallada del negocio y del producto
Naturaleza del negocio
Definición del producto
Estructura del sector industrial
Estrategia y posicionamiento
Timing
Contexto e incertidumbre
3- Mercado: la información referida al target que quiere alcanzarse. Comprende:
Definición del target
Necesidad, uso y beneficio del producto
Precio
Distribución
Estrategia de ventas
Comunicación
4- Competencia: identifica a los competidores directos e indirectos y muestra por qué el negocio propuesto
significa una mejora sustancial en los métodos habituales. Comprende:
Competidores
Ventajas competitivas
Estrategia competitiva
Barreras de entrada
Análisis de la cadena de valor
5- Desarrollo del negocio: mostrar el proceso de desarrollo. Comprende:
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Desarrollo técnico del producto
Desarrollo de mercado
Desarrollo de la organización
Gráficos de Gantt
Presupuestos/controles
6- Operaciones y Management: cómo va a ser administrado el negocio y qué recursos de capital y trabajo son
necesarios. Comprende:
Organización
Gastos de operación
Gastos de producción
Requerimientos de capital
Composición accionaria y pago de dividendos
Estructura impositiva
Presupuesto de operaciones
7- Cuadros financieros: expresa en detalle la operación económico-financiera del negocio. Comprende:
Presupuesto de ingresos
Cuadro proyectado de pérdidas y ganancias
Cash flow
Balance
Origen y aplicación de fondos
TIR, VAN
El plan de negocios sirve para 4 cosas:
1- Autodemostración: el entrepreneur se demuestra a sí mismo que el negocio tiene buenas posibilidades o
no.
2- Negociación con un capitalista de riesgo: esta es la función principal del plan.
3- Presentación profesional ante un directorio: el intrapreneur puede encontrar útil la estructura del plan de
negocios para convencer a sus superiores.
4- Reinserción en la cadena de valor agregado: el entrepreneur puede descubrir que ha diseñado un buen
producto pero que no se ha posicionado en el eslabón más rentable de la cadena de valor. Puede de esa
manera reinsertarse en dicha cadena y reescribir el plan para ser presentado desde esta nueva
perspectiva.
La función de control
Cuando se pretende mencionar las funciones básicas de la actividad gerencial que la componen se refieren al
planteamiento que recoge las funciones de planificar, organizar, ejecutar y controlar. Estas cuatro funciones
están integradas porque se desarrollan en el ámbito de una misma unidad económica, se ejecutan por los
mismos gestores y porque, todas ellas exigen la toma de decisiones para ser operativas.
El control es aquella función que pretende asegurar la consecución de de los objetivos prefijados en la fase de
planificación. Como última etapa formal del proceso de gestión, el control se centra en actuar para que los
resultados generados en las fases anteriores sean los deseados.
La primera exigencia de esta función es que existan objetivos predeterminados. La empresa, no decide, no
puede formular objetivos propios. Son sus gerentes, la denominada dirección, quienes los establecen. Es cierto,
que toda empresa precisa satisfacer determinados requisitos para sobrevivir, tales como los rentabilidad,
crecimiento y solvencia.
Las acciones que se deriven del control presentan los 3 focos de actuación siguientes:
Los propios objetivos y planes, en cuanto que por probarse incorrectos hayan de modificarse.
La organización, establecida para alcanzar los objetivos y planes, cuando se muestre deficiente para este
propósito.
La ejecución de los planes, si no es la más apropiada.
Es la unidad de control quien sea la que establezca las políticas, procedimientos y mecanismos de control y que
asuma las tareas de suministrar la información precisa, a las diversas áreas, para que las ejecuten.
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Se pueden diferenciar dos categorías extremas de control: el formal y el informal. La primera tiene lugar con un
ritmo sistemático, periódico y organizado. Se apoya en procedimientos predefinidos y su operación está
autorizada explícitamente. El control informal, es aquel que se produce sin método ni regularidad: no aplica
instrumentos ordenados sino que, más bien, se fundamenta en la discrecionalidad y en la espontaneidad.
INSTRUMENTOS DESCRIPCION
Manuales organizativos y de Incluyen funciones, responsabilidades y decisiones, para
procedimientos toma de decisiones
Intervención Autorización individualizada de gastos y pagos
Inspección Revisión a posteriori de actuaciones individuales
Contabilidad analítica Informa sobre los costos e ingresos por productos, control
y forma de decisiones
Control presupuestario Comparación de los resultados obtenidos con los
presupuestos
Análisis por ratios Comparación de indicadores seleccionados con los
valores fijados como objetivos
Cuadro de mando Sintetiza la marcha de la empresa en relación con sus
objetivos más relevantes
El control de los resultados se centra en el seguimiento del grado de obtención de objetivos prefijados. Con este
procedimiento de control se responsabiliza a las personas de alcanzar determinados logros, prescindiendo de
evaluar las acciones que hayan realizado. El segundo procedimiento aborda el control de las acciones. Su
objetivo es que las personas realicen determinadas acciones (y omitan otras), sobre la base de que los
resultados deseados se obtendrán por el mero cumplimiento de las mismas. El tercer sistema pretende que el
personal persiga hacer lo que considere más adecuado párala empresa. Esto se consigue bien fomentando una
actitud individual positiva para ello o mediante la influencia del grupo. Este planteamiento exige propiciar un
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ambiente de satisfacción y generar valores compartidos, de forma que se induzca un compromiso personal con
la empresa.
En cuanto a las unidades de medición, se puede identificar al menos 3:
La más frecuente es la que se expresa en unidades monetarias.
También es habitual utilizar unidades físicas como puede ser, por ejemplo, la producción en
toneladas o la plantilla media.
El uso de ratios, ya sean financieros u operativos, está presente en la mayoría de los cuadros de
mando.
El control de gestión
En el área del control empresarial conviven modalidades muy diferentes, aun que con una finalidad compartida:
contribuir a alcanzar los objetivos de la empresa. Cabe diferenciar el control operativo del control de gestión. El
primero pretende que tareas específicas se desarrollen conforme a los planes. Los criterios, reglas de actuación
e información utilizada deben ser concretos y precisos, por lo que el elemento de comportamiento de las
personas es menos relevante.
El control de gestión es la función por la cual la Dirección se asegura que los recursos sean obtenidos y
empleados eficaz y eficientemente para el logro de los objetivos de la organización. En esta formulación está
implícito que el propósito del control de gestión es dominar la organización para que desarrolle las estrategias
seleccionadas para alcanzar los objetivos prefijados.
El control de gestión debe contemplar toda su empresa. Su objetivo, a diferenciar de otros medios de control más
específicos, consiste en asegurar la buena marcha del conjunto de la organización. Con respecto al objeto del
control, es importante diferenciar el control de actividades del control de la gestión de responsabilidades. El
primero persigue evaluar si una actividad (producto, proyecto, división) es conveniente o no para la empresa;
evalúa el interés de mantenerla. El control por la responsabilidad trate de medir el desempeño de los gestores.
Finalmente, el control de gestión aplica diversos procedimientos, métodos e instrumentos que han de estar
integrados en un sistema formalizado. Esto es, la aplicación del control de gestión exige la definición de un
sistema de control. Este constituye una síntesis de los controles más relevantes de la empresa.
El sistema de control
El desarrollo formal de la función de control exige la implantación de un sistema de control exige la implantación
de un sistema de control entendido como el conjunto de acciones, procedimientos y tareas que ordenadamente
relacionadas entre sí, son necesarias para aplicar la función.
El sistema de control se compone de 3 elementos que, en su interrelación lo hacen operativo y que son:
Su estructura
Su proceso
Su sistema de información
Por supuesto que el sistema de control es algo más que la simple agregación de sus componentes. Estos deben
funcionar de un modo sinérgico, de modo que se apoyen mutuamente para incrementar la eficacia del sistema.
Estructura
La estructura de control hace referencia al ámbito organizativo en el que se desarrolla, es decir, al conjunto de
unidades organizativas en que se articula la empresa a efectos de control. En este contexto, a estas unidades se
les denomina centros de responsabilidad. La naturaleza de cada centro de responsabilidad depende no solo de
las funciones que desarrolla, sino también de las opciones que elijan en cuanto a sus responsabilidades de
gestión.
La estructura ha de definir los siguientes aspectos:
Unidades de gestión a controlar
Responsabilidades asignadas a cada unidad.
