Gestión de Calidad en Org No Lucrativas PDF

GESTIÓN
DE LA
CALIDAD
CURSO 2008-2009
COORDINADOR
José Vidal García Alonso
PROGRAMA DE
GESTIÓN DIRECTIVA
DE ORGANIZACIONES
NO LUCRATIVAS
2ª ETAPA – II EDICIÓN
Gestión de la Calidad
TEMA 1. INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DE LA CALIDAD EN LAS ONL .................................. 11

SUMARIO ................................................................................................................................................ 12
PREGUNTAS INICIALES ...................................................................................................................... 13
INTRODUCCIÓN .................................................................................................................................... 14
1. LA CALIDAD Y SUS CONCEPTOS FUNDAMENTALES .............................................................. 17
1.1. CALIDAD DE SISTEMAS, PRODUCTOS, SERVICIOS Y PERSONAS ..........................................................18
1.2. LAS DEFINICIONES DE LA CALIDAD .......................................................................................................20
1.2.1. Calidad como conformidad. .....................................................................................................20
1.2.2. Calidad como satisfacción de las expectativas.....................................................................21
1.2.3. Calidad como valor en relación al precio. ..............................................................................21
1.2.4. Calidad como excelencia. ........................................................................................................22
1.3. LOS ENFOQUES DE LA CALIDAD ............................................................................................................22
1.3.1. Enfoque Inspección. ..................................................................................................................23
1.3.2. Enfoque de Control de la Calidad. ..........................................................................................23
1.3.3. Enfoque de Aseguramiento de la Calidad......................................................................................24
1.3.4. La Calidad Total como enfoque. .............................................................................................25
1.4. LAS PERSPECTIVAS DE LA CALIDAD......................................................................................................26
1.4.1. La perspectiva interna. .............................................................................................................26
1.4.2. La perspectiva externa. ............................................................................................................27
1.4.3. La perspectiva global. ...............................................................................................................27
2. LA CALIDAD TOTAL (TQM) Y LAS ONL ........................................................................................ 28
2.1. LOS PRINCIPIOS DE LA CALIDAD TOTAL ...............................................................................................28
2.2. LOS SISTEMAS DE GESTIÓN ORIENTADOS A LA CALIDAD TOTAL .........................................................30
2.3. LOS INSTRUMENTOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD PARA ONL .............................................................32
2.3.1. Modelos de gestión ...................................................................................................................32
2.3.2. Normas de gestión de la calidad .............................................................................................35
2.3.3. Los organismos de normalización y la nomenclatura de las normas ................................36
2.3.4. Códigos éticos, códigos de conducta y códigos de transparencia ....................................38
2.3.5. Herramientas de gestión de la calidad ...................................................................................39
2.4. EL RECONOCIMIENTO DE LA CALIDAD EN LAS ONL .............................................................................39
3. APORTACIONES DE LA CALIDAD A LAS NECESIDADES DE LAS ONL ................................ 43
3.1. LA CALIDAD ANTE LOS RASGOS DE LA IDENTIDAD DEL SECTOR...........................................................44
3.2. LOS PRINCIPALES RETOS DE LAS ONL ................................................................................................46
3.3. LA RESPUESTA DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD ANTE LOS RETOS DE LAS ONL .........47
3.4. LA NECESIDAD DE INSTRUMENTOS ESPECÍFICOS PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD EN LAS ONL .....49
RESUMEN ............................................................................................................................................... 52
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..................................................................................................... 54
CONCEPTOS FUNDAMENTALES ....................................................................................................... 56
1
PROGRAMA DE GESTIÓN DIRECTIVA DE ENTIDADES NO LUCRATIVAS
TEMA 2. LA RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN: EL LIDERAZGO POR LA CALIDAD. ... 57

SUMARIO. ............................................................................................................................................... 58
PREGUNTAS INICIALES. ..................................................................................................................... 60
INTRODUCCIÓN .................................................................................................................................... 61
1. LA CULTURA ORGANIZACIONAL.................................................................................................. 63
1.1. DEFINICIÓN ...........................................................................................................................................63
1.2. CALIDAD Y CULTURA ORGANIZACIONAL ...............................................................................................64
1.3. LIDERAZGO Y CULTURA ORGANIZACIONAL ...........................................................................................65
2. EL PAPEL DE LA DIRECCIÓN ........................................................................................................ 69
2.1. ¿GESTIONAR O LIDERAR? ....................................................................................................................69
2.2. EL LIDERAZGO ......................................................................................................................................72
2.3. LAS CREENCIAS DEL LÍDER ...................................................................................................................74
3. LA RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN SEGÚN LOS DIFERENTES MODELOS Y
NORMAS ................................................................................................................................................. 78
3.1. LA NORMA UNE-EN-ISO 9001:2000 ................................................................................................78
3.1.1. Compromiso de la dirección. ...................................................................................................79
3.1.2. Enfoque al cliente ......................................................................................................................80
3.1.3. Política de la calidad .................................................................................................................80
3.1.4. Planificación ...............................................................................................................................81
3.1.5. Responsabilidad, autoridad y comunicación .........................................................................82
3.1.5. Revisión por la dirección ..........................................................................................................83
3.2. EL MODELO EUROPEO DE EXCELENCIA EFQM ..................................................................................86
3.3. LA NORMA ONGCONCALIDAD ........................................................................................................91
3.4. CONSIDERACIONES GENERALES ..........................................................................................................93
4. ¿CÓMO IMPLICAR PARA LA CALIDAD? ...................................................................................... 98
4.1. LA MALA PRÁCTICA ...............................................................................................................................98
4.2. LA BUENA PRÁCTICA ...........................................................................................................................100
5. LA EVALUACIÓN DEL LIDERAZGO ............................................................................................. 102
5.1. COMPETENCIAS DIRECTIVAS ..............................................................................................................102
5.2. IDEAS PARA LA EVALUACIÓN ..............................................................................................................103
5.2.1. Los 12 desafíos: ...........................................................................................................................104
5.2.2. Cuestionario FEAPS para la evaluación del liderazgo ..................................................................108
6. LA MEJORA DEL LIDERAZGO ..................................................................................................... 111
6.1. UNA ESCUELA PARA LA FORMACIÓN DE LÍDERES ..............................................................................111
RESUMEN ............................................................................................................................................. 114
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................................... 116
2
CONCEPTOS FUNDAMENTALES:.................................................................................................... 118
TEMA 3. LA ORIENTACIÓN A LOS GRUPOS DE INTERÉS ......................................................... 119

SUMARIO .............................................................................................................................................. 120
PREGUNTAS INICIALES .................................................................................................................... 122
INTRODUCCIÓN .................................................................................................................................. 123
1. LA ORIENTACIÓN A LOS GRUPOS DE INTERÉS EN EL MARCO DE LA GESTIÓN DE LA
CALIDAD ............................................................................................................................................... 124
1.1. UN CONCEPTO NUEVO PARA UNA IDEA CLÁSICA...............................................................................124
1.2. FUNDAMENTOS DE LA CALIDAD RELACIONADOS CON LOS GRUPOS DE INTERÉS ............................128
1.3. LA ORIENTACIÓN A LOS GRUPOS DE INTERÉS EN LAS PRINCIPALES NORMAS Y MODELOS .............129
1.3.1 Normas ISO 9000 .....................................................................................................................129
1.3.2. Modelo EFQM de Excelencia ................................................................................................135
1.3.3 Norma ONGconCALIDAD .......................................................................................................137
1.4. EL EQUILIBRIO ENTRE LOS OBJETIVOS PARA LOS DIFERENTES GRUPOS DE INTERÉS ....................139
2. ESQUEMA PARA EL DESARROLLO DE LOS GRUPOS DE INTERÉS ................................... 143
2.1. “LÓGICA DEL PROCESO”...................................................................................................................143
2.2. “CUADRO DE DESARROLLO” ..............................................................................................................145
3. ETAPAS DE LA ORIENTACIÓN A LOS GRUPOS DE INTERÉS .............................................. 149
3.1. PRIMERA ETAPA: IDENTIFICACIÓN, DEFINICIÓN Y CARACTERIZACIÓN DE LOS GRUPOS DE INTERÉS
...................................................................................................................................................................149
3.1.1. Identificación de grupos y subgrupos: criterios de segmentación....................................150
3.1.2. Definición y caracterización de cada grupo y/o subgrupo identificado ............................151
3.1.3. Análisis de necesidades y expectativas ...............................................................................152
3.2. SEGUNDA ETAPA: IMPLANTACIÓN DE LA ORIENTACIÓN A LOS GRUPOS DE INTERÉS .......................153
3.2.1. Incorporación de la orientación a los GI en la identidad de la organización ..................153
3.2.2. Incorporación de la orientación de los GI en la definición de servicios y actividades de
las entidades sociales ........................................................................................................................155
3.3. TERCERA ETAPA: MEDICIÓN, REVISIÓN, EVALUACIÓN Y MEJORA DE LA SATISFACCIÓN DE LOS
GRUPOS DE INTERÉS. ................................................................................................................................156
3.3.1. Medición de resultados: indicadores de rendimiento y de percepción. ...........................156
3.3.2. Revisión y evaluación de la actividad desarrollada ............................................................157
3.3.3. Aprendizaje y mejora de la orientación a los GI .................................................................158
CASO PRÁCTICO ................................................................................................................................ 160
RESUMEN ............................................................................................................................................. 165
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS. .................................................................................................. 167
CONCEPTOS FUNDAMENTALES. .................................................................................................... 169
3
TEMA 4. LOS RRHH EN LOS SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD EN LAS ONL .......... 170
SUMARIO .............................................................................................................................................. 171
INTRODUCCIÓN .................................................................................................................................. 174
1. COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL, CALIDAD Y RRHH. ............................................... 175
1.1. EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL. .......................................................................................175
1.2. NIVELES DE ANÁLISIS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL. ...................................................178
1.3. COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL, CALIDAD Y RECURSOS HUMANOS.....................................179
2. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA. ................................................................................................. 183
2.1. DIRECCIÓN ESTRATÉGICA ..................................................................................................................183
2.2. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE RRHH .........................................................................................184
3. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO. .................................................................................................. 187
3.1. ¿QUÉ ES GESTIONAR EL CONOCIMIENTO? ......................................................................... 187
3.2 FASES DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO. ......................................................................................188
3.2.1. Fase 1: Identificar y evaluar el conocimiento. .....................................................................188
3.2.2. Fase 2: Impulsar la generación de nuevo conocimiento. ..................................................189
3.2.4. Fase 4: Recuperar y transferir el conocimiento. .................................................................192
3.2.5. Fase 5: Aplicar el conocimiento. ...........................................................................................193
3.2.6. Fase 6: Evaluar resultados. ...................................................................................................193
3.3. ORGANIZAR PARA LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO.........................................................................193
3.4. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y CALIDAD TOTAL. ............................................................................196
4. PARTICIPACIÓN DE LAS PERSONAS DE LA ORGANIZACIÓN. ............................................ 197
4.1. DISEÑO DE PUESTOS DE TRABAJO. ...................................................................................................197
4.2. TRABAJO EN EQUIPO. ........................................................................................................................199
4.3. CAMBIOS A NIVEL ORGANIZACIONAL .................................................................................................203
4.4. LA PARTICIPACIÓN DEL PERSONAL EN LA MEJORA CONTINUA .........................................................205
5. COMUNICACIÓN INTERNA. .......................................................................................................... 208
5.1. EL PROCESO DE LA COMUNICACIÓN. .................................................................................................208
5.2. LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL. ..............................................................................................210
5.3. VECTORES, EFECTOS E INSTRUMENTOS DE LA COMUNICACIÓN INTERNA ........................................211
5.3.1. Vectores direccionales de la comunicación interna ...........................................................211
5.3.2. Efectos de la comunicación interna ......................................................................................213
5.3.3. Instrumentos para la comunicación interna. ........................................................................215
5.4. RRHH, CALIDAD Y M ARKETING INTERNO. .......................................................................................216
6. SISTEMA DE RECOMPENSAS. ..................................................................................................... 218
6.1. CONCEPTOS FUNDAMENTALES..........................................................................................................218
6.2. MOTIVACIÓN Y SISTEMA DE RECOMPENSAS. .....................................................................................219
4
6.3. DISEÑO DE UN SISTEMA DE RECOMPENSAS. .....................................................................................221

6.3.1. Diseño del sistema retributivo. ..............................................................................................222
6.3.2. Programas de reconocimiento...............................................................................................223
RESUMEN ............................................................................................................................................. 225
CONCEPTOS FUNDAMENTALES ..................................................................................................... 227
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFÍCAS ................................................................................................... 228
TEMA 5. LA GESTIÓN POR PROCESOS EN LAS ONL ................................................................. 231

SUMARIO. ............................................................................................................................................. 232
INTRODUCCIÓN .................................................................................................................................. 235
1. CONCEPTOS GENERALES SOBRE PROCESOS. ..................................................................... 236
1.1. DEFINICIÓN DE PROCESO. ..................................................................................................................236
1.2. LÍMITES, ELEMENTOS Y FACTORES DE UN PROCESO. .......................................................................239
1.2.1 Límites de un proceso..............................................................................................................239
1.2.2 Elementos de un proceso. .......................................................................................................240
1.2.3. Factores de un proceso. .........................................................................................................242
1.3. DIFERENCIA ENTRE PROCESO Y PROCEDIMIENTO. ............................................................................244
2. CÓMO IDENTIFICAR PROCESOS. ............................................................................................... 246
2.1. TIPOS DE PROCESOS..........................................................................................................................246
2.1.1. Proceso global de la organización. .......................................................................................246
2.1.2. Procesos operativos................................................................................................................247
2.1.3. Procesos de apoyo..................................................................................................................248
2.1.4. Procesos de gestión................................................................................................................249
2.2. M APA DE PROCESOS. IDENTIFICACIÓN DE LOS PROCESOS CLAVE. .................................................251
2.2.1. Mapa de procesos. ..................................................................................................................252
2.2.2. Identificación de los procesos clave. ....................................................................................254
2.3. REPRESENTACIÓN GRÁFICA DE LOS PROCESOS...............................................................................256
2.3.1. Diagrama de bloques. .............................................................................................................257
2.3.2. Diagrama de flujo. ...................................................................................................................257
2.4. HOJA DE PROCESO ............................................................................................................................260
3. PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN POR PROCESOS........................................................................ 262
3.1. ENFOQUE BASADO EN PROCESOS .....................................................................................................262
3.2. GESTIÓN POR PROCESOS. .................................................................................................................262
3.3. ORGANIZACIÓN POR PROCESOS ........................................................................................................267
3.3.1. El responsable del proceso....................................................................................................267
4. MEDIR LOS PROCESOS ................................................................................................................ 269
5
4.1. INDICADORES DE PROCESOS .............................................................................................................269

4.2. HERRAMIENTAS PARA MEDIR Y SEGUIR LOS PROCESOS. .................................................................270
4.2.1. El control o autocontrol. ..............................................................................................................270
4.2.2. La Autoevaluación del funcionamiento del proceso. ...................................................................273
4.2.3. El cuadro de mando. ....................................................................................................................273
4.2.4. La auditoría de procesos..............................................................................................................274
RESUMEN. ............................................................................................................................................ 275
CONCEPTOS FUNDAMENTALES: ..................................................................................................... 278
TEMA 6. LOS SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD PARA LAS ONL: MODELO EFQM,
NORMAS UNE-EN-ISO 9000 Y OTROS INSTRUMENTOS ............................................................. 279
SUMARIO .............................................................................................................................................. 280
INTRODUCCIÓN .................................................................................................................................. 283
1. EL MODELO EUROPEO DE EXCELENCIA EFQM ..................................................................... 285
1.1. CONCEPTOS FUNDAMENTALES ..........................................................................................................285
1.2. ESQUEMA DEL MODELO: CRITERIOS Y SUBCRITERIOS ......................................................................287
1.3. EL ESQUEMA REDER ........................................................................................................................290
1.4. LAS APLICACIONES DEL MODELO EFQM .........................................................................................292
2. LA FAMILIA DE NORMAS UNE-EN-ISO 9000 ............................................................................. 294
2.1. LA NORMA UNE-EN-ISO 9000:2005 ..............................................................................................296
2.4. LA NORMA UNE-EN-ISO 19011:2002 ............................................................................................306
2.5. APLICACIONES ...................................................................................................................................306
3. LA NORMA “ONG CON CALIDAD” .............................................................................................. 308
3.1. PRINCIPIOS .........................................................................................................................................309
3.2. ESTRUCTURA DE LA NORMA. .............................................................................................................310
3.3. APLICACIONES ...................................................................................................................................313
4. OTROS INSTRUMENTOS PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD ............................................ 314
4.1. NORMAS PARA LA GESTIÓN DE UN ÁREA FUNCIONAL .......................................................................314
4.1.1. Normas para la gestión medioambiental .............................................................................315
4.1.2. Normas para la prevención de riesgos laborales ...............................................................317
4.1.3. Normas para la gestión de personal .....................................................................................319
4.2. NORMAS DE PRODUCTO O SERVICIO .................................................................................................321
4.3. OTROS MODELOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD .................................................................................325
RESUMEN ............................................................................................................................................. 327
6

TEMA 7. CÓDIGOS Y NORMAS ÉTICAS PARA LA GESTIÓN DE LAS ONL .............................. 335
SUMARIO. ............................................................................................................................................. 336
PREGUNTAS INICIALES. ................................................................................................................... 337
INTRODUCCIÓN. ................................................................................................................................. 338
1. LOS CÓDIGOS ÉTICOS: ASPECTOS GENERALES .................................................................. 340
1.1. LA ÉTICA Y LAS ORGANIZACIONES ......................................................................................................340
1.2. LOS CÓDIGOS ÉTICOS: CONCEPTO, ELEMENTOS Y CARACTERÍSTICAS ............................................341
1.3. EL PROCESO DE DESARROLLO DE LOS CÓDIGOS ÉTICOS. ................................................................344
1.4. LOS CÓDIGOS ÉTICOS VERSUS LA REGULACIÓN ...............................................................................346
2. LAS ONL COMO GENERADORAS DE CÓDIGOS ÉTICOS ....................................................... 348
2.1. LAS ONL Y SU FUNCIÓN EN LA ELABORACIÓN DE CÓDIGOS ÉTICOS ...............................................348
2.2. LOS CÓDIGOS ÉTICOS GENERADOS Y/O PROMOVIDOS POR ONL: ALGUNOS EJEMPLOS
INTERNACIONALES. ....................................................................................................................................350
2.2.1. Principios de Amnistía Internacional sobre Derechos Humanos para las Empresas. ..351
2.2.2. Iniciativa ETI. ............................................................................................................................351
2.2.3. Principios Globales de Sullivan (GSP). ................................................................................354
2.2.4. Código de Marketing sobre los Sustitutos de la Leche Materna de la OMS y de
UNICEF. ...............................................................................................................................................356
3. LAS ONL COMO OBJETIVO DE LOS CÓDIGOS ÉTICOS ......................................................... 358
3.1. ¿POR QUÉ LAS ONL TIENEN QUE APLICAR CÓDIGOS ÉTICOS? .......................................................358
3.2. CÓDIGOS ÉTICOS PARA LAS ONL: ALGUNOS EJEMPLOS INTERNACIONALES..................................359
3.2.1. Código ético de WANGO .......................................................................................................360
3.2.2. Código de Buenas Prácticas en la Gestión y el Apoyo al Personal Cooperante de
People in Aid .......................................................................................................................................362
3.2.3. Código de conducta relativo al socorro en casos de desastre para el Movimiento
Internacional de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja y las Organizaciones no
Gubernamentales. ..............................................................................................................................363
3.2.5. La propuesta de Código de Conducta de la Comisión Europea ......................................368
3.3. CÓDIGOS ÉTICOS PARA LAS ONL: ALGUNOS EJEMPLOS NACIONALES. ..........................................371
3.3.1. Norma UNE 165011: 2005 EX Ética. ...................................................................................371
3.3.2. Código ético de las organizaciones de voluntariado de la Plataforma del Voluntariado
de España (PVE). ...............................................................................................................................372
3.3.3. Código de conducta de las ONG al desarrollo de la Coordinadora de Organizaciones no
Gubernamentales de Desarrollo (CONGDE). .........................................................................................377
3.3.4. Código ético del Movimiento Asociativo de la Confederación Española de
Organizaciones en favor de las Personas con Discapacidad Intelectual (FEAPS). .................377
3.3.5. Guía de transparencia y las buenas prácticas de las ONL de la Fundación Lealtad. ..382
7
3.3.6. Código de conducta de las entidades sin ánimo de lucro para la realización de
inversiones temporales en el ámbito del mercado de valores. ....................................................384
RESUMEN. ............................................................................................................................................ 388
TEMA 8. LOS SISTEMAS DE EVALUACIÓN, AUDITORÍA Y CERTIFICACIÓN DE LA CALIDAD

................................................................................................................................................................ 393
SUMARIO. ............................................................................................................................................. 394
PREGUNTAS INICIALES. ................................................................................................................... 396
INTRODUCCIÓN .................................................................................................................................. 397
1. EVALUACIÓN, AUDITORÍA Y CERTIFICACIÓN EN EL ÁMBITO SOCIAL .............................. 399
2. EL PROCESO DE EVALUACIÓN .................................................................................................. 403
2.1. QUÉ ES LA EVALUACIÓN Y CUÁLES SON SUS OBJETIVOS .................................................................403
2.2. LA EVALUACIÓN DE LA CALIDAD DEL SERVICIO PRESTADO POR LA ORGANIZACIÓN .......................406
2.3. EL PROCESO DE EVALUACIÓN Y DIAGNÓSTICO DE LA PLANIFICACIÓN Y ESTRATEGIA.....................411
2.3.1. El análisis Interno de la organización ...................................................................................412
2.3.2. El análisis externo o del entorno de la organización ..........................................................415
2.3.3. La identificación de los modelos a seguir y mejores prácticas ........................................416
2.3.4. El diagnóstico y la reflexión estratégica ...............................................................................417
2.4. LA EVALUACIÓN DE LOS PROCESOS ..................................................................................................419
2.5. LA EVALUACIÓN INICIAL EN EL MARCO DE LA IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE ASEGURAMIENTO
DE LA CALIDAD ...........................................................................................................................................420
2.6. LA AUTOEVALUACIÓN CONFORME AL MODELO EFQM DE EXCELENCIA .........................................420
2.6.1. El proceso de Puntuación dentro de la Autoevaluación según el Modelo EFQM .........423
2.6.2. Diferentes Enfoques de Autoevaluación según el Modelo EFQM ...................................428
2.6.3. El Plan de acción resultante de la autoevaluación según el Modelo EFQM ..................432
3. EL PROCESO DE AUDITORÍA DE LA CALIDAD ........................................................................ 435
3.1. QUÉ ES LA AUDITORÍA DE CALIDAD ...................................................................................................435
3.2. OBJETIVOS DE UNA AUDITORÍA DE CALIDAD .....................................................................................436
3.3. TIPOS DE AUDITORÍAS DE CALIDAD ...................................................................................................437
3.3.1. Tipos de auditorías atendiendo al objeto de las mismas...................................................437
3.3.2. Tipos de auditorías atendiendo a la procedencia del equipo auditor ..............................438
3.3.3. Atendiendo al nivel de novedad de la auditoría ..................................................................439
3.3.4.Las auditorías de actuación ....................................................................................................439
3.4. PRINCIPALES AGENTES IMPLICADOS EN UNA AUDITORÍA DE CALIDAD .............................................440
3.5. DESARROLLO DEL PROCESO DE AUDITORÍA DE CALIDAD ..................................................................440
3.5.1. La fase de iniciación del proceso de auditoría ....................................................................442
3.5.2. La fase de preparación y planificación de la auditoría .......................................................442
8
3.5.3. La fase de ejecución de la auditoría .....................................................................................443

3.5.4. La fase de elaboración del informe de auditoría .................................................................445
3.5.5. La fase de cierre de la auditoría ............................................................................................446
3.5.6. La fase de seguimiento de las acciones correctoras .........................................................447
4. EL PROCESO DE CERTIFICACIÓN DE LA CALIDAD ............................................................... 449
4.1. FUNDAMENTOS Y OBJETIVOS DE LA CERTIFICACIÓN DE CALIDAD ....................................................449
4.2. PRINCIPALES AGENTES IMPLICADOS EN LA CERTIFICACIÓN .............................................................450
4.3. EL DESARROLLO DE UN PROCESO DE CERTIFICACIÓN DE CALIDAD .................................................451
4.4. COSTES DE LA CERTIFICACIÓN DE LA CALIDAD.................................................................................453
RESUMEN ............................................................................................................................................. 456
TEMA 9. LA IMPLANTACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD EN LAS ONL ... 463
SUMARIO .............................................................................................................................................. 464
INTRODUCCIÓN .................................................................................................................................. 466
1. ASPECTOS GENERALES DE LA IMPLANTACIÓN .................................................................... 468
1.1. LAS ETAPAS GENERALES PARA LA IMPLANTACIÓN ..........................................................................468
1.2. LA DOCUMENTACIÓN DE LA CALIDAD: GENERACIÓN DE EVIDENCIAS ...............................................471
1.3. LA CASCADA DE DEFINICIONES ESTRATÉGICAS: LA COHERENCIA DEL SISTEMA DE GESTIÓN.........478
2. LA IMPLANTACIÓN DE LA NORMA UNE-EN-ISO 9001:2000 .................................................. 480
2.1. PRIMERA FASE: DESARROLLO ..........................................................................................................480
2.2. SEGUNDA FASE: PUESTA EN FUNCIONAMIENTO. ..............................................................................484
2.3. TERCERA FASE: M ANTENIMIENTO. ....................................................................................................488
3. LA APLICACIÓN DEL MODELO EUROPEO DE EXCELENCIA EFQM .................................... 491
3.1. EL CICLO DE APLICACIÓN DEL MODELO EFQM................................................................................492
3.2. EL DIAGNÓSTICO INICIAL Y LAS ÁREAS DE CALIDAD PRIORITARIAS .................................................494
3.3. LA AUTOEVALUACIÓN DETALLADA EFQM ........................................................................................496
3.4. PUNTOS FUERTES Y ÁREAS DE MEJORA............................................................................................500
3.5 LOS PLANES DE ACCIÓN PARA LA MEJORA ......................................................................................503
4. LA IMPLANTACIÓN DE LA NORMA ONG CON CALIDAD........................................................ 513
RESUMEN ............................................................................................................................................. 514
9
TEMA 10. CASO PRÁCTICO .............................................................................................................. 521

SUMARIO .............................................................................................................................................. 522
INTRODUCCIÓN .................................................................................................................................. 524
1. MEMORIA DE LA ENTIDAD ........................................................................................................... 526
1.1. PRESENTACIÓN ..................................................................................................................................526
1.2. ESTRUCTURA .....................................................................................................................................527
1.3. ÁREAS DE ACTUACIÓN ......................................................................................................................529
1.3.1. Comunicación y Relaciones Institucionales. .......................................................................529
1.3.2. Gestión Económico-Administrativa. ......................................................................................530
1.3.3. Residencia y Centro de Día ...................................................................................................530
1.3.4. Centro Ocupacional.................................................................................................................531
1.3.5. Atención y Orientación a las Familias ..................................................................................532
1.3.6. Gerencia ...................................................................................................................................533
1.4. FUENTES DE FINANCIACIÓN ...............................................................................................................534
1.5. RELACIONES INSTITUCIONALES .........................................................................................................535
2. ENTREVISTAS CON RESPONSABLES DE ÁREA ..................................................................... 537
2.1. GERENCIA...........................................................................................................................................537
2.2. GESTIÓN ECONÓMICO-ADMINISTRATIVA...........................................................................................539
2.3. CENTRO OCUPACIONAL .....................................................................................................................541
2.4. RESIDENCIA Y CENTRO DE DÍA..........................................................................................................543
3. EJERCICIOS ..................................................................................................................................... 546
3.1. PLANIFICACIÓN DE LA IMPLANTACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD (SGC) .............546
3.2. PROPUESTA DE DEFINICIÓN DE LA IDENTIDAD DE LA ORGANIZACIÓN ..............................................547
3.3. PLAN DE FORMACIÓN .........................................................................................................................547
3.4. LIDERAZGO. BUENAS PRÁCTICAS .....................................................................................................548
3.5. GESTIÓN DE PERSONAL .....................................................................................................................548
3.6. M APA DE PROCESOS Y ORGANIGRAMA ............................................................................................549
3.7. DIAGRAMA DE FLUJO .........................................................................................................................550
3.8. AUDITORÍA..........................................................................................................................................550
3.9. ENCUESTAS DE SATISFACCIÓN ..........................................................................................................550
10
TEMA 1. INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DE LA CALIDAD EN LAS

ONL
JOSÉ VIDAL GARCÍA ALONSO
Alianzas para el Desarrollo (alides)

Escuela de Estudios Cooperativos de la Universidad Complutense de Madrid
11
SUMARIO
PREGUNTAS INICIALES
INTRODUCCIÓN
1.1. LA CALIDAD Y SUS CONCEPTOS FUNDAMENTALES
1.1.1. CALIDAD DE SISTEMAS, PRODUCTOS, SERVICIOS Y PERSONAS
1.1.2. LAS DEFINICIONES DE LA CALIDAD
1.1.3. LOS ENFOQUES DE LA CALIDAD
1.1.4. LAS PERSPECTIVAS DE LA CALIDAD
1.2. LA CALIDAD TOTAL (TQM) Y LAS ONL
1.2.1. LOS PRINCIPIOS DE LA CALIDAD TOTAL
1.2.2. LOS SISTEMAS DE GESTIÓN ORIENTADOS A LA CALIDAD TOTAL
1.2.3. LOS INSTRUMENTOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD PARA ONL
1.2.4. EL RECONOCIMIENTO DE LA CALIDAD EN LAS ONL
1.3. APORTACIONES DE LA CALIDAD A LAS NECESIDADES DE LAS ONL
1.3.1. LA CALIDAD ANTE LOS RASGOS DE LA IDENTIDAD DEL SECTOR
1.3.2. LOS PRINCIPALES RETOS DE LAS ONL
1.3.3. LA RESPUESTA DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD ANTE LOS RETOS DE LAS ONL
1.3.4. LA NECESIDAD DE INSTRUMENTOS ESPECÍFICOS PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD EN LAS ONL
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
CONCEPTOS FUNDAMENTALES
12
PREGUNTAS INICIALES
¿Qué es el Modelo Europeo de Excelencia de la calidad?
¿Qué diferencia hay entre el Modelo EFQMcalidad y gestión de la calidad?
¿Qué son los Sistemas de Gestión de la Calidad?
¿Qué es la Calidad Total?
¿Cuáles son las principales ventajas de la Calidad Total para las ONL?
¿Sirven los mismos modelos y normas de gestión de la calidad para todas las ONL?
13
INTRODUCCIÓN
Este primer tema del Curso “Gestión de la Calidad en las ONL” se dedicará, como es lógico, a
introducir las diferentes definiciones de la calidad que se pueden utilizar en el trabajo, así como a
establecer los distintos conceptos fundamentales que se utilizarán al trabajar bajo un sistema de
gestión de la calidad.
Entrar en estos sistemas o aplicarlos a una organización social suele ser algo voluntario, salvo que
alguna norma legal lo exija. En consecuencia, en tanto que no sea obligatorio, los directivos de
más alto nivel de la organización deberán decidir si asumen la calidad dentro de la entidad o no.
Las razones por las cuales una organización decide implantar un sistema de gestión de la calidad
difieren de unas organizaciones a otras, pero entre las principales se encuentran las siguientes:
Por moda: al ver a otras entidades certificadas o en proceso de implantación se toma la

decisión de implantar simplemente para no quedarse atrás en relación a las demás.
Por necesidad: se exige tener un sistema de gestión de la calidad implantado para participar
en un concurso o para presentar un proyecto o para poder prestar un servicio. En este caso
el sistema es obligatorio.
Por convencimiento: la entidad cree en la eficacia de la gestión de la calidad, el enfoque

basado en procesos, la mejora continua, los principios de la calidad, etc. Hay una gran
preocupación por hacer mejor las cosas.
En algunos casos, se comienza a implantar por moda, o por necesidad, pero lo esencial es
convencerse de las ventajas que ofrece gestionar una organización bajo un sistema de gestión de
la calidad.
Si los directivos deciden incorporar estos sistemas deberán decidir a continuación cómo se
entiende la calidad en su organización, es decir, bajo qué definición de calidad se trabajará, con
qué enfoque y perspectiva y además con qué normas, modelos, códigos éticos, etc., o lo que es lo
mismo, deberán decidir qué sistema de gestión de la calidad y qué política de calidad aplicarán a
la organización, así como los objetivos de calidad que se pretenden alcanzar en el largo, medio y
corto plazo.
14
La sociedad quiere que las entidades sociales y comunitarias provean el mejor servicio posible
para sus usuarios finales y satisfagan al mismo tiempo a otros grupos de interés. Por ello, cada
vez se presta mayor atención a lo que estas organizaciones hacen y cómo lo hacen. Así, poder
demostrar la responsabilidad de sus entidades se ha convertido en uno de los principales deseos
de los gestores y directivos de las ONL. En concreto se puede considerar que la sociedad
demanda de las organizaciones sociales lo siguiente:
Que conozcan las necesidades y las demandas, a veces conflictivas, de sus usuarios y
familias y de otros grupos de interés y que demuestren que todos están satisfechos con sus
servicios.
Que proporcionen servicios eficaces, eficientes y consistentes para los usuarios y para los
organismos u organizaciones financiadoras.
Que estén haciendo algo realmente diferente al sector privado y al sector público,
especialmente basándose en los principios y valores que constituyen su identidad.
Que consigan trabajar eficazmente incluso con recursos limitados o con proyectos
financiados a corto plazo, con la máxima responsabilidad social y transparencia.
¿Qué significa trabajar en calidad para una ONL?
Las actividades de calidad permiten afrontar estas demandas orientando a la organización hacia la
mejora continua, es decir, a aprender a valorar lo más objetivamente posible qué está haciendo
bien la organización, qué puede mejorar y cómo hacerlo. Para saber qué se está haciendo bien y
qué se debe mejorar hay que tener la seguridad de que se cuenta con la capacidad de medir
adecuadamente la satisfacción de las necesidades y expectativas de los grupos de interés
(usuarios, familias, patronos, socios, administraciones públicas, personal interno, sociedad en
general, etc.).
Una vez conocidas esas expectativas y demandas se deberán definir servicios y actividades que
incorporen los requisitos que se extraigan de ese análisis y que permitan satisfacer a cada uno de
estos grupos, para lo cual deberá recogerse la voz de cada uno de estos grupos expresando su
satisfacción con la organización. La información obtenida de este análisis permitirá introducir las
15
mejoras adecuadas que se incorporarán a la planificación del siguiente ciclo y acercarse más a la
calidad demandada por sus interlocutores.
La introducción de un sistema de gestión de la calidad requerirá asumir responsabilidades,

planificar e invertir algunos recursos, pero ayudará a enfrentarse a las demandas de la sociedad y
también ayudará a competir con otras organizaciones que ofrecen servicios similares (lucrativas o
no lucrativas).
16
1. LA CALIDAD Y SUS CONCEPTOS FUNDAMENTALES
La calidad se entiende hoy en día como un camino que debe recorrer una organización para llegar
a estar entre las organizaciones mejor valoradas de su campo de actuación. Para recorrer este
camino hacen falta una serie de técnicas e instrumentos de calidad (modelos, normas,
herramientas de la calidad para la toma de decisiones, para gestionar grupos de trabajo para la
mejora, para la motivación, para organizar los procesos de trabajo, para la gestión del
conocimiento, para la medición de resultados, etc.), cuyo uso se deberá ir implantando en la
organización poco a poco.
En definitiva se puede decir que trabajar con calidad significa disponer de los mecanismos de
gestión necesarios para asegurar que los servicios que se prestan incorporan el valor
añadido que se quiere dar y que los mismos resultan satisfactorios, no solo para los usuarios
sino para los diferentes grupos de interés de la entidad.
Los elementos fundamentales de la definición de calidad en las ONL de Acción Social, según el
Servicio de Evaluación de ONL del Reino Unido (Charities Evaluation Services; 2002) serían los
siguientes:
Conocer qué se quiere hacer, por qué y cómo se quiere hacer (fijar objetivos y métodos).
Revisar lo que se hace para estar seguros de que se genera valor para los grupos de
interés.
Registrar lo que se hace y los resultados obtenidos.
Comprobar si se han alcanzado los objetivos previstos.
Aprender constantemente de lo que se hace.
Utilizar lo que se aprende para desarrollar a la organización y sus servicios.
Satisfacer a los grupos de interés (todos aquellos grupos o personas que tienen un interés
legítimo en la organización).
17
Un sistema de calidad proporciona a la entidad evidencias acerca de lo que está haciendo,

cómo lo hace y de los resultados que obtiene. El sistema de calidad permite monitorizar la
actividad en todo momento, centrándose en indicadores relevantes del cumplimiento de su misión,
su planificación y de la satisfacción de los usuarios, a la vez que, periódicamente, permite realizar
una evaluación (interna y/o externa) para revisar el funcionamiento de la organización e introducir
las mejoras necesarias, así como obtener un certificado o ser avaladas como entidades de calidad
por una organización externa.
1.1. Calidad de sistemas, productos, servicios y personas
La preocupación por la calidad surge en el contexto de los negocios a comienzos del siglo XX. Se
pone de manifiesto cuando se trata de comparar dos productos y se observan en ellos
características objetivas que los diferencian, pudiendo decidir, con base en esas características,
una preferencia por uno de ellos. Se habla entonces de calidad de producto. Estas
características son generalmente tangibles (se perciben a través de los sentidos: peso, forma,
tamaño, color, sabor, temperatura, etc. Con el desarrollo de los servicios este concepto de la
calidad se ha aplicado también a ellos, hablando entonces de calidad de servicio para describir la
preferencia por las características de un servicio respecto a las de otro. En el caso de los servicios
estas características son diferentes a las de los productos, sobre todo por su intangibilidad y
porque el servicio se produce en el mismo momento que se sirve y además es inseparable de la
participación de las personas. Además de la función básica que produce el servicio, se
contemplan otras características como la fiabilidad de la organización que lo presta, la
conformidad con las especificaciones acordadas, la capacidad de respuesta, la
profesionalidad de los trabajadores, la cortesía en la atención, la credibilidad, la seguridad o
la empatía.
El consumidor o usuario puede seleccionar un producto o servicio según perciba su calidad.

Téngase en cuenta que se está pues ante una medición subjetiva de la satisfacción que produzca
un producto o servicio en los consumidores o usuarios. Este es un concepto de la calidad externo
a la propia entidad que produce o presta el servicio. Pero, si la entidad conoce cuáles son los
elementos que constituyen las preferencias de los consumidores o usuarios podrá producir o
18
prestar el servicio de manera que sea preferido al de otras organizaciones que producen o prestan
el mismo servicio o, simplemente, podrá satisfacer adecuadamente a los usuarios de sus servicios
y estar considerada entre las organizaciones que obtienen buenos resultados en sus servicios.
Hay que tener en cuenta que, en el campo de actuación de las ONL, normalmente no suele ser el
propio usuario el que selecciona a la organización que presta los servicios, si no que la elige el
organismo público financiador (u organización privada financiadora) de la acción, por lo que este
será quien elija y no el usuario final, que recibirá el servicio o la actuación de la organización
social.
La calidad de los sistemas de gestión se refiere a la preferencia por unos requisitos u otros
que se aceptan para la gestión de una organización o una parte de la misma. Un sistema de
gestión tiene calidad si cumple una serie de principios generalmente asumidos o
empaquetados en un modelo o una norma. Así, se puede encontrar en una ONL un sistema de
gestión de la calidad un sistema de gestión del medioambiente, un sistema de gestión de personal,
un sistema de gestión de la prevención de riesgos laborales, un sistema de gestión de la
accesibilidad, etc. Hoy en día se tiende hacia la integración de estos sistemas, pudiendo hacerse
en torno al sistema de gestión de la calidad, tal y como se propone más adelante.
También se puede hablar de calidad de personas. Se trata de personas expertas en calidad que
han sido certificadas bajo una norma.
Cada uno de estos conceptos de la calidad puede ser certificado externamente por una entidad
acreditada para realizar esas certificaciones bajo diferentes normas de carácter nacional o
internacional. También es posible recibir un reconocimiento externo de la calidad como
organización o como parte de una organización a través de diferentes modelos de gestión. Así, se
puede certificar un producto, un servicio, un sistema de gestión o una persona.
19
1.2. Las definiciones de la calidad
Los conceptos de calidad y de gestión de la calidad han evolucionado de forma considerable a lo

largo de la historia de la humanidad, dando lugar a sucesivas definiciones y enfoques que
configuran hoy una vasta literatura acerca de ellos.
De manera intuitiva se entiende por calidad una cualidad de un producto, de un servicio, de

una organización o de un sistema de gestión. Sin embargo, existen múltiples definiciones entre
las que destaca la de Pirsing por su originalidad:
“calidad no es ni mente ni materia, sino una tercera entidad

independiente de las dos, algo que la gente conoce, pero sobre
lo que es difícil establecer un juicio objetivo” (Pirsing, 1974).
La norma UNE-EN-ISO 9000: 2005 define calidad como “el grado en el que un conjunto de
características inherentes cumple con los requisitos”.
A continuación se exponen las aportaciones al concepto de calidad de los autores más importantes
(Deming, Juran, Crosby, Garvin, Feigenbaum, Ishikawa, Zeithaml, Parasuraman, Berry y Taguchi),
a través de su agrupación en cuatro definiciones diferentes (Moreno-Luzón; Peris y González;
2001, 8-16):
1.2.1. Calidad como conformidad.
Un producto, servicio o sistema de gestión tiene calidad si cumple los requisitos. Véase que es
muy parecida a la que todavía hoy da la norma UNE-EN-ISO 9000:2005, y surge en los talleres de
producción, con la intención de controlar que el producto final cumple con las especificaciones
establecidas. Aparece a finales del s. XIX en un entorno de gestión de corte taylorista y fordista. Es
un sistema fácil de aplicar en plantas de producción industrial que se centran en la eficiencia y no
en la eficacia, siendo esta la crítica principal que se le puede hacer al no valorar la satisfacción de
los usuarios (no contemplar la voz de los usuarios y otros grupos de interés).
20
1.2.2. Calidad como satisfacción de las expectativas.
Si la dimensión anterior estaba centrada en la mejora de la productividad, esta nueva dimensión se

centra en la satisfacción del cliente. Aparece a la vez que el cliente se erige en protagonista de la
acción de marketing. Los clientes no conocen las especificidades técnicas de calidad que deben
cumplir los productos, pero sí tienen expectativas y estas son susceptibles de ser medidas y
satisfechas. Si una organización es capaz de monitorizar esas expectativas y define los atributos
de sus productos o servicios de manera que las cumplan, obtendrá una ventaja competitiva. El
inconveniente es que existen muchos tipos de clientes con expectativas diferentes e incluso sin
expectativas, por ejemplo, ante un servicio nuevo, lo que incorpora algunas dificultades a esta
dimensión de la calidad. Lo más importe de ella es que ahora un producto, servicio o sistema de
gestión tienen calidad si satisfacen a quien recibe el resultado, no solo si cumple unos requisitos
establecidos.
1.2.3. Calidad como valor en relación al precio.
A partir de los años 50 se critican las concepciones anteriores de la calidad por estar basadas en
una variable única. Para los autores que defienden esta concepción es necesario incorporar el
valor a la noción de calidad. Los consumidores y usuarios, añaden, no observan la calidad en un
sentido absoluto sino en relación con su precio y su utilidad. La calidad se entiende aquí, como un
concepto subordinado, siendo el precio el que prevalece, lo que implica que el consumidor tratará
de conseguir la mejor calidad posible a un precio dado o a un precio posible para su renta. El
concepto es muy interesante y se ha popularizado mucho (la famosa relación calidad/precio).
Obliga a las organizaciones a diseñar productos de calidad pero contemplando distintas
expectativas de los clientes respecto al precio. Dicho de otro modo, obliga a producir distintos
productos o servicios en función de los distintos niveles de renta, con niveles de calidad que
satisfagan las expectativas de los distintos grupos. Las organizaciones sociales trabajan en
muchas ocasiones con fuertes restricciones presupuestarias debidas a distintas razones, por lo
que la calidad de sus servicios muchas veces no puede ser elevada desde el punto de vista de los
costes de producción que pueden incorporar a sus servicios. Bajo esta definición la calidad
dependerá de los costes de producción (siempre que no se pueda mejorar la calidad a través de
mejoras en la gestión de los servicios o actividades).
21
1.2.4. Calidad como excelencia.
Es el concepto más genérico e integrador de las diferentes formas de entender la calidad.

Los anterioresconceptos se pueden aplicar a productos y servicios, pero este puede aplicarse
además a procesos (conjunto de tareas que llevan a un fin) y a organizaciones en su conjunto. La
calidad como excelencia es un compromiso que permite y exige incorporar la participación de
todos los integrantes de la organización en la satisfacción del cliente/usuario. Es el concepto más
moderno y extendido hoy en día en torno a la calidad. Parte de la concepción de que la calidad de
un producto o servicio se añade en cada tarea que realiza una organización para ponerlo a
disposición del cliente o usuario. Es más, implica que cada tarea se realiza de la mejor manera
posible. La excelencia es una filosofía que guía el proceso dinámico de mejora, cuyo fin es
incrementar la eficacia y la eficiencia, cumpliendo al mismo tiempo con las exigencias de
los diversos grupos de interés que se relacionan con la organización, internos y externos.
Bajo esta definición una organización es excelente si las demás organizaciones la reconocen como
la mejor entre las de su clase.
Todas estas definiciones de la calidad se pueden encontrar en cualquier organización. En función

de determinadas situaciones o circunstancias se utilizará una definición u otra. Al definir la
política de la calidad de una organización, esta transmitirá bajo qué definición y enfoque
entiende la calidad.
1.3. Los enfoques de la calidad
El análisis evolutivo de los objetivos de la calidad lleva a plantear la existencia de cuatro formas
diferentes de incorporar la calidad dentro de las organizaciones a lo largo de la historia: enfoque de
inspección, enfoque de control de la calidad, enfoque de aseguramiento de la calidad y enfoque de
Calidad Total (véase Figura 1):
22
Figura 1: Enfoques de la calidad en las organizaciones.
Control de la Aseguramiento de Gestión de la

Inspección calidad la Calidad Calidad Total
Las formas de trabajar la calidad dentro de las organizaciones evolucionan desde

planteamientos centrados en la operación y con enfoques parciales que afectaban
inicialmente al departamento de producción, hacia planteamientos integrales o globales que
afectan al conjunto de la organización. Los enfoques de inspección y control de la calidad no
afectan en realidad a la dirección de la organización o a la gestión del personal o a las actividades
de planificación y diseño de la actividad. Los que tienen una clara incidencia en la dirección y los
procesos de gestión son los enfoques de aseguramiento y gestión de la calidad total. Se
analizarán sucintamente cada uno de ellos.
1.3.1. Enfoque Inspección.
Con este enfoque se trata de aplicar la calidad como conformidad a finales del siglo XIX y
comienzos del XX en las fábricas. Surge la figura del inspector de calidad. Su tarea consiste en
contar, medir y separar las piezas defectuosas, retirándolas del proceso o reparándolas. Suponía
una revisión masiva de los productos, fundamentalmente a través de la observación directa del
inspector sobre el resultado del trabajo de aprendices y oficiales. Resulta un método muy costoso
y poco eficaz que tenía por objetivo tratar de evitar que los productos defectuosos llegasen hasta
los consumidores.
1.3.2. Enfoque de Control de la Calidad.
A medida que la producción aumenta en las grandes fábricas crece la opinión de que el sistema de
inspección no es adecuado y necesita abaratarse esta tarea. En 1931 Shewhart y otros ingenieros
de la compañía norteamericana Bell Telephone Laboratories desarrollaron una serie de técnicas
para hacer el seguimiento y evaluación de la producción. El sistema de control de la calidad
tiene por objetivo conseguir la mayor cantidad de información sobre la calidad de los
productos a partir de la menor cantidad posible de datos de inspección, de forma que se
facilite la detección de anomalías en la producción.
23
Shewhart se da cuenta de que la “variabilidad” es consustancial a la producción industrial

(productos idénticos). La probabilidad estadística puede medir la variabilidad de la producción y
por tanto puede ser controlada. La variabilidad no puede eliminarse pero puede controlarse sus
fluctuaciones. Para ello se han ido desarrollando y refinando distintos métodos de inspección
basados en la teoría de la probabilidad y el muestreo estadístico. El resultado de aplicar estos
métodos fue la reducción de los costes, es decir, el aumento de la eficiencia del sistema de control,
pero no consigue la eficacia. Es un método reactivo, se aplica al finalizar el proceso. No incorpora
elementos de prevención ni afecta al conjunto de la organización, sino solo a determinados
procesos de la cadena de producción. Su aplicación se extendió rápidamente por Estados Unidos
y Europa tras la Segunda Guerra Mundial.
1.3.3. Enfoque de Aseguramiento de la Calidad.
Una vez que el control del producto se hizo eficiente, los especialistas en calidad comenzaron a
definir los procesos de producción de manera que el control de la calidad fuese preventivo,
tratando de evitar que se produjeran defectos. Durante los años cincuenta y sesenta la industria
militar y espacial estadounidense necesitaba definir procesos que eliminaran o redujeran al
máximo las probabilidades de error y, así conseguir productos ajustados a unas especificaciones
dadas. La idea de buscar la raíz del problema hizo ver que los errores podían cometerse también
fuera del departamento de producción (Feigenbaum; 1961), por ejemplo en diseño, planificación,
compras, etc.
Con este enfoque, el objetivo de calidad alcanza ya a la dirección de la organización que debe
asumir el liderazgo en la aplicación del sistema de calidad. El aseguramiento de la calidad es el
“conjunto de acciones planificadas y sistemáticas implantadas dentro del sistema de la
calidad y demostrables, si es necesario, para proporcionar la confianza adecuada de que
una entidad cumplirá los requisitos para la calidad” (Froman; 1995, 20). Los sistemas de
aseguramiento de la calidad actuales se basan en la norma UNE-EN-ISO 9001 en cualquier de sus
versiones desde 1987 (ver Tema 6). Es una norma limitada a asegurar un nivel de calidad sin
preocuparse por superarlo. Aunque esta norma ha evolucionado para incluir expresamente la
mejora continua de la calidad, en realidad ha sido criticada por el propio Deming por considerar
que no persigue la máxima calidad (Badía y Bellido; 1999, 35). La norma incorpora también el
compromiso de los trabajadores que participan en los procesos especificados, los cuales reducirán
24
su nivel de errores si están suficientemente motivados, formados y dotados de medios (Crosby;

1991).
No obstante, se verá más adelante que la norma ISO 9004:2000, perteneciente a la familia de
normas ISO 9000, incorpora un sistema de evaluación de la calidad para el conjunto de la entidad,
acercando el sistema ISO 9000 hacia un verdadero enfoque de la Calidad Total.
Entre las premisas básicas de este enfoque están las siguientes:
Incorpora la prevención de errores.
Se inserta en departamentos distintos del de producción.
Pone el énfasis en el diseño del producto (aumenta la fiabilidad).
Produce bajo un patrón de especificaciones (aumenta la burocracia).
Aplica de manera estandarizada los procesos de trabajo.
Mide la conformidad de la producción y de los procesos.
Exige el compromiso de los trabajadores (filosofía de cero defectos).
1.3.4. La Calidad Total como enfoque.
Este enfoque surge en respuesta a los retos más modernos de la gestión de las organizaciones:
globalizaciones de los mercados, exigencia de los clientes con expectativas y necesidades
cambiantes y cada vez más elevadas, aceleración del cambio tecnológico, lo que implica la
necesidad de cambio de procesos, de sistemas de trabajo, de innovación constante.
Este enfoque responde también a la mayor necesidad de participación de los trabajadores en las
organizaciones, la mayor responsabilidad de estoestos y la organización matricial del trabajo. Para
ello, este enfoque contempla, además, la importancia de las relaciones internas y externas de
cooperación de las organizaciones y la mejora continua del proceso hasta llegar a la excelencia,
definición de la calidad en la que se apoya este enfoque. Más adelante se desarrollará más el
contenido de este enfoque a través de sus principios que equivalen a sus premisas básicas. La
25
calidad ahora abarca al conjunto de la organización, asumiendo que todos sus miembros
tienen algo que aportar a la calidad total del producto o servicio final.
Se contemplará cómo en las organizaciones sociales la calidad total depende incluso de grupos
externos y decisiones externas a la propia organización. Ello se debe al hecho de que existen
“clientes intermedios” entre los clientes finales y las organizaciones sociales que toman decisiones,
por ejemplo respecto de los costes de producción de los servicios y actividades, y como
consecuencia de ello, respecto de la calidad de servicio.
1.4. Las perspectivas de la calidad
Además de seleccionar con cuál o cuáles definiciones de la calidad y con qué enfoque se
incorporará la calidad a la organización, los altos directivos deberán también decidir cuál es la
perspectiva que se adopta respecto de la certificación externa de la calidad. Se pueden establecer
tres perspectivas al contemplar la calidad en una organización, la interna, la externa y la mixta o
global.
1.4.1. La perspectiva interna.
Bajo esta perspectiva las organizaciones se orientan a la calidad de un producto, servicio o

sistema de gestión, con el objetivo de mejorar su organización interna, de manera que se garantice
la máxima satisfacción de los usuarios y de los trabajadores y voluntarios, la máxima calidad de
producto o la máxima calidad de la gestión de la entidad o la atención al mayor número posible de
beneficiarios con una calidad fijada de antemano, aunque pueda no satisfacer a todos. No es
relevante la certificación externa, salvo si fuese obligatoria legalmente o exigible por parte de las
entidades financiadoras de la actividad. La entidad se centra más en los clientes y en diseñar
un sistema de gestión flexible a la vez que capaz de cumplir los requisitos más exigentes.
Suelen ir más allá de las exigencias de los instrumentos de la calidad.
26
1.4.2. La perspectiva externa.
La organización que tiene una perspectiva externa de la calidad es aquélla que centra sus
objetivos de la calidad en la búsqueda de la certificación externa o el reconocimiento externo de su
actividad con la intención de acumular marcas de calidad. El impacto interno o en los
clientes/usuarios no es relevante para estas organizaciones, actuando estrictamente en
aquello que exigen los modelos o normas de la calidad que se han elegido en su Política de
Calidad.
1.4.3. La perspectiva global.
Las entidades que siguen esta perspectiva se centran especialmente en el desarrollo interno de su
sistema de gestión y en la calidad de sus productos, servicios y actividades, aunque se plantean
también objetivos de reconocimiento externo de la calidad para reforzar su imagen pública y la
satisfacción de algunos de sus grupos de interés que reclaman estas marcas o etiquetas de
calidad. Lo que interesa es hacer bien las cosas y que todos los miembros de la
organización estén satisfechos con su trabajo y los clientes o usuarios reconozcan el
esfuerzo realizado por hacer bien las cosas. Pero, además, se buscará como un objetivo de
la calidad el reconocimiento externo formal.
Lo recomendable para las organizaciones sociales es introducir una perspectiva interna de

la calidad o al menos una perspectiva global. Las organizaciones que trabajan con estas
perspectivas se sienten recompensadas porque obtienen las ventajas que proporcionan los
sistemas de gestión de la calidad, mientras que las que siguen una perspectiva exclusivamente
externa suelen tener mayores problemas de rechazo hacia estos sistemas por parte de los
trabajadores.
27
2. LA CALIDAD TOTAL (TQM) Y LAS ONL
La calidad total como enfoque de gestión se ha definido antes. Ahora se verá con más
detalle en qué consiste porque este es el enfoque que se recomienda utilizar a las
organizaciones sociales con independencia de su tamaño y estructura. Lo que no significa
que algunas entidades, en función de sus actividades, no deban adoptar también otros enfoques,
como el de aseguramiento de la calidad para determinados servicios o para algunos ámbitos
productivos.
Bajo este enfoque, el sistema de gestión de la calidad alcanza al conjunto de la organización, la

dirección está totalmente implicada y lidera el proceso de implantación del sistema de calidad. Este
debe situarse con categoría de elemento estratégico para el desarrollo de la organización y debe
orientarse completamente al cliente/usuario final, con la intención de satisfacer sus necesidades
multidimensionales y dinámicas (Moreno-Luzón, Peris y González; 2001, 30) y, en muchos casos,
también conflictivas con otros grupos de interés a los que también deberá tratar de satisfacer la
organización. La calidad total suele definirse a través de una serie de principios que deberán
aplicarse en la organización para trabajar bajo este enfoque y que se verán a continuación.
2.1. Los principios de la Calidad Total
El enfoque de Gestión de la Calidad Total (CGT) es conocido en todo el mundo por las siglas de su
1
nombre en inglés (TQM) y se basa en una serie de principios que, de forma explícita o implícita,
están presentes en su teoría o en sus formas de aplicación. Pero estos principios deben ser
aplicados con diferente intensidad en función del tipo de organización y sus circunstancias (por
esta razón es necesario realizar un análisis previo de la organización). Además, deben aplicarse
de forma sistémica, debiendo existir proporcionalidad y equilibrio entre ellos. Se distinguen una
serie de principios genéricos, que no están directamente relacionados con el sistema de gestión de
1
TQM es la sigla de Total Quality Management que es como se denomina en inglés a la Calidad Total. La
Fundación Luis Vives desarrolla un proyecto de formación y asesoramiento a organizaciones sociales para la
implantación de sistemas de gestión basados en la Calidad Total, al cual ha denominado Proyecto TQM-ONG
(www.fundacionluisvives.org).
28
la calidad y un grupo de principios específicos que forman parte de este sistema (véase la Tabla
1):
Tabla 1: Principios de la Gestión de la Calidad Total.

1. Se deberá contar con un enfoque global de dirección y una estrategia de
la organización.
2. Se deberá definir la misión, los valores y los objetivos estratégicos.
3. Deberá existir una visión compartida por los miembros de la organización.
4. Se deberá contar con un clima organizativo adecuado.
Principios
5. Se deberá contar con un sistema de aprendizaje organizativo.
genéricos
6. Se deberán generar adecuadas compensaciones a los “grupos de interés
(Stakeholders)”
7. Se realizará una adecuada asignación de los medios necesarios.
8. Se contará con un diseño de la organización que facilite la eficacia y la
eficiencia.
9. La organización se orientará a la satisfacción del usuario final o
beneficiario.
10. Deberá explicitarse un liderazgo y compromiso de la dirección con la
calidad.
11. Deberá conseguirse la participación y compromiso de todos los miembros
de la organización.
12. Se promoverá el cambio cultural necesario.
13. Se establecerá un sistema de cooperación en el ámbito interno de la
organización.
Principios 14. Se fomentará y aplicará el trabajo en equipo.
específicos 15. Se fomentará la cooperación con organismos y colaboradores, así como
con usuarios y proveedores.
16. Se potenciará la formación en general y especialmente en calidad.
17. Se establecerá una administración basada en hechos y apoyada en
indicadores y sistemas de evaluación.
18. Se establecerá la gestión basada en procesos.
19. Se asegurará la conformidad de procesos, productos y servicios.
20. Se aplicará un sistema de mejora continua de los conocimientos,
procesos, productos, servicios y del propio sistema de gestión de la
calidad.
Fuente: Adaptada ligeramente de Moreno-Luzón, Peris y González (2001, 30).
29
Este enfoque requiere un cambio cultural profundo en las organizaciones al obligar a trabajar
en equipo, al establecer relaciones entre áreas diferentes de la organización (cooperación interna),
al tener siempre la visión del compromiso con los clientes/usuarios; obliga también a la
participación directa en el sistema de calidad de todos los trabajadores que voluntariamente
quieran participar; a mantener una estrecha relación con clientes/usuarios y proveedores; a
establecer una dirección por objetivos compartidos por todos; a mantener un estilo de
dirección participativo y motivador, a la definición y control de una gestión por procesos,
basada en datos y hechos; y a ejercer un liderazgo fuerte por la calidad y la implicación de
todos los miembros de la organización.
Sin embargo, ello no significa que sea necesario realizar una “reingeniería de procesos” que
suponga parar la actividad, redefinir todo el sistema y volver a comenzar. El cambio cultural se
basa en la idea de mejora continua, siendo la dirección y los propios trabajadores los que deben
marcar el ritmo de los cambios, incorporando mejoras marginales en las diferentes áreas de la
gestión de la organización y en cada ciclo de evaluación. En los Temas 8, 9 y 10 se tratarán con
detalle los procesos de evaluación, auditoría e implantación del sistema de gestión de la calidad y
de la mejora continua.
2.2. Los sistemas de gestión orientados a la Calidad Total
Un sistema de gestión de la calidad está definido por la serie de instrumentos de gestión que la
organización ha decidido utilizar para implantar y desplegar su política de calidad por toda la
entidad. No existe un único sistema de gestión de la calidad para todas las ONL. Es más, cada
organización debe definir su propio sistema de gestión de la calidad y este será más sencillo o más
complejo dependiendo del punto de desarrollo en el que se encuentre cada una, así como en el
punto de desarrollo en el que se encuentre su propio sistema de gestión de la calidad. En la Figura
2 se ha representado un sistema de gestión de la calidad complejo, formado por un gran número
de modelos, normas, herramientas y certificaciones, que están disponibles hoy en día en España.
No se trata de un sistema real de ninguna organización, sino que con esta imagen se pretende
poner al alumno delante de la gran variedad de instrumentos que podría utilizar para definir un
sistema de gestión de la calidad para una organización.
30
Figura 2: Sistema de Gestión de la Calidad para las ONL: ejemplo de posibilidades.

