O sistema de gestão da qualidade na engenharia: estudo de caso

Renata Maciel Botelho (BASILIDES) renatabotelho@hotmail.com

Wagner Costa Botelho (BASILIDES) wagner_botelho@terra.com.br

Resumo: A certificação de sistemas de gestão da qualidade pelas normas NBR ISO

9001:2000 em organizações de engenharia de projetos, tem sido uma realidade. A busca de
diversas organizações do setor em relação à melhoria dos seus processos de produção pode
ser explicada pelo aumento da competitividade no setor. Este trabalho procura estudar pelo
critério de estudo de caso, a implantação e a manutenção da NBR ISO 9001:2000, numa
organização de engenharia de projetos, na identificação das principais dificuldades técnicas
e comportamentais vividas no processo de desenvolvimento e sustentação do sistema de
gestão da qualidade.
Palavras-chave: Engenharia de projetos, Qualidade, NBR ISO 9001:2000.

1. Introdução
A engenharia de projetos vem passando por várias transformações, dentre elas: a
abertura do mercado nacional, a criação do MERCOSUL, a privatização de organizações
estatais, a concessão de serviços públicos, a lei de licitações, a concorrência acirrada e a
redução dos preços praticados pelo mercado de energia e pelos contratantes de obras públicas,
industriais e privadas. Um novo tempo surge, as organizações de engenharia de projetos estão
frente a desafios importantes, entre eles, o da sobrevivência em um mercado cada vez mais
exigente e competitivo.
Com a evolução da tecnologia e a complexidade das organizações, e também da
sociedade, o referencial dos clientes mudou. Eles exigem melhores produtos
(serviços/projetos), tanto de setores públicos como privados. Não é mais aceitável pagar por
um produto que não atenda às necessidades dos usuários. Estes exigem que as empresas
procurem à melhoria contínua visando alcançar maiores níveis de qualidade e
competitividade.
A ênfase na qualidade e a busca de custos competitivos têm conduzido as
organizações a envolver em suas equipes de engenharia de projetos, além de engenheiros e
técnicos, também profissionais de suporte em qualidade. A realidade da competição global
imprime condições estratégicas para os negócios de hoje com a visão sistêmica do amanhã.
2. A NBR ISO 9001:2000
A norma que regulamenta o Sistema de Gestão da Qualidade, NBR ISO 9001:2000,
composta de cinco capítulos, em substituição aos 20 requisitos da versão 94, apresentou a
época mudanças que visaram aumentar a satisfação do cliente por meio da efetiva aplicação
do sistema, incluindo processos para a melhoria contínua dos resultados, por meio da
avaliação do desempenho da organização. Este Sistema de Gestão da Qualidade trouxe a idéia
de administrar as organizações, através de um modelo centrado em seu negócio, de forma a
acompanhar o desempenho dos processos ao longo do tempo, através de indicadores,
consistindo numa ferramenta de gestão. A norma focaliza a gestão de pessoas, processos e
resultados que beneficiam fornecedores, clientes externos e internos.