Objetivos
Criterios de evaluación.
La estructura debe explicitar también los objetivos que ha de alcanzar cada centro, pues ellos es preciso para
poder aplicar el proceso de control que se describe posteriormente.la formulación de objetivos, en el marco del
sistema de control, debe contemplar la totalidad de la empresa, lo cual requiere que se cumpla el principio de
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congruencia: los objetivos de un centro ha de ser compatibles con los del resto de los centros de responsabilidad
y, por supuesto, convergentes con los de la empresa en su conjunto.
Para diseñar una estructura de control adecuada habrá que tener en cuenta, al menos, las siguientes cuestiones:
1. Naturaleza de las actividades: existen factores claves de gestión diferenciados, es decir, áreas de
gestión prioritarias. Resulta conveniente que la empresa se organice en torno a estos aspectos
críticos y que los establezca como elementos prioritarios de control.
2. Características del entorno: las peculiaridades del entorno en el que se mueve la empresa afectan al
diseño y funcionamiento de un sistema de control y, en concreto, a su estructura.
3. Estrategia de la empresa: para un mismo tipo de actividad, la opción estratégica de posicionamiento
competitivo de la empresa condiciona su estructura.}
4. Estructura de la organización: la estructura de control ha de convivir con la de organización de la
empresa. La asignación de responsabilidades y el grado de control sobre los recursos son dos
aspectos en que debe existir homogeneidad entre las dos estructuras.
5. Estilo de dirección: se habrá de incorporar el mayor o menor grado de delegación existente. Por
ejemplo, un estilo de dirección poco participativo, donde las decisiones se tomen muy
centralizadamente, no sería compatible con una estructura muy desagregada en centros de
responsabilidad.
Sin duda, los rasgos personales del máximo directivo de la empresa ejercerán una influencia decisiva sobre el
funcionamiento del sistema de control. Así, se ha llegado a sugerir que una empresa es la sombra alargada de la
personalidad y carácter de su máximo dirigente.
Proceso
El proceso de control se refiere al conjunto de actividades que desarrolla el sistema de control. Estas actividades,
que tienen lugar en el ámbito de la estructura de control, pueden concretarse en las siguientes ocho fases:
Formulación de objetivos y planes de actuación.
Asignación de responsables de su cumplimiento.
Registro y medición de los resultados obtenidos.
Análisis de los resultados reales y comparación con los objetivos prefijados, con evaluación de las
desviaciones producidas.
Estudio de las desviaciones significativas para identificar sus causas y responsables.
Identificación de posibles alternativas para corregir las desviaciones adversas y evaluación de las
acciones asociadas a cada una.
Selección de acciones y puesta en práctica de las mismas por cada responsable.
Control y seguimiento de la implantación.
Sistema de información
El tercer elemento que compone el sistema de control es el sistema de información de la empresa, que fluye por
su estructura y alimenta el proceso de control.
El sistema de información de control se nutrirá de datos económico-financieros de la empresa en cuanto que la
dimensión monetaria es un común denominador de actividades heterogéneas.
El producto del sistema de información está compuesto por los informes de resultados para las distintas áreas
de responsabilidad. Los informes de control han de estar orientados a la acción, es decir, a la toma de
decisiones, y para ello, deben realizar la explicación de las causas de las desviaciones. Esto requiere que
desglosen la diferencia entre lo real y el plan por causas y no se limitan sólo a recoger las desviaciones.
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1. Debe contar con el respaldo activo de la Dirección, de modo que sea considerado por toda la
organización como un instrumento sustancial del proceso de gestión.
2. Es necesario que el sistema responda a la naturaleza y exigencias de las actividades. Cada
responsable, y la empresa en su conjunto, deben incorporar los controles adecuados a los factores
clave de su gestión.
3. Los controles deben orientarse a la acción; para ello es preciso que contemplen el futuro que el
pasado. Esto requiere que las a desviaciones sean útiles para tomar decisiones y que incluso el
propio sistema sea capaz de anticipar desviaciones.
4. La base de control debe apoyarse en los centros de responsabilidad.
5. Los objetivos precisan estar claramente asignados, evitando responsabilidades compartidas; deben
ser asumidos por cada responsable, quien ha de participar en su formulación y controlar su
cumplimiento.
6. El sistema debe identificar rápidamente las desviaciones y aplicar el principio de excepción.
7. El periodo de control debe adaptarse a las características de cada área controlada de modo que las
actuaciones que se deriven del análisis de las desviaciones sean eficaces.
8. El sistema debe ser simple, económico y flexible. Simple para que resulte comprensible y manejable,
evitando la profusión de puntos de control e informes; económico para que se justifique su operación;
y flexible para evitar que se convierta en una rutina incapaz de adaptarse a las condiciones
cambiantes y de satisfacer las necesidades de control de la organización.
Estos ocho principios genéricos son aplicables a cualquier sistema de control y deben convivir con su diseño
específico. Probablemente con que falle uno solo de estos principios, la función de control será incapaz de
cumplir la misión que le es propia.
Concepto de control
El control, ya sea poco o muy formalizado, es fundamental para asegurar que todas y cada una de las
actividades de una empresa se realicen de la forma deseada y contribuyan a la consecución de los objetivos
globales.
Desde una perspectiva limitada, se puede entender el control como el análisis a posteriori y en términos
monetarios de la eficacia de la gestión de los diferentes responsables de la empresa en relación a los resultados
que se esperaban conseguir o a los objetivos que se habían predeterminado. Así, el control se realiza de forma
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racional y aisladamente de su contexto y se asegura a partir de la comparación entre los resultados obtenidos
respecto a los previstos.
Desde una perspectiva más amplia, se puede considerar que el control se ejerce a través de diferentes
mecanismos que no solo miden el resultado final obtenido sino que también, especialmente, tratan de orientar e
influir en que el comportamiento individual y organizativo sea el más conveniente para alcanzar los objetivos de
la organización. El control no solo es realizado por la dirección, sino que también por todas y cada una de las
personas que forman parte de la organización, no solo es realizado a posteriori sino permanentemente, no se
centra solamente en los resultados sino que se ha de realizar de forma flexible considerando al proceso de
control como un mecanismo de motivación.
Por más que se formalice y regule el comportamiento de cada persona, esta tiene siempre un cierto margen de
maniobra que le permite elegir alguna entre diferentes alternativas disponibles de acción y decisión. Por otro
lado, el hecho de que los objetivos individuales y organizativos no tengan por qué coincidir entre sí, permite que
exista la posibilidad de que, dado el margen de maniobra del que dispone, el comportamiento de cada individuo
se oriente hacia sus objetivos personales en lugar de hacia los de la organización.
La necesidad de control aparece, desde la perspectiva de la dirección, como consecuencia de estos dos hechos.
El proceso de control por parte de la dirección combina diversos mecanismos, tanto formales como informales:
Mecanismos formales: sistema de control fundamentado en una contabilidad de gestión, la formulación de
un plan estratégico o el diseño de la estructura organizativa formal.
Mecanismos informales: ligados a los estilos personales y a la cultura de la empresa que complementan o
suplen a los elementos formales y que pueden promover la supervisión directa y el autocontrol.
La necesidad de control formalizado aparece cuando en una organización se produce una progresiva
descentralización del poder de decisión ya sea como consecuencia de la mayor dimensión y complejidad de la
organización o bien del mayor dinamismo y hostilidad del entorno.
El proceso de control
La realización del proceso de control, ya sea mediante mecanismos formales o no formales, está ligada a la
existencia de:
Un conjunto de indicadores de control que permitan orientar (y evaluar posteriormente) el comportamiento
de cada departamento a las variables de la empresa.
Un modelo predictivo que permita estimar a priori el resultado de la actividad que se espera que realice
cada responsable/unidad.
Objetivos ligados a los diferentes indicadores y a la estrategia de la empresa.
Información sobre el comportamiento y el resultado de la actuación de los diferentes departamentos.
Y, a partir de las condiciones anteriores, la evaluación del comportamiento y del resultado de cada
persona y/o departamento que permita la toma de decisiones correctivas (y la asignación de incentivos).
B) Control burocrático
El control burocrático suele existir en actividades rutinarias que permiten una elevada formalización. En las
empresas que realizan este tipo de control prevalece la especificación de los procedimientos de las actividades
a realizar con limitado énfasis en los resultados a obtener.