Fuente: Elaboración propia.
ISO 9001:2000 ISO 14001:2004
UNE 158001
Certif. OHSAS EFQM
18001 Fund. Avedis
Donabedian
Modelo Normas de
“ SERVQUAL” Accesibilidad
Política de ISO/CEN/CENELEC/
Norma “ ONG Recono- AEN/ 9 CTN
con Calidad” cimiento
Norma SA 8000
UNE 166004:2003 EX Normas Éticas

(165011:2005 EX)
Herramientas de Calidad Normas de Transparencia
La idea que subyace al contemplar el esquema de un sistema de gestión de la calidad, es la de

tratar de integrar los distintos instrumentos. Ello significa que al implantarlos se debe aprovechar la
definición de los enfoques de gestión que se pongan en marcha para incorporar al mismo tiempo
los requisitos que exigen los distintos instrumentos. Por tanto, no es necesario crear un sistema
de gestión para cada instrumento y una documentación específica para cada uno, sino que
con el mismo proceso de implantación y la misma documentación se puede crear un
sistema que englobe a los distintos sistemas de gestión de la organización (especialmente a
todos aquelloaquellos que tengan que ver con la calidad total). Esta visión integradora de los
diferentes sistemas en uno único, proporciona importantes ahorros de gestión, una menor
burocracia y una mayor eficiencia en el control y sobre todo una gran agilidad para la toma de
decisiones sobre cualquier aspecto de la gestión.
Los instrumentos que utilice una organización en su sistema de gestión vendrán dados por
sus actividades, tamaño y estructura. No es necesario ni recomendable incorporar todos los
instrumentos posibles a la vez. Aunque conviene que, al hacer el esquema del sistema de gestión
global, se vayan incorporando elementos al sistema, a medida que la entidad alcance un cierto
grado de complejidad.
31
2.3. Los instrumentos de gestión de la calidad para ONL
La aplicación de la calidad total consiste en aplicar los principios expuestos en la Tabla 1, pero
como puede resultar complicado, los expertos en calidad han tratado de modelizar o normalizar su
aplicación completa o parcial a través de modelos y normas que ofrecen marcos de trabajo para su
aplicación, guías útiles, requisitos a cumplir para alcanzar un resultado, herramientas para medir,
analizar o implantar un enfoque de gestión, etc. La intención de todos estos instrumentos es
ayudar a los usuarios de un sistema de gestión de la calidad a implantar y mantener el sistema. La
dificultad está en que existen muchas normas, modelos, códigos y herramientas que una
organización puede utilizar y por tanto debe decidir cuáles son los más adecuados para ella.
La implantación de sistemas de gestión de la calidad plantea la necesidad de definir claramente

cuáles son los instrumentos a utilizar. Entre ellos se pueden distinguir los modelos de gestión, las
normas de sistema de gestión, las normas de producto o servicio, los códigos éticos, de buenas
prácticas y de transparencia, los informes de sostenibilidad y los de responsabilidad social
corporativa y las herramientas para la gestión de la calidad. A continuación se definirán cada uno
de estos grupos de instrumentos.
2.3.1. Modelos de gestión
Es un instrumento no prescriptivo que permite la implantación de una serie de principios y

valores orientados a garantizar la gestión de la calidad en una organización, permitiendo la
libertad de elección a la hora de fijar procedimientos o parámetros concretos. Un modelo de
gestión de la calidad ofrece un marco de trabajo para la aplicación de criterios de calidad. Los
modelos pueden ser compatibles con la implantación de muchas normas concretas de carácter
internacional o nacional. Los modelos son desarrollados por entidades sectoriales o profesionales.
También pueden ser creados por un grupo de entidades, por las administraciones públicas, por
una única organización o incluso por una persona. Lo importante es utilizar modelos que hayan
sido previamente ampliamente contrastados, es decir, que ya hayan sido utilizados por muchas
organizaciones y que puedan garantizar su aplicabilidad y la obtención de resultados concretos.
Existen modelos aplicables al sector de Acción Social de carácter general, como el modelo de
Excelencia Europea EFQM, el modelo Malcolm Baldrige, el Modelo Iberoamericano de Excelencia
32
o el modelo BETA. También existen modelos específicos para el sector, como el modelo Big
2
Picture, el Modelo PQASSO o el modelo Quality First, modelo Octágono .
Pueden encontrarse modelos generalistas para grandes entidades y también modelos generalistas
para pequeñas y medianas organizaciones. Los modelos pueden tener una amplitud mayor o
menor en función de la cantidad de criterios de gestión que utiliza y la variedad de áreas de
gestión (planificación, procesos, recursos humanos, recursos de información, resultados, etc.) que
incorpora a su marco de trabajo y para las que introduce los criterios de gestión. Así se dice que
3
hay modelos muy amplios y modelos más concretos o reducidos . Hay, pues, distintos tipos de
modelos en función de su amplitud.
Para clasificar los modelos (y también las normas y códigos de conducta) debe atenderse a otra
dimensión, la profundidad. Esta variable ofrece información del grado de dificultad con la que el
instrumento exige el cumplimiento de cada enfoque de gestión (criterio o requisito que debe
contemplarse en el sistema de gestión). Así, se pueden encontrar distintos tipos de modelos en
función de su profundidad.
2 Puede encontrarse la descripción de estos modelos en J. Vidal García Alonso. Instrumentos para la gestión de la calidad en las
ONG: perspectiva internacional. Madrid: Fundación Luis Vives y Fundación Ramón Areces, 2006.
3 Esta forma de analizar los modelos en función de su amplitud es también utilizable para valorar las normas y los códigos de
conducta.
33
Áreas de Áreas de
Gestión Gestión
EFQM
d n-
da u
Amplitud di rof
P
Criterios
Familia ISO 9000
Criterios
REDER
REDER
Figura 3: Amplitud y profundidad de los instrumentos de gestión de la calidad. Ejemplo

comparando el Modelo EFQM y la familia de normas UNE-EN-ISO 9000.
En la Figura 3 se han representado la amplitud y la profundidad en general (parte izquierda del

dibujo) y un ejemplo comparando amplitud y profundidad del Modelo Europeo de Excelencia
4
EFQM y la familia de normas UNE-EN-ISO 9000 . Este modelo representa el mayor nivel de
5
amplitud y el mayor nivel de profundidad (a través del Esquema REDER ) que puede tener un
instrumento de gestión de la calidad, de todos de los que se dispone hoy en Europa. Si se hubiese
comparado el modelo EFQM con la norma UNE-EN-ISO 9001:2000 la amplitud se hubiera
representado mucho más reducida, porque no se aplicaría la norma UNE-EN-ISO 9004:2000 (otra
norma que forma parte de esta familia de normas), al igual que la profundidad, ya que esta norma
exige una profundidad alta, hasta el quinto nivel de madurez del esquema de valoración del nivel
de desempeño de las organizaciones.
4 : El Modelo EFQM representa el mayor nivel de amplitud y el mayor nivel de profundidad que puede tener un instrumento de gestión
de la calidad, de todos los que disponemos hoy en Europa.
5 Véase el Tema 6.
34
2.3.2. Normas de gestión de la calidad
Las normas de gestión de la calidad son instrumentos que de manera prescriptiva facilitan
una serie de requisitos concretos de actuación que permiten implantar y desarrollar los
principios de la calidad. Las normas UNE-EN-ISO 9000 conforman un sistema de gestión de la
calidad. En concreto, la norma UNE-EN-ISO 9001:2000, tras la evolución de estas normas a lo
largo de su historia, se sitúa en el tránsito hacia un sistema de gestión de la calidad, bajo el
enfoque de calidad total, pero sin alcanzar la amplitud de los grandes modelos que trabajan bajo
este enfoque. Solo aplicando la norma UNE-EN-ISO 9004:2000 junto con la anterior, el sistema de
gestión de la calidad alcanzaría un verdadero enfoque de calidad total.
Estas son las normas que se utilizan para implantar sistemas de gestión de la calidad, pero
también podemos encontrar normas de sistemas de gestión de la prevención de riesgos laborales
(las normas OSHAS 18001-2), normas de sistemas de gestión medioambiental (normas UNE-EN-
ISO 14001-4:2004 o el Reglamento EMAS), normas de sistemas de gestión de la accesibilidad
global (normas UNE 170001-1-2: 2001), o las normas de sistemas de gestión de la I+D+i (normas
UNE 166000-1-2:2002 EX). Todos ellos pueden ser utilizados por las organizaciones sociales,
aunque se trata de normas de carácter general para todo tipo de entidades.
Existe una cierta competencia entre las normas y los modelos existentes. Las diferentes
necesidades de las organizaciones y la demanda de muchas de ellas han provocado la aparición
de instrumentos específicos para el sector de Acción Social, aunque generalmente son modelos.
También se han generado algunas normas de sistemas de gestión de la calidad específicas para
ONL fuera de los organismos oficiales de normalización. Estas normas se han generado por
organizaciones o grupos de organizaciones privadas, aunque esta no sea su función principal,
normalmente plataformas o federaciones de ONL y alguna universidad. Por ejemplo se puede citar
la norma escocesa “SQMS”, la británica “Charter Mark” (en principio definida para servicios
públicos y aplicada después por ONL), la norteamericana “Standard for Excellence”, la suiza “NPO
Label für Management Excellence” o la española “ONG con Calidad”. La validez de estas normas
solo se puede conocer con el paso del tiempo. Muchos intentos de generar normas privadas
(incluso también algunas oficiales) fracasan porque no consiguen el reconocimiento externo
suficiente. Todas las normas son de aplicación voluntaria. Una norma de este tipo alcanza su
35
validez o reconocimiento cuando es aceptada voluntariamente por un número elevado de

organizaciones.
Además de estas normas de los sistemas de gestión, existen miles de normas de productos o
servicios o de aspectos concretos de la gestión, que serán aplicables por las ONL en la medida
que lo deseen y que produzcan o presten esos servicios. Además, las normas de producto o
servicio, y las normas de gestión parciales, pueden haber sido elaboradas por organizaciones
distintas a los organismos oficiales de normalización, además de por ellos. Estas normas pueden
6
agruparse en las siguientes categorías :
Normas para la gestión de un aspecto concreto de la gestión de las organizaciones (el

personal, la ética, la información, la elaboración de informes, la gestión financiera, la
responsabilidad social, etc.).
Normas para la gestión de servicios concretos (residencias, centros educativos, centros de

día, centros sanitarios, servicios de empleo, etc.).
Normas para la gestión de todo tipo de servicios dirigidos a un colectivo (normas para
servicios dirigidos a personas con autismo, personas con discapacidad, drogodependientes,
afectados de un desastre natural, etc.).
2.3.3. Los organismos de normalización y la nomenclatura de las normas
La Asociación Española de Normalización y Certificación (AENOR) define el concepto de norma de

la manera siguiente: “Una norma es un documento de aplicación voluntaria que contiene
especificaciones técnicas basadas en los resultados de la experiencia y del desarrollo
tecnológico”.
Las normas oficiales son elaboradas en el marco de los organismos internacionales, regionales o
nacionales de normalización. Casi en todos los países del mundo existe un organismo nacional
único que tiene la facultad concedida por los poderes públicos para emitir normas, lo que no
significa que obligatoriamente tenga que ser un organismo público. En el caso de España este
organismo es la Asociación Española de Normalización y Certificación (AENOR). En el ámbito
6 En el Tema 6 se relacionan ejemplos de cada uno de estos tipos de normas.
36
regional, en nuestro caso europeo, existen también organismos de normalización, como el Comité
Européen de Normalisation (CEN), el Comité Européen de Normalisation Electrotechnique
(CENELEC) o el European Telecommunications Standards Institute (ETSI). En otras regiones del
mundo existen organismos de normalización similares a estoestos. A nivel mundial existe también
un organismo de normalización que agrupa a todos los organismos nacionales y regionales, la
International Organization for Standardization (ISO).
Las normas internacionales, por ejemplo las UNE-EN-ISO 9000, son una familia de normas para la
implantación y desarrollo de los sistemas de gestión de la calidad. Su nomenclatura indica que las
normas han sido elaboradas por el organismo mundial ISO y se le ha dado el número 9000 y
7
sucesivos 9001 y 9004 a las normas que forman parte de esta familia . A este número también le
acompaña después de dos puntos el año de edición, por ejemplo la norma UNE-EN-ISO
8
9001:2000 indica que corresponde a la versión del año 2000 . Además su nomenclatura indica que
ha sido aprobada también por el organismo de normalización europeo CEN (las normas de este
organismo se identifican como normas EN -European Norm). También indica que ha sido, a su
vez, aprobada por el organismo de normalización español (las normas de AENOR se identifican
como Normas UNE –Una Norma Española).
Una norma de gestión de la calidad es compatible con la implantación de modelos

concretos de carácter internacional o nacional. El camino de aprobación de una norma de este
tipo surge por tanto en el ámbito nacional y su despliegue se produce al pasar por los distintos
organismos hasta los nacionales que se encargan de traducir la norma a los distintos idiomas, pero
respetando el contenido global de las normas.
En la práctica, al igual que existen modelos que en su interior utilizan el término “estándar” o
“norma” para autodefinirse, también es habitual encontrar normas de gestión de la calidad emitidas
por organizaciones no oficiales que en su interior utilizan referencias a sí mismas como modelo o
sistema. De ahí la confusión que en muchos casos se genera al utilizar las distintas
denominaciones de los instrumentos para la gestión de la calidad. La dificultad se plantea cuando
7
Es común incluir en esta familia de normas también a la norma UNE-EN-ISO 19011:2002 de realización de
auditorías de sistemas de gestión de la calidad y sistemas medioambientales.
8
Ahora no se puede decir “la familia de normas UNE-EN-ISO 9000:2000”, como ha sido corriente hasta el
mes de noviembre de 2005, ya que en esta fecha ha sido publicada la nueva versión de la norma UNE-EN-
ISO 9000:2005. Por tanto, a partir de entonces la familia de normas UNE-EN-ISO 9000 ya no tiene el mismo
año de edición y, por tanto, no se puede añadir al nombre de la familia.
37
se ha utilizado la denominación de norma para diseñar instrumentos de gestión de la calidad que

carecen de pautas técnicas, sustituyendo estas por especificaciones sobre cómo definir criterios,
por lo que más que normas deberían haberse denominado en muchos casos modelos.
Los modelos de gestión de la calidad, sin embargo, pueden desarrollarse por cualquier grupo de
entidades o incluso por cualquier técnico, profesional o investigador a título personal. Los modelos
de gestión de la calidad no tratan de prescribir estrictamente criterios de actuación ni métodos de
implantación, más bien al contrario, se consideran instrumentos abiertos y no prescriptivos que
ofrecen un marco de referencia que sirve a las entidades para sistematizar la aplicación de un
sistema de calidad.
2.3.4. Códigos éticos, códigos de conducta y códigos de transparencia
Los códigos éticos, códigos de conducta y códigos de transparencia son instrumentos de

baja amplitud y profundidad (instrumentos de cierta sencillez), que se incorporan a un
sistema de gestión de la calidad y están orientados a mejorar la confianza de los usuarios y
de la sociedad en general, pero a diferencia de los modelos o normas, generalmente, no
cuentan con sistemas de evaluación específicos ni se certifica o supervisa su cumplimiento,
aunque hay excepciones como la Guía de la Transparencia y las Buenas Prácticas de la
9
Fundación Lealtad . A diferencia de las normas, los códigos no son prescriptivos ni facilitan
parámetros concretos. Suponen una lista de valores o compromisos utilizables ante
determinadas situaciones que se presentan en la actividad diaria de la organización.
En España se dispone de un buen número de códigos de este tipo, unos nacionales y otros
internacionales. Algunos ejemplos de este tipo de códigos son el Código Ético de las
Organizaciones de Voluntariado, el Código de Conducta de las ONG de Desarrollo o el Código de
Conducta de las Entidades sin Ánimo de Lucro para la realización de Inversiones Temporales en el
ámbito del Mercado de Valores. Algunas entidades cuentan con códigos éticos particulares,
adaptados desde algunos de los citados.
9
En realidad esta Guía de Buenas Prácticas podría considerarse más una norma desarrollada por una
entidad que un código.
38
Además en España se cuenta desde hace algunos años con una norma de gestión ética de las
10
organizaciones sin ánimo de lucro, la norma UNE 165011:2005 EX .
2.3.5. Herramientas de gestión de la calidad
Las herramientas para la gestión de la calidad son instrumentos que facilitan la aplicación
de modelos y la implantación de normas, mediante el establecimiento de claras
metodologías de prevención, medición o evaluación y definición de las mejoras a introducir.
Existen muchas herramientas de la calidad y los trabajadores de las organizaciones sociales
deben formarse en su utilización pues resultan muy útiles para formalizar su trabajo. Algunos
ejemplos de estas herramientas son los siguientes: los diagramas de flujo, el camino crítico
(PERT), Las 5‟s, Quality Function Deployment (QFD), el Brainstorming, Diagrama de dispersión o
correlación, Diagrama de Pareto, Histogramas, Control estadístico de Procesos, Costes de la
11
Calidad, Benchmarking, Diagrama de afinidad, diagrama de árbol, Seis Sigma, etc.
En definitiva, debe establecerse que un sistema de gestión de la calidad debe integrar al

menos dos tipos de estos instrumentos. Un grupo dirigido al “aseguramiento de la calidad”
de los servicios y actividades; y otro orientado a la calidad de la gestión. Ambos
conjuntamente producirán el resultado de “Calidad Total” que se desea alcanzar. Mediante el
diseño de los procesos de trabajo y de gestión se puede establecer un mecanismo de revisión
sistemática (“mejora continua”) que permita comprobar si las decisiones adoptadas para mejorar
han resultado adecuadas y si se han alcanzado los objetivos previstos. En caso de que no sea así
se deberán tomar las acciones necesarias para orientar el enfoque que se revisa hacia la mejora.
2.4. El reconocimiento de la calidad en las ONL
Las entidades que sigan una perspectiva externa o una perspectiva global de la calidad
deberán enfrentarse a la planificación del reconocimiento externo. Este reconocimiento o
certificación externa del sistema de gestión de la calidad dependerá de los instrumentos que cada
10
EX indica que está aprobada en fase experimental y que transcurrido un tiempo podría aprobarse
definitivamente o retirarse.
11
La Asociación Española de la Calidad ha editado una Guía para la aplicación de herramientas de la calidad
(AEC; 2002).
39
organización haya incorporado al mismo. Ahora bien, hay que tener en cuenta que aun siguiendo
una perspectiva externa o global no es necesario obtener un certificado externo de todos y cada
uno de los instrumentos que se utilicen.
La certificación o el reconocimiento externo resultan costosos y engorrosos pues deben

mantenerse vivos en el tiempo, lo que obliga a la realización de auditorías o evaluaciones externas
todos los años o cada dos años (depende del instrumento concreto). En consecuencia, definir la
política de certificación de la calidad en una organización social tendrá un impacto directo
en la eficiencia global de la entidad.
En primer lugar, los directivos de la organización deberán decidir, al enunciar su política de

calidad, al comenzar la implantación del sistema de gestión de la calidad, cuál será la política de
certificación externa. Es decir, en qué normas o modelos de gestión de los utilizados se apoyará el
reconocimiento externo de la calidad. Para ello deberán considerar dos aspectos fundamentales:
El ámbito territorial del reconocimiento. Las distintas organizaciones sociales pueden, en

función de su actividad, necesitar un reconocimiento de ámbito local, nacional o
internacional.
El ámbito sectorial del reconocimiento. Algunas organizaciones pueden requerir un ámbito

sectorial y otras necesitarán un reconocimiento más generalista o intersectorial. Este último
permitirá la comparación de la gestión de la organización con el sector empresarial y el
sector público.
La complejidad del reconocimiento. Cada instrumento exigirá un sistema de reconocimiento

más o menos complejo o difícil de alcanzar y mantener. Esta exigencia suele tener una
relación directa con la profundidad con la que el instrumento de gestión de la calidad trata la
implantación de la norma, modelo o código.
40
EFQM
RECONOCIMIENTO
COMPLEJIDAD
ISO 9001
Modelos
sectoriales o
territoriales
Figura 4: El sistema de reconocimiento externo de la calidad y su complejidad.
En la Figura 4 se ha representado la relación existente entre complejidad y reconocimiento para

modelos y normas sectoriales o territoriales y la norma UNE-EN-ISO 9001:2000 y el Modelo
EFQM. Suele reconocerse por la mayoría de los autores un mayor reconocimiento, pero
también una mayor dificultad, en la obtención del Sello Europeo de Excelencia EFQM, al
menos en sus versiones de Excelencia Europea 400+ y 500+, sobre la certificación ISO
9001:2000, en el ámbito territorial europeo. Los modelos sectoriales o territoriales (locales o
nacionales) suelen otorgar un menor reconocimiento, pues, al menos en el ámbito internacional no
obtienen tanto reconocimiento.
Sin embargo es necesario considerar que hay normas de producto o servicio o normas de ámbitos
concretos de la gestión que, siendo originarias de un país, han alcanzado una gran notoriedad
también en otros países y, por tanto su reconocimiento aumenta con el tiempo, por ejemplo la
norma de gestión de los recursos humanos “Investors In People”, o también la norma de la
National Autistic Society (NAS) para la gestión de servicios dirigidos a autistas, aunque no
alcancen el mismo reconocimiento que las normas ISO.
En el caso de buscar una certificación de una norma oficial será necesario observar si el
organismo certificador (la entidad que emite el certificado) está acreditada para realizar esa
certificación externa, de acuerdo a su vez con alguna norma internacional. La acreditación no es
obligatoria, pero es muy conveniente. Estas entidades deben “examinarse” periódicamente
41
y cumplir una serie de requisitos impuestos por los organismos de acreditación. Cada país
cuenta con un organismo de acreditación. En el caso de España se trata de la Entidad Nacional de
Acreditación (ENAC), asociación independiente y sin ánimo de lucro, que publica en Internet la
lista de entidades que pueden conceder la certificación a entidades terceras y que están
acreditadas. Esta acreditación garantiza que el certificado emitido sea válido en cualquier lugar
donde la norma tenga validez, lo que hace que aumente el reconocimiento respecto a los
certificados emitidos por entidades no acreditadas.
En el caso de la certificación de sistemas de gestión de la calidad bajo la norma UNE-EN-ISO

9001:2000 las certificadoras deberán ser acreditadas de acuerdo con la norma EN-45012 (ISO/IEC
Guide 62). Las entidades de certificación de productos deberán acreditarse de acuerdo a la norma
EN-45011 (ISO/IEC Guide 65) y las entidades que certifican a personas deberán acreditarse de
acuerdo con la norma UNE-EN-ISO 17024.
42
3. APORTACIONES DE LA CALIDAD A LAS NECESIDADES DE

LAS ONL
En este apartado se quiere recoger las necesidades detectadas en la literatura del Tercer Sector
en relación con la defensa de la identidad del sector y las mejoras en la gestión de las
organizaciones sociales. A partir de los estudios de autores como Chlala y Fortín (1995),
Fundación Tomillo (2000), Ruiz Olabuénaga (2000), Fantova (2001), Jones y Bretherton (2001),
López-Aranguren Marcos (2002), Brown y Kalegaonkar (2002), y Rodríguez Cabrero (2003), se
han extraído las siguientes conclusiones en relación con los problemas de organización y de
gestión a los que se enfrentan las ONL:
El sector necesita una más clara definición de su identidad y que esta esté más presente en
sus servicios y actividades.
Existen carencias de información sobre el sector que impiden una mejor planificación de las
entidades.
Además, las entidades requieren mejores técnicas de planificación estratégica y de diseño

organizativo.
Avanzar en el proceso de profesionalización y coordinación del voluntariado.
Mejorar la formación de los profesionales y voluntarios. Aumentar la formación en gestión de

la calidad de directivos y profesionales.
Las entidades sociales tienen que aprender a valorizar y canalizar el enorme capital humano
que poseen.
Igualmente deben valorizar el potencial de trabajo en red y darle un contenido estratégico.

La atomización del sector hace necesaria la formación de alianzas entre las pequeñas
entidades.
Las ONL deben mejorar el uso de las tecnologías de la información y la comunicación,

incorporándolas a la gestión diaria y a los servicios y actividades que desarrollan.
43
También deben desarrollar las capacidades de innovación y desarrollo metodológico.
Las relaciones externas deben plantearse de manera estratégica mediante la generación de

alianzas, no solo con otras entidades del sector, sino con las empresas y las
administraciones públicas.
La gestión de las entidades debe mejorar la coherencia interna y externa y conciliar sus
objetivos sociales y medioambientales con sus políticas internas.
Existe un debate abierto en torno a la identidad de las ONL entre diferentes perspectivas, que han
sido tratadas en un excelente trabajo de campo realizado por el profesor Rodríguez-Cabrero,
Concha Carrasco y otros autores (Rodríguez-Cabrero; 2003). Para unas entidades, la necesidad
de afrontar una gestión eficaz y eficiente de sus recursos y servicios es vista como una
necesidad que les aleja de su orientación e incluso de su identidad (posición reivindicativa).
Sin embargo, otras entidades consideran la aplicación de sistemas profesionales de gestión

como algo consustancial con la responsabilidad pública que deben asumir y con la
necesidad de competir en mercados cada vez más abiertos, a la vez que con la necesidad
de atender cada vez mejor a los usuarios finales (posición profesional o empresarial).
Una tercera posición, que está de acuerdo con muchos de estos planteamientos de gestión
técnica, al mismo tiempo acepta el reto de compatibilizar una gestión eficaz y eficiente con
la satisfacción al usuario y con el mantenimiento de la identidad tradicional del sector
(posición integradora). Hoy se pueden encontrar entre las entidades del sector los tres tipos de
visiones.
3.1. La calidad ante los rasgos de la identidad del sector
Como se ve, no resulta fácil decir cuáles son los rasgos del Tercer Sector, ya que hay distintos
grupos con rasgos diferenciados. Sin embargo, si tuviera que hacerse una síntesis de los distintos
rasgos se podría concluir que serían los siguientes, partiendo de los trabajos de Rodríguez
Cabrero (2003) y de Jones y Bretherton (2001):
44
Defensa de la utilización de principios y valores éticos.
Compromiso social y cierta actividad reivindicativa y provocadora del cambio social.
Mantienen una clara orientación a la prestación de servicios o a la gestión de proyectos

finalistas en el ámbito de la cooperación internacional.
Preocupación por la calidad de los servicios.
Participación interna (fomento de la participación de los usuarios y trabajadores en la

actividad).
Participación democrática externa (función representativa).
Planteamiento de una iniciativa de desarrollo desde abajo.
Movimiento alternativo de hacer empresa (empresa social).
Mantienen cierta flexibilidad y la posibilidad de adaptación rápida a los cambios.
Trabajo en red.
Ayudan a la mejora de la cohesión social.
Están fuertemente vinculadas al territorio (desarrollo local).
Aumento de la profesionalidad a la vez que se fomenta el voluntariado, pero separando

claramente las funciones de ambos grupos.
Búsqueda de la independencia económica, financiera y técnica.
Utilización de equipos multiprofesionales (visión integral de la problemática social).
El Tercer Sector necesita en estos momentos afianzar su identidad en relación con los otros
dos sectores (empresas y administraciones públicas). La identidad propia del sector de
Acción Social puede ofrecer en sí misma un valor añadido para sus usuarios, valor derivado
45
de la fuerte presencia de principios y valores aplicados a su actividad y de una clara

orientación a la satisfacción de los usuarios o destinatarios de su ayuda.
Algunos directivos de organizaciones sociales consideran que participar en el mercado de

servicios sociales, competir con otras organizaciones (capitalistas y no capitalistas), conseguir
fondos del mundo empresarial o aplicar modelos de gestión que proceden del mundo de la
empresa, puede resultar algo propio de otro tipo de organizaciones. Sin embargo lo cierto es que
resulta cada vez mucho más común entre los directivos de organizaciones sociales aceptar este
tipo de planteamientos, debido a que estas actividades no tienen por qué modificar ni distorsionar
la imagen de la identidad de las organizaciones sociales. Competir, captar recursos o aplicar
modelos de gestión son elementos que tienen que ver con la eficacia y la eficiencia de las
organizaciones y no con su identidad. Esta tiene que ver con la aplicación estricta de los principios
y valores que conforman la cultura de la organización y esta aplicación debe ser y puede ser
compatible con la búsqueda de la eficacia y la eficiencia.
3.2. Los principales retos de las ONL
Además de este reto, las ONL tendrán que enfrentar otros retos (internos y externos) en los
próximos años, que pueden agruparse en la siguiente lista, sin ánimo de ser exhaustivos:
El mantenimiento de su propia identidad con independencia de su profesionalización y la

búsqueda de eficacia en su gestión.
La organización estratégica de sus recursos.
La búsqueda de financiación.
La comercialización de sus productos y servicios.
La competitividad por la calidad.
La internacionalización de la entidad y sus resultados.
46
Las relaciones que mantienen con el sector público y otras ONL.
Las relaciones que mantienen con el sector capitalista convencional.
Su presencia en la sociedad (posicionamiento y comunicación).
3.3. La respuesta de los sistemas de gestión de la calidad ante los retos de

las ONL
Ante estos retos que se plantean en el interior de las ONL y en sus relaciones con el exterior, ¿qué
pueden aportar los sistemas de gestión de la calidad? ¿Dé que manera pueden ayudar estos
sistemas? ¿Merecerá la pena invertir en los costes que tiene a corto plazo la implantación de la
calidad?
La respuesta a estas preguntas no es fácil y dependerá mucho de cómo interprete la calidad cada
entidad. Es decir, la aplicación de las técnicas de calidad a la gestión de las entidades no resulta
sencilla. Suele ser más fácil de comprender que de aplicar. En este sentido, la calidad debe ser
vista como un corsé que limita la posibilidad de actuar, limita la forma de hacer las cosas,
permitiendo únicamente utilizar aquellas formas que son respetuosas con los requisitos de los
usuarios, las especificaciones técnicas que permiten alcanzar el nivel de calidad establecido para
cada servicio o actividad y que permite, a su vez, satisfacer a los distintos grupos de interés y
cumplir los requisitos legales y los códigos éticos y principios y valores culturales de la
organización.
Para muchos gestores que se acercan a la calidad con una idea vaga, estas “apreturas” pueden
resultarles muy difíciles de cumplir, pero lo cierto es que la calidad supone limitaciones importantes
a la hora de planificar, gestionar, controlar y decidir, para de esa manera asegurar el alcance de
los resultados previstos. Las entidades excelentes se someten a la rigurosidad de un sistema
de gestión de la calidad para poder satisfacer las demandas que se les plantean desde los
distintos grupos de interés y afrontar los principales retos que se han mencionado
anteriormente. En general pueden establecerse los siguientes beneficios de un sistema de gestión
de la calidad:
47
Obtención de un mejor conocimiento sobre lo que se está haciendo y por qué se hace, sobre
lo que funciona y lo que no funciona.
Mejora de los servicios prestados.
Orientación de los servicios a los usuarios finales.
Aumento de la participación, implicación, satisfacción y motivación del conjunto de los

miembros de la organización.
Aumento del espíritu crítico constructivo dentro de la entidad.
Captación de más usuarios, mejores trabajadores y más voluntarios.
Aumento de la captación de recursos.
Mejora de la asignación de recursos.
Muestra a los grupos de interés las capacidades (puntos fuertes) de la entidad.
Permite incorporar requisitos de calidad de diferentes normas, modelos o códigos y de

diferentes clientes con facilidad.
Permite comparar el nivel de desempeño con otras organizaciones que apliquen el mismo
modelo o norma de gestión de la calidad.
Permite conseguir un reconocimiento externo de la calidad.
Produce ahorros netos de costes (descontando los gastos de la calidad) en el medio plazo, y
sin duda en el largo plazo.
Mejora la comunicación interna y externa y la coherencia entre ambas.
En cuanto a las desventajas, estas se pueden derivar de la aplicación de un exceso de celo en la

definición del sistema o en los métodos de control y supervisión, lo que se podrá observar a través
de las siguientes situaciones:
48
Que se genere una carga de trabajo adicional para los empleados en el medio plazo.
Que se genere una excesiva burocratización con la documentación del sistema de calidad.
Que se genere un excesivo gasto en asesoramiento externo para evitar una mayor
dedicación de la entidad a la calidad.
Sin embargo, una buena gestión de la implantación del sistema de calidad debe evitar que se
produzcan estos excesos. Para ello se debe introducir solo la carga burocrática que sea necesaria
y siempre a cambio de eliminar aquélla que no lo sea, buscando ahorros de tiempo, eliminación de
tareas repetitivas, una mayor calidad de la información recogida que agiliza la toma de decisiones
o los beneficios de una decisión más científica en términos de satisfacción de los usuarios finales,
la estandarización de determinados procesos, el ahorro de tiempos en la formación de nuevo
personal, en mayores garantías de cumplimiento de los principios y valores éticos, etc.
3.4. La necesidad de instrumentos específicos para la gestión de la calidad

en las ONL
No sería bueno cerrar este tema introductorio sin abordar un tema que preocupa y con mucha
razón a las entidades sociales respecto a la aplicación de normas y modelos de gestión de la
calidad. Ya se comentó antes que cada entidad debe definir su propio sistema de gestión de la
calidad. Ante esta decisión lo que hay que hacer es analizar los instrumentos existentes y decidir
cuáles interesan más en cada caso. Ahora bien, cabe preguntarse si las entidades españolas
disponen del suficiente número de instrumentos para cubrir todas las necesidades del
sector. Evidentemente no.
A la vista de la experiencia de otros países desarrollados, en los que se ha avanzado mucho en la

elaboración de instrumentos para la gestión de la calidad de las ONL, se ve que resulta deseable
que existan cuantos más instrumentos mejor, y que cada entidad pueda optar por unos u otros en
función de su amplitud y profundidad, en función de la estructura de la organización, sus
actividades, sus necesidades en definitiva. El objetivo debe ser que a medio plazo todas las
49
entidades que quieran desarrollar un sistema de gestión de la calidad puedan hacerlo, con
independencia de su tamaño y actividades.
Según la experiencia alcanzada en el Reino Unido (Charities Evaluation Services; 2002), es

posible y necesario disponer de múltiples modelos y normas de gestión de la calidad que
ayuden a las entidades en la implantación y certificación de su sistema de calidad. En ese
país existen modelos muy sencillos hasta para grupos de base comunitaria, modelos para
pequeñas entidades formales, modelos para medianas y modelos para grandes entidades, así
como otros para determinados servicios o determinados colectivos. En España, en cambio, se
dispone de los modelos y normas generales de carácter internacional, una norma específica
nacional y algunos códigos éticos o de buenas prácticas, instrumentos que se describirán en los
temas 6 y 7. La mayoría de ellos diseñados para entidades de mediano y gran tamaño, con
buenas capacidades organizativas. Para el resto, estos instrumentos, aunque aplicables, pueden
suponer una pesada carga por su amplitud y profundidad.
Más allá de la obtención de un sello o una certificación de calidad, un sistema de gestión de

la calidad debe dar respuesta a las debilidades de la entidad y a los retos del sector. Entre
estos retos y esas debilidades están la aplicación e implantación de instrumentos para la gestión
de la calidad en las ONL. Y para ello será necesario que el sector en su conjunto se siente a hablar
de las necesidades que tiene de nuevos instrumentos, qué características deben tener y cómo
deben ser los sistemas de reconocimiento, así como sentarse con las administraciones públicas
para establecer conjuntamente cuáles deben ser las exigencias en materia de calidad que deben
ser asumidas por las organizaciones sociales y cuáles deben ser los sistemas de reconocimiento
de esa calidad que deben ser asumidos como válidos por estas administraciones. Es necesario
evitar la dispersión de exigencias de calidad que se está produciendo entre la
administración central y las distintas comunidades autónomas.
Además, debe tenerse en cuenta que generar actividades diseñadas para mejorar la organización,
sus productos, servicios y/o actividades requiere una alta implicación de la dirección con la calidad,
una importante acción formativa para todos los trabajadores y trabajadoras y una clara voluntad
por parte de todos los miembros de la organización para asumir el cambio cultural que supone la
calidad en materia de gestión de la entidad.
50
Dicho esto, resulta necesario comenzar a desarrollar los grandes conceptos e instrumentos de la
calidad. En el próximo tema se tratará de manera muy extensa y clara la importancia del papel que
debe jugar la alta dirección de las organizaciones sociales. En el tema 3 se analizarán los grupos
de interés de las organizaciones sociales y el análisis de sus necesidades y expectativas. En el
tema 4 la importancia de los trabajadores y voluntarios en la aplicación del sistema de gestión de
la calidad, para cerrar con el tema 5 la definición de los principales enfoques de gestión, el enfoque
basado en procesos. En los temas 6 y 7 se describen los principales instrumentos de la gestión de
la calidad y en los temas 8 y 9 el proceso de autoevaluación y auditorías, incluyendo la elaboración
de indicadores para la gestión y la elaboración de Cuadros de Mando Integrales, como
herramienta básica para el control de la calidad y base para la introducción de la mejora continua.
El último tema lo dedicaremos a tratar de establecer orientaciones sobre el proceso de
implantación de la gestión de la calidad en las ONL destacando distintos procesos para los
principales instrumentos disponibles en España hoy.
51
RESUMEN
1. La calidad es un camino que debe recorrer una organización para llegar a estar entre las
organizaciones mejor valoradas de su campo de actuación. Para recorrerlo, la entidad
necesita una serie de técnicas e instrumentos de calidad (modelos, normas, códigos y
herramientas de la calidad), cuyo uso se deberá ir implantando en la organización poco a
poco.
2. Trabajar con calidad significa disponer de los mecanismos de gestión necesarios para
asegurar que los servicios que se prestan incorporan el valor añadido que se quiere dar y
que los mismos resultan satisfactorios para los usuarios y para los diferentes grupos de
interés de la entidad.
3. Un sistema de calidad proporciona a la entidad evidencias acerca de lo que está haciendo,

cómo lo hace y de los resultados que obtiene. Permite monitorizar la actividad, revisar el
funcionamiento de la organización e introducir las mejoras necesarias, así como obtener un
certificado o ser avaladas como entidades de calidad por una organización externa.
4. Los conceptos de calidad y de gestión de la calidad han evolucionado desde la concepción

de la calidad como conformidad hasta entender la calidad como excelencia, pasando por
otras concepciones como la de satisfacción de las expectativas y la de calidad en relación al
precio.
5. A lo largo de la historia han existido cuatro formas diferentes de incorporar la calidad dentro
de las organizaciones: enfoque de inspección, enfoque de control de la calidad, enfoque de
aseguramiento de la calidad y enfoque de Calidad Total.
6. Existen tres perspectivas que puede adoptar la organización respecto a la certificación: la

interna, la externa y la mixta o global.
7. El enfoque de Gestión de la Calidad Total (CGT) se basa en una serie de principios

(genéricos y específicos) que están presentes en su teoría o en sus formas de aplicación.
Estos principios deben ser aplicados con diferente intensidad en función del tipo de
organización y sus circunstancias.
52
8. El enfoque de Gestión de la Calidad Total (CGT) requiere un cambio cultural profundo en las
organizaciones al obligar a trabajar en equipo, a establecer relaciones entre áreas diferentes
de la organización, a tener la visión del compromiso con los clientes/usuarios, a mantener
una estrecha relación con clientes/usuarios y proveedores; a establecer una dirección por
objetivos compartidos, a mantener un estilo de dirección participativo y motivador, a la
definición y control de una gestión por procesos y a ejercer un liderazgo fuerte por la calidad
y la implicación de todos los miembros de la organización.
9. No existe un único sistema de gestión de la calidad para todas las ONL. Cada organización
debe definir su propio sistema de gestión de la calidad.
10. El Tercer Sector necesita en estos momentos afianzar su identidad en relación con los otros
dos sectores (empresas y administraciones públicas). La identidad propia del sector de
Acción Social puede ofrecer en sí misma un valor añadido para sus usuarios, valor derivado
de la fuerte presencia de principios y valores aplicados a su actividad y de una clara
orientación a la satisfacción de los usuarios o destinatarios de su ayuda.
11. Implantar un sistema de gestión de la calidad en las ONL permite afianzar su identidad al
mismo tiempo que mejora su eficacia y eficiencia en la prestación de servicios a los usuarios
finales.
12. Los instrumentos de calidad existentes no son suficientes para satisfacer las necesidades
del sector. Resulta deseable que existan cuantos más instrumentos mejor y que cada
entidad pueda optar por unos u otros en función de sus necesidades, estructura y tipo de
servicios y actividades.
53
AA. VV. “La Calidad como imperativo en la Acción Social”. Revista Documentación Social nº 128,
Jul-Sep., 2002.
En este número de la revista se incluye un gran número de artículos breves sobre la aplicación
de la calidad en las ONL. Se recogen opiniones sobre distintos aspectos de la calidad. Hoy en
día resulta un documento de consulta como referente histórico del comienzo del tratamiento de
la calidad en las ONL en España.
ASOCIACIÓN ESPAÑOLA PARA LA CALIDAD (AEC). Herramientas para la Calidad. Tres

volúmenes. Madrid: AEC, 2002.
Esta publicación recoge la descripción de un buen número de las herramientas de la calidad

más utilizadas, tanto para la planificación de la calidad, como para la evaluación y la mejora. Se
describen las herramientas con ejemplos de una manera sencilla y comprensible.
CANOVAS SÁNCHEZ, F.; PARDAVILA MARTÍNEZ, B. (Coord.). La gestión de la calidad en los

servicios sociales. Madrid: IMSERSO, 2004.
Este libro ofrece una descripción de 12 casos de aplicación de la calidad en entidades de

Acción Social y de Servicios Sociales.
FANTOVA, F. La gestión de organizaciones no lucrativas. Madrid: CCS, 2001.
Este libro recoge la tesis doctoral del autor, ofreciendo una amplia visión de los problemas de
gestión que tienen las organizaciones sociales. Es un libro sobre gestión de fácil lectura,
asequible para cualquier entidad.
GARCIA ALONSO, J.V.. Instrumentos para la gestión de la calidad en las ONG: en perspectiva
internacional. Madrid: Fundación Ramón Areces y Fundación Luis Vives, 2006.
En este libro los lectores podrán encontrar una descripción de múltiples normas, modelos y
códigos aplicables a la gestión de la calidad de las ONL, tanto de Acción Social como de
Cooperación Internacional para el Desarrollo.
54
JAMES, P. La gestión de la calidad total: un texto introductorio. Madrid: Prentice Hall, 2001.
Se trata de un libro de consulta sobre calidad, de carácter genérico, pero de fácil lectura como
introducción a la calidad total. Debe ser un libro de referencia para el estudio de esta filosofía
de la calidad.
ZEITHAML, V. A., PARASURAMAN, A. y BERRY, L. L. Calidad Total en la Gestión de Servicios.

Madrid: Díaz de Santos, 1993.
En este libro se encuentra la descripción del modelo SERVQUAL, un modelo de calidad

aplicable a todos los servicios con carácter genérico. Introduce los atributos del servicio que son
valorados por todos los clientes/usuarios. Nos permite calcular la satisfacción del usuario en
función de sus expectativas y percepciones, así como las pérdidas de orientación al usuario
que se producen en las distintas fases del proceso de prestación de servicios.
55
Calidad.
Gestión de la calidad.
Sistema de Gestión de la Calidad.
Instrumento de gestión de la calidad.
Herramienta de gestión de la calidad.
Modelo.
Norma.
Código ético.
Enfoque de Calidad.
Conformidad.
Aseguramiento de la calidad.
Relación Calidad-Precio.
Excelencia.
56
TEMA 2. LA RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN: EL

LIDERAZGO POR LA CALIDAD.
JAVIER TAMARIT CUADRADO
Responsable de Calidad de la Confederación Española de Organizaciones a favor de las personas

con Discapacidad Intelectual (FEAPS)
57
SUMARIO.
PREGUNTAS INICIALES
INTRODUCCIÓN
1. LA CULTURA ORGANIZACIONAL
1.1. Definición
1.2. Calidad y cultura organizacional
1.3. Liderazgo y cultura organizacional
2. EL PAPEL DE LA DIRECCIÓN
2.1. ¿Gestionar o liderar?
2.2. El liderazgo
2.3. Las creencias del líder
3. LA RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN SEGÚN LOS DIFERENTES MODELOS Y

NORMAS
3.1. La Norma ISO 9001:2000
3.1.1. Compromiso de la dirección.
3.1.2. Enfoque al cliente
3.1.3. Política de la calidad
3.1.4. Planificación
3.1.5. Responsabilidad, autoridad y comunicación
58
3.2. El Modelo Europeo de Excelencia EFQM
3.3. La Norma ONGCONCALIDAD
3.4. Consideraciones generales
4. ¿CÓMO IMPLICAR PARA LA CALIDAD?
4.1. La mala práctica
4.2. La buena práctica
5. LA EVALUACIÓN DEL LIDERAZGO
5.1. Competencias directivas
5.2. Ideas para la evaluación
5.2.1. Los 12 desafíos:
5.2.2. Cuestionario FEAPS para la evaluación del liderazgo
6. LA MEJORA DEL LIDERAZGO
6.1. Una escuela para la formación de líderes
RESUMEN
59
PREGUNTAS INICIALES.
¿Es importante que la dirección asuma la responsabilidad sobre el sistema de calidad?
¿En qué medida influye la cultura de la organización, su modo de ser, en la calidad y en el

papel que la dirección debe tomar?
¿Gestor o líder? ¿La dirección tiene suficiente con gestionar la organización o ha de liderarla
si quiere que realmente la calidad se oriente hacia el cumplimiento de la misión?
¿En qué medida influyen las creencias de la dirección en su papel ante la calidad?
¿Qué dicen los diferentes modelos o normas de calidad acerca de la responsabilidad de la

dirección?
¿Qué puede hacer la dirección para implicar a las personas en la calidad?
¿Cómo puede la dirección evaluar su liderazgo?
¿Qué puede hacer la dirección para aprender y mejorar?
60
INTRODUCCIÓN
El presente tema podría reducirse a una sola frase: el compromiso de la dirección es

absolutamente clave para que tenga éxito la implantación de un sistema de calidad y para
que este sea verdaderamente efectivo en hacer avanzar a la organización hacia el cumplimiento
de su misión. Todos los demás temas de este curso son también esenciales, pero sin la
responsabilidad de la dirección prácticamente nada del resto podría llegar a buen fin.
Pero ¿qué significa comprometerse, implicarse? ¿Es lo mismo que colaborar? Vaya por delante
que la colaboración es esencial, pero veamos la diferencia con la ayuda de una conocida fábula
del mundo de la gestión empresarial:
Cuentan de un granjero afortunado que una vez al año ofrecía a todos los animales de su granja
una gran merienda como reconocimiento y premio a todo lo que le han dado durante ese año.
Llegado el día, allá van todos, vacas, patos, conejos, gallinas y cerdos, en dirección al lugar en el
que con gran esmero se ha preparado el banquete. Una de las gallinas, que camina con alegría
hacia la fiesta, percibe a su lado a un precioso cerdito que arrastra una apesadumbrada cara.
Asombrada, la gallina le increpa: “¿Cómo estás tan triste en un día como hoy?” A lo que el cerdo,
tras dirigirle una mirada lastimera, le contesta: “Es que tú colaboras, pero yo estoy implicado”. La
gallina no entiende nada en ese momento, pero cuando llegan al lugar se encuentra con la
respuesta: ¡¡La gran merienda era huevos con tocino!! Y, claro, es distinto colaborar poniendo
huevos que dando el tocino.
Pues bien, la dirección tiene que poner el tocino, tiene que comprometerse, implicarse, ser el
agente esencial en la implantación y mantenimiento de un sistema de calidad. No vale con
colaborar.
A lo largo de este tema se va a ver cómo la dirección puede cumplir con este papel clave, teniendo
en cuenta la cultura de la organización y teniendo en cuenta también sus propias creencias.
Se analizará lo que las diferentes normas y modelos dicen sobre el papel del liderazgo en la
calidad de las organizaciones y se expondrán algunas ideas prácticas para cumplir con ese papel.
Se verá también otro papel clave de la dirección: implicar a toda la organización en la calidad.
61
Otro punto esencial es la evaluación del liderazgo para reconocer oportunidades de mejora en el
desempeño de su labor. Se analizarán algunas de las claves para la buena dirección y algún
instrumento para evaluar el liderazgo. Junto con la evaluación debe estar el compromiso por el
aprendizaje constante para generar un liderazgo fuerte y comprometido con su tarea de guiar a la
organización hacia una visión compartida, cumpliendo con su misión y acompañándose de valores.
62
1. LA CULTURA ORGANIZACIONAL
La responsabilidad de la dirección es clave para la implantación exitosa de la calidad. Pero la tarea
de dirección no se da en un vacío. Se da en un contexto organizacional que cuenta con su historia
propia, cargada de creencias, costumbres y sentimientos. Por lo tanto, la dirección debe conocer
la cultura organizacional de cara a ejercer su papel de agente de cambio, impulsor de una
cultura, orientada por la ética y por la calidad, que sea apropiada para que la organización avance
hacia una visión compartida.
1.1. Definición
12
Según algunos autores , las organizaciones a lo largo de su historia y con la participación, de una
u otra forma, de todas las personas que las integran desarrollan culturas propias para así contar
con ideas, creencias y comportamientos que ayuden tanto a cada persona como al grupo a
enfrentarse a un contexto altamente complejo e incierto.
Se puede definir la cultura organizacional como el conjunto complejo y compartido de creencias,

valores, normas, costumbres, comportamientos, conocimientos y sentimientos que van
construyéndose a lo largo de la historia de la organización a través de las interacciones entre las
personas que la integran, mediando las características históricas y culturales del contexto en el
que la organización se asienta.
Las denominadas culturas organizacionales se caracterizan por ser colectivas (originadas por la
interacción de las personas) –lo que no quiere decir que sean siempre compartidas por todos los
integrantes-, cargadas emocionalmente, históricas, simbólicas (su expresión está plena de
símbolos y de significados compartidos), dinámicas (persisten en el tiempo, cambiando
continuamente) y difusas (pues con las ideas coexisten paradojas, contradicciones,
ambigüedades).
12
AMADOR, R. (2001): Cultura organizacional y liderazgo: reflexiones sobre algunos resultados en entidades
bancarias. Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones, 17, 2, 155-172. Otra obra del mismo
autor es: R. Amador (2002): La cultura organizacional y el liderazgo: dos aspectos clave para la eficacia de las
empresas. Las Palmas: Caja Insular de Ahorros de Canarias.
63
Pero ¿en qué medida la cultura es importante para la incorporación y mantenimiento de sistemas
de calidad en la gestión? ¿Qué papel tienen los líderes en la cultura de la organización?
1.2. Calidad y cultura organizacional

La calidad es una dimensión que conecta profundamente con la cultura de la organización. Según
sea la cultura organizacional la calidad se entiende de forma diferente.
Veamos esto con un supuesto. Las ONL han ido modificando también su cultura a lo largo de su
historia. En cierta medida se podrían distinguir dos grandes modelos culturales (considerándolo
como estrategia didáctica más que como afirmación tajante):
Un modelo cultural que entiende que la acción de la ONL está dirigida a las personas objeto
de su misión pero sin su participación. Se estaría ante una variante de la conocida frase
“todo para el pueblo pero sin el pueblo”, todo para la persona objeto de la misión pero sin su
colaboración („nosotros sabemos lo que necesita‟) Se denominará a este modelo „de
asistencia‟.
Un modelo cultural que entiende que la acción de la ONL está también dirigido a las
personas objeto de su misión, pero que no tiene sentido si no es con la colaboración activa y
en plano de igualdad de estas. La frase que la definiría sería “todo para las personas pero
con ellas”, generando procesos de „empowerment‟ (dar poder a la persona para que sea
agente esencial en la construcción de su propio proyecto vital). Se denominará a este
modelo „de calidad de vida‟.
Pues bien, ¿cuál sería la idea de la calidad en cada uno de esos modelos? En el modelo de
asistencia probablemente se consideraría suficiente contar con un sistema de la calidad que
asegure los requisitos que marcan las administraciones o los benefactores, que genere mejoras en
los procesos clave asistenciales. Los resultados perseguidos serían, por ejemplo, los de ejecutar
los programas de acuerdo a las normas, considerando la satisfacción de las personas con la
organización. Probablemente se consideraría que con contar con un departamento o un encargado
de resolver „los asuntos de la calidad‟ sería suficiente.
64
En el modelo de calidad de vida sería necesario asegurar, además de los requisitos, del
cumplimiento de los programas, y de la satisfacción de las personas, el grado en el que las
acciones realizadas han conseguido cubrir resultados personales valorados como significativos, en
definitiva, asegurar que las acciones llevadas a cabo han tenido un impacto positivo en
dimensiones relevantes de la calidad de vida de las personas. En este escenario, la gestión de la
calidad, entendiendo –equivocadamente- la calidad como cuestión tangencial a la gestión (como
antes se apuntaba, „los asuntos de la calidad‟) no tiene sentido (en ningún escenario tendría
sentido). Lo que tiene sentido es considerar la calidad como algo clave de la gestión, la calidad de
la gestión frente a la gestión de la calidad.
Es evidente que la decisión de uno u otro modelo no es una cuestión de elección directiva u
organizacional sino que debe ser una decisión emanada de la ética, de los derechos de las
personas. Ahora bien, si la cultura de una organización es de asistencia y la ética obliga a un
modelo de calidad de vida, la política de calidad será diferente y la dirección deberá contar con esa
diferencia entre la cultura imperante y la deseada en la incorporación y mantenimiento de un
sistema de calidad. Es decir, deberá ser agente de cambio cultural y no solo gestor de la
organización (en otro apartado se verá también la influencia de las propias creencias de los
13
directivos).
1.3. Liderazgo y cultura organizacional
Dentro de las teorías sobre el liderazgo el liderazgo carismático es en la actualidad especialmente

objeto de análisis y se entiende como una manera de cambiar o innovar la cultura de las
organizaciones. Es decir, el liderazgo debería suponer la oportunidad para el cambio cultural
necesario, generando mayor grado de cohesión cultural, de compartir la misma cultura, para que la
organización se oriente de modo constante hacia su visión mientras ejecuta acciones efectivas,
generalmente planificadas, para cumplir su misión.
En este sentido, la tarea de responsabilidad de los líderes directivos para promover la calidad en
sus organizaciones debe estar claramente conectada con el análisis preciso de la cultura
13
: La ética debe ser la que oriente la cultura de las ONL y la dirección ha de ser agente de cambio cultural
65
14
organizacional. La dirección debe ser consciente de la importancia de la cultura de cara a la
implantación y el mantenimiento del sistema de calidad y debe ser competente para generar los
procesos de cambio que sean necesarios para generar las óptimas condiciones organizacionales,
dirigidas a ofrecer respuestas excelentes a las necesidades y expectativas de todos sus grupos de
interés.
En la investigación que se comentaba al inicio de este epígrafe (Amador, 2001) se trataba de

analizar la influencia entre la cultura organizacional y el liderazgo, así como la dirección de esa
influencia y su magnitud. Los cuestionarios utilizados se muestran en las tablas 2.1 y 2.2. Tal y
como se observa en los resultados de esa investigación, el líder, a través principalmente de su
15
carisma, influye más en la cultura que la cultura en el líder , de modo que esto hace posible el
cambio. El carisma significa que el líder influye en los demás a través de sus cualidades y
desarrollando una visión de la organización que inspira a los demás, dando sentido al trabajo de
cada persona, haciéndola sentirse partícipe de un proyecto común, y facilitando la toma de
decisiones. La visión debe ser comunicada y debe estar alineada con las políticas y estrategias de
la organización.
El carisma es el factor que más relación tiene con la cultura organizacional (lo que concuerda con
algunas teorías actuales que proponen un modelo de liderazgo caracterizado por el carisma y
orientado al cambio).
INTEGRACIÓN. Unidad, formar parte de un grupo

Aquí cada uno va a lo suyo
Se busca que el propio trabajo esté coordinado con el de los demás
La gente actúa sin tener en cuenta a los demás
CALIDAD. Satisfacción entre lo que se hace y la manera de hacerlo
Se realizan las tareas de “cualquier manera”
Se informa puntualmente de los cambios en las normas y criterios del trabajo
Se hacen las cosas sin planificarlas
Se pierde el tiempo porque no se sabe lo que se tiene que hacer
14
: A la hora de impulsar la calidad y promover la mejora o el cambio, la dirección debe tener en cuenta la
cultura de la organización y cambiarla si fuera preciso.
15
: El líder, a través principalmente de su carisma, influye más en la cultura que la cultura en el líder.
66
COLABORACIÓN. Acuerdo para realizar acciones efectivas

Se proporciona apoyo y ayuda cuando se presenta la ocasión
Se comparte la información con los compañeros de trabajo
Se está disponible cuando otros los necesitan
Se trabaja en colaboración con los demás
CONSIDERACIÓN. Reconocimiento, estima y respeto

Se intenta que la gente se sienta a gusto en el trabajo diario
En asuntos importantes se busca la aceptación de la gente antes de llevarlos adelante
Se actúa con equidad en el reparto del trabajo
Se respetan las opiniones de los demás
INNOVACIÓN Y CAMBIO. Adopción de modos nuevos de hacer

Se busca la innovación, introduciendo métodos o formas recién aparecidas o conocidas
Se intentan nuevas formas de hacer las cosas
Se experimentan y ensayan nuevas cosas, en cuanto se presenta la ocasión
ORIENTACIÓN A LA AUTORIDAD. Colaboración con la autoridad formal

La gente no duda en consultar sus problemas de trabajo con los jefes
Se llega con facilidad a acuerdos con los jefes en la realización del trabajo
Se dificulta que la gente proponga y discuta sus ideas con los jefes
COMPETICIÓN. Deseo de destacar y superar a otros

Se intentan superar anteriores resultados
La gente se resiste a hacer las cosas cada vez mejor
Tabla 2.1. Ejemplos de ítems de Cultura organizacional (rango: 4= muy característica; 3= bastante
característica; 2= a medias característica; 1= algo característica; 0= nada característica) En
Amador, R. (2001): Cultura organizacional y liderazgo: reflexiones sobre algunos resultados en
entidades bancarias. Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones, 17, 2, 155-172.
67
CARISMA. El líder influye en los demás y desarrolla una visión que los inspira
Me siento bien trabajando a su lado
Me siento orgulloso de trabajar con él
Tengo completa confianza en él
INSPIRACIÓN. El líder es optimista y despierta pasión

Presenta las cosas con un enfoque que me estimula
Expresa los objetivos importantes del grupo de una manera sencilla
Desarrolla formas de motivarnos
ESTIMULACIÓN INTELECTUAL. El líder confía en la gente y estimula su competencia

Me proporciona formas nuevas de enfocar los problemas que antes me resultaban
desconcertantes
Fomenta la utilización de la inteligencia para superar los obstáculos
CONSIDERACIÓN INDIVIDUALIZADA. El líder trata a cada persona de forma individualizada