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 Segundo Maranhão (2001), para a implementação de Sistemas da Qualidade com
lógica, os clientes devem ter às suas necessidades e expectativas atendidas, a organização
deve realizar os seus processos para satisfazer os clientes, o cliente deve demonstrar a sua
fidelidade, a organização deve melhorar continuamente seus serviços e processos, os 8
requisitos previstos na NBR ISO 9001:2000 devem ser seguidos, sendo eles: Foco no cliente,
Liderança, Engajamento das pessoas, Abordagem de processos, Abordagem sistêmica para a
gestão, Melhoria contínua, Abordagem factual para tomada de decisão e Benefícios mútuos
na relação com os fornecedores.
Segundo Corrêa (2003), um sistema de gestão da qualidade bem definido é crítico para
a comunicação de expectativas e medições pró-ativas de sua eficácia. Um sistema deve ser
documentado, e baseado nos princípios da gestão da qualidade, deve definir claramente
requisitos, expectativas e necessidades.
Para tanto, a NBR ISO 9001:2000 está baseada na filosofia do Ciclo PDCA, que
fornece uma orientação básica para gestão de atividades e processos, sendo possível sua
aplicação em qualquer sistema da organização, através do Planejamento (plan), da Execução
(do), da Verificação (check) e da Ação (act).
3. Objetivo do estudo de caso
Identificar as principais dificuldades técnicas e comportamentais vividas no processo
de desenvolvimento, implantação e manutenção do sistema de gestão da qualidade, resultando
em recomendações para melhoria contínua da organização.
4. Metodologia
O estudo de caso foi realizado em uma organização de engenharia de projetos que
implantou um sistema de gestão da qualidade em 1997 (NBR ISO 9001:1994), transitando em
2003 para a nova versão (NBR ISO 9001:2000), re-certificando na referida norma em 2006 e
que hoje está em processo de certificação integrada – Qualidade (NBR ISO 9001:2008);
Segurança do Trabalho (OHSAS 18001:2007) e Meio Ambiente (NBR ISO 14001:2004).
Para este estudo de caso os fatores levantados foram: os de ordem geral que
caracterizam a organização, os aspectos e necessidades que levaram a organização a buscar a
implantação entre os sistemas de gestão, as dificuldades de implantação e manutenção dos
sistemas, os resultados obtidos, a avaliação do grau de implantação dos Sistemas de Gestão e
a avaliação do nível de comprometimento da organização em relação aos aspectos
comportamentais e de gestão.
5. Caracterização da organização estudada
A CASA Engenharia (nome fictício), que será denominada de apenas CASA, foi
fundada no final dos anos 50. Inicialmente se caracterizou como um pequeno grupo de
consultores, atuando no sentido de prestar assessoria a prefeituras dos municípios do interior
de São Paulo. No final dos anos 60 a CASA foi transformada em Sociedade Anônima.
Posteriormente, parte do seu capital foi adquirido pelo GRUPO (nome fictício), que será
denominado de apenas GRUPO. Em fins da década de 70 e início dos anos 80 a CASA
executou estratégia de crescimento pela aquisição de concorrentes do mesmo segmento.
Essas aquisições ampliaram significativamente as áreas de atuação da CASA,
incorporando habilidades nos setores de: Estudos e projetos de engenharia consultiva nas
áreas de infra-estrutura, óleo e gás, engenharia de sistemas, fornecimento de equipamentos
eletro-mecânicos, meio ambiente, gerenciamento de empreendimentos e fiscalização de obras.

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 No início da década de 80, a CASA assumiu um dos primeiros lugares entre as
Organizações de Consultoria Brasileira e manteve-se neste patamar até o final dos anos 80.
Em meados de 1995 o GRUPO passou a deter 100% do capital da CASA.
O processo de implantação do sistema da qualidade NBR ISO 9001:1994 na CASA
durou 30 meses (abril de 1995 a outubro de 1997), sendo que o de implantação para a NBR
ISO 9001:2000 durou 12 meses (janeiro de 2003 a dezembro de 2003) e o para a gestão
integrada tem como previsão durar 09 meses. A organização estudada, conta hoje com
aproximadamente 1.200 colaboradores.
6. Fatores da implantação dos sistemas de gestão da CASA
Um histórico, nos últimos oito anos, que influenciaram a adoção do SGQ - Sistema de
Gestão da Qualidade na CASA, é apresentado a seguir:
a) Os clientes privados e públicos aumentam as exigências em relação à qualidade das obras
conseqüentemente dos projetos, nos seus editais de concorrência e cartas convite, exigindo
requisitos de qualidade, segurança e meio ambiente em projetos e obras;
b) No aspecto legal, entra em vigência o Código de Defesa do Consumidor que estabelece
uma série de regras para as relações entre produtores e consumidores. O código impõe
sanções pesadas aos projetistas, fabricantes e construtores, no caso do produto apresentar
falhas em uso ou vícios de construção e veda à colocação no mercado de produtos e serviços
em desacordo com as normas técnicas brasileiras elaboradas pela ABNT - Associação
Brasileira de Normas Técnicas;
c) No aspecto institucional, tem-se o Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade -
PBQP, cujo objetivo é apoiar o esforço brasileiro de modernidade, através da promoção a
qualidade e produtividade com vistas em aumentar a competitividade de bens e serviços
produzidos no país;
d) Destacam-se ainda, neste período, as ações das entidades de classe do setor da engenharia
de projetos, que tem pautado sua atenção através de programas setoriais de melhoria da
qualidade, tanto nos segmentos produtores de materiais quanto nos segmentos de
organizações construtoras, com forte ênfase na conscientização setorial para a qualidade e
produtividade, como o QUALIHAB – Programa da Qualidade da Construção Habitacional do
Estado de São Paulo e o QUALIOP – Programa de Qualidade de Obras Públicas da Bahia.
7. Sistema de gestão da qualidade na CASA
As tendências de globalização da economia e as mudanças atualmente em curso no
país, de modernização do Estado e diminuição de sua participação na economia, têm afetado o
setor de engenharia de projetos e obras em dois aspectos de grande importância para as
organizações que atuam neste segmento produtivo:
a) O estado vem gradativamente deixando de ser o principal cliente das organizações que
atuam no mercado de projetos, exigindo dessas organizações mais eficiência e novas posturas
empresariais;
b) Os recursos para financiamento da produção e comercialização de grandes obras estão mais
restritos, afetando também as organizações que atuam no mercado de empreendimentos
imobiliários, planejamento, projeto, fiscalização e gerenciamento de obras, soluções de
engenharia, estudos de viabilidade da obra e projetos na área ambiental.