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Esto permite la delegación (pero no la descentralización) de las decisiones, sin perder el control y sin requerir
demasiada supervisión directa.
El riesgo de este tipo de control es que puede prevalecer la eficiencia de la tarea realizada individualmente en
detrimento del resultado global y de la innovación. Además, al racionalizar todo lo posible el comportamiento
individual se pierde espontaneidad que permite una mayor flexibilidad. También, puede anular el compromiso
interno con la dirección.
El control formal se centra fundamentalmente en la contabilidad financiera, en la elaboración rutinaria del
presupuesto y en los cálculos de los costos por centro de costo y por producto que permiten la valoración de
existencias.
D) Control ad-hoc
En aquellos casos en los que hay una elevada descentralización y en los que es difícil tanto formalizar las tareas
como prever, medir y evaluar el resultado de la actuación. Se promueve mediante mecanismos que contribuyen
a la motivación individual con la tarea y actividad, a la relación interpersonal y a la identificación de los miembros
de la organización con los valores y objetivos de la empresa.
El riesgo es que puede prevalecer la intuición y la flexibilidad en detrimento de la formalización de procesos de
carácter más rutinario. La insuficiente formalización puede generar conflictos por la indefinición y dispersión que
provoca y la sobrecarga de trabajo que requiere. Sin embargo, la frecuente interrelación personal, la flexibilidad y
la innovación permanente promueven un elevado compromiso que actúa como un eficaz mecanismo de
autocontrol e identificación.
La contabilidad de gestión suele tener menor importancia como mecanismo de control y su utilización se
orientará más a facilitar el seguimiento presupuestario y la toma de decisiones que a evaluar responsabilidades.
Control de gestión
El control de gestión es la función por la cual la dirección se asegura que los recursos sean obtenidos y
empleados eficaz y eficientemente para el logro de los objetivos de la organización.
El control de gestión debe contemplar toda la empresa.
Es fundamentalmente para asegurar que todas y cada una de las actividades de una empresa se realice de la
forma “deseada” y contribuyan a la consecución de los objetivos globales.
Técnicas de control
1.- Tradicionales: manuales, auditorias, tablero de comando (dar síntomas).
2.- Modernas: Reingeniería, Gestión de calidad total, JIT, Benchmarking, ABC, Gerencia del Desempeño,
Sistema de recompensas
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otra parte, estos seis elementos están estrechamente vinculados entre sí de forma que cada uno es influido e
influye en los demás.
El paradigma independiente
A pesar de la obvia realidad interdependiente de la calidad de vida, tendemos a considerar el “éxito” en términos
de logro independiente. Hay un lugar para la independencia. En el espacio entre el estimulo y la respuesta, la
independencia tiene la fuerza de carácter para trascender el guion, el espejo social y otras influencias que nos
impedirían dar a la vida una respuesta en principios. La verdadera independencia nos precede y prepara para
interdependencia efectiva. Es la confiabilidad personal que posibilita la confianza.
También la independencia tiene un rol cuando tratamos con “cosas”. Tienen muchas ideas y técnicas excelentes
y eficaces para administrar cosas, pero las personas no son cosas.
Un buen porcentaje de nuestro tiempo lo empleamos para interactuar en esta realidad interdependiente. Además
de la integridad personal, nuestros problemas más grandes se hallan en área de la interdependencia.
El paradigma interdependiente
La calidad de vida es interdependiente, es una vista totalmente integrada de 360°. En el centro se halla la
dimensión personal, cada uno de nosotros es un individuo, poseemos dones humanos singulares, cierto nivel de
carácter y facultades para emplearlos a fin de satisfacer nuestras necesidades y capacidades fundamentales.
Como individuos establecemos relaciones con otros individuos, esta es la dimensión interpersonal. En nuestras
relaciones trabajamos con otros para llevar a cabo tareas representadas en la dimensión gerencial,
sincronizamos sistemas y coordinamos trabajos con fines colectivos, que corresponden a la dimensión
organizacional. Todas estas dimensiones se encuentran en el contexto de la sociedad en que vivimos y la
afectan.
Análisis de Problemas
Se basa en el patrón de pensamiento causa-efecto (¿por qué?). Proporciona las habilidades necesarias para
explicar cualquier situación en la que no se está logrando el nivel esperado de desempeño y en la que se
desconoce la causa del desempeño inaceptable.
Análisis de Decisiones
Se basa en el patrón de pensamiento de elección de opciones (¿qué curso de acción deberíamos adoptar?). El
propósito es identificar lo que se necesita hacer, desarrollar los criterios específicos para su realización, evaluar
las alternativas disponibles con respecto a esos criterios e identificar los riesgos implicados. A partir de ese
cuadro equilibrado de la situación podemos elegir la opción más acertada y segura.
1) Enunciado de la decisión.
2) Objetivos de la decisión: definición y ponderación.
3) Alternativas: generación y evaluación.
4) Análisis de posibles consecuencias de las alternativas.
Análisis de Situaciones
Se basa en el patrón de pensamiento de evaluación y aclaración (¿qué está ocurriendo?). Gira en torno a la
evaluación y aclaración de situaciones. Está diseñado para identificar los problemas por resolver, las decisiones
que deben tomarse y los sucesos futuros que hay que analizar y planear.
1) Reconocimiento de situaciones.
2) Separación de las situaciones problemáticas en componentes manejables.
3) Fijación de prioridades en función de gravedad, urgencia y crecimiento.
4) Planeación de la resolución de las situaciones de preocupación.
El tiempo es un recurso escaso e inelástico, que como otros recursos debe asignarse, organizarse y controlarse.
Presenta varios aspectos:
Estratégico: el uso estratégico del tiempo es una fortaleza, un factor clave del éxito, en estrategias de
diferenciación y de costos.
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Administrativo: se relaciona con la agenda del directivo; hay técnicas para que ahorre tiempo (ej.
capacitación, empowerment).
Psicológico: la presión del tiempo genera stress.
De liderazgo: la velocidad mental para decidir y los modelos mentales se relacionan con él; también la
asignación de prioridades.
Matriz de Covey
Urgente No urgente
Importante 1 Problemas, crisis, vencimientos. 2 Prevención, enlace, estrategia,
capacitación.
No 3 Interrupciones, correo, cuestiones 4 Reuniones, distracciones, trivialidades.
importante acuciantes.
Las personas que se concentran en el cuadrante 1 son administradores de crisis, que terminan agotados.
Quienes se enfocan en los cuadrantes 3 y 4 son irresponsables, porque se dedican a temas no importantes.
El núcleo de la administración personal efectiva es el cuadrante 2, que trata de cosas importantes pero no
urgentes, como construir relaciones, planificar a LP, hacer mantenimiento preventivo y capacitarse.
Es posible mejorar de manera continua la libertad de administrar el tiempo, si se logra apartar la atención de las
preocupaciones. La fijación y la publicidad son formas de repetición en la conducta y pueden ser tomadas como
fuerzas que ayudan a la preocupación.
Las tres armas principales para derrotar la preocupación son: cambiar rutinas, ejercitarse a diario, cultivar
intereses que tengan que ver con la observación.
Tres situaciones que pueden aprovecharse para vencer la preocupación en el trabajo son:
Juntas: hablar con lentitud articulando, esperar antes de contestar, evitar las críticas implícitas o abiertas,
no buscar pretextos.
Conversaciones: ídem anterior, observar al interlocutor para captar sus expresiones.
Recorridos en la fábrica u oficina: ver las cosas con ojos de cliente; buscar métodos, instalaciones y
productos anticuados.
Cuando anda baja la energía, no se puede tener imágenes mentales de alta definición. A medida que aumenta la
tensión, las sugerencias constructivas son cada vez más escasas; abundan las críticas y los argumentos
defensivos.
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Los factores negativos son los que hacen bajar el nivel de energía (actitudes de defensa, de críticas,
resentimientos, suspicacias, temores, angustias, etc.). Son dos las clases de factores negativos que se
presentan en las empresas:
El espíritu de estar siempre a la defensiva.
El espíritu de crítica.
El proceso de descubrimiento y eliminación de los factores negativos requiere de tiempo y práctica para ser
dominado.