Da consejos a quienes lo necesitan
Está dispuesto a instruirme o enseñarme siempre que lo necesite
Ayuda mucho a los recién llegados.
Tabla 2.2. Ejemplos de ítems de liderazgo (rango de respuesta: 5= casi siempre; 4= a menudo; 3=
a veces; 2= rara vez; 1= nunca) En Amador, R. (2001): Cultura organizacional y liderazgo:
reflexiones sobre algunos resultados en entidades bancarias. Revista de Psicología del Trabajo y
de las Organizaciones, 17, 2, 155-172.
68
2. EL PAPEL DE LA DIRECCIÓN
Como se ha apuntado en el apartado anterior la calidad para una ONL debería ser más que una
decisión organizativa surgida de la necesidad („la administración exige una norma‟) o de la imagen
(„con la calidad se tiene más acceso a los recursos‟), una decisión emanada de la ética („las
personas a las que sirve la organización tienen derecho a una mejora en sus condiciones de vida y
el servicio que se ofrece debe tener impacto en su calidad de vida, para eso se tiene que tener la
máxima calidad en la gestión‟).
En este sentido, la dirección debe ser garante de la implicación de toda la organización con este
modo de entender la calidad. Pero para ello, la dirección debe considerar también su papel de
líder junto al de gestor.
2.1. ¿Gestionar o liderar?
El gestor se ocupa de la planificación del presupuesto, organiza la estructura, controla e intenta

solucionar problemas. El líder establece la dirección a seguir, alinea a las personas con el proyecto
16
común, motiva e inspira. Se pueden considerar, siguiendo a Trechera , las siguientes distinciones
entre gestor y líder, según “a) Los intereses que persiguen: mientras que la gestión se interesa por
las cuestiones operativas, las transacciones y la práctica, el liderazgo está preocupado por la
visión general, las cuestiones estratégicas, los fines y las personas; b) En función de la orientación
al cambio. La gestión se ocupa del “aquí y ahora” y no tiene interés por los propósitos y la
identidad de la organización, mientras que los líderes intentan cambiar el pensamiento de las
personas sobre lo que es deseable, posible y necesario. Al liderazgo le interesa la promoción
activa de valores que proporcionan significados compartidos sobre la naturaleza de la
organización. Los líderes son “gestores de significado” (p- 10-11).
En este mismo sentido apunta el siguiente comentario: “Un liderazgo que se limite a gestionar de
forma más o menos correcta los recursos existentes no es suficiente. Es necesario un tipo de líder
que sea capaz de captar las necesidades y oportunidades latentes en el entorno y pueda
16
J. L. Trechera: “El liderazgo en la dirección de un Centro”. Recuperado en:
http://www.eyg.es/viicongreso/5%20-%20JOSE%20LUIS%20TRECHERA%20HERREROS.doc.
69
plasmarlas en una „visión‟ de futuro que ilusione a los miembros de la organización. Es necesario
en definitiva un líder transformacional. La realidad demuestra que este líder existe y que es capaz
17
de crear y transformar las culturas organizacionales”.
Siguiendo a Senlle (2001a), las funciones directivas, englobando tareas de gestión y de liderazgo,
serían las siguientes:
Directivos y gerentes en la organización: preocuparse de las personas y de la organización.
Fijación de objetivos con método y sin improvisación.
Política, entendida como “el arte o manera de lograr los objetivos. Es el modo de conducir o
manejar los bienes materiales, los recursos económicos y al equipo humano para alcanzar
determinadas metas” (Senlle, 2001a, p.76). La ética aseguraría el equilibrio entre los tres
aspectos citados.
Planificación, diseño del mapa para el viaje organizacional.
Análisis y planificación del tiempo.
Coordinación.
Información y comunicación.
Control.
Conducción del equipo humano, proceso que implica formación técnica, formación humana,
participación, responsabilidad y calidad.
Gestión.
Mejora continua.
17
Fernando Molero (2001): Recensión del libro de R. Amador -2002-: El líder y la cultura organizacional. Su
incidencia en la eficacia de la empresa. Las Palmas de Gran Canaria: Servicio de publicaciones de la
Universidad de las Palmas de Gran Canaria. Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones, 17, 3,
341-343.
70
18
Salvador García y Simón Dolan resumen la importancia del liderazgo frente a la consideración de
la dirección como mero gestor del modo siguiente: “Todavía hay muchos directivos que piensan
que eso del „liderazgo‟ no va con ellos, sobre todo en las pequeñas y medianas empresas. Sin
embargo no se dan cuenta de que es precisamente para liderar o gobernar la tensión entre la
estabilidad y el cambio para lo que reciben esencialmente sus honorarios profesionales.” (p. 208).
Estos mismos autores (p. 209) observan diferencias importantes entre los papeles de directivo
gestor y directivo líder en su propuesta de gestión por valores, apostando por directivos líderes,
pero siendo este papel complementario al papel de directivo gestor (ver tabla 2.3).
Papel del directivo gestor Papel del directivo líder

Cómo hacer las cosas bien Qué cosas hay que hacer y por qué
Implementar la estrategia Generar visión y misión
Inducir conductas operativas Evocar valores
Administrar recursos escasos Desarrollar nuevos recursos
Contener costes Crear valor
Mantener el status quo Innovar. Desarrollo de visión de cambio
Sistemas / estructura / control Procesos / persona / confianza
Pensar a corto plazo Pensar a largo plazo
Hacer cumplir valores Movilizar compromiso con la visión
Controlar conductas disfuncionales Potenciar la energía de las personas
Organizar Reorganizar
Creer en el sistema Cuestionar el sistema para mejorarlo
Anclar en el presente Inspirar confianza en el futuro
Negociar conductas y recompensas Desarrollar conductas y recompensas
Orientar a la tarea, ordenar Emocionar, mover hacia ideales
Evitar el „caos‟ (a toda costa) Liderar el „caos‟ creativo
Tabla 2.3. Principales diferencias entre los papeles complementarios de gestores y líderes (García
y Dolan, 2001)
18
S. García y S. Dolan (2001): La dirección por valores. Madrid: McGraw-Hill.
71
Como se verá en apartados posteriores, esta consideración del directivo como líder es muy
coherente con el papel del directivo como responsable de un sistema de calidad.
2.2. El liderazgo
Las organizaciones necesitan personas que las conduzcan hacia su visión, que se enfrenten a los
cambios, que generen en las personas que las integran el anhelo de participar e implicarse. Para
implantar la calidad en la organización se necesita que la dirección esté representada por
este tipo de personas, líderes que se forman para esta tarea. Como antes se ha visto no solo
se necesitan gestores sino líderes.
Especialmente en las ONL, organizaciones en las que los trabajadores prestan en gran medida
apoyo a otras personas, se requiere un liderazgo que se caracterice por prestar apoyo a esos
trabajadores de la misma manera que se espera que ellos apoyen a los usuarios de los servicios,
usando valores tales como el respeto.
Pero ¿qué es el liderazgo? Se podría definir como el conjunto de cualidades que permiten generar
una visión de futuro deseada y moldear el contexto, implicando a todos los participantes, para
intentar alcanzar esa visión afrontando y realizando los cambios necesarios.
Actualmente tiene un importante auge el concepto de liderazgo transformacional. Los líderes

transformacionales son “aquelloaquellos que consiguen cambios importantes en sus seguidores y
19
elevan su moral y motivación a través de su influencia personal” . Los factores del liderazgo
transformacional son los siguientes:
Carisma –o influencia idealizada- : capacidad de evocar una visión y lograr una gran
confianza de sus seguidores y deseos de emulación por su parte.
Motivación inspiracional: capacidad de comunicar su visión y aumentar el optimismo y el

entusiasmo.
19I. Cuadrado y F. Molero (2002): Liderazgo transformacional y género: autoevaluaciones de directivos y directivas
españoles. Revista de Psicología del Trabajo y las Organizaciones, 18, 1, 39-55
72
Estimulación intelectual: capacidad del líder de generar procesos de creatividad e

innovación en sus seguidores.
Consideración individualizada: capacidad del líder de apoyar de forma individualizada a

todos y cada uno de sus seguidores, haciéndoles notar que son importantes.
Senlle (2001a, p. 65-66) enumera las características por las que en su opinión es reconocido un
líder:
Escucha y busca comprender las inquietudes del equipo.
Orienta al equipo al logro de objetivos comunes que satisfacen a las personas y a la

empresa.
Planifica, organiza, apoya y orienta.
Está cuando se le necesita, no acapara el trabajo o el protagonismo.
Sabe reconocer explícitamente el trabajo bien hecho.
Tiene entusiasmo y lo sabe contagiar.
Busca soluciones y toma decisiones oportunas.
Resuelve problemas.
Está técnicamente preparado para dirigir.
Motiva al equipo, lo estimula.
Es creativo, imaginativo y sabe asumir los cambios.
Es una persona ecuánime y controlada.
Hace comprender a los colaboradores la fuerza de un equipo unido.
73
Fomenta la participación con un método.
Se preocupa por las personas, su formación y desarrollo. Solicita formación para el equipo y
defiende su posición.
Si a la lista anterior se le suma la capacidad de crear una visión y comunicarla y hacerla

compartida se obtendrá un retrato robot bastante aproximado del tipo de persona que se requiere
para asumir la dirección de una organización y dirigirla hacia la excelencia.
2.3. Las creencias del líder

Los líderes aprenden a serlo, no nacen, aunque como en todas las cosas, hay personas con
mayores competencias naturales que otras para ejercer este papel. Es importante tener en cuenta
las características personales pues influyen en el estilo de dirección.
20
Se puede considerar la existencia de dos culturas empresariales : la cultura tradicional, basada en
el imperativo económico y una supervisión autoritaria; y la cultura progresista, en la que se valora
por igual los objetivos económicos y sociales y en la que la participación de la gente es esencial.
Por otro lado, se pueden encontrar directivos con creencias más „coherentes‟ con el modelo
tradicional u otros con creencias mejor alineadas con la cultura organizacional progresista. No
cabe duda que son modelos extremos, y que no es fácil que se observen puros en la realidad, pero
poder analizarlos es interesante, pues existe la capacidad humana para modificar las propias
creencias o para mantenerlas en contextos disonantes con ellas.
La persona con responsabilidad directiva que debe afrontar un cambio para implantar la calidad en
una organización, especialmente en ONL, debería procurar, si no es su sistema de creencias ya
así, fomentar especialmente creencias „progresistas‟ sobre la organización, acordes con la
necesidad de integrar los intereses individuales con los objetivos de la organización. En la tabla 2.4
se muestra el cuestionario sobre creencias directivas utilizado por Bonavía y Quintanilla (op. cit., p.
383).
20T. Bonavía e I. Quintanilla (1999): Creencias directivas y participación de los empleados. Revista de Psicología del
Trabajo y las Organizaciones, 15, 3, 367-383
74
Para contestar a las siguientes preguntas, piense en todas las personas en general, es decir, en cómo
es la naturaleza humana en sí misma. No se limite, por tanto, a cómo son sus compañeros o los
empleados de su organización. Más bien, céntrese en los seres humanos en cuanto tales. Indique lo
que usted cree que sucede en la realidad, “no” lo que le gustaría que fuese.
Ítem 1-2-3-4-5-6
1. Las personas son por naturaleza holgazanas y prefieren no hacer nada
2. En general, las personas trabajan por recompensas económicas y por alcanzar un
estatus
3. La fuerza principal que mantiene a las personas productivas en sus tareas es el temor
a que las despidan o sustituyan
4. Las personas maduras aspiran a la independencia, la autorrealización y la
responsabilidad
5. Las personas esperan ser dirigidas desde arriba y no quieren pensar por su cuenta
6. Las personas se interesan por su trabajo
7. Las personas necesitan supervisores que las vigilen estrechamente, y puedan así,
alabar el trabajo bien hecho y reconducir los errores
8. Las personas solo se preocupan de sus intereses materiales más inmediatos
9. Las personas precisan captar el significado de las actividades a las que se dedican,
así como aumentar su comprensión y conocimientos constantemente
10. Las personas necesitan tener la sensación de que se las respeta, entre otras razones,
porque son capaces de asumir responsabilidades y de corregirse a sí mismas
11. Trabajo y ocio no pueden ser nunca para las personas igualmente interesantes
12. Las personas se resisten naturalmente al cambio y prefieren seguir por el camino
trillado
13. Los trabajos tienen que ser diseñados, modificados y adaptados a las personas
(nunca al contrario, es decir, que las personas tengan que adaptarse a trabajos pre-
determinados)
14. Las personas son activas, se fijan metas, disfrutan de sus empeños y están siempre
dispuestas a aprender
15. Las personas necesitan que las dejen en libertad, también en el trabajo
Tabla 2.4. Cuestionario de creencias directivas (Bonavía y Quintanilla, 1999).
75
Los ítems 1, 2, 3, 5, 7, 8, 11 y 12 indican un punto de vista tradicional sobre la dirección. Los ítems 4, 6, 9, 10,
13 14 y 15 indican integración de los intereses individuales con los objetivos de la organización. 1= totalmente
de acuerdo; 6= totalmente en desacuerdo.
El análisis de las creencias propias junto con la cultura de la organización puede ser
determinante en la responsabilidad de la dirección para implantar y mantener un sistema de
calidad.
En la tabla 2.5 se muestra un pequeño artículo que puede servir para reflexionar sobre esto.
¡Atención, Ginés, examen!

Pero Zoila, no me habías avisado, no estoy preparado…
Siempre hay que estar alerta… Así que andando. Pregunta: ¿qué combinaciones libres se te
ocurren con los verbos Decir, Hacer, Creer y Querer?… ¡¡Tiempo!!
¡Uff…! No sé por qué pero me vas a liar; bueno, voy a ver:
 Creo en lo que hago
 Digo que creo en lo que hago
 Digan lo que digan, hago lo que quiero
 Quiero creer en lo que hago
 Hago como que creo en lo que digo
 Hago como que quiero creer en lo que digo
 Hago como que me creo lo que digo
 Creo en lo que digo
 Quiero creer que me creo lo que digo
 Quiero decir que creo en lo que hago
 Hago creer que creo en lo que hago
 Creo hacer que hago en lo que creo
 Creo que quiero hacer lo que hago
 Digo que me creo lo que digo
 Quiero hacer aquello en lo que creo
 Creo que creo que hago lo que quiero
 Haga lo que haga, creo en lo que hago
 Quiero hacer lo que creo
76
 Creo que digo lo que quiero

 Digo que hago lo que quiero
 Digo que me lo creo
 Creen que me lo creo
 Creen que creo lo que digo pero hago lo que quiero
 Dicen que hago lo que quiero pero hago lo que hago porque me lo creo
 Quien hace lo que dice, cree en lo que hace
 Decir… dicen, hacer… no hacen, creer… no creen, querer… no quieren
 Dice que crees en lo que haces
 Quiero hacer lo que hago
 Creo en lo que hago
 Hago lo que quiero
 Digo lo que quiero
 Hago lo que digo
 Digo lo que hago
 Creo en lo que dices
Y ahora, Ginés, piensa… De lo anterior ¿qué se puede considerar ético y qué no? ¿Qué
es directamente abominable y qué loable?
¿Cuál es el perfil de tu entidad, amigo mío? ¿Eres de los que quieren hacer creernos
que se creen lo que dicen? ¿O eres de los que dicen y hacen lo que hacen y dicen
porqué se lo creen? ¿La calidad está en lo que hago aunque no me lo crea o está en
creer en lo que hago y hacer en lo que creemos?
21
Tabla 2.5. Combinatoria . Revista VOCES (FEAPS).
21 J. Tamarit (2004): Combinatoria. Revista Voces Madrid: FEAPS.
77
3. LA RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN SEGÚN LOS

DIFERENTES MODELOS Y NORMAS
En otros capítulos del temario se tratan con extensión las diferentes Normas y Modelos
de calidad más utilizados en nuestro país, por lo tanto aquí solo se va a centrar en lo que
cada Norma o Modelo dice en cuanto a la responsabilidad y papel de la alta dirección
para su cumplimiento.
3.1. La Norma UNE-EN-ISO 9001:2000

El principio de la calidad total referido a liderazgo dice: Los líderes establecen la
unidad de propósito y la orientación de la dirección de la organización. Ellos
deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar
a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización.
En coherencia con este principio la norma es muy explícita en la responsabilidad de la

alta dirección en la implantación y mantenimiento del sistema de calidad de acuerdo a la
Norma UNE-EN- ISO 9001:2000. Como apunta Senlle (2001 a), la responsabilidad de
la dirección es uno de los cuatro pilares que sustentan la estructura de la familia
de las Normas ISO de 2000 (los otros tres pilares son la gestión de los recursos, la
realización del servicio y las mediciones, análisis y mejora). Como ya se ha reiterado, sin
compromiso e implicación de la alta dirección en la calidad de la gestión se hace
prácticamente imposible que la calidad entre en la organización y se mantenga
desarrollando su papel de servir para la mejora continua en la intención de satisfacción
plena de las expectativas, necesidades e intereses de los clientes de la organización.
¿Qué dice la Norma? El apartado 5 de la Norma se refiere en exclusiva a la

responsabilidad de la dirección. Integran este apartado seis grandes epígrafes:
Compromiso de la dirección.
78
Enfoque al cliente.
Política de la calidad.
Planificación.
Responsabilidad, autoridad y comunicación.
Revisión por la dirección.
Veamos ahora cada uno de ellos (basado en Buch Jensen, 2001).
3.1.1. Compromiso de la dirección.
La norma indica que la alta dirección ha de evidenciar su compromiso con sus

obligaciones en relación con el desarrollo y la mejora del sistema de gestión de la
calidad, así como debe evidenciar su compromiso con la mejora continua de la
organización, sea del tipo que sea. Estas evidencias se deben explicitar del modo
siguiente:
La alta dirección debe informar a la organización sobre la importancia de satisfacer

los requisitos del cliente, así como los requisitos legales y reglamentarios.
La alta dirección debe establecer una política de la calidad y unos objetivos de la

calidad.
La alta dirección tiene que realizar revisiones de la gestión.
Y, finalmente, debe garantizar la disponibilidad de todos los recursos necesarios

para el sistema.
79
3.1.2. Enfoque al cliente
La alta dirección garantizará la identificación de las necesidades y expectativas del

cliente y que se traducen en requisitos que se cumplen, logrando así la satisfacción del
cliente.
Para definir estas necesidades y expectativas, tanto presentes como futuras, la

organización debe:
Identificar a sus clientes actuales y potenciales.
Establecer las características o cualidades del servicio esenciales para el cliente

final.
Identificar y evaluar la competencia.
Identificar ventajas competitivas, por ejemplo mediante un diagnóstico tipo DAFO

(debilidades-amenazas-fortalezas-oportunidades).
3.1.3. Política de la calidad
La alta dirección debe garantizar que la política de la calidad:
Es adecuada para las intenciones y la misión de la organización.
Incluye obligatoriamente el compromiso de satisfacer los requisitos y garantizar la

mejora continua del sistema de gestión de la calidad.
Proporciona el marco de referencia para establecer y revisar los objetivos de

calidad.
Por lo tanto, la dirección debe definir y documentar los objetivos de calidad, la

política de calidad y el compromiso con la calidad.
80
3.1.4. Planificación
En relación con los objetivos de la calidad la alta dirección ha de garantizar su

establecimiento para todos los niveles de la organización que sean pertinentes. Estos
objetivos han de ser medibles (cuantitativa o cualitativamente) y coherentes con la
política de calidad; uno de ellos hará referencia expresa al compromiso con la mejora
continua. Los objetivos deben incorporar las metas necesarias para satisfacer los
requisitos del servicio.
Estos objetivos deben ser adecuados para el cumplimiento de la misión de la

organización y para las necesidades y expectativas de los clientes.
Es esencial que los objetivos se comprendan y se implanten en todos los niveles

Además no deben ser contradictorios.
Es también esencial que se nombre a responsables de cada objetivo en todos los

niveles de la organización.
Se deben asignar recursos y se deben explicitar las acciones que se van a realizar
para conseguir cumplirlos (puede ser oportuno el uso de Diagramas de Gantt o
similares para realizar esta tarea).
En relación con la planificación del sistema de gestión de la calidad la alta dirección debe
garantizar que se lleva a cabo de modo que se cumplan los requisitos generales de la
norma (implantación del sistema e identificación de los procesos, junto con su ejecución,
evaluación y mejora) y de modo que se dirija a lograr los objetivos de la calidad. Se debe
garantizar que el sistema se puede modificar sin poner en riesgo su integridad. La
organización debe garantizar los recursos personales, junto con su formación, y los
recursos de instalaciones y equipos.
81
3.1.5. Responsabilidad, autoridad y comunicación
a) Responsabilidad y autoridad: la alta dirección debe garantizar que se definen y

se comunican a toda la organización las responsabilidades, las autoridades y las
interrelaciones entre ellas. Puede ser útil definir las responsabilidades y la autoridad
asignada mediante diagramas u otras metodologías que ayuden a ver claramente esas
responsabilidades y autoridad.
b) Representante de la dirección: la alta dirección nombrará a un miembro de la

dirección (pues debe ocupar una posición suficientemente relevante en la
organización y debe poseer la influencia y el poder necesarios debido a su
experiencia y posición en la organización) a quien con independencia de otras
responsabilidades se le asignará la responsabilidad y autoridad necesarias para:
Garantizar que se establecen, implantan y mantienen los procesos necesarios

para el sistema de gestión de la calidad.
Informar a la alta dirección sobre el desempeño del sistema y de las necesidades

de mejora detectadas.
Fomentar la concienciación de todos los miembros de la organización en lo que

respecta a los requisitos del cliente.
Servir de enlace con partes externas: percepción de la organización sobre la

calidad de los proveedores, auditorías de clientes, auditorías de organismos de
certificación, enlace con las autoridades en lo que respecta al cumplimiento de los
requisitos legales.
El representante de la dirección es responsable del cumplimiento de los requisitos

de la norma, mientras que la dirección es la responsable del sistema de gestión de
la calidad y del nivel de calidad de la empresa. Las normas ISO no obligan a nombrar
un director de calidad o a crear un departamento de calidad.
82
c) Comunicación interna: se debe garantizar la adecuada comunicación entre todos los

niveles y departamentos en relación con los procesos del sistema de gestión de la
calidad y su eficacia. La dirección utilizará los medios de comunicación interna para
fomentar la comprensión de:
La política y objetivos de la calidad.
Las necesidades y requisitos de los clientes.
La información, incluyendo información y comentarios sobre los resultados

logrados.
Todo lo relativo al fomento del espíritu de equipo y del nivel de la calidad.
3.1.5. Revisión por la dirección
a) Generalidades: la alta dirección debe revisar el sistema de gestión de la calidad

a intervalos planificados (al menos una vez al año) para garantizar su
conveniencia, adecuación y eficacia continuas, de modo que siga satisfaciendo los
requisitos de la norma y que logre la política y los objetivos de calidad declarados. La
revisión incluye una evaluación de oportunidades de mejora y de posibles necesidades
de modificar el sistema, también posibles modificaciones de la política y objetivos de
calidad. De estas revisiones, como luego se comentará, hay que tener registros (por
ejemplo, actas de la reunión de la revisión del sistema por la dirección).
b) Información para la revisión: la información debe incluir:
Que se conocen e implantan eficazmente los objetivos y política de calidad.
Resultados de auditoría.
Retroalimentación del cliente.
Desempeño de los procesos y conformidad del servicio.
Estado de acciones correctoras y preventivas.
83
Acciones de seguimiento de las revisiones previas.
Modificaciones planificadas, previstas, que podrían afectar al sistema de gestión

de la calidad.
Recomendaciones de mejora.
c) Resultados de la revisión: se deben incluir todas las decisiones y acciones relativas

a la mejora de la eficacia del sistema y de los procesos, la mejora del servicio, las
necesidades de recursos.
Una vez analizados los epígrafes del apartado 5 de la norma ISO 9001:2000, veamos
ahora algunas cuestiones de carácter práctico para la revisión del sistema por la
dirección.
Según Senlle (2001b) la revisión del sistema por la dirección se desarrolla en una
reunión, generalmente anual, aunque al principio puede ser conveniente tener más de
una al año, presidida por la dirección y en la que se presentan temas como los
siguientes:
Documentación.
Objetivos.
Auditorías.
Mejora continua (planes de mejora y resultados, participación…).
Formación.
Clima.
Satisfacción del cliente.
Proveedores.
84
Liderazgo.
Reuniones (tipos, resultados, grado de seguimiento de acuerdos…).
Procesos.
Costes (costes de la no-calidad, ahorros, premios e incentivos…)
Se finaliza este apartado con una propuesta (Buch Jensen, 2001) sobre un orden del día
para la reunión de revisión general del sistema por la dirección. La convocatoria se haría
con diez días de antelación, se incluirían los documentos o informes necesarios, y
tendría los siguientes puntos:
Comentarios sobre el acta de la anterior reunión.
Seguimiento de actividades decididas previamente.
Revisión de estadísticas, análisis y registros: ejecución de procesos; estadísticas

sobre no conformidades, acciones correctoras y preventivas; revisión de
reclamaciones; revisión y análisis de tendencias de los cuestionarios de
satisfacción…
Revisión de los resultados de las auditorías internas: evaluación de los resultados,

evaluación de la disponibilidad de auditores internos que cumplan con los
requisitos para tal función…
Revisión del alcance de las modificaciones: relativas a tecnología, a estrategias de

mercado, a asuntos de calidad, a condiciones sociales y medio ambientales,
modificaciones de requisitos legales, modificaciones propuestas por los
trabajadores.
Decisiones relativas a: planes de desarrollo de la calidad, acciones preventivas,

correctoras… (incluyendo causas del problema, plazos para las acciones y
responsables).
85
Propuestas de mejora recibidas o planteadas.
Conclusiones: en el acta constará si el sistema sigue siendo idóneo y eficaz para

garantizar el cumplimiento de los requisitos de la norma, la política de calidad, los
objetivos, los requisitos legales… También constarán, si fueran necesarias, las
acciones acordadas para mejorar.
Decisión de fechas para las próximas reuniones.
El acta se enviará en el menor plazo de tiempo (se proponen tres días a partir de la
fecha de la reunión) a todos los integrantes de la reunión e irá firmada por el responsable
de calidad con el visto bueno de la dirección.
3.2. El Modelo Europeo de Excelencia EFQM
El liderazgo también se incluye entre los ocho principios de excelencia en los que se
22
basa el modelo europeo de excelencia EFQM . El principio denominado liderazgo y
coherencia dice así: excelencia es ejercer un liderazgo con capacidad de visión que sirva
de inspiración a los demás y que, además, sea coherente en toda la organización.
Esos ocho principios de gestión excelente se agrupan en cuatro dimensiones básicas

que son críticas para la excelencia. Una de ellas es el liderazgo y contempla los
siguientes aspectos para que los tengan en cuenta los líderes de la organización:
Demostrar su liderazgo actuando como modelos de referencia.
Proporcionar recursos de apoyo a la implantación.
Planificar el desarrollo de un sistema de gestión para la organización.
22 El modelo EFQM es un sistema de gestión de la calidad orientado a la obtención de la Excelencia.
86
Asegurar una estrategia de comunicación multidireccional con recursos y

herramientas.
Evaluar el desempeño de la organización y planificar las acciones de mejora.
Como puede observarse se percibe una alta consistencia entre estos aspectos y los
que se han analizado en el epígrafe anterior en relación con la Norma ISO 9001-
2000. También se observa esto en las propuestas de puesta en práctica del principio de
23
liderazgo y coherencia : “Las organizaciones excelentes cuentan con líderes que
establecen y comunican una dirección clara a su organización y que, al hacerlo, unen y
motivan a los demás líderes para que con su comportamiento sirvan de fuente de
inspiración a sus colaboradores. Los líderes establecen valores y principios éticos y
desarrollan una cultura y un sistema de gobierno de la organización que ofrece a sus
grupos de interés una identidad y un atractivo únicos.
Todos los líderes de estas organizaciones, sea cual sea su nivel en la misma, motivan y
estimulan de manera continua a sus colaboradores hacia la excelencia y, al hacerlo,
sirven de modelo de referencia para los demás en cuanto a comportamiento y
rendimiento. Lideran mediante el ejemplo, dando reconocimiento a los diferentes grupos
de interés y trabajando con ellos en actividades conjuntas de mejora. En momentos
difíciles muestran una coherencia y firmeza que inspira confianza y compromiso a los
grupos de interés.
Al mismo tiempo, demuestran capacidad para adaptar y reorientar la dirección de su

organización en función de un entorno externo que se mueve con rapidez y cambia
constantemente, logrando arrastrar tras ellos al resto de las personas. Beneficios:
claridad en cuanto al objeto y la dirección de la organización en todas las personas que
la integran; una organización con una identidad clara; existencia en toda la organización
de un conjunto de valores y principios éticos de comportamiento que comparten todas
las personas que la integran; existencia en toda la organización de comportamientos
coherentes y que sirven de modelo de referencia; plantilla comprometida, motivada,
23 EFQM (2003): Conceptos fundamentales de la Excelencia. Madrid: Club Gestión de Calidad.
87
eficaz y eficiente; una organización con confianza en sí misma, incluso en tiempos

difíciles”. (p. 5-6).
También puede verse que hay una gran coherencia entre estos enunciados y lo
comentado anteriormente al referirse al liderazgo transformacional.
El papel que se otorga a la dirección se explicita especialmente en todo lo relacionado

con el criterio de liderazgo (uno de los nueve criterios que contempla el modelo Europeo
24
de Excelencia EFQM). El liderazgo, agente facilitador se define como : “Los Líderes
Excelentes desarrollan y facilitan la consecución de la misión y la visión, desarrollan los
valores y sistemas necesarios para que la organización logre un éxito sostenido y hacen
realidad todo ello mediante sus acciones y comportamientos. En periodos de cambio son
coherentes con el propósito de la organización; y, cuando resulta necesario, son capaces
de reorientar la dirección de su organización logrando arrastrar tras ellos al resto de las
personas”. (p. 13). Los subcriterios que se consideran en el modelo son los siguientes:
Los líderes desarrollan la misión, visión, valores y principios éticos y actúan

como modelo de referencia de una cultura de Excelencia. Se incluye qué hace
la organización para, por ejemplo: desarrollar la misión, visión, valores y cultura;
desarrollar, actuando como modelo, los valores, ética y responsabilidades; revisar
y mejorar la eficacia de los comportamientos personales en el área de liderazgo;
implicarse activamente en actividades de mejora; estimular y animar la delegación,
la creatividad y la innovación; animar y emprender acciones fruto del aprendizaje;
establecer prioridades entre las acciones de mejora; estimular y fomentar la
colaboración interna.
Los líderes se implican personalmente para garantizar el desarrollo,

implantación y mejora continua del sistema de gestión de la organización. Se
incluye qué hace la organización para: adecuar la estructura de la organización
para apoyar la implantación de la política y estrategia; asegurar el desarrollo e
implantación de la gestión de los procesos; determinar con claridad la propiedad
24EFQM (2003); Modelo EFQM de Excelencia. Versión para el Sector Público y las Organizaciones del
Voluntariado. Madrid: Club Gestión de Calidad.
88
de los procesos; asegurar que se desarrolla e implanta un proceso que permita el

desarrollo, despliegue y actualización de la política y estrategia; asegurar que se
desarrolla e implanta un proceso que permite el gobierno eficaz de la
organización; asegurar que se desarrolla e implanta un proceso que permita
medir, revisar y mejorar los resultados clave; asegurar que se desarrolla e
implanta uno o varios procesos que permitan estimular, identificar, planificar e
implantar mejoras en los enfoques de los agentes facilitadores, por ejemplo,
mediante la creatividad, la innovación y el aprendizaje.
Los líderes interactúan con clientes, partners y representantes de la

sociedad. Se incluye qué hace la organización para: satisfacer, comprender y dar
respuesta a las necesidades y expectativas; establecer y participar en alianzas;
establecer y participar en actividades de mejora continua; dar reconocimiento a
personas y equipos de los grupos de interés, por su contribución a los resultados,
por su fidelidad…; participar en asociaciones profesionales, conferencias y
seminarios, fomentando y apoyando, en particular, la Excelencia; fomentar, apoyar
y participar en actividades dirigidas a mejorar el medio ambiente a nivel global y la
contribución de la organización a la sociedad, con vistas a respetar los derechos e
intereses de las generaciones futuras.
Los líderes refuerzan una cultura de Excelencia entre las personas de la

organización. Se incluye qué hace la organización para: comunicar
personalmente la misión, visión, valores, política y estrategia, planes, objetivos y
metas de la organización a las personas que la integran; ser accesible, escuchar
de manera activa, ser fuente de inspiración y cohesión, y responder a las personas
que integran la organización; ayudar y apoyar a las personas para hacer realidad
sus planes, objetivos y metas; motivar y permitir a las personas participar en
actividades de mejora; dar reconocimiento oportuna y adecuadamente a los
esfuerzos de personas y equipos, de todos los niveles de la organización;
fomentar y animar la igualdad de oportunidades y la diversidad.
Los líderes definen e impulsan el cambio en la organización. Se incluye qué

hace la organización para: comprender los fenómenos internos y externos que
89
impulsan el cambio en la organización; identificar y seleccionar los cambios que es

necesario introducir en la organización, en el modelo de la organización y en sus
relaciones externas; liderar el desarrollo de los planes de cambio; garantizar la
inversión, los recursos y el apoyo necesarios para el cambio; gestionar la
implantación y los riesgos del conjunto de los programas de cambio; garantizar la
implantación eficaz del cambio y gestionar los grupos de interés en relación con el
cambio; comunicar los cambios y la razón de los mismos a las personas de la
organización y otros grupos de interés; apoyar y permitir a las personas gestionar
el cambio; medir y revisar la eficacia de los cambios y compartir los conocimientos
obtenidos.
25
El modelo, en alguno de sus documentos , apunta también a las prácticas que deben
darse en las organizaciones que se introducen en el camino de la excelencia para
ejercitar el liderazgo:
Establecer la visión y misión.
Impregnar la organización de los valores y cultura de la Excelencia.
Comunicar.
Actuar como agentes de cambio. Algunas ideas que ofrece el modelo a los
líderes en este sentido son: haz algo que simbolice un cambio en la cultura;
cambia algo en la infraestructura de la organización; implica a todos; introduce
cambios más fundamentales.
25EFQM (2000): El modelo EFQM de Excelencia en acción. Dossier de la Excelencia 01: Liderazgo. Madrid:
Club Gestión de Calidad.
90
3.3. La Norma ONGCONCALIDAD26
En estos momentos la Red ONGCONCALIDAD está trabajando sobre el proceso de

certificación de la norma y se espera que en el futuro puedan ya certificarse las
organizaciones que lo deseen. Al igual que en la Norma ISO, en la Norma
ONGCONCALIDAD hay un apartado especifico de responsabilidad de la dirección.
El apartado 3.2. es el de responsabilidad de la dirección. Abarca los siguientes epígrafes:
Compromiso y liderazgo: la dirección de la organización debe asumir un

liderazgo y compromiso públicos. Asegurará que estén disponibles los recursos
necesarios para desarrollar, operar y mantener el sistema de gestión de la calidad,
y así alcanzar los objetivos definidos según las políticas establecidas.
Política y objetivos: la dirección de la organización debe definir y documentar su

misión, sus valores, sus políticas y objetivos para el conjunto de la organización en
cada área de gestión cubierta por esta Norma. Estos objetivos serán evaluables a
través de un sistema de indicadores que la organización debe implantar. La
dirección debe definir los objetivos –y sus correspondientes indicadores-
vinculados a los principios y valores que tiene la organización en consonancia con
los principios y valores expuestos en la introducción de la Norma. Dichos objetivos
deberán estar orientados a las personas, centrados en la organización y en la
sociedad. En todo ello facilitará la participación de las partes interesadas.
Recursos para la calidad: la dirección debe verificar que se han proporcionado

los recursos apropiados para implantar las políticas y alcanzar los objetivos
establecidos en cada área de gestión cubierta por esta Norma. También debe
procurar la participación y consulta de profesionales y voluntariado, tanto en el
diseño como en la realización de actividades, de forma que se obtenga un
26Todo lo relacionado con esta Norma, basada en valores y creada e impulsada por un grupo de ONL de
acción social, se puede encontrar en www.ongconcalidad.org. Allí está, a disposición de quien quiera y de
modo gratuito, la norma, una guía de implantación y muchos más apoyos para la calidad en la gestión de
ONL.
91
compromiso para la implantación de las políticas procurando que se cumplan los

objetivos.
Revisión y supervisión del sistema de calidad: la dirección debe revisar, al

menos una vez al año, la eficacia de los elementos del sistema de gestión de la
calidad para alcanzar la política y los objetivos establecidos. Esta revisión tendrá
en cuenta los cambios detectados en las necesidades de los clientes y realizará
los ajustes necesarios para satisfacerlas. Para realizar la revisión del sistema se
tendrán en cuenta los resultados de las auditorías internas y externas, las medidas
de satisfacción de clientes, profesionales y voluntariado, el sistema de quejas, las
investigaciones, los estudios, las acciones correctoras y preventivas, así como otra
información relevante. Como resultado de la revisión se podrá identificar la
necesidad de cambios en el sistema de gestión de la calidad o en alguno de sus
componentes. Se mantendrán registros de estas revisiones.
Aceptación de compromisos y aprobación de proyectos y servicios: la

dirección es la responsable de aceptar compromisos con la Administración pública
o con cualquier otro tipo de cliente. Antes de aceptar un contrato, convenio o
subvención, deberá dejar claros los requisitos, documentar los acuerdos a los que
se lleguen con el cliente y revisar y documentar la capacidad interna de atender
correctamente el compromiso. Dichos compromisos serán coherentes con sus
valores.
Representante de la dirección: la dirección nombrará una persona con la

suficiente autoridad para gestionar el sistema de calidad. En el organigrama de la
entidad se identificará a la persona responsable de su coordinación e
implantación. En el proceso de planificación se procurará que los objetivos
planteados sean evaluables y estén en consonancia con la política y la ética de la
organización.
Como se puede ver, esta propuesta está en una línea similar a la de la Norma ISO pero
con un especial hincapié en valores y un vocabulario más cercano al mundo de las ONL.
92
Como antes se hizo, veamos ahora también un ejemplo de los apartados que debe tener
un acta de revisión del sistema por la dirección, de acuerdo a esta norma:
Resultados de la auditoría interna.
Retroalimentación del cliente: resultados de encuestas a usuarios; resultados de

quejas y sugerencias; resultados de encuestas a las personas de la ONL.
Resultados del desempeño de los procesos más importantes de la ONL: de los

procesos estratégicos; de los procesos de intervención con usuarios; de los
procesos de apoyo.
Del estado de las acciones correctoras.
Del estado de las acciones preventivas.
Cambios que podrían afectar al sistema de calidad: cambios internos; cambios

externos.
Recomendaciones: de la persona responsable de calidad, del comité de calidad,

de otros.
3.4. Consideraciones generales
Jane Pillinger es una analista independiente de política social que ha elaborado un

informe en el que ofrece una perspectiva europea acerca de la discapacidad y la calidad
27
de los servicios . En dicho informe, entre otros aspectos, se refiere a la investigación
realizada por la European Foundation for the Improvement of Living and Working
28
Conditions (Fundación Europea para la Mejora de las Condiciones de Vida y de
Trabajo) sobre la calidad en los servicios sociales llevada a cabo en distintos países
27 Dr. Jane Pillinger (2002): Disability and the Quality of Services: Irish and European Perspectives.
National Disability Authority Trinity College Dublin. Este documento se puede descargar en:
http://www.policyinstitute.tcd.ie/working_papers/PIWP04%20-%20Pillinger.pdf
28European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions http://www.eurofound.eu.int/
93
europeos (España entre ellos) y centrada, entre otros colectivos de personas con riesgo
de exclusión, en el de las personas adultas con discapacidad intelectual.
A continuación se recogen y se comentan algunas de las principales constataciones del

estudio, pues aportan ideas interesantes en cuanto a las características de la calidad de
los servicios, tal y como hoy esta se va configurando y, por tanto, tal y como la dirección
ha de afrontarla:
Muchas de las reformas llevadas a cabo en los servicios sociales públicos

se han marcado como objetivo central la implicación y participación del
usuario. Este es un factor clave y significa una verdadera revolución en la
concepción misma de los servicios sociales. De una concepción más centrada en
la recepción pasiva y cautiva de los servicios se pasa a una concepción más
centrada en la interacción y la participación activa desde la asunción de roles
sociales valorados. Resulta cada vez más palpable la necesidad de contar con
las propias personas implicadas para el diseño de los servicios y para su
desarrollo; y esta necesidad no debería ser mera consecuencia de un valor
organizacional, sino que debería ser expresión del derecho de las personas a la
participación en la gestión de los servicios que reciben.
Los servicios se destinan cada vez más a grupos sociales concretos

mediante paquetes de medidas e itinerarios de inserción más integrados y
mejor coordinados. La individualización de los servicios es un factor clave. Se
ha estado hablando en plural durante demasiado tiempo y es hora ya de empezar
a hacerlo en singular. Cada persona tiene derecho a un plan individualizado en
cuya elaboración y decisión participe con los apoyos necesarios, y que contribuya
a conseguir objetivos personales valorados, todo ello en un entorno de integración,
convivencia y participación ciudadana.
Se observa un nuevo impulso de mejora en la calidad de los servicios

sociales públicos tanto por cuanto se refiere a las normas nacionales como
a las desarrolladas a escala local. El desarrollo de acciones dirigidas a la
mejora de la calidad en los servicios es algo imparable, tanto en el sector público
94
como en el privado, y difícilmente puede tener marcha atrás. Lo que sí hay que
asegurar es que el camino emprendido sirva realmente para la mejora en las
vidas de las personas, y no se quede en mero desarrollo de aspectos
organizativos desvinculados de su razón de ser última: servir.
Resulta cada vez más necesario establecer indicadores de buena calidad de

los derechos de los usuarios y de las condiciones de trabajo a los que pueda
recurrirse para la elaboración de normas. En general, y así se destaca entre las
conclusiones finales del informe, es totalmente necesario contar con sistemas
idóneos de evaluación para asegurar la mejora permanente de la calidad. Sin
estos sistemas de evaluación se carecería de información relevante acerca de los
progresos producidos o de los obstáculos encontrados. Pero se debería tener
cuidado en no centrar la evaluación meramente en el grado de cumplimiento de
las especificaciones técnicas de los servicios. Este aspecto de la evaluación,
propio de una concepción de aseguramiento de la calidad frente a la concepción
de la calidad total en la gestión y orientada al cliente, no es suficiente en estos
tiempos. La evaluación ha de considerar necesariamente el grado de satisfacción
y bienestar percibido por cada consumidor de un servicio; como dice James
29
Gardner “en el contexto de un servicio... la calidad es una cuestión individual.
Hay solo una muestra de un solo consumidor cada vez... “ Este mismo autor
resalta la relevancia de considerar, junto a los resultados clínicos –basados en la
disminución de síntomas- y los funcionales –basados en el aumento de
habilidades-, los resultados personales –basados en los sueños y las prioridades
de cada persona. Esto significa un cambio drástico en la consideración de los
servicios de apoyo y en el modo en que se han de organizar los proveedores de
los mismos; pero significa, por encima de todo, un cambio en el juego de poder, el
poder pasa de manos de los proveedores a manos de los consumidores –clientes-
de los servicios. La exagerada cautividad de la persona en relación con las
organizaciones que le ofrecen apoyo está en proceso de desaparición.
29J. F. Gardner y S. Nudler (1999): Quality Performance in Human Services. Leadership, Values, and
Vision. Baltimore: Paul H. Brookes. James Gardner es el actual presidente de The Council on Quality
and Leadership www.thecouncil.org
95
La introducción de mecanismos de garantía de la calidad y de reflexión y

evolución en términos organizativos ha funcionado mejor cuando se ha
permitido a los trabajadores participar en el diseño de su trabajo y del
servicio mismo, cuando se ha trabajado en equipo y con métodos de gestión
flexibles y abiertos. Especialmente en este sentido se resalta el hecho de que la
mejora en la calidad de los servicios está íntimamente relacionada con la mejora
de la calidad de vida laboral; así el informe apunta a la inadecuada desigualdad
entre las condiciones laborales de los trabajadores del sector público y del privado
sin ánimo de lucro, lo que, en palabras del informe, „mina‟ la moral de los
trabajadores; y apunta también a la aparición de situaciones de inseguridad
laboral, estrés, exceso de trabajo y repercusiones en la salud, lo que
evidentemente supone una amenaza a la incorporación de la calidad en los
servicios en los que trabajan. No obstante, también el informe describe cómo las
buenas prácticas que tienen en cuenta una gestión de los recursos humanos que
permita un adecuado equilibrio entre la vida laboral y la vida personal y familiar, y
que contemplen una adecuada gestión de las condiciones laborales aumenta de
modo importante la satisfacción laboral y la implicación en el proyecto.
Como conclusión de la investigación citada, Pillinger realiza la siguiente lista de

principios en los que deberían basarse los enfoques para la mejora de la calidad en el
servicio:
“Servicios orientados al usuario que promuevan su implicación y su potenciación

(empowerment).
Participación de los usuarios y profesionales en los sistemas de calidad y en el

desarrollo organizativo.
Sistemas de calidad que sean flexibles, adaptables y relevantes a las necesidades

locales.
Mecanismos de prestación del servicio coordinados e integrados que cubran las

necesidades de modo multifacético.
96
Continuidad de los servicios y de su financiación.
Alianzas con proveedores de servicios, con las entidades que financian, con
grupos de interés, con otros socios.
Una cultura de la innovación en las organizaciones de servicios de modo que

respondan flexiblemente a las necesidades y los requerimientos.
Sistemas efectivos de evaluación con mecanismos de feedback.
Equipos altamente cualificados que sean capaces de responder a las necesidades

de los usuarios y que desarrollen cambios organizativos que reflejen estas.
Un marco de igualdad / diversidad e igualdad de oportunidades entre mujeres y

hombres que asegure que no se descuidan los roles de las mujeres como
cuidadoras, su propio cuidado o sus necesidades de empleo” (p. 13, informe
citado).
Lo anteriormente expuesto configura una extraordinaria y valiosa agenda para la

dirección implicada en la calidad.
97
4. ¿CÓMO IMPLICAR PARA LA CALIDAD?
Un directivo ha de estar en constante alerta para implicar a todos los integrantes de la

organización en la calidad. En los epígrafes siguientes se ofrecen orientaciones sobre lo
que no se debe hacer y lo que sí se debe hacer para lograrlo.
4.1. La mala práctica
Se listan a continuación los denominados por Senlle (2001 a) 30 pecados capitales. Una
dirección responsable debería tomar buena nota para evitarlos. Son errores de los
líderes, que pueden verse en algunas organizaciones. Son los siguientes:
No contar con un sistema de gestión.
No contar con la calidad.
Descuidar la relación con proveedores.
Olvidar satisfacer al cliente.
Olvidar la necesidad de los recursos.
No medir los resultados.
Descuidar los objetivos.
Descuidar la calidad integral.
Falta de planificación y de control del tiempo.
Falta de funciones claras.
No contar con las expectativas de las partes interesadas.
98
Permitir el puenteo.
Reprender a sus colaboradores en público.
Usar el tiempo en revisar trabajos o repetir tareas mal hechas.
Criticar y no dar reconocimiento.
No preocuparse de las personas y su desarrollo.
Olvidarse de las necesidades de formación.
No establecer límites y normas claras.
No delegar, acaparar información y responsabilidades.
Exceso de amistad.
Permitir la incompetencia.
Manipular.
Dar y aceptar excusas.
No responsabilizarse de los colaboradores.
Olvidarse de la motivación.
Suponer.
No definir una política clara.
Descuidar la mejora continua.
Promover chismorreos.
Mostrar favoritismo.
99
4.2. La buena práctica
El mismo autor, Andrés Senlle, en otro de sus libros (2001b, p. 162-163) aporta las
claves del éxito de un programa de calidad (también una buena agenda para los buenos
directivos que asumen la responsabilidad de implantar y mantener un sistema de
calidad):
Hacer un diagnóstico o autoevaluación apropiado de la organización antes de

cambiar nada. Repetir cada año.
Sensibilizar y motivar al personal a todos los niveles, comenzando por la alta

dirección y el equipo directivo. Es necesario unificar criterios para cooperar con un
fin común.
Trabajar la resistencia al cambio y potenciar el clima de trabajo en la organización.
Formar a todos los mandos en técnicas de liderazgo.
Crear un sistema de participación para que todo el personal se involucre en el

proceso de cambio. Analizar diagramas y mejorar procesos, junto con la redacción
de procedimientos es un buen inicio para la participación, pero para ello los
mandos deben estar capacitados previamente.
Entender el cambio como algo permanente, como un desarrollo paulatino y

constante de las personas y la organización.
Formar, formar y formar. A los directivos, mandos, a los integrantes del comité de
calidad, de los comités de mejora, a todo el personal en técnicas de calidad,
satisfacción del cliente, motivación, relaciones interpersonales. Dar entrenamiento
en las competencias necesarias para cada cargo.
Establecer la cadena proveedor cliente y las cadenas de procesos nombrando a

los responsables de procesos.
100
Realizar una campaña permanente para eliminar la no-calidad, fallos, errores o

despilfarros como el gran enemigo de la organización y su futuro.
Trabajar a fondo la satisfacción del cliente y su integración a la organización en

campañas libres de engaños.
Formar e integrar a los proveedores y empresas anexas que representan la

organización.
Desarrollar la organización partiendo de tres niveles: tecnología + personal +

calidad.
30
El listado siguiente propuesto por Trechera puede servir para enumerar algunas de las
claves de una buena dirección:
Integridad personal.
Visión.
Mantener la moral elevada, entusiasmar, implicar a todos en el proyecto.
Trabajar en equipo.
Gestor.
Desarrollar habilidades sociales.
Capacidad de aprendizaje.
Sentido del humor y posibilitar la creación de un clima agradable.
Reconocer y valorar.
Creatividad, apertura, flexibilidad, abierto al cambio.
30 J. L. Trechera: “El liderazgo en la dirección de un Centro”. Recuperado en:

http://www.eyg.es/viicongreso/5%20-%20JOSE%20LUIS%20TRECHERA%20HERREROS.doc
101
5. LA EVALUACIÓN DEL LIDERAZGO

La evaluación del liderazgo debe partir del análisis de las competencias directivas y de
los desafíos que deberán afrontar los líderes de una organización social.
Este análisis podemos hacerlo en referencia a un modelo de Excelencia, como el modelo

EFQM. Por ello utilizaremos en este apartado una herramienta apropiada para ello.
También incluimos la presentación del cuestionario de FEAPS para la evolución del
liderazgo.
5.1. Competencias directivas
¿Qué conocimientos, cualidades o habilidades ha de poseer un directivo para ejercer de

modo excelente su papel? En este apartado veremos algunos listados que se proponen
acerca de las competencias de los líderes. Determinar las competencias es el paso
previo a poder evaluar y llevar a cabo acciones de formación para la mejora.
Senlle (2001 a, p. 100)) propone, fruto de sus investigaciones con 1650 directivos de 150
empresas, las siguientes competencias necesarias para todo directivo:
Fijar y seguir objetivos.
Fijar políticas o hacerlas cumplir.
Planificar.
Organizar.
Analizar y organizar el tiempo.
Coordinar.
Informar de acuerdo a lo requerido.
102
Tener un sistema de comunicación eficaz.
Controlar y verificar trabajos.
Conducir el equipo humano.
Gestionar y administrar procesos, recursos, la calidad y la mejora.
Implantar y mantener en marcha un sistema de mejora continua.
Tomar decisiones.
Resolver problemas.
Dirigir, planificar y asistir a reuniones.
Negociar.
Relacionarse.
Crear un buen clima.
Motivar a los trabajadores.
Dirigir equipos.
Mostrar equilibrio personal.
5.2. Ideas para la evaluación
En este apartado se van a exponer dos herramientas para evaluar el liderazgo. La

31
primera es la elaborada por Euskalit ; la segunda se utiliza en FEAPS desde hace
31 “Los 12 desafíos: Herramienta para la evaluación del liderazgo. Euskalit. Disponible en

http://www.euskalit.net/pdf/Los12desafios.doc
103
32
varios años para evaluar la percepción de las personas con responsabilidad por parte
del resto del equipo de trabajadores. Mostrar ambas herramientas, diferentes una de
otra, pretende dar orientaciones y recursos para que cualquier directivo comprometido
con la calidad disponga de metodologías de evaluación que le permitan generar planes
personales de mejora en su función de liderazgo.
5.2.1. Los 12 desafíos:

Esta herramienta tiene como referencia el modelo EFQM de Excelencia versión 2003. Su
propósito es ayudar a los líderes a que evalúen y mejoren su liderazgo. Se puede utilizar
bien para realizar una evaluación personal (autoevaluación) o bien uniendo a la
evaluación personal aportaciones y valoraciones de otras personas.
Los 12 desafíos hacen referencia a criterios para la evaluación que tienen

correspondencia con los criterios de liderazgo del Modelo EFQM de Excelencia. Son los
siguientes (p. 14):
1. Apoyo y reconocimiento a las personas: Ser accesible a las personas de la

organización, apoyarles para que cumplan sus objetivos y reconocer sus actitudes,
esfuerzos y resultados.
2. Desarrollo de la capacidad de las personas: Ofrecer la oportunidad, los

recursos y la responsabilidad para que las personas puedan realizar su trabajo y
tomen sus propias decisiones (Empowerment).
3. Fomento de la cohesión dentro de la organización: Impulsar el trabajo en

equipo y el trabajo entre personas de distintas disciplinas, conocimientos y áreas
de trabajo.
4. Involucración en actividades de mejora: Animar, apoyar y emprender acciones

a partir de lo averiguado de las actividades de aprendizaje, impulsar la creatividad
e innovación y establecer prioridades entre las actividades de mejora.
32FEAPS (2003): Una propuesta de autoevaluación de la calidad. En FEAPS: De la Conciencia a la

Evidencia. Madrid: FEAPS.
104
5. Implicación con los clientes: Establecer objetivos estratégicos en relación a

los mismos, reforzar la relación entre los clientes y la organización, impulsar la
colaboración para la mejora y reconocer el papel de los clientes y su importancia
para la organización.
6. Implicación con los partners: Establecer objetivos estratégicos en relación a los

mismos, reforzar la relación entre los partners y la organización, trabajar
conjuntamente para la mejora y reconocer su papel y su importancia para la
organización.
7. Implicación con la sociedad: Identificar las necesidades y expectativas de la

sociedad respecto a la organización, tomar parte en acciones encaminadas a
mejorar la colaboración con entidades del ámbito social, difusión de buenas
prácticas de la organización, etc.
8. Desarrollo de la cultura de la organización: Desarrollar la Misión, Visión,

Valores, principios éticos, señas de identidad, y otros elementos que pueden
configurar la cultura de la organización, en un marco de gestión orientada hacia la
excelencia.
9. Desarrollo del sistema de gestión: Desarrollar y desplegar la política y

estrategia de la organización, manteniéndola permanentemente alineada con la
estructura de la organización.
10. Implicación en la gestión por procesos: Desarrollar y mejorar

permanentemente la gestión basada en procesos.
11. Impulso del cambio en la organización: Identificar las necesidades de cambio

de la organización, teniendo en cuenta los cambios sociales, tecnológicos y
económicos a nivel global e implicar a las personas, eliminando las resistencias
dentro de la organización.
12. Revisión de la efectividad del liderazgo: Revisar la efectividad del liderazgo

con el fin de mejorar permanentemente.
105
En la Tabla 2.6 se muestra la matriz que incluye esta herramienta de evaluación para
analizar la correspondencia entre los desafíos y los subcriterios del criterio de Liderazgo
del Modelo EFQM de Excelencia versión 2003.
106
Subcriterios del criterio 1 del modelo EFQM 2003
Desafíos 1a: Desarrollo 1b: Implicación en 1c: Interacción 1d: Desarrollo de 1e: Impulso
de la misión, el sistema de con clientes, una cultura de la del cambio
visión y gestión… partners y Excelencia… en la
valores… sociedad… organización
…
1. Apoyo y X
reconocimiento a
las personas
2. Desarrollo de la X
capacidad de las
personas
3. Fomento de la X
cohesión dentro
de la organización
4. Involucración X
en actividades de
mejora
5. Implicación con X
los clientes
los partners
la sociedad
8. Desarrollo de la X
cultura de la
organización
9. Desarrollo del X
sistema de
gestión
10. Implicación en X
la gestión por
procesos
11. Impulso del X

cambio en la
organización
12. Revisión de la X
efectividad del
liderazgo
Tabla 2.6. Matriz de correspondencia de los 12 desafíos con el modelo EFQM
107
¿Cómo se utiliza este instrumento? Cada desafío se presenta en una hoja que cuenta
con su descripción, con ejemplos de buenas prácticas y con espacio para detallar las
evidencias, evaluarlas y proponer acciones de mejora con su plazo correspondiente. Se
recomienda una periodicidad anual de la evaluación, que supone entre 5 y 8 horas de
trabajo. El proceso es el siguiente:
Leer detenidamente el título del desafío y su descripción.
Leer los ejemplos de buenas prácticas.
Escribir las evidencias.
Evaluar las evidencias.
Redactar las acciones de mejora.
Hacer todos estos pasos para cada uno de los 12 desafíos.
Identificar las acciones prioritarias y ponerles fecha límite.
También puede pedirse a otras personas (miembros de su equipo o superiores) que

hagan una evaluación para cruzar los datos y poder comparar su propia impresión con la
que tienen sus colaboradores.
5.2.2. Cuestionario FEAPS para la evaluación del liderazgo

Este instrumento consta de 18 preguntas que puntúan de 0 a 10 (0= en absoluto
desacuerdo; 10= totalmente de acuerdo) más una puntuación global de 0 a 10.
Actualmente se incluye un apartado para comentarios libres sobre cada pregunta.
El proceso que se sigue es el siguiente: anualmente se solicita a todo el equipo su

colaboración voluntaria para rellenar el cuestionario, los datos se analizan en su conjunto
tomando la media de cada pregunta y el intervalo de confianza (para dar información
sobre la mayor o menor dispersión de los datos). Así se obtiene una gráfica global que
se entrega a la persona evaluada, quien por sí mismo o en colaboración con el equipo
directivo analiza los datos y valora opciones de mejora. Los resultados globales son
108
ofrecidos a todo el equipo en reunión abierta, siendo un momento también adecuado

para más comentarios sobre los resultados. En la tabla 2.7 se muestran los ítems del
cuestionario.
Nos gustaría saber tu opinión sobre ------------- y su forma de organizar y llevar la

responsabilidad de esta organización / equipo. Para ello indica el grado de acuerdo
con las afirmaciones que se hacen a continuación.
1. Está al corriente de la actividad que se genera en esta organización.
2. Tiene en cuenta las ideas y las propuestas que le hacen los miembros de esta
organización.
3. Valora y reconoce a los miembros del equipo.
4. Se preocupa por los problemas de los miembros de la organización.
5. Defiende a la organización ante otros.
6. La comunicación con él es fácil.
7. La forma en que mantiene organizado el equipo de la Confederación es idónea.
8. Está disponible cuando alguien de la organización solicita su apoyo.
9. Es capaz de aprovechar los errores individuales o del equipo para introducir

mejoras.
10. Da confianza al equipo de la Confederación demostrando confianza en ellos.
11. Es una persona preocupada por el bienestar del equipo de trabajo.
12. Está cualificada técnicamente para realizar sus funciones.
109
13. Informa y consulta con otros antes de planificar o tomar decisiones que afecten
a esta organización.
14. Es capaz de aportar soluciones que satisfagan a personas con intereses

diferentes o en conflicto.
15. Trata de forma ecuánime a todas las personas de la organización.
16. Delega de manera adecuada.
17. Es una persona digna de confianza, se le puede creer y se puede confiar en

que cumpla lo que dice.
18. Hay coherencia entre lo que hace y lo que dice.
19. Para terminar y teniendo en cuenta todos los criterios cual sería tu valoración
global en una escala de 1 a 10.
Tabla 2.7. Ítems del cuestionario FEAPS de evaluación del liderazgo.
110
6. LA MEJORA DEL LIDERAZGO
“Van a operar a un familiar querido y se entera de que el médico está aun por terminar la
especialidad. ¿Qué haría usted? Muy probablemente buscaría otro médico.
Perdone, pero ¿cómo es que en su organización hay personas que dirigen o mandan y
no tienen las competencias para hacerlo?” (Senlle, 2001 a, p. 89).
6.1. Una Escuela para la formación de líderes
Como ya se ha expresado con anterioridad, un líder no nace, se hace. Es decir, las

personas pueden y deben mejorar sus habilidades y competencias para el liderazgo a
través de la formación. En las ONL generalmente las personas que están en los órganos
directivos no tienen ocasión de formarse para realizar su tarea.
Se comenta a continuación la experiencia que se ha llevado a cabo en FEAPS: la

creación de una Escuela denominada FEAPS en FORMA para la formación de dirigentes
(directivos y gerentes). Las personas que tienen responsabilidad directiva en las
entidades de FEAPS (generalmente asociaciones y fundaciones), tienen un perfil que
suele corresponder al de un familiar (generalmente padre o madre) que tiene su propia
actividad laboral y que saca tiempo para dicha función directiva. Puesto que la calidad
requiere un alto compromiso político de la dirección, una implicación total, un
liderazgo eficiente, es necesario que estas personas tengan la formación necesaria
para esa compleja y esencial tarea.
Se elaboraron módulos formativos (en colaboración con Obra Social de Caja Madrid y el
Club Gestión de Calidad) para mejorar las competencias de los dirigentes, tras lo que se
diseñó un plan de formación de formadores (formadores que eran dirigentes, tanto
directivos –generalmente familiares de personas con discapacidad intelectual- como
gerentes o directores de servicios o centros). Estos formadores primero fueron
evaluadores de los materiales a la vez que se les formaba, lo que conllevó la mejora
111
sustancial de esos materiales. Ahora están ya llevando a cabo acciones formativas para
directivos de entidades de FEAPS a través de las federaciones autonómicas.
El curso básico de formación de la Escuela (cada formador cuenta con un CD con todos
los materiales que lo integran) está diseñado para ser impartido en cerca de 50 horas y
está compuesto por seis módulos. El primero es de introducción.
El módulo 1 tiene tres unidades didácticas (cada una con su ficha didáctica,
presentación, materiales, dinámicas, etc.): Cultura FEAPS. Ética FEAPS. Calidad
FEAPS. El objetivo de este módulo es „Comprender la cultura del movimiento asociativo
FEAPS‟.
El módulo 2 es sobre „Las personas‟ y cuenta con dos unidades didácticas: las personas
con discapacidad intelectual y sus familias, la importancia de los apoyos. Calidad de
vida.
El módulo 3 gira en torno al tema „Comprender nuestras organizaciones‟ y las unidades

didácticas son: Concepto de asociación y buenas prácticas asociativas. Características
de nuestras organizaciones. Los grupos de interés. Caso práctico: organización virtual.
El módulo 4 gira en torno al tema „El papel de los directivos‟ y tiene seis unidades
didácticas: Definición, ámbito y elementos de liderazgo. Definición y mantenimiento de la
finalidad del proyecto. Potenciador del sistema de gestión. Facilitador de relaciones,
solucionador de conflictos. Impulsor del aprendizaje, guía y ejemplo. El poder en las
entidades del movimiento asociativo FEAPS.
El módulo 5 trata de „Procesos y herramientas para que los directivos trabajen: el

futuro‟. Las unidades didácticas tratan los siguientes temas: La planificación estratégica.
La gestión del entorno. ¿Qué habilidades como directivos podemos mejorar?
Herramientas y sistemas de análisis para el cambio y la mejora continua.
Como puede observarse los contenidos giran en torno al objeto y propósito de la entidad
(en este caso las personas con discapacidad intelectual y sus familias), la cultura
(historia, calidad y ética), la comprensión de la complejidad de las organizaciones, los
112
papeles de los directivos como agentes de cambio y las herramientas que pueden
ayudar a realizar su labor. Todos estos contenidos capacitarán a la persona que tiene la
responsabilidad de la dirección de una organización para convertirla en líder real de la
misma.
113
RESUMEN
1. La implicación –el compromiso- de la dirección es un factor clave para lograr la
implantación y despliegue efectivos de un sistema de gestión de la calidad.
2. En el caso de las ONL esa implicación debe partir no tanto de una decisión
organizacional sino de un compromiso ético. La calidad en las ONL responde a
razones de compromiso ético con las personas a las que se dirigen sus servicios.
3. El análisis de la cultura organizacional es clave en la orientación de la calidad.

