Clase 02.10.18 Riesgos PDF

FACULTAD DE INGENIERÍA CIVIL
GESTIÓN DE LOS
RIESGOS
Omar Renzo Padilla Laguna
Ing. Civil, PMP
Magíster en Dirección de Construcción
TECNOLOGÍA DE LA CONSTRUCCIÓN III CO923

02.OCT.2018
Gestión de los Contenido
Riesgos 01 Presentación General
Según modelo del PMI 02 Planificación Gestión de

Riesgos
03 Identificación de riesgos
04 Realizar el análisis
Cualitativo
05 Realizar el análisis
Cuantitativo
06 Respuesta a los Riesgos
07 Monitoreo y control de
los Riesgos
08 Otros
El que busca la verdad corre el riesgo de encontrarla.
Manuel Vicent (1936) España
02/10/2018
PARA UNA CORRECTA GESTIÓN DE UN PROYECTO UN
PROJECT MANAGER DEBE TENER CONOCIMIENTOS Y
EXPERIENCIA EN:
Gestión Gestión
de de
Personas Proyectos
Conocimientos
del Sector
01 PRESENTACIÓN GENERAL: GESTIÓN DE LOS RIESGOS
Un Director de Proyectos (Project Manager) no debe enfocarse

en lidiar con los problemas, sino evitarlos. Un buen Director de
Proyectos debe trabajar siempre con su equipo para identificar
las acciones posibles a realizar para evitar los diversos problemas
que puedan surgir. De surgir un problema el equipo del proyecto
debe seguir el plan (de esto se trata la Gestión de los Riesgos).
Poder anticipar un problema, tener un plan para resolverlo,

cuando sea que este ocurra, permitirá ahorrar mucho tiempo y
dinero al proyecto, estos beneficios son resultado de la Gestión de
los Riesgos.
Definiendo conceptos:
Gestión de los Riesgos: incluye la planificación, identificación,

análisis cualitativo, análisis cuantitativo, planificar la respuesta a los
riesgos, y el control de respuesta a los riesgos. Sirve para
incrementar la probabilidad e impacto de las oportunidades en el
proyecto (eventos positivos) y reducir la probabilidad e impacto de
las amenazas en el proyecto (eventos negativos).
Los riesgos deben ser identificados y gestionados desde un
principio en el inicio del proyecto, y deben ser continuamente
actualizados, agregando nuevos riesgos a medida que se ejecuta el
proyecto.
Amenazas y oportunidades: Un evento de riesgo es algo que se

identifica con anticipación y que puede o no suceder, si sucede
puede impactar positiva o negativamente al proyecto.
Generalmente los directores de proyectos solo se enfocan en las
amenazas, que es lo que puede ir mal en el proyecto. No debemos
olvidar que también hay impactos positivos, llamados
oportunidades.
Factores de Riesgo: Cuando analizamos los riesgos debemos

determinar:
• La probabilidad de ocurrencia (Qué)
1(muy baja), 2(baja), 3(media), 4(moderada), 5(alta)
• El rango de los posibles resultados (impacto o cantidad en juego)

• El momento esperado en el ciclo de vida del proyecto (cuándo)

• Frecuencia anticipada de los eventos de riesgos de esa fuente
(cuan frecuente)
Aversión al riesgo: Cuando no se desea tomar o afrontar los

riesgos.
Tolerancia y umbrales de riesgo: Las tolerancias son los riesgos que

se pueden aceptar o rechazar. Las tolerancias pueden incluir
cualquier restricción del proyecto (alcance, tiempo, costo, calidad,
etc), así como la reputación y otros intangibles que pueden afectar
al cliente. El umbral es el punto en el cual un riesgo se vuelve
inaceptable. Por ejemplo, “Si hay retraso en la obra, no puede ser
mas de 4 semanas”.
Entradas necesarias previas a la ejecución del proceso de Gestión

de los Riesgos del Proyecto:
02 PLANIFICAR LA GESTIÓN DE RIESGOS
El Director de proyecto, El Patrocinador (sponsor), Equipo, Cliente,

Stakeholders y expertos deben estar involucrados en el proceso de
Planificar la Gestión de Riesgos para definir como se estructurará y
realizará los procesos de riesgos para el proyecto.
Planificar antes de Actuar……………
Los Esfuerzos de la gestión de los riesgos deben ser apropiados al

tamaño y complejidad del proyecto.
El proceso de Planificar la gestión de los riesgos responde a las

preguntas; Quién estará involucrado y cómo le irá??
Plan de Gestión de Riesgos:

El Plan debería tener lo siguiente:
Metodología: Cómo se realizará la gestión de los riesgos para el proyecto, se tiene

que adaptar a las necesidades de cada proyecto. Los proyectos de baja prioridad
probablemente justificarán menos esfuerzo de gestión de riesgos que los proyectos
de alta prioridad. se utilizarán los estándares globales de gestión de los riesgos
recomendada por el Project Management Institute (PMI®) cuyos procesos se
explicitan en la Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (PMBOK®).
Para la identificación de riesgos se acordó realizar talleres de trabajo integrando
equipos multidisciplinarios de distintas áreas internas y externas del proyecto. El
análisis cualitativo de riesgos y el registro de riesgos se llevará a cabo con plantillas
de Word y Excel. Se utilizarán puntajes de riesgo cualitativo multiplicando la
probabilidad y el impacto de cada riesgo identificado. Para el análisis cuantitativo de
riesgos se utilizarán software que posee la empresa tales como: Primavera Risk,
Excel, @Risk for Excel, Ms Project y @Risk for Project.

Roles y responsabilidades: Quién hará qué?, Los miembros que no

pertenecen al equipo pueden tener roles y responsabilidades con respecto a
la gestión de los Riesgos?
Presupuesto: Incluye el costo del proceso de gestión de los riesgos, la

gestión de los riesgos ahorra tiempo y dinero al proyecto evitando o
reduciendo las amenazas o tomando ventaja de las oportunidades.
Calendario: Se define cuándo y con qué frecuencia se llevarán a cabo los

procesos de gestión de riesgos a lo largo del ciclo de vida del proyecto,
establece los protocolos para la utilización de reservas para contingencias del
cronograma y establece las actividades de gestión de riesgos a riesgos a
incluir en el cronograma del proyecto.
Definiciones de probabilidad e impacto de los riesgos: Las definiciones y la

matriz de probabilidad e impacto ayudan a estandarizar y también ayudan a
comparar los riesgos entre proyectos.
Matriz de probabilidad e impacto: matriz para vincular la probabilidad de

ocurrencia de cada riesgo con su impacto sobre los objetivos del proyecto en
caso ocurra dicho riesgo. (La organización debe definir: alta, moderada, baja)
Revisión de las tolerancias de los interesados: Que pasaría si los interesados

tuvieran una baja tolerancia a los riesgos debido a los sobrecostos?. Las
tolerancias deben ser establecidas en el inicio del proyecto y aclaradas o
refinadas continuamente.
Formatos de informes: Cualquier informe relacionado a la gestión de los

riesgos que se utilizará, y que es lo que debe incluir.
Monitoreo: Conocer cómo el proceso de riesgo se auditará, y se debe

documentar lo que suceda con las actividades de gestión de los riesgos.
Categorización de las estrategias:

Formato y Contenido del Registro de Riesgos:

Categorías de Riesgos:
Son listas de áreas comunes o fuentes de riesgos experimentados

por la empresa o proyectos similares, estas categorías pueden
incluir cosas como cambios en la tecnología, falta de recursos,
problemas culturales, hay varias formas de clasificar o categorizar
los riesgos como por ejemplo:
Externos; cambios regulatorios del entorno, gubernamentales, y del

mercado.
Internos; Cambios en el tiempo, costo o alcance, inexperiencia,
planificación deficiente, personal, materiales, equipo.
Técnicos; Cambios en la tecnología.
Imprevisible; Sólo una pequeña porción de riesgos
Riesgos causados o generados por:
• El Cliente
• Falta de esfuerzo de Dirección del proyecto
• Falta de conocimiento de Dirección de proyecto
• Los clientes de nuestros clientes.
• Los proveedores
• Resistencia al cambio
• Diferencias culturales
Otra forma de categorizar riesgos es por fuente:
Riesgos del Cronograma

Riesgos de costos
Riesgos de Calidad
Riesgos de alcance
Riesgos de los recursos
Riesgos de satisfacción de los clientes e interesados.
Las categorías de Riesgo o las fuentes de riesgo pueden ser

organizados en un cuadro similar a la EDT, llamado Estructura de
desglose de riesgos, también denominado RBS (Risk Breakdown
Structure).
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Tipos de Riesgos:
Los riesgos pueden ser clasificados bajo 2 tipos principales:
Riesgo de Negocio: Riesgo de ganar o perder
Riesgo Puro (Asegurable): Sólo riesgos de perder (por ejemplo,

incendio, robo, daños personales, etc.)
03 IDENTIFICAR LOS RIESGOS
Los riesgos del proyecto se identifican en

este proceso, cualquier riesgo que se
haya omitido podría ser más complicado
de tratar más adelante en el proyecto.
Este esfuerzo debe involucrar a todos los
stakeholders, e incluso podría implicar
revisiones bibliográficas, investigación y
entrevistas con terceros. Este es un
proceso iterativo.
Todos deben estar involucrados en la

identificación de riesgos. Cada persona
tiene una perspectiva distinta, pudiendo
aportar muchas ideas.
El principal esfuerzo de la identificación de los riesgos se da en el

proceso de planificación, a pesar de eso los riesgos deben ser
evaluados continuamente.
Herramientas y Técnicas para identificar Riesgos:
REVISIONES A LA DOCUMENTACIÓN: todo lo que es parte y no es parte

de la documentación del proyecto puede ayudar a identificar riesgos;
lecciones aprendidas, contratos, bases del concurso, términos de
referencia, consultas y observaciones de otros postores, etc.
TÉCNICAS DE RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN:
Tormenta de Ideas: En una reunión, donde una idea ayuda a generar

otra.
Técnica Delphi: Es usada para conseguir el consenso de expertos que
participan de forma anónima, se envía la solicitud de información a los
expertos, luego se compilan sus respuestas, y los resultados se les envía
nuevamente para revisiones posteriores hasta alcanzar el consenso.
TÉCNICAS DE RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN:
Entrevista: Entrevistas a participantes del proyecto, stakeholders, otros

expertos para identificar los riesgos en el proyecto.
Análisis de causa raíz: Se pueden identificar más riesgos si se
reorganizan los riesgos identificados por sus causas raíces.
ANÁLISIS DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas, Oportunidades)
Este análisis identifica las fortalezas y debilidades del proyecto, y a

través de esto identifica riesgos del proyecto.
ANÁLISIS CON LISTA DE VERIFICACIÓN

La lista de verificación de las categorías de los riesgos es descrita en el
proceso de Planificar la gestión de riesgos, esta lista se utilizar para
ayudar a identificar riesgos específicos de cada categoría.
ANÁLISIS DE SUPUESTOS
Analizar que supuestos se han hecho en el proyecto y si es que son
válidos, podría conllevar a identificar más riesgos
TÉCNICAS DE DIAGRAMACIÓN
Estas herramientas pueden ser los diagramas de causa efecto, los

diagramas de flujo, diagramas de influencia. Cuando se utilizan como
parte de la identificación de riesgos pueden ayudar a identificar riesgos
adicionales para el proyecto.
Que obtengo del procedo de identificar Riesgos????
Registro de Riesgos
Aquí se almacena la mayor parte de la información relacionada a los
riesgos. Este documento se debe utilizar durante toda la Gestión de los
Riesgos del proyecto y debe ser actualizado constantemente con
información según se identifican los riesgos, y posteriormente se
completará con los procesos de Gestión de Riesgos del Proyecto y también
se incluyen en los registros históricos que se usarán para proyectos futuros.
El registro de riesgos incluye:

• Lista de riesgos identificados
• Lista de respuestas potenciales
• Causas raíz de los riesgos
• Categorías de riesgos actualizadas
04 ANÁLISIS CUALITATIVO DE RIESGOS
¿Harías algo respecto a todos los riesgos identificados?
Claro que no, Eso sería demasiado caro, y consumiría mucho tiempo.
Por lo tanto el análisis cualitativo consiste en crear una lista corta de
riesgos identificados previamente, luego estos son analizados con
mayor precisión en el proceso de Realizar el Análisis Cuantitativo de
Riesgoso se irán de frente al proceso de Planificar la respuesta a los
Riesgos.
Tenemos que recordar que el análisis cualitativo de riesgos es un

análisis subjetivo de los riesgos previamente identificados, para
realizar este análisis es necesario determinar lo siguiente:
• La probabilidad de ocurrencia de cada riesgo
• El Impacto (cantidad en juego, consecuencias, positivas o
negativas (Bajo, Medio, Alto; o del 1 al 10)
Matriz de Probabilidad e Impacto
Debido a que este análisis de los riesgos se basa en una evaluación

subjetiva, la clasificación de cualquier riesgo puede variar
dependiendo de la tendencia de la persona que realiza la
clasificación, y de cuán adverso al riesgo es la persona. ( por ejemplo
el puntaje 2 para una persona puede ser 6 para otra). Por
consiguiente se debe tener un sistema de calificación estándar para
promover un entendimiento común de lo que significa cada
clasificación.
Esta matriz puede ser usada para clasificar o calificar los riesgos, y
determinar cuales merecen una respuesta inmediata y cuales deben
ser puestos en una lista de control.
Matriz de Probabilidad e Impacto
VER MATRIZ
Evaluación de Calidad de los datos sobre Riesgos
¿Qué tan exacta y bien comprendida es la información de riesgos?
El Project Manager debe analizar la precisión de los datos; ¿Cuán buenos y

confiables son los datos?, ¿Se necesita investigar más para comprender el
riesgo antes de realizar una evaluación cualitativa?.
Todos los riesgos identificados deben ser definidos lo suficientemente bien
como para realizar una evaluación cualitativa.
Esta evaluación puede incluir:

• Ampliar la comprensión del riesgo
• Datos disponibles sobre el riesgo
• Calidad de datos
• Fiabilidad e integridad de los datos
Categorización de Riesgos
¿Qué encontraremos si volvemos a agrupar los riesgos por categorías

o paquetes de trabajo?
Cuan útil sería no sólo tener una evaluación subjetiva de la cantidad

total de riesgos en el proyecto, sino también agrupar los riesgos por
causas para saber qué paquetes de trabajo, procesos, personas, u
otras causas potenciales tienen el mayor riesgo asociado a ellos.
Dichos datos serán útiles en la planificación de la respuesta a los
riesgos, permitiendo eliminar muchos riesgos a la vez, al eliminar la
causa.
Evaluación de Urgencia de Riesgos
Además de crear una pequeña lista de riesgos, el análisis cualitativo

de riesgos incluye notar que riesgos son más urgentes de atender
que otros. Las razones para esto podrían incluir el hecho de que el
riesgo puede ocurrir en cualquier momento o que el riesgo no es tan
urgente como para planificar una respuesta rápidamente.
Los riesgos urgentes deberían moverse a la planificación de la
respuesta a los riesgos mientras que los demás riesgos deben
continuar su curso regular a través del Análisis Cuantitativo de
Riesgos, o pueden ser los primeros para los cuales se planifica una
respuesta.
Evaluación de Urgencia de Riesgos

Qué se obtiene del proceso de realizar el análisis Cualitativo de

Riesgos
Actualizaciones al registro de riesgos: se actualiza añadiendo los

resultados del análisis cualitativo, el cual incluye:
• La clasificación de los riesgos para el proyecto comparado con

otros proyectos: El análisis cualitativo de riesgos puede conllevar a
utilizar un número para clasificar al proyecto en comparación con
otros. (por ejemplo, “este proyecto tiene una puntuación de 7”). El
impacto de esto es que una vez que se completa la planificación
de la respuesta al riego, usted puede volver hacer el análisis
cualitativo de riesgos y confirmar el valor de su esfuerzo. Usted
podría informar, “El proyecto ahora tiene una puntuación de 4”.

Riesgos

• Lista de Riesgos priorizados y su clasificación de probabilidad e

impacto
• Riesgos agrupados por categorías
• Lista de Riesgos que requieren análisis adicional a corto plazo
• Lista de riesgos para análisis y respuesta adicional. Contempla a
los riesgos que pasarán el análisis cualitativo de riesgos y/o la
planificación de la respuesta a los riesgos.

Riesgos

• Lista de control (riesgos no críticos) Estos riesgos se documentan

para una revisión posterior durante el control de riesgos.
• Tendencias. El análisis cualitativo de riesgos puede rehacerse en la
planificación o mientras se ejecuta el trabajo del proyecto. El
Director de proyectos debe saber si los riesgos se están
incrementando, reduciendo o se mantienen, de tal modo que se
puedan analizar las tendencias.

Riesgos
El análisis cualitativo de riesgos también puede ser utilizado para:
• Comparar el riesgo del proyecto con el riesgo total de otros

proyectos.
• Determinar si el proyecto debe ser seleccionado, continuado o
finalizado.
• Determinar si se procede al proceso Realizar el Análisis
Cuantitativo de Riesgos o al proceso de Planificar la Respuesta a
los Riesgos (dependiendo de las necesidades del proyecto y de la
organización que lo ejecuta).
05 ANÁLISIS CUANTITATIVO DE RIESGOS
Consiste en realizar un análisis numérico de probabilidad e impacto

(cantidad en juego o consecuencias) de los riesgos que pasaron a
este proceso del análisis cualitativo de riesgos. El análisis cuantitativo
de riesgos también busca como los riesgos afectan los objetivos del
proyecto. Su propósito es:
• Determinar que eventos de riesgos justifican una respuesta

• Determinar el riesgo general del proyecto (exposición del riesgo)
• Determinar la probabilidad cuantificada de cumplir con los
objetivos del proyecto (por ejemplo, “sólo tenemos un 90% de
probabilidad de completar el proyecto dentro de los 6 meses
solicitados por el cliente” o “Tenemos solo un 70% de probabilidad
de completar el proyecto dentro del presupuesto.
• Determinar las reservas de costo y de cronograma

• Identificar los riesgos que requieren mayor atención.
• Crear objetivos realistas y alcanzables de costos, cronogramas o de
alcance.
Siempre se hace el análisis cualitativo de riesgos, sin embargo, no se

requiere hacer análisis cuantitativo de riesgos para todos los
proyectos, por ello, puede ser omitido, pasando los riesgos
seleccionados a la planificación de la respuesta de riesgos si vale la
pena invertir tiempo y dinero para hacerlo.
FUNDAMENTOS DE PROBABILIDAD
Cuando se identifica un evento de riesgo potencial, usted

necesitará llevar a cabo un Análisis Cuantitativo para calcular
la probabilidad de ocurrencia de un evento y su impacto. Este
análisis lo ayudará a concentrarse en los riesgos que ameritan
atención urgente y a priorizar riesgos. Un Director de
Proyectos (Project Manager) no puede adelantarse o
enfrentarse a todos los riesgos, pero el análisis de riesgos lo
puede ayudar a tomar decisiones dentro del proyecto bien
informado, haciendo que el conocimiento de la probabilidad
de eventos de riesgo sea crítico para el éxito del proyecto.
Necesitamos Saber:
Probabilidad de Ocurrencia de un Evento: Es el ratio entre el
número de resultados favorables y el número de resultados
posibles. Por ejemplo, si desea que al tirar un dado este caiga
en el número 4, el número de resultados favorables será 1
debido a que sólo hay una cara en el dado con el número 4. El
número de resultados posibles es 6 porque el dado tiene 6
caras. La probabilidad de ocurrencia será: 1/6.
Necesitamos Saber:
Probabilidad de la No Ocurrencia de un Evento: Es el ratio
entre el número de resultados no favorables y el número de
resultados posibles. Por ejemplo, si desea que al tirar un dado
este no caiga en el número 4, el número de resultados
favorables será 5 debido a que hay 5 caras en el dado con
número distinto a 4. El número de resultados posibles es 6
porque el dado tiene 6 caras. La probabilidad de no
ocurrencia será: 5/6. Este ratio también se puede calcular
como: 1 – (probabilidad de ocurrencia de un evento).
Necesitamos Saber:
Eventos Mutuamente Excluyentes: Son eventos que no
pueden ocurrir simultáneamente. Por ejemplo, suponga que
ahora tira dos dados, y desea saber la probabilidad de que la
suma de los dados sea 3 ó 5. La suma de ambos dados no
puede ser 3 y 5 simultáneamente, por lo que estos son
eventos mutuamente excluyentes.
Necesitamos Saber:
Eventos Mutuamente Excluyentes: Son eventos que no
pueden ocurrir simultáneamente. Por ejemplo, suponga que
ahora tira dos dados, y desea saber la probabilidad de que la
suma de los dados sea 3 ó 5. La suma de ambos dados no
puede ser 3 y 5 simultáneamente, por lo que estos son
eventos mutuamente excluyentes.
Para dos eventos mutuamente excluyentes A y B:

p (A o B) = p(A) + p(B)
Necesitamos Saber:
Eventos que No son Mutuamente Excluyentes: Son eventos
que sí pueden ocurrir simultáneamente y tienen algunos
resultados en común. Por ejemplo, suponga que tira dos
dados, y desea saber la probabilidad de que la suma de los
dados sea 6 ó un número par.
Para dos eventos que no son mutuamente excluyentes A y B:

p (A o B) = p(A) + p(B) – p(A & B)
Necesitamos Saber:
Eventos Independientes: Los eventos independientes son
eventos donde un evento no afecta al otro. Por ejemplo,
imagine escoger una carta de casino de un juego de 52 cartas.
Suponga que primero escoge una carta roja y la vuelve a
colocar en el juego de cartas. Luego escoge una carta negra.
La probabilidad de que ambos sucedan es independiente
porque en ambos casos escogió de la misma cantidad de
cartas de casino.
Para dos eventos independientes: p (A & B) = p(A) x p(B)

DETERMINAR LA PROBABILIDAD E IMPACTO CUANTITATIVO
La probabilidad e impacto cuantitativo se puede determinar

de varias formas, como:
• Entrevistas.
• Estimaciones de tiempo y costo.
• Técnica Delphi.
• Uso de registros históricos provenientes de proyectos
anteriores.
• Juicio de Expertos.
• Análisis del Valor Monetario Esperado.
• Análisis Monte Carlo.
• Árbol de Decisiones.
ANÁLISIS DEL VALOR MONETARIO ESPERADO
Para evaluar un riesgo, simplemente se puede observar la

probabilidad o el impacto; pero calcular el Valor Monetario
Esperado es una mejor medida para determinar una
clasificación general de riesgos. El Valor Monetario Esperado
(EMV por sus siglas en inglés) es simplemente la probabilidad
(P) por el impacto (I).
EMV = P x I





ANÁLISIS MONTE CARLO (TÉCNICA DE SIMULACIÓN)
Imagine que usted pueda demostrar a su Patrocinador

(Sponsor) que, incluso si el proyecto se haga 100 veces, sólo
hay poca probabilidad de que la fecha de finalización deseada
se logre. Este tipo de resultados es lo que se obtiene con el
Análisis Monte Carlo (y otras técnicas de simulación), el cual
usa el diagrama de red y las estimaciones para “ejecutar” el
proyecto muchas veces y simular los resultados del costo o
del cronograma del proyecto.
ANÁLISIS MONTE CARLO:
Es importante saber que el Análisis Monte Carlo:

• Usualmente se ejecuta con un software basado en el Análisis Monte
Carlo debido a la complejidad de los cálculos.
• Evalúa todos los riesgos del proyecto.
• Proporciona la probabilidad de completar el proyecto en cualquier día
específico o por cierta cantidad específica de costo.
• Proporciona la probabilidad de que cualquier actividad se encuentre
sobre la ruta crítica.
• Toma en consideración la convergencia de rutas (lugares en el diagrama
de red donde muchas rutas convergen en una actividad).
• Traduce las incertidumbres en impactos al proyecto total.
• Se puede usar para evaluar los impactos en el costo y en el cronograma.
• Da como resultado una distribución de probabilidad.
SIMULACIÓN DE MONTE CARLO:
ARBOL DE DECISIONES:
Si usted tiene que elegir entre muchas alternativas, deberá analizar si la

opción beneficia o no al proyecto antes de tomar la decisión. Los
Árboles de Decisión pueden ayudarle en este tipo de análisis. Los
Árboles de Decisión son modelos de situaciones reales y se utilizan para
tomar decisiones más informadas teniendo en cuenta los riesgos,
probabilidades, e impactos asociados.
Los Directores de Proyectos (Project

Managers) siempre están tomando decisiones
bajo incertidumbre. Por ejemplo: “¿Qué opción
debería elegir? ¿Cómo resolveré este
problema? ¿Debería hacer de esta manera?
¿Qué pasaría si lo hago de esta otra manera?
Se debe entender lo siguiente:

• Un Árbol de Decisión toma en cuenta los eventos futuros para tomar una decisión
en el presente.
• Calcula el Valor Monetario Esperado (probabilidad por su impacto) en situaciones
más complejas.
• Involucra una exclusividad mutua (explicado en la Gestión de la Calidad).
• Algunos ejemplos de Árboles de Decisión muestran los costos que ocurren al final
del proyecto, mientras que otros muestran los costos que ocurren a mitad o a
inicios del proyecto. Debido a que un Árbol de Decisión modela todas las opciones
posibles de resolver un problema, los costos pueden aparecer en cualquier lugar
del diagrama, no sólo al final.
DEMOSTRANDO EL VALOR DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS:
La Dirección de Proyectos ahorra tiempo y dinero en los proyectos. A

veces, es difícil hacer entender esto a la alta gerencia de una
organización. ¿Cuán beneficioso sería si usted fuese capaz de demostrar
el valor de la Dirección de Proyectos?
Imagine que usted calcula que necesita una Reserva para Contingencias
de $80,000 en el proyecto para acomodar los riesgos. Ese número
puede ser utilizado de muchas formas. Por ejemplo, el equipo está en la
planificación de la respuesta a los riesgos y elimina algunos riesgos y
reduce la probabilidad o impacto de otros. El Análisis de Valor
Monetario Esperado o el Análisis Monte Carlo muestra que se necesita
$10,000 como reservas. Usted habrá ahorrado $70,000 sin siquiera
haber empezado el proyecto.
QUE SE OBTIENE DE REALIZAR EL PROCESO DE ANÁLISIS CUANTITATIVO
DE RIESGOS
Actualizaciones a los Documentos del Proyecto. Los documentos del

proyecto se actualizan con la información resultante del análisis
cuantitativo de riesgos. Por ejemplo, las actualizaciones al Registro de
Riesgos, podrían incluir:
• Lista priorizada de riesgos cuantificados: (¿Cuáles son los riesgos que
son más propensos a causar problemas? ¿Afectará la ruta crítica?
¿Estos riesgos necesitarán la mayor Reserva para Contingencias?).
• Cantidad de tiempo de contingencia y reservas de costos
necesarios: (Por ejemplo: “El proyecto requiere un adicional de
$50,000 y 2 meses para acomodar los riesgos en el proyecto”).
QUE SE OBTIENE DE REALIZAR EL PROCESO DE ANÁLISIS CUANTITATIVO
DE RIESGOS
• Posibles fechas de conclusión y costos del proyecto, logrables y realistas con