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UNIDAD VI
NEGOCIACIÓN TRIDIMENSIONAL
El ensamblaje de diferencias
Es la manera de aprovechar lo que haya de complementario en los intereses, prioridades y capacidades de las
partes. Entonces, para hacer un diseño exitoso del acuerdo, se debe desarrollar un inventario de todas las
diferencias con la contraparte en la negociación, y usar luego esas diferencias como ingredientes de ganancias
conjuntas.
1) Ensamblar diferencias en pronósticos: las diferencias en la manera como se cree que se desenvolverán
los acontecimientos futuros, puede ser las bases de acuerdos contingentes, mutuamente benéficos, en
los cuales una cosa sucede solo si otra ha ocurrido antes, es decir, que tenemos una diferencia de
pronósticos en cuanto a la manera como se presentará el futuro.
Antes de diseñar un acuerdo de contingencia basado en diferencias de pronóstico, debe averiguar la
fuente de esas diferencias. Estos acuerdos deben estructurar de manera que sean sostenibles.
2) Ensamblar diferencias en actitudes respecto al riesgo: se relaciona con las diferencias en la habilidad
para correr con riesgos específicos, evaluarlos o influir en ellos.
3) Ensamblar diferencias en actitudes respecto al tiempo: esta situación involucra a una parte muy paciente
que negocia con otra muy impaciente. Para crear valor, se debe dar más y muy pronto al jugador
impaciente y el equivalente de esos rendimientos, en fecha posterior al jugador paciente.
Una vez que se haya determinado, que la actitud de uno, respecto al tiempo, difiere de la otra parte,
puede ensamblar esa diferencia y crear un acuerdo que ambas partes encontrarán más atractivo que el
que hubieran logrado si hubieran seguido mirando en la misma dirección.
4) Ensamblar diferencias en otros terrenos: diferencias en cuanto al estatus tributario, la liquidez, diferencias
valiosas en actitudes respecto a relaciones y precedentes.
Acuerdos estructurados: muchos acuerdos pueden crear valor si ensamblan simultáneamente múltiples
diferencias (las antes descritas). Cuando existe una diversidad de diferencias entre las partes de una
negociación, puede crearse valor sustancial al armar acuerdos que ensamblan y así aprovechan ventajosamente
las diferencias.
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Hacer acuerdos duraderos
Cómo hacer más sostenibles los acuerdos? (en relación con cambios internos y externos)
Insista en un proceso positivo y productivo como parte de la negociación propiamente dicha.
No descuide la importancia de las percepciones de equidad.
Preste atención a construir una relación positiva durante y después del proceso de negociación, y a
expandir esa relación funcional en un contrato social constructivo para toda la vida del acuerdo.
El cambio ocurre: mientras muchos acuerdos negociados están limitados por factores de tiempo y tareas, otros
no deberían considerarse cerrados o estáticos.
Diseñar acuerdos para acomodar cambios previsibles: ver venir el cambio e incorporarlo en las estructuras del
acuerdo. Tiene sentido redactar contratos sociales y económicos con socios locales que encarnen expectativas
claras de esta trayectoria planeada y que comprendan mecanismos formales para llevarla a cabo. Se debe:
Prever una adquisición total o una terminación del acuerdo: los acuerdos de sociedades y empresas a
riesgo compartido deben incluir previsiones de terminación, que se ajusten a las contribuciones y valor
agregado de las partes, y a la manera como variaran con el paso del tiempo.
Prever cambios en actitudes: cuando el capital humano es un factor esencial del éxito, es vital emparejar
el contrato económico con los cambios que puedan ocurrir con el paso del tiempo en quienes tienen el
poder. Igualmente importante para el establecimiento de un contrato social fuerte es discutir
explícitamente la naturaleza y duración de la relación.
Prever los choques externos y sus esfuerzos en las actitudes: considerar de antemano su sostenibilidad a
través de diversas posibilidades.
Acuerdos multiplex: para reducir su vulnerabilidad a los caprichos de las partes, considerar una estrategia de
negociación que profundice y amplíe el compromiso con el acuerdo. Hacer acuerdos multiplex significa añadir
más partes, más asuntos o las dos cosas.
Medidas para asegurar los “contratos inseguros”:
Preventivas: usar contratos más flexibles.
Fianzas de desempeño: insista en que el país huésped preste una fianza, cuyo pago puede exigirse en el
evento de expropiación o negociación forzada.
De enlace: armar contratos multiplex que involucren otros actores, con nexos valiosos con el otro socio.
De detección u omisión: si de antemano el problema parece insuperable, no invierta o invierta con
expectativas de rendimiento conservadoras.
La mejor manera de prevenir posibles contratos inseguros es la configuración favorable tanto de la disposición
como del diseño del acuerdo. Monitorizar el equilibrio entre negociar y no negociar.
Concentrarse en los intereses básicos, las opciones mutuamente satisfactorias y los criterios justos permite
lograr un acuerdo sensato, en forma eficiente (sin los costos transaccionales de atrincherarse en posiciones) y
amistosa.
Desde que se empieza a pensar en la negociación, hasta el momento que se llega a un acuerdo, hay 3 etapas:
Análisis: hacer un diagnostico de la situación.
Planeación: ocuparse de los 4 elementos, generando ideas y diciendo lo que debe hacerse.
Discusión: cada parte debe llegar a entender los intereses de la otra.
- 113 -
3) Buscar el beneficio mutuo: identificar los intereses comunes, que están latentes en toda negociación, son
oportunidades (es útil explicitar un interés común y formularlo como un objetivo común). La insistencia en
los intereses comunes puede hacer que la negociación sea más fácil y amistosa. Complementar los
intereses diferentes, inventar varias opciones, igualmente aceptables por ud. y pedirle a la otra parte que
le diga cuál prefiere.
4) Hacer que sea fácil para los otros decidir: ponerse en el lugar de los otros y presentarles una opción o
decisión que sea lo menos difícil posible.
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UNIDAD VII
EL TURNAROND: LA REINGENIERÍA DE LOS NEGOCIOS. Cap. 1. Schimittes
Se conoce turnaround como el proceso de transformar empresas poco competitivas y deficitarias o con
dificultades en su capacidad de generar rentabilidad en empresas competitivas y rentables.
El éxito, a través del tiempo, dependerá por un lado de la forma en la cual los empresarios puedan resolver las
crisis internas de sus organizaciones y por el otro lado, de la manera en la cual se puede adaptar a las
discontinuidades del entorno.
Las discontinuidades exigen el esfuerzo de adaptación a realidades diferentes, por lo que se deduce que en el
largo plazo la empresas deberán estar en una permanente actitud de cambio y de turnaround.
Normalmente no se puede concluir que existen problemas estructurales en una empresa observando algún
síntoma en particular en forma aislada, salvo el correspondiente a la rentabilidad final.
Cualitativos (más difíciles de percibir y evaluar):
Desorientaciones respecto de la estrategia de la empresa
Ausencia de objetivos claros
Problemas en los sistemas de información y en el control de gestión
Desbalanceos en la asignación de recursos
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Problemas en el liderazgo
Insatisfacción de los clientes
Disminución en la calidad de los productos
Falta de desarrollo tecnológico, etc.
DECLINACION DECLINACION
LARGO POTENCIAL AGUDA
BAJO ALTO
DECLINACION POTENCIAL: puede ser considerado normal, cíclico, signos y síntomas menores de
desviación de lo ideal. Muchos de los problemas en estado embrionario pueden ser detectados y
resueltos antes de que se conviertan en reales problemas.
EROSION LENTA Y CRONICA: deterioro lento pero de tendencia constante.
DECLINACION AGUDA: problemas repentinos y agudos.
CRISIS: problemas serios e inmediatos que amenazan la supervivencia.
Idealmente las acciones de turnaround deberían tomarse cuanto antes, es decir, ni bien se pueda
diagnosticar el deterioro potencial.
SUPERVIVENCIA RECUPERACION
CORTO MARGINAL SUSTENTABLE
TURNAROUND RECUPERACION DE
LARGO FRACASADO CORTO PLAZO
BAJO ALTO
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TURNARONUD FRACASADO: los negocios se debilitan, la impotencia de la dirección y un programa de
cambio poco efectivo se combinan para vencer las soluciones intentadas. La empresa se torna
irrelevante, es vendida o quiebra.