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 Como conseqüência, esses mercados ficaram mais competitivos e a eficiência
gerencial, as melhorias da qualidade e da produtividade passaram a serem essenciais para a
sobrevivência das organizações do setor.
Nesse contexto de maior competitividade, a CASA, desde 1995, decidiu pela
implantação de um Sistema de Gestão da Qualidade com vistas à certificação na NBR ISO.
Hoje o Sistema de Gestão da Qualidade NBR ISO 9001:2000 da CASA está baseado
no sistema proposto por CORRÊA (2003) e ZACHARIAS (2001), com uma estrutura da
documentação da qualidade voltada para o Ciclo PDCA, priorizando o escopo e objetivo
(plan), os procedimentos (do), os recursos e responsabilidades (do), a medição e
monitoramento (check) e a analise e melhoria (act). Porém, com a crescente demanda de
clientes de grande porte por processos produtivos (projetos) em que a segurança, saúde, meio
ambiente e sustentabilidade são primícias para a permanência como fornecedor homologado,
a CASA está em processo de implantação de sistema de gestão integrada (SGI).
8. Implantação e manutenção do sistema de gestão da qualidade da CASA
Para a implantação, escolher um coordenador foi importante, visto que este processo
exige muita disciplina, porém, o que se destacou na organização foi o convencimento da alta
direção em assim administrar a implantação.
Na prática, apenas em algumas poucas organizações as ações da qualidade são
efetivamente geradas pela alta direção.
A situação mais comum é encontrar a fonte de tais ações em colaboradores entusiastas
e agregados, mas que não possuem a delegação de autoridade suficiente para viabilizar a
maneira adequada a Função Qualidade. A literatura especializada (Deming, Juran, Ishikawa,
Peter Drucker) retrata que para fazer qualidade, dentre outras condições, é necessário haver
método, vontade e disciplina.
O comprometimento da alta direção é muito relevante, à medida que universalmente
aceito que as ações da qualidade funcionam quando são exercidas de modo vertical, no topo
para a base da pirâmide organizacional. Quando as ações para se obter qualidade são tentadas
no sentido inverso, da base para o topo da pirâmide organizacional, normalmente os
resultados são limitados.
No sentido de promover uma implantação, pontos chave, foram focados para que as
pessoas se comprometessem com os novos requisitos.
São eles:
a) Programas para comprometimento das pessoas, visando encorajar a compreensão e
alinhamento (estratégia, estrutura e processos) e engajamento das pessoas;
b) Compreensão da gestão de processos na criação de condições para a melhor interação dos
processos;
c) Exclusão de requisitos do escopo, pois se algum requisito não for aplicável ao negócio,
será necessário explicitar o conceito e o critério para justificar a exclusão.
9. Plano estratégico de implantação do sistema de gestão da qualidade da CASA
O plano estratégico de implantação da CASA foi dividido em 20 módulos, baseado
nos trabalhos de MARANHÃO (2001), ZACARIAS (2001) e na experiência profissional e
acadêmica dos membros do Comitê da Qualidade da CASA, bem como de empresa
especialista contratada para dar suporte técnico (consultoria):