Actualmente muchas ONL están plenamente centradas en ofrecer a las personas
a las que dirigen sus servicios resultados efectivos para la vida de esas personas.
Este planteamiento obliga a la dirección a orientar la calidad no solo a los
procesos sino también a los resultados clave perseguidos, que son esencialmente
resultados en una mejor calidad de vida.
4. Los diferentes modelos (por ejemplo, el modelo europeo de Excelencia EFQM) o

normas de gestión de la calidad (tales como la norma ISO 9001:2000, o la norma
ONGCONCALIDAD) coinciden totalmente en considerar a la dirección como un
factor determinante para la implantación y consolidación de la calidad. El liderazgo
es uno de los principios de la calidad total.
5. Favorecer de modo permanente la implicación de todas las personas de la

organización con la calidad es una acción esencial de la dirección.
6. La dirección ha de realizar todos los esfuerzos necesarios para asegurar que el

sistema de calidad se mantiene vivo y en proceso de constante mejora y de
constante valoración de cambios necesarios.
7. La dirección, para poder generar procesos personales de mejora, necesita que su

función y sus acciones sean evaluadas por los demás miembros de la
organización o por la propia dirección (autoevaluación).
114
8. La dirección, para asegurar su efectividad en el compromiso con la calidad, debe

mejorar su función constantemente, fruto de la evaluación de sus acciones,
fomentando constantemente sus competencias directivas, formándose para ello.
9. La dirección debe asegurar, en el ejercicio de su responsabilidad para conseguir

una gestión de calidad, que se realicen las acciones adecuadas y se eviten malas
prácticas
115
BUCH JENSEN, Poul. (2001). ISO 9000. Guía y comentarios, 3ª ed. Madrid : AENOR.
Asociación Española de Normalización y Certificación.
Este libro analiza en profundidad la familia de las normas ISO 9000 y proporciona una
guía muy útil para la comprensión y aplicación de los requisitos de la norma. Cuenta
también con un importante número de anexos que proporcionan herramientas útiles
para la implantación del sistema.
EFQM (2000): El modelo EFQM de Excelencia en acción. Dossier de la excelencia 01:

Liderazgo. Madrid: Club Gestión de Calidad – EFQM.
Este cuadernillo explica en detalle qué se entiende en el modelo por liderazgo, cómo
se ejerce el liderazgo, y cómo se revisa y se mejora.
GARAU, Jaime (2002): Guía para la implantación de la Norma ONGCONCALIDAD.

Intress. Disponible en www.ongconcalidad.org
Es una herramienta de enorme utilidad para cualquier organización que quiera

introducirse en la calidad, utilizando la norma ONGCONCALIDAD. Absolutamente
práctica y de fácil seguimiento, permite a los órganos de gobierno de las entidades
hacerse una idea precisa de los pasos necesarios para implantar el sistema.
SENLLE, Andrés (2001a): ISO 9001:2000 Liderazgo de la nueva calidad. Barcelona:

Gestión 2000.
El autor es un gran experto en Calidad, Gestión, Organización y Recursos Humanos.

Un libro muy práctico para que los directivos tengan información sobre su papel y que
cuenta con muchas ideas útiles para la formación de directivos.
SENLLE, Andrés (2001b): ISO 9000:2000 Calidad y Excelencia. Barcelona: Gestión

2000.
116
Otro libro del autor que expone con gran claridad los conceptos de las normas, con
muchos ejemplos y herramientas para ayudar a su implantación.
SOLUZIONA, CALIDAD Y MEDIO AMBIENTE y NTC-NOVOTEC (2001): La norma ISO

9001 del 2000: resumen para directivos. Barcelona: Gestión 2000.
Una edición en lectura muy sencilla para que los directivos comprendan la norma ISO
9001:2000 y se impliquen en su implantación. También es muy útil como primera
aproximación a la norma. Contiene un CD con material para la autoevaluación y la
gestión documental.
117
CONCEPTOS FUNDAMENTALES:
Liderazgo.
Cultura organizacional.
Alta dirección.
Participación.
Implicación.
Compromiso.
Evaluación.
118
TEMA 3. LA ORIENTACIÓN A LOS GRUPOS DE INTERÉS

JUAN LUIS MORENO ALEGO
Fundación Luis Vives
119
SUMARIO
PREGUNTAS INICIALES
INTRODUCCIÓN
1. LA ORIENTACIÓN A LOS GRUPOS DE INTERÉS (GI) EN EL MARCO DE LA

GESTIÓN DE LA CALIDAD
1.1. Un concepto nuevo para una idea clásica
1.2. Fundamentos de la calidad relacionados con los GI
1.3 .La orientación a los GI en las principales normas y modelos
1.3.1. Normas ISO 9000
1.3.2. Modelo EFQM de Excelencia
1.4. El equilibrio entre los objetivos para los diferentes GI
2. ESQUEMA PARA EL DESARROLLO DE LOS GRUPOS DE INTERÉS
2.1. “Lógica del Proceso”.
2.2. “Cuadro de Desarrollo”
3. ETAPAS DE LA ORIENTACIÓN A LOS GRUPOS DE INTERÉS
3.1. Primera etapa: identificación, definición y caracterización de los GI
3.1.1. Identificación de grupos y subgrupos: criterios de segmentación
3.1.2. Definición y caracterización de cada grupo y/o subgrupo identificado
3.1.3. Análisis de necesidades y expectativas
3.2. Segunda etapa: Implantación de la orientación a los GI
120
3.2.1. Incorporación de la orientación a los GI en la identidad de la organización
3.2.2. Incorporación de la orientación de los GI en la definición de servicios y

actividades de las entidades sociales
3.3. Tercera etapa: Medición, revisión, evaluación y mejora de la satisfacción de los

GI
3.3.1. Medición de resultados: indicadores de rendimiento y de percepción.
3.3.2. Revisión y evaluación de la actividad desarrollada
3.3.3. Aprendizaje y mejora de la orientación a los GI
CASO PRÁCTICO
RESUMEN
121
PREGUNTAS INICIALES
¿Tienen las organizaciones identificados a todos los grupos o colectivos con

los que se relacionan?
¿Conocen las organizaciones las características de las personas con quienes

trabajan y a quienes prestan sus servicios?
¿Saben las organizaciones cuáles son las verdaderas necesidades y expectativas

de sus clientes o usuarios? ¿Y de sus trabajadores, proveedores, colaboradores,
financiadores…?
¿Existe la certeza en las organizaciones de que los servicios prestados satisfacen

adecuadamente las necesidades para las cuales se crearon?
¿Saben las organizaciones qué piensan sus clientes o usuarios sobre los servicios
que estas les prestan?
¿Tienen las organizaciones orientada su identidad y su política y estrategia a la

satisfacción de las necesidades y expectativas de sus clientes o usuarios? ¿Y a
las de los trabajadores, proveedores, colaboradores, financiadores…?
La actividad desarrollada por las organizaciones, ¿es consecuente con su

identidad y con su política y estrategia?
¿Se revisa y cuestiona el trabajo realizado?, en función de este análisis ¿se

proponen y aplican mejoras?
122
INTRODUCCIÓN
La aplicación de la Gestión de la Calidad en las ONL supone la necesaria asunción de

una serie de compromisos en su comportamiento y tipo de gestión así como la
implantación de una serie de sistemas y metodologías, en muchos casos con la ayuda
de herramientas de gestión.
En este sentido la orientación de la actividad de las organizaciones hacia el cliente o

usuario, y por extensión a todos los demás grupos o colectivos relacionados con su
gestión, se muestra como una condición ineludible y fundamental en cualquier
sistema de Gestión de la Calidad.
Es por ello que cualquier acercamiento a un sistema de Gestión de la Calidad lleva

implícito realizar una orientación a las partes interesadas (grupos relacionados) de
nuestra gestión, o lo que es lo mismo, toda la actividad realizada es por y para la
satisfacción de las necesidades y expectativas de las partes interesadas (grupos de
interés).
Los objetivos perseguidos por el presente tema se pueden resumir en tres grandes
cuestiones:
Tratar de justificar la necesidad de orientar la gestión de la organización hacia las

partes interesadas.
Conocer cómo tratan y consideran este aspecto las normas y modelos de Gestión
de la Calidad.
Establecer una metodología que ayude a implantar esta orientación en la

organización, estableciendo una serie de acciones y tareas y proporcionando
algunas herramientas que faciliten su desarrollo.
123
1. LA ORIENTACIÓN A LOS GRUPOS DE INTERÉS EN EL

MARCO DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD
Habitualmente en artículos, foros, noticias, informes… relacionados con la gestión de

organizaciones se oye hablar de cliente interno, proveedor, competidor, partner, lobby,
cliente, usuario, grupo de presión, beneficiario indirecto, etc., como actores participantes
o relacionados con su actividad. En ocasiones se identifican perfectamente a quiénes se
están refiriendo y qué características y objetivos presentan, mientras que en otras no se
sabe a ciencia cierta de quién hablan o cuáles son sus características o fines y lo más
importante, cómo y en qué medida se relacionan con la organización.
Recientemente se ha comenzado a manejar, desde el punto de vista de la gestión de la

Calidad, un nuevo concepto para describir a colectivos o actores que se relacionan con
33
las organizaciones, estos son los Grupos de Interés (GI) o Partes Interesadas .
1.1. Un concepto nuevo para una idea clásica
Si bien no existe una definición única sobre qué es un GI, a partir de la valoración,
tratamiento y características que las normas, modelos y herramientas de gestión de la
calidad otorgan a estos colectivos, se puede concluir que se trata de grupos o
colectivos que interactúan directa o indirectamente con la organización, en
cualquiera de las formas posibles de relación e independientemente del grado o
medida de esa relación, evidenciando un interés en el ejercicio de su actividad y
en la consecución de sus éxitos.
De esta definición se destacan las siguientes características que debe reunir un GI:
33 El término inglés Stakeholder, a efectos de la Gestión de la Calidad, se considera equivalente a Grupo de

Interés o Partes Interesadas.
124
1. Interactúan directa o indirectamente con la organización. En este aspecto nos

referimos a que existe entre la organización y el grupo una relación formal, informal o
causal.
a) La relación formal se concreta a través de un acuerdo, contrato, convenio, etc.

Ejemplo de casos que establecen una relación formal:
Prestación de servicios y aprovisionamiento de productos
Relación laboral
Relación mercantil con un profesional independiente
Colaboración formal con otra entidad
Realización de un voluntariado
Obtención de una subvención, donación, patrocinio, etc.
b) La relación informal se produce cuando el comportamiento de una de las partes

produce algún efecto o consecuencia en la otra sin un vínculo contractual, como
puede suceder en los siguientes casos:
La forma en que una entidad presta un servicio incide y es tenido en cuenta en

otras entidades que prestan el mismo servicio. Competidores.
El tratamiento que los medios de comunicación dan a la actividad de un entidad

condiciona la imagen de esta y consecuentemente su actividad futura.
La relación de los sindicatos con la entidad.
La opinión que tiene la comunidad de vecinos, donde está ubicada la entidad,

sobre la actividad desarrollada por esta.
La influencia y efecto del comportamiento y la actitud de una entidad en la

opinión pública, cuando esta es reconocida como referente.
125
2. El grado o medida de la relación no es determinante. Evidentemente será tenido

en cuenta en la prioridad o importancia que se dé a los diferentes intereses de los GI
de la organización, pero el hecho de que se trate de un grupo poco significativo no
implica su exclusión.
3. Existe un interés en el ejercicio de la actividad de la organización y en la

consecución de sus éxitos. Este interés es evidente en los grupos con los que
existe una relación formal ya que se parte del supuesto de que en la medida que
mejore la organización mejorarán los grupos que formalmente se relacionen con ella.
Respecto a los grupos con los que existe una relación informal este interés es más
difuso, siendo necesario que exista por lejano o débil que sea para que pueda ser
considerado como un GI.
Según esta concepción, la variedad de los posibles GI existentes en una organización es
Figura 3.1
ámbito externo
comunidad
clientes
de vecinos
centros
usuarios educativos
ámbito interno
beneficiarios patrocinadores
empleados patronos
empresa sociedad
privada órganos de
socios ORGANIZACIÓN gobierno
partners
obras cliente interno
sociales voluntarios colaboradores donantes
profesionales
medios de
competidores
comunicación
administraciones
públicas entidades proveedores
financiereas
Fuente: elaboración propia
muy extensa. Para la identificación y definición correcta de cuáles son los Grupos que
se relacionan con ella habrá que considerar sus propias especificidades en aspectos
como: colectivo atendido, política y estrategia, fuentes de financiación, actividades
desarrolladas, ámbito de actuación, implantación social, etc. Además se deberá utilizar
126
una metodología apropiada para su conocimiento. A modo de ejemplo y para una mejor
fijación del término, se citan algunos ejemplos de grupos o colectivos que podrían ser
considerados como GI, tal y como muestra la Figura 3.1:
La importancia fundamental de la identificación y conocimiento de los distintos GI que

interactúan con cualquier organización está en que todas las decisiones y actividades
que se llevan a cabo, por pequeñas e insignificantes que puedan llegar a ser, vienen
afectadas o afectan a algún GI. En la medida en que se conozcan los GI y se oriente la
actividad a la satisfacción de sus necesidades y expectativas, la labor mejorará y
aumentará el grado de satisfacción de sus miembros. Además permitirá evaluar la
pertinencia de las decisiones y actividades. Para ello se debe prestar especial atención
a la definición de métodos que permitan un conocimiento certero de los GI, de sus
necesidades y expectativas y de su grado de satisfacción. Este conocimiento dará la
oportunidad a la entidad de fundamentar sólidamente cinco cuestiones básicas en la
34
gestión de cualquier organización .
1. Quiénes son los GI. Con quiénes se va a trabajar en todas las direcciones
posibles, desde clientes o usuarios hasta proveedores o partners.
2. Cuáles son las necesidades y expectativas de cada uno de estos grupos, qué
necesitan o esperan.
3. Qué actividades y servicios se quieren desarrollar, qué necesidades y expectativas

de los grupos están dispuestos a atender y satisfacer.
4. Cuál es el objetivo perseguido con las actividades y servicios que se han

propuesto desarrollar. Por qué se hace lo que se hace.
5. Cómo se va a desarrollar la actividad de acuerdo a las características de los GI.
34Para un análisis más sencillo y comprensible del planteamiento que estamos realizando no tendremos en cuenta otras
variables que también habría que tomar en consideración, como la disponibilidad de recursos o la política y estrategia,
entre otras.
127
1.2. Fundamentos de la calidad relacionados con los Grupos de

Interés
La orientación a los GI es un aspecto fundamental en la gestión de la calidad, estando

presente en todos los sistemas de gestión de la Calidad Total como uno de los
conceptos fundamentales, criterios básicos o valores y principios establecidos en
las distintas normas y modelos de gestión de la calidad. Estos fundamentos y principios
establecen dos cuestiones clave en la caracterización, conocimiento, interpretación
y aplicación de toda norma, modelo o cualquier herramienta que sirva de referencia
para la gestión de la calidad.
Fijan las ideas y líneas básicas que lo caracterizan, configurándole una ideología
que determinará cuáles son las prioridades y caminos a seguir en la aplicación del
sistema elegido.
Determinan los grandes objetivos que pretende conseguir la norma o modelo con
su aplicación.
Además la aplicación de sistemas de gestión de la calidad y la interiorización de estos

conceptos, criterios y valores como un elemento de la cultura de la organización,
inciden profundamente en aspectos claves de la gestión como son la identidad (misión,
visión y valores), la política y estrategia y el propio desarrollo de la actividad.
A continuación nos centraremos en la identificación de los conceptos fundamentales,

criterios básicos o valores y principios relacionados con los GI y cómo son tratados
y valorados en las distintas normas y modelos de mayor aplicación en España,
prestando especial atención a aquelloaquellos que cuentan con mayor difusión: Normas
ISO 9000:2000, Modelo EFQM de Excelencia Europea y Norma ONGCONCALIDAD.
128
1.3. La orientación a los grupos de interés en las principales normas

y modelos
Para analizar el tratamiento que las distintas normas y modelos hacen de los GI se ha
realizado una lectura transversal u horizontal de cada uno de ellos, constatando la
importancia que las normas y modelos otorgan a la gestión de los GI o Partes
Interesadas.
1.3.1 Normas ISO 9000
Si bien son varias las normas UNE relacionadas con la gestión de la calidad, las
35
fundamentales para el objetivo de este tema son las denominadas ISO 9000 , las cuales
no hacen uso del término GI, utilizando de manera equivalente el término parte
interesada.
Norma UNE-EN ISO 9000:2005

36
Tal y como figura definido en la Norma , parte interesada será toda persona o grupo
que tenga un interés en el desempeño o éxito de la organización: cliente interno y
externo, proveedor interno y externo, personal, propietarios, banqueros, sindicatos,
socios, sociedad, etc. La Norma comienza estableciendo los principios y fundamentos
de gestión de la calidad entre los que destaca la importancia de considerar a los GI
para la consecución del éxito.
A continuación figuran las ideas clave consideradas por la norma respecto a la

orientación a los GI: Se puede lograr el éxito implementando y manteniendo un sistema
de gestión que esté diseñado para mejorar continuamente su desempeño mediante la
37
consideración de las necesidades de todas las partes interesadas. ...
35 UNE-EN ISO 9000:2005 Sistema de gestión de la calidad. Fundamentos y vocabulario, UNE-EN ISO
9001:2000 Sistema de gestión de la calidad. Requisitos y UNE-EN ISO 9004:2000 Sistema de gestión de la
calidad. Directrices para la mejora del desempeño.
36 UNE-EN ISO 9000:2005, Términos y definiciones, apartados 3.3.5 - 3.3.6 – 3.3.7, pág. 18.
37 UNE-EN ISO 9000:2005, Introducción, apartado 0.2, pág.8.
129
Los sistemas de gestión de la calidad pueden ayudar a las organizaciones a

aumentar la satisfacción del cliente, a partir de la consideración de que este es
quien determina la aceptabilidad del servicio o producto a través de sus
38
requisitos.
La orientación a los GI motiva a las organizaciones a:
o Analizar y conocer las expectativas o requisitos de las partes interesadas.
o Definir servicios y productos acordes con esas expectativas o requisitos.
o Establecer sistemas de control que verifiquen la pertinencia de los productos

y servicios prestados.
De los ocho principios de gestión de la calidad establecidos por la norma con el fin de
guiar a la organización hacia una mejora, y que constituyen la base de la familia de
Normas ISO 9000, destacan los siguientes por su relación con los GI:
Enfoque al cliente: las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto

deberían comprender las necesidades actuales y futuras de ellos, satisfacer sus
requisitos y esforzarse en exceder sus expectativas. En este principio destaca el
esfuerzo que exige la norma en satisfacer las necesidades de nuestros clientes o
usuarios por encima de lo que ellos esperan de nosotros, aportando un valor
añadido.
Liderazgo: ... los líderes deberían crear y mantener un ambiente interno, en el

cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos
de la organización. Una de las principales responsabilidades otorgadas a los
líderes es la implicación de todas las personas que trabajan para la organización
en cualquiera de sus formas: empleados, voluntarios, colaboradores, etc.
Participación del personal: el personal, a todos los niveles, es la esencia de una

organización y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas
38 UNE-EN ISO 9000:2005, Fundamentos de los sistemas de gestión de la calidad, apartado 2.1, pág.9.
130
para el beneficio de la organización. Este protagonismo que la norma otorga al

personal que trabaja en una organización implica la definición de unas políticas de
recursos humanos acordes con las razonables necesidades y expectativas de los
empleados y voluntarios que prestan sus servicios, además del ejercicio de un
buen liderazgo que los involucre y motive en el logro de los objetivos de la
organización. El tratamiento que se haga de este GI es un aspecto clave en el
desarrollo de la organización.
Enfoque basado en procesos: un resultado deseado se alcanza más

eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan
como un proceso. La relación de este principio con la orientación a los GI radica
en que el fin último de un enfoque basado en procesos es alcanzar la satisfacción
de las partes interesadas mediante el cumplimiento de sus requisitos.
Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: una organización y

sus proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa
aumenta la capacidad de ambos para crear valor.
Una máxima para cualquier organización en su relación con los distintos GI, además de
la satisfacción de sus necesidades y expectativas, debe ser la de generar un valor
añadido para ambas partes en todas sus relaciones. El conocimiento del grupo en
cuestión va a ser determinante para la creación de este valor añadido.
La norma ISO 9001 (como es conocida coloquialmente) especifica los requisitos para
un sistema de gestión de la calidad y establece, respecto a la orientación a los GI
(enfoque al cliente como es denominado en la norma), una serie de aspectos
relacionados con la responsabilidad de la dirección, con la gestión de los RRHH, con la
determinación y revisión de los requisitos del servicio o producto y con la medición,
análisis y mejora de la satisfacción del cliente.
Para cada uno de estos temas la norma establece una serie de objetivos que deben ser
alcanzados para asegurar la orientación a los GI. Considera como responsabilidad de la
131
dirección asegurar la determinación y cumplimiento de los requisitos del cliente

mediante el análisis de sus necesidades y expectativas. El diseño de los procesos debe
realizarse por y para el cumplimiento de los requisitos especificados por el cliente,
estableciendo sistemas eficaces de comunicación. Destaca como un elemento primordial
la necesidad de una adecuada capacitación del personal. Y por último determina que
la organización debe medir y analizar la percepción del cliente sobre el servicio prestado
con el objetivo de incorporar mejoras que contribuyan a aumentar la satisfacción del
cliente.
132
Figura 3.2
Modelo de un sistema de gestión de la calidad basado en procesos
Importancia de los GI como

elemento de entrada y salida
Fuente: UNE-EN ISO 9000:2005
La Figura 3.2 muestra el sistema de gestión propuesto por la ISO 9000, basado en
Procesos, donde se aprecia la importancia de los GI en su estructura como elemento de
entrada, para la definición de los requisitos, y como elemento de salida respecto a la
evaluación de su satisfacción.
133
Para concluir con el tratamiento que las Normas ISO 9000:2000 realizan de los GI hay
que destacar los aspectos considerados por la Norma UNE-EN ISO 9004:2000, que
establece las directrices para la mejora del desempeño.
Recordemos que la 9004 ha sido diseñada para complementarse con la 9001, aportando
un abanico más amplio de objetivos respecto de la mejora continua del desempeño y de
la eficiencia y eficacia globales de la organización. El objetivo de esta norma es la
consecución de la mejora continua, medida a través de la satisfacción de todas las
partes interesadas. Los objetivos relativos a la satisfacción del cliente establecidos en la
9001 se extienden en la 9004 para incluir la satisfacción de las partes interesadas, es
decir, se contemplan todos los GI.
En este sentido la norma desarrolla los aspectos u objetivos vistos en la 9001,

estableciendo responsabilidades y acciones más concretas para la implantación de la
orientación a los GI.
39
Respecto a la Dirección considera que su liderazgo, su compromiso y su participación
activa son esenciales para lograr beneficios para todas las partes interesadas a través
del aumento de la satisfacción del cliente o usuario. La organización debe determinar y
40
proporcionar los recursos necesarios para el cumplimiento de los requisitos
establecidos. Para los recursos humanos en particular, debe promocionarse la
participación y el desarrollo. La gestión de los proveedores y alianzas debe promover
y facilitar la comunicación y el intercambio y mejorar la eficacia y eficiencia de los
procesos compartidos.
41
Se presta especial atención a la realización del producto o servicio , determinando
que debe asegurarse la gestión eficaz y eficiente mediante una gestión por procesos,
de tal manera que la organización tenga la capacidad de satisfacer a sus partes
interesadas. Dedica una atención especial a la determinación y revisión de los
39
UNE-EN ISO 9004:2000, Responsabilidad de la Dirección, apartado 5, pág. 15.
40
UNE-EN ISO 9004:2000, Gestión de los recursos, apartado 6, pág. 25.
41
UNE-EN ISO 9004:2000, Realización del producto, apartado 7, pág. 30.
134
requisitos del producto o servicio y a la comunicación con el cliente o usuario de

información relativa al producto o servicio, consultas, contratos, modificaciones y
retroalimentación, incluyendo las posibles quejas, con lo que se pretende asegurar la
comprensión adecuada de sus necesidades y expectativas y facilitar su traducción a
requisitos. Estos procesos deben involucrar activamente a las partes interesadas.
La orientación a los GI culmina con el establecimiento de procesos eficaces y eficientes

para recopilar, analizar y utilizar información sobre la satisfacción de la parte
42
interesada que permita un seguimiento y medición y consecuentemente una
traducción en mejoras en la forma de realizar las prestaciones. La medición de la
satisfacción del cliente o usuario debe ser una herramienta vital y debe ejercerse de
forma continua.
1.3.2. Modelo EFQM de Excelencia
El modelo EFQM establece una serie de conceptos fundamentales como base de la

excelencia y aplicables a cualquier tipo de organización. A su vez estos conceptos
fundamentales constituyen la base del modelo. A continuación vamos a revisar estos
fundamentos identificando aquellos aspectos que tratan o se refieren a los GI y que
43
muestran la orientación transversal del modelo hacia estos grupos .
La orientación hacia los resultados que propone el modelo implica que las
organizaciones deben medir y anticipar las necesidades y expectativas de sus GI en el
tratamiento de sus políticas y estrategias y con el objetivo de alcanzar un conjunto
equilibrado de resultados para todos los GI. A su vez su orientación al cliente establece
que las organizaciones deben conocer en profundidad a sus clientes o usuarios y
compartir la idea de que es el juez-árbitro del servicio o producto, debiendo dar
respuesta a sus necesidades y expectativas, incluso excediéndolas (valor añadido).
También debe mantener una comunicación fluida y cordial con sus clientes o usuarios.
42 UNE-EN ISO 9004:2000, Seguimiento y medición de la satisfacción del cliente, apartado 8.2.1.2, pág. 48 y
apartado 8.2.4, pág. 53.
43 MODELO EFQM DE EXCELENCIA, Conceptos Fundamentales de la Excelencia y Modelo EFQM,
apartado 3, pág. 7-8-9.
135
Para la consecución de la excelencia el modelo considera que los líderes deben definir
unos valores y principios éticos (cultura) y un sistema de gobierno que ofrezca a sus GI
una identidad y un atractivo únicos, ejerciendo el liderazgo mediante el ejemplo, dando
reconocimiento a los GI y haciéndoles partícipes en las actividades de mejora. De
acuerdo a su responsabilidad social las organizaciones deben adoptar un
comportamiento ético y transparente, y dar cuenta a sus GI de su rendimiento como
organización responsable. Además, las organizaciones deben identificar y conocer las
competencias necesarias que debe reunir su personal y asumir la importancia del capital
intelectual, mediante el desarrollo, la implicación y el reconocimiento profesional con un
apoyo activo y positivo.
La gestión de los recursos debe integrarse en la gestión por procesos y hechos, lo

que implica un sistema eficaz y eficiente basado en el análisis de necesidades y
expectativas de todos los GI y diseñado para satisfacerlas. Tiene una especial
importancia el desarrollo de alianzas y colaboraciones con el objetivo de dar mayor valor
a sus GI, mejorando los productos y servicios prestados. El buen desarrollo de alianzas
implica la aportación de experiencias, recursos y conocimientos, sobre la base de la
confianza mutua, el respeto y la transparencia.
Como hemos visto con la ISO 9004, la implantación de un sistema de gestión de la

calidad culmina con el establecimiento de un proceso continuo de aprendizaje,
innovación y mejora. Según el modelo EFQM se trata de revisar sistemáticamente lo que
hace la organización, aprendiendo continuamente de sus actividades y resultados y de la
de los demás, y teniendo una mentalidad abierta y receptiva para considerar las ideas de
todos los GI.
El modelo EFQM es un marco de trabajo que se estructura en nueve partes o criterios

que a su vez se dividen en varios subcriterios. Cinco de estos criterios se denominan
Agentes Facilitadores y tratan sobre lo que la organización hace. Los cinco agentes
facilitadores, que contemplan toda la actividad de la organización, son: Liderazgo,
Personas (recursos humanos), Política y Estrategia, Procesos, Alianzas y Recursos. Los
otros cuatro criterios se denominan Resultados y tratan sobre lo que la organización
logra como consecuencia de la gestión realizada en los agentes facilitadores. Estos son:
136
Resultados en la personas (recursos humanos), Resultados en los clientes, Resultados

en la sociedad y Resultados clave. Los agentes facilitadores (qué hace) se mejoran
utilizando las información procedente de los resultados (cómo lo hace), cerrando el
círculo de la mejora continua. La premisa del modelo que argumenta esta estructura es
44
la siguiente :
Los resultados excelentes en el rendimiento general (resultados clave) de una

organización, en sus clientes, personas y en la sociedad en la que actúa, se logran
mediante un liderazgo que dirija e impulse la política y estrategia, y que se hará
realidad a través de las personas, las alianzas y recursos, y los procesos.
Para cada uno de los criterios y subcriterios el modelo establece cómo debe ser su
comportamiento o cuáles deben ser sus logros con el objetivo de alcanzar la excelencia.
A su vez propone una serie de acciones y responsabilidades que favorezcan la
consecución de lo establecido. Como no podía ser de otra manera, la orientación a los
GI, vista en los fundamentos del modelo, está presente en cada uno de los criterios y
subcriterios.
1.3.3 Norma ONGconCALIDAD
Como en los casos anteriores, en primer lugar se van a repasar los principios en los que
se fundamenta la norma, y de esta manera comprobar el alcance en su orientación a los
GI. La Norma ONGCONCALIDAD tiene la peculiaridad, respecto otras normas y
modelos, de que se construye en torno a determinados principios y valores básicos con
45
el objetivo de asegurar un comportamiento ético de las ONL . Los principios y
44Modelo EFQM de excelencia, Introducción, apartado 4.1 pág. 12.

45NORMA ONGCONCALIDAD, Introducción. Lo habitual es que las normas y modelos de Gestión de la
Calidad no se refieran o establezcan valores o principios éticos como referente en la gestión de las
organizaciones, sino que se refieran a la responsabilidad que tienen los lideres en la definición de unos
valores y principios (identidad) y en una actuación consecuente con ellos. Esta circunstancia plantea
importantes discusiones en el Tercer Sector y en concreto entre las ONL, ya que aunque existen varios
puntos de vista, la corriente más compartida es que debe existir una ética común es aspectos como la
provisión de fondos, el márketing con causa, etc.
En este sentido hay que mencionar la reciente aparición de la Norma UNE 165011:2003 Ética. Sistema de
gestión de las ONG (AENOR) cuyo objetivo es definir los requisitos de un sistema de gestión ética de las
ONL.
137
valores que establece la norma se agrupan en tres aspectos: los orientados a las
personas, los centrados en la organización y los orientados hacia la sociedad.
En cuanto a los principios orientados hacia las personas, la norma antepone a otros
criterios la dignidad humana, la defensa de los derechos de los clientes como un
compromiso, la solidaridad, la profesionalidad y la voluntariedad de todo el personal,
dando un alto protagonismo a la persona en la gestión de la organización. Los principios
centrados en la organización se configuran en torno a la orientación al cliente, con la
finalidad última de alcanzar su satisfacción, en la participación y descentralización, y en
la transparencia. Por último los orientados hacia la sociedad defienden el compromiso
democrático como una responsabilidad de los líderes, y la colaboración con otros
agentes.
En cuanto al sistema de Gestión de la Calidad que propone la norma se basa en la idea

de la mejora continua a través de la adaptación permanente a las necesidades y
expectativas de los clientes finales y de las otras partes interesadas, en definitiva de los
GI. El sistema propuesto se estructura en siete aspectos, donde para cada uno de
ellos la norma propone una serie de acciones o responsabilidades.
El primer aspecto que trata son los requisitos del sistema definidos a partir del
análisis de necesidades y expectativas de los clientes, usuarios u otras partes
interesadas y de los requisitos legales obligatorios.
A continuación considera la responsabilidad de la dirección en temas como el

compromiso y el liderazgo, la política y los objetivos, los recursos para la calidad,
la revisión y supervisión del sistema de calidad, la aceptación de compromisos y
aprobación de proyectos y servicios, y en su representación.
Para la planificación propone el establecimiento de objetivos y metas, la

planificación de los procesos clave y la planificación de los cambios.
En el aspecto de cómo debe ser la organización y desarrollo del sistema de

Gestión de la Calidad, la norma trata la definición de funciones y
responsabilidades, la participación activa del personal, los derechos de los
138
clientes, las relaciones y alianzas con las partes interesadas y la gestión de los
recursos humanos en otras cuestiones.
Seguidamente considera la medición y documentación referida al control y/o

análisis del rendimiento de los procesos, de la evaluación de los puntos críticos,
de las auditorias internas y de la documentación del sistema.
Como ya se ha visto en la introducción de la norma, esta se basa en la idea de la

mejora continua, por lo que este aspecto tiene una especial relevancia. Para ello
trata tres aspectos diferenciados: el tratamiento de las no-conformidades y
acciones correctoras y preventivas, el sistema de quejas, sugerencias y
reclamaciones, y la mejora propiamente dicha.
Por último considera la comunicación, tanto interna como externa, estableciendo

que se deben disponer los medios necesarios para procurar un intercambio de
información fluido a todos los niveles y con todas las partes interesadas.
1.4. El equilibrio entre los objetivos para los diferentes Grupos de

Interés
Como es lógico pensar, la total satisfacción de las necesidades y expectativas de todos

los GI que trabajan o se relacionan con una organización es una misión inalcanzable,
incluso si se refiere únicamente a aquellas necesidades y expectativas sobre las que se
tiene capacidad de actuar, es decir, ignorando o desestimando aquéllas sobre las que
nada se puede hacer por su dimensión o porque no encajan en la política y estrategia de
la entidad. Por propia definición de lo que se considera un GI, la existencia de intereses
contrapuestos es evidente.
139
46
En este sentido el Tercer Sector muestra una peculiaridad respecto de los otros dos
sectores. Este hecho diferenciador es que en la concepción misma de las organizaciones
existe un objetivo implícito que es la representación de intereses particulares, en
otras palabras, las organizaciones nacen para defender o mejorar los intereses
particulares de uno o varios GI, normalmente frente a los intereses de otros. Así, desde
ese instante, ya existe un desequilibrio y un conflicto entre los intereses de algunos de
los GI que se relacionan con la organización. Esto debe entenderse como una
característica intrínseca al Tercer Sector y no como algo circunstancial o pasajero.
Esta situación se vuelve aun más compleja cuando estas organizaciones, por norma
general, tienen la necesidad de colaborar con GI con los que inicialmente están
enfrentados, dándose la paradoja de que para conseguir su fin social deben colaborar
con esos mismos GI, por ejemplo con las administraciones públicas en la búsqueda de
financiación, a la vez que mantienen una relación de enfrentamiento en su papel de
reivindicación y denuncia de sus políticas sociales. Todo ello aumenta la dificultad en
la búsqueda del equilibrio entre los intereses de los distintos grupos, más aun si se
considera que el GI representado va a ser muy crítico con la actitud de la organización
en ese tipo de colaboraciones, demandando un comportamiento más reivindicativo y de
denuncia y poniendo a los órganos de gobierno de la organización en una complicada
disyuntiva.
Además, el Tercer Sector, por su propia concepción como una reacción de la sociedad
civil ante la insatisfacción por las políticas de protección social de los estados, y el
consecuente impacto que su desarrollo ha tenido, se ha configurado como un poder
mediático, político y económico con una estimable influencia en la vida pública.
A pesar de ello, muchos actores participantes son de la opinión de que el Tercer Sector
debería tener mayor representatividad y consolidarse como un potente grupo de
influencia, mediante la recuperación del papel reivindicativo y de denuncia que en los
46A lo largo del tema, Tercer Sector debe entenderse referido exclusivamente a las organizaciones
dedicadas a la acción social, a la cooperación al desarrollo, a la sensibilización y a la reivindicación y
denuncia de situaciones de exclusión social o vejación de derechos, excluyendo otro tipo de organizaciones
también pertenecientes a este sector pero con otros fines sociales como cooperativas, asociaciones
culturales, deportivas, etc.
140
últimos años ha perdido protagonismo a favor de una actitud de cooperación y a veces

de servilismo hacia los intereses de otros GI distintos a los representados por el Tercer
Sector, a causa fundamentalmente de la necesidad de financiación de este. En este
aspecto se considera clave la independencia económica, otro de los grandes retos del
sector.
A modo de ejemplo se puede citar una asociación dedicada a la inserción laboral de

personas con discapacidad:
47
Su origen y razón de ser es defender su derecho al trabajo y mejorar su capacitación
profesional, ya que se considera que ese derecho esta siendo menoscabado por otros
GI, como pueden ser los empresarios, porque no cumplen con sus obligaciones legales
en este aspecto o por las administraciones públicas por no ser más exigentes con el
cumplimiento de la ley o no promocionar y fomentar la capacitación laboral de estas
personas.
Consecuente con su fin social, esta Asociación debe denunciar la práctica empresarial
en la contratación de personas con discapacidad así como reivindicar a las
administraciones públicas mayor diligencia en la aplicación de la ley y mayor esfuerzo en
la promoción y fomento de la capacitación de estas personas.
Paralelamente, también debe buscar puntos de encuentro y colaboraciones con estos

GI, fundamentalmente en la financiación y en la mejora de la situación laboral de estas
personas, con las empresas, aprovechando, el creciente protagonismo que está teniendo
la responsabilidad social corporativa (RSC) y con las administraciones, colaborando en
la definición de políticas sociales que mejoren sus condiciones laborales y obteniendo
financiación para la prestación de servicios para mejorar su capacitación, como la puesta
en marcha de un centro ocupacional.
La labor de los órganos de gobierno de esta entidad será alcanzar un equilibrio entre las
demandas realizadas por las personas con discapacidad a las que representa
47Ver la LEY 13/1982 de 7 de Abril, de Integración Social de los Minusválidos (LISMI) que establece la
obligatoriedad en la contratación de personas con discapacidad por parte de las empresas.
141
(reivindicación y denuncia) y la necesaria colaboración con los mismos grupos a los que
se va a enfrentar.
En general se considera que las causas que justifican la imposibilidad o incapacidad de

conseguir la total satisfacción de las necesidades y expectativas de todos los GI son las
siguientes:
1. Conflictividad de objetivos entre los grupos que se relacionan con la entidad.
2. Limitación de la capacidad de acción de la organización por tratarse de una

actividad económica que implica la disponibilidad de unos recursos limitados y
escasos.
3. Limitación de la capacidad de acción de la organización en función de la

política y estrategia definida por los órganos de gobierno.
Ante esta situación, y dado que la orientación a los GI es un aspecto fundamental en la

gestión de la calidad, el objetivo de la organización será consensuar y equilibrar las
expectativas y necesidades de todos los GI en función de la capacidad de la
organización y de la política y estrategia definida.
No se trata pues de un equilibrio equitativo, sino del resultante de la aplicación de

criterios objetivos (recursos) y subjetivos (política y estrategia), pero siempre a partir del
certero conocimiento de los grupos y sus necesidades y expectativas.
Si bien la decisión respecto a la asignación de recursos es subjetiva, o dicho de otra

forma, la decisión de qué se hace y para quién se hace, a partir de unos recursos
disponibles, es tomada por personas de acuerdo a sus preferencias, esta debe ser
razonada y basada en datos y hechos contrastables. Se trata de dar coherencia a la
gestión de la entidad, que fundamentalmente consiste en la asignación de recursos.
142
2. ESQUEMA PARA EL DESARROLLO DE LOS GRUPOS

DE INTERÉS
El desarrollo de los GI es un proceso por el cual el tratamiento de los GI va a

realizarse de manera sistemática y formal, concretando una serie de actividades y
tareas que garanticen la orientación a los GI en la gestión de la organización.
Destacamos a continuación las dos actividades principales: la “lógica del Proceso” y “el
cuadro de desarrollo”.
2.1. “Lógica del Proceso”
Para el desarrollo de este proceso se ha definido previamente la Lógica del Proceso,

que se considera necesario verificar y que establece que si se realizan las actividades
programadas según la secuencia establecida lograremos los resultados esperados. La
razón de ser de esta Lógica del Proceso es que el resultado debe entenderse como el
efecto producido por un conjunto de actividades.
En primer lugar debe estar definida formalmente la Política de Calidad respecto a

la orientación a los GI, argumentando las razones consideradas por la
organización y los objetivos generales perseguidos con su implantación.
A continuación se procederá a la identificación, caracterización y análisis de

necesidades y expectativas de los GI mediante un trabajo de análisis
participativo, profundo y riguroso.
Seguidamente, y de acuerdo a la política y estrategia de la organización, se

determinarán las necesidades y expectativas que se van a afrontar y atender
mediante la actividad.
143
En función de las decisiones anteriores se definirán las distintas prestaciones y

servicios que van a desarrollarse (procesos) con el objetivo de satisfacer las
necesidades y expectativas de nuestros GI.
Por último se definirá un sistema de evaluación y mejora del proceso que

permita una retroalimentación del sistema y consecuentemente una mejora
continua. Los aspectos a considerar en la evaluación serán la pertinencia, eficacia,
eficiencia y grado de satisfacción.
144
LÓGICA DEL PROCESO
Desarrollo de los Grupos de Interés
Figura 3.3
ORIENTACIÓN A LOS GRUPOS DE

DEFINICIÓN DE LA
INTERÉS
POLÍTICA DE CALIDAD
IDENTIFICACIÓN
DE LOS GRUPOS DE INTERÉS
CARACTERIZACIÓN Y
ANÁLISIS DE NECESIDADES Y
EXPECTATIVAS
M
E
J
DEFINICIÓN DE LAS NECESIDADES Y
O
EXPECTATIVAS QUE LA ORGANIZACIÓN
R
ESTÁ DIPUESTA A ATENDER
A
S
POLÍTICA Y ESTRATEGIA
DE LA ORGANIZACIÓN
DEFINICIÓN Y DESARROLLO DE LAS

PRESTACIONES Y SERVICIOS (PROCESOS)
SISTEMA DE
ANÁLISIS Y MEJORA CONTINUA
Fuente: Elaboración propia
2.2. “Cuadro de Desarrollo”

Toda la información que se genera durante el proceso de desarrollo de los GI puede ser
tratada de manera esquemática con el Cuadro de Desarrollo que se presenta a
continuación.
145
La principal utilidad del Cuadro de Desarrollo es que permite ver de manera gráfica las
relaciones existentes entre los diferentes conceptos manejados, lo que permitirá un
manejo más cómodo y clarificador de la información, que como se deduce puede ser
bastante amplia. El uso de esta herramienta no sustituye los diferentes documentos o
informes que se hayan desarrollado en cada una de las etapas y acciones propuestas,
sino que debe interpretarse como una herramienta de síntesis muy funcional y para un
uso operativo y práctico en la gestión.
A continuación se va a describir (Tabla 3.1) la información que debe registrarse en cada

una de las columnas que figuran en el Cuadro de Desarrollo. Como se puede observar,
la Tabla 3.2. muestra de manera muy intuitiva la información para cada uno de los GI.
146
Tabla 3.1: Información relevante de un Grupo de Interés.
Col. Nombre Contenido

1 GI General Identificación genérica del GI. Qué colectivo o grupo está siendo objeto del
análisis.
2 Potencialidad del GI Definición de aquellas capacidades, fortalezas, habilidades, oportunidades,
debilidades, amenazas, sinergias potenciales, impacto de posibles alianzas… que
presenta el GI y que son aspectos a considerar en una posible colaboración o
alianza de la organización con dicho GI.
Hay que tener presente que NO todos los GI son susceptibles de una alianza o
colaboración, en cuyo caso este apartado podría quedar sin contenido.
También es posible que este análisis no proceda realizarlo al nivel del GI
segmentado sino al nivel del GI general, por lo que afectaría a todo el GI.
3 GI Segmentación Identificación específica del GI. Qué grupo específico48, subgrupo del GI General,
está siendo objeto del análisis.
Cabe la posibilidad de que se desarrollen varios grupos específicos para un mismo
GI General.
4 GI Definición Definición y caracterización del GI específico (segmentado).
Debe permitir identificar sin lugar a dudas quién pertenece al GI y qué
características tiene.
5 Necesidades o Necesidades o expectativas que presenta el GI segmentado y que la organización
Expectativas se ha planteado afrontar o atender49. Se identificará qué necesita de acuerdo a su
política y estrategia y capacidad.
6 Servicios y Programas, proyectos, actividades, servicios… (procesos) que se han diseñado
Actividades para cubrir cada una de esas necesidades o expectativas. Como suele suceder,
varias necesidades pueden ser cubiertas por la misma actividad, en cuyo caso
aparecerá referenciada en cada una de las necesidades que atienda. Se trata de
definir qué hace la entidad para satisfacer al GI
7 Indicadores Indicadores definidos en cada proceso relacionados con el GI en cuestión. Para un
mejor manejo de la tabla es conveniente incluir datos anuales o por proyecto o
programa ejecutado. Figurarán los resultados obtenidos, cómo se está realizando
la actividad programada.
Este concepto muestra lo dinámica que es esta herramienta, ya que implica una
actualización periódica de los datos de los indicadores.
8 Línea Estratégica Línea estratégica en la que se enmarcan cada una de las actividades citadas.
Alineación con la política y estrategia.
9 Información Información objeto de comunicación con cada GI y periodicidad. Qué se comunica
comunicable y y cuándo.
periodicidad Es posible que este aspecto no proceda definirse a nivel del GI segmentado sino a
nivel del GI general, por lo que afectaría a todo el GI.
10 Canales de Canales de comunicación a través de los cuales se relaciona y comunica la
Comunicación entidad con el GI. Cómo se realiza la comunicación
NOTA: Hay que tener presente que NO todos los GI tienen que tener necesariamente completados todos los
conceptos de la tabla, ya que habrá casos en los que no proceda. Si esto fuera así el apartado correspondiente
quedaría sin contenido.
A continuación se muestra un ejemplo del Cuadro de Desarrollo de los GI. Fuente: Elaboración propia.
48Ver criterios de segmentación en el apartado 1.1 de este Tema.

49Como se comentará más adelante (apartado 3.1.3) es recomendable realizar un análisis de necesidades
y expectativas lo más amplio posible, independientemente de que no se vayan a afrontar todas las
necesidades y expectativas identificadas.
147
Tabla 3.2
CUADRO DE DESARROLLO DE LOS GRUPOS DE INTERÉS

Entidad: Fecha:
col. 1 col. 2 col. 3 col. 4 col. 5 col. 6 col. 7 col. 8 col. 9 col. 10
GRUPO DE INTERES NECESIDADES INFORMACIÓN

SERVICIOS y ACTIVIDADES CANALES
o INDICADORES LÍNEA ESTRATÉGICA COMUNICABLE
(proceso) COMUNICACIÓN
General Potencialidad Segmentación Definición EXPECTATIVAS Y PERIODICIDAD
Indicador 1.1
1ª necesidad Proceso 1 '' 1.2 Línea estratégica 1
'' 1.3
Indicador 2.1
Proceso 2 Línea estratégica 1
'' 2.2
A, trimestral Canal 1
Subgrupo 1.1 Caracterización Indicador 3.1
2ª necesidad B, anual Canal 2
'' 3.2
Proceso 3 Línea estratégica 2
'' 3.3
'' 3.4
Proceso 4 Indicador 4.1 Línea estratégica 2
Aspectos a considerar en 1ª expectativa
Proceso 5 Indicador 5.1 Línea estratégica 3
Grupo 1 una posible colaboración o
Indicador 3.1
alianza
'' 3.2
1ª necesidad Proceso 3 Línea estratégica 2
'' 3.3
A, trimestral
Subgrupo 1.2 ............... '' 3.4 Canal 3
C, anual
Indicador 6.1
1ª expectativa Proceso 5 Línea estratégica 2
" 6.2
2ª expectativa Proceso 6 Indicador 5.1 Línea estratégica 3
Indicador 1.1
1ª necesidad Proceso 1 '' 1.2 Línea estratégica 1
Subgrupo 1.3 .............. A, trimestral Canal 1
'' 1.3
2ª necesidad Proceso 7 ... Línea estratégica 3
...............
Grupo 2
...............
...............
Grupo 3
...............
..............
...............
Grupo 4
...............
...
148
3. ETAPAS DE LA ORIENTACIÓN A LOS GRUPOS DE

INTERÉS
El proceso de desarrollo de los GI vinculados a una organización determinada se ha

concretado en tres etapas. Cada una de ellas llevará implícita una serie de
responsabilidades, acciones y tareas que se desarrollará en el apartado 3 de este tema.
A continuación se identificarán cada una de las tres etapas con los objetivos generales
que se pretenden alcanzar:
1. En la primera etapa se trata de identificar, definir y caracterizar a cada uno de

los GI que se relacionan con la organización.
2. A continuación, como segunda etapa, se implanta en la gestión de la organización

la orientación a los GI. Para ello se integran o desarrollan las acciones,
responsabilidades o tareas que implican una orientación a los GI, tal y como se ha
visto en los apartados precedentes.
3. Por último en la tercera etapa, como continuación y colofón a la implantación de la

orientación a los GI se integra y desarrolla un sistema o método de análisis y
mejora continua relacionado con los GI.
3.1. Primera etapa: identificación, definición y caracterización de los

Grupos de Interés
Las actividades de esta primera etapa deberían ser el punto de partida en la

constitución de cualquier organización, ya que va a permitir definir con claridad con
quién se va a trabajar, y consecuentemente qué actividades se quieren desarrollar para
cubrir sus necesidades y expectativas. Si inicialmente no se realizó, aunque la
organización ya esté en funcionamiento, es aconsejable realizarla en cualquier caso.
149
Es fundamental la participación activa del personal de la organización con el objetivo

de que estén representadas todas las áreas de la entidad y que la visión de la actividad
desarrollada sea total. Para la realización de esta actividad es importante acudir a
fuentes primarias para la obtención de información relevante, a través de encuestas,
entrevistas, reuniones, consulta de planes estratégicos, planes de acción o políticas y
estrategias. Por supuesto sin renunciar a información proveniente de fuentes
secundarias (estadísticas, artículos, informes, estudios, etc.).
3.1.1. Identificación de grupos y subgrupos: criterios de segmentación
El criterio para la segmentación de los GI debe tener en cuenta aspectos tales como
los siguientes:
Que sean grupos identificables con criterios simples y operativos.
Que los subgrupos identificados presenten necesidades y expectativas

diferenciadas.
Que para los diferentes subgrupos se deban diseñar y ofrecer servicios y

productos diferenciados.
Que muestren estabilidad a lo largo del tiempo.
Hay que considerar que la elección de los GI y su posterior identificación no siempre es

totalmente voluntaria. Existen GI impuestos que por supuesto hay que tener en cuenta e
incluir en el desarrollo. En cualquier caso, ya se trate de GI impuestos o de elección libre,
hay que fundamentar su inclusión mediante una justificación razonada.
Para la realización de estas tareas hay que tener muy presente tanto la misión, como la
política y estrategia de la organización, debiendo ser consecuente y estar alineada la
identificación de los GI que se realice con estos parámetros.
150
3.1.2. Definición y caracterización de cada grupo y/o subgrupo identificado
A la hora de definir y caracterizar a cada uno de los subgrupos identificados es

fundamental manejar una información veraz, actual y pertinente.
La veracidad de la información se conseguirá mediante el uso de fuentes fidedignas,

contrastadas y solventes, evitando el uso de información dudosa o poco consistente
(rumores, comentarios, información anónima, etc.) por muy apropiada que pueda resultar
para nuestros intereses. Dada la rapidez con la que cambia el entorno es básico trabajar
con información lo más actual posible. Que sea pertinente se refiere a que se centren
las energías en información relevante para los intereses y objetivos, evitando gastar
recursos en obtener información que no va a ser de utilidad, por muy interesante que
sea. Para la obtención de este conocimiento se utilizan dinámicas y prácticas como las
siguientes: investigaciones realizadas, investigaciones programadas, consulta de
documentación y bibliografía, grupos focales, de discusión, de trabajo... A partir de la
información obtenida se realizará una definición clara del grupo y se describirán las
características que deben reunir sus miembros.
Además en esta actividad se realizará el análisis de la potencialidad del GI, es decir,

se tratarán de definir aquellas capacidades, fortalezas, habilidades, oportunidades,
debilidades, amenazas, sinergias potenciales, impacto de posibles alianzas… que
presenta el GI y que son aspectos a considerar en una posible colaboración o
alianza de la organización con dicho GI. Este apartado tiene una importancia muy
significativa en el Tercer Sector, debido principalmente a la demanda y reivindicación
realizada por los actores participantes sobre el desarrollo de trabajos en red y
colaboraciones, con el objetivo de fortalecer y consolidar la misión común de las
entidades, en definitiva la misión del Tercer Sector, en particular de las organizaciones
dedicadas a la acción social y a la cooperación al desarrollo. Hay que tener presente que
no todos los GI son susceptibles de una alianza o colaboración, en cuyo caso este
apartado podría quedar sin contenido. Normalmente este análisis no procederá realizarlo
al nivel de un GI segmentado sino a nivel del GI general.
151
3.1.3. Análisis de necesidades y expectativas
Una vez que se ha identificado, definido y caracterizado fielmente a los GI que se

relacionan con la organización, se deben también identificar y definir las necesidades y
expectativas que estoestos presentan.
Aunque las necesidades y expectativas que finalmente quedarán incorporadas al

proceso de Desarrollo de los GI serán las que la entidad pretende atender, es muy
recomendable que este análisis se realice con una perspectiva lo más amplia
posible, tratando de conocer toda la problemática que reúne cada GI. La razón principal
de esta práctica es poder ubicar las necesidades y expectativas que finalmente se
decidan afrontar en el contexto global de cada GI y así poder conocer la importancia que
este les confiere, lo que será un aspecto determinante en la valoración que se haga del
grado de satisfacción y del impacto de las actividades desarrolladas.
Tal y como se ha visto en el tratamiento que los sistemas de gestión de la calidad hacen
de los GI, es fundamental que en esta actividad participen de manera activa
miembros de los GI analizados, bien de manera directa, a través de la participación en
grupo focales o de discusión, o bien a través de las opiniones recabadas en actividades
desarrolladas con anterioridad. Lógicamente esta no será la única fuente de información
en la que se basará el análisis. Otras fuentes de información a considerar son: Misión y
Política y Estrategia de la organización.
Informes, documentación y publicaciones relacionados con el GI analizado.
Políticas sociales, planes de acción, plan director, etc., de las administraciones

públicas, en aspectos relacionados con el GI analizado.
Políticas y estrategias definidas por otras entidades relacionadas,

independientemente de que actúen como colaboradores, competidores o con
neutralidad.
Experiencia atesorada por la propia organización.
152
Una metodología muy recomendable a aplicar para la identificación de necesidades y

50
expectativas y su vinculación con otras (su causalidad), es el Diagrama causa-efecto
que consiste en la subdivisión de problemas complejos en subproblemas más sencillos,
permitiendo deducir las posibles causas directas del problema focal o central, los efectos
de este problema central, las causas de las causas, y así sucesivamente. Permite el
análisis de problemas complejos de una manera estructurada y sistemática.
3.2. Segunda etapa: implantación de la orientación a los grupos de

interés
Esta etapa se caracteriza y tiene como objetivo principal la concreción y definición de los
criterios que van a regir el modelo de gestión de la organización respecto a los GI así
como la integración y desarrollo de las acciones, responsabilidades y tareas que
implican una orientación a los GI.
3.2.1. Incorporación de la orientación a los GI en la identidad de la organización
Como punto de partida al inicio de cualquier actividad, en primer lugar debe concretarse
la identidad de la organización. En esta tarea hay que tener presente, como aspecto
fundamental, la orientación a los GI, y esto es así porque la principal razón de ser de
cualquier organización que trabaje en el Tercer Sector es la satisfacción de las
necesidades y expectativas de sus GI.
Brevemente, ya que será objeto de un estudio más pormenorizado en otros temas de

este curso, se van a identificar los elementos principales de la identidad de toda
organización. Estos son: la misión, visión y valores.
50 El Diagrama causa-efecto o Diagrama de Ishikawa o Espina de pescado, es una metodología utilizada por
el Enfoque del Marco Lógico en su análisis de problemas a través del árbol de problemas. Aunque existe
bastante bibliografía sobre herramientas para toma de decisiones y análisis de problemas, recomendamos la
publicación de la Asociación Española para la Calidad „Herramientas para la Calidad‟ (ver bibliografía).
153
La misión es una declaración que describe el propósito o razón de ser de una

organización, definiendo a grandes rasgos qué hace, para quién lo hace y por qué lo
hace.
La visión por su parte describe cómo quiere la organización ser reconocida por los
demás en el futuro.
Por último los valores y principios son conceptos, expectativas o leyes morales que
adopta la organización y consecuentemente determinan su comportamiento y sus
relaciones.
La importancia de la identidad, definida a través de estos tres elementos, radica en que

es la piedra angular de cualquier organización, que se desarrolla y realiza a través de la
política y estrategia, planes operativos y la propia actividad de la organización. Por ello,
la orientación a los GI implica que los conceptos fundamentales, criterios básicos o
valores y principios relacionados con los GI y establecidos por los sistemas de gestión
de la calidad, deben estar presentes en la identidad de la organización, para que
consecuentemente estén presentes en todo su desarrollo posterior. El análisis realizado
de los GI en la primera etapa debe de ser un trabajo previo al comienzo de cualquier
actividad que permita fundamentar de una manera razonada la identidad.
Una vez definida la identidad de la organización, y tal y como se ha definido en la lógica

del proceso (figura 3.4), hay que establecer una planificación estratégica consecuente
y alineada con la misión, visión y valores y principios. En esta tarea comenzará a salir a
la luz la conflictividad entre las necesidades y expectativas de distintos GI (ver
apartado 3.1.4), por lo que la orientación a los GI de la organización implicará la
adopción de criterios objetivos (recursos) y subjetivos (política y estrategia) para alcanzar
un equilibrio entre los diferentes intereses de los GI.
La decisión que determine qué necesidades y expectativas serán afrontadas para ser
cubiertas por la organización debe ser fundamentada mediante una justificación
razonada. Se trata de argumentar por qué se ha realizado esa elección, por supuesto
existen casos en que las necesidades y expectativas son imposiciones realizadas por los
154
propios GI y de obligado cumplimiento, es decir no sujetas a elección por parte de la

organización, como es la normativa legal o las bases reguladoras de una convocatoria.
3.2.2. Incorporación de la orientación de los GI en la definición de servicios y

actividades de las entidades sociales
A partir de las definiciones de la identidad y planificación estratégica, y

consecuentemente una vez identificadas las necesidades y expectativas de los GI que la
organización quiere satisfacer, hay que realizar una concreción funcional de cómo se
va a hacer. Se trata de definir los servicios y actividades a desarrollar, o utilizando un
término más apropiado en relación con la gestión de la calidad, los procesos que van a
hacer posible las consecución de los objetivos previstos.
Tal y como establece la Norma ISO 9000:2000 el enfoque basado en procesos tiene
como objetivo último alcanzar la satisfacción de las partes interesadas mediante el
cumplimiento de sus requisitos, por lo que se deben justificar y definir todos los procesos
con la perspectiva de los GI implicados. Los procesos se conciben por y para la
satisfacción de las necesidades y expectativas de los GI: usuario o cliente, compañero
(cliente interno), proveedor, donante, financiador, beneficiarios indirectos, compañero de
entidades colaboradoras, etc.
Por ello, en el esquema y desarrollo de la gestión por procesos las partes interesadas
deben figurar como un elemento de entrada en cuanto a la definición de requisitos (el
porqué del proceso y qué se quiere conseguir), así como un elemento de salida
respecto a la información relativa a la percepción de las partes interesadas sobre el
51
cumplimiento de sus requisitos (qué se ha conseguido y cómo se ha hecho) .
51 Ver apartado 3.1 figura 3.2.
155
3.3. Tercera etapa: medición, revisión, evaluación y mejora de la

satisfacción de los Grupos de Interés.
Si bien se trata de la etapa final en la orientación de la gestión a los GI, es la que

determina el carácter cíclico de este proceso (desarrollo de los GI), es decir un
proceso que nunca termina y que hay que ejecutar periódicamente durante toda la vida
Como ya se ha visto a lo largo del tema, los sistemas de gestión de la calidad dan una
52
especial importancia a la mejora continua , como un principio irrenunciable en
cualquier sistema de gestión y por supuesto de obligada aplicación en la orientación a
los GI.
3.3.1. Medición de resultados: indicadores de rendimiento y de percepción.
En primer lugar hay que identificar y definir los indicadores necesarios que van a
permitir evaluar la actividad de la organización respecto de sus GI. Para ello, y al menos
a nivel de cada proceso, se establecerán indicadores tanto de rendimiento (aspectos
cuantitativos) como de percepción (aspectos cualitativos).
Entre los más característicos, y a modo de ejemplo, se encuentran los siguientes: grado
de satisfacción general del servicio recibido, del trato, de la utilidad, de los materiales, del
espacio físico, tiempo medio invertido en el servicio por usuario, coste medio del servicio
por usuario, fidelización (tiempo de permanencia, repeticiones, etc.), sugerencia, quejas,
reclamaciones…
En ocasiones se definen indicadores genéricos cuyos registros no están vinculados

exclusivamente a un proceso, actividad o servicio si no que se obtienen por agregación
de varias actividades o servicios.
52Dado que el Tema 9 del curso trata en profundidad la mejora continua, simplemente comentar que la
mejora continua se basa en el llamado Ciclo de DEMING que establece cuatro etapas: Planificación,
Desarrollo, Comprobación y Actualización.
156
La información recogida a través de los indicadores debe ser, además de objetivamente

contrastable, dinámica, comparable y relativa, tratando de evitar el registro exclusivo
de valores absolutos aislados. En este sentido nuestros registros deben alimentar bases
de datos que nos permitan:
Obtener una evolución de la variable y conocer su progresión.
Compararlo con un objetivo establecido (interno) o con un dato externo

53
(benchmarking ).
Obtener datos relativos que permitan comparaciones entre variables con medidas
o escalas diferentes, tanto a nivel interno como externo.
3.3.2. Revisión y evaluación de la actividad desarrollada
Se trata de conocer cómo se está realizando la actividad y qué resultados se

obtienen, tanto del rendimiento como de la percepción de las personas y grupos que
reciben los servicios, enfrentándolos con los objetivos planteados (plan estratégico,
planes operativos y presupuestos) y con las necesidades y expectativas que se
pretenden atender.
La revisión y evaluación de la información debe ser participativa y consensuada,

aunque este aspecto será desarrollado más profundamente en el TEMA 9 de este curso.
Los aspectos a revisar y evaluar de cada servicio prestado o producto suministrado son
los siguientes:
Eficacia. A través de los indicadores oportunos se revisa el cumplimiento de los

objetivos previstos, midiendo las posibles desviaciones e identificando las
razones que las han causado.
Eficiencia. Se revisarán los indicadores relacionados con la asignación y

aplicación de los recursos. Fundamentalmente se contrastará con el
53Proceso de medición sistemático y continuo por el que una organización compara y mide sus procesos y
resultados con otras organizaciones con el objetivo de mejorar su rendimiento.
157
presupuesto económico, evaluando en qué medida se han cumplido o

excedido las previsiones.
Pertinencia. En este aspecto lo que debe cuestionarse la organización es si la

actividad realizada y las características de los servicios o productos son
adecuados en función de los objetivos perseguidos. Para ello se utilizan
fundamentalmente indicadores de percepción de los GI, ya que como ya se ha
dicho, estos grupos son los jueces de la actividad.
Grado de satisfacción. Se considerarán diferentes puntos de vista o aspectos a

evaluar: trato recibido, materiales utilizados, espacio físico donde se ha
desarrollado la actividad, utilidad del servicio prestado, rapidez en la atención… y
por supuesto la valoración global del servicio.
3.3.3. Aprendizaje y mejora de la orientación a los GI
Una vez obtenida la información, revisada y evaluada, se llega al momento más

significativo de la mejora continua, el aprendizaje y la puesta en marcha de las
mejoras. El proceso de mejora continua no se realiza si no se culmina con el
aprendizaje y la puesta en marcha de las mejoras.
Este último paso implica que, a partir de la revisión y evaluación realizada, se deben
traducir las no conformidades, incidencias, desviaciones, etc., en mejoras capaces
de incorporarse al proceso de Desarrollo de los GI. Estas mejoras implicarán una
modificación, redefinición o ajuste de todo aquello que sea necesario de acuerdo a los
nuevos conocimientos.
Tal y como mostraba la Lógica del Proceso, las mejoras se estructurarán de acuerdo a
cómo se realizó el desarrollo, de tal forma que hay que tratar de identificar mejoras para
cada uno de los pasos o niveles que se han manejado en el Desarrollo de los GI.
EstoEstos son:
Identificación de los GI.
158
Caracterización de los GI.
Análisis de necesidades y expectativas.
Política y estrategia de la organización.
Definición de servicios y productos.
Ejecución de servicios y productos.
Es evidente que la puesta en marcha de las mejoras estará condicionada por el nivel al
que afecte en el Desarrollo de los GI, lo cual redundará en los tiempos de implantación
así como en su facilidad o dificultad. Un ajuste en una tarea en la prestación de un
servicio será más fácil e inmediata de realizar que una revisión de la política y estrategia
de la organización con una vigencia plurianual. Por esta razón la implantación de las
mejoras deberá responder a una planificación donde se establezca cuándo y cómo se
realizará.
159
CASO PRÁCTICO
Confeccionar el Cuadro de Desarrollo de los Grupos de Interés de una

organización
Para ello se considera una asociación que trabaja en el ámbito de la acción social y cuya
misión es:
Mejorar la calidad de vida de las personas mayores y personas sin hogar a través del
acompañamiento y la facilitación de información sobre recursos disponibles, por
considerar que se encuentran en alto riesgo de exclusión social.
Esta asociación desarrolla su actividad en una gran ciudad y tiene un vínculo muy
importante con una universidad, debido a que nació por iniciativa de un grupo de
profesores y alumnos de dicha universidad, y a que la gran mayoría de los voluntarios
que colaboran provienen de dicho centro. Además la ubicación de su sede se encuentra
en dependencias cedidas por la Universidad y en el propio campus.
Su actividad se remonta más de una década, cuenta en la actualidad con una plantilla
estable de 25 trabajadores contratados a jornada completa y una masa de voluntarios
de 80 personas de media anual. En cuanto a la estructura interna de la organización
dispone de las siguientes áreas y departamentos:
Dirección: gestión de la organización y relaciones institucionales.
Administración y Servicios Generales: gestión administrativa, contable y fiscal,

gestión de RRHH, justificación económica de proyectos, gestión de proveedores y
mantenimiento.
Comunicación: gestión de la comunicación interna y externa y captación de

fondos.
Gestión de Voluntariado: gestión administrativa de los voluntarios, promoción,

atención, acogida, acompañamiento y formación.
160
Proyectos: identificación, formulación, coordinación, ejecución y justificación

técnica de proyectos (excepto para el programa de voluntariado).
Cuenta con una masa de socios constituida fundamentalmente por empleados y

personas que son o han sido voluntarias de la organización, además de otras personas
afines a la organización. El número de socios a finales de 2005 es de 150 personas.
Las fuentes de financiación por orden de importancia son: Mº de Trabajo y Asuntos

Sociales, Socios y Universidad.
Poseen un plan estratégico para el periodo 2002-2006, plan operativo anual y

presupuesto de ingresos y gastos. Las líneas estratégicas del plan son las siguientes:
Desarrollo de un plan de difusión y promoción del voluntariado en colaboración

con otras entidades de voluntariado. Previsto para el 1er. Semestre de 2006.
Incremento del número de voluntarios hasta alcanzar una media de 100 personas
durante el año 2006.
Potenciación de los servicios de gestión de voluntariado con la incorporación de 2

personas en función del crecimiento del número de voluntarios.
Divulgación y consolidación de los servicios prestados a mayores, con el objetivo

de incrementar un 50% los usuarios de estos servicios en el periodo 2002-2006.
Incrementar el número de personas sin hogar atendidas aumentando el número de

rutas hasta alcanzar un total de 10 a finales de 2006.
Consolidar la presencia de la Asociación en la vida universitaria mediante un

acuerdo de colaboración para la sensibilización y el fomento del voluntariado.
Los proyectos actualmente en desarrollo son los siguientes:
Mayores
161
o Vivienda compartida: el objetivo del proyecto es coordinar la convivencia de un

mayor que viva solo en su domicilio con un voluntario que desee convivir con
él, procurándole compañía además de una pequeña ayuda económica.
o Compañía: el objetivo del proyecto es el acompañamiento por parte de

voluntarios a mayores que lo demanden en actividades de ocio, paseos,
conversación, lectura, etc.
Personas sin hogar
o Rutas nocturnas: el objetivo del proyecto es compartir algo de tiempo y

conversación con la persona sin hogar y proporcionarle un café, algo de comer
y la información que precise sobre los recursos sociales. Este proyecto es
ejecutado por voluntarios.
Voluntarios
o Programa integral para voluntarios: el objetivo es proporcionar un servicio

integral a los voluntarios que acudan a la organización. El programa se divide
en las siguientes etapas: promoción, acogida, formación y seguimiento.
Para la realización del trabajo se constituyó un grupo de trabajo de 5 personas

compuesto por: gerente, coordinador de mayores, coordinador de personas sin hogar,
coordinador de voluntarios y responsable de comunicación.
Para el desarrollo de los GI la Asociación ha realizado distintas actividades, desde

encuestas a pie de calle, a grupos focales de discusión con voluntarios, empleados,
otras entidades, usuarios de los servicios, etc. Se realizaron investigaciones sobre el
panorama de asociaciones que trabajaban en los mismos ámbitos. Se enviaron
encuestas relacionadas con la idoneidad y pertinencia de los servicios a todos los
financiadores, incluso a los potenciales.
El resultado parcial figura en el cuadro de desarrollo siguiente, quedando como labor del
alumno su terminación de acuerdo a lo visto en el tema:
162
CASO PRÁCTICO
CUADRO DE DESARROLLO DE LOS GRUPOS DE INTERÉS
GRUPO DE INTERES INFORMACIÓN

NECESIDADES y SERVICIOS y CANALES
INDICADORES LÍNEA ESTRATÉGICA COMUNICABLE
EXPECTATIVAS ACTIVIDADES (proceso) COMUNICACIÓN
General Potencialidad Segmentación Definición Y PERIODICIDAD
- Nº de usuarios
- Actividades demandas - Memoría anual de
Proyecto Compañía - Tiempo medio dedicado en cada actividades. - Servicio postal de correos
actuación - ANUAL
- Nivel de satisfacción del servicio recibido
- Se trata de un grupo poco Compañía, relaciones sociales
reivindicativo y conformista, - Nº de usuarios
- Consulta sobre satisfacción
por lo que debe ser motivado - Tiempo medio de convivencia
Personas mayores de 65 Proyecto Vivienda del servicio.
en sus demandas - Importe medio abonado por el voluntario - Teléfono y visita presencial
Mayores solos años que viven solas en la compartida -AL INICIO (1ª semana) y
- Siempre y cuando su - Nivel de satisfacción del usuario
ciudad de Madrid Divulgación y consolidación de MENSUAL
capacidad lo permita, es un - Nivel de satisfacción del voluntario
los servicios prestados a
grupo con alto potencial de
Mayores (personas con mayores, con el objetivo de
colaboración voluntaria,
más de 65 años) incrementar un 50% los
además de ser una vía - Nº de usuarios usuarios de estos servicios en
integradora para su riesgo de - Tiempo medio de convivencia - Recepción de incidencias,
Asistencia doméstica, tanto en la Proyecto Vivienda el periodo 2002-2006
exclusión - Importe medio abonado por el voluntario quejas, etc. - Teléfono
- Es importante y estimable su vivienda como en la calle compartida
- Nivel de satisfacción del usuario - CONTINUO
colaboración en la definición - Nivel de satisfacción del voluntario
de servicios a desarrollar o a
mejorar
Personas mayores de 65 - Nº de usuarios
años que tienen alguna - Actividades demandas - Información puntual
Mayores con Asistencia doméstica, tanto en la - Servicio postal de correos
discapacidad, vivan solas o Proyecto Compañía - Tiempo medio dedicado en cada relevante.
discapacidad vivienda como en la calle - Teléfono
en compañía en la cidad actuación - CUANDO SE PRODUZCA
de Madrid - Nivel de satisfacción del servicio recibido
- Memoría anual de
Compañía, relaciones sociales - Nº de rutas actividades.
- Nº total de usuarios
Incrementar el número de - ANUAL
- Es un grupo con poca Personas sin hogar Personas que pernoctan - Nº medio de usuarios atendidos en cada
personas sin hogar atendidas
Personas sin hogar disponiblidad y receptibilidad que pernoctan en la en la calle en el ámbito de Manutención Proyecto Rutas nocturnas ruta - Entrega personal en mano
hasta aumentar el número de - Información sobre servicios
a recibir ayuda calle las rutas definidas - Demanda de información, Nº de casos
rutas a 10 a finales de 2006 sociales disponibles
Información sobre recursos - Nivel de satisfacción y utilidad del servicio
- A PETICIÓN
sociales disponibles prestado
163
GRUPO DE INTERES INFORMACIÓN
NECESIDADES y SERVICIOS y CANALES
INDICADORES LÍNEA ESTRATÉGICA COMUNICABLE
EXPECTATIVAS ACTIVIDADES (proceso) COMUNICACIÓN
General Potencialidad Segmentación Definición Y PERIODICIDAD
- Nº de voluntarios adscritos al programa

- Ratio: Coste promoción/Nº volunt.
Plan Integral para
Personas que acuden a la Colaborar en ayudar a los demás Captados
Voluntarios
entidad a realizar un - Horas de formación por voluntario
servicio de voluntariado - Nivel de satisfacción
Voluntarios
como consecuencia de los - Tiempo medio de permanencia
procedentes de la - Desarrollo de un plan de
programas de - Memoría anual de
Universis difusión y promoción del - Servicio postal de correos
sensibilización - Nº de voluntarios adscritos al programa voluntariado en colaboración actividades
- Grupo con gran capacidad desarrollados en la Consolidar su formación - Ratio: Coste promoción/Nº volunt. con otras entidades de - ANUAL
de iniciativa y participación. Universidad Plan Integral para
académica con acciones Captados voluntariado. - Encuesta por correo
- Gran disponibilidad y Voluntarios - Consulta sobre satisfacción
Voluntarios voluntarias - Horas de formación por voluntario - Incremento del número de electrónico
adaptabilidad. - Nivel de satisfacción - TRIMESTRAL
voluntarios.
- Débil constancia y - Tiempo medio de permanencia - Potenciación de los servicios
permanencia. - Recepción de incidencias,
de gestión del voluntariado. - Buzón, correo electrónico,
Personas que acuden a la quejas, etc.
- Presencia de la Asociación en correo postal
entidad a realizar un - Nº de voluntarios adscritos al programa la vida universitaria. - CONTINUO
servicio de voluntariado - Ratio: Coste promoción/Nº volunt.
como consecuencia de los Plan Integral para Captados
Otos Voluntarios Colaborar en ayudar a los demás
programas de Voluntarios - Horas de formación por voluntario
sensibilización distintos a - Nivel de satisfacción
los desarrollados en la - Tiempo medio de permanencia
Universidad
- Es un importante y - Memoría anual de

adecuado espacio para la - Nº de actividades realizadas actividades
- Servicio postal de correos
promoción del voluntariado y conjuntamente con la universidad - ANUAL
- Incremento del número de
la sensibilización en valores. - Nivel de satisfacción de los líderes
Centro Universitario Sensibilización y promoción del voluntarios
- Los líderes universitarios Asociación de Alumnos Relaciones institucionales universitarios
Universidad vinculado a la actividad de voluntariado como una formación - Consolidación de la presencia
están muy sensibilizados y Profesores (Dirección) - Nivel de interés de los alumnos por
la organización académica complementaria de la Asociación en la vida
- Su actitud tiene gran nuestra actividad (asistentes) - Informe de impacto de los
universitaria - Entrega personal o correo
transcendecia en toda la - Propuestas realizadas por ambas partes proyecto desarrollados
electrónico
masa de alumnos y en otros pendientes de formalizar conjuntamente
centros universitarios. - ANUAL
- Nº de captaciones anuales
Desarrollo del Plan de Acción de Plan de difusión y promoción
- Ratio: coste promoción/nº volunt.
Voluntariado 2005-2006 del voluntariado
Captados
- Información requerida en las
Subdirección General Plan de difusión y promoción
MTAS Gestión de la organización - Eficacia y efectividad de los proyectos bases - Registro del MTAS
de Voluntariado del voluntariado
- A PETICIÓN
Gestión adecuada de los recursos - Incidencias en el cumplimiento de las
Justificación económica y bases
técnica de proyectos
164
- Quejas y reclamaciones
RESUMEN
1. Los Grupos de Interés están constituidos por colectivos que interactúan directa o
indirectamente con la organización, en cualquiera de las formas posibles de
relación e independientemente del grado o medida de esa relación, evidenciando
un interés en el ejercicio de su actividad y en la consecución de sus éxitos.
2. La importancia de la identificación y conocimiento de los GI que interactúan con

cualquier organización está en que todas las decisiones y actividades que se
llevan a cabo, por pequeñas e insignificantes que puedan llegar a ser, vienen
afectadas o afectan a alguno de ellos.
3. La orientación a los GI es un aspecto fundamental en la gestión de la calidad,

estando presente en todos los sistemas de gestión de la Calidad Total como uno
de los conceptos fundamentales, criterios básicos o valores y principios
establecidos en las distintas normas y modelos de gestión de la calidad.
4. La total satisfacción de las necesidades y expectativas de todos los GI que

trabajan o se relacionan con una organización en una misión inalcanzable
motivada por: la conflictividad de objetivos entre los grupos que se relacionan con
la entidad, la disponibilidad de unos recursos limitados y escasos y la política y
estrategia definida por los órganos de gobierno.
5. Para el desarrollo de los GI se seguirá el procedimiento establecido en la Lógica

del Proceso: identificación y caracterización de los GI, análisis de necesidades y
expectativas, determinación de las necesidades y expectativas a atender y
definición de un sistema de evaluación y mejora. El Cuadro de Desarrollo es una
herramienta de síntesis muy funcional para un uso operativo y práctico en la
gestión.
6. La primera etapa en el desarrollo de los GI trata de identificar, definir y caracterizar

a cada uno de los GI que se relacionan con la organización.
165
7. En la segunda etapa se implanta en la gestión de la organización la orientación a

los GI a través de la identidad, política y estrategia y su desarrollo en planes de
acción (procesos).
8. En la tercera etapa se definirá un sistema de medición, revisión, evaluación y

mejora de la orientación a los GI. El objetivo en la medición y mejora de la
satisfacción de los GI. Esta tercera etapa culmina con el aprendizaje y la puesta
en marcha de las mejoras, mediante la traducción a mejoras capaces de
incorporarse al proceso de desarrollo de los GI, de las no conformidades,
incidencias, desviaciones, etc.
166
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS.
AENOR. Gestión de la Calidad: manual de normas UNE. Serie calidad. Madrid: AENOR.
2003, 280 págs. ISBN 84-8143-338-1
Compendio de normas publicadas por AENOR y relacionadas con la Gestión de la

Calidad.
ASOCIACIÓN ESPAÑOLA PARA LA CALIDAD. Herramientas para la Calidad. 2ª

Edición. Madrid: CYAN, proyectos y producciones editoriales, S.A., 2004, 424 págs.
ISBN 84-89359-38-5
Compendio de las herramientas tradicionalmente utilizadas en Calidad así como las

que han aparecido recientemente.
EUROPEAN FOUNDATION QUALITY MANAGEMENT. Modelo EFQM de Excelencia.

Madrid: Club Gestión de Calidad, 2003, 35 págs. ISBN 90-5236-243-2
Texto íntegro oficial del Modelo EFQM. Contiene además un capítulo dedicado al
Esquema lógico REDER consistente en una herramienta para la autoevaluación de la
organización de acuerdo al modelo.
GARCIA ALONSO, J. Vidal. Instrumentos para la gestión de la calidad en las ONG:

perspectiva internacional. Madrid: Fundación Luis Vives, 2005.
Manual para entender la calidad como elemento de gestión en las ONL conteniendo
una revisión internacional de los diferentes sistemas y herramientas de calidad que
las ONL pueden aplicar.
FEAPS. De la conciencia a la evidencia. Buenas prácticas de Calidad FEAPS. Madrid:

FEAPS (Colección FEAPS), 2003.
Compendio de experiencias relacionadas con la gestión de la calidad.
167
RED ONG CON CALIDAD. Norma ONG CON CALIDAD. 2ª versión.

www.ongconcalidad.org. Red ONG CON CALIDAD. 2003.
Texto íntegro de la norma publicado en la Web de la RED ONG CON CALIDAD.
DIRECCIONES DE INTERNET
http://www.infocalidad.net, Portal temático para la Calidad
http://www.aec.es, Asociación Española para la Calidad
http://www.ongconcalidad.org, Red ONG con calidad
http://www.aenor.es, Asociación española de normalización y certificación
http://www.clubcalidad.es, Club Excelencia en Gestión (antes Club Gestión de

Calidad)
http://www.euskalit.net, Fundación vasca para la calidad
http://www.iso.org, International Organization for Standardization
http://www.donarsangre.org/calidad_mad.htm
http://www.fundacionluisvives.org, Fundación Luis Vives
http://www.ong-s.org, Guía de gestión de ONL de inserción laboral
http://www.efqm.org, Página oficial de la European Foundation Quality

Management
168
CONCEPTOS FUNDAMENTALES.
Causalidad.
Cuadro de desarrollo.
Excelencia.
Grado de satisfacción.
Grupo de Interés.
Lógica del proceso.
Parte interesada.
Pertinencia.
Segmentación.
Stakeholder.
Valor añadido.
169
TEMA 4. LOS RRHH EN LOS SISTEMAS DE GESTIÓN DE

LA CALIDAD EN LAS ONL
VIRGINIA VALDOMINOS PASTOR
170
SUMARIO
PREGUNTAS INICIALES
INTRODUCCIÓN
1. COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL, CALIDAD Y RRHH.
1.1. El Comportamiento Organizacional.
1.2. Los niveles de análisis del comportamiento organizacional.
1.3. Comportamiento organizacional, Calidad y RRHH.
2. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA.
2.1. Dirección estratégica.
2.2. Planificación estratégica de RRHH.
3. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO.
3.1. ¿Qué es gestionar el conocimiento?
3.2. Fases de la gestión del conocimiento.
3.2.1. Fase 1: Identificar y evaluar el conocimiento.
3.2.2. Fase 2: Impulsar la generación de nuevo conocimiento.
3.2.3. Fase 3: Capturar, organizar y almacenar el conocimiento.
3.2.4. Fase 4: Recuperar y transferir el conocimiento.
3.2.5. Fase 5: Aplicar el conocimiento.
3.2.6. Fase 6: Evaluar resultados.
3.3. Organizar para la gestión del conocimiento.
3.4. Gestión del conocimiento y Calidad Total.
4. PARTICIPACIÓN DE LAS PERSONAS DE LA ORGANIZACIÓN.
4.1. Diseño de puestos de trabajo.
4.2. Trabajo en equipo.
171
4.3. Cambios a nivel organizacional.
4.4. La participación del personal en la mejora continua.
5. COMUNICACIÓN INTERNA.
5.1. El proceso de la comunicación.
5.2. La comunicación organizacional.
5.3. Vectores, efectos e instrumentos de la comunicación interna.
5.3.1. Vectores direccionales de la comunicación interna
5.3.2. Efectos de la comunicación interna
5.3.3. Instrumentos para la comunicación interna.
5.4. RRHH, calidad y Marketing interno.
6. SISTEMAS DE RECOMPENSA.
6.1. Conceptos fundamentales.
6.2. Motivación y sistemas de recompensa.
6.3. Diseño de un sistema de recompensa.
6.3.1. Diseño del sistema retributivo.
6.3.2. Programas de reconocimiento.
RESUMEN
BIBLIOGRAFÍA
172
PREGUNTAS INICIALES
¿Cuáles son los diferentes niveles a los que se produce el comportamiento en una
organización?
¿Cómo se conjugan las políticas de RRHH con la estrategia organizacional?
¿Qué es gestionar el conocimiento?
¿Cómo puede la organización garantizar la participación de todos los

trabajadores?
¿Cómo debe ser la comunicación organizacional para que la organización

funcione de forma excelente?
¿Cuáles son las variables que hay que tener en cuenta para diseñar un sistema de
recompensa?
¿Qué es un programa de reconocimiento?
173
INTRODUCCIÓN
Las personas son el principal activo de cualquier organización. Sus comportamientos

determinan en gran medida la calidad del desempeño organizacional. Sus recursos,
conocidos como humanos (conocimientos, habilidades, actitudes, motivaciones,
necesidades, tiempo personal, expectativas, etc.) hacen que los productos y servicios de
la organización sean genuinos y resultan vitales para que cualquier proyecto
organizacional pueda tener éxito.
El caso de la implantación de un sistema de gestión de la calidad no es una excepción.

Desde un sistema de gestión de la Calidad Total se trabaja para conseguir
organizaciones excelentes. Y la excelencia de la organización solo puede alcanzarse
gracias a la implicación y participación activa de las personas que trabajan en ella. Por
eso, un sistema de gestión de la calidad debe servir de apoyo para conseguir
organizaciones excelentes que gestionen y desarrollen todo el potencial de las personas
que trabajan en ella, a los tres niveles del comportamiento organizacional: individual,
grupal y organizacional.
En este sentido, la función de RRHH desempeña un papel sumamente importante en la

implantación de un sistema de gestión de la calidad, ya que es la función que se encarga
de buscar, seleccionar, apoyar, potenciar, motivar, formar, organizar y cuidar los
recursos de las personas que serán la clave del éxito del sistema de gestión de la
calidad.
El presente tema tratará de aportar una visión general de la relación existente entre el
comportamiento organizacional, la función de RRHH y la calidad, para después
adentrarse en algunos de los aspectos del área de RRHH más relevantes para la
implantación de los sistemas de gestión de la calidad total: planificación estratégica de
RRHH, gestión del conocimiento, participación, comunicación y recompensa.
174
1. COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL, CALIDAD Y

RRHH.
En la actualidad, la mayor parte del comportamiento de las personas se encuentra

enmarcado en el ámbito de actuación de las organizaciones formales en las que
trabajan, en las que se relacionan con los demás y de las que dependen para cualquiera
de las actividades que desarrollan diariamente, desde encender la luz por la mañana,
hasta comprar los alimentos y cocinarlos para cenar durante la noche.
1.1. El Comportamiento Organizacional.
Abordar el concepto de comportamiento organizacional es importante en este caso para

poder analizar mejor por qué las personas o los grupos se comportan de una forma
determinada dentro de una organización y así poder gestionar los recursos de estas
personas para que su comportamiento sea el más adecuado para llegar a unos
resultados excelentes.
El comportamiento organizacional es un constructo que nos permite acercarnos al

estudio del comportamiento humano en las organizaciones. El comportamiento
54
organizacional (Robbins, 1998) surge de la intersección de tres grandes sistemas :
El sistema individual. La persona es el elemento más complejo del

comportamiento organizacional. Su comportamiento se deriva de la interacción de
un gran número de variables (de los procesos psicológicos básicos –percepción,
atención, memoria, etc.- de su motivación, de su personalidad, de su inteligencia,
etc.)
54 El Comportamiento Organizacional surge de la intersección de tres grandes sistemas: el individual, el

físico-tecnológico y el social-interpersonal.
175
El sistema físico-tecnológico. Este sistema se corresponde con el entorno físico en

que se desarrolla la conducta (una oficina, un aula de formación, un restaurante,
etc.)
El sistema social-interpersonal: es el entramado de interrelaciones en que la

conducta se produce. Es el sistema social, constituido por valores, ideologías,
creencias, etc.
Si se encuadran estos tres sistemas en un contexto organizacional se podría hablar del

sistema individual de los miembros de la organización, del sistema social interpersonal
de la organización y del sistema físico tecnológico de la organización.
Figura 1. Representación gráfica del Comportamiento

Organizacional
Sistema Sistema Físico-

Individual Tecnológico
Tareas
C.O.
Roles Escenarios
Sistema Social-
Interpersonal
Fuente: Robbins (1998): Comportamiento Organizacional.
176
La figura 1 pone de manifiesto cómo a partir de los tres sistemas anteriormente

mencionados surge el comportamiento organizacional. De la confluencia de los dos
primeros sistemas, el individual y el físico-tecnológico, surgen las tareas
55
organizacionales que Robbins define como acto o secuencia de actos coordinados
para alcanzar un objetivo. Un ejemplo de tarea sería la de suturar una herida.
De la intersección del sistema individual y del social-interpersonal surgen los roles

56
organizacionales o patrones de conductas que se esperan de las personas por el
hecho de ocupar una determinada posición en la organización. Un ejemplo de rol sería el
de cuidador de la salud de las personas.
La confluencia del sistema social-interpersonal y del físico-tecnológico da lugar a los

57
escenarios organizacionales que son los contextos sociales y físicos en que se
desarrollan las conductas. Un ejemplo de escenario puede ser el servicio de urgencias
de un hospital.
El comportamiento organizacional sería el resultados de la intersección entre tareas,

roles y escenarios organizacionales. De esta forma, se podría definir el Comportamiento
Organizacional como las tareas que realiza una persona en un escenario organizacional
58
durante el desempeño de unos roles . Por ejemplo un comportamiento organizacional
sería el del médico que sutura una herida en un servicio de urgencias. Sin embargo, si
alguno de estos tres elementos no está presente se trataría de un comportamiento no
organizacional, por ejemplo el del mismo médico que en el servicio de urgencias
telefonea a su hijo para saber cómo le fue con su examen.
La disciplina que estudia el comportamiento organizacional recibe el mismo nombre que

su objeto de estudio “Comportamiento Organizacional”.
55:Una tarea es un acto o secuencia de actos coordinado para alcanzar un objetivo.

56 Un rol es un patrón de conducta que se espera de una persona por el hecho de ocupar una determinada
posición en la organización.
57 Un escenario es el contexto social y físico en el que se desarrollan las conductas.
58 El comportamiento organizacional se define como las tareas que realiza una persona en un escenario
organizacional durante el desempeño de unos roles (Robbins, 2004).
177
1.2. Niveles de análisis del comportamiento organizacional.
El comportamiento organizacional puede darse a tres niveles, por lo que también deberá
ser analizado en esos tres mismos niveles:
Individual: se analizan los procesos individuales y las características del individuo

en la organización.
Grupal: se analiza la dinámica y la estructura de los grupos en la organización.
Organizacional: se analiza la estructura y los procesos de la organización en su

globalidad.
Algunos de los elementos a analizar en cada uno de estos niveles del comportamiento
organizacional se muestran en la siguiente tabla.
Tabla 1: Elementos incluidos en cada uno de los niveles de análisis del comportamiento
organizacional.
Niveles
Individual Grupal Organizacional
Personalidad Cohesión Cultura
Motivación Tamaño Políticas
Competencias Comunicación Desarrollo organizacional
Inteligencia Liderazgo Estructura
Valores Poder Diseño del trabajo y
Percepción Conflicto ambiente
Aprendizaje
Características biológicas
Fuente: Elaboración propia con base en Robbins (1998): Comportamiento Organizacional.
Las disciplinas que vierten sus conocimientos al Comportamiento Organizacional son

diversas en función de cuál sea el nivel de análisis sobre el que se centra su
intervención. La psicología, por ejemplo, se centra en el estudio del nivel de análisis
178
individual. La psicología Social, la Sociología y la Antropología estudian los niveles

grupal y organizacional. Las Ciencias Políticas abordan el nivel de estudio
organizacional.
1.3. Comportamiento Organizacional, Calidad y Recursos Humanos.
Las personas son el principal activo de la organización, especialmente en las

organizaciones sin ánimo de lucro. Sus conocimientos, sus habilidades, sus actitudes,
sus motivaciones, sus comportamientos, etc. son fundamentales para que se alcance o
no el éxito organizacional. Del mismo modo, serán la base para el éxito en la
59
implantación de un sistema de gestión de la calidad ya que este necesita de la
participación activa de todas las personas a todos los niveles de la organización.
Pero para que las personas trabajen eficazmente y hagan eficaz a la organización en la
que desempeñan su actividad, será necesario, por una parte, diseñar ambientes de
trabajo que generen los comportamientos deseados y, por otra, gestionar
adecuadamente los recursos de estas personas y de los equipos que se constituyen en
torno a un proyecto de trabajo. Esto es precisamente a lo que se enfrentan las funciones
de Organización del Trabajo y Recursos Humanos (RRHH).
La función de Organización del Trabajo se centra en el diseño del trabajo concretado en

el diseño de puestos de trabajo individuales y grupales y de organizaciones eficaces. La
función de RRHH aborda las formas más adecuadas de gestionar los recursos de las
personas para que estas se impliquen y participen eficazmente en el cumplimiento de la
misión y objetivos organizacionales y así se alcance la máxima eficacia organizacional a
la vez que se satisfacen sus necesidades.
Cuando se habla de gestionar los recursos de las personas se refiere a:
59: Las personas son la base para el éxito de un sistema de gestión de la calidad.
179
Seleccionar Inventariar Planificar
Organizar Formar
Potenciar Incentivar Etc.
los recursos que las personas aportan o pueden aportar a la organización. Entre estos
recursos se incluyen
Conocimientos Habilidades
Actitudes Aptitudes
Etc.
Desde un sistema de gestión de la Calidad Total se trabaja para conseguir

organizaciones excelentes. Y la excelencia de la organización solo puede alcanzarse
gracias a la implicación y participación activa de las personas que trabajan en ella, su
principal recurso. Por eso, un sistema de gestión de la calidad debe servir de apoyo para
conseguir organizaciones excelentes que gestionen y desarrollen todo el potencial de las
personas que trabajan en ella, a los tres niveles del comportamiento organizacional:
60
individual, grupal y organizacional . Organizaciones que fomentan la justicia e igualdad
60Un sistema de gestión de la calidad debe servir de apoyo para conseguir organizaciones excelentes que
gestionen y desarrollen todo el potencial de las personas que trabajan en ella.
180
e implican y facultan a las personas. Se preocupan, comunican, recompensan y dan

reconocimiento a las personas para, de este modo, motivarles e incrementar su
compromiso con la organización logrando que utilicen sus capacidades y conocimientos
en beneficio de la misma (EFQM, 2003).
Precisamente, es materia de RRHH conseguir que las personas que integran la

organización sean base para la excelencia. Y esto lo procura a través de varias áreas de
actuación que, con base en Puchol (1997), podrían clasificarse como sigue:
Dirección y Desarrollo de RRHH: La principal función de RRHH debe ser la de

maximizar el desarrollo del potencial de las personas de la organización,
ayudándoles a satisfacer sus necesidades de autorrealización en la propia
organización, a participar e implicarse en los objetivos organizacionales y a querer
ser mejores en su puesto de trabajo. Algunas de los apartados típicos a gestionar
por esta área son los de comunicación, formación, establecimiento de planes de
carrera, evaluación del desempeño, motivación laboral, tratamiento del clima
laboral, establecimiento de los estilos de liderazgo más adecuados, etc.
Empleo: La función de RRHH debe procurar a la organización los recursos

humanos que necesite allá donde los necesite y exactamente cuándo los necesite.
Dentro de esta área se desempeñan actividades relacionadas con la planificación
de plantillas, la descripción de puestos de trabajo, los estudios del mercado
laboral, la búsqueda de fuentes de reclutamiento, el desarrollo de procesos de
selección, los procesos de acogida y de inserción del personal, etc.
Retribución: El diseño y actualización de los sistemas retributivos ha de ser una

de las principales actuaciones de la función de RRHH. Un sistema retributivo
debería ser equitativo internamente, motivador para el personal y competitivo
externamente. La función de RRHH diseñará sistemas retributivos, tomando
decisiones sobre cuáles han de ser sus principales características (equidad interna
vs externa, retribución fija vs variable, retribuir rendimiento vs retribuir
participación, etc.), sistemas de medición de resultados individuales, grupales y
organizacionales, etc.
181
Servicios Sociales: La función de RRHH también gestiona los servicios que la

organización ofrece para recompensar el trabajo de las personas de la
organización y mejorar el clima laboral y la satisfacción del personal. Algunos de
estos servicios son el de guardería, comedor de empresa, cafetería, sistemas de
prestamos y anticipos, actividades sociales y recreativas, becas de estudio para
los trabajadores o sus hijos, etc.
Relaciones Laborales: La función de RRHH también debe ocuparse del

tratamiento de los conflictos individuales y de los conflictos colectivos que se
produzcan en la organización. Esta área de actuación agrupa actividades como la
atención de quejas y reclamaciones, el tratamiento de los contenciosos, la
representación de la empresa, las relaciones y negociaciones con el comité de
empresa, etc.
Administración de Personal: Desde el departamento de RRHH también deben

realizarse las gestiones más burocráticas relacionadas con las personas que
trabajan en la organización como la firma de contratos, la elaboración de nóminas,
las retenciones de IRPF y Seguridad Social, establecimiento de jornada laboral,
turnos de trabajo y horas extraordinarias, bajas, excedencias, etc.
Por tanto, podemos concluir que una adecuada gestión de los RRHH de la organización
es imprescindible para alcanzar organizaciones excelentes, al mismo tiempo que la
61
implantación de un sistema de gestión de la calidad mejorará la gestión de los RRHH
en todas sus áreas de actuación, desde las más burocráticas a las más creativas.
61Una adecuada gestión de los RRHH de la organización es imprescindible para alcanzar organizaciones
excelentes, al mismo tiempo que la implantación de un sistema de gestión de la calidad mejorará la gestión
de los RRHH.
182
2. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA.
En la actualidad, las organizaciones sociales viven en un entorno tremendamente

complejo y cambiante al que es necesario que se adapten para sobrevivir. En muchos
casos son incluso las propias organizaciones las que determinan el cambio, las que lo
generan, las que anticipan nuevas necesidades y desarrollan servicios para atenderlas.
En cualquier caso, una organización excelente no puede improvisar dejando su quehacer
en manos del devenir del día a día, sino que debe disponer de una estrategia que la guíe
en la consecución de su misión.
2.1. Dirección estratégica
Para poder funcionar eficazmente en el contexto incierto, complejo y conflictivo en el que

se encuentra inmersa la organización la dirección debe ser estratégica. Esto significa
que la dirección debe seguir una estrategia que, en términos de Hax y Majluf (1997), se
define (en su dimensión número uno) como un medio de establecer los propósitos de
la organización en términos de sus objetivos a largo plazo, sus programas de
acción y sus prioridades de asignación de recursos. La dirección estratégica conlleva
el seguimiento de las siguientes fases (Navas López, J.E. y Guerras Martín, L.A., 2002):
1. El establecimiento de los fines, misión, visión y valores de la organización.
2. El análisis y pronóstico del entorno externo de la organización tanto general como

específico, para averiguar las amenazas y oportunidades que se le plantean a la
organización.
3. El análisis interno de la organización, para determinar y evaluar sus fortalezas y

debilidades, identificar y evaluar sus recursos y capacidades.
4. Formulación y diseño de estrategias o posibles alternativas para conseguir la

misión y objetivos organizacionales propuestos a partir del análisis del panorama
exterior e interior de la organización.
183
5. Evaluación de estrategias y selección de aquélla que a priori parece la más

adecuada.
6. Puesta en práctica de la estrategia elegida, para lo que se elabora un plan

estratégico donde se plasman los objetivos y decisiones que se han ido tomando
en las etapas anteriores, la asignación de medios y el camino a seguir para que la
estrategia tenga éxito.
7. Control estratégico para revisar el proceso de implantación de la estrategia y la

adecuación de la misma a los cambios que se producen en las condiciones
internas o externas previamente establecidas.
2.2. Planificación estratégica de RRHH
En congruencia con el plan estratégico de la organización se realiza la planificación

estratégica de RRHH. Esto significa que, en previsión de los cambios que se producirán
dentro y fuera, la organización trata de:
Identificar sus necesidades futuras en cuanto a:
o la cantidad de trabajadores necesarios,
o el tipo de competencias requeridas, y
o el momento y lugares precisos donde se necesitarán.
Establecer planes de acción para atender esas necesidades, desarrollar todo el

potencial de los recursos humanos de la organización y alcanzar la excelencia
organizacional.
La planificación estratégica de RRHH servirá de base para definir las políticas de la

organización en relación con las personas que la integran:
184
Políticas de empleo. Marcarán la dirección de las decisiones relacionadas con la

adquisición y recolocación de competencias en la organización de acuerdo con la
planificación estratégica:
o Selección externa: Conseguir del exterior de la organización a los candidatos

con un perfil de competencias y valores acordes con las necesidades a corto,
medio y largo plazo de la organización.
o Selección interna: Realizar movimientos internos de las competencias de la

organización respondiendo a las necesidades de la organización y de los
trabajadores.
Políticas de formación: relacionadas con la atención a las necesidades

competenciales de la organización a partir de los planes y estrategia de la
organización, de la carrera profesional y del desempeño de las personas.
Políticas de comunicación interna: relacionadas con el establecimiento de circuitos

de información y comunicación que faciliten el alcance de la misión y objetivos
organizacionales a la vez que aseguran un adecuado clima laboral.
Políticas de gestión del desempeño: relacionadas con el establecimiento de los

criterios bajo los cuales se va a evaluar el desempeño de las personas de la
organización (productividad, objetivos, valores, etc.) y con la evaluación del
desempeño propiamente dicha (planificación, desarrollo y evaluación del proceso).
Políticas de desarrollo/gestión de carreras: relacionadas con el diseño de caminos

a recorrer por los integrantes de la organización en su progreso profesional.
Conexiones entre puestos de trabajo que determinan la carrera profesional a
desarrollar por las personas de la organización, tratando de combinar los intereses
personales con los intereses estratégicos de la organización.
Políticas de gestión cultural: relacionadas con el desarrollo y mantenimiento de

una cultura (valores, creencias, mitos, normas, etc. ampliamente compartidos en la
185
organización) que anime y potencie los comportamientos alineados con la

estrategia de la organización.
Políticas de prevención y salud: relacionadas con la atención y mantenimiento del

estado de salud de los trabajadores en niveles óptimos. Aplicación de planes de
prevención de riesgos laborales para evitar enfermedades y accidentes y
asistencia sanitaria adecuada si la prevención falla.
Políticas retributivas: relacionadas con la compensación del trabajo de las

personas de la organización, recompensando y reconociendo especialmente el
trabajo considerado excelente con base en los planes y estrategia organizacional,
es decir, aquel más dirigido a alcanzar la misión y objetivos organizacionales.
Por tanto, la estrategia organizacional servirá de base para definir la planificación

estratégica de RRHH y esta, a su vez, será la fuente para la definición de las políticas de
personal de la organización (véase figura 2).
Figura 2.
5. Orientación estratégica de la
planificación de RRHH.
Dirección
estratégica de la
organización
Planificación estratégica de
RRHH
Definición de
políticas de RRHH
186
3. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO.
Hablar de gestión del conocimiento supone hablar de gestionar el recurso elemental de

la organización de la llamada sociedad del conocimiento. El conocimiento se ha
convertido en la clave para la innovación, la eficacia y la excelencia. Esto es así porque
la organización desarrolla su actividad en un contexto en el que, debido a los cambios
tecnológicos, económicos, sociales, educativos, laborales, de relaciones personales, etc.
se producen e intercambian enormes cantidades de conocimiento, por lo que la
organización, para ser excelente, debe ser capaz de identificar, atraer, adquirir, crear,
manejar, etc. el conocimiento que necesita o anticipa necesitar.
3.1. ¿Qué es gestionar el conocimiento?
Gestionar el conocimiento consiste en crear y mantener un sistema que permita:
Identificar y evaluar el conocimiento (localizar, acceder, valorar y filtrar).
Capturar, organizar y almacenar el conocimiento.
Recuperar y transferir el conocimiento.
Aplicar el conocimiento.
Impulsar la generación de nuevo conocimiento.
El conocimiento puede encontrarse y generarse en los tres niveles del

comportamiento individual que se han descrito: el individual, el grupal y el
organizacional. El conocimiento puede entenderse como el saber y el saber hacer,
como la información almacenada en la memoria individual, grupal u organizacional, a
modo de esquemas, redes asociativas y scripts (guiones), que surge como consecuencia
de la formación y la experiencia y que guía el comportamiento de un individuo, un grupo
187
o una organización ante unas circunstancias concretas del entorno (intra o

extraorganizacional).
3.2 Fases de la gestión del conocimiento.
El proceso de gestión del conocimiento que se encuentra en la organización pasa por

una serie de fases. Con base en el trabajo de Benavides Velasco y Quintana García
(2003) podríamos desarrollar estas fases como se hace a continuación.
3.2.1. Fase 1: Identificar y evaluar el conocimiento.
Mediante un análisis detallado, utilizando herramientas de evaluación adecuadas, se

deben localizar, acceder, valorar y filtrar tres tipos de conocimiento:
Conocimiento que reside en la organización. Se trata de realizar un análisis

intra-organizacional mediante la utilización de herramientas de evaluación tales
como protocolos de análisis documental (pej. currícula), cuestionarios, entrevistas,
dinámicas de grupo, etc. De esta forma se podrá localizar, acceder, valorar y filtrar
el conocimiento con que cuenta la organización, ya sea este real (aquél que la
organización ya posee o ha desarrollado) o potencial (aquél que, dado los
recursos con los que cuenta la organización, esta podría poseer o desarrollar de
una forma eficaz); aplicado (aquél que se utiliza en el día a día organizacional) o
no aplicado (conocimiento real que no se explota en el quehacer organizacional).
Conocimiento que la organización necesita. Para medir el conocimiento que se

necesita, la organización tendría que disponer previamente de dos tipos de
información:
o El conocimiento existente en la organización (véase apartado anterior).
o El conocimiento deseado por la organización: Para evaluarlo hay que

realizar primero un análisis del entorno, tratando averiguar qué es lo que
desean los usuarios o clientes, cuáles son los elementos con los que la
188
organización puede competir y cómo puede la organización responder a

esas necesidades con sus elementos de competición.
Respondiendo a estos interrogantes la organización va a poder definir (o redefinir)

su planificación estratégica basándola ahora en una gestión del conocimiento:
Misión, visión, valores, políticas, objetivos, planes de acción, etc.
o El conocimiento que la organización necesita se obtendría evaluando la

diferencia entre el conocimiento existente y el deseado.
Conocimiento que reside fuera de la organización. Se trata de realizar un

análisis extra-organizacional para localizar, acceder, valorar y filtrar el
conocimiento que se encuentra fuera de la organización pero cuya absorción
resulta o puede resultar de interés para llegar a ser la organización deseada.
3.2.2. Fase 2: Impulsar la generación de nuevo conocimiento.
El sistema debe impulsar la generación de nuevo conocimiento. Esto implica:
Motivar la generación de nuevo conocimiento, incluyéndolo como parte importante

de los objetivos organizacionales y comunicando su importancia para la
organización a través de seminarios, reuniones formales/informales, etc.
Andamiar la generación de nuevo conocimiento a través de:
 Diseño de procesos que faciliten la generación de nuevo

conocimiento.
 Establecimiento de un liderazgo adecuado (líderes como

acompañantes)
Recompensar la generación de nuevo conocimiento (debe estar valorado en los

puestos de trabajo y recogido en el sistema retributivo en el apartado referido a la
retribución variable).
189
Crear oportunidades para la generación de nuevo conocimiento. Se trata de

habilitar espacios (salas u otros lugares) donde los miembros de la organización
puedan reunirse y discutir, reflexionar, idear, etc. y tiempos para realizar estas
tareas.
Generar conocimiento implica crear, adquirir, sintetizar, fusionar y adaptar conocimiento.

Algunas estrategias para generar conocimiento, según diferentes autores, se presentan
contenidas en la siguiente tabla:
190
Tabla 2: Estrategias para generar conocimiento según diferentes autores .
Autor (año) Estrategias propuestas

Exploración: desarrollo de actividades para crear nuevo
conocimiento.
Zack (1999)
Explotación: aplicación del conocimiento existente para nuevos
usos.
Davenport y Adquisición: Captar el conocimiento existente en otras
Prusak (2000) organizaciones (comprarla, contratar a sus empleados, establecer
un convenio con otra organización, etc.).
Recursos dedicados: Crear grupos especializados para crear
conocimiento dentro de la organización (pej. Departamentos de
I+D).
Fusión: Reunir a personas con diferente formación o perspectiva
para que trabajen en un proyecto o en la resolución de un
problema.
Adaptación: Adaptarse al entorno y crear conocimiento como
consecuencia.
Redes de conocimiento: Crear redes donde un grupo de personas
pueda compartir información.
Bhatt (2000) Imitación: Imitar los resultados del conocimiento (productos o
servicios) de otras organizaciones.
Replicación: Duplicar en un nuevo área o proyecto la experiencia
desarrollada en otro área o proyecto.
Sustitución: Buscar productos, servicios, procesos y prácticas
alternativas.
Fuente: Elaboración propia con base en Benavides Velasco, C.A. y Quintana García, C.
(2003): Gestión del Conocimiento y Calidad Total. Madrid: Díaz de Santos y Agencia
Española para la Calidad.
191
3.2.3. Fase 3: Capturar, organizar y almacenar el conocimiento.
Todo el conocimiento identificado y descrito debe almacenarse en bases de datos

completas, de fácil manejo y basadas en las nuevas tecnologías. Pero antes hay que
organizar el conocimiento capturado bajo una representación que permita al usuario
manipularlo con facilidad.
Para almacenar el conocimiento serán necesarias las siguientes herramientas:
Herramientas informáticas (bases de datos electrónicas compartidas.

Especialmente útil en el caso del conocimiento explícito).
Redes sociales (se acude a otras personas –con credibilidad- para acceder al
conocimiento. Especialmente útil en el caso del conocimiento tácito).
En todos los casos el contenido de la herramienta debe ser relevante, con una estructura
que facilite el acceso a la información y constantemente actualizado.
3.2.4. Fase 4: Recuperar y transferir el conocimiento.
El sistema debe permitir que cualquier persona de la organización, en cualquier

momento, pueda acceder fácilmente al conocimiento necesario para desempeñar su
trabajo de una forma eficaz. La información debe ser accesible, por lo que hay que
diseñar adecuadamente la estructura, la organización y el formato del intercambio de
conocimiento con un sistema informático o con personas. Para ello, será necesario
analizar qué tipo de conocimiento necesitan manejar los ocupantes de los puestos de
trabajo y diseñar un esquema representativo de estas relaciones conocimiento-
puesto/persona.
Para que la organización basada en el conocimiento funcione correctamente, debe

recompensarse el factor “compartir conocimiento” y las competencias relacionadas con
este factor.
192
3.2.5. Fase 5: Aplicar el conocimiento.
Finalmente el conocimiento ha de aplicarse y con los resultados positivos de esta

aplicación, este se absorbe y se incorpora a los procesos organizacionales y a los
productos y servicio ofrecidos por la organización. Como consecuencia de todo este
proceso se producirá el aprendizaje (individual, grupal u organizacional).
3.2.6. Fase 6: Evaluar resultados.
Algunos indicadores para evaluar el éxito del proceso de gestión del conocimiento
podrían ser los siguientes:
Viabilidad del conocimiento generado.
Medida en que el conocimiento ayuda a resolver problemas.
Grado de aceptación del conocimiento por parte de los miembros de la

organización.
Posibilidad de explotar los conocimientos.
Coste de la explotación del conocimiento.
Valor potencial del conocimiento.
Es también muy importante poner en marcha procesos de comunicación interna de los

resultados de la gestión del conocimiento. También puede ser interesante realizar
informes externos para aumentar la confianza de clientes y financiadores.
3.3. Organizar para la gestión del conocimiento.
De acuerdo con Benavides Velasco y Quintana García (2003), para que un proceso de
gestión del conocimiento tenga éxito habrán de tenerse en cuenta algunos otros
elementos a gestionar como son la tecnología, desde un punto de vista técnico y la
193
organización, los recursos humanos y la cultura, desde un punto de vista más socio-
cognitivo.
Tecnologías. Las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC) son

instrumentos dinamizadores del proceso de gestión del conocimiento y del
aprendizaje organizacional. Son muy útiles para adquirir, almacenar y distribuir el
conocimiento siempre y cuando puedan mantener la riqueza, contenido y contexto
de la información. Algunos ejemplos de tecnologías y herramientas de apoyo a la
gestión del conocimiento son los sistemas de expertos, las tecnologías cognitivas,
las redes semánticas, las Webs, las herramientas de análisis de datos y de
elaboración de informes, los mapas de conocimiento, los sistemas de bibliotecas,
los buscadores expertos, la gestión de flujos de trabajo, el E-mail, las
videoconferencias, los equipos virtuales, etc.
Sin embargo, las organizaciones no deben caer en el error de considerar que estas
tecnologías y herramientas son el elemento esencial del aprendizaje ya que esto puede
llevar a la organización a un rotundo fracaso. Estas tecnologías y herramientas apoyan y
animan el aprendizaje que radica en las personas y en las interacciones sociales.
Organización. Con organización nos referimos a cómo un proceso productivo o

de prestación de servicio se divide en tareas que se asignan a cada persona o
equipo de trabajo para después coordinarse y llegar a conformar el producto o
servicio final. La tendencia actual en las Nuevas Formas de Organización del
Trabajo (NFOT) es la de diseñar puestos de trabajo enriquecidos que ofrezcan a
las personas que los ocupan una mayor autonomía para la toma de decisiones,
una mayor variedad de tareas a realizar y habilidades a poner en marcha y
cargados de flexibilidad y sentido para su ocupante. También resultan muy
apropiadas para las NFOT en general y la organización basada en el conocimiento
en particular, una organización del trabajo en torno a equipos autónomos o
semiautónomos y redes orgánicas de trabajo.
Gestión de los RRHH y Liderazgo. La implantación de un sistema de gestión del

conocimiento debe ir acompañada también de una adecuada gestión de RRHH
194
encaminada a animar, apoyar y recompensar la colaboración entre los miembros

de la organización. Se trata de animar a las personas a generar, compartir y
aprender conocimiento. La filosofía que acompaña a la gestión del conocimiento
62
está basada en la confianza, la honestidad, el respeto y la integridad .
La formación es un elemento muy importante durante todo el ciclo de gestión del

conocimiento. Debe gestionarse (planificarse, desarrollarse y evaluarse) adecuadamente
para que la organización pueda dar respuesta a sus necesidades presentes y futuras de
conocimiento. La formación, en función de estas necesidades se podrá realiza a nivel
individual, grupal u organizacional. Además todas los integrantes de la organización
deben formarse para que alcancen su máximo potencial que después se explotará allá
donde más se necesite.
Por otra parte, también será esencial el desarrollo de un liderazgo que fomente el
aprendizaje, la creatividad, la innovación, la búsqueda de soluciones, la lealtad a la
organización, la confianza entre los miembros de la organización, etc.
Cultura adecuada. La cultura suele ser la principal barrera para el éxito de

los sistemas de gestión del conocimiento. Esto es así porque suele estar llena
de mitos basados en miedos personales que hacen que las personas de la
organización piensen que compartir conocimiento supone una pérdida de tiempo o
de poder.
Desarrollar una cultura adecuada que anime la creación e intercambio de conocimiento

resulta, por tanto, esencial para el éxito del sistema. Primero de todo, todos los
integrantes de la organización deben entender y compartir la importancia de gestionar el
conocimiento. Para ello la cultura ha de estar basada en la confianza, la creatividad, la
participación, la mejora continua, el trabajo en equipo, la ruptura con lo establecido y la
asunción de riesgos.
62Millar W. (1999): Building an ultimate resource. HRFocus, enero, pp.42-45. Citado en: Benavides Velasco,
C.A y Quintana García, C. (2003).
195
3.4. Gestión del conocimiento y Calidad Total.
La Calidad Total y la Gestión del conocimiento se estimulan y apoyan mutuamente.

Por una parte, para alcanzar la excelencia y el máximo rendimiento organizacional, los
modelos de Calidad Total consideran imprescindible la identificación, desarrollo y
mantenimiento del conocimiento y la capacidad de las personas de la organización
(EFQM, 2003). Por lo que la implantación de un sistema de gestión del conocimiento
contribuirá muy positivamente a alcanzar esa excelencia. Por otra parte, algunas normas
de calidad como la ISO 9001, compatibles con los sistemas de Calidad Total, obligan a
desarrollar planes de formación para los trabajadores de la organización.
En el lado contrario, el que los miembros de la organización compartan una cultura de la

Calidad Total y apliquen un modelo de excelencia que permita gestionar de forma
integral aspectos organizativos como el liderazgo, la cultura, el diseño organizativo, etc.,
garantizará que se den los requisitos indispensables para que se desarrolle con eficacia
un proceso de gestión del conocimiento. Además, el establecimiento de alianzas
externas, esencial en los modelos de calidad más importantes, facilitará el desarrollo de
sinergias a la hora de compartir el conocimiento con el exterior de la organización.
Se puede concluir, por tanto, que la implantación de un sistema de gestión de la calidad

servirá de base para la aplicación de un sistema de gestión del conocimiento. Y es que
con la implantación de uno de los sistemas, será fácil implantar el otro, ya que los
aspectos relacionados con la cultura, la organización del trabajo, la aplicación de las TIC
y la gestión de RRHH y el liderazgo son comunes a ambos sistemas.
196
4. PARTICIPACIÓN DE LAS PERSONAS DE LA

ORGANIZACIÓN.
Este epígrafe supone una aproximación a las formas en que la organización puede
facilitar la participación e implicación de las personas de la organización a través del
diseño y la organización del trabajo. Las formas en que se organiza el trabajo, esto es el
contexto y contenido de trabajo, será determinante para el comportamiento de las
personas que los ocupan. Y esto es así porque el contexto cumple a la vez los papeles
de productor y producto del comportamiento, es algo que construye el y al propio
individuo.
En la actualidad, la organización y diseño del trabajo deben responder a las necesidades

de autorrealización de los trabajadores, al mismo tiempo que garanticen la flexibilidad
que la organización necesita para dar respuesta a las demandas propuestas por un
entorno altamente cambiante. Las Nuevas Formas de Organización del Trabajo (NFOT)
63
responden a ambas exigencias .
Las NFOT son un conjunto de cambios en relación con la forma en que se fragmenta un
proceso de producción o prestación de un servicio y en que se coordinan los procesos
resultantes para su integración final que, a través del aumento de la participación de los
trabajadores tiene como fin último maximizar la flexibilidad organizacional. Estos cambios
se producen a nivel individual, grupal y organizacional.
4.1. Diseño de puestos de trabajo.
A nivel individual, las NFOT tratan de responder a esas exigencias individuales y

organizacionales a través del diseño de puestos de trabajo. Este diseño debe cumplir
una serie de condiciones para que los puestos sean motivantes, retantes y animen
a la participación, implicación y asunción de responsabilidades.
63Las Nuevas Formas de Organización del Trabajo (NFOT) responden a dos tipos de necesidades: (a) las
necesidades de autorrealización de los trabajadores y (b) la necesidad de flexibilidad de la organización.
197
El Modelo de Características del Puesto de Hackman y Oldham (1974, 1975, 1976,

1979, 1980) plantea que para que el trabajo puede diseñarse con base en cinco
dimensiones básicas:
Variedad de habilidades: Grado en que se requieren diferentes habilidades para

desempeñar adecuadamente la tarea. Grado en que el puesto le da al trabajador
la oportunidad para poner en práctica sus competencias.
Identidad de la tarea: Grado en que el puesto de trabajo le permite al trabajador

identificarse con el objeto que produce o servicio que presta.
Importancia de la tarea: Grado en que el trabajador percibe la tarea que realiza

como importante para la organización.
Autonomía para la realización de la tarea: Grado en que el trabajador se siente

independiente para tomar decisiones en relación con la tarea.
Retroalimentación sobre su desempeño: grado en que la organización le ofrece

información clara al trabajador sobre la eficacia de su trabajo.
Para que el trabajador esté satisfecho y motivado internamente por el trabajo y la

organización alcance un resultado de alta calidad, los puestos deben diseñarse de forma
que se logren tres resultados psicológicos críticos:
(a) Que el trabajo sea percibido por el trabajador como algo con significado e
importante.
(b) Que el trabajador se perciba a sí mismo como responsable de los resultados de su

trabajo.
(c) Que el trabajador puede determinar qué es lo que está logrando y si el resultado
es o no satisfactorio.
Una de las fórmulas para alcanzar las dimensiones básicas del trabajo que permitan
lograr los estados psicológicos críticos es el enriquecimiento de puestos. Algunas de las
198
acciones a realizar para enriquecer los puestos son las de combinar subtareas, formar
unidades naturales de trabajo, establecer relaciones con los clientes, aumentar la carga
vertical o abrir canales de retroalimentación (Munduate y Fortea, 1996).
Según Davis y Valfer (1996), para producir los efectos deseados en los trabajadores de
la organización, es decir, cooperación, compromiso, aprendizaje y crecimiento,
capacidad de cambio y mejora del rendimiento, la estructura organizacional y los puestos
de trabajo deben diseñarse de forma que:
Garanticen la autonomía del trabajador en su puesto.
Generen comportamientos adaptativos por parte de sus ocupantes (aprendizaje

continuo).
Impliquen una variedad de tareas y, por tanto, de habilidades necesarias para

desarrollarlas.
Fomenten la participación del trabajador en los procesos de diseño y de toma de

decisiones.
Supongan una interdependencia entre el puesto de trabajo individual y la

organización en general (contribución social significativa).
4.2. Trabajo en equipo.
Una vía muy importante para la participación del trabajador en la organización es la que
se desarrolla a través de los equipos de trabajo. El equipo de trabajo sería el máximo
exponente del puesto de trabajo autónomo, variado, retante, con sentido y que
necesita de la participación, ya que sin esta, no hay equipo.
Un equipo de trabajo se diferencia de un grupo de trabajo en que en el equipo existe un

verdadero compromiso por alcanzar metas comunes. Cada integrante tiene sus propios
objetivos y motivaciones pero se amplían para incluir también a los del resto de
199
miembros del equipo. Cada integrante actúa para alcanzar sus propios objetivos y los del
equipo al mismo tiempo. Cada integrante realiza un trabajo que es complementario al de
los demás y necesita del de los demás. De esta forma se crean sinergias, es decir el
resultado del equipo es mayor que el de cada una de las partes individualmente. El
grupo de trabajo, sin embargo, consiste en personas que trabajan físicamente juntas
pero el resultado es solo la suma de trabajos individuales y no complementarios. Cada
uno realiza su trabajo y responde individualmente del mismo. Algunas de las diferencias
entre grupo y equipo de trabajo son las siguientes:
Responsabilidad: En el caso del grupo de trabajo, cada miembro responde por su

propio trabajo a diferencia del equipo donde la responsabilidad se comparte.
Formación: En el grupo de trabajo los miembros tienen una formación parecida y,

por tanto, no complementaria. En los equipos de trabajo, cada miembro es experto
en un área por lo que los conocimientos, habilidades e incluso actitudes de unos y
otros se complementan y por tanto, las competencias totales del equipo son
mucho más ricas.
Coordinación: La coordinación no es necesaria en el caso del grupo ya que cada

uno de sus miembros realiza un trabajo autónomo. Sin embargo, la coordinación
se hace imprescindible en el trabajo complementario desarrollado por cada uno de
los miembros del equipo, que tendrán que establecer unas normas de actuación
(calidad del trabajo, rapidez de respuesta, eficacia, etc.).
Cohesión: Para que exista un equipo de trabajo es necesario que exista cohesión,
es decir, un sentimiento de pertenencia al equipo, orgullo de sentirse miembro del
equipo. Para que exista un grupo de trabajo no es necesaria la existencia de
cohesión.
Jerarquía: En el grupo de trabajo existe una jerarquía, por ejemplo, un jefe

coordina el trabajo de un grupo de personas que realizan tareas similares. En el
caso del equipo, sin embargo, no hay jerarquías. Todos los miembros tienen la
misma importancia para el equipo porque el trabajo que cada uno aporta es
fundamental. Cada uno es experto en un área. Por ejemplo, un equipo constituido
200
para resolver un problema determinado puede estar formado por personas de

diferente categoría profesional de la organización (un directivo, dos técnicos, un
responsable, etc.) pero a la hora de trabajar en la resolución de ese problema
existe una total igualdad.
Los equipos de trabajo, a los que la literatura también se refiere como equipos
autónomos, equipos semiautónomos, equipos autodirigidos, equipos responsables,
equipos autogestionados, etc. constituyen realmente una forma de organizar el trabajo
ya que son grupos de trabajadores estables en el tiempo, organizados en torno a un
producto o proceso y a los que se les delegan funciones relacionadas con la planificación
y control de la producción, calidad, mantenimiento, etc., atribuyéndoles un importante
poder de decisión (García Lorenzo, A. y Prado Prado, J.C, 2002).
Para que un equipo de trabajo pueda colaborar en la solución de problemas y la toma de

decisiones se requiere:
Confianza mutua.
Comunicación espontánea.
Apoyo mutuo.
Comprensión e identificación con los objetivos.
Tratamiento de las diferencias.
Habilidades intelectuales y orales.
Liderazgo adecuado.
Desde hace años, hay una gran preocupación por averiguar cuáles son las variables a
tener en cuenta a la hora de diseñar un equipo de trabajo eficaz. En esta dirección
apunta Wageman (1997) cuando señala los siguientes factores críticos para crear lo que
ella llama superequipos autodirigidos. Estos factores de éxito son los siguientes:
201
1. Indicaciones claras y atractivas. Indicaciones que den sentido a la existencia del

equipo y a lo que está tratando de conseguir. Estas indicaciones deben ser
simples y deben incluir pocos objetivos que orienten al equipo. Deben especificar
los fines pero no los medios.
2. Verdaderas tareas de equipo. Tareas que requieran de un trabajo que deba ser
realizado en equipo.
3. Recompensa para la excelencia del equipo. Recompensas para premiar el buen

trabajo del equipo y no de sus miembros.
4. Recursos materiales básicos. Se trata de proporcionar al equipo los recursos

que necesita para funcionar eficazmente tales como herramientas, espacios
apropiados para realizar las reuniones, acceso a los servicios informáticos y
cualquier otro recurso necesario para que el equipo trabaje a tiempo, de forma
proactiva y efectiva.
5. Autoridad para dirigir el trabajo. Otorgar al equipo esta autoridad ya que ha de

ser él y no el líder quien tome las decisiones sobre las estrategias de trabajo
básicas. Los líderes son los que dirigen la autoridad del equipo, pero dejando claro
que la última decisión pertenece al equipo.
6. Metas de equipo. Estas metas deben ser congruentes con los objetivos
organizacionales. Para garantizar que se alcancen han de ser retantes,
coherentes con la dirección global del equipo y disponer de plazos determinados.
Las ha de marcar el quipo.
7. Normas informales del equipo que fomenten el pensamiento estratégico.

Normas informales que ayuden al equipo a enfocarse en el entorno para poder
detectar los problemas que surjan y desarrollar formas de trabajar novedosas. Los
equipos excelentes animan a sus miembros a experimentar con nuevas formas
para trabajar más eficazmente, a buscar buenas prácticas en otros equipos, a
actuar para resolver problemas sin esperar instrucciones y a discutir las diferentes
formas en las que cada miembro contribuirá al equipo.
202
4.3. Cambios a nivel organizacional
Pero para garantizar el aumento de la participación de los trabajadores no solo se

requiere rediseñar los puestos de trabajo, ni garantizar el trabajo en equipo, sino
que toda la organización debe cambiar en la misma dirección, debe hacerse más
64
participativa. Algunos estudios europeos agrupan los cambios organizativos
asociados a las NFOT en siete categorías:
1. Estructura organizacional: La estructura organizacional se hace más plana y flexible.

Para ello se desarrollan diferentes fórmulas:
Se crean unidades o divisiones orientadas a procesos o enfocadas al mercado.

Esto permite mejorar el enfoque en el cliente y definir responsabilidades con
claridad.
Se crean grupos de trabajo semiautónomos asignándoles autonomía y

responsabilidad lo que, junto con la multipotendialidad, reduce el número de
funciones.
Se reducen el número de directivos y cambia su papel desde un rol de planificador

y controlador a otro de facilitador e instructor.
2. Métodos de trabajo: Mayor flexibilidad de los horarios de trabajo y nuevas fórmulas

para garantizar que la organización pueda adecuarse a variaciones estacionales y/o
irregulares de la actividad.
3. Prácticas empresariales: Los cambios vienen de mano de la introducción de dos

elementos:
64 El Libro Verde “Cooperación para una nueva organización del trabajo (Comisión Europea, 1997) y los
informes y estudios realizados por la compañía BDL para la DGV de la Comisión Europea “New forms of
work organization and productivity” (BDL, 1999).
203
Programas de dirección de calidad, mediante la implantación de la gestión de la

calidad total, la filosofía de cero defectos, los procedimientos y políticas de calidad
formal, las funciones de calidad y la obtención de acreditación de calidad formal.
Programas de mejora continua, que implican a todos los trabajadores para realizar
pequeñas mejoras en su trabajo diario. De este modo aumentan la participación y
la percepción de que todos tienen algo importante que aportar.
4. Cultura organizacional: La cultura se caracteriza por una fuerte orientación hacia:
Las personas de la organización, la confianza, la mayor participación a todos los

niveles, la mayor autonomía y responsabilidad, la creatividad, la comunicación
más abierta y descentralizada, el trabajo en equipo, etc.
Los clientes, los servicios y la calidad.
5. Educación y formación: crece la inversión en formación. Los programas de formación

se hacen más amplios, extendiéndose a todos los empleados, y más sistemáticos, a
través de planes estructurados. El objetivo es la formación de competencias
complejas que contribuyan a la eficacia en puestos de trabajo complejos y al
crecimiento personal.
6. Sistemas de evaluación del rendimiento: Se utilizan nuevas medidas para la

evaluación (financieras y no financieras) y nuevas técnicas (evaluación horizontal,
evaluación por otros trabajadores y no solo por la dirección), se evalúa el alcance no
solo de objetivos individuales sino también grupales y organizacionales, se
establecen sistemas de comunicación abiertos para ofrecer retroalimentación, etc.
7. Sistemas de compensación: Capaces de recompensar los comportamientos y valores

deseados por la organización, tanto a nivel individual como de equipo. Se introducen
componentes variables en el salario en función de criterios como conocimientos,
calidad, resultados, etc. Se introduce también una mayor participación en los
beneficios de la organización.
204
4.4. La participación del personal en la mejora continua
La mejora continua es una necesidad básica de cualquier organización que pretenda ser
excelente. La mejora continua o mejora permanente o kaizen, es una mejora gradual que
aumenta los niveles de calidad de la organización. La mejora continua es básica para
muchos enfoques y sistemas de calidad como el Justo a Tiempo (Just in Time), la
fabricación ajustada (Lean Production), el Control de la Calidad (Quality Control) la
Gestión de la Calidad Total (Total Quality Management), etc. (García Lorenzo, A y Prado
Prado, J.C., 2002).
Para que la mejora continua pueda llevarse a cabo es esencial la participación de todas
y cada una de las personas que integran la organización. Tres de las fórmulas más
utilizadas para garantizar la participación de todas las personas de la organización
en la dinámica de la mejora continua son los sistemas de sugerencias, los círculos
de calidad y los grupos de mejora. Siguiendo a García Lorenzo y Prado Prado (2002),
se definen estas fórmulas de la siguiente manera:
Sistemas de sugerencias: son sistemas a través de los cuales los trabajadores

de una organización pueden aportar sugerencias para mejorar los procesos de
trabajo. Pueden consistir en buzones de sugerencias, sistemas o programas de
propuestas, de iniciativas o de ideas.
Círculo de calidad: es un grupo de personas pequeño, del mismo nivel

jerárquico, de una misma sección, departamento o área, liderado por un
coordinador, que se reúne regular y voluntariamente para identificar, analizar y
resolver problemas o realizar mejoras relacionadas con su actividad. Suelen ser
estables a lo largo del tiempo.
Grupo de mejora o equipo de resolución de problemas: es un grupo pequeño

de personas de diferentes secciones, áreas o departamentos y de distinto nivel
jerárquico que, lideradas por un coordinador, se reúnen periódicamente para
resolver un problema o realizar mejoras en la organización. El equipo se disuelve
cuando se resuelve el problema.
205
Estos mismos autores plantean un modelo para poner en marcha un sistema de

participación de personal. Las 5 etapas del modelo para la implantación de un programa
de grupos de mejora son las siguientes:
Etapa 1. Diagnóstico previo: Se realiza un análisis previo de la organización y un

diagnóstico de la participación del personal tanto en el ámbito general como
específico.
Etapa 2. Diseño del programa: se establecen las etapas de implantación, los

objetivos a conseguir, la estructura organizativa necesaria y las restricciones
existentes.
o Los objetivos son dos: promover la participación por una parte y aprovecharse
de los conocimientos, habilidades, y actitudes de los trabajadores, por otra.
o La organización necesaria se estructura a tres niveles: (1) Comité de grupos

de mejora (formado por los directivos, responsables de departamentos o áreas
y el coordinador general de los grupos de mejora), (2) Coordinador general de
grupos de mejora y (3) Coordinadores de cada grupo de mejora.
o Se establecen las bases de partida referidas a aspectos tales como la

obligatoriedad o voluntariedad de la participación, la formación, la duración,
frecuencia, horario y contenido de las reuniones, las posibles recompensas por
alcanzar mejoras, etc.
Etapa 3. Presentación del programa: el coordinador presenta el programa a los

directivos y después al resto de miembros de la organización.
Etapa 4: Experiencia piloto: se selecciona el área piloto, se captan a los

voluntarios, se les forma y después comienzan las reuniones de grupo. Se
selecciona el problema o mejora a abordar (mediante lluvia de ideas o selección a
priori) y se comienza a trabajar en la búsqueda de la solución. Para ello se utiliza
el Plan de Acciones de Mejora (PAM) a través del cual se asignan tareas a los
componentes del equipo. Pueden formarse más grupos de mejora.
206
Etapa 5: Extensión: Hay que lograr que la dinámica se extienda a más grupos por
lo que hay que animar a las personas de la organización a participar. Para ello
se difunden los resultados alcanzados por los grupos de mejora utilizando los
canales de comunicación que resulten más convenientes. Una vía puede ser el
tablón de anuncios para exponer en él documentos sobre los problemas a
abordar, los grupos creados, los resultados finales, etc. que se pueden acompañar
de fotografías, logotipos y mascotas de los grupos, etc.
207
5. COMUNICACIÓN INTERNA.
Una comunicación eficaz es uno de los elementos fundamentales para que la

organización sea excelente. Es la base para que toda la organización comparta los
mismos significados, es decir, la misma visión de lo que es la organización, su misión,
sus principios, sus valores, sus normas, sus objetivos, etc. Es la clave para que todos los
integrantes de la organización se entiendan, se identifiquen con un fin común, se
apoyen, caminen en la misma dirección, conozcan su papel para la organización y
luchen por alcanzar unos mismos objetivos. Pero antes de adentrarse con más
profundidad en la comunicación organizacional, se presentarán a continuación algunas
nociones básicas sobre el proceso de comunicación.
5.1. El proceso de la comunicación.
En términos generales, la comunicación es un proceso a través del cual un emisor,

con un propósito determinado, transmite un mensaje codificado a través de un
canal para llegar a un receptor que descodifica el mensaje y proporciona al emisor
una retroalimentación. En todo este proceso puede aparecer ruido que distorsione el
mensaje.
A continuación se va a desglosar esta definición de comunicación describiendo cada uno

de los elementos que la componen:
Emisor: Es la parte que codifica y emite el mensaje.
Codificación: Proceso a través del cual el emisor transforma sus significados (lo
que piensa, lo que quiere decir) en símbolos que el receptor pueda comprender.
Mensaje: Conjunto de símbolos que transmite el receptor.
Propósito: Motivo por el que se emite el mensaje (informar, persuadir,

autoexpresarse, etc.).
208
Canal: Modo en el que se transmite el mensaje. Puede ser hablado o escrito.
Medio: Soporte a través del cual viaja el mensaje desde el emisor hasta el
receptor (cara a cara, teléfono, carta, correo electrónico, etc.).
Receptor: Es la parte que recibe el mensaje. Es quien descodifica el mensaje.
Descodificación: Proceso a través del cual el receptor transforma los símbolos

que le llegan (las palabras –sonidos-, las palabras escritas, los gestos, etc.) en
significados.
Retroalimentación: Información que le llega al emisor sobre la reacción del

receptor el mensaje y que le permite interpretar si su mensaje ha sido o no
comprendido y cómo ha sido interpretado.
Ruido: Cualquier distorsión no planificada que aparece en el proceso de

comunicación.
Un error bastante común consiste en confundir el proceso de la comunicación con el

proceso de información. Para que exista comunicación debe existir retroalimentación, es
decir, que el receptor del mensaje hará llegar al emisor su reacción ante el mismo,
erigiéndose entonces emisor de la comunicación y el originalmente emisor, en receptor
de la misma. Si esto no sucediese, se estaría ante un proceso de información en el que
solo es necesario que un emisor transmita un mensaje a un receptor a través de un
canal, sin esperarse su respuesta. Un caso típico de proceso de información es el de los
medios mal llamados de comunicación (prensa, televisión, radio, etc.). Un ejemplo de
comunicación es el de dos amigos que se cuentan las novedades de su vida.
209
Figura 3:
6: El proceso de la comunicación
Propósito:
- Informar
- Persuadir
- Autoexpresarse
TRANSMISIÓN
canal 1 medio 1
codificación canal 2 medio 2 Descodificación Receptor
emisor del mensaje del mensaje
canal n medio n
Ruido
Retroalimentación Respuesta
Fuente: Adaptado a partir de P. Kotler. Dirección de Marketing. Madrid: Prentice Hall,

1996, p. 656.
5.2. La comunicación organizacional.
La comunicación organizacional es el conjunto de procesos comunicativos que se

producen dentro de un sistema social complejo y abierto como es la organización.
Una buena comunicación organizacional es esencial para el correcto
funcionamiento de la organización en general y para el correcto funcionamiento de
un sistema de gestión de la calidad en particular. Esto sucede especialmente en la
actualidad, donde el entorno turbulento en el que nacen y viven las organizaciones
conlleva numerosísimos cambios a los que estas deben adaptarse o incluso adelantarse.
La clave, una buena gestión e intercambio del conocimiento.
La comunicación organizacional puede ser de diferentes tipos. En función de hacia

dónde se dirige la comunicación organizacional, esta puede ser interna o externa. La
comunicación interna es la que se produce dentro de la organización, entre las personas
que la constituyen (asociados, trabajadores, usuarios, aliados, etc.) y la que contribuye a
que estas se identifiquen con la organización a la que pertenecen. La comunicación
externa es la que se dirige al exterior de la organización (clientes, administraciones
210
públicas, sociedad, etc.) y la que contribuye a la formación de la imagen exterior de la

organización.
En función del grado de formalización de la comunicación, esta puede ser formal o

informal. La comunicación formal es la comunicación reglada por la organización, la que
está definida y es estable para la organización, los tipos de interacciones que se esperan
según la posición que ocupa cada miembro. Cumple principalmente dos funciones en la
organización: permitir la toma de decisiones y motivar. Para que cumpla estas funciones
la comunicación debe: (a) Transmitir la información útil para la toma de decisiones, (b)
con exactitud, (c) de forma rápida y (d) sin errores. Además deben existir estructuras
adecuadas para la comunicación, redes que no obstruyan los flujos de comunicación.
La comunicación informal es aquélla que surge en torno a las relaciones sociales de los
miembros de la organización. Son las interacciones no reguladas que surgen allá donde
la comunicación formal no es suficiente para satisfacer las necesidades emocionales o
de información de las personas. No existen canales establecidos previamente para ellas
o los que utilizan son inadecuados.
5.3. Vectores, efectos e instrumentos de la comunicación interna
En este apartado se presentarán tres elementos clásicos en el estudio de la

comunicación interna: los vectores direccionales de la comunicación interna, los efectos
de este tipo de comunicación y los instrumentos más utilizados para que se produzca.
5.3.1. Vectores direccionales de la comunicación interna
La comunicación dentro de la organización puede seguir diferentes vectores:
Comunicación vertical. Es aquélla que como su propio nombre indica se

transmite verticalmente entre los miembros de diferentes niveles jerárquicos de un
mismo departamento o área de la organización. Puede ser de dos tipos:
211
o Vertical Descendente: El mensaje se transmite de arriba abajo (desde los

niveles superiores a los inferiores). Permite la regulación y el control de la
conducta de los subordinados. Son ejemplos de este tipo de comunicación los
comunicados, avisos, órdenes y consignas. Los canales más comunes son
cartas, reuniones, teléfono, manuales, y guías.
o Vertical Ascendente: El mensaje se transmite de abajo a arriba. Permite

comprobar la comprensión de la comunicación y actualizar la información.
Algunos canales utilizados para esta forma de comunicación son los sistemas
de sugerencias, reivindicaciones y cuestionarios de actitudes.
Comunicación horizontal. Es la comunicación que se transmite horizontalmente

dentro de la organización, es decir, entre trabajadores que se encuentran en el
mismo nivel jerárquico dentro de la estructura organizacional aunque en diferentes
secciones, departamentos, proyectos, etc. Este vector de comunicación:
o Hace de la organización un sistema más abierto a la hora de intercambiar

información con su entorno.
o Se adecua mejor a las nuevas estructuras organizativas con pocos niveles

jerárquicos.
o Facilitan la descentralización y delegación de funciones.
o Se acerca al cliente.
o Aprovecha y potencia el trabajo en equipo.
El principal problema de este tipo de comunicación se deriva de los conflictos que

puedan surgir entre diferentes departamentos o áreas que deben colaborar para
alcanzar los mismos objetivos organizacionales, pero que han de perseguir
objetivos específicos diferentes, a la vez que disponen del mismo poder jerárquico.
Comunicación Transversal. Este tipo de comunicación es aquélla que se

produce entre distintos departamentos o áreas y distintos niveles al mismo tiempo.
212
Es la más compleja y tiene que superar muchas barreras de la cultura

organizacional, ya que una misma persona puede tener varios jefes directos. Es la
65
más adecuada para las Nuevas Formas de Organización del Trabajo , en las que
las estructuras organizacionales son muy planas, los trabajadores tienen un alto
grado de independencia e implicación con la organización y el trabajo se organiza
fundamentalmente en torno a equipos de trabajo.
5.3.2. Efectos de la comunicación interna
Una comunicación interna eficaz debe servir a la organización como herramienta interna
de gestión. En este sentido, la comunicación debe permitir:
Trasladar la misión, valores, objetivos, etc.
Compartir los valores, criterios y retos entre todos los miembros de la

organización.
Conocer en qué medida los miembros de la organización comprenden y se

comprometen.
Una buena comunicación interna garantiza que los miembros de nivel inferior de la
organización conocen los datos esenciales de la misma y sus decisiones, y los de nivel
superior conocen el sentir general de la organización.
La comunicación debe entenderse como una herramienta de trabajo y nunca como

un elemento de poder. La comunicación interna debe tener la misma calidad que la
externa y debe existir una total coherencia entre lo que se dice y lo que se hace.
Una comunicación interna eficaz ayuda a:
Aumentar la capacidad de respuesta de la organización dado que la información

llega de forma rápida y eficaz a donde se necesita.
65La comunicación transversal es la más compleja y tiene que superar muchas barreras de la cultura
organizacional. Es la más adecuada para las NFOT.
213
Tomar decisiones más acertadas.
Mejorar la eficacia, productividad y calidad del trabajo.
Aumentar el compromiso con la organización, ya que garantiza la transmisión de

valores y en consecuencia el sentimiento de identidad. De este modo, ayuda a
proyectar una imagen positiva de la Organización hacia el interior y hacia el
exterior de la misma.
Aumentar la capacidad de innovación.
Mejorar la motivación y satisfacción de los integrantes de la organización.
Aumentar la coordinación y colaboración entre los miembros de un equipo de

trabajo.
Evitar rumores.
Una comunicación inadecuada generará justo los efectos opuestos. A menudo las
causas de la no comunicación son de tres tipos:
Organizativas:
o La estructura organizacional dificulta por sí misma la comunicación por ser muy

rígida, jerárquica o centralizada.
o La cultura organizacional no favorece la comunicación ni el intercambio de

conocimientos.
o No existen canales formales para que se produzca una comunicación eficaz.
De formación: Falta de habilidades para la comunicación.
De actitudes: Miedo a compartir el conocimiento y perder poder, desconfianza

hacia los demás, etc.
214
5.3.3. Instrumentos para la comunicación interna.
Algunos de los principales instrumentos de información y comunicación organizacional

interna son los siguientes:
Soportes de información: Sirven para transmitir información de forma

unidireccional, es decir, con escasa posibilidad de recibir retroalimentación.
Algunos de ellos son:
o Publicaciones.
o Videos institucionales.
o Tablón de anuncios.
o Publicidad.
o Buzón de sugerencias.
o Encuestas.
o Núcleos de información.
Soportes de comunicación: Son adecuados para que se desarrollen procesos de

comunicación en los que se intercambian opiniones y retroalimentación. Entre
ellos se encuentran los siguientes:
o Reuniones.
o Grupos de resolución de problemas.
o Entrevistas.
o Comunicación telefónica.
215
o Comunicación electrónica interactiva.
5.4. RRHH, Calidad y Marketing Interno.
Tradicionalmente, el marketing o mercadotecnia se ha definido de diferentes formas. Una

de ellas (Kotler,1996) es la que se refiere al marketing como el “proceso social y de
gestión a través del cual los distintos grupos e individuos obtienen lo que necesitan y
desean, creando, ofreciendo e intercambiando productos con valor para otros”.
El marketing aplicado a RRHH es un instrumento basado en el marketing y en la

psicología del trabajo y de las organizaciones cuyo principal objetivo es la mejora
de la organización, la satisfacción de los empleados y la calidad de los servicios
que ofrece. Se basa en un constante intercambio entre la organización y sus
trabajadores, los trabajadores entre sí, la organización, los trabajadores y los clientes o
usuarios. El trabajador adquiere bajo esta concepción la misma capacidad que el cliente
externo o usuario pudiendo tomar decisiones respecto a la organización. Cada trabajador
es cliente de otro trabajador y recíprocamente. El factor humano no es otro factor más de
la organización, es la organización.
Si los directivos y responsables de la organización asumen la política de marketing

interno, se adoptarán actitudes más abiertas, innovadoras y creativas hacia los
empleados y mayor preocupación por la calidad de los productos y servicios.
El marketing interno considera, por tanto:
La atención al cliente o usuario (trabajador) y su información.
El tratamiento de sus quejas y la mejora de sus condiciones de trabajo.
Un incremento de la iniciativa.
Concentración directa y personalizada.
Las organizaciones deben mantener un equilibrio entre los dos tipos de mercado en los
que se mueven (el externo –producto-mercado- y el interno –individuo-organización).
216
Deben satisfacer las necesidades del mercado externo a través de la calidad de sus
productos y servicios y de su mercado interno, mediante el reconocimiento, las
posibilidades de desarrollo profesional y una remuneración justa.
217
6. SISTEMA DE RECOMPENSAS.
Los modelos de Calidad Total consideran imprescindible para lograr la excelencia

organizacional el desarrollo y mantenimiento de un sistema de recompensas
adecuadamente diseñado, que motive el desempeño excelente y que facilite la
captación y retención del talento. Para que este sistema de recompensas sea eficaz
debe transmitir a todas las personas de la organización información acerca de cuáles
son los comportamientos deseables y esperables para alcanzar la misión y objetivos
organizacionales, por lo que cada elemento del sistema debe estar alineado con los
valores, política y estrategia de la organización.
6.1. Conceptos fundamentales.
Un sistema de recompensa está integrado por dos grandes componentes: (a) el sistema
retributivo, que incluye elementos puramente económicos (salario) y prestaciones
indirectas y (b) los programas de reconocimiento.
De acuerdo con Gómez-Mejía y cols. la retribución es el conjunto de las recompensas

cuantificables que recibe un trabajador por su trabajo. Está compuesta por tres
componentes:
Salarios base o salario fijo: Cantidad fija que recibe el trabajador de forma
regular, ya sea en forma de salario mensual o de retribución por horas.
Incentivo salarial o salario variable: Retribución directa que no se incluye dentro

del salario fijo y que varía en función del rendimiento o los objetivos alcanzados
por el trabajador. Algunos ejemplos son los bonus dicrecionales, las primas
basadas en la evaluación del rendimiento, los incentivos por el cumplimiento de
objetivos individuales o colectivos (equipo de trabajo u organización), la retribución
variable a largo plazo (opciones sobre acciones, incentivos por objetivos
plurianuales, …), etc.
218
Prestaciones indirectas: Son prestaciones económicas no directas, es decir, no

son directamente dinero pero suponen para el trabajador el ahorro de un gasto
que de otro modo tendría que realizar. Algunos ejemplos de prestaciones
económicas son los seguros médicos, los seguros de vida y accidente, los planes
de pensiones y jubilaciones, el coche de empresa, los servicios de guardería, las
retribuciones en especie, etc.
El reconocimiento es un tipo de recompensa simbólica muy poderosa que puede

mejorar la autoestima y desempeño de los trabajadores. El reconocimiento puede ser
formal o informal. La formal, muy poco desarrollada en España, se organiza en
programas. Resulta muy útil para todos los trabajadores de la organización pero es
especialmente interesante en el caso de los trabajadores voluntarios.
6.2. Motivación y sistema de recompensas.
El sistema de recompensa/reconocimiento de una organización debe estar

fundamentado en los conocimientos existentes sobre el sistema motivacional de la
persona. Conociendo los resultados de la investigación sobre motivación humana y
conociendo bien cuáles son los objetivos que se pretenden alcanzar se puede diseñar un
sistema de recompensas/ reconocimiento altamente motivador, que fomente la
participación e implicación de los miembros de la organización con la misión, visión,
objetivos y actividades organizacionales.
A modo de resumen, a continuación se presenta una pequeña muestra de algunos

resultados de la investigación encaminada a relacionar la política retributiva y el sistema
66
motivacional de la persona :
Teoría de las necesidades de Maslow: Otorga especial importancia a la

necesidad de autorrealización que tiene el ser humano. Esta sería la necesidad
superior que aparece cuando se encuentran satisfechas otras necesidades más
básicas, en este orden: fisiológicas, de seguridad, sociales y de estima. Siguiendo
66Con base en: Piñuel, I. “Política Retributiva y Diseño de sistemas retributivos”. Materiales del Master en
Dirección de RRHH. Universidad Autónoma de Madrid y Cámara de Comercio e Industria de Madrid.
219
esta teoría, los sistemas retributivos actuales tratan de ser individualizados y

67
responder a las necesidades de cada persona .
Teoría Bifactorial de Herzberg: Destaca la existencia de dos tipos de factores:

(a) motivadores, cuya presencia provoca la satisfacción y (b) higiénicos, cuya
ausencia provoca la insatisfacción. Los elementos retributivos se encontrarían
dentro del segundo grupo. La ausencia de un nivel adecuado provoca
insatisfacción pero su presencia no mejora la motivación sino que reduce la
insatisfacción.
Teoría de la indefensión aprendida de Seligman: Plantea que la persona debe

saber que la recompensa es contingente a su comportamiento deseable, a un
desarrollo de su potencial. Lo mismo para el caso del castigo que debe ser
contingente a un comportamiento indeseable. Si la persona no lo percibe de este
modo puede caer en un estado de indefensión aprendida en el que no importa lo
que haga porque su comportamiento no determina el premio o castigo recibido.
Esta teoría empuja a los sistemas retributivos actuales a incidir en el proceso de
comunicación a través del cual se le hace conocer a la persona el cómo y porqué
de los elementos retributivos.
Modelo de Csziszentmilhayi: Incide en el aumento de la “experiencia óptima” o

felicidad a través de la combinación de dos aspectos: (a) el nivel del desafío que
se le plantea a la persona y (b) el nivel de habilidades requeridas para afrontarlo.
La política retributiva debe recompensar el proceso a través del cual una persona
afronta nuevos retos ante los cuales debe desarrollar nuevas habilidades.
Teoría de la Equidad de Adams: Plantea que las personas necesitan sentirse en

equidad. Por este motivo, tienden a comparar la relación entre las contribuciones
que realizan a la organización y las retribuciones que reciben a cambio, con las
contribuciones y retribuciones de otros compañeros (de dentro o de fuera de la
organización). Si no existe equidad, aumentará la insatisfacción y se generará
67LADILLO: El sistema de recompensa/reconocimiento de una organización debe estar fundamentado en

los conocimientos existentes sobre las motivaciones humanas.
220
conflicto interno, disminución de la productividad o aumento de la rotación de

personal. Por todo esto, el sistema retributivo debe garantizar la justicia social
interna y externa.
Teoría de la expectativa: La motivación del trabajador depende de la intensidad

con que se consigue lograr un objetivo y la probabilidad que existe de alcanzarlo.
Asímismo, el esfuerzo realizable por una persona depende de: la probabilidad de
obtener un rendimiento, la recompensa y la importancia que le dé a estos
elementos. Esta teoría apunta de nuevo la necesidad de que el sistema retributivo
sea individualizado y de conocer muy bien a las personas que integran la
organización.
Teoría de la finalidad de Locke: La motivación es una actividad consciente y

cuanto más elevados sean los objetivos que un individuo desea alcanzar, mayor
será su nivel de ejecución. Para ello se deben dar estos elementos: (a) definir con
claridad las metas, (b) adecuar las metas a las condiciones de los trabajadores y
(c) los trabajadores deben aceptarlas. Se destaca en esta teoría la necesidad de
definir y comunicar claramente las metas organizacionales así como de implicar al
trabajador en la propia definición de metas y objetivos adecuados. Al mismo
tiempo cobran especial relevancia las relaciones establecidas entre niveles de
desempeño o alcance de metas y elementos o niveles del sistema retributivo.
6.3. Diseño de un sistema de recompensas.
A la hora de diseñar un sistema de recompensas habrán de tenerse en cuenta por

tanto sus dos elementos componentes: (a) el sistema retributivo y (b) los
programas de reconocimiento
221
6.3.1. Diseño del sistema retributivo.
A la hora de diseñar el sistema retributivo de la organización hay que tomar decisiones

en relación con una serie de criterios. Estas decisiones serán unas u otras en función de
cuáles sean los comportamientos importantes para la organización, es decir, los
68
comportamientos a fomentar. De acuerdo con Gómez Mejía y cols. estos criterios clave
para el diseño del sistema retributivo son nueve. Aunque los criterios se presentan como
categóricos en realidad constituyen los dos polos de un continuo en el que cada
organización puede posicionarse en un punto concreto. Esos nueve criterios son los
siguientes:
1. Equidad interna frente a equidad externa: se refiere a lo que se considera justo

dentro de la organización o a lo que se considera justo en comparación con lo que
pagan otras organizaciones por la realización del mismo trabajo.
2. Retribución fija frente a retribución variable: Hace referencia a si la organización

pagará a los trabajadores en función de unas tablas salariales fijas o si se le
recompensará de forma variable en función de criterios preestablecidos como el
rendimiento o el nivel de desempeño.
3. Rendimiento frente a desempeño: La organización puede decidir recompensar la

productividad, es decir la cantidad de productos fabricados o servicios prestados,
vendidos en una unidad o periodo temporal, o la forma en que se realiza el trabajo.
Una buena combinación de ambos sería establecer y recompensar el alcance de
objetivos que conlleven retos en cuanto a cantidad y calidad.
4. Retribución en función del puesto de trabajo frente a retribución en función del

individuo: se refiere a si se recompensará un puesto de trabajo por la valoración
que del mismo hace la organización o si se compensarán las habilidades y
conocimientos que la persona que lo ocupa aporta al puesto.
68 Gomez-Mejía, L. R., Balkin, D. B. y Cardy, R. L. (1997). Gestión de Recursos Humanos… Op. Cit.
222
5. Elitismo frente a igualitarismo: la organización debe decidir si aplicará el mismo

plan de retribución a todos sus trabajadores o si se aplicarán diferentes planes de
retribución en función del nivel o grupo al que pertenezca el trabajador.
6. Remuneración inferior a la del mercado frente a remuneración superior a la del

mercado: los salarios de los trabajadores podrán ser inferiores, iguales o
superiores a los del mercado.
7. Recompensas monetarias frente a recompensas no monetarias: la organización

puede ofrecer no solo recompensas monetarias a los trabajadores (retribuciones,
opciones sobre acciones, etc.) sino también recompensas no monetarias como un
trabajo variado, con sentido, que ofrezca autonomía, etc., estabilidad en el puesto
de trabajo o flexibilidad horaria. Además también puede optarse por diferentes
niveles de prestaciones indirectas o beneficios sociales como planes de
pensiones, guarderías o asistencia sanitaria.
8. Retribuciones públicas frente a retribuciones secretas: los sistemas retributivos

pueden ser públicos, es decir, cualquier trabajador puede conocer los niveles
retributivos de otros empleados y las formas en que se deciden las retribuciones.
Pero también pueden ser secretos permitiendo el acceso a dicha información solo
a personal autorizado.
9. Decisiones salariales centralizadas frente a decisiones salariales descentralizadas:

se refiere a si las decisiones sobre retribuciones se toman de forma centralizada o
si se delega esta responsabilidad a los directores de los centros, unidades o
departamentos de la organización.
6.3.2. Programas de reconocimiento.
Las organizaciones deben captar y mantener el talento para tener éxito en la

persecución de su misión. Sin embargo, a veces disponer del talento no es cuestión de
recursos económicos como sucede en el caso del personal voluntario. Cuando las
personas se sienten valiosas, apreciadas e importantes para la organización
223
muestran una actitud positiva, confianza en sí mismos y motivación por implicarse

y colaborar con la misión y objetivos organizacionales.
La mejor forma de extraer el máximo potencial de los trabajadores y de que se

identifiquen con la organización, dados unos niveles adecuados de satisfacción con el
trabajo, es ofrecer un realista, sincero, significativo e individualizado reconocimiento de
su esfuerzo. Pero esto no es fácil cuando la cultura del reconocimiento no está
instaurada. No se trata de reconocer a todos del mismo modo, sino de reconocer
realmente aquello que es importante para la organización y de la forma más valorada por
la persona.
Por tanto, lo primero que debemos hacer es establecer claramente cuál será el
comportamiento a reconocer: Después deberán desarrollarse fórmulas individualizadas y
realistas de reconocimientos. Los mejores programas de reconocimiento incluyen
premios desarrollados para diferentes papeles o premios específicos creados
únicamente para la persona y la tarea que realiza. Además cada persona prefiere un tipo
de reconocimiento (unos públicos, otros privados; unos glamurosos, otros sencillos, etc.).
Por último, el reconocimiento habrá de aplicarse de forma consistente y por la persona
más adecuada. Es más eficaz si proviene de la persona inmediatamente superior al
trabajador ya que es el vínculo visible con los niveles más altos de la organización.
224
RESUMEN
1. Las personas son el principal activo de la organización. Sus conocimientos, sus

habilidades, sus actitudes, sus motivaciones, sus comportamientos, etc. son
fundamentales para que se alcance o no el éxito organizacional y el éxito en la
implantación de un sistema de gestión de la calidad.
2. Para que el desempeño de las personas sea excelente y haga excelente a la

organización de la que forman parte será necesario diseñar ambientes de trabajo
que generen los comportamientos deseados y gestionar adecuadamente los
recursos de personas y equipos. Esto es precisamente a lo que se enfrentan las
funciones de Organización del Trabajo y Recursos Humanos (RRHH).
3. En congruencia con el plan estratégico de la organización se realiza la planificación

estratégica de RRHH. Esto significa que, en previsión de los cambios que se
producirán dentro y fuera, la organización trata de identificar sus necesidades
futuras y establecer planes de acción para atender esas necesidades, desarrollar
todo el potencial de los recursos humanos de la organización y alcanzar la
excelencia organizacional.
4. Gestionar el conocimiento consiste en crear y mantener un sistema que permita

identificar, evaluar, capturar, organizar, almacenar, recuperar, transferir, aplicar e
impulsar la generación de nuevo conocimiento.
5. Un sistema de gestión de la calidad sirve de base para la aplicación de un sistema

de gestión del conocimiento, ya que los aspectos relacionados con la cultura, la
organización del trabajo, la aplicación de las TIC y la gestión de RRHH y el
liderazgo son comunes a ambos sistemas.
6. La única forma de garantizar la verdadera participación del trabajador es diseñar

puestos de trabajo y organizaciones que proporcionen al trabajador autonomía,
oportunidades para la aplicación de sus conocimientos y para el crecimiento,
oportunidades para percibir la importancia de su trabajo para la organización,
posibilidad de tomar decisiones y diseñar su propio puesto de trabajo, etc. Este
225
diseño debe ser acompañado de políticas formativas, evaluativas, retributivas, etc.

que fomenten esa participación.
7. Las organizaciones deben mantener un equilibrio entre los dos tipos de mercado
en los que se mueven (el externo –producto/servicio-mercado- y el interno –
individuo-organización). Deben satisfacer las necesidades del mercado externo a
través de la calidad de sus productos y servicios y de su mercado interno,
mediante el reconocimiento, las posibilidades de desarrollo profesional y una
remuneración justa.
8. Los modelos de Calidad Total consideran imprescindible para lograr la excelencia

organizacional el desarrollo y mantenimiento de un sistema de recompensas que
motive el desempeño excelente y que facilite la captación y retención del talento.
Para que este sistema de recompensas sea eficaz debe transmitir a todas las
personas de la organización información acerca de cuáles son los
comportamientos deseables y esperables para alcanzar la misión y objetivos
organizacionales, por lo que cada elemento del sistema debe estar alineado con
los valores, política y estrategia de la organización.
226
Comportamiento Organizacional
Tareas
Roles
Escenarios
Recursos Humanos
Competencias
Conocimientos
Habilidades
Actitudes
Gestión del conocimiento
Nuevas Formas de Organización del Trabajo
Marketing interno
Retribución
Reconocimiento
227
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFÍCAS
Benavides Velasco, C.A. y Quintana García, C. (2003): Gestión del Conocimiento y

Calidad Total. Madrid: Díaz de Santos y Agencia Española para la Calidad.
Este libro trata de clarificar conceptos, metodologías y enfoques de la Gestión del

Conocimiento así como plantear pautas y fases para gestionarlo eficazmente. Por
otra parte aborda la gestión de la calidad y los fundamentos y principios de la
gestión de la calidad total, para finalizar planteando la gestión de la calidad total
como soporte para la aplicación de la gestión del conocimiento.
EFQM (2003): Modelo EFQM de Excelencia. Versión para el Sector Público y las
Organizaciones del Voluntariado.
Es el documento oficial del Modelo EFQM por lo que las entidades que quieran
aplicar el modelo deberán contar con este documento.
García Lorenzo, A. y Prado Prado, J.C. (2002): La participación del personal en la mejora
continua de las empresas. Asociación Española para la Calidad.
Este libro se centra en los Sistemas de Participación del Personal (SPP) para
garantizar la mejora continua y consecuentemente el aumento de la competitividad
que la organización necesita para desarrollar su actividad en un entorno muy
exigente.
Gomez-Mejía, L. R., Balkin, D. B. y Cardy, R. L. (1997). Gestión de Recursos Humanos.

Englewood Cliffs, N.J: Prentice Hall.
Este libro cubre todos los temas relacionadas con la calidad en la gestión de los
Recursos Humanos de forma completa y estructurada.
Puchol, L. (1999): Dirección y Gestión de Recursos Humanos. Madrid: Díaz de Santos.
228
Este libro aborda la gestión de los recursos humanos desde una triple perspectiva:
la de la Psicología Industrial, de del Derecho del trabajo y la del Management. El
estilo es fácil y desenvuelto.
Robbins, S.P. (2004): Comportamiento Organizacional (10ª Edición). Prentice Hall

México.
Esta obra es un clásico en el que se plantea el Comportamiento Organizacional a

tres niveles de análisis: individual, grupal y organizacional. Obra muy completa, de
alto nivel, profundidad y estilo ameno.
Wageman, R. (1997): Critical Success Factors for Creating Superb Self-Managing

Teams. Organizational Dynamics, 26, 1, p.49.
Se trata de un artículo científico-académico de acercamiento a las variables que

garantizan la eficacia de los equipos de trabajo.
229
230
TEMA 5. LA GESTIÓN POR PROCESOS EN LAS ONL

ROBERTO MEJÍAS GONZALO
Afanias
231
SUMARIO.
INTRODUCCIÓN.
1. CONCEPTOS GENERALES SOBRE PROCESOS.
1.1. Definición de proceso.
1.2. Límites, elementos y factores de un proceso.
1.2.1 Límites de un proceso.
1.2.2 Elementos de un proceso.
1.2.3. Factores de un proceso.
1.3. Diferencia entre proceso y procedimiento.
2. CÓMO IDENTIFICAR PROCESOS.
2.1. Tipos de procesos
2.1.1. Proceso global de la organización.
2.1.2. Procesos operativos.
2.1.3. Procesos de apoyo.
2.1.4. Procesos de gestión.
2.2. Mapa de procesos. Identificación de los procesos clave.
2.2.1. Mapa de procesos.
2.2.2. Identificación de los procesos clave.
232
2.3. Representación gráfica de los procesos.
2.3.1. Diagrama de bloques.
2.3.2. Diagrama de flujo.
2.4. Hoja de proceso.
3. PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN POR PROCESOS.
3.1. Enfoque basado en procesos.
3.2. Procesos en los Sistemas de Gestión de la Calidad.
3.3. Organización por procesos.
3.3.1. El responsable del proceso.
4 MEDIR LOS PROCESOS.
4.1. Indicadores de procesos
4.2. Herramientas para medir y seguir los procesos
4.2.1. El control o autocontrol.
4.2.2. La Autoevaluación del funcionamiento del proceso.
4.2.3. El cuadro de mando.
4.2.4. La auditoría de procesos.
RESUMEN.
233
PREGUNTAS INICIALES
¿Qué es un proceso?
¿Qué elementos lo forman?
¿Cuántos tipos de procesos existen?
¿Qué es y para qué sirve un mapa de procesos?
¿Es eficaz la gestión por procesos?
¿Una ONL puede organizarse por procesos?
¿Cómo medimos los procesos?
234
INTRODUCCIÓN
Es indudable que un sistema de gestión de la calidad abarca a toda la organización, y la

mayoría de los procesos no pertenecen a una única función de la organización, sino que
la atraviesan. Tradicionalmente las organizaciones se han estructurado por
departamentos o áreas especializadas que poco tenían que ver con la necesidad del
cliente. Lo que hay que hacer es orientarla hacia la creación de valor para el usuario
mediante la identificación y adecuada gestión de los procesos operativos, de apoyo y de
gestión.
Entender la organización como un todo es la única forma de implantar un sistema de

gestión que realmente esté encaminado hacia la satisfacción del cliente.
La excelencia empresarial solo puede conseguirse cuando todos los recursos de la

organización se encaminan hacia ella, de ahí la importancia de consolidar los procesos
dentro de cada una de las áreas de la organización. Esta unidad se va a centrar en cómo
definirlos, evaluarlos y mejorarlos.
Por ello, se fijará la atención en los temas relacionados con la detección de los aspectos
a mejorar, y en las interrelaciones que se establecen entre los diferentes procesos. Esto
es necesario porque las modificaciones en uno de ellos probablemente impliquen
variaciones en otros. Una vez identificado qué se puede mejorar, hay que poner en
marcha las acciones oportunas para ello.
Es necesario realizar un estudio sistemático de cómo evolucionan los resultados a partir

de indicadores claros y fiables. Se hacen necesarias nuevas perspectivas que aporten
información desde otros puntos de vista, unos procesos de medición y seguimiento que
nos guíen hacia la mejora de la organización y la consecución de los objetivos
estratégicos;, estamos hablando del Cuadro de Mando.
La gestión por procesos, además de satisfacer a los clientes, mejora los resultados, hace
compatibles las necesidades organizativas internas con la satisfacción de los clientes.
Pero la excelencia empresarial también debe plantearse si realmente lo que se hace, se
hace de la mejor forma posible, o por el contrario, se puede mejorar, y realizar este
análisis en todas las áreas. El modelo de autoevaluación EFQM va a ayudar en estas
tareas.
235
1. CONCEPTOS GENERALES SOBRE PROCESOS.
A continuación se abordará la definición de proceso para luego determinar sus límites,

elementos y factores terminando este epígrafe con una distinción importante entre lo que
es un proceso y lo que es un procedimiento.
1.1. Definición de proceso.
Una de las premisas necesarias para poder implantar un sistema de gestión de la

calidad es que la entidad social se oriente hacia los procesos. Pero, ¿qué se
entiende por proceso?
La norma UNE-EN-ISO 9000:2005 define los procesos como:
“Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales

transforman elementos de entrada en resultados”
Los procesos deben producir un resultado para alguien, al que se denomina “cliente” del
proceso. En ocasiones, el cliente es externo (el concepto tradicional de cliente, aquél que
recibe el producto o servicio y a cambio paga el precio estipulado) y en otras ocasiones
es interno (por ejemplo, otro departamento o un compañero de trabajo). Esto es muy
importante, porque lo que define la existencia de un proceso no es el hecho de que se
produzca un cobro, sino que añada cierto valor para el “cliente” que lo espera.
Teniendo en cuenta estos aspectos, se puede establecer otra definición de proceso:
“Secuencia (ordenada) de actividades (repetitivas) que transforman entradas en salidas,

utilizando recursos para ello y cuyo producto final crea valor intrínseco para el cliente al
que se dirige”.
236
La definición dada permite hablar de diferentes niveles de procesos; variando con el tamaño
de la organización. Algunos ejemplos podrían ser, en función del nivel directivo que los
gestiona:
Alta Dirección:
Proceso de “Elaboración, comunicación, implantación y revisión de la estrategia”.
Proceso de “Determinación, seguimiento y revisión de objetivos”.
Proceso de “Revisión del sistema de gestión por la dirección”.
Proceso de “Comunicación interna”.
Dirección Intermedia:
Proceso de “Gestión y comunicación con el cliente”.
Proceso de “Producción – Realización del producto o servicio”.
Proceso de “Gestión económica”.
Proceso de “Gestión e integración de personal”.
Mando intermedio:
Proceso de contacto con usuarios, beneficiarios, donantes o colaboradores.
Proceso de mantenimiento.
Proceso de Formación.
Proceso de compras y pagos.
Personal de base.
Proceso de comprobación de facturas
237
Si se aplicasen estos niveles a un tema administrativo, se obtendrían distintos niveles de

intervención:
Tarea: Comprobación de facturas con proyecto.
Actividad: Registro de facturas (Previsión de pagos).
Proceso nivel intermedio: Pagos a proveedores, Gestión de tesorería.
Proceso nivel dirección o Macroproceso: Gestión Económica y Financiera.
Tanto la norma UNE-EN-ISO 9001:2000 (que tiene como uno de sus principios de
gestión de la calidad el enfoque basado en procesos) como el Modelo EFQM de
Excelencia (que indica que las actividades se gestionan sistemáticamente organizadas
en procesos, destinando el Criterio 5 a este tema), indican la importancia que tiene la
gestión de procesos para mejorar la calidad en la organización.
Figura 5.1. ¿Qué es un proceso?
RECURSOS / GESTIÓN
SECUENCIA DE
INPUT / ENTRADA OUTPUT / SALIDA
USUARIO /
ORGANIZ.
PRODUCTO / SERVICIO PRODUCTO / SERVICIO SOCIAL
ACTIVIDADES
CAUSA EFECTO
238
1.2. Límites, elementos y factores de un proceso.
Los procesos han existido desde siempre ya que es la forma más natural de organizar el
trabajo; otra cosa bien distinta es que estuvieran identificados. Para ello, y en primer
lugar, se ha de:
Determinar sus límites para, en función de su nivel, asignar responsabilidades.
Identificar sus elementos y factores para hacer posible su gestión.
1.2.1 Límites de un proceso.
No existe una interpretación homogénea sobre el alcance o los límites de los procesos,
ya que varía mucho según el tamaño de la organización social. Para evitar cualquier
ambigüedad y posibles conflictos de competencias en el marco de la gestión por
procesos sería necesario establecer claramente los límites de cada proceso, es decir:
dónde empieza y dónde termina su ámbito de influencia. Lo realmente importante es
adoptar un determinado criterio y mantenerlo a lo largo del tiempo. Parece lógico que:
a) Los límites del proceso determinen una unidad adecuada para gestionarlo, en sus
diferentes niveles de responsabilidad.
b) Estén fuera del “departamento” para poder gestionar la interacción con el resto de
procesos (proveedores y beneficiarios).
Teniendo en el punto de vista la tradicional organización por departamentos, en cuanto a

su alcance, podríamos hablar de procesos:
Unipersonales. Lo realiza una sola persona.
Funcionales o intradepartamentales. Participan personas de un único

departamento.
Interfuncionales o interdepartamentales. Participan personas de varios

departamentos.
239
Es decir, si la tarea de pagar facturas fuera desarrollada por un empleado del

departamento de Administración, el proceso sería interdepartamental. Si se trata de una
Pequeña y Mediana Organización (PYMO) probablemente todo el proceso sería
unipersonal. Al contrario, en una gran entidad la actividad de registrar facturas podría ser
un proceso funcional.
Cuantos más elementos se puedan determinar, más clara y adecuada será la

definición del proceso. Las entradas de los proveedores y las salidas a los clientes,
ya sean estoestos internos o externos definen los límites de todo proceso. Y,
naturalmente, para configurar la actividad de la entidad social, es necesario que la salida
de un proceso sea el inicio de otro.
1.2.2 Elementos de un proceso.
A la hora de definir realmente un proceso, se debe intentar detallar los siguientes

elementos que los caracterizan, aunque es posible que no se puedan encontrar en todos
los procesos:
Nombre del proceso: al poner un nombre al proceso, se está comenzando a

identificar el mismo. Por ejemplo, almacenar los productos para su utilización en
un comedor de un centro ocupacional.
Responsable: se trata de definir la persona encargada de la ejecución del mismo.

Por ejemplo, el jefe de almacén.
Finalidad u objetivo: lo que implica conocer qué es lo que se pretende conseguir.

Por ejemplo, encontrar los productos almacenados de forma rápida.
Actividades: o lo que es lo mismo, las tareas necesarias para cumplir con la

finalidad prevista. Por ejemplo, recibir los productos, clasificarlos, registrar su
entrada, asignar un espacio físico...
Límite inicial: marca el inicio del proceso en sí mismo. Debe ser una necesidad
concreta del usuario. Por ejemplo, los productos se reciben en el almacén.
240
Límite final: marca el final del proceso, generalmente mediante la entrega del
producto al usuario. Por ejemplo, cuando los productos salen del almacén para ser
utilizados.
Entradas primarias (inputs): son los elementos necesarios para poder iniciar el
proceso. Por ejemplo, los productos embalados.
Entradas secundarias (inputs): se trata de los elementos que se necesitan para

desarrollar algunas de las actividades, después de iniciar el proceso. Por ejemplo,
las etiquetas para identificación, las estanterías, etc.
Salidas principales (outputs): es el producto que se traslada al usuario. Por

ejemplo, los productos que salen.
Salidas secundarias (outputs): son los productos que no forman parte de la

finalidad del proceso, aunque puedan ser útiles y, por lo tanto, puedan entregarse.
Por ejemplo, listados de rotación de cada uno de los productos.
Clientes directos: son aquelloaquellos que reciben la salida del proceso, cuyas
necesidades constituyen el límite inicial. Por ejemplo, el jefe de cocina.
Clientes indirectos: son los que se benefician del producto, pero no lo reciben
directamente. Por ejemplo, el jefe de compras (recibe listado de productos
consumidos).
Proveedores: los que proporcionan las entradas del proceso. Pueden ser tanto
internos (otros departamentos de la organización social) como externos. Por
ejemplo, los proveedores de los productos.
Medios o recursos: todo lo que se necesita para transformar las entradas en

salidas (personas, materiales, recursos físicos y métodos operativos). Por ejemplo,
una persona que sepa manejar productos perecederos, un medio de transporte a
la cocina, y un documento en el que se especifique cómo asignar los espacios.
241
Limitaciones: se trata de los elementos que restringen el proceso, como la

calidad esperada, el tiempo máximo en el que debe entregarse el producto, etc.
Por ejemplo, no pueden almacenarse productos perecederos más de 2 días, el
periodo de tiempo máximo entre solicitud de la cocina y entrega es de una hora,
etc.
Elementos de control: o lo que es lo mismo, los mecanismos que se establecen

para comprobar que “todo va bien”. Por ejemplo, inventarios totales del almacén
cada tres meses, comprobación del 10% de los envíos realizados, análisis de
quejas, etc. El control se realizará normalmente mediante el uso de indicadores.
Como ya se ha indicado, cuantos más elementos se puedan determinar, más clara y

adecuada será la definición del proceso. Las entradas de los proveedores y las
salidas a los usuarios definen los límites de todo proceso. Y, naturalmente, para
configurar la actividad de la entidad, es necesario que la salida de un proceso sea el
inicio de otro.
1.2.3. Factores de un proceso.
Aunque forman parte de los elementos de un proceso es necesario destacar la

importancia que los factores productivos tienen en el desarrollo de cualquier proceso, en
el cual se pueden encontrar los recursos o medios necesarios para ejecutar
69
correctamente el mismo . En estos medios se incluyen tanto recursos humanos como
recursos técnicos, y se pueden distinguir al menos:
Personas, o lo que es lo mismo, quién hace las cosas. En prácticamente todos los
procesos es necesaria la actuación de personas. Es necesario establecer un
responsable y los miembros del equipo que desarrollan el proceso, que deben
tener todas ellos los conocimientos, habilidades y competencias adecuadas. Se
puede poner como ejemplo la contratación, integración y desarrollo de las
personas que proporciona el proceso de Gestión de Personal.
69 Para ejecutar adecuadamente un proceso necesitamos unos recursos.
242
Materiales, es decir, las materias primas brutas o semielaboradas, la información

(muy importante en los procesos de servicio) con las características adecuadas
para su uso, etc. Suelen ser proporcionados por el proceso de Gestión de
Proveedores.
Recursos físicos o mecánicos, como pueden ser instalaciones, maquinaria,

utillajes, hardware, software que han de estar siempre en adecuadas condiciones
de uso y son necesarios para modificar las entradas del proceso. Aquí se podría
referir al proceso de Gestión de Proveedores de bienes y al proceso de
Mantenimiento. Junto con los recursos materiales, responden a la pregunta con
qué.
Métodos / Planificación del proceso: (en algunos casos llamado también

método operatorio) o lo que es lo mismo, cómo utilizar cada uno de los recursos.
Son los métodos de trabajo, procedimiento, hoja de proceso, gama, instrucción
técnica, instrucción de trabajo, etc. Es la descripción de la forma de utilizar los
recursos, quién hace qué, cuándo y a veces cómo.
Por ejemplo, para conformar un proceso de un alta para ser socio en una organización
social que se inicia con la recepción del impreso correspondiente debemos identificar los
siguientes recursos:
a) Quién tiene la competencia y autoridad necesarias para aceptar el compromiso de

pago (personas).
b) Los documentos que facilita el nuevo socio, como los informes médicos o sociales
(materiales).
c) El hardware y software necesarios para procesar los datos (mecánicos),
d) Un formulario en el que se recoja información sobre qué procesar y cómo y

cuándo entregarlo (procedimiento o método operativo).
Un proceso está bajo control cuando su resultado es estable y predecible, lo que

equivale a dominar los factores del proceso, dando siempre por supuesta la conformidad
243
del input. En caso de un funcionamiento incorrecto, poder saber cuál es el factor que lo
ha originado es de capital importancia para orientar la acción de mejora.
1.3. Diferencia entre proceso y procedimiento.
Ya se ha visto qué es un proceso, ahora se abordará qué es un procedimiento para que

puedan diferenciarse adecuadamente. ¿Y qué se entiende por procedimiento?
La norma ISO 9000:2005 define el procedimiento como:
“Forma especificada para llevar a cabo una actividad o un proceso”
Es decir, se denomina procedimiento a la descripción escrita de las actividades que

componen un determinado proceso de trabajo y que se establecen en un orden lógico.
Los procedimientos se aplican a todo tipo de procesos (producto o servicio) siempre que se
refieran a actividades sencillas y rutinarias o repetitivas. Por lo tanto, un procedimiento es
una parte de un proceso. En la tabla 5.4 se especifican las diferencias entre proceso y
procedimiento establecidas por Hoyle y Thompson (2002):
244
Tabla 5.1. Diferencias entre procedimientos y procesos.
Procedimientos Procesos
Los procedimientos están impulsados por la Los procesos están impulsados por la
finalización de la tarea. consecución de un resultado deseado.
Los procedimientos se implementan. Los procesos se operan y gestionan.
Los pasos del procedimiento pueden ser Las fases del proceso pueden ser realizadas
realizados por diferentes personas en por diferentes personas pero con los
diferentes departamentos con diferentes mismos objetivos, los departamentos no
objetivos. importan.
Los procedimientos son discontinuos. Los procesos llegan a una conclusión.
Los procedimientos se centran en la Los procesos se centran en la satisfacción

satisfacción de las normas. de las partes interesadas.
Los procedimientos definen la secuencia de Los procesos transforman las entradas en

pasos para ejecutar una tarea. salidas mediante el uso de recursos.
Los procedimientos están impulsados por Los procesos están impulsados por fuerzas
personas. físicas algunas de las cuales pueden ser
humanas.
Los procedimientos pueden utilizarse para La información se procesa al usar un

procesar información. procedimiento.
Los procedimientos existen, son estáticos. Los procesos se comportan, son dinámicos.
Los procedimientos hacen que la gente tome Los procesos hacen que ocurran cosas.
medidas y decisiones.
Fuente: Hoyle, D. y Thompson, J. (2002): Del aseguramiento a la gestión de la calidad: el
enfoque basado en procesos. AENOR.
245
2. CÓMO IDENTIFICAR PROCESOS.

Para identificar los procesos adecuadamente se tratarán los tipos de procesos que hay,
qué es y cómo se hace un mapa de procesos y luego, para visualizarlos de una manera
más fácil y visible, se representarán gráficamente.
2.1. Tipos de procesos.
Hay muchas maneras de plasmar los tipos de procesos que hay dependiendo en gran
medida de los autores. Se tomará la siguiente clasificación:
Proceso global.
Procesos operativos.
Procesos de apoyo.
Procesos de gestión.
2.1.1. Proceso global de la organización.
Como es lógico, cualquier organización se crea con un fin determinado, para cuya
consecución desarrolla lo que se llama proceso global. En realidad este proceso agrupa
a todos los demás grupos de procesos. Para identificarlo tan solo es necesario
responder a dos preguntas:
¿Qué es lo que hace?
¿Cómo lo hace?
La respuesta a la primera pregunta permite establecer los límites inicial y final del
proceso global: dónde comienza y dónde termina el proceso. De forma general el límite
inicial del proceso global de la empresa es el contacto con el usuario, momento este en
246
el que se determinan los requisitos y las expectativas que tiene. Por su parte, el límite
final del proceso global suele ser la entrega del producto o servicio solicitado.
Por su parte, la segunda pregunta indica qué procesos se están desarrollando dentro del
proceso global. De forma clásica se representa como algo que comienza y termina con el
usuario/beneficiario:
Beneficiarios  Diseño de la Intervención  Proyecto  Ejecución de la

Intervención  Beneficiarios
Pero no es tan simple. No se puede olvidar que el proceso global de la entidad está
constituido por una secuencia de procesos, que van más allá de las áreas
funcionales con las que se trabaja habitualmente.
Para ayudar a identificar los procesos en las organizaciones sociales es necesario

comenzar por elaborar una lista de las actividades en la que se reseñará, si es
posible, quién realiza o controla las mismas.
Partiendo de la lista de actividades básicas, deben agruparse en función de a qué dan

respuesta. Esta agrupación debe hacerse por todas las partes implicadas en la
realización de las tareas.
Se agruparán intentando diferenciar entre actividades que forman parte de procesos

operativos, de apoyo o de gestión.
2.1.2. Procesos operativos.
Son los que transforman los recursos para obtener el producto o proporcionar el servicio
conforme a los requisitos del cliente, aportando en consecuencia un alto valor añadido al
usuario. Son, en definitiva, aquellos procesos que suponen la razón de ser de la
organización.
Algunos de los procesos operativos que se pueden encontrar son los procesos de:
247
Determinación y revisión de los requisitos del proyecto, producto o servicio: se

trata de identificar qué es lo que el usuario está pidiendo.
Diseño y desarrollo del proyecto, producto o servicio: a partir del cual se definen
las características que se deben conseguir.
Compras: de aquellos materiales necesarios para la realización del proyecto,

producto o servicio.
Productivo y de entrega: incluyendo las validaciones que procedan con los

usuarios/beneficiarios.
Los procesos operativos se siguen unos a otros de forma concatenada (el final de uno es
el inicio de otro) y permiten contestar con más detalle a la segunda pregunta que antes
se hacía (¿cómo lo hace?). Es así como se puede definir lo que se denomina el proceso
global (o proceso de actividad), proceso que comienza y termina con el usuario.
Es evidente que los procesos operativos aportan gran valor añadido, pero no pueden
funcionar solos. Necesitan otras actividades y recursos para su ejecución e información
para su gestión interna. Por eso es inevitable definir otro tipo de procesos.
2.1.3. Procesos de apoyo.
Son los que proporcionan todos los recursos (personales, materiales y físicos)
necesarios para el resto de procesos y conforme a los requisitos de sus clientes
internos. Aquí se incluirían los procesos de:
Gestión de los recursos humanos: también denominado gestión e integración de

las personas. Además de la función evidente de comprobar que se dispone del
número de personas suficiente, es necesario entender que las personas deben
estar integradas en la organización, y lo están cuando se comportan y toman
decisiones coherentes con el escenario (interno y externo). Aquí se incluyen los
procesos de:
o Comunicación interna.
248
o Desarrollo de las personas (formación).
Aprovisionamiento: o lo que es lo mismo, conseguir los bienes de inversión,

maquinaria, utillajes, hardware y software necesarios y suficientes.
Gestión de proveedores (de materiales): al incluirlo dentro de los procesos de

apoyo y con la denominación de gestión, se intenta poner de manifiesto que los
proveedores son un valioso recurso externo que hay que gestionar e integrar en la
organización. No obstante, cada entidad deberá decidir si para ella es un proceso
de apoyo o de gestión. Puede depender de lo necesario que sea un proceso para
apoyar al proceso productivo.
Así como los procesos operativos tienen una secuencia y un producto final claros, los
procesos de este grupo han de verse como transversales a toda la organización social,
ya que proporcionan recursos en diferentes fases del proceso global o proceso de la
actividad.
Pero aun es necesario un tipo más de procesos que permiten integrar la información
procedente de todos los anteriores.
2.1.4. Procesos de gestión.
Estos procesos aseguran el funcionamiento controlado del resto de procesos y

proporcionan la información necesaria para la toma de decisiones y para los planes de
mejora. Tienen como función recoger datos del resto de los procesos y analizarlos para
convertirlos en información de valor para los clientes internos (los que forman parte de la
organización).
A estos procesos se les suele denominar procesos staff y sus funciones son:
Asegurar el despliegue y controlar la aplicación de las políticas de las

organizaciones sociales correspondientes.
Confirmar la marcha adecuada en el funcionamiento de los procesos.
249
Facilitar, como ya se ha comentado, la toma de decisiones en muchos ámbitos de

la organización (incluidos los planes de mejora).
Apoyar al resto de procesos.
Algunos de los procesos de gestión son los de:
Gestión económica: se encarga de garantizar la viabilidad de la organización.

Incluye varios procesos de alcance específico, como la gestión financiera o el
control de costes.
Gestión de la calidad: se encarga de comprobar que las actuaciones se llevan a

cabo de forma adecuada. Incluye los procesos de:
o Control de los documentos y control de los registros.
o Medición de la satisfacción del cliente.
o Auditoría interna.
Seguimiento y medición del producto y de los procesos, que conecta directamente

con el proceso de mejora.
Gestión del mantenimiento de la infraestructura: que incluye el conservar todos los

bienes de que dispone una organización. Es lo que se suele denominar servicios
generales.
Si se clasifican todas las actividades en estos tres grandes grupos, ya se pueden definir
claramente los procesos que conforman la organización. Pero se debe intentar que los
procesos no se conviertan en una descripción de la estructura funcional de la
organización social.
En muy pocas ocasiones los procesos comienzan y finalizan en un único departamento.

En general “atraviesan” a toda la entidad.
250
Figura 5.2. Tipos de Procesos
Tipos de procesos
Procesos operativos Procesos de apoyo Procesos de gestión
• Determinación de • Gestión de los RR.HH. • Gestión económica

requisitos del producto o • Aprovisionamiento • Gestión de la Calidad
servicio •Gestión de los • Seguimiento y
• Diseño y desarrollo del proveedores medición del producto y
producto o servicio •Compras de los procesos
• Prestación del servicio • Gestión del
mantenimiento
2.2. Mapa de procesos. Identificación de los procesos clave.
Si se intenta definir cómo es una organización social a través de una representación

gráfica, inmediatamente surgen los organigramas como forma de representación más
tradicional. Sin embargo, el organigrama tan solo permite mostrar las relaciones de
dependencia jerárquica y como mucho la estructura física de la entidad.
Para caracterizar realmente a la organización social ha de completarse esta información

con otras que permitan saber qué hace la organización y cómo lo hace. Esta herramienta
es el mapa de procesos, que no es más que la representación gráfica de todos los
procesos que se llevan a cabo en la organización, distinguiendo el proceso global, los
procesos operativos, los de apoyo y los de gestión.
251
2.2.1. Mapa de procesos.
El Mapa de Procesos de una entidad social consiste en una representación gráfica

de todos los procesos que constituyen la actividad esencial de dicha empresa u
organización social así como de las interrelaciones de dichos procesos entre sí y, en
su caso, con el exterior.
Dicho Mapa constituye una herramienta de gran utilidad para los máximos responsables
de una organización a los efectos de clarificar como esta desarrolla su misión, cumple
sus objetivos y da respuesta a las demandas que recibe de la sociedad en la que se
encuentra integrada.
Es muy importante plantear y decidir, desde las primeras etapas de su concepción, el

nivel de agregación elegido para reflejar una realidad normalmente muy compleja, como
es el funcionamiento de una organización, en la forma simplificada de un esquema
gráfico. Al querer plasmar la visión global de la actividad de una organización social se
aconseja recoger en el Mapa de Procesos los procesos más amplios de la organización
y no descender a un grado de detalle que incluyera los procesos de orden inferior o
subprocesos, que complicaría lógicamente la representación y haría que su comprensión
fuera más dificultosa.
A la hora de elaborar un Mapa de Procesos, en primer lugar habría que realizar un

inventario de los procesos de la organización, después se debería establecer una
jerarquía de los procesos para, más tarde, analizar las interrelaciones entre estoestos.
El diseño del Mapa de Procesos se asocia al establecimiento de la Visión y Planificación

Estratégica de la entidad social. Los principales beneficios al utilizar esta herramienta
vienen del conocimiento global que se adquiere de la propia organización a lo largo del
proceso de elaboración.
Se trata, además, de una herramienta interna, que permite:
Comunicar el enfoque de la organización hacia los procesos y de estoestos hacia

el usuario.
252
Facilitar la ubicación de las personas y las relaciones profesionales que se

establecen.
Esta forma de visualizar la organización, siempre y cuando el mapa de procesos sea

comprendido por la misma, proporciona una serie de ventajas:
Muestra la secuencia e interacción entre los procesos de la entidad social.
Facilita la orientación de la organización hacia el usuario.
Permite entender mejor la actividad de cada uno para satisfacer al usuario.
Fomenta la cooperación. Elimina las artificiales barreras organizativas y

departamentales, fomentando el trabajo en equipos interfuncionales e integrando
eficazmente a las personas.
Evidentemente, el mapa de procesos puede ser una herramienta adecuada siempre y

cuando cada uno de los procesos esté bien definido, y para ello es necesario determinar
qué o quién constituye cada uno de los elementos del proceso (estos elementos son los
mencionados anteriormente).
Como ya se sabe, un proceso es cualquier actividad que transforma unos productos en

otros mediante la utilización de unos recursos. Pero las organizaciones sociales no
pueden ni deben limitarse a definir uno tras otro todos los procesos que conviven en su
interior, creando un listado.
Los procesos de una entidad social están relacionados y se combinan en una red de tal
manera que es el conjunto el que permite alcanzar los objetivos planificados. El resultado
de un proceso se va a convertir en la entrada de otro, dando lugar a lo que se conoce
como la red de procesos.
Para poder completar la red de procesos (y de esta forma, representar el mapa de

procesos) es necesario haber identificado todos los procesos de la organización (global,
operativos, de apoyo y de gestión), así como haberlos clasificado y caracterizado de
manera apropiada.
253
La identificación sistemática y la gestión de los diferentes procesos empleados dentro de

una organización y, particularmente, de las interacciones entre tales procesos, es lo que
se denomina en el ámbito de la gestión, como “orientación a procesos”.
Figura 5.3. Ejemplo de mapa de procesos de una organización social.

Procesos de Apoyo
PLANIFICACIÓN Y
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS SERVICIOS COMPLEMENTARIOS COMUNICACIÓN Y RELACIONES INSTITUCIONALES ATT. SOCIOS
CONTROL
G G
R R
U U
P P
O O
MEDICIÓN, REVISIÓN Y
S MEJORA S
D D
E E
PROGRAMAS DE
ANÁLISIS DE NECESIDADES DISEÑO Y DESARROLLO
I FORMULACIÓN DE INTERVENCIÓN SOCIAL Y I
Y EXPECTATIVAS DE PROYECTOS
N PROYECTOS COOPERACIÓN N
T INTERNACIONAL T
E E
R R
É É
S JUSTIFICACIÓN DE S
PROYECTOS
CAPTACIÓN DE RECURSOS
Procesos Operativos
GESTIÓN DE COMPRAS CALIDAD, MEDIOAMBIENTE Y GESTIÓN ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN Y EL CONOCIMIENTO GESTIÓN INFRAESTRUCTURAS Y EQUIPAMIENTO
PREVENCIÓN
Procesos de Gestión
La figura 5.3 representa un ejemplo de mapa de procesos de una organización social.

Los procesos de la entidad se han agrupado en los tres grandes grupos que hemos
descrito anteriormente: (a) procesos de apoyo, situados en la parte superior de la figura;
(b) procesos operativos, en la parte central; y (c) procesos de apoyo, en la parte inferior
de la representación.
2.2.2. Identificación de los procesos clave.
En todas las organizaciones sociales se pueden identificar multitud de procesos: de

diseño, de desarrollo, de mantenimiento, de recursos humanos, de gestión económica...
Pero no todos ellos son igual de importantes ya que depende de la actividad a la que se
dedica la entidad social.
254
Por eso es fundamental definir los procesos clave de una organización, que son aquellos
que intervienen de forma activa en el logro de los objetivos de la organización.
A grandes rasgos, para identificar cuáles son los procesos clave de una organización es
necesario, en primer lugar, identificar qué procesos existen y, a continuación, establecer
cuáles de ellos se consideran vitales para el éxito de la organización.
Determinar los procesos clave no tiene por qué ser complejo. Se pueden emplear
métodos tan sencillos como hacer una matriz con dos entradas: objetivos estratégicos y
los procesos que son significativos para conseguirlos y puntuarlos en función de su nivel
de implicación. Según el resultado obtenido se tendrán unos procesos más importantes
que otros, obteniéndose el proceso o procesos clave de la organización.
Tabla 5.2. Valoración de la importancia de cada uno de los procesos en relación con los
objetivos estratégicos.
Objetivo 1 Objetivo 2 Objetivo 3 Objetivo 4 Objetivo 5 Total Priorización
Proceso 1 3 1 3 2 3 12 2º
Proceso 2 1 3 3 2 2 11 3º
Proceso 3 2 1 1 1 2 7 7º
Proceso 4 2 1 1 2 3 9 5º
Proceso 5 3 2 3 3 3 14 1º
Proceso 6 2 3 1 2 2 10 4º
Proceso 7 1 2 1 1 2 7 7º
Proceso 8 1 2 2 1 2 8 6º
Como se pone de manifiesto en la tabla 5.2, la importancia de cada proceso se calcula

obteniendo la suma total de las puntuaciones asignadas al proceso en relación con cada
uno de los objetivos. Con base en esta puntuación total se priorizan los procesos,
considerando que cuanto más puntuación obtenga un proceso, más importante es.
Según el ejemplo propuesto en la citada tabla, la organización establece que los
procesos clave son los procesos 5 (14 puntos), 1 (12 puntos) y 2 (11 puntos).
Como los procesos clave están orientados a la consecución de objetivos habrá que
revisarlos cada vez que se modifiquen dichos objetivos.
255
Otras formas de identificar los procesos clave irían en función de los objetivos
corporativos estratégicos de la organización, de seleccionar los procesos principales y
clave de la actividad, del Análisis de la Cadena de Valor, en función de los atributos de la
calidad del usuario y, por último, aquellos que proporcionan ventajas competitivas.
2.3. Representación gráfica de los procesos.
Para facilitar el análisis y la mejora de los procesos, es necesario representarlos

formalmente a través de un gráfico, existiendo una serie de símbolos normalizados
editados por la American National Standards Institute (ANSI). Esta representación gráfica
aporta una serie de ventajas:
Proporciona un "impacto visual", haciendo los procesos más "visibles" y facilitando

su comprensión global.
Ayuda a realizar un análisis profundo y riguroso del proceso, proporcionando

información sobre posibles mejoras.
Es un excelente punto de partida para la elaboración de los procedimientos.
Facilita la comunicación al proporcionar un "lenguaje común".
Ayuda a analizar la efectividad de las diferentes actividades bajo la óptica del valor
añadido al cliente o su contribución al objetivo del proceso.
Permite cuantificar el impacto de la variable tiempo.
Resalta la importancia de las operaciones internas para conseguir la satisfacción

del cliente.
Anima a los empleados a tomar la iniciativa y coordinar ellos mismos sus acciones,
descargando la estructura de mando.
256
Identifica varias actividades sobre las que se puede asignar una responsabilidad
global.
Como inconveniente se podría decir que se requiere que los usuarios hayan sido
instruidos en su elaboración e interpretación.
Existen varias formas de representar un proceso. Las formas principales son los
diagramas de bloques y los diagramas de flujo.
2.3.1. Diagrama de bloques.
Es el diagrama de representación de procesos más sencillo. Proporciona una visión

global del proceso y de sus actividades básicas de una forma clara, sencilla y rápida,
pero no entra a especificar responsabilidades. Se suele utilizar cuando:
Se quiere obtener una visión general del proceso.
El proceso es muy extenso y complejo y se representa el mismo de forma

abreviada y segmentada.
Se pretende representar tareas individuales.
Estos son los símbolos que se emplean en un diagrama de bloques:
Los diagramas de bloque no pretenden ir al detalle de todas las actividades del proceso,
sino que en la mayoría de las ocasiones son el punto de partida para el posterior
desglose de las actividades o bloques básicos.
2.3.2. Diagrama de flujo.
Cuando es necesaria una comprensión más profunda de un proceso, el diagrama

de flujo proporciona una base más sólida. Los diagramas de flujo emplean una serie
de elementos para representar el orden de los pasos de un proceso. Con ellos se puede
visualizar la concatenación y, en cierta medida, la interacción de las operaciones.
Entre los diversos modelos de diagramas de flujo que existen se pueden destacar:
257
ANSI
La American National Standard Institute (ANSI) ha elaborado una norma

que contiene una lista con símbolos que ayudan a la realización de
diagramas de flujo mediante su utilización como forma de representar las
actividades y el flujo de las mismas.
FUNCIONAL
Muestra la cadencia de las actividades de un proceso a través de las

diferentes áreas o departamentos implicados.
Estos diagramas son especialmente útiles cuando el tiempo es una de las

variables a controlar en el desarrollo del proceso, ya que facilitan la
asignación de tiempos a cada una de las actividades y, por lo tanto, al ciclo
total.
Para representar los diagramas funcionales suelen utilizarse símbolos

basados en los ANSI.
Para representar los diagramas funcionales suelen utilizarse símbolos basados en los
ANSI. No obstante, una propuesta de relación de símbolos puede ser la que se muestra
a continuación en la tabla 5.3:
258
Tabla 5.3. Símbolos de diagramas de flujo.
SÍMBOLO SIGNIFICADO
Documento: documento individual y oficial.
Listados: listados/notas de trabajo acumulado, información referente a

la actividad.
Actividad operativa: identifica las actividades del proceso/ subproceso.

Es el símbolo de mayor utilización en los diagramas de flujo.
Decisión: identifica una toma de decisión o alternativa en el proceso. La

respuesta a la pregunta determina el sentido del flujo.
Verificación: operación específica de control. Por ejemplo, comparar o

cuadrar datos provenientes de dos o más documentos de origen
distintos, comprobar, revisar, aprobar, etc.
Indicador: proceso de medición de un indicador de calidad, así como la

localización del mismo. La letra "n" representa el número de indicador
in dentro del flujograma.
Almacenamiento: punto de retención temporal, en espera de que se

cumplan otras condiciones para continuar el proceso. Puede llevar
asociada una tarea de administración del almacenamiento.
Inicio / Fin: identifica el principio o el final de un proceso / subproceso.
Flujo: indica la secuencia y dirección del flujo de actividades en el

proceso.
Conector de página: indicador que une dos puntos del flujograma que
ha tenido que ser interrumpido por cambio de página. Lleva un número
n central (n) que indica el número de conector de página (nº correlativo).
Puede tener sentido contrario al de las páginas.
259
Conexión con subproceso: punto donde se conecta con un

subproceso desarrollado en otro procedimiento.
Archivo definitivo: punto de archivo donde van a parar de forma

permanente los documentos.
Datos que se deben controlar: relación de datos necesarios que hay

que registrar, controlar, verificar, etc. con el fin de realizar correctamente
la acción.
Base de datos: punto de archivo donde se retienen temporalmente la

información, en espera de que se cumplan otras condiciones para
continuar el proceso. Puede llevar asociada una tarea de administración
de almacenamiento.
2.4. Hoja de proceso
También llamada ficha del proceso. Normalmente los elementos del proceso se recogen
en la hoja del proceso. Esta hoja puede ser de distintas formas, pero siempre debe
recoger la información básica del proceso, que se corresponde con sus elementos.
Sin embargo, no es estrictamente necesario que la hoja recoja todos los elementos: unos
elementos aparecen siempre (son la definición mínima del proceso) mientras que otros
quedan a la decisión del redactor. Un ejemplo de hoja de procesos es el siguiente:
260
261
3. PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN POR PROCESOS
A continuación se incluyen algunas pautas para entender mejor lo que es la gestión por
procesos.
3.1. Enfoque basado en procesos
La identificación y gestión sistemática de los procesos empleados en la organización y

en particular las interacciones entre tales procesos se conoce, según la norma UNE-EN-
ISO 9000, como “enfoque basado en procesos”.
En nuestros días, para que una organización sea realmente competitiva, es

imprescindible que oriente su estructura hacia el usuario. La gestión por procesos
es el modelo que permite esta orientación y hace que las personas se conviertan en
los verdaderos protagonistas del proyecto organizacional. O dicho de otra manera, hace
compatibles las necesidades organizativas internas con la satisfacción del usuario.
Enfocar la organización hacia los procesos requiere el uso de unas metodologías para su
identificación y de herramientas para gestionar su mejora o rediseño. Una de las claves
será el trabajo en equipo. Si cada uno de los trabajadores se orienta hacia el usuario, la
entidad social en su conjunto lo hace. El usuario pasa de ser el final de la cadena de
producción al ser el inicio de la misma. Sus necesidades y expectativas son el elemento
desencadenante del proceso y también su fin último.
3.2. Gestión por procesos.
Cuando se habla de gestión por procesos, se está centrando en el resultado de cada uno
de los procesos que realiza la organización social, en lugar de hacerlo en las distintas
tareas o actividades de una organización. Se cita, a continuación, algunas de las
características de la gestión por procesos:
262
Analiza las limitaciones de la organización funcional vertical para mejorar la

competitividad de la entidad social.
Reconoce la existencia de procesos internos.
Identifica procesos relacionados con los factores críticos (procesos clave)
Mide su actuación en relación con el valor añadido percibido por el usuario.
Identifica las necesidades del cliente externo y orienta la entidad hacia su

satisfacción.
Organiza las actividades del proceso y la toma de decisiones lo más cercano

posible al contacto con el usuario.
Distingue entre la mejora orientada a los procesos (qué y para quién se hacen las
cosas) y aquélla enfocada a los departamentos o a las funciones (cómo se hacen).
Asigna responsabilidades personales a cada proceso.
Establece en cada proceso indicadores y objetivos de mejora.
Evalúa la capacidad del proceso para satisfacerlos, manteniéndolos bajo control y

reduciendo su variabilidad.
Mide el grado de satisfacción de los usuarios (interno o externo) y la relación con

la evaluación del desempeño personal.
Este modelo de gestión exige cambios en el comportamiento, especialmente en mandos

y directivos, algunos de los cuales son:
Orientación externa hacia el usuario frente a orientación interna al producto.
Compromiso con resultados frente a compromiso con cumplimiento.
Procesos y usuarios frente a departamentos y jefes.
263
Participación y apoyo frente a jerarquía y control.
Responsabilidad sobre el proceso frente a autoridad jerárquica funcional.
No hay que trabajar más sino trabajar de otra manera.
Hay que señalar que el cambio de enfoque de mentalidad es muy importante. Es

necesario que se piense no solo en cómo se puede hacer mejor lo que se está haciendo
(enfoque típico de la gestión funcional) sino para qué y para quién se hace. Estas dos
reflexiones son la base de la Gestión por procesos. De esta forma, es necesario ver la
organización social como un conjunto de procesos, no como una serie de departamentos
con funciones especializadas.
Una entidad social gestionada por procesos será más ágil, eficiente, eficaz, flexible y
emprendedora que una clásica organización funcional burocratizada, teniendo además
una mejor orientación hacia el usuario.
En la tabla siguiente se pueden ver los aspectos que diferencian la gestión por funciones
de la gestión por procesos, complementando la tabla que se ha visto anteriormente:
264
Tabla 5.4. Gestión por procesos Vs. Gestión por funciones
GESTIÓN POR FUNCIONES GESTIÓN POR PROCESOS

Departamentos especializados. Proceso valor añadido.
Departamento forma organizativa. Forma natural organizar el trabajo.
Jefes funcionales. Responsable de los procesos.
Jerarquía – control. Autonomía - autocontrol.
Burocracia - formalismo. Flexibilidad - cambio - innovación.
Toma decisiones centralizada. Tomar decisiones es parte del trabajo de

todos.
Información jerárquica. Información compartida.
Jerarquía para coordinar. Coordinar el equipo.
Mando por control. Mando por excepción. Apoyo.
Cumplimiento desempeño. Compromiso con resultados.
Productividad. Competitividad.
Cómo hacer mejor las tareas. Qué tareas hacer y para qué.
Mejoras de alcance limitado. Alcance amplio – transfuncional.
Como se está viendo, la gestión por procesos debe ser considerada como parte
integrante de un Sistema de Gestión de la Calidad. En este sentido, las Normas ISO de
la Serie 9000 consideran el enfoque de la gestión por procesos como el más
adecuado, por lo que el modelo que se presenta en las normas se basa en los mismos.
De esta forma el modelo representa todos los procesos del sistema de gestión y sus
interacciones, con el fin de alcanzar una mejora continua.
Los diferentes requisitos de la norma UNE-EN-ISO 9001:2000 que se refieren a la

gestión por procesos, son los siguientes:
Apartado 4.1.a La organización debe identificar los procesos necesarios para el

sistema de gestión de la calidad y su aplicación a través de la organización.
265
Apartado 7.1 La organización debe planificar y desarrollar los procesos

necesarios para la realización del producto.
Apartado 8.1 La organización debe planificar e implantar los procesos de

seguimiento, medición, análisis y mejora necesarios para demostrar la
conformidad del producto, asegurarse de la conformidad del sistema de gestión de
calidad, y mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de calidad.
Apartado 8.2.3 La organización debe aplicar métodos apropiados para el

seguimiento, y cuando sea aplicable, la medición de procesos del sistema de
gestión de la calidad. Estos métodos deben demostrar la capacidad de los
procesos para alcanzar los resultados planificados. Cuando no se alcancen los
resultados planificados, deben llevarse a cabo correcciones y acciones
correctivas, según sea conveniente, para asegurarse de la conformidad del
producto.
Por otra parte, el modelo EFQM también considera el enfoque de la gestión por
procesos como el más adecuado, designando para ello un criterio (concretamente el
5) donde se ve cómo la organización diseña, gestiona y mejora sus procesos para
apoyar su política y estrategia y para satisfacer plenamente, generando cada vez mayor
valor, a sus “clientes” y a otros grupo de interés. Para este caso, la autoevaluación bajo
el modelo EFQM debe demostrar cómo:
se diseñan y gestionan sistemáticamente los procesos
se introducen las mejoras necesarias en los procesos mediante la innovación

generando cada vez mayor valor
se diseña y desarrollan los productos y servicios basándose en las necesidades y

expectativas de los clientes
los productos y servicios son producidos, distribuidos y servidos o proporcionados
se gestionan y mejoran las relaciones con los usuarios.
266
La norma española ONG con Calidad introduce también como uno de sus requisitos el
enfoque basado en procesos utilizando la recomendación de la norma UNE-EN-ISO
9001:2000 para la implantación de este enfoque.
3.3. Organización por procesos
Como ya se ha hecho referencia anteriormente, la estructura tradicional de una

organización está basada en funciones o departamentos. En teoría, cada uno de los
departamentos tiene asignadas una serie de actividades y tareas que permiten conseguir
los objetivos marcados por la organización.
En la práctica es bastante difícil que las tareas comiencen y finalicen en un único

departamento. La estructura tradicional no tiene en cuenta que, para satisfacer a su
usuario, la organización debe llevar a cabo una serie de actividades que tengan valor
para dicho usuario (procesos).
Por eso, a la hora de identificar los procesos es necesario dejar de lado la organización
funcional, que limita nuestra perspectiva.
Organizar una entidad social por procesos, como contraposición a la entidad social
tradicional por funciones, implica adoptar una visión distinta de la organización social: ya
no son un grupo de departamentos (funciones), son una serie de personas que
intervienen en diferentes procesos.
3.3.1. El responsable del proceso.
En la estructura tradicional es relativamente simple conocer quién es el responsable del

funcionamiento adecuado de un departamento, tan solo se ha de identificar al director o
gerente del mismo. Sin embargo, identificar la persona responsable del correcto
funcionamiento de un proceso (el propietario del proceso) es más difícil ya que, además
de atravesar diferentes áreas, se pueden encontrar diferentes niveles jerárquicos.
267
Y ¿cómo se selecciona al responsable de cada uno de los diferentes procesos existentes

en una organización? Pues se pueden utilizar alguno de los siguientes criterios y
seleccionar a la persona que:
Tiene el mayor nivel jerárquico de todas las que son “atravesadas” por el proceso.
Tiene una mayor influencia en la satisfacción del cliente del proceso.
Aporta más valor al proceso.
Todas estas opciones son válidas y no son únicas. El criterio a emplear dependerá de
muy diversas circunstancias de la entidad social. Lo verdaderamente importante para
que la persona designada como propietario pueda asumir realmente esta
responsabilidad, es que tenga o adquiera un profundo conocimiento del proceso y que la
dirección le dote de suficiente autoridad sobre el proceso de forma que le permita tomar
decisiones sobre aspectos que pueden no corresponder a su posición en la estructura
funcional.
268
4. MEDIR LOS PROCESOS
Cómo y de qué manera se miden los procesos, es una de las partes más importantes
que integran la mejora de procesos y, por tanto, la mejora continua.
4.1. Indicadores de procesos
Se entiende por indicador los datos o conjunto de datos que ayudan a medir
objetivamente la evolución de un proceso o de una actividad. Reflejan cómo funciona
un proceso recogiendo datos cuantitativos del mismo.
Esto significa que es necesario recoger datos y por lo tanto se debe emplear tiempo en
hacerlo.
Cuantos más indicadores se quieran más tiempo y esfuerzo de recogida habrá que
dedicar. Por lo tanto, esto hace necesario elegir cuidadosamente los indicadores (serán
más útiles tres indicadores bien elegidos que no se usen).
En este sentido, existe una guía: la norma UNE 66175:2003, “Sistemas de Gestión de la
Calidad. Guía para la Implantación de Sistemas de Indicadores”, la cual recoge una serie
de recomendaciones para definir y desarrollar indicadores para el control de procesos.
En palabras de esta norma, el grado de desarrollo del sistema de indicadores es un

reflejo del nivel de madurez de las organizaciones, ya que la calidad de los indicadores
es muy importante para la gestión y para la toma de decisiones. De hecho, la calidad de
las decisiones está directamente relacionada con la calidad de la información utilizada”.
Es una norma que facilita el establecimiento de indicadores y cuadros de mando ayudando

a la toma de decisiones y a la medición del funcionamiento de la organización. En el tema 9
se trata con amplitud los tipos de indicadores y la elaboración de cuadros de mando.
269
4.2. Herramientas para medir y seguir los procesos.
La medición ha de facilitar la consecución de alcanzar determinados objetivos, y lo hace

proporcionando la información necesaria en el momento preciso. Hay muchas razones
del por qué de la medición, pero de una manera resumida se podría decir que asegura
que el trabajo diario está bajo control, se dispone de información objetiva para saber qué
está pasando. Y todo esto se lleva a cabo para tener controlado todos aquellos factores
que influyen en la percepción del usuario y en la competitividad de la entidad social.
Los métodos apropiados para medir (controlar, evaluar, etc.) un proceso son:
El Control o Autocontrol.
La Autoevaluación del funcionamiento del proceso.
El Cuadro de Mando.
La Auditoría de procesos.
4.2.1. El control o autocontrol.
Cuando se ofrece un proceso o un producto, hay que asegurarse de que cumple

los estándares de la calidad. Para ello existen dos caminos: controlar la calidad del
producto, o bien controlar la calidad del proceso. Para este segundo camino se deberán
cubrir una serie de etapas que son: analizar la calidad del producto (estudiar los datos
que se han recogido previamente), diagnosticar las causas y modificar el proceso.
Todos los procesos producen resultados variables estas variaciones pueden ser debidas
a causas comunes que se producen en cada uno de los parámetros del proceso
(difíciles de identificar y, generalmente requieren un cambio básico en el proceso para
eliminarlas); o pueden ser debidas a causas especiales que son consecuencia de
hechos específicos que ocurren en el proceso (estas causas hay que identificarlas y
eliminarlas).
270
Cuando los resultados de un proceso presentan variaciones debidas solamente a causas

comunes, se dice que sus resultados son “estables”, “bajo control” o “en Estado de
Control Estadístico”. En este caso, los datos tienden a repetirse y se pueden hacer
predicciones con confianza.
Por el contrario, cuando los resultados de un proceso presentan variaciones especiales,

los datos no tienen ninguna tendencia a repetirse, por lo que no se puede establecer
ningún tipo de predicción. Se dice que son resultados “inestables” o “fuera de control”.
Para poder determinar cómo se encuentran los procesos se utilizan los gráficos de
control. EstoEstos gráficos de control son herramientas que permiten tomar decisiones
sobre la calidad de los procesos o de los productos. Es la comparación de una
determinada característica de calidad con unos límites establecidos.
Según se representen atributos o variables, los gráficos de control pueden ser:
Gráfico por atributos, cuando lo que se representan no son las medidas directas,
sino los atributos en forma de fracción, porcentaje, defectos por unidad, etc.
Gráfico por variables, cuando se representan las características de calidad

medibles sobre una escala continua.
A continuación se ejemplifica cómo elaborar un gráfico de control para variables.

Imaginemos el caso de una ONL que está gestionando un proyecto de Cooperación
internacional en Choluteca (Honduras) para la creación de una cooperativa de mujeres
que gestionan una piscifactoría de criadero de gambas. La ONL ha implantado un
sistema de calidad en el cual se mide la longitud de la cola de las gambas para analizar
su desarrollo. Se han tomado 24 medidas en los últimos 2 meses observando su
tamaño. Se han realizado 24 extracciones en tandas de 5 gambas cada extracción a lo
largo y ancho de toda la piscifactoría.
En la figura 5.5 se ha representado la media de cada toma de medidas (24), generando

una curva. Para elaborar el gráfico de evolución de medias, en primer lugar se calcula la
media de cada muestra de 5 observaciones y luego la media global de esas 24 medias.
271
Seguidamente se calcula los rangos para cada muestra (valor máximo - valor mínimo),
así como la media de los 24 rangos.
Los límites de calidad superior e inferior para un gráfico de medias se calculan de

acuerdo a las siguientes fórmulas:
LCSm=M+A2R
LCIm=M-A2R
donde M es la media global (media de todas las medias) y R es la media de todos los
rangos.
Representado en un gráfico las 24 medias de las muestras de tamaño 5, una línea

horizontal correspondiente a la media global, y dos líneas horizontales correspondientes
a los límites de calidad obtenemos un gráfico como el de la figura 5.5. Observamos como
los valores oscilan en torno a la media sin sobrepasar los límites superior e inferior
excepto en una ocasión, lo que nos permite comprobar que el crecimiento de las gambas
en la piscifactoría está manteniendo un ritmo adecuado.
Figura 5.5. Gráfico de control del crecimiento de gambas.
Fuente : Elaboración propia.
272
4.2.2. La Autoevaluación del funcionamiento del proceso.
La Autoevaluación es un examen sistemático y periódico del funcionamiento de los

procesos y de sus resultados. Tiene el objetivo de desencadenar acciones siendo válida
como herramienta de gestión de procesos. En las organizaciones más desarrolladas, la
autoevaluación es un proceso de gran importancia ya que asegura la eficacia de su
planificación al diagnosticar y analizar el presente de la entidad social. A su vez,
facilita el aprendizaje mediante la identificación y resolución de problemas.
Un referente contrastado para la autoevaluación nos lo proporciona el modelo Europeo

de Excelencia, EFQM. En el tema 8 se tratará la autoevaluación bajo este modelo.
4.2.3. El cuadro de mando.
El cuadro de mando es una forma integrada, equilibrada y estratégica de medir el

desempeño actual y favorecer la dirección futura de la compañía. Para ello convierte la
visión en acciones a través de estrategias que se apoyan en indicadores.
Un cuadro de mando es la representación de la estrategia de la compañía a través de

objetivos relacionados entre sí, que se miden a partir de indicadores de desempeño,
sujetos a la consecución de unas metas fijadas y agrupados por una serie de iniciativas y
proyectos.
En definitiva, se trata de organizar y presentar de la forma más clara y sencilla posible

aquella información que sea relevante.
Para obtener los mejores resultados de esta herramienta, hay que incluir todo aquello
que permita medir la gestión que se lleva a cabo. Por este motivo, hay que tener muy
claro qué es lo que se debe controlar, cómo se va a controlar y, además, que todas las
funciones y tareas a realizar sean conocidas por todos aquelloaquellos que tengan
responsabilidad en las mismas.
273
4.2.4. La auditoría de procesos.
Lo primero que hay que recordar es que la auditoría es un requisito de la Norma UNE-
EN-ISO 9001:2000, punto 8.2.2.
La Auditoría, que proporciona evidencias objetivas, es una herramienta de dirección.

Concebida inicialmente como herramienta de control, añade valor por su objetividad ya
que es realizada por un tercero. No es un fin en sí misma ya que luego se deberían
realizar acciones como puede ser alguna corrección, acción correctiva, preventiva o de
mejora. En el tema 8 se tratará esta temática en profundidad.
274
RESUMEN.
1. Si se quiere implantar un sistema de gestión de calidad la organización social tiene
que estar orientada a procesos.
2. Entre varias definiciones, se podría decir que un proceso es una secuencia de

actividades que transforma entradas en salidas y para ello utiliza unos recursos
creando el producto o servicio final un valor para el usuario.
3. Se deben identificar los procesos, determinando sus límites para asignar

responsabilidades e identificar sus elementos y factores para poder gestionarlos.
4. Se pueden diferenciar tres tipos de procesos o actividades: operativos (son la

razón de ser de la organización social), de apoyo (proporcionan los recursos
necesarios para el resto de procesos) y de gestión (aseguran el funcionamiento
controlado del resto de procesos).
5. Para que, de una forma clara y rápida, pueda verse qué hace la entidad social y
cómo lo hace, existe una herramienta que se denomina mapa de procesos, que no
es más que la representación gráfica de todos los procesos que se llevan a cabo
en una organización social.
6. Aunque en una entidad social puedan identificarse varios procesos, no todos ellos
son igual de importantes dependiendo de la actividad a la que se dedica la
organización.
7. Se definen los procesos clave de la entidad social como aquelloaquellos que

intervienen de forma activa en el logro de los objetivos de la organización.
8. Para facilitar el análisis y mejora de los procesos hay que representarlos

gráficamente existiendo símbolos para ello.
9. Los procesos de una empresa se suelen recoger en una hoja de proceso donde
está la información básica del mismo.
275
10. Cuando se identifican y gestionan procesos, se puede hablar de “enfoque basado

en procesos”, o dicho en otras palabras, de “gestión de procesos”. Hay que
centrarse en el resultado de cada uno de los procesos.
11. Para medir la evolución de un proceso se pueden utilizar indicadores, que es el

dato o conjunto de datos que ayudan a medirlo objetivamente.
12. Hay una serie de métodos que se utilizan para medir y seguir los procesos: el
control o autocontrol, la autoevaluación, el cuadro de mando y la auditoría de
procesos.
276
ASOCIACIÓN ESPAÑOLA DE LA CALIDAD. Curso de Gestores de Calidad. MADRID:
AEC, 2005.
Esta documentación no es muy accesible pues para ello es necesario matricularse en

este curso. Se trata de un buen material para trabajar en procesos y bien contrastado.
HOYLE. D. Y THOMPSON, J. Del aseguramiento a la gestión de la calidad: el enfoque

basado en procesos. AENOR. 2002.
Este libro explica detalladamente cómo transformar un sistema de aseguramiento de la

calidad basado en procedimientos en un sistema de gestión de la calidad basado en
procesos.
KAPLAN, R. y NORTON, D. Cuadro de Mando Integral. Editorial Gestión, 1997.
Este libro es obra de los “inventores” del Cuadro de Mando Integral (Balanced
Scorecard). Permite realizar paso a paso la implantación de los indicadores de
procesos y cómo ponerlos de una manera ordenada y cómoda, mostrando la
importancia de esta herramienta de la calidad.
PÉREZ FERNÁNDEZ DE VELASCO, J. A. Gestión por Procesos. Madrid: ESIC, 2004.
Este libro profundiza en la gestión por procesos dando una visión muy amplia del
tema de procesos.
277
Actividades del proceso.
Atributos.
Autoevaluación.
Cliente externo.
Cliente interno.
Indicadores.
Mapa de procesos.
Mejora continua.
Objetivo de calidad.
Procedimiento.
Proceso.
278
TEMA 6. LOS SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

PARA LAS ONL: MODELO EFQM, NORMAS UNE-EN-ISO
9000 Y OTROS INSTRUMENTOS
JOSE VIDAL GARCÍA ALONSO
Alianzas para el Desarrollo (alides) Escuela de Estudios Cooperativos de la Universidad

Complutense de Madrid
279
SUMARIO
INTRODUCCIÓN
1. EL MODELO EUROPEO DE EXCELENCIA EFQM
1.1. Conceptos fundamentales
1.2. Esquema del modelo: criterios y subcriterios
1.3. El esquema REDER
1.4. Las aplicaciones del Modelo EFQM
2. LA FAMILIA DE NORMAS UNE-EN-ISO 9000
2.1. La norma UNE-EN-ISO 9000:2005
2.5. Aplicaciones
3. LA NORMA “ONG CON CALIDAD”
3.1. Principios
3.2. Estructura de la norma.
6.3.3. Aplicaciones
4. OTROS INSTRUMENTOS PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD
4.1. Normas para la gestión de un área funcional
280
4.1.1. Normas para la gestión medioambiental
4.1.2. Normas para la prevención de riesgos laborales
4.1.3. Normas para la gestión de personal
4.2. Normas de producto o servicio
4.3. Otros modelos de gestión de la calidad
RESUMEN
281
¿Qué es el Modelo Europeo de Excelencia?
¿Qué diferencia hay entre el Modelo EFQM y las normas ISO 9000?
¿Cuántos modelos y normas de gestión de la calidad son aplicables por las ONL?
¿Qué norma o modelo de gestión de la calidad debe elegir la organización?
¿Para qué es aplicable la norma ONG con Calidad?
¿Existen normas aplicables a un solo departamento o a un solo servicio de la

organización?
282
INTRODUCCIÓN
Una vez analizados en los temas anteriores los principales elementos que deben ser
gestionados internamente para orientarse a la excelencia, como el liderazgo de la
dirección, el análisis de los grupos de interés y sus necesidades y expectativas, los
recursos humanos (tanto de trabajadores como de voluntarios) y el enfoque basado en
procesos, corresponde a este Tema 6 centrarse en la presentación de los instrumentos
más habituales que podemos utilizar para guiar nuestra orientación a la gestión de la
calidad. Estos instrumentos son los que componen el sistema de gestión de la calidad de
una organización y, por tanto, la alta dirección de la entidad deberá conocerlos y decidir
sobre su implantación o aplicación en su organización.
En el tema 1 ya se explicaron los conceptos de norma, modelo y código de buenas

prácticas o de gestión ética como los principales bloques de instrumentos que podemos
utilizar para desarrollar nuestro sistema de gestión de la calidad. El estudio de estos
instrumentos se realizará en este tema y en el siguiente. Concretamente en este tema se
tratarán los principales modelos y normas de gestión de la calidad, por su gran amplitud
o profundidad o por su carácter internacional. Además de estos principales instrumentos,
como son el Modelo Europeo de Excelencia EFQM y la familia de normas UNE-EN-ISO
9000. Se ha incluido también aquí la única norma específicamente diseñada para el
sector de Acción Social “ONG con Calidad”, la cual está comenzando a alcanzar una
cierta notoriedad en el panorama español de los modelos y normas de gestión de la
calidad para las ONL.
También se han incluido al final del tema múltiples referencias acompañadas de breves
descripciones de normas y modelos de gestión específicamente orientados a los
servicios de las ONL, bien con carácter general u orientados a colectivos específicos
(personas con discapacidad, personas mayores, drogodependientes, niños, pobres,
etc.).
La descripción de normas y códigos éticos o de buenas prácticas se tratará ampliamente

en el tema 8 para evitar un tema demasiado largo. El principal objetivo de estudio en
estos temas es que el alumno pueda conocer los principios que inspiran a los diferentes
283
instrumentos, así como su contenido esencial (sus requisitos), lo que las organizaciones
que los asuman tendrán que implantar, mantener y mejorar continuamente. Algunos de
estos instrumentos no solo ofrecen requisitos de gestión que deberán implantarse, sino
que también incorporan criterios para la evaluación de la profundidad (ver tema 1), como
veremos principalmente en el Modelo EFQM.
Este tema y el siguiente resultarán esenciales para que los directivos puedan acumular
el conocimiento mínimo sobre los instrumentos para la gestión de la calidad que tendrán
que analizar antes de decidir cuál será el sistema de gestión de la calidad de su
organización y por qué. En esta tarea se encontrarán con instrumentos de ámbito local,
nacional, europeo e internacional; instrumentos certificables y no certificables;
instrumentos amplios y concretos; instrumentos profundos y superficiales; instrumentos
generales y específicos para el sector de ONL; instrumentos voluntarios y obligatorios; e
instrumentos de amplio reconocimiento y de escaso reconocimiento externo. No
resultará baladí, pues, la decisión sobre la composición que deberá tener su sistema de
gestión de la calidad y por qué. Ello dependerá de la estructura, el tamaño, los servicios
y actividades que se desarrollen en la entidad y de la política de reconocimiento que se
haya definido. La definición de este sistema se deberá integrar en la política de la
calidad.
284
1. EL MODELO EUROPEO DE EXCELENCIA EFQM
El Modelo EFQM de Excelencia, surgido en 1992, es propiedad de la Fundación Europea

para la Gestión de la Calidad (EFQM por sus siglas en inglés) y es gestionado en
España por el Club de Excelencia en Gestión (www.clubexcelencia.org). Es un modelo
70
aplicado por miles de organizaciones en Europa . Según la gestora del modelo, este es
válido para todo tipo de entidades, grandes o pequeñas, públicas o privadas, con o sin
ánimo de lucro, y de hecho existen organizaciones de todos estos tipos que han obtenido
71
alguno de los sellos EFQM de Excelencia o de Calidad que conceden estas entidades .
El modelo responde claramente a los postulados de la Gestión de la Calidad Total, a la
vez que reivindica y exige la excelencia de las organizaciones. Se fundamenta en la
aplicación de una serie de principios generales y 9 criterios de valoración, los cuales
comprenden a su vez una serie de subcriterios y sugerencias. A continuación se
presentarán los conceptos fundamentales del Modelo, su estructura, el esquema REDER
sobre el que se sustenta y sus aplicaciones.
1.1. Conceptos fundamentales
El Modelo EFQM se fundamenta en ocho conceptos fundamentales o principios y

se estructura en 9 criterios y 32 subcriterios que permiten guiar la valoración de la
gestión de una organización y definir acciones de mejora para avanzar hacia la
excelencia organizativa. La Tabla 6.1 muestra los conceptos fundamentales y criterios
del Modelo EFQM.
70 Actualmente España es el país europeo en el que más entidades cuentan con alguno de los sellos de
Calidad y Excelencia EFQM. Según el segundo informe de la Excelencia en España hay 99 entidades
españolas que cuentan con estos sellos a la calidad (véase www.clubexcelencia.org).
71 LADILLO: El Modelo EFQM es válido para todo tipo de entidades, grandes o pequeñas, públicas o
privadas, con o sin ánimo de lucro.
285
Tabla 6.1: Conceptos fundamentales y criterios del Modelo EFQM.

Conceptos fundamentales Criterios del Modelo
1. Orientación a resultados.
2. Orientación al cliente. 1. Liderazgo
3. Liderazgo y constancia en los 2. Política y estrategia
objetivos. 3. Personas
4. Gestión por procesos y hechos. 4. Alianzas y recursos
5. Desarrollo e implicación de las 5. Procesos
personas. 6. Resultados en clientes
6. Aprendizaje, innovación y mejora 7. Resultados en las personas
continuos. 8. Resultados en la sociedad
7. Desarrollo de Alianzas. 9. Resultados clave
8. Responsabilidad Social.
En la aplicación de EFQM cuando se habla de Clientes, las organizaciones sociales

deberán entender referencias a los usuarios finales (población en exclusión o riesgo
de exclusión social), a las entidades colaboradoras (administraciones públicas,
empresas o donantes) o a los clientes que compran los productos y servicios de los
centros especiales de empleo o de las empresas de inserción. Cuando en el
modelo se habla de Personas, debe entenderse siempre a los trabajadores y
voluntarios que participan en la organización social. Las referencias a los
directivos se realizan a través del concepto de “Líder”. Se entenderá por líder de la
organización a todas aquellas personas que participan en la toma de decisiones y en la
definición de la estrategia de la organización. Esto incluye a las personas que participan
en las Juntas Directivas y Patronatos que tendrán un carácter de voluntarios y a los
equipos directivos profesionales. Si bien cuando se valora con EFQM la labor de los
líderes deberá especificarse sobre quién se está valorando en cada caso. Para una
mayor definición de los distintos grupos de interés de la organización véase el Tema 3.
286
1.2. Esquema del modelo: criterios y subcriterios
La Figura 6. representa el esquema del Modelo Europeo de Excelencia. En ella se

diferencian los criterios “agentes facilitadores” de los criterios “resultados”. Su lectura
puede ser la siguiente: la organización mediante una serie de enfoques de gestión
(“criterios agentes facilitadores”) centrados en el liderazgo y la definición de la política y
la estrategia gestiona sus recursos, alianzas y personas mediante un sistema de
procesos clave para obtener unos resultados, los cuales pueden ser mejorados
continuamente mediante un proceso de innovación y aprendizaje que permite redefinir
los enfoques de gestión orientando la organización hacia la excelencia.
La revisión periódica de los criterios mediante un sistema de autoevaluación sirve para

evaluar el progreso en el desempeño de una organización que puede completarse con
una evaluación externa orientada a la obtención de un premio a la calidad o a la
obtención del sello europeo de excelencia.
Figura 6.1: Esquema del modelo EFQM de Excelencia
Modelo EFQM de Excelencia

AGENTES FACILITADORES RESULTADOS
Personas Resultados en las

9%- 90 puntos Personas
Liderazgo Procesos 9%- 90 puntos Resultados
Política y Clave
Resultados en los
10% Estrategia 14% Clientes
100 puntos 8%- 80 puntos 140 puntos 20%- 200 puntos 15%
150 puntos
Alianzas y Resultados en la
Recursos Sociedad
9%- 90 puntos 6%- 60 puntos
Innovación y Aprendizaje
50%- 500 puntos 50%- 500 puntos
Fuente: Elaboración propia con base en el Modelo EFQM de Excelencia de la

Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (2003).
287
Los criterios Agentes Facilitadores representan los recursos y las políticas que
definen lo que la organización hace y cómo lo hace. Estos agentes incluyen: 1) lo que
hacen los líderes para gestionar el cambio y orientar la organización hacia la calidad y
hacia los usuarios; 2) lo que la entidad hace para definir su política y su estrategia; 3) lo
que hace la entidad para motivar, incentivar e implicar al conjunto de personas
(trabajadores y voluntarios); 4) lo que la entidad hace para gestionar eficaz y
eficientemente las alianzas y sus recursos materiales e inmateriales; y 5) lo que la
organización hace para establecer un sistema de gestión por procesos y orientarse hacia
los clientes/usuarios.
En la Tabla 6.2se relacionan todos los subcriterios del Modelo EFQM agrupados por
criterios.
Tabla 6.2: Los criterios y subcriterios del Modelo EFQM.

Criterios del
Subcriterios del Modelo
Modelo
Los directivos de la entidad desarrollan la misión, visión, valores y
1a principios éticos y actúan como modelo de referencia dentro de una
cultura de Excelencia.
Los directivos se implican personalmente para garantizar el desarrollo,
1b
implantación y mejora continua del sistema de gestión de la organización.
1. Liderazgo
Los directivos interactúan con los beneficiarios, administraciones
1c
públicas, empresas, partners y representantes de la sociedad.
Los directivos refuerzan una cultura de Excelencia entre las personas de
1d
la organización.
1e Los directivos definen e impulsan el cambio dentro de la organización.
La política y estrategia se basa en las necesidades y expectativas
2a
actuales y futuras de los grupos de interés.
La política y estrategia se basa en la información de los indicadores de
2b
2. Política y Estrategia rendimiento, la investigación, el aprendizaje y las actividades externas.
2c La política y estrategia se desarrolla, revisa y actualiza.
La política y estrategia se comunica y despliega mediante un esquema
2d
de procesos clave.
3a Planificación, gestión y mejora de los recursos humanos.
Identificación, desarrollo y mantenimiento del conocimiento y la
3b
capacidad de las personas de la organización.
3. Personas
Implicación y asunción de responsabilidades por parte de las personas
3c
3d Existencia de un diálogo entre las personas y la organización.
288
Criterios del
Subcriterios del Modelo
Modelo
Recompensa, reconocimiento y atención a las personas de la
3e
organización.
4a Gestión de las alianzas externas.
4b Gestión de los recursos económicos y financieros.
4. Alianzas y Recursos 4c Gestión de los edificios, equipos y materiales.
4d Gestión de la tecnología.
4e Gestión de la información y del conocimiento.
5a Diseño y gestión sistemática de los procesos.
Introducción de las mejoras necesarias en los procesos mediante la
innovación, a fin de satisfacer plenamente a los beneficiarios,
5b
administraciones, donantes y otros grupos de interés, generando cada
vez mayor valor añadido.
5. Procesos
Diseño y desarrollo de las actividades y proyectos basándose en las
5c
necesidades y expectativas de los beneficiarios y donantes.
Producción, distribución y servicio de atención, de las actividades y
5d
proyectos.
5e Gestión y mejora de las relaciones con los beneficiarios y donantes.
6. Resultados en los 6a Medidas de percepción.
clientes finales e
intermedios. 6b Indicadores de rendimiento.
7. Resultados en las 7a Medidas de percepción.
Personas 7b Indicadores de rendimiento.
8. Resultados en la 8a Medidas de percepción.
Sociedad 8b Indicadores de rendimiento.
9a Resultados clave del Rendimiento de la organización.
9. Resultados Clave
9b Indicadores clave del Rendimiento de la organización.
Fuente: Adaptado ligeramente del texto del modelo EFQM para acercar el contenido al
lenguaje al sector de ONL.
Véase EFQM (2003).
Estos 32 subcriterios dan una idea de la amplitud del modelo (véase el Tema 1). Los
72
modelos de excelencia, de los cuales hay muchos por todo el mundo y muy parecidos
entre ellos, son los más amplios. De hecho, en el caso de EFQM, todo lo que hace una
organización puede ser contemplado dentro de alguna de las 9 cajas del modelo o
dentro de alguno de estos 32 subcriterios.
72Por ejemplo existe el Modelo Iberoamericano de Excelencia; el modelo Malcolm Baldrige en Estados
Unidos; el Premio Japonés de la Calidad; el Modelo Sudafricano de Excelencia, etc.
289
1.3. El esquema REDER

El modelo EFQM aplica un esquema lógico denominado REDER que mediante la
matriz de puntuación permite realizar una valoración numérica de cualquier tipo de
organización. El esquema REDER se define a través de unos atributos que son
diferentes para los Criterios Agentes Facilitadores y para los Criterios Resultados.
Para los Agentes Facilitadores, los atributos son cuatro: La organización debe definir
de antemano los Resultados a alcanzar; debe definir los Enfoques de Gestión; debe
Desplegar esos enfoques por toda la organización; y debe Evaluar y Revisar tanto la
definición del Enfoque como su Despliegue (véase la Figura 6.2), lo que implica que la
organización debe determinar de antemano los resultados a lograr (fijar objetivos), debe
planificar y desarrollar sólidamente y de manera integrada con otros enfoques cualquier
nuevo enfoque y debe desplegar estoestos de manera sistemática por toda la
organización para, finalmente, evaluar y revisar tanto la definición de los enfoques como
su despliegue para redefinir en una nueva etapa los resultados a alcanzar.
La base de este ciclo, que se repetirá regular y sistemáticamente en todas las áreas
relevantes de la organización y que se establecerá como mecanismo de aprendizaje
continuo, se sustenta en el famoso ciclo de Shewart-Deming o Ciclo PDCA (véase el
tema 8) que propone cuatro pasos (Planificar, Desarrollar, Comprobar y Actuar o
Actualizar) para lograr la mejora continua a partir de las evidencias recogidas.
290
Figura 6.2. El esquema REDER aplicado a los Agentes Facilitadores del Modelo EFQM.
DETERMINAR LOS
RESULTADOS A LOGRAR
EVALUAR Y
REVISAR
PLANIFICAR Y
LOS ENFOQUES Y
DESARROLLAR
SU
LOS ENFOQUES
DESPLIEGUE
DESPLEGAR LOS ENFOQUES
Fuente: elaboración propia con base en EFQM (2003).
Para los Agentes Resultados el esquema de valoración es diferente. En este caso se

valorarán atributos de la medición realizada, tales como: si se han alcanzado los
objetivos fijados de antemano para cada resultado, si la tendencia del resultado es
creciente, si las causas del resultado son consecuencia de los enfoques de gestión, si se
han realizado comparaciones con los resultados de otras entidades, si los mismos se
analizan de manera segmentada y si las mediciones abarcan todas las áreas relevantes
de la organización. Otro instrumento que incorpora el modelo es la tarjeta “Explorador de
Oportunidades”, mediante la cual se facilita la búsqueda sistemática por toda la
organización de puntos fuertes y áreas de mejora, así como la elaboración de Planes de
Acción para la Mejora.
Como se puede comprobar, el Esquema REDER representa lo que se puede

denominar la profundidad del modelo (Ver Tema 1), es decir, el grado de exigencia
con el que hay que conseguir abarcar la amplitud del modelo. También representa la
mayor dificultad para conseguir puntos EFQM en una autoevaluación. Para sumar
puntos no sirve solo trabajar la definición y aplicación de enfoques de gestión adecuados
y coherentes, sino que es necesario contemplar todos los demás atributos.
291
La autoevaluación bajo EFQM permite a una entidad obtener una serie de puntos que
facilitan la comparación de la entidad con otras y observar la evolución de la misma en
distintas autoevaluaciones (obteniendo una serie temporal), además de poder optar a la
obtención de un sello de reconocimiento externo de la excelencia. El sistema de
puntuación del modelo EFQM permite conseguir un máximo de 1.000 puntos ya
ponderados según los criterios del modelo (véanse los porcentajes de las cajas de la
Figura 6.), que se corresponden con el nivel más alto de desempeño posible.
Periódicamente un grupo de evaluadores de la entidad realizará una autoevaluación que

consiste en la revisión de las políticas y de los resultados incluidos en cada uno de los
criterios del modelo. Esta autoevaluación sirve para medir el progreso hacia la
excelencia de una organización, que puede completarse posteriormente con una
evaluación externa para la obtención de un premio de calidad o el sello de excelencia
europeo o nacional. Las evaluaciones pueden desarrollarse con base en EFQM con
distintas técnicas y no solo bajo un cuestionario (véase el Tema 8).
En general, las organizaciones comienzan a andar el camino de la excelencia con la

aplicación de este modelo alcanzando una puntuación inicial de entre 80 y 140 puntos
aproximadamente, según el estado del sistema de gestión de la entidad. Un grupo de
evaluadores internos responderá a un cuestionario basado en el modelo, asignando una
puntuación a cada pregunta con un valor de 100 puntos como máximo.
1.4. Las aplicaciones del Modelo EFQM
73
El modelo EFQM tiene cuatro aplicaciones prácticas fundamentales :
1. Como un marco de trabajo que permite a las organizaciones desarrollar su misión,

visión y objetivos de futuro de una manera tangible y medible.
73 Ver EFQM (2003).
292
2. Como un marco de trabajo que permite a las organizaciones identificar y

comprender la naturaleza sistémica de sus actividades y las principales relaciones
causa-efecto.
3. Como base para el Premio Europeo de Calidad, para premios nacionales y

premios regionales de calidad, mediante los que reconocer a las organizaciones
más exitosas y promover ante otras organizaciones las buenas prácticas
alcanzadas.
4. Como herramienta de diagnóstico de la salud actual de una organización. A través

de este proceso además una organización puede encontrar un camino para fijar
sus prioridades, asignar recursos y generar planes de mejora y de actividad. Este
diagnóstico sirve, a su vez, para realizar actividades de comparación con otras
organizaciones.
Actualmente, el modelo ha alcanzado un alto nivel de aplicación en el mundo

empresarial y en el sector público en Europa, comenzando a utilizarse también en
organizaciones de los sectores de Acción Social y de Cooperación Internacional.
En España, la Fundación Luis Vives ofrece varios programas de apoyo a las entidades
del sector de Acción Social para la aplicación del modelo EFQM así como para la
74
implantación de otros modelos y normas de gestión de la calidad .
74La Fundación Luis Vives ha desarrollado durante los años 2003-2008 una investigación internacional en la
que se ha aplicado el modelo EFQM a diferentes ONL de Acción Social en cada uno de estos años. Este
proyecto ha contado con el apoyo del Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales. Véase:
www.fundacionluisvives.org.
293
2. LA FAMILIA DE NORMAS UNE-EN-ISO 9000
La Organización Internacional para la Normalización (ISO), creada en 1947 para

fomentar las actividades técnicas y comerciales en el ámbito mundial, agrupa a más de
130 entidades nacionales de 149 países que tienen competencias en la elaboración
de normas, habiendo elaborado desde entonces hasta la actualidad más de 15.000
normas. España está representada en la ISO por la Asociación Española de
75
Normalización y Certificación (AENOR) . ISO lanzó la primera norma sobre sistemas de
gestión de la calidad en 1987 con la intención de que las empresas pudieran garantizar
el cumplimiento de sus compromisos empresariales y la revisó en 1994 por primera vez,
en el año 2000 por segunda vez y en el 2005 por tercera vez. La revisión del año 2000
dio lugar a la que se conoce como la familia de normas ISO 9000:2000. La última
76
revisión de 2005 ha afectado solo a la norma ISO 9000:2005 y en escasa medida.
Esta familia se compone de las siguientes normas específicas que tienen un ámbito de
aplicación mundial y que en los ámbitos nacionales mantienen el mismo número de
norma pero se incorporan delante las iniciales de las normas del país correspondiente
(ver Tema 1):
La Norma ISO 9000 describe los fundamentos de los sistemas de gestión de la

calidad y especifica la terminología para los sistemas de gestión de la calidad.
La Norma ISO 9001 especifica los requisitos para los sistemas de gestión de la
calidad aplicables a toda organización que necesite demostrar su capacidad para
proporcionar productos o servicios que cumplan los requisitos de sus clientes y los
reglamentarios que le sean de aplicación. Su objetivo es aumentar la satisfacción
del cliente.
La Norma ISO 9004 proporciona directrices que consideran tanto la eficacia como
la eficiencia del sistema de gestión de la calidad. El objetivo de esta norma es la
75Véase: www.aenor.es.
76LADILLO: España está representada en la ISO por la Asociación Española de Normalización y
Certificación (AENOR).
294
evaluación y mejora del desempeño de la organización y la satisfacción de los

clientes y de otras partes interesadas.
Además, hay otra norma que apoya la implantación de las anteriores y que surge
también de este organismo internacional: La Norma ISO 19011:2002, que proporciona
orientación relativa a las auditorías de sistemas de gestión de la calidad y de gestión
medioambiental (ver Tema 8).
También existen otras normas que han sido desarrolladas en el ámbito nacional, por
ejemplo en España, y que también sirven para completar la implantación de las normas
ISO 9000:
La Norma UNE 10002:2004 Gestión de la Calidad. Satisfacción del Cliente.

Directrices para el tratamiento de las quejas en las organizaciones.
La Norma UNE-ISO 10005:2005 Sistemas de Gestión de la Calidad. Directrices

para los planes de calidad.
La Norma UNE 66174:2003 Guía para la evaluación del sistema de gestión de la

calidad según la norma UNE-EN-ISO 9004:2000.
La Norma UNE 66175:2003 Sistemas de Gestión de la Calidad. Guía para la

implantación de sistemas de indicadores.
La Norma UNE 66177:2005 Guía para la integración de los sistemas de gestión.
La Norma UNE 66916:2003 Sistemas de Gestión de la Calidad. Directrices para la

gestión de la calidad en los proyectos.
295
La norma UNE-EN-ISO 9000:2005, con la nomenclatura completa de la norma en

77
español , describe los fundamentos de los sistemas de gestión de la calidad, los cuales
constituyen el objeto de la familia de Normas ISO 9000, y define los términos
relacionados con los mismos. Establece los principios de gestión sobre los que se
asienta la familia de normas ISO 9000. Estos principios son los siguientes:
Enfoque al cliente. Todo lo que la organización hace está orientado a la mejora de

la satisfacción de las necesidades y expectativas de los usuarios finales o las
entidades que prestan su apoyo a la organización para la atención a los usuarios
finales.
Liderazgo. La participación de los directivos de la organización es fundamental en

la implantación de la norma. Por directivos se entenderá al menos al equipo
profesional que dirige la organización.
Participación del personal. Deberán existir espacios y mecanismos formales para

la participación.
Enfoque basado en procesos. La gestión por procesos en un elemento básico

para la implantación de la norma y el control de la actividad.
Enfoque de sistema para la gestión. La norma debe facilitar la definición de

enfoques globales de gestión en el marco del alcance de la norma. Deberán
contemplarse la coherencia del sistema.
Mejora continua. El sistema de gestión de la calidad deberá ser revisado

sistemáticamente, así como sus distintos elementos.
Enfoque basado en hechos para la toma de decisión.
77 Sobre la nomenclatura de las normas véase el Tema 1.
296
Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: crear valor conjuntamente.

Las organizaciones sociales deberán compartir sus enfoques de gestión con sus
entidades colaboradoras, asesores externos, entidades aliadas y usuarios finales
para generar valor de manera que se satisfaga a todos ellos al mismo tiempo, en
la medida de lo posible.
Las normas ISO 9000 tienen un enfoque más general que el que tenían las normas ISO
9000:1994, añadiendo los siguientes elementos:
Determinar las necesidades y expectativas de los clientes y de otras partes

interesadas.
Establecer la política y objetivos de la calidad de la organización.
Determinar los procesos y las responsabilidades necesarias para el logro de los

objetivos de la calidad.
Determinar y proporcionar los recursos necesarios para el logro de los objetivos de

la calidad.
Establecer los métodos para medir la eficacia y eficiencia de cada proceso.
Aplicar estas medidas para determinar la eficacia y eficiencia de cada proceso
Determinar los medios para prevenir no conformidades y eliminar sus causas
Establecer y aplicar un proceso para la mejora continua del sistema de gestión de

la calidad.
Las normas ISO 9000 llaman la atención de una manera especial sobre la
responsabilidad de la alta dirección de las organizaciones en la implantación de un
sistema de gestión de la calidad, lo que resulta imprescindible en cualquier
sistema que podamos definir (véase el Tema 2).
297
Estas normas establecen un sistema de evaluación de la eficacia del sistema de

gestión de la calidad, a través de la revisión de los procesos y otros aspectos de la
gestión. La evaluación de la implantación de la propia norma es también un requisito del
sistema. Para estas evaluaciones se llevan a cabo las auditorías del sistema de gestión.
Se establecen distintos tipos de auditoría o revisión del cumplimiento de los

procesos y de la satisfacción de los requisitos establecidos (Véase el Tema 8):
Auditorías internas (realizadas por la propia entidad).
Auditorías de cliente (realizadas por un cliente).
Auditorías externas (realizadas por la entidad certificadora).
El proceso de mejora continua en las normas ISO 9000 es muy similar al contenido en
los modelos analizados, incluyendo las siguientes actividades:
Análisis y evaluación de la situación existente para identificar áreas para la mejora.
Establecimiento de los objetivos para la mejora.
Búsqueda de posibles soluciones para lograr los objetivos.
Evaluación de dichas soluciones y su selección.
Implantación de la solución seleccionada.
Medición, verificación, análisis y evaluación de los resultados de la implantación

para determinar que se han alcanzado los objetivos y que los resultados son
consecuencia de los enfoques de gestión.
Formalización de los cambios.
298
La norma ISO 9001:2000 tiene una importancia esencial en esta familia de normas, ya
que es la única que se certifica externamente y permite la obtención del derecho a
exhibir el certificado de calidad otorgado por una organización certificadora acreditada. El
resto de las normas de la familia ISO 9000 no se certifica pero ayudan a la implantación
del sistema de gestión de la calidad más allá de la propia implantación en los procesos
elegidos para la norma ISO 9001:2000. Esta norma, en concreto se asienta sobre cuatro
pilares fundamentales que hemos representado en la Figura 6..3:
Figura 6.3: (a) La responsabilidad de la dirección en la implantación; (b) La gestión de los

recursos; (c) La realización del producto/servicio; y (d) La medición, análisis y mejora de
los procesos.
Figura 6.3: Los cuatro pilares de la norma ISO 9001:2000 y las normas de esta familia
0 ISO
0 190
4 :20 Logro de resultados 1
900 1:2
002
ISO
Satisfacción de usuarios
Mejora del desempeño
Responsabilidad Gestión Realización del Mediciones,
de la dirección de los Recursos producto/ servicio Análisis

y Mejora
ISO 9001:2000
Dentro de cada uno de estos pilares fundamentales la norma abarca los siguientes
elementos:
Sistema de gestión de la calidad.
o Requisitos generales.
299
o Requisitos de la documentación.
Responsabilidad de la dirección.
o Compromiso de la dirección.
o Enfoque al cliente.
o Política de la calidad.
o Planificación.
o Responsabilidad, autoridad y comunicación.
o Revisión por la dirección.
Gestión de los recursos.
o Provisión de recursos.
o Recursos humanos.
o Infraestructura.
o Ambiente de trabajo.
Realización del producto.
o Planificación de la realización del producto.
o Procesos relacionados con el cliente.
o Diseño y desarrollo.
o Compras.
o Producción y prestación del servicio.
300
o Control de los dispositivos de seguimiento y medición.
Medición, análisis y mejora.
o Generalidades.
o Seguimiento y medición.
o Control del producto no conforme.
o Análisis de datos.
o Mejora.
La certificación de la calidad a efectos de la satisfacción de los requisitos de los

clientes/usuarios es la principal razón por la que las empresas han utilizado la norma ISO
9001 con gran profusión desde hace al menos una década. Actualmente, también las
ONL están implantando esta norma en muchas actividades, especialmente centros
y servicios sanitarios, centros educativos, centros ocupacionales, centros
especiales de empleo y residencias. La norma garantiza el cumplimiento de los
requisitos generales de la calidad y de los requisitos especiales de las administraciones
u otros financiadores, siempre que previamente se hayan contemplado estos requisitos
en los procesos que se han certificado. En este sentido hay que aclarar que la aplicación
de la norma ISO 9001 puede tener un alcance parcial, aunque es necesario que sea una
parte de la actividad principal de la organización.
Esta norma ISO 9001 se basa en el enfoque de aseguramiento de la calidad a través de

la metodología de gestión por procesos. Solo con la aplicación conjunta de la norma ISO
9004:2000 se amplía el sistema de aseguramiento de la calidad hacia un sistema
enfocado a la Calidad Total (véase el Tema 1).
La lectura de la Figura 6.4 permite observar que mediante el establecimiento de una

serie de procesos centrados en el diseño del producto o servicio que parte de los
requisitos legales y de los usuarios y otras partes interesadas se tratará de dar
satisfacción a todas ellas, midiendo, analizando y mejorando continuamente los
301
resultados, a la vez que se considera que el papel de la dirección y la gestión de los

recursos son pilares esenciales para la realización del producto o servicio. El Sistema
de Gestión de la Calidad también debe ser revisado y mejorado continuamente
mediante otro ciclo de mayor nivel.
En palabras de la propia norma, su fundamento sería que especifica los requisitos para
un sistema de gestión de la calidad, cuando una organización:
A) Necesita demostrar su capacidad para proporcionar de forma coherente productos

que satisfagan los requisitos del cliente/usuario y de los reglamentos aplicables, y
B) Aspira a aumentar la satisfacción del cliente a través de la aplicación eficaz del

sistema, incluidos los procesos para la mejora continua del sistema y el
aseguramiento de la conformidad con los requisitos del cliente/usuario y los
reglamentos aplicables.
La norma identifica una serie de requisitos que la entidad que quiera ser
certificada debe cumplir. Estos requisitos pueden ser de carácter general o
específicos de un producto o un cliente. Los que menciona la norma son los primeros:
Requisitos generales del sistema de gestión de calidad
o Identificar los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad y su

aplicación a través de la organización.
o Determinar la secuencia e interacción de estos procesos.
o Determinar los criterios y métodos necesarios para asegurarse de que tanto la

operación como el control de estos procesos sean eficaces.
o Asegurarse de la disponibilidad de recursos e información necesarios para

apoyar la operación y el seguimiento de estos procesos.
o Realizar el seguimiento, la medición y el análisis de estos procesos.
302
o Implantar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la

mejora continua de estos procesos.
Requisitos de productos y/o servicios. Estos requisitos no están definidos, ya

que se trata de definirlos para un producto o servicio concreto, o incluso, para un
cliente concreto. Para ello se podrán utilizar algunas de las miles de normas de
producto o servicio que están emitidas por los organismos de normalización.
Aunque con la reforma del año 2000 se intentó acercar las normas ISO 9000 a los
modelos más integrales, basados en el enfoque de la Calidad Total, en realidad la
mayoría de las organizaciones, dado que solo se certifica la norma ISO 9001:2000,
tienen interés en la implantación de esta norma de aseguramiento de la calidad y no
tanto en la norma ISO 9004:2000, que es la que incorpora elementos de la Calidad Total
e incluso una metodología de autoevaluación. De hecho, la conformidad con la norma
ISO 9001:2000 no garantiza que una organización incorpore los ocho principios de la
calidad establecidos en la norma ISO 9000:2000 (Hoyle y Thompson, 2002, p. 33). Por
tanto, se trata, hoy por hoy, de una norma perfectamente compatible con modelos de
gestión de la calidad basados en la filosofía TQM y con otras normas de gestión o
normas técnicas.
La norma ISO 9004:2000 incorpora una metodología de autoevaluación para medir

el nivel de desempeño del conjunto de la organización, lo que permite comprobar
el grado de acercamiento a algunos de los principios de la calidad total, como la
orientación al usuario y a otras partes interesadas, la participación del personal en un
clima organizativo adecuado, la existencia de enfoques globales de gestión, etc.
Las auditorías, las revisiones del sistema y la autoevaluación que propone la norma ISO
9004:2000 suponen oportunidades para la localización de áreas de mejora relacionadas
con el desempeño global de la entidad, más allá de lo establecido en la norma ISO
9001:2000.
303
En la metodología de autoevaluación que propone la norma ISO 9004:2000 se

establece un cuestionario de 27 preguntas, las cuales deberán valorarse por un
equipo de evaluadores internos (o un evaluador único si cuenta con el apoyo de la
dirección), mediante una escala de desempeño que tiene 5 niveles de madurez, tal y
como se muestra en la tabla 1.4.
Tabla 6.4: Niveles de madurez de la escala de desempeño de la norma ISO 9004:2000.

Nivel de
Nivel de desempeño Orientación
madurez
No hay una aproximación sistemática
1 Sin aproximación formal evidente; sin resultados, resultados
pobres o resultados impredecibles.
Aproximación sistemática basada en el
problema o en la prevención; mínimos
2 Aproximación reactiva
datos disponibles sobre los resultados de
mejora.
Aproximación sistemática basada en el
proceso, etapa temprana de mejoras
Aproximación del sistema
3 sistemáticas; datos disponibles sobre la
formal estable
conformidad con los objetivos y
existencia de tendencias de mejora.
Proceso de mejora en uso; buenos
4 Enfasis en la mejora continua resultados y tendencia mantenida a la
mejora.
Proceso de mejora ampliamente
Desempeño de “mejor en su integrado; Resultados demostrados de
5
clase” “mejor en su clase” por medio de es-
tudios comparativos (benchmarking).
Fuente: AENOR. Gestión de la Calidad ISO 9000:2000. CD-ROM. Madrid: AENOR, 2001
AENOR ha editado múltiples normas de apoyo a la implantación de los sistemas de

gestión de la calidad basados en las normas ISO 9000, pero hay una que tiene un
especial interés, en nuestra opinión. Se trata de la norma UNE 66174:2003 Guía para la
Evaluación del Sistema de Gestión de la Calidad según la norma UNE-EN-ISO
9004:2000. Este instrumento especifica las directrices para la evaluación del
sistema de gestión de la calidad y el establecimiento de planes para las
organizaciones que quieran mejorar su nivel de madurez con base en la serie de
304
normas UNE-EN-ISO 9000. Más concretamente, esta norma describe las actividades
necesarias para desarrollar:
La evaluación interna o externa del nivel de madurez del sistema de gestión de la

calidad.
La actualización de las políticas y directrices tendentes a la mejora del sistema de

gestión de la calidad.
Los planes de mejora del sistema de gestión de la calidad basados en los

resultados de la evaluación.
Las directrices establecidas por esta norma son genéricas y aplicables a cualquier
tipo de organización ya sea privada, pública, grande o pequeña y que tenga o no
implantado un sistema de gestión de la calidad conforme a la norma UNE-EN-ISO
9001:2000. En opinión de la propia norma, las organizaciones que están aplicando
modelos de excelencia (tipo EFQM), pueden mejorar los resultados de su autoevaluación
o evaluación externa conforme al modelo de excelencia siguiendo las directrices de la
norma UNE 66174:2003.
A través de esta evaluación, la norma permite a la organización:
Conocer el nivel de madurez en el desempeño del sistema de gestión de la

calidad.
Establecer objetivos medibles.
Establecer planes de mejora.
Medir parcial o totalmente la mejora en el desempeño del sistema.
La norma incluye dos herramientas de evaluación complementarias: la Evaluación

Directiva, que se realiza sobre los ocho principios de la calidad, y la Evaluación
Detallada, que se ejecuta sobre los requisitos de la norma. Esta recomienda aplicar
ambas evaluaciones sobre la totalidad de la organización, aunque en función de sus
305
recursos, puede ser recomendable limitar el uso de la evaluación detallada a los

apartados del sistema de gestión de la calidad más críticos. También pueden utilizarse
de forma independiente o consecutiva, en cuyo caso se recomienda realizar primero la
evaluación directiva y después la detallada.
La Asociación Española para la Calidad editó en 2003 una “herramienta para realizar el
autodiagnóstico según la norma ISO 9004:2000” que consta de 47 preguntas, las cuales
incorporan sugerencias sobre las evidencias necesarias para justificar los distintos
niveles de madurez en cada una de ellas.
El sistema de gestión de la calidad basado en ISO 9000:2000 se apoya en la norma

UNE-EN-ISO 19011:2002, directrices para la auditoría de sistemas de gestión de la
calidad y/o ambientales. Esta norma proporciona directrices sobre los fundamentos de
la auditoría, la gestión de los programas de auditoría, la realización de las auditorías de
los sistemas de gestión de la calidad y de gestión medioambiental, así como la
cualificación para los auditores de los sistemas de gestión de la calidad y de gestión
medioambiental.
Está pensada para los auditores y las organizaciones que necesitan realizar auditorias
internas y externas de los sistemas de gestión de la calidad y de gestión
medioambiental. Entre otros posibles usuarios se pueden incluir las organizaciones
involucradas en la certificación y formación de auditores, entidades de acreditación, y
organismos de normalización en el área de la evaluación de la conformidad. Para más
información sobre el proceso de auditorías de la calidad ver el Tema 8.
2.5. Aplicaciones
La familia de normas ISO 9000 es aplicable a:
306
a) Las organizaciones que buscan ventajas por medio de la implantación de un

sistema de gestión de la calidad.
b) Las organizaciones que buscan la confianza de sus proveedores, de las entidades

colaboradoras, de los donantes, etc.
c) Los usuarios de los servicios de las ONL.
d) AquelloAquellos interesados en el entendimiento mutuo de la terminología

utilizada en la gestión de la calidad (por ejemplo la sociedad en general).
e) Todos aquelloaquellos que, perteneciendo o no a la organización, evalúan o

auditan un sistema de gestión de la calidad para determinar su conformidad con
los requisitos de la norma ISO 9001 (por ejemplo auditores, entes reguladores,
organismos de certificación/registro).
f) Todos aquelloaquellos que, perteneciendo o no a la organización, asesoran o dan

formación sobre el sistema de gestión de la calidad adecuado para dicha
organización.
g) Quienes desarrollan normas o modelos relacionados con esta familia de normas.
Todas las organizaciones pueden aplicar esta familia de normas

independientemente de su tipo, tamaño, actividad o servicio prestado.
307
3. LA NORMA “ONG CON CALIDAD”

78
“ONG con Calidad ” es una norma de carácter específico para el sector de Acción
Social español. Su primera versión fue desarrollada en el año 2002 por un reducido
grupo de entidades del sector, con el asesoramiento técnico de la Fundación INTRESS y
un grupo de asesores en calidad. Contó en su momento y cuenta hoy también con el
apoyo del Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales. Esta norma tiene interés para el
sector por su amplio espectro y por haber sido definida por entidades del propio sector.
El objetivo de la norma ha sido querer constituir un sistema de gestión de la

calidad en sí misma, con la intención de facilitar a las entidades sociales la
implantación de este sistema. Para ello, la norma ha tratado de integrar aspectos
concretos (especificaciones) contenidos en otras normas, como las de prevención de
riesgos laborales (OSHAS 18001), las normas de gestión de la calidad (ISO 9000) o el
Modelo Europeo de Excelencia, las normas de gestión medioambiental (ISO 14001), las
normas o códigos de gestión ética, los Códigos Éticos del sector y otros aspectos de la
gestión de carácter administrativo y financiero que no suelen recogerse en las normas y
modelos de gestión por su bajo perfil. No obstante, en la segunda versión de la norma,
editada en 2003, se rebajó su amplitud (Ver tema 1) eliminando algunos de sus
requisitos y reforzando sus principios, como veremos más adelante.
La norma “ONG con Calidad” considera la gestión de la entidad en muchas de sus

funciones y determina la introducción de distintos enfoques en la gestión, aunque se
especifica que puede ser implantada con un alcance global o parcial, solo en un servicio,
una actividad, una línea de actividad o un proyecto.
78 Véase: www.ongconcalidad.org.
308
3.1. Principios
La norma se basa en una serie de principios coincidentes en gran parte con la identidad
79 80
global del sector de Acción Social y con algunos de los principios de la Calidad Total .
A continuación se enumeran los principios que exige la norma en su versión actual
(tomados de la segunda versión editada en 2003):
1. La dignidad humana.
2. La defensa de los derechos, presentes y futuros.
3. La solidaridad.
4. La profesionalidad y la voluntariedad.
5. La orientación al cliente.
6. La participación y descentralización.
7. La transparencia.
8. La eficiencia.
9. La gestión de la globalidad de la misión de la organización.
10. El compromiso democrático.
11. La implicación social.
12. La colaboración.
Parece que la intención de sus autores ha sido crear una norma basada en principios
que se adapte al conjunto del sector de Acción Social, lo que teniendo en cuenta la
79La norma “ONG con Calidad” se refiere concretamente a “servicios sociales”.

80La norma “ONG con Calidad” se basa en una serie de principios coincidentes en gran parte con la
identidad global del sector de Acción Social y con algunos de los principios de la Calidad Total.
309
heterogeneidad del sector y el importante número de principios que inciden en aspectos

de índole cultural y no solo de calidad, puede suponer el riesgo de que realmente no se
adapte al conjunto del sector, habida cuenta de las diferentes orientaciones culturales
(ver Tema 1) que existen en el mismo, por ejemplo respecto a temas como el
voluntariado o la gestión democrática interna o la colaboración. En cualquier caso,
algunos de estos principios requerirían una mayor explicación sobre su orientación y
alcance, ya que enunciados de esta manera pueden dejar fuera la posibilidad de aplicar
esta norma a muchas ONL del sector por motivos culturales. Se puede ver en estos
principios un cierto afán por llevar la norma a integrar elementos propios de los códigos
éticos, códigos de transparencia o de buenas prácticas, lo que limita el que las entidades
puedan utilizar otros criterios culturales o éticos aceptados en el sector si quieren
implantar esta norma.
3.2. Estructura de la norma.
La estructura de la norma, en su versión original, además de relacionar las normas

que se han considerado para su creación (Modelo EFQM, norma ISO 9001:2000 y
otras más concretas de otros sectores), y algunas definiciones, se centra en las
especificaciones de un “sistema de gestión de la calidad”. El contenido de de estas
especificaciones se estructura en los grandes apartados incluidos en la figura 6.5..
310
Figura 6.5: El modelo conceptual de la norma “ONG con Calidad”.
Fuente: Contenido de la norma ONG con Calidad. Una iniciativa para aumentar la
calidad de los Servicios Sociales de las ONL de España:
www.ongconcalidad.org/ongvirtual/inicio.htm#.
81
La norma ha sido revisada en el año 2003 con la intención de reforzar sus principios y
suavizar su contenido rebajando su amplitud, especialmente respecto a especificaciones
que realmente están ya contenidas en normas de general aceptación y que no era
necesario incluirlas dentro de la propia norma “ONG con Calidad”. Los principales
cambios introducidos en la misma fueron los siguientes:
Un nuevo grupo de principios orientados hacia la sociedad que incluyen:
o El compromiso democrático.
o La implicación social.
o La colaboración (con la Administración Pública y las empresas privadas).
81 Idem.
311
Un nuevo principio entre los orientados a las personas: la voluntariedad.
Cambios en la estructura de la edición.
Algunos cambios en la redacción.
La creación de algunos requisitos nuevos y la supresión de otros.
Cambios que han afectado al contenido de la norma. Incluir en el texto el uso

flexible de la norma para adaptarla a un servicio, una actividad, una línea de
actividades o una función de la organización. Se han eliminado las
especificaciones relativas a la gestión medioambiental y la prevención de riesgos,
permitiendo la utilización de normas más específicas a estos fines que resultan
complementarias con la norma “ONG con Calidad”.
En la versión de 2003 la norma “ONG con Calidad” presenta la siguiente estructura de

grupos de requisitos que se desarrollan en mayor grado dentro de la norma:
Requisitos del sistema.
Responsabilidad de la Dirección.
Planificación.
Organización y Desarrollo
Medición y Documentación
Mejora Continua.
Comunicación.
En la Guía para la Implantación de la Norma (Garau; 2003, p. 26) se específica el guión

que se aconseja a las organizaciones para la implantación de la norma.
312
3.3. Aplicaciones
La norma, dada su corta vida, todavía no ha tenido un gran recorrido en su aplicación

práctica. El hecho de que hasta ahora no haya sido certificable externamente supone un
problema para su aceptación, frente a otros sistemas de gestión de la calidad. Cabe
esperar, no obstante, que la necesidad que existe en el sector español de Acción Social y
también en el de Cooperación Internacional al Desarrollo, contribuya a la mejora de la
gestión de la calidad en las ONL.
Actualmente, esta norma se ha aplicado principalmente en servicios concretos de

entidades sociales de Acción Social, con un alcance parcial y orientada a la
calidad de servicio, pese a ser, como se ha comentado antes, una norma de una gran
amplitud. En la propia norma en su versión de 2003 se cita que había sido aplicada en la
82
práctica en al menos 15 servicios de 7 ONL españolas , pero parece ser que ha tenido
83
ya aplicación en alguna medida en otros grupos de ONL . No obstante, dada la novedad
de la norma, todavía no se puede hacer una valoración de su aplicación práctica.
82 Documento “Norma “ONGconCalidad”, segunda edición – Septiembre de 2003”. Véase en:

www.ongconcalidad.org.
83 La Fundación INTRESS, con el apoyo del Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales y otras
organizaciones, está ejecutando varios proyectos a través de los cuales se está aplicando en varios grupos
de ONL.
313
4. OTROS INSTRUMENTOS PARA LA GESTIÓN DE LA

CALIDAD
Como se comentó en el Tema 1, un sistema de gestión de la calidad debe estar

integrado por distintos instrumentos que complementen las necesidades de amplitud y
profundidad en la implantación del sistema que desee o necesite cada entidad.
Anteriormente se han tratado los principales instrumentos que pueden conformar estos
sistemas, pudiendo ser incluso los únicos a utilizar por su gran amplitud y profundidad.
Sin embargo, siempre es posible complementar algún aspecto de la gestión
utilizando otros instrumentos más especializados por el tipo de colectivo atendido,
por el tipo de servicio o actividad o porque tienen un alto reconocimiento sectorial
o territorial como ocurre con los códigos de conducta o las normas sectoriales o de
servicios. También existen algunos modelos especialmente diseñados para pequeñas
ONL que tienen un gran interés, pero que no están disponibles en España en este
momento.
Para presentar sucintamente algunos de estos instrumentos se han clasificado en tres

grupos:
1. AquelloAquellos dirigidos a la gestión de un área funcional concreta.
2. Las normas para un producto o servicio concreto.
3. Otros modelos de gestión de la calidad expresamente diseñados para pequeñas

entidades.
4.1. Normas para la gestión de un área funcional
Dentro de este apartado se presentan normas referidas a diferentes áreas funcionales o

actividades de la gestión, como las normas de gestión medioambiental, las normas de
prevención de riesgos laborales o las normas de gestión de personal.
314
4.1.1. Normas para la gestión medioambiental
La mayoría de las organizaciones sociales necesitan cumplir requisitos

medioambientales en una medida u otra, pero muchas también están obligadas a
ello en gran medida, ya que desarrollan actividades industriales (a través de
centros especiales de empleo o empresas de inserción) de limpieza, jardinería,
lavandería, imprenta, etc., actividades que generan importantes cantidades de residuos
o tratan con productos peligrosos cuya utilización y almacenamiento debe gestionarse
con base en determinados criterios legales. Existen normas que ayudan a las entidades
sociales a cumplir con estos requisitos, como son la norma UNE-EN-ISO 14001:2004 y el
Reglamento EMAS de la Unión Europea.
La norma ISO 14001:2004 está dirigida a la implantación de Sistemas de Gestión

Medioambiental, la cual ayudará a la organización a desarrollar e implantar
políticas y objetivos que tengan en cuenta los requisitos legales y otros requisitos
suscritos por la organización, así como la información relevante sobre gestión del
medioambiente y recursos naturales, ahorro energético, potenciación de las
actividades de reciclaje, etc. Se aplica a los factores ambientales sobre los que la
organización reconoce que puede influir, pero sin incorporar criterios de
desempeño específicos.
Esta norma, de carácter internacional, es aplicable por cualquier organización que

desee establecer, implantar, mantener y mejorar un sistema de gestión
medioambiental y asegurarse de la conformidad con su política medioambiental y
con la propia norma. Las entidades de Acción Social y de Cooperación Internacional
pueden implantar esta norma para mejorar sus procesos de trabajo relacionados con
actividades productivas que deban cumplir la legislación medioambiental, así como para
reforzar la gestión de los recursos (ahorro energético, reciclaje de residuos, etc.) y para
mejorar la percepción del impulso dado al desarrollo sostenible por su parte. También
pueden aplicarse (sin buscar la certificación externa) algunos de los requisitos de la
norma al trabajo en oficinas, como el ahorro energético, la gestión de los residuos de
tóner, el reciclaje de papel, el reciclaje de fluorescentes, vertidos contaminantes, etc.
315
La norma establece 47 requisitos directos a cumplir por las organizaciones, así como
directrices para su utilización.
Otra forma de afrontar el cumplimiento de los requisitos medioambientales es conseguir

el registro mediante el Reglamento EMAS. Así, se denomina al sistema comunitario
de gestión y auditoría medioambiental (EMAS) que tiene por objeto promover
mejoras continuas en el comportamiento medioambiental de todas las
organizaciones europeas y la difusión de la información pertinente al público y
otras partes interesadas.
Está regulado por el Reglamento (CE) n° 761/2001 del Parlamento Europeo y del
Consejo, de 19 de marzo de 2001, por el que se permite que las organizaciones se
adhieran con carácter voluntario a un sistema comunitario de gestión y auditoría
medioambientales (EMAS). Toda organización que desee participar en el sistema debe:
Adoptar una política medioambiental en la que se definan los objetivos y principios

de actuación de la organización con relación al medio ambiente.
Efectuar un análisis medioambiental de sus actividades, productos y servicios, con

excepción de las organizaciones que ya tengan un sistema de gestión
medioambiental certificado y reconocido.
Aplicar un sistema de gestión medioambiental.
Efectuar regularmente una auditoría medioambiental y hacer una declaración

medioambiental, que incluirá una descripción de la organización y de sus
actividades, productos y servicios; la política medioambiental y el sistema de
gestión medioambiental de la organización; una descripción de sus impactos
medioambientales y de los objetivos en relación con esos impactos; el
comportamiento medioambiental de la organización y la fecha de la declaración.
Dicha declaración deberá ser validada por un verificador medioambiental, cuyo
nombre y número de acreditación deberán figurar en la declaración.
316
Registrar la declaración validada en el organismo competente del Estado

miembro.
Poner la declaración a disposición del público.
4.1.2. Normas para la prevención de riesgos laborales
Uno de los requisitos de gestión más actuales que debe incorporarse

obligatoriamente en todo tipo de organizaciones, incluidas las organizaciones
sociales, es la prevención de riesgos laborales y la seguridad e higiene en el
trabajo. Aunque la aplicación de las normas existentes en esta materia no es de
obligado cumplimiento, su aplicación facilita el cumplimiento de la legislación existente
en cada país. En el ámbito internacional, las especificaciones técnicas OHSAS
84
18001:1999 y 18002:1999 gozan de un gran prestigio y reconocimiento. Aunque no
tienen la categoría de normas formales, son asumidas casi como las oficiales,
especialmente por la falta de una norma oficial internacional.
Las especificaciones técnicas OHSAS fueron creadas por un esfuerzo compartido de

varias instituciones nacionales de normalización, organismos de certificación y
consultoras especializadas para hacer más fácil el cumplimiento de las especificaciones
relacionadas con la prevención de la salud y la seguridad en el trabajo. El consorcio fue
liderado por la British Standard Institution (BSI). En su configuración se tuvo en cuenta la
compatibilidad con las normas ISO 9001 e ISO 14001 para facilitar la integración de la
calidad, la gestión medioambiental y la seguridad y la salud en el trabajo.
La consideración de las normas como especificaciones técnicas significa que pueden

servir de ayuda para cumplir la legislación vigente en esta materia en cada territorio. Los
principales beneficios que aportan estas especificaciones técnicas son los siguientes:
Establecer un sistema de gestión de los riesgos relacionados con la salud y la

seguridad en el trabajo para eliminar o minimizar estos riesgos para los empleados
84 www.osha-bs8800-ohsas-18001-health-and-safety.com/
317
y otros grupos de interés, quienes pueden estar expuestos a las actividades de la

organización.
Implantar, mantener y mejorar continuamente el sistema de seguridad y salud en

el trabajo.
Asegurar la conformidad con la política de seguridad y salud en el trabajo.
Demostrar tal conformidad a otros interesados.
Conseguir una certificación de su sistema de gestión de los riesgos asociados

con la seguridad y salud en el trabajo, realizada por una entidad externa.
Realizar una declaración de auto-conformidad con las especificaciones OHSAS.
Estas especificaciones tienen que ver con los riesgos derivados de los siguientes
aspectos: la responsabilidad de la organización; seguridad ante el fuego; seguridad del
sistema eléctrico; primeros auxilios; formación específica; higiene; manual de
manipulación; control de sustancias peligrosas; prevención de riesgos; equipos de
visualización por pantallas; maquinaria; seguridad de acceso; visitantes y contratantes;
valoración del riesgo; firmas.
Hoy se tiende a la integración de los sistemas de gestión de la calidad,

medioambiental y de prevención de riesgos lo que proporciona una gran amplitud
al sistema de gestión a la vez que un importante ahorro de costes de implantación
y de funcionamiento y certificación de los tres sistemas. Por el contrario supone
enfrentarse a un sistema más complejo de definir e implantar.
318
4.1.3. Normas para la gestión de personal
Algunas de las normas relacionadas con el área de gestión de personal más

importantes son la norma SA 8000 y la norma Investors in People.
La norma SA 8000 fue creada en 1997 por un Panel de Expertos reunidos por la Council
on Economic Priorities Accreditation Agency (CEPAA), actualmente denominada Social
Accountability International (CABARCOS y RODRÍGUEZ; 2002, p.139). Su objetivo es
facilitar a todo tipo de organizaciones el cumplimiento de la responsabilidad social
en la contratación laboral, respetando los derechos humanos y la legislación
internacional y nacional sobre trabajo. En su creación participaron las ONL y los
sindicatos, entre otros grupos. Supone un sistema auditable y certificable que
permite evaluar el cumplimiento de unos requisitos mínimos en las relaciones
laborales entre empresario y trabajador. Además, promueve prácticas de trabajo
aceptables y cubre un amplio campo de áreas partiendo de los principios
internacionales establecidos en los Convenios de la Organización Internacional del
Trabajo, la Carta de Derechos del Niño y la Declaración Universal de Derechos
Humanos de la ONU.
Esta norma plantea sus requisitos en dos áreas:
Requisitos de Responsabilidad Social: normas básicas sobre derechos laborales,

seguridad e higiene, remuneración, etc.
Elementos del Sistema de Gestión: establece la obligación de las organizaciones

de contar con una política de responsabilidad social, la necesidad de revisar
periódicamente esta política, nombrar responsables de la implantación de la norma
y el procedimiento a seguir por los responsables.
En cuanto a los requisitos de esta norma, los mismos quedan establecidos en ocho
cláusulas:
1. Trabajo infantil.
319
2. Trabajos forzados.
3. Salud y seguridad en el trabajo.
4. Libertad de asociación y derecho de negociación colectiva.
5. Discriminación.
6. Medidas disciplinarias.
7. Horario de trabajo.
8. Compensación.
Se debe destacar de esta norma que su aplicación en una organización conlleva, como
requisito de la propia norma, que aquélla deba exigir de sus proveedores el mismo nivel
de cumplimiento de los requisitos exigidos por la norma. También resulta destacable el
papel que las partes interesadas pueden jugar en el proceso de certificación. Así las
ONL o sindicatos interesados pueden intervenir para garantizar el cumplimiento de la
norma en el proceso de certificación.
Investors in People (IIP) es una norma surgida en el Reino Unido que reconoce el
compromiso de una organización para ofrecer un personal de calidad. Tiene
carácter general, aunque dispone de un documento específico dirigido al Sector de
Voluntariado (donde se incluye al sector de Acción Social en el Reino Unido) como si se
tratara de una orientación de la norma hacia este sector, aunque el contenido de la
norma es prácticamente idéntico para todos los sectores.
En el caso de las organizaciones de Acción Social, Investors in People distingue

entre empleados y voluntarios garantizando la formación y desarrollo también de
estos últimos. Anima a la organización a establecer niveles de buenas prácticas para la
mejora del desempeño, relacionando el desarrollo de los empleados, voluntarios y juntas
directivas o patronatos con los objetivos y metas organizacionales.
320
La norma ofrece un marco de trabajo estructurado para la mejora continua de

todos estos grupos de interés internos, una aproximación sistemática para el
establecimiento y comunicación de objetivos y metas y la formación y desarrollo
necesaria de los implicados para alcanzar dichas metas. De esta forma se intenta
conseguir que lo que los integrantes de la organización pueden y quieren hacer, coincida
con lo que la organización necesita que hagan.
4.2. Normas de producto o servicio
Existen también normas de gestión de la calidad dirigidas al aseguramiento de la

calidad de un producto o de un servicio ofrecido y también normas dirigidas a la
mejora de los servicios orientados a un determinado tipo de usuario.
a) Según el tipo de producto ofrecido se puede encontrar diversa normativa técnica

que proporciona unos parámetros adecuados de calidad en su elaboración. Un
ejemplo de ello es la normativa técnica desarrollada para garantizar la
accesibilidad de los productos. En los últimos 10 años, como consecuencia de una
mayor concienciación política y social hacia la autonomía personal y la
participación plena de las personas con discapacidad y las personas mayores, se
ha producido una importante actividad de normalización técnica en el ámbito
nacional, europeo e internacional en relación con los productos y servicios
dirigidos a estos colectivos, especialmente en los países más desarrollados. En
España, al igual que en otros países de su entorno se han generado multitud de
normas para productos considerados “ayudas técnicas” para la vida autónoma
(García Alonso,2007).
b) Según el tipo de servicio ofrecido existen normas específicas para servicios

sociales, servicios sociosanitarios o actividades de cooperación internacional en
labores humanitarias, entre otros.
Recientemente AENOR ha desarrollado la serie de Normas UNE 158000, todas ellas

certificables, con el objeto de cubrir la mayor parte de los servicios contenidos en la Ley
321
39/2006 de promoción de la autonomía personal y atención a las personas en situación

de dependencia. Con la publicación de estas normas se pretende ofrecer diferentes
esquemas de certificación que permitan garantizar la calidad del servicio prestado. En
concreto se trata de las siguientes normas:
UNE 158101. Gestión de los centros residenciales y centros residenciales con

centro de día o centro de noche integrado.
UNE 158201. Gestión de centros de día y de noche.
UNE 158301. Gestión del servicio de ayuda a domicilio.
UNE 158401. Gestión del servicio de teleasistencia.
Dentro de las normas para los servicios sociosanitarios se encuentran las de la

organización Joint Commission on Accreditation of Healthcare (JCAHO), entidad
independiente, sin ánimo de lucro, establecida hace más de 50 años en los Estados
Unidos de América. Está considerada como la organización líder en todo el mundo en la
evaluación de la calidad y la seguridad del cuidado de la salud, habiendo acreditado la
aplicación de sus normas en más de 17.000 entidades en su país, incluyendo servicios
de gestión de las enfermedades, proveedores de servicios de salud en el hogar,
hospitales, casas de enfermería, servicios de vivienda asistida, clínicas de día y centros
de salud de diversos tipos.
La Fundación Avedis Donabedian (FAD), con sede en Barcelona, introdujo en España

hace algunos años la Acreditación Internacional de la Joint Commission. Al estar
acreditada por esta Comisión, la FAD puede certificar el cumplimiento de las normas de
esta organización en su formato internacional.
Otra entidad dedicada a la calidad en los servicios de cuidado de la salud es la NCQA,

norteamericana. Se trata de una organización sin ánimo de lucro, independiente, cuya
misión es mejorar la calidad del cuidado de la salud en cualquier lugar. Su visión es
transformar la calidad del cuidado de la salud por medio de mediciones, transparencia y
responsabilidad. A través de su página web tratan de llegar a millones de personas y
322
ayudarles a decidir sobre los planes de salud que mejor se ajustan a sus necesidades,
las de sus familiares o las de sus empleados.
En cuanto a las normas de actividades de cooperación internacional en labores

humanitarias deben considerarse las aportaciones del Manual de la Esfera que fue
lanzado en 1997 por un grupo de ONL humanitarias y el Movimiento de la Cruz Roja y la
Media Luna Roja. Tiene carácter internacional y específico para el sector. Afecta
fundamentalmente a las ONL de Desarrollo y, por tanto, a las organizaciones de Acción
Social cuando realizan actividades de cooperación internacional en labores humanitarias.
Agrupa un conjunto de normas mínimas universales en áreas relacionadas con la
respuesta que las ONL deben dar en casos de desastre (abastecimiento de agua y
saneamiento, nutrición, ayuda alimentaria, refugiados y planificación de emplazamientos,
servicios de salud, etc.). El propósito de la norma es mejorar la calidad de la asistencia
proporcionada por las organizaciones sociales.
c) Según el tipo de usuario al que se dirige el producto o servicio se encuentran

normas para organizaciones dirigidas a personas con discapacidad, personas con
autismo, drogodependientes, niños, etc.
85
Quality in Practice (QUIP) es una norma de carácter internacional, desarrollada por un
consorcio en el marco de un proyecto de la Iniciativa Leonardo de la Comisión Europea.
La idea principal del proyecto era que, dado que el impacto del Empleo con Apoyo (ECA)
depende del funcionamiento de las partes participantes en el proceso, debería diseñarse
una metodología para estandarizar este funcionamiento. Se pretende que puedan
coordinarse los papeles que cada uno de los agentes implicados debe jugar en las
actividades de ECA (personas con discapacidad, asistentes para el empleo y
entrenadores, gestores de las agencias de empleo con apoyo, empleadores,
financiadores de los proyectos).
Quality Assurance System for Disability Employment Services (QASDES) es un

sistema de calidad australiano que se aplica a todos los servicios de empleo para
personas con discapacidad. El sistema ha sido diseñado para asegurar a las personas
85 Ver www.quip.at.
323
con discapacidad su implicación en todos los aspectos y fases del proceso de empleo, y
garantizar que los beneficiarios de estos servicios disfruten de los mismos derechos
básicos y oportunidades generales de las que goza cualquier trabajador australiano.
Quality Service (QS) es una norma suiza de obligado cumplimiento para todas aquellas
entidades que reciban subvenciones para adaptar sus servicios a las personas con
discapacidad (por ejemplo institutos, talleres u hoteles), según la Ley de Discapacidad
Suiza (BSV-IV).
Manuales de Buenas Prácticas de FEAPS. El Plan de Calidad de la Confederación

Española de Organizaciones en favor de las Personas con Discapacidad Intelectual
(FEAPS) ha desarrollado herramientas para hacer operativa la calidad en las
organizaciones de prestación de servicios para personas con discapacidad intelectual y
sus familiares. Los manuales ofrecen un conjunto de acciones, situaciones y actividades
propias de este tipo de organizaciones, consideradas ejemplos de buenas prácticas. Los
manuales no pretenden ser modelos o normas a seguir, sino que pretenden servir de
apoyo y punto de partida para la autoevaluación, y consecuentemente fomentar cambios
de forma proactiva.
La National Autistic Society (NAS) del Reino Unido ofrece el “Autism Accreditation
Programme (AAP)” que incluye una norma de calidad para las organizaciones
especializadas en el tratamiento del Autismo. Su misión es mejorar la calidad de los
servicios dirigidos a personas con algún desorden del espectro autista.
QuaThéDA es un proyecto de promoción de la calidad a través de un proceso a largo

plazo, que se desarrolla en las instituciones terapéuticas residenciales para
drogodependientes. Fue creado en el año 2000 por „l‟Office Fédéral de la Santé
Publique‟ (OFSP) bajo la decisión de “l‟Office Fédéral de Assurances Sociales” de Suiza.
NMSCH es un conjunto de normas oficiales, publicadas por el gobierno del Reino Unido,
que establece los niveles de calidad mínimo, de obligado cumplimiento, para los
servicios residenciales para niños.
324
4.3. Otros modelos de gestión de la calidad
En este apartado se presentan otros modelos de gestión de la calidad específicos

para el sector y lo que es más importante, especialmente orientados a las
necesidades y dificultades de las pequeñas e incluso las muy pequeñas entidades.
Se trata de modelos fáciles de aplicar, que además incorporan una serie de escalas de
desempeño para cada uno de sus criterios, de manera que la organización va creciendo
en la aplicación de los criterios de calidad por esas escalas, desde planteamientos muy
fáciles de cumplir hasta llegar a enfrentarse con elementos complejos de un sistema de
gestión de la calidad basado en el enfoque de la Calidad Total, en el último nivel de
desempeño. Existen otros modelos, y se mencionan aquí los que pueden tener mayor
86
interés para los lectores .
El modelo Practical Quality Assurance System for Small Organizations (PQASSO)

es definido como un sistema práctico de aseguramiento de la calidad, como su propio
nombre indica, el cual ha sido diseñado específicamente para pequeñas y medianas
organizaciones no lucrativas de Acción Social. Sin embargo su contenido responde
claramente al enfoque de la calidad total, aunque reducido en su profundidad y amplitud,
lo que le hace muy atractivo para las organizaciones sociales de pequeño tamaño. El
mismo ofrece un paquete de trabajo con materiales para implantar la calidad en una
organización social de manera flexible y creciente.
El modelo The Big Picture se define a sí mismo como un marco de trabajo para el
desarrollo de las organizaciones. Este modelo ha sido elaborado por el Consejo Escocés
de las Organizaciones Voluntarias (SVCO), con el apoyo del gobierno escocés y del
Fondo Social Europeo. Está diseñado para ayudar a todo tipo de organizaciones no
lucrativas a mejorar los distintos aspectos de su organización y trabajar para mejorarlos,
sean ellas grandes o pequeñas entidades, nuevas o asentadas, prestadoras de servicios
o dedicadas a la función reivindicativa o representativa, de ámbito local o nacional, con
personal profesional o solo voluntario.
86Para conseguir más información sobre estos instrumentos el alumno puede remitirse a la publicación de J.
Vidal García Alonso. Instrumentos para la gestión de la calidad en las ONG, perspectiva internacional.
Madrid: Fundación Luis Vives, 2007.
325
El modelo Quality First (QF), desarrollado en Birmingham en 1999, intenta ayudar a las
muy pequeñas organizaciones que funcionan solamente con voluntariado o que no
necesariamente deseen convertirse en empleadores y gestores profesionales, pero que,
sin embargo, pretenden prestar servicios de calidad y mejorar continuamente su
desempeño. En su desarrollo han participado además un gran número de personas de
organizaciones del sector.
El Octágono es un instrumento también sencillo, que sirve para evaluar fortalezas y

debilidades de las ONL de Cooperación Internacional y, de manera más centrada, para
evaluar a las organizaciones contrapartes, así como las medidas a adoptar para que
sean más eficientes. Nace en el año 2000 a petición de la Agencia Sueca de Desarrollo
Internacional (ASDI). El método del Octágono tiene una limitación intencional: puede
medir el desarrollo de una organización pero no los resultados de sus proyectos, por lo
que debe ser combinado con otros instrumentos.
El Modelo Sinergie Qualité, editado en Francia por la Coordination SUD, es un modelo

no prescriptivo que pretende ayudar a las ONL de Cooperación Internacional a
incorporar criterios de calidad centrando su amplitud en cinco campos, que deberán
aplicarse de manera complementaria a otros instrumentos del sector: ética en la ayuda
humanitaria, gobernabilidad, recursos humanos, análisis del ciclo del proyecto y, por
último, el papel de la población beneficiaria.
326
RESUMEN
1. El Modelo EFQM de Excelencia es aplicado por miles de organizaciones en

Europa, es válido para todo tipo de entidades, grandes o pequeñas, públicas o
privadas, con o sin ánimo de lucro y responde claramente a los postulados de la
Gestión de la Calidad Total, a la vez que reivindica y exige la excelencia de las
organizaciones. Se fundamenta en la aplicación de una serie de principios
generales y 9 criterios de valoración, los cuales comprenden a su vez una serie de
subcriterios y sugerencias.
2. En el Modelo Europea de Excelencia se diferencian los criterios “agentes

facilitadores” de los criterios “resultados”. Su lectura puede ser la siguiente: la
organización mediante una serie de enfoques de gestión (“criterios agentes
facilitadores”) centrados en el liderazgo y la definición de la política y la estrategia
gestiona sus recursos, alianzas y personas mediante un sistema de procesos
clave para obtener unos resultados, los cuales pueden ser mejorados
continuamente mediante un proceso de innovación y aprendizaje que permite
redefinir los enfoques de gestión orientando la organización hacia la excelencia.
3. La revisión periódica de los criterios mediante un sistema de autoevaluación sirve

para evaluar el progreso en el desempeño de una organización que puede
completarse con una evaluación externa orientada a la obtención de un premio a
la calidad o a la obtención del sello europeo de excelencia.
4. El modelo EFQM aplica un esquema lógico denominado REDER que mediante la

matriz de puntuación permite realizar una valoración numérica de cualquier tipo de
organización. El esquema REDER se define a través de unos atributos que son
diferentes para los Criterios Agentes Facilitadores y para los Criterios Resultados.
5. La autoevaluación bajo EFQM permite a una entidad obtener una serie de puntos
(como máximo 1.000) que facilitan la comparación de la entidad con otras
entidades y observar la evolución de la entidad en distintas autoevaluaciones,
327
además de poder optar a la obtención de un sello de reconocimiento externo de la

excelencia.
6. La Organización Internacional para la Normalización (ISO) agrupa a más de 130

entidades nacionales de 149 países que tienen competencias en la elaboración de
normas, habiendo elaborado hasta el momento más de 15.000 normas. España
está representada en la ISO por la Asociación Española de Normalización y
Certificación (AENOR).
7. La familia de normas UNE-EN-ISO 9000 se compone de las normas específicas

ISO 9000, ISO 9001 e ISO 9004, que tienen un ámbito de aplicación mundial. La
norma ISO 19011:2002 apoya la implantación de las anteriores. Existen otras
normas que han sido desarrolladas en el ámbito nacional y que también sirven
para completar la implantación de las normas ISO 9000.
8. La norma ISO 9001:2000 es la única que se certifica externamente y permite la

obtención del derecho a exhibir el certificado de calidad otorgado por una
organización certificadora acreditada. El resto de las normas de la familia ISO
9000 no se certifica pero ayudan a la implantación del sistema de gestión de la
calidad. La ISO 9001:2000 se asienta sobre cuatro pilares fundamentales: (a) La
responsabilidad de la dirección en la implantación; (b) La gestión de los recursos;
(c) La realización del producto/servicio; y (d) La medición, análisis y mejora de los
procesos.
9. “ONG con Calidad” es una norma de carácter específico para el sector de Acción
Social español. Su objetivo ha sido constituir un sistema de gestión de la calidad
en sí misma, con la intención de facilitar a las entidades sociales la implantación
de este sistema. Para ello, ha tratado de integrar especificaciones contenidas en
otras normas y otros aspectos de la gestión de carácter administrativo y financiero
que no suelen recogerse en las normas y modelos de gestión por su bajo perfil.
10. Un sistema de gestión de la calidad puede estar también integrado por otros
instrumentos más especializados que pueden complementar algún aspecto de la
gestión como son los códigos de conducta o las normas sectoriales o de servicios.
328
11. Hay otros instrumentos para la gestión de la calidad que pueden clasificarse en
tres grupos: (a) aquelloaquellos dirigidos a la gestión de un área funcional
concreta; (b) las normas para un producto o servicio concreto; y (c) otros modelos
de gestión de la calidad expresamente diseñados para pequeñas entidades.
329
ASOCIACIÓN ESPAÑOLA DE NORMALIZACIÓN Y CERTIFICACIÓN (AENOR).

Normas UNE-EN-ISO 9000. Todas la normas de la familia.
Estos documentos recogen las normas oficiales, que son distribuidas por AENOR.
Es necesario conocer su contenido y contar con un ejemplar original y reciente si se
van a implantar.
ASOCIACIÓN ESPAÑOLA DE NORMALIZACIÓN Y CERTIFICACIÓN (AENOR). ISO

9001 para la pequeña empresa ¿Qué hacer? Recomendaciones del Comité ISO/TC 176.
Madrid: AENOR, 2002.
Publicación que ofrece una guía para la implantación de la norma UNE-EN-ISO

9001:2000. Resulta de fácil comprensión y permite acometer la implantación por uno
mismo si se tienen los conocimientos básicos de gestión necesarios.
EUROPEAN FOUNDATION FOR QUALITY MANAGEMENT (EFQM). Modelo EFQM de

Excelencia. Versión para el Sector Público y las Organizaciones de Voluntariado.
Bruselas: EFQM. 2003.
Este documento contiene la descripción oficial del Modelo EFQM. Es de lectura

obligatoria para aquellas entidades que quieran aplicar este modelo. La distribución
de este documento es exclusiva del Club de Excelencia en Gestión en España.
GARAU, J. Guía para la implantación de la Norma ONG con Calidad. Barcelona:

INTRESS. 2003.
Esta publicación recoge la estructura de la norma ONG con Calidad y orientaciones

para su implantación, siendo una referencia obligatoria para quienes quieran
implantar esta norma. Además, en la página www.ongconcalidad.org pueden
encontrarse materiales con alto valor añadido para la implantación de la norma y de
otros instrumentos de la gestión de la calidad.
330
GARCIA ALONSO, J. V. Instrumentos para la gestión de la calidad en las ONG: en

perspectiva internacional. Madrid: Fundación Luis Vives, 2007
En este libro los lectores podrán encontrar una descripción de más de 60 normas,
modelos y códigos aplicables a la gestión de la calidad de las ONL, tanto de Acción
Social como de Cooperación Internacional para el Desarrollo. Es el resultado de la
búsqueda de normas y modelos alrededor del mundo llevada a cabo por el autor a
través de un proyecto de la Fundación Luis Vives.
331
EFQM.
Normas ISO 9000.
Norma de producto o servicio.
Requisitos.
Criterio.
Subcriterio.
Esquema REDER.
Agente Facilitador.
Agente Resultado.
Innovación
332
333
334
TEMA 7. CÓDIGOS Y NORMAS ÉTICAS PARA LA GESTIÓN

DE LAS ONL
INMACULADA BUENDÍA MARTÍNEZ
HEC Montréal
335
SUMARIO.
INTRODUCCIÓN.
1. LOS CÓDIGOS ÉTICOS: ASPECTOS GENERALES.
1.1. La ética y las organizaciones.
1.2. Los códigos éticos: concepto, elementos y características.
1.3. El proceso de desarrollo de los códigos éticos.
1.4. Los códigos éticos versus la regulación.
2. LAS ONL COMO GENERADORAS DE CÓDIGOS ÉTICOS
2.1. Las ONL y su función en la elaboración de códigos éticos.
2.2. Los códigos éticos generados y/o promovidos por ONL: algunos ejemplos
internacionales.
3. LAS ONL COMO OBJETIVO DE LOS CÓDIGOS ÉTICOS.
3.1. ¿Por qué las ONL tienen que aplicar códigos éticos?
3.2. Códigos éticos para las ONL: algunos ejemplos internacionales.
3.3. Códigos éticos para las ONL: algunos ejemplos nacionales.
RESUMEN.
336
¿Qué es un código ético?
¿Cuál es el contenido de un código ético?
¿Existe un modelo único de código ético?
¿Las ONL tienen alguna participación en la elaboración de los códigos éticos?
¿Por qué las ONL tienen que aplicar códigos éticos?
¿Las ONL pueden ser generadoras y ser objetivos de códigos éticos?
337
INTRODUCCIÓN.
En los últimos años, diferentes estudios realizados muestran la cada vez mayor
preocupación de las organizaciones por los aspectos éticos con un claro incremento en
el uso de códigos como herramienta de referencia para el comportamiento de las
organizaciones. Pero, ¿por qué hay que ser éticos? Desde el punto de vista organizativo,
existen diferentes posturas que afirman que la ética es rentable siendo utilizada por
múltiples organizaciones como práctica comercial distintiva. Si bien esto puede ser
cierto, es necesario señalar que la base que justifica la ética en las organizaciones se
basa en el hecho de que estas están compuestas de personas que se relacionan y que
en todas las situaciones y circunstancias deben comportarse éticamente con
87
independencia de las consecuencias que se deriven de tal comportamiento .
Las ONL no escapan a este proceso aunque desde una doble perspectiva. Por un lado,
su cada vez mayor importancia ha derivado en su consideración como interlocutores con
capacidad de influencia sobre las organizaciones internacionales, las unidades
gubernamentales y el sector empresarial. De esta forma, son múltiples los códigos éticos
en los que las ONL desarrollan una función clave como promotoras y/o generadoras de
los mismos. Por otro lado, al igual que el resto de organizaciones, las ONL han de
cumplir con un conjunto de normas éticas y/o de conductas. Este es un punto clave
sobre todo por la demanda de una mayor transparencia sobre el trabajo que las ONL
realizan y sobre su gestión. Así, los comportamientos éticos y su concreción en códigos
representa otro de los elementos que definen la calidad de una organización.
Con base en ello, se aborda el presente tema. En la primera parte, se tratan los aspectos
generales de los códigos éticos y su necesidad de considerarlos como un instrumento
complementario al marco legal. La segunda parte analiza a las ONL como generadoras
de códigos éticos describiendo brevemente cuatro de ellos como ejemplos de variedad
de finalidades, de contenidos y de organizaciones objetivos. La última parte del tema se
centra en los códigos éticos aplicados por las ONL. Al igual que en la segunda parte, la
heterogeneidad es la característica representativa. Para mostrar este hecho se ha
87Rafael TERMES. (1996). Algunas reflexiones sobre los códigos éticos. Ponencia presentada al I Congreso
Portugués de Ética Empresarial. Oporto (Portugal, 25 mayo).
338
realizado una selección de códigos éticos, tanto de ámbito nacional como internacional,
que son susceptibles de ser aplicados por las ONL españolas.
Cabe señalar que a pesar del desarrollo e implantación masiva de los códigos de
conducta, las cuestiones éticas de las organizaciones no se pueden resolver de forma
exclusiva con este instrumento. Estos son, en la mayoría de los casos, una recopilación
de normas de carácter negativo con un riesgo elevado de que conduzcan a
cumplimientos formales que, de forma práctica, podría deslizarse en la picaresca de que
las organizaciones funcionen a no ser descubiertas en su incumplimiento más que a
mejorar su comportamiento.
339
1. LOS CÓDIGOS ÉTICOS: ASPECTOS GENERALES
El estudio de los códigos éticos requiere una referencia previa al concepto de ética y a
su contenido en el ámbito de las organizaciones, tarea no exenta de dificultad dada la
variedad de perspectivas de análisis. Desde una óptica generalista, se elige como fuente
la Real Academia Española que define ética como un “conjunto de normas morales que
rigen la conducta humana”. Con base en ello, la problemática estriba en el (los)
agente(s) que habrá(n) de seleccionar tales normas y su legitimidad para que el resto de
individuos las cumplan.
1.1. La ética y las organizaciones
En el ámbito de las organizaciones, el contenido de la ética dependerá de la

interpretación que hagan sus miembros y de la posibilidad de un juicio ético. A su vez,
este se verá influido por las diferentes estructuras y los elementos tanto internos como
externos de la entidad. De esta forma, la manera en las que las influencias serán
consideradas hará variar la definición que un individuo o grupo de individuos da a la ética
organizativa. En términos generales, existen cuatro grandes grupos de problemáticas
88
que son cubiertas por la ética organizativa relacionadas en la tabla 7.1:
 Los conflictos interpersonales. En