RECUPERACIÓN DE CORTO PLAZO: se logra una mejoría temporal seguida por un nuevo periodo de
deterioro debido a la falta de un ritmo sustentable de cambio y de ventajas competitivas.
SUPERVIVENCIA MARGINAL: la recuperación continúa pero está limitada por un cuadro de resultados
poco satisfactorio.
RECUPERACIÓN SUSTENTABLE: un proceso de turnaround exitoso, en el cual la empresa se recupera
y logra resultados satisfactorios en el largo plazo.
- Prediagnostico
DIAGNOSTICO DE LA
TURNAROUND REINGENIERIA
-Diagnostico detallado
REALIDAD -Elaboración del cuadro diagnostico
IMPLANTACION DE
- Hacerse cargo
CAMBIOS
- Ejecución y control
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ruptura. Se romperá con las estrategias políticas, procesos gerenciales y prácticas del pasado. En esta
etapa será fundamental el liderazgo que se ejerza desde la cúpula de la organización.
4. Planeamiento del crecimiento y desarrollo: Se centra, en un primer momento, en la consolidación de
recursos y posteriormente en una fase de crecimiento y de rentabilidad controlada. Es la búsqueda de un
posicionamiento que permitirá la consolidación y la reingeniería necesaria PARA LOGRAR EL
CRECIMIENTO Y DESARROLLO DE LA COMPAÑÍA.
Reingeniería de la misión
La primera actividad es efectuar un análisis del contexto futuro, de la situación competitiva y de los recursos y
destrezas para derivar hipótesis sobre el comportamiento del contexto, hipótesis sobre la competencia e
hipótesis sobre los recursos. En base a estas consideraciones, se formularán las oportunidades, amenazas,
fortalezas y debilidades.
La segunda actividad será considerar una nueva misión:
¿En qué negocio deberíamos estar?
¿Qué es lo que distingue a la organización?
¿Qué significa valor para nuestros clientes?
¿Cómo evolucionará el mercado y cuáles serán nuestros principales productos en el futuro?
¿Cuál debería ser nuestro negocio?
Reingeniería de objetivos
Es proceder a ligar a determinados objetivos con la nueva misión. Los objetivos no deberían ser más de 7 a 10
definiciones relativas al mercado, necesidades, estructura organizativa, recursos humanos, procesos y sistemas,
tecnología, inversiones necesarias, cultura organizacional.
Posteriormente operacionalizamos los objetivos, definiendo metas, asignando recursos, acciones e hitos
intermedios, definiendo responsables y estableciendo los mecanismos de control adecuado.
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b. Organización lógica alrededor de los resultados, logrando beneficios orientados a reducir la
discontinuidad, limitar los niveles de información en proceso, unir las entradas a las salidas, reducir
tiempos, mejorar las comunicaciones.
Trabajadores multifuncionales
Flujos que parten de la demanda y reducción del tamaño de lotes.
Sistemas de control visual, proveen información necesaria para la toma de decisiones en tiempo real y la
motivación necesaria para accionar.
Reducir el tiempo de preparación, que no agrega valor.
Calidad en el origen. Estandarización y captura de información. Diseñar el proceso de manera tal que el
único camino para que pueda ser ejecutado es el camino correcto, y luego estandarizar cada una de las
ejecuciones sobre el camino correcto. La calidad en el origen comienza antes que el proceso, la calidad
de la materia debe ser satisfactoria.
Optimizar relaciones con clientes y proveedores (internos y externos).
Mentalidad para el mejoramiento continúo de la ejecución.
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Fuentes: lo inesperado
El éxito inesperado
Ningún campo ofrece oportunidades más ricas para la innovación exitosa que el éxito inesperado. Sin embargo,
el éxito inesperado no se analiza; es más, la dirección tiende a rechazarlo.
Uno de los motivos por los que resulta difícil para una gerencia aceptar el éxito inesperado es que todos tenemos
tendencia a pensar que cualquier modalidad que haya durado mucho tiempo es “normal y para siempre”, de
manera que cualquier cosa que contradiga lo que hemos llegado a tomar como una ley natural es rechazada por
poca seriedad, insalubridad y evidente anormalidad. El éxito inesperado es un desafío al juicio de la gerencia.
Muchísimas veces ocurre que simplemente no se advierte el éxito inesperado. Nadie le rpesta atención, por
consiguiente, nadie lo explota. Como resultado, el competidor es quien lo aprovecha y recibe los beneficios.
Una razón para la ceguera ante el éxito inesperado es que los sistemas de información existentes, por lo general,
no informan y mucho menos reclaman la atención de la gerencia de las empresas sobre algún éxito inesperado.
El éxito inesperado es un síntoma. ¿De qué? El fenómeno subyacente puede ser que nuestra visión es muy
limitada así como nuestros conocimientos y comprensión.
El éxito inesperado no solamente es una oportunidad para innovar: exige innovar. Nos obliga a preguntarnos:
¿Qué cambios fundamentales son apropiados ahora para nuestra organización? ¿Cambios tecnológicos,
cambios de mercado? Si se responden estas preguntas, es muy probable que el éxito inesperado presente las
oportunidades de innovación más compensatorias y menos arriesgadas.
Debe organizarse la búsqueda del éxito inesperado. Lo primero es controlar que se informe lo inesperado, que
clame por atención. El empresario innovador también necesita aprender qué es lo que el éxito exige de él.
El éxito inesperado es una oportunidad pero tiene sus exigencias. Exigencias que deben tomarse seriamente,
con el apoyo del empresariado de la misma dimensión de la oportunidad.
El fracaso inesperado
Si algo fracasa pese a haber sido planificado con cuidado y ejecutado en forma consciente, el fracaso a menudo
encubre un cambio subyacente y, por consiguiente, una oportunidad.
Cuando los ejecutivos, especialmente los de organizaciones grandes, se ven frente a fracasos inesperados,
suelen pedir que se los estudie y analice más profundamente. Esa respuesta es errónea. Lo que exige el fracaso
inesperado es salir a mirar y escuchar. Siempre debe considerarse al fracaso inesperado como el síntoma de
una oportunidad para innovar y actuar en consecuencia.
Es igualmente importante estar alerta, esperando el acontecimiento inesperado en los negocios proveedores y
entre los clientes.
La innovación es un trabajo racional, premeditado, sistemático y organizado. Pero es más perceptivo que
conceptual.
Precisamente porque lo inesperado nos sacude fuera de las ideas preconcebidas, fuera de nuestras
suposiciones y nuestras certidumbres, es un terreno tan fértil para la innovación.
Fuentes: lo incongruente
Una incongruencia es la discrepancia, la disonancia entre lo que es y lo que “debiera” ser, o entre lo que es y lo
que todos suponen que es. No habla de un defecto subyacente, y ese defecto es una invitación para innovar. Lo
incongruente tiene un carácter más cualitativo que cuantitativo. Lo que da como resultado algo incongruente, es
el cambio dentro de una industria, un mercado o un proceso.
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Realidades económicas incongruente
Si la demanda de un producto crece en forma continuada, la economía debe mejorar también en forma
continuada. La falta de ganancias y resultados en una industria así, habla de una incongruencia entre las
realidades económicas.
Lo típico es que estas incongruencias sean macro fenómenos que se producen dentro de toda una industria o
todo un sector de servicio público. Sin embargo, existen importantes oportunidades de innovar para la pequeña
empresa nueva muy especializada, para un nuevo proceso o un nuevo servicio. Y suele ocurrir que el innovador
que explota la incongruencia no tenga competidores durante mucho tiempo, hasta que las empresas ya
existentes despierten y vean que tienen un rival nuevo y peligroso.
En una incongruencia la solución debe definirse con claridad. Debe realizarse con la tecnología conocida
existente y con recursos disponibles. Requiere mucho trabajo de desarrollo, desde luego. Pero si hiciera falta
mucha investigación y nuevos conocimientos, no estaría lista para el empresario innovador, no estaría “madura”.
La incongruencia entre la percepción de los valores y expectativas del cliente y la realidad de los mismos
Detrás de la incongruencia entre la realidad percibida y la realidad verdadera siempre se encuentra arrogancia
intelectual. Y entonces se explica por qué esa incongruencia es explotada con tanta facilidad por los
innovadores: los dejan solos y no los molestan.