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 Diagnóstico inicial:
a) Descrição do Macro-Fluxo existente;
b) Definição das exclusões permitidas;
c) Definição do escopo de certificação.
Conscientização da direção:
a) Criação do Comitê Diretivo da Qualidade composto por seis membros da alta
administração;
b) Criação do Comitê da Qualidade composto de quatro funcionários especialistas de setores
distintos;
c) Nomeação de uma coordenadora para este projeto;
d) Estabelecimento e aprovação do cronograma de trabalho;
e) Validação das exclusões;
f) Definição do escopo e nova política da qualidade.
Educação da administração:
a) Conscientizar que a implantação faz parte do planejamento estratégico da organização;
b) Realizar treinamento: “As Mudanças”.
Criação de uma visão da qualidade: Após o comprometimento dos membros do
Comitê Diretivo e Comitê da Qualidade com a implantação, a próxima tarefa foi difundir pela
organização a nova visão da qualidade.
Desenvolvimento de um plano de implantação: Desenvolver e aprovar, durante as
reuniões iniciais do Comitê Diretivo e comitê da Qualidade, o plano de implantação (custos,
programação e os requisitos para treinamento).
Redefinição da política da qualidade: Redefinir em reunião do Comitê Diretivo da
Qualidade, a política da qualidade.
Definição da satisfação do cliente - foco no cliente e objetivos da qualidade: Definir os
requisitos dos clientes para garantir que eles sejam atendidos dentro das suas expectativas.
Medir a satisfação dos clientes, suas necessidades e expectativas através de uma pesquisa de
campo. Um modelo de Pesquisa de Satisfação de Clientes e Metodologia foi desenvolvido.
Definição os macro-processos do negócio e os sistemas: Elaborar os macro-processos
(desdobramento dos objetivos da qualidade, planejamento de processo, relação de
procedimentos do processo e foco na melhoria). Criar grupos de trabalho, divididos por
especialidade, na definição dos processos produtivos.
Comunicação e treinamento:
a) Definir o processo de comunicação interna e externa;
b) Treinar todos os colaboradores e funcionários para serem sensibilizados nos conceitos da
NBR ISO 9001:2000.
Treinamento de auditores internos:
a) Treinar (reciclar) todos os auditores internos da qualidade para serem habilitados na NBR
ISO 9001:2000.

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 Manual da qualidade:
a) Rever toda a documentação (procedimentos, planos da qualidade) e Manual da Qualidade
até as suas aprovações;
b) Foi revisado em sua íntegra, e colocado na “Intranet” a disposição dos colaboradores e
funcionários.
Indicadores da qualidade:
a) Propor diversas rodadas de discussão, definir uma lista de indicadores relacionados à nova
política da qualidade e os processos produtivos.
Realização de auditoria interna:
a) Realizar auditoria interna da qualidade;
b) Gerar Relatório de auditoria interna.
Tomar ações-corretivas:
a) Implementar ações-corretivas das não-conformidades apontadas pela auditoria interna.
Contratação de diagnóstico independente:
a) Agendar período de auditoria independente a ser realizada por auditores não pertencentes a
CASA.
Análise crítica pela direção:
a) Em reunião de análise crítica, elaborar plano de ação.
Contratação de pré-auditoria:
a) Para minimizar quaisquer resultados negativos inesperados, na auditoria final de
certificação, contratar junto ao órgão certificador – FCAV (Fundação Carlos Alberto
Vanzolini – Poli-USP), uma pré-auditoria.
Ações-corretivas pós-pré-auditoria:
a) Corrigir e tratar as causas da(s) não-conformidade(s) e observação(ões) apontada(s) pelo
órgão certificador – FCAV.
Auditoria de certificação:
a) Estar pronto para receber o novo certificado.
Reunião de Fechamento do Projeto:
a) Agendar reunião com todos os envolvidos no projeto de implantação.
Com sucesso, os 20 módulos do Plano Estratégico de Implantação da CASA foram
implementados na íntegra.
10. Plano de projeto (Plano da Qualidade) CASA
O plano de projeto da CASA tem como objetivo o estabelecimento de práticas
específicas, de recursos e da seqüência de atividades relevantes à qualidade nos diversos
contratos da CASA, de modo a elevar o grau de certeza na obtenção de um produto final
(projeto/serviço) que atenda as expectativas do cliente. Este plano é equivalente ao plano da
qualidade que a NBR ISO 9001:2000 refere-se como documento que especifica quais os
procedimentos e recursos associados devem ser aplicados, por quem e quando, a um
empreendimento, produto, processo ou contrato específico.