niveles de confianza VS los objetivos de tiempo y costo para el proyecto: (Por
ejemplo, “Tenemos un 95% de confianza que podemos completar el proyecto
el 24 de noviembre por $989,000”).
• Probabilidad cuantificada de cumplir con los objetivos del proyecto: (Por
ejemplo, “Tenemos sólo un 80% de probabilidad de completar el proyecto
dentro de los 6 meses requeridos por el cliente” o “Tenemos sólo un 75% de
probabilidad de completar el proyecto dentro del Presupuesto de $800,000”).
• Tendencias en los Resultados del Análisis Cuantitativo de Riesgos: De la misma
manera que el Análisis Cuantitativo de Riesgos se repite durante la planificación
del proyecto y cuando se proponen cambios, se puede dar monitoreo a los
cambios en los riesgos generales del proyecto y observar las tendencias.
06 PLANIFICAR LA RESPUESTA A LOS RIESGOS
Este proceso consiste en encontrar formas de reducir las amenazas

o eliminarlas completamente, así como encontrar formas de hacer
que las oportunidades sean más probables de surgir o de
incrementar sus impactos. Las respuestas a los riesgos pueden
incluir hacer una o más de las siguientes acciones para cada riesgo:
• Hacer algo para eliminar las amenazas antes de que ellas

sucedan.
• Hacer algo para asegurar que las oportunidades sucedan.
• Reducir la probabilidad y/o impacto de las amenazas o
incrementar la probabilidad y/o el impacto de las
oportunidades.
El Director de Proyectos (Project Manager) y su equipo deben determinar qué
se puede hacer con cada riesgo permanente (riesgos residuales) si es que
suceden, y asignar ese trabajo a los propietarios de la respuesta al riesgo -
individuos que están atentos e implementan las respuestas planificadas
previamente. Si usted está pensando “No tengo tiempo para hacer esto”,
entonces no está comprendiendo lo que realmente es la Dirección de
Proyectos. Como con muchas otras áreas de Dirección de Proyectos, la
Gestión de los Riesgos no quita tiempo, al contrario, le ahorra una enorme
cantidad de tiempo. Cuando realiza la Gestión de los Riesgos en un proyecto,
el proyecto irá sin problemas y más rápido, con menos complicaciones
significativas, debido a que los problemas eludibles fueron resueltos antes de
que sucedieran. Entonces tendrá tiempo para implementar sistemas de
recompensas, actualizar los Activos de los Procesos de la Organización, crear
Lecciones Aprendidas, prevenir problemas, realizar entrenamiento, entre otras
cosas que probablemente haya pensado no tener tiempo para realizarlo.
ESTRATEGÍA DE RESPUESTA A LOS RIESGOS
Cuando la planificación de la respuesta a los riesgos concluye, se debe

realizar un análisis minucioso de las respuestas potenciales para cada
riesgo. Muchas estrategias para tratar con los riesgos se pueden
descubrir en este proceso. Algunas estrategias involucran cambiar el
enfoque planificado para completar el proyecto (por ejemplo, cambiar
La Estructura de Desglose del Trabajo (EDT), el Plan de Gestión de
Calidad, los Recursos, las Comunicaciones, el Cronograma o el
Presupuesto). Otras estrategias (llamadas respuestas a las
contingencias) simplemente implican proponer un plan para ser
implementado siempre y cuando el riesgo ocurra. Es importante
asegurarse que todas las opciones sean investigadas.
Las estrategias de respuesta para los riesgos negativos o amenazas incluyen:

• Evitar: Eliminar la amenaza mediante la eliminación de la causa (por
ejemplo, cambiar el paquete de trabajo o cambiar al personal).
• Mitigar: Reducir la probabilidad o el impacto de una amenaza, de este
modo, convertirlo en un riesgo más pequeño y removerlo de la lista de los
riesgos altos del proyecto. Las opciones para reducir la probabilidad se
examinan separadamente de las opciones para reducir el impacto.
Cualquier reducción marcará una diferencia, pero frecuentemente la opción
que permite una mayor reducción de probabilidad y/o impacto será la
opción seleccionada.
• Transferir (Desviar, Asignar): Hacer que la otra parte sea responsable de los
riesgos, comprando seguros, fianzas de cumplimiento, garantías o
subcontratando el trabajo. Aquí es donde se inicia la fuerte conexión entre
el riesgo y las adquisiciones (o contratos). Se debe completar la evaluación
de los riesgos antes que se firme el contrato.
Una respuesta para ciertos riesgos como: incendios, daños de

propiedad, o daños personales (por ejemplo, riesgos puros) sería la
compra de seguros. Los seguros intercambian un riesgo desconocido por
un riesgo conocido. Por ejemplo, en el caso de un incendio, el riesgo es
desconocido dependiendo de la magnitud del incendio. Pero cuando se
compra un seguro, el impacto del costo de un riesgo se vuelve conocido,
ya que sería el costo del seguro. Sin embargo, mitigar el riesgo
comprando un seguro no elimina todos los riesgos. Por ejemplo, aún
puede haber retrasos en el cronograma del proyecto causado por el
incendio.
Si usted va subcontratar el trabajo a una empresa externa como

una estrategia de respuesta, ¿Desaparecerán los riesgos?
Transferir un riesgo hará que el riesgo esté oculto. Por ejemplo,
usted subcontrata, pero si la empresa externa empieza a tener
problemas, le causará un retraso en su cronograma. Entonces,
usted aún necesitará decidir qué hacer con los riesgos restante (el
riesgo residual).
Las estrategias de respuesta para los riesgos positivos u

oportunidades incluyen:
• Explotar: (lo contrario de evitar). Consiste en añadir trabajo o

cambiar el proyecto para asegurar que la oportunidad ocurra.
• Mejorar: (lo contrario de mitigar). Incrementa la probabilidad y
los impactos positivos de los eventos de riesgo.
• Compartir: Asigna como propietario de la oportunidad a un
tercero (formar un socio de negocio, equipo, o joint venture)
que sea el más capacitado para lograr realizar la oportunidad.
Una estrategia de respuesta tanto para oportunidades como

para amenazas es:
• Aceptar: Consiste en no hacer nada y decir: “Si es que
pasa, que pase”. La aceptación activa puede involucrar la
creación de planes de contingencia para ser
implementados si es que ocurre el riesgo y la asignación
de las reservas de costo y tiempo al proyecto. Aceptar
pasivamente consiste en dejar que las acciones se
determinen según sea necesario, si (después) ocurre el
riesgo. Una decisión para aceptar un riesgo tiene que ser
comunicada a los Interesados (Stakeholders).
Si se responde a las amenazas u oportunidades:

• Las estrategias deben ser oportunas.
• El esfuerzo seleccionado debe ser apropiado para la severidad del
riesgo. Se debe evitar gastar más dinero previniendo el riesgo, si es
que el costo del impacto que causaría el riesgo es menor.
• Se puede usar una misma respuesta para abordar más de un riesgo.
• Se puede usar más de una respuesta para abordar el mismo riesgo.
• Una respuesta puede abordar una causa raíz del riesgo, y de ese
modo abordar más de un riesgo.
• Se debe involucrar a los miembros del equipo, a otros Interesados y
a los expertos al seleccionar una estrategia.
EJERCICIO:
EJERCICIO:
EJERCICIO:
EJERCICIO:
QUE SE OBTIENE DEL PROCESO DE RESPUESTA A LOS RIESGOS
Las salidas del proceso Planificar la Respuesta a los Riesgos son las
actualizaciones del Registro de Riesgos además de otros puntos.
Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto: Los esfuerzos

empleados en la Gestión de los Riesgos darán como resultado cambios en el
Plan para la Dirección del Proyecto. Los paquetes de trabajo o actividades
podrían ser añadidos, removidos o asignados a diferentes recursos. Es por ello
que la planificación es un proceso iterativo.
Actualizaciones de los documentos del Proyecto: Los otros documentos que
un Director de Proyectos ha creado como ayuda para gestionar el proyecto
también pueden cambiar. ¿Puede imaginar cómo la planificación de la
respuesta a los riesgos puede afectar los roles y responsabilidades en un
proyecto, la estrategia de gestión de Interesados, y las métricas de calidad?
Actualizaciones del Registro de Riesgos: El Registro de Riesgos se

actualiza añadiendo los resultados de la planificación de la respuesta a
los riesgos, el cual incluye:
• Riesgos residuales: Estos son los riesgos que permanecen después de la planificación
de la respuesta a los riesgos. Los riesgos residuales son aquéllos que han sido aceptados
para que se puedan crear los planes de contingencia y los planes alternativos. Los
riesgos residuales deben ser documentados apropiadamente y revisados a lo largo del
proyecto para ver si su clasificación ha cambiado.
• Planes de contingencia: Estos planes describen las acciones específicas que se llevarán
a cabo si las oportunidades o amenazas ocurren.
• Propietario de la respuesta al riesgo: Un concepto clave en la planificación de la
respuesta a los riesgos es que ni el Director de Proyectos ni su equipo tienen que
hacerlo todo. Cada riesgo debe ser asignado a alguien que pueda ayudar a desarrollar la
respuesta a los riesgos, y que los lleve a cabo. El “propietario” de la respuesta a los
riesgos puede ser un Interesado en lugar de un miembro del equipo.
Actualizaciones del Registro de Riesgos:
• Riesgos secundarios: El análisis de los nuevos riesgos creados mediante la

implementación de las estrategias de respuesta a los riesgos seleccionados debe
ser parte de la planificación de la respuesta a los riesgos. Frecuentemente, lo que
se hace para responder a un riesgo causará que otros riesgos ocurran. Por ejemplo,
si una parte del trabajo del proyecto es tercerizada a un proveedor debido a que el
equipo de proyecto no tiene la experiencia para completar el trabajo de manera
eficiente, existirá un riesgo secundario de que el proveedor se salga del negocio.
Éste no era un riesgo del proyecto antes de la tercerización.
• Disparadores de riesgos (Triggers): Son eventos que desencadenan la respuesta a
la contingencia. El Director de Proyectos debe identificar las señales tempranas de
alertas (manifestaciones indirectas de los eventos reales de riesgo) para cada riesgo
en un proyecto, de tal modo que sepa cuándo deberá actuar.
Actualizaciones del Registro de Riesgos:

• Contratos: El Director de Proyectos debe estar involucrado en los contratos
antes que sea firmado. Antes de terminar las negociaciones del contrato, el
Director de Proyectos deberá completar un análisis de riesgo e incluir los
términos y condiciones del contrato requeridos para mitigar o asignar las
amenazas y para mejorar las oportunidades.
• Planes alternativos: Son las acciones específicas que se tomarán si el plan
de contingencia no es efectivo o no funciona. Usted estará bien preparado
si tiene planes sobre qué hacer si un riesgo ocurre, y qué hacer si ese plan
original no funciona.
• Reservas (contingencias): Las reservas para el cronograma y para el costo
son partes requeridas de la Dirección de Proyectos. No es recomendable
proponer un cronograma o un Presupuesto para el proyecto sin tener
dichas reservas.
TIPOS DE RESERVA PARA RIESGOS:
• Reservas para Contingencias: Se justifican para “incógnitas

conocidas”, que son elementos que se han identificado en la Gestión
de los Riesgos. Estas reservas cubren los riesgos residuales en el
proyecto. Las Reservas para Contingencias se calculan y se hacen
parte de Línea Base del Costo.
• Las Reservas de Gestión: Se justifican para “incógnitas desconocidas”,
que son elementos que no se han podido identificar en la Gestión de
los Riesgos. Estas reservas son estimadas (por ejemplo, 5% del costo
del proyecto) y se añaden a la Línea Base del Costo para obtener el
Presupuesto del proyecto.
RESERVA DE GESTIÓN Y DE CONTINGENCIA:
Los proyectos pueden tener reservas de ambos tipos. El Director de Proyectos

puede aprobar el uso de las Reservas para Contingencias, pero las Reservas de
Gestión necesitan la aprobación de la gerencia. Las reservas no son un costo
adicional al proyecto. A través del proceso de Gestión de los Riesgos, el tiempo
y costo del proyecto deben ser acortados. Se debe eliminar la probabilidad o
reducir el impacto de los riesgos, lo cual dará como resultado la reducción del
tiempo y costo del proyecto. Las Reservas para Contingencias son para las
oportunidades y amenazas previamente especificadas que permanecen
después que se completa el proceso de Gestión de los Riesgos. Por lo tanto,
deben tener un tiempo y Presupuesto de costo. Sin importar lo que se haga,
los riesgos permanecerán en el proyecto, y debe haber un Presupuesto para
ellos, así como hay un Presupuesto para las actividades de trabajo del
proyecto.
RESERVA DE GESTIÓN Y DE CONTINGENCIA:
EJEMPLO DE CÁLCULO DE RESERVA DE CONTINGENCIA:
DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE GESTIÓN DE LOS RIESGOS:
07 CONTROLAR LOS RIESGOS
Las acciones que se pueden realizar en el proceso Controlar los Riesgos son:
• Estar atento a los disparadores (triggers) de los riesgos que pudieran ocurrir.
• Monitorear los riesgos residuales.
• Identificar, analizar y planificar nuevos riesgos (Recuerde: Los riesgos pueden
ser identificados en cualquier momento del proyecto, junto con los planes para
tratar con los nuevos riesgos identificados).
• Evaluar la efectividad del Plan de Gestión de los Riesgos (“¿Están funcionando
los procesos de la Gestión de los Riesgos?”).
• Desarrollar nuevas respuestas a los riesgos (“Al parecer este plan ya no será
muy útil en base a la nueva información que recibimos. Planifiquemos una
respuesta diferente”).
• Recopilar y comunicar el estado de los riesgos (“Cuatro riesgos identificados
ocurrieron el mes pasado, y todos los planes de respuesta a los riesgos fueron
implementados de manera exitosa. Esperamos que el próximo mes ocurran
ocho riesgos potenciales. Las reservas del riesgo aún son consideradas
adecuadas para cubrir los riesgos identificados en este proyecto”).
• Comunicarse con los Interesados (Stakeholders) en relación a los riesgos

(“Recuerde que uno de los riesgos principales del proyecto podría ocurrir la
siguiente semana”).
• Determinar si los supuestos aún son válidos.
• Asegurar que se están siguiendo los procedimientos adecuados de
Gestión de los Riesgos.
• Volver a revisar la Lista de Control para ver si se necesita determinar respuestas
adicionales para los riesgos (“Este cambio al alcance del producto puede
aumentar el impacto del riesgo X, que se encuentra actualmente en nuestra
lista de control. Analicémoslo”).
• Recomendar Acciones Correctivas para ajustar la severidad de los eventos
actuales de riesgo (“Este riesgo no tuvo el impacto que esperábamos, por lo
que necesitamos ajustar el plan de contingencia con el que estamos a la mitad
de la implementación, y cambiar lo que haríamos si el riesgo vuelve a ocurrir”).
• Buscar cualquier efecto inesperado o consecuencias de los eventos

de riesgo (“No esperábamos que este riesgo pudiera dañar el sitio de
construcción si ocurriese. Debemos decidir cómo reparar el daño
después de terminar de implementar el plan de contingencia
acordado”).
• Volver a evaluar la identificación de riesgos, el Análisis Cualitativo y
Cuantitativo de riesgos, cuando el proyecto se desvía de la Línea Base
(“El costo del proyecto está por encima de la Línea Base del Costo (o
Línea Base del Cronograma). Esto implica que hemos omitido algunos
riesgos principales. Tengamos una sesión de identificación de
riesgos”).
• Actualizar el Plan de Gestión de los Riesgos y los planes de respuesta

a los riesgos.
• Observar los cambios, incluyendo las Acciones Correctivas
recomendadas, para ver si ello nos lleva a identificar más riesgos
(“Debemos continuar tomando Acciones Correctivas relacionadas a
este problema. Observemos la causa raíz e identifiquemos cualquier
riesgo para las partes restantes del proyecto que se relacionen al
problema”).
• Crear una base de datos con los datos de los riesgos que pueden ser
usados en otros proyectos de la organización.
• Realizar análisis de variación y tendencia sobre los datos de
desempeño del proyecto.
• Usar Reservas para Contingencias para cambios aprobados.
SOLUCIONES TEMPORALES O ALTERNATIVAS (WORKAROUNDS)
Las recomendaciones para las Acciones Correctivas en un proyecto

pueden incluir soluciones temporales o alternativas. Mientras que las
respuestas a las contingencias se desarrollan con anticipación, las
soluciones temporales son respuestas imprevistas desarrolladas para
hacer frente a la ocurrencia de los eventos de riesgo no anticipados. Los
Directores de Proyectos que no realizan la Gestión de los Riesgos
invierten la mayor parte de su tiempo en crear soluciones temporales.
REVALUACIÓN DE LOS RIESGOS
El equipo debe revisar periódicamente el Plan de Gestión de los Riesgos

y el Registro de Riesgos, y ajustarlos según se requiera. Es un tema
importante que debe ser revisado en las reuniones de equipo o incluso
en reuniones separadas. El resultado de dichas revisiones puede dar
lugar a volver a realizar un Análisis Cualitativo o Cuantitativo de riesgos,
así como volver a planificar la respuesta a los riesgos.
AUDITORÍAS DE LOS RIESGOS
Imagine que tiene un equipo de auditores que le pide que demuestre

que ha identificado todos los riesgos que pueden ser o deben ser
identificados para el proyecto, que tiene planes para cada uno de los
principales riesgos, y que los propietarios de la respuesta a los riesgos
están preparados para actuar. Esto es una auditoría de riesgos. La
auditoría de riesgos debe ser organizada por el Director de Proyectos, y
da como resultado la identificación de Lecciones Aprendidas para el
proyecto y para otros proyectos de la organización. Las auditorías de
riesgos son evidencia de cuán seriamente se debe tomar los riesgos en
el proyecto.
ANÁLISIS DE RESERVA
Realizar el Análisis de Reserva, mientras se está haciendo el trabajo, es simplemente

un asunto de verificación para ver cuánta reserva permanece y cuánta reserva será
necesaria. Es muy parecido a verificar el balance en su cuenta bancaria. Las reservas
deben ser protegidas a lo largo del ciclo de vida del proyecto.
Las personas que quieren cambiar el proyecto en respuesta a los problemas que han
ocurrido pueden sugerir utilizar las reservas en lugar de agregar costo o tiempo al
proyecto. Es importante saber que una Reserva para Contingencias sólo puede ser
utilizada para manejar el impacto del riesgo específico por el cual fue guardado. Así
que, si un cambio es parte del plan de respuesta al riesgo por el cual fue previamente
presupuestado, la reserva puede ser utilizada. Si no lo es, el Director de Proyectos
debe tomar Acciones Preventivas o Correctivas, realizar Ejecución Rápida (Fast
tracking), Compresión de Cronograma (Crashing), o ajustar de otra manera el proyecto
para contener o compensar el impacto del problema y sus cambios resultantes. Bajo
ciertas circunstancias, usualmente determinadas por la organización ejecutante, las
Reservas de Gestión podrían ser utilizadas para contener los problemas que no han
sido previamente identificados como riesgos.
REUNIONES DE ESTADO DEL RIESGO
Los riesgos deben ser un tema principal en estas reuniones para mantener el enfoque
en los riesgos, continuar identificando nuevos riesgos y para asegurar que los planes
continúen siendo los apropiados.
CIERRE DE RIESGOS QUE YA NO SON APLICABLES
El tiempo en que cada riesgo identificado pueda ocurrir de manera lógica,

eventualmente pasará. El cierre de los riesgos permite al equipo enfocarse en
gestionar aquellos riesgos que se encuentran aún abiertos. El cierre de un riesgo
probablemente dará como resultado que se retorne a la empresa la reserva del riesgo.
QUE SE OBTIENE DEL PROCESO CONTROLAR LOS RIESGOS
Actualización del Registro de Riesgos. El proceso Controlar los Riesgos añadirá al

Registro de Riesgos los siguientes puntos:
• Resultados de la reevaluación de los riesgos y de la auditoría de riesgos.
• Actualizaciones a las partes previas de la Gestión de los Riesgos del Proyecto,
incluyendo la identificación de nuevos riesgos.
• Cierre de los riesgos que ya no son aplicables.
• Detalles de lo que pasó cuando los riesgos ocurrieron.
• Lecciones Aprendidas.
Cambios solicitados, incluyendo Acciones Correctivas y Preventivas recomendadas:

El proceso Controlar los Riesgos permitirá descubrir los cambios necesarios al
proyecto.
QUE SE OBTIENE DEL PROCESO CONTROLAR LOS RIESGOS
Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto: El proceso Controlar los

Riesgos puede dar como resultado actualizaciones de los Planes de Gestión del
Cronograma, Costo, Calidad, y Adquisiciones, así como del Plan de Recursos Humanos,
Estructura de Desglose del Trabajo (EDT), y las Líneas Base de Tiempo y Costo del
proyecto.
Actualizaciones a los Documentos del Proyecto: El proceso Controlar los Riesgos

también puede afectar los roles y responsabilidades en un proyecto, la estrategia de
gestión de Interesados (Stakeholders), y las métricas de calidad.
Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organización: El proceso de riesgos

dará como resultado la creación de plantillas de riesgo, como un Registro de Riesgos
(incluyendo los riesgos del proyecto, y las respuestas a dichos riesgos), Listas de
Verificación y otros datos que se pueden utilizar como registros históricos para
proyectos futuros.
ERRORES COMUNES DE LA GESTIÓN DE LOS RIESGOS
• Completar la identificación de los riesgos sin conocer lo suficiente

sobre el proyecto.
• Evaluar el riesgo del proyecto usando sólo un cuestionario, entrevista
o un Análisis Monte Carlo, lo cual no proporciona los riesgos
específicos.
• Terminar muy pronto la identificación de riesgos, dando como
resultado una lista sencilla (por ejemplo: 20 riesgos) en lugar de una
lista amplia de riesgos (cientos).
• Mezclar desde el proceso Identificar los Riesgos hasta el proceso
Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos, dando como resultado
que los riesgos sean evaluados o juzgados muy a la ligera. Esto reduce
el número de riesgos totales identificados y hace que las personas
detengan su participación en la identificación de riesgos.
ERRORES COMUNES DE LA GESTIÓN DE LOS RIESGOS
• Identificar los riesgos de manera muy general, en lugar de específico (por ejemplo,
“comunicaciones”, en lugar de “comunicación deficiente de las necesidades de los clientes
con respecto a la instalación del sistema XYZ, que podría causar un retraso de 2 semanas
debido al reproceso”).
• Considerar algunas cosas que son ciertas como riesgos del proyecto; cuando en realidad son
hechos, y por lo tanto no son riesgos.
• Omitir categorías de riesgos tales como tecnología, cultura, mercado, etc.
• Usar sólo un método para identificar riesgos (por ejemplo, usar sólo una Lista de Verificación)
en lugar de una combinación de métodos. Una combinación de métodos ayuda a asegurar
que se identifiquen más riesgos.
• Seleccionar la primera estrategia de respuesta a los riesgos identificada sin examinar otras
opciones para buscar la mejor opción o combinación de opciones.
• No dar suficiente atención a la Gestión de los Riesgos del Proyecto durante la ejecución del
proyecto.
• No explicar el proceso de Gestión de los Riesgos del Proyecto (por parte del Director de
Proyectos) a su equipo durante la planificación del proyecto.
• Firmar los contratos mucho antes de discutir los riesgos del proyecto.
08 RESUMIENDO LA GESTIÓN DE RIESGOS

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FACULTAD DE INGENIERÍA CIVIL

TECNOLOGÍA DE LA CONSTRUCCIÓN III CO923

Según modelo del PMI 02 Planificación Gestión de

Un Director de Proyectos (Project Manager) no debe enfocarse

Poder anticipar un problema, tener un plan para resolverlo,

Gestión de los Riesgos: incluye la planificación, identificación,

Amenazas y oportunidades: Un evento de riesgo es algo que se

Factores de Riesgo: Cuando analizamos los riesgos debemos

• El rango de los posibles resultados (impacto o cantidad en juego)

• El momento esperado en el ciclo de vida del proyecto (cuándo)

Aversión al riesgo: Cuando no se desea tomar o afrontar los

Tolerancia y umbrales de riesgo: Las tolerancias son los riesgos que

Entradas necesarias previas a la ejecución del proceso de Gestión

El Director de proyecto, El Patrocinador (sponsor), Equipo, Cliente,

Planificar antes de Actuar……………

Los Esfuerzos de la gestión de los riesgos deben ser apropiados al

El proceso de Planificar la gestión de los riesgos responde a las

Plan de Gestión de Riesgos:

Metodología: Cómo se realizará la gestión de los riesgos para el proyecto, se tiene

Plan de Gestión de Riesgos:

Roles y responsabilidades: Quién hará qué?, Los miembros que no

Presupuesto: Incluye el costo del proceso de gestión de los riesgos, la

El Plan debería tener lo siguiente:

Calendario: Se define cuándo y con qué frecuencia se llevarán a cabo los

El Plan debería tener lo siguiente:

Definiciones de probabilidad e impacto de los riesgos: Las definiciones y la

El Plan debería tener lo siguiente:

Matriz de probabilidad e impacto: matriz para vincular la probabilidad de

El Plan debería tener lo siguiente:

Revisión de las tolerancias de los interesados: Que pasaría si los interesados

Formatos de informes: Cualquier informe relacionado a la gestión de los

Monitoreo: Conocer cómo el proceso de riesgo se auditará, y se debe

El Plan debería tener lo siguiente:

Categorización de las estrategias:

El Plan debería tener lo siguiente:

Formato y Contenido del Registro de Riesgos:

Son listas de áreas comunes o fuentes de riesgos experimentados

Externos; cambios regulatorios del entorno, gubernamentales, y del

Riesgos causados o generados por:

Riesgos del Cronograma

Las categorías de Riesgo o las fuentes de riesgo pueden ser

Riesgo de Negocio: Riesgo de ganar o perder

Riesgo Puro (Asegurable): Sólo riesgos de perder (por ejemplo,

Los riesgos del proyecto se identifican en

Todos deben estar involucrados en la

El principal esfuerzo de la identificación de los riesgos se da en el

Herramientas y Técnicas para identificar Riesgos:

REVISIONES A LA DOCUMENTACIÓN: todo lo que es parte y no es parte

TÉCNICAS DE RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN:

Tormenta de Ideas: En una reunión, donde una idea ayuda a generar

Herramientas y Técnicas para identificar Riesgos:

TÉCNICAS DE RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN:

Entrevista: Entrevistas a participantes del proyecto, stakeholders, otros

Herramientas y Técnicas para identificar Riesgos:

ANÁLISIS DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas, Oportunidades)

Este análisis identifica las fortalezas y debilidades del proyecto, y a

ANÁLISIS CON LISTA DE VERIFICACIÓN

Herramientas y Técnicas para identificar Riesgos:

Estas herramientas pueden ser los diagramas de causa efecto, los

Que obtengo del procedo de identificar Riesgos????

El registro de riesgos incluye:

¿Harías algo respecto a todos los riesgos identificados?

Tenemos que recordar que el análisis cualitativo de riesgos es un