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Fuentes: los cambios en la percepcion
1. El vaso está “medio lleno”; en matemáticas no hay diferencias en si que el vaso se encuentra medio vacío
o medio lleno. Pero el sentido de las dos expresiones es totalmente diferente y también lo son las
consecuencias que derivan de cada una. Y si la percepción general cambia de ver el vaso medio lleno a
medio vacío hay oportunidades importantes para innovar.
2. El problema: el momento oportuno; los ejecutivos y gerentes admiten la potencia de la innovación basada
en la percepción. Pero tienden a temer que no sea práctica, consideran que el innovador basado en la
percepción es raro o alocado.
La importancia de la planificación
La planificación amplía las opciones y alternativas que el negocio puede seguir. Permite a los hombres y mujeres
de negocios anticipar oportunidades y desarrollar los recursos y establecer los contactos pertinentes. La
planificación genera también información nueva e importante. Las indagaciones que requiere abren el camino a
nuevos conocimientos acerca de la empresa y amplían la comprensión acerca de ésta y del mundo en el que se
desenvuelve.
El proceso de planificación requiere formular ciertas preguntas a los miembros de la familia y a los directivos
clave de la empresa. Esto aumenta la capacidad de la organización de acoger positivamente cambios necesarios
tales como la entrada en un mercado nuevo o la revisión de los sistemas productivos en uso. También aumenta
la capacidad de cada uno para llevar a cabo tales cambios.
Por supuesto que es posible la supervivencia de las empresas sin estas revoluciones y sin planificación. Pero
esta forma de encarar las cosas deja mucho librado a la suerte y es probable que ésta sea escasa en el futuro.
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¿Quién sobrevive y por qué?: estrategias generales
La planificación no es la única clave de la supervivencia. También es importante cómo se implementa. Estas
características incluyen:
1. Podar el árbol familiar: indica que las familias se resisten a la tentación de incluir una gran cantidad de
familiares en la dirección o propiedad de la empresa, y en cambio, “podan el árbol”. Colocaron la
propiedad y la gerencia en manos de pocas personas, y hasta de una sola persona. Algunos a fin de
concentrar la dirección y propiedad de la empresa, emplearon intencionalmente uno o varios de los
siguientes artificios:
La tradición de permitir al hijo mayor heredar el negocio;
Incentivos financieros destinados a convencer a ciertos descendientes de no participar en la
propiedad del negocio;
Establecimiento de negocios independientes entre sí, uno para cada hijo;
Opciones de compraventa según cuales uno de los descendientes acordaba vender su parte del
negocio a los otros en algún momento;
Compra a través del endeudamiento, donde quiénes quedan en el negocio asumen el riesgo y
consiguen el capital para actuar solos, pero al mismo tiempo reintegran fondos a sus padres y/o
hermanos que se retiraron.
El negocio familiar pertenecía a un pequeño número de los herederos que participaba activamente de su
dirección. Eso ayudó a que el negocio sobreviviera.
2. Regeneración de la estrategia empresaria: los negocios que sobreviven pueden durar, pero no
necesariamente prosperan, especialmente si no piensan estratégicamente o planifican por adelantado,
con lo cual dejan de lado innovaciones fundamentales en sus mercados o en tecnologías productivas.
Tales negocios pagan un costo por estas falencias que consiste en un rendimiento mediocre y una
subsistencia perenne en la meseta del estancamiento. Tal superación es consecuencia de una
“regeneración estratégica” que modifica de algún modo el carácter del negocio. Y esto podría significar
expandirse geográficamente, realizar una integración ascendente o descendente, o extenderse a un
nuevo campo de los negocios.
3. Regeneración del liderazgo del negocio: la lección más importante que enseñan las empresas familiares
exitosas: la necesidad de combinar revoluciones estratégicas con el cambio de líderes, sean ellos hijos,
hijas o gerentes externos. Por lo tanto, la preparación del nuevo liderazgo en la familia, para dar un nuevo
impulso a la estrategia de la empresa, constituye un componente crítico para el logro de crecimiento y
ganancias persistentes en una empresa. Pero cuando se encaran los desafíos ineludibles, la combinación
de un liderazgo fresco y de nuevos tumbos parece casi invencible. Esta parece ser la clave para
conservar una empresa familiar a lo largo de los años. La planificación adecuada ayuda a lograrlo.
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SUPERACIÓN DE OBSTÁCULOS PARA PODER LOGRAR UNA EMPRESA SANA A LARGO PLAZO.
Capitulo 2. John Ward
La continuidad de la empresa familiar está basada en su buen funcionamiento y este depende de la capacidad
de anticiparse y responder al cambio.
Los cambios evolutivos tienen su origen en fuerzas q son parte natural del proceso evolutivo de la empresa
familiar y guían a cada una según pautas predecibles de crecimiento y cambio. Incluyendo cambios en: 1)
Características del negocio; 2) índole de la organización; 3) motivaciones del propietario-gerente; 4) Expectativas
de la familia en lo económico y 5) Metas familiares.
La planificación en la empresa familiar apunta a solucionar este conflicto de manera que satisfaga los
requerimientos de ambos (empresa y familia).
Reuniones familiares
El punto de partida de la planificación de una empresa familiar es la reunión familiar. Este es el mecanismo a
través del cual se realiza la mayoría de los planes y el foro donde se exponen las esperanzas e ideales de la
familia para el futuro.
Evolución de las reuniones familiares: ciertas familias con sus hijos todavía pequeños hablan acerca de la
asignación de tareas en el hogar y las reglas necesarias para la convivencia. Los padres escuchan las quejas de
los hijos y los hijos escuchan las quejas de los padres; así aprenden a resolver conflictos a través de una
conversación. Esto permite a cada miembro de la familia aprender a conocer la lógica de los otros y sus metas
personales.
Las familias que comienzan las reuniones cuando sus hijos tienen alrededor de 15 años, tienen temarios
diferentes. Tienden a discutir la historia y naturaleza del negocio familiar.
A medida que los hijos alcanzan la madurez, la naturaleza y el propósito de estas reuniones cambia. Ahora
probablemente los hijos comienzan a considerar activamente su planificación en la empresa familiar. Pueden
convocar a una por primera vez, los temas que a esta altura pueden presentar ciertas dudas se relacionan con
quiénes deben participar en estas reuniones, quiénes las conducirá, qué temas se tratarán, qué formas
adoptarán, y con qué frecuencia serán convocadas.
Quiénes debe participar: 2 perspectivas. Una de ellas propone que sólo lo hagan los adultos y parientes
consanguíneos. Esta postura está avalada por la idea de que los temas familiares más íntimos se deben exponer
ante una audiencia limitada. La otra postura dice que a estas reuniones se debe convocar a todos los miembros
de la familia, incluyendo adolecentes y cónyuges. Esta perspectiva está avalada por la idea de que la empresa
familiar afecta a estas personas y, por lo tanto, deben ser incluidas en las reuniones.
Quién debe conducir: las reuniones familiares dan una perfecta oportunidad de ampliar la base de
liderazgo en la familia. Por ello, el trabajo de organizar y conducir las reuniones debería rotar entre los diferentes
miembros. También ofrece a los mayores la ocasión de reconocer cuál de los hijos podrá más tarde hacerse
cargo de tareas directivas en la empresa.
Forma que adoptará la reunión: la frecuencia de las reuniones y la forma en que adoptarán varía
ampliamente.
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Temario de la reunión: al menos una vez por año, la familia debería pasar revista a los planes y situación
de la compañía, evaluar los propios planes de la familia y actualizar las tareas y metas de cada miembro.
Agenda de planificación
La familia está preparada para iniciar la planificación estratégica cuando los hijos oscilan los 20 y 30 años de
edad y los padres alrededor de 50. Los documentos preparatorios del proceso son:
1. Declaración de la misión de la familia (compromiso con la continuidad de la empresa y la familia, razones
para asumir ese compromiso, valores y creencias que sostienen este compromiso)
2. Ideales de la familia (modelo conceptual del futuro)
3. Programas familiares (gobierno y toma de decisiones, resolución de conflictos, relaciones interpersonales,
educación de la familia, asegurar la unidad familiar)
4. Objetivos de la familia.
La primera reunión girará alrededor de la historia de la familia y el negocio familiar (quién fundó la empresa, por
qué, qué miembros participaron y cuándo). En el segundo encuentro, el foco debería girar alrededor del negocio
mismo, rentabilidad del negocio, destino de las ganancias, descripción de la estrategia general de la compañía,
etc. En el tercer encuentro, la familia comienza a establecer el fundamento de su declaración e misión. Debe
incluir una discusión de los pros y contras de perpetuar el negocio, y debe cubrir también los temas críticos que
la familia tendrá que encarar si decide aceptar el desafío de llevar adelante el negocio. Dentro de los temas
cruciales a tratar para el futuro de la empresa comprende: sucesión, participación, remuneración y propiedad,
armonía, y responsabilidades.