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11. Planejamento e programação CASA
A CASA adota sempre o planejamento e a programação prévia de atividades como
atividade usual de gerenciamento. Existe um departamento de planejamento, que cuida do
orçamento geral dos contratos, todas as atividades dos contratos são planejadas e controladas.
Dentro dos contratos diversos, são realizadas reuniões de análise crítica para a avaliação do
cronograma. Se ocorrerem atrasos, o cronograma de atividades é refeito, com a máxima
preocupação de não alterar o prazo final de entrega ao cliente.
Mensalmente são realizados um controle de custos e um controle do cronograma de
atividades. Quando encontrado algum desvio, é utilizado um diagrama causa-efeito para
identificar as possíveis causas da diferença entre o real e o planejado, e então é realizado um
plano de ação. Para a organização, quando ocorrem desvios, é fundamental detectá-los e
corrigi-los em tempo hábil.
Itens de planejamento e programação da CASA:
a) Organização do trabalho: escolha em quantidade e qualidade do pessoal, ordenação do
trabalho, acompanhamento da evolução das técnicas de projeto;
b) Roteiros de procedimentos baseados em: redução de tempos mortos, ordenação de
execução de atividades;
c) Roteiros de procedimentos baseados em: prevenção de acidentes de trabalho, escolha de
materiais adequados, controle da qualidade;
d) Estudo de sistema construtivo: verificação de compatibilização de projetos, detalhamentos,
memoriais e especificações;
e) Definições de tarefas prioritárias: atividades que podem ser executadas em paralelo,
estabelecendo uma relação de dependência e determinação de datas de início e término das
atividades;
f) Organização das atividades (eventos) ao longo do tempo: cronograma de barras, Pert-CPM,
outros;
g) Sistemas de controle de custos, de tempos, de recursos, de qualidade: fornecem os padrões
para o estabelecimento dos índices de produtividade.
12. Benefícios da implantação para a CASA
Após implantação da norma, alguns benefícios na CASA foram identificados, dentre
eles:
a) Benefícios intrínsecos;
b) Melhor controle de operações;
c) Melhor sistema interno de gestão da qualidade;
d) Redução de custos através da redução de re-trabalho, sucata e horas extras;
e) Melhor eficiência e produtividade;
f) Melhor conformidade e atendimento às exigências;
g) Diminuição do risco de responsabilidade civil;
h) Redução de auditorias múltiplas por parte de clientes;
i) Aumento da confiança dos clientes e do moral dos empregados;