Misión de la familia
Esta declaración explicará el por qué la familia se compromete a perpetuar el negocio y especificará también los
valores centrales de la familia. Existen 3 posibilidades para orientar la filosofía familiar:
Primero la empresa: deciden apoyar lo que será mejor para la compañía, incluyendo en su declaración
consideraciones acerca de clientes, empleados y accionistas. Eligen principios empresarios sensatos
para gobernar temas tales como remuneraciones, contratación y títulos.
Primero la familia: considera que la felicidad de la familia y el sentimiento de unidad es lo que debe
priorizarse. Sus decisiones favorecerán la igualdad de los miembros de la familia y su unidad, aun cuando
esto ocasiones cierta carga para el futuro de la compañía. Las diferencias en calidad y grado de
contribución de los miembros a la empresa no serán reconocidos.
Empresa familiar: esta busca un equilibrio entre ambas actitudes. Esta filosofía sostiene que cualquier
decisión que se tome debe satisfacer tanto a la familia como a la salud económica del negocio. Sólo en
tales condiciones puede una compañía permanecer dentro de la familia por un largo futuro. Creemos que
esta filosofía promueve la empresa familiar. Implica un compromiso a largo plazo con el futuro del negocio
y con la familia y exige que esta última resuelva creativamente los conflictos entre ambos intereses.
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Familia laissez-faire: estas familias permiten que cada uno haga lo que desea. Igual que en las del tipo
anárquico, los padres piensan que los hijos deben ser amos de su propio destino. Pero los padres laissez-faire
cierran la posibilidad de retener el negocio de la familia. Creen tan fuertemente que cada hijo debe gobernar sus
propios asuntos que planifican la venta de la empresa en cierto momento del futuro. Reparten de manera
igualitaria entre sus hijos el dinero de la venta de la compañía, para que cada uno hada su voluntad. En una
familia laissez-faire, el negocio nunca llega a ser fuente de conflictos familiares.
Familia democrática social: los padres que creen en la democracia social piensan que todos sus hijos
deben contar con oportunidades iguales e igual participación en los recursos familiares. La familia realiza todos
los esfuerzos posibles para repartir todo de manera pareja. Los contratos de sociedad y de compraventa
reconocen que la propiedad compartida de una empresa puede no ser duradera. En estos casos, prever reglas
que ayuden a disolver la sociedad en caso de conflictos irresolubles puede ser de utilidad para acortar el daño
que se pueda hacer al negocio y a la familia. La mayoría de los padres obtienen satisfacción emocional al tratar a
sus hijos de manera igualitaria. Pero puede ser difícil de mantener financieramente y es difícil de dirigir una
empresa como una democracia.
Familia democrática capitalista: estas familias creen que uno debe obtener lo que merece o se esfuerza
por obtener. Por lo tanto sostienen que sólo los miembros de la familia que trabajan en la empresa deben
compartir sus beneficios, y de manera proporcional a su contribución. Muchas familiar de este tipo establecen un
sistema de recompensas que distingue derechos de nacimiento (patrimonio sanguíneo) y derechos por
contribución real a la empresa (patrimonio por esfuerzos). Este enfoque beneficia a los que contribuyen
activamente al negocio. Pero no deja lugar para medir la contribución de un individuo a la familia. Además, el
mérito individual en el negocio es difícil de medir. Cualquier método es parcialmente subjetivo y pavimenta el
camino hacia el conflicto.
Familia democrática representativa: las familias que sostienen esta filosofía designan a un fiduciario o
síndico que represente a la familia extendida en la empresa. Este administrador puede ser un fiduciario bancario,
el abogado de la familia, un director extra-familiar, o un miembro de la familia. Su carácter centralizado ayuda
también a preservar la armonía familiar. La democracia representativa concentra el liderazgo en manos de unas
pocas personas capacitadas y con experiencia en la dirección de una empresa. Pero los líderes de la empresa
tienden a orientarse por leyes propias. Por lo tanto, puede suceder que no trabajen en pos de los intereses de la
familia como totalidad.
Familia empresaria o capitalista pura: aquí el fundador del negocio, por lo general un clásico
emprendedor, piensa que nadie podrá continuar lo que él ha iniciado; por lo que se niega a elegir un sucesor y
finalmente puede vender el negocio a los empleados u a otra compañía. El empresario desea compartir algo de
lo obtenido de la venta con sus hijos. Pero como cree que uno debe obtener todo a través del propio esfuerzo, el
dinero lo compartirá sólo bajo ciertas condiciones. Lo ofrecerá como inversión para crear nuevos negocios, así el
dinero disponible se transforma en un fondo de capital empresario. Este enfoque tiene el valor de permitir a los
miembros de la familia iniciar carreras empresarias propias, y puede evitar que la familia se debilite. Sin
embargo, desafortunadamente el negocio original, junto con la herencia y la tradición que le corresponden, se
escapa de las manos de la familia.
Familia utópica: una familia de este tipo cree que su negocio es un gran recurso alrededor del cual puede
construir un imperio y también una familia más unida y vigorosa. Generalmente da lugar a un holding, es decir,
un conglomerado de varias empresas dirigidas por un grupo familiar. Este conglomerado provee economía de
escala, y también una fuente central de fondos financieros. Sin embargo, los fondos no se usan sólo para las
necesidades empresarias. La familia cree que todos los miembros deben beneficiarse del negocio y sus
recursos, sea que trabajen en él o no. Este sistema beneficia a la familia entera y simultáneamente presta
atención a las necesidades del negocio y sus cambios. Pero requiere mucho esfuerzo y trabajo y una
planificación inteligente. Además, sólo las familias que ya poseen negocios muy prósperos pueden considerar la
utilización de este modelo.
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Valores propios del individuo: los valores individuales de los miembros de la familia tendrán más
influencia aun que las circunstancias físicas. Podemos mencionar el enfoque de Otson, Portner y Lavee:
voluntad natural o plan director; flexibilidad o rigidez; seguridad o riesgo; igualdad de resultados o
igualdad de oportunidades; independencia o independencia; primero la empresa o primero la familia.
Valores tradicionales de la familia: cada miembro de la familia tendrá sus propias razones para elegir un
modelo u otro. Sin embargo, una vez que todo ha sido dicho, las razones posiblemente se agrupen
alrededor de un sistema de valores dominante. La pregunta que deja con más facilidad los valores
dominantes es: ¿qué es lo que la mantiene unida: el dinero, compartir la propiedad de la empresa,
trabajar juntos, las reuniones familiares o el entretenimiento y las actividades sociales?
Programas necesarios
Después de formular la declaración de misión y elegir un modelo que oriente a decisiones futuras, la familia
puede comenzar a desarrollar los programas necesarios para llevar a la práctica su misión y su visión de futuro.
Los programas están relacionados con:
¿Cómo gobernar y dirigir a la familia, y cómo tomar decisiones?: a medida que crece la empresa familiar,
será necesario establecer métodos más formales para la toma de decisiones y elección de directores. Los
modelos descriptos anteriormente sugieren: a) Líder individuales: en muchas familias el director general
del negocio es también el líder y el árbitro de la familia. A veces esta organización es efectiva,
especialmente en familias con empresas iniciadas dentro de esa generación. Encontrar a un líder
emocional es más importante que encontrar un sucesor al director general en cuanto a la salud a largo
plazo del negocio. Por ello, algunas familias preparan deliberadamente a alguien de la familia para que
cultive la unidad familiar y cuide de que todos se sientan valorados en sus roles individuales. b) Consejos
familiares y directorios: a medida que la familia crece y madura, el poder de un individuo para mantener la
unidad familiar no siempre es suficiente. La familia puede buscar otros accesos a la toma de decisiones y
dirección de sus asuntos; los consejos familiares formales y los directorios pueden constituir instrumentos
eficaces.
¿Cómo resolver conflictos familiares?: por más inteligente que sea el sistema utilizado para la toma de
decisiones de la familia, el proceso generará de tanto en tanto serios conflictos. En tales momentos, es
necesario contar con un programa para resolver con premura los conflictos; caso contrario, todo se puede
deteriorar.
¿Cómo lograr relaciones satisfactorios entre los miembros de la familia?: la familia necesita elaborar un
código de conducta que incluirá amonestaciones para el caso de discutir con otro miembro de la familia
en público, criticarlo, emitir juicio sobre las vidas privadas de los otros, etc. El código alentará a buscar
siempre consenso cuando se trata de enfrentar decisiones difíciles y a tratarse con respeto.
¿Cómo educar a la familia?: para que una familia pueda llegar a elaborar su plan estratégico a largo
plazo, debe comprender qué cosas son fundamentales para el éxito futuro y debe conocer los métodos
resolutivos que se utilizaron en el pasado. Algunas familias sostienen con regularidad reuniones
educativas para discutir estos temas.
¿Cómo preservar la unidad y la armonía familiar?: la tarea de perpetuar un negocio familiar no es sólo
asunto de negocios; brinda también oportunidades de entretenimiento. El goce de actividades conjuntas
robustece la comprensión, la amistad y la comunicación entre los miembros de la familia. Todos deberían
tener un tiempo de recreación común.
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El negocio o misión de las organizaciones sin fines de lucro es lograr modificaciones en la vida de las personas.
Su sentido es producir modificaciones tanto en la sociedad como en las vidas de los individuos. El disenso es
constructivo, en la medida en que haya unidad entre la misión, el propósito y los valores. Cuando hay
desacuerdo respecto de los valores se ve amenazada la integridad de la organización y se deben tomar
decisiones cruciales. Cuando hay desacuerdo en cuanto a la misión es muy importante analizar los puntos
controvertidos y finalmente lograr consenso.
Todos los enunciados de misiones reflejan 3 cosas: la capacidad de la organización, las oportunidades y
necesidades exteriores, y el compromiso de la organización para lograr su meta.
Para cada organización sin fines de lucro debe responderse primero a la pregunta: ¿cómo se debe definir el
rendimiento de esta institución? Todos necesitamos saber cómo nos desempeñamos, lo más importante es
descubrir qué hacemos bien para volver a hacerlo, y qué no hacemos bien para no repetirlo. Una de las cosas
más importantes de una organización sin fines de lucro debe ser capaz de reconocer en que no somos
competentes en algunas áreas.
Cada 3 o 5 años debe hacerse una nueva estimación de la misión para decidir si la atención de ella debe
concentrarse en un nuevo foco de interés. Debe considerar exhaustivamente las prioridades.
2. ¿Quién es nuestro cliente?
Las organizaciones sin fines de lucro se sienten incómodas por el término comercial cliente. Los amigos del
mundo sin fines de lucro hablan de “receptores”, gente que recibe algo de ellos. Definimos al cliente como
alguien que valora su servicio y a quien usted debe satisfacer. Todos nuestros clientes desean lo que brindamos.
Todas las organizaciones sin fines de lucro tienen más de un tipo de clientes: los clientes primarios (los que usan
el servicio) y los clientes de apoyo (voluntarios, donantes, miembros de la comunidad, el directorio y los
ejecutivos). No todos son clientes de todo. Usted necesita averiguar quiénes consideran significativa su misión,
en qué punto de competencia y recursos de su organización coinciden con las necesidades de uno o más
grupos.
Debemos satisfacer a los clientes; tenemos que satisfacer a los voluntarios incluso más, porque su única
satisfacción es el logro de servir. Debemos satisfacer a los donantes en el sentido de que el dinero que dan a la
organización se usa y bien.
El donante es un socio. Pero la organización sin fines de lucro también es la depositaria del dinero del donante.
El dinero no es de la organización es el dinero de los donantes y usted debe ser un buen administrador.
3. ¿Qué considera valioso el cliente?
Lo que los clientes de una organización consideran valioso es tan complicado que sólo puede ser respondido por
ellos mismos. Los clientes, casi sin excepción, se comportan de acuerdo con sus propias realidades y sus
propias situaciones. Trate de detectar las necesidades de sus clientes con la mayor precisión posible y luego
determine con qué grado de acierto usted satisface esas necesidades.
Un modo de determinar qué valoran los clientes es preguntarles. Para planificar con éxito, debe considerar las
necesidades de los diferentes tipos de personas comprendidas en la organización a la que usted presta
servicios. Sólo cuando sabe qué valora cada grupo puede usted establecer objetivos sobre la base de sus
respectivas necesidades.
Usted necesita considerar las necesidades actuales de los clientes en muchas áreas y al mismo tiempo
anticiparse al cambio de ellas. Así que, si usted considera sus puntos fuertes y rendimiento en términos de lo que
sus clientes valoran, es más probable que los satisfaga.
4. ¿Qué resultado hemos producido?
Cada organización sin fines de lucro necesita considerar exhaustivamente ¿por qué estamos aquí? ¿Qué
resultados hemos producido? En organizaciones sin fines de lucro ya no hablamos de necesidades sino de los
resultados, que son la clave de la supervivencia de estas.
El rendimiento es la prueba definitiva de una institución. Existen pocas diferencias entre las instituciones
comerciales y las sin fines de lucro, pero las que hay son importantes. En las organizaciones sin fines de lucro no
hay resultado final, pero existe la tentación de subestimar los resultados. Los resultados se pueden definir,
cuantificar (al menos algunos). En el caso de organizaciones sin fines de lucro ser específicas en cuanto a los
resultados todavía parece algo odioso. Algunas creen que su trabajo sólo puede ser juzgado por la calidad,
cuando lo es.
En su organización usted debe considerar exhaustivamente ¿cuáles son los criterios significativos en esta
actividad? ¿cuáles son los prerrequisitos del éxito en esta actividad? Y estos pueden medirse.
Se debe centrar la atención en los resultados, pero los resultados proporcionados por la retroalimentación de los
clientes, los donantes, los voluntarios, todos los grupos constitutivos.
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Para medir los resultados puede establecer metas que no sean medibles cuantitativamente pero que se puedan
valorar y juzgar; su meta debe ajustarse a su misión pero también tiene que ajustarse al medio social en que
usted trabaja.
Si arriba a la conclusión de que no se han alcanzado los objetivos, quizás deba decirse “liquidemos todo y
consagremos nuestras energías en otra cosa”. Si no se producen resultados, ni existe esa necesidad, quizás el
mundo esté mejor sin su organización. El directivo de una organización sin fines de lucro tiene que considerar
exhaustivamente cómo definir los resultados de un emprendimiento y luego informar sobre ello a los donantes
para demostrarles que la organización lo está logrando. Trate de considerar qué hace bien en esta organización,
que oportunidades tiene y cómo aplicar a otras áreas lo que ha aprendido al actuar adecuadamente en esta.
5. ¿Cuál es nuestro plan?
El rendimiento en una institución sin fines de lucro se debe planificar. Las organizaciones sin fines de lucro no
logran desempeñarse, a menos que partan de su misión, pues la misión define cuáles son los resultados que
corresponden a esa institución sin fines de lucro en particular. Una vez definida la misión, se la debe traducir a
resultados específicos, cada una centrada en estrategias específicas, para clientes específicos, de áreas de
mercado específicas.
¿En qué hay que centrarse? Preste atención a los puntos fuertes y al rendimiento; considere las oportunidades y
necesidades externar; considere lo que cree en realidad.
Los resultados de una institución sin fines de lucro están fuera de la organización, no dentro.
Al diseñar un servicio sin fines de lucro y su plan de rendimiento, debe centrar la atención en las cosas que
puede hacer de modo competente. Los resultados se logran por concentración, no por dispersión.
En todo movimiento, en toda decisión, en toda política, es necesario que la organización sin fines de lucro
empiece por preguntarse ¿esto hará avanzar nuestra capacidad para llevar a cabo nuestra misión?
Pero debe comprender que no se habrá tomado ninguna decisión hasta que alguien sea designado para llevarla
a cabo. Alguien tiene que ser responsable de un plan de trabajo, una meta, una fecha límite. A menos que la
autoevaluación genere la acción, habrá perdido el tiempo.
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