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j) Benefícios extrínsecos;
k) Reconhecimento e credibilidade mundial;
l) Denominador comum de qualidade empresarial no mundo;
m) Acesso facilitado aos mercados europeu e mundial;
n) Uso do rótulo de certificação como símbolo de status;
o) Qualificação como licitante de contratos em mercados novos;
p) Expansão e manutenção de sua faixa de mercado.
13. Fatores que dificultaram a implantação CASA
A falta de envolvimento das principais áreas da organização, a falta de entendimento
da filosofia das normas, a falta de recursos financeiros, a falta de pessoal especializado, a
resistência a mudanças, a existência de pouca cultura para a qualidade, o entendimento dos
requisitos, a obtenção de recursos para investimento. As principais dificuldades relacionam-se
com a abrangência do trabalho a ser desenvolvido e a necessidade de adesão e envolvimento
de grande parte da organização.
14. Fatores que facilitaram a implantação CASA
Palestras e informativos de apoio da alta administração, organização já certificada na
norma ISO 9001:94, auditorias externas e consultoria externa, foram alguns dos fatores que
facilitaram a implantação para a nova norma. Outro fator que facilitou a implantação foi que
após três meses do início da implantação, uma consultoria externa foi contratada para auxiliar
a CASA a avaliar se estava no caminho certo. Além de fornecer treinamento a consultoria
revisou sugeriu alterações no SGQ e nos indicadores.
15. Pós-implantação CASA
Após a implantação, a organização em estudo, tem se deparado com a etapa mais
difícil do processo da qualidade, que é buscar sempre a melhoria de forma continuada.
Garantir a competitividade, enquanto sobrevivência no mercado em que atua, não tem sido
tarefa fácil. Como desafio, a organização precisa estar totalmente integrada aos seus próprios
recursos para que possa transformá-los em produtos e serviços adequados aos seus clientes de
maneira antecipada, garantindo satisfação de suas necessidades e expectativas.
A Política da Qualidade deixou de ser um desejo da administração, para transformar-
se em algo concreto, entendido e seguido por todos. Com a implantação, foi possível levantar
e medir alguns índices, melhorar o controle sobre os responsáveis de cada serviço. Antes da
implantação alguns serviços ficavam sem documentação e a organização dependia do
engenheiro responsável de cada disciplina.
A alta direção tem demonstrado forte compromisso com a qualidade, e adota
programas de melhoria da qualidade. A atitude dos supervisores com relação à qualidade
contínua é considerada positiva. Com relação aos terceiros, eles também estão engajados com
a qualidade, talvez, porque estivessem envolvidos no processo de implantação desde o início.
A organização estudada vem desenvolvendo programas de treinamento para o pessoal
de áreas administrativa e técnica (escritório e engenharia), e a aceitação destes treinamentos é
considerada boa. Ela tem investido em treinamento, mesmo dos colaboradores terceirizados.
Este treinamento resulta em melhoria da produtividade e da qualidade tanto dos serviços
executados quanto do produto final.

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 Quanto à qualidade do produto final projetos, ela busca constantemente a inserção
máxima de inovações tecnológicas em seus contratos. O sistema de gestão da qualidade da
CASA mostra-se flexível e pode ser ajustado para o plano de projeto de cada cliente, nele é
possível fazer o ajuste no planejamento em, por exemplo: fornecedores homologados do
cliente.
16. Conclusão
Do que foi exposto anteriormente, pode-se concluir que a implantação do Sistema de
Gestão da Qualidade NBR ISO 9001:2000, implica em bons resultados para a organização.
No entanto, deve-se ressaltar que existem organizações que implantam ou transitam seus
Sistemas de Gestão da Qualidade sem obterem ganho satisfatório. Este fato deve-se ao maior
ou menor grau de entendimento e de consistência na implantação ou implantação dos seus
sistemas.
Diante deste fato, é importante lembrar que as normas NBR ISO 9001:2000, para
terem uma aceitação mundial e adaptarem-se a qualquer tipo de organização, são genéricas e
indicam somente “o que fazer”, sendo que o “como fazer” depende de cada organização. Esta
é a “chave do sucesso” das normas NBR ISO 9001:2000.
Esta norma tem como vantagem, o foco na melhoria contínua, o direcionamento da
organização à satisfação dos clientes, a orientação da organização à ótica da gestão por
processos, a compatibilidade com normas, como por exemplo, a NBR ISO14001 - Gestão
Ambiental e a OHSAS18001 - Higiene e Segurança do Trabalho.
A certificação é somente o começo. Isto deve ficar claro para a direção e para todos os
colaboradores da organização. Haver um grande envolvimento e comprometimento dos
gerentes e supervisares, onde ter uma equipe de trabalho não significa delegação plena de
responsabilidade na gestão da qualidade.
Dentro das organizações, educação e treinamento devem começar - como em todos os
processos - o mais cedo possível, já que aumentam o interesse, envolvimento e
comprometimento dos colaboradores e envolvidos.
Nesta conjuntura, o importante é que as organizações possam encontrar nas normas de
gestão, uma ferramenta para um crescimento organizado possibilitando uma melhor
adequação às atuais exigências do mercado.

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9001:2000. Sistemas de Gestão da Qualidade – Requisitos.

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9004:2000. Sistemas de Gestão da Qualidade - Diretrizes para Melhoria de Desempenho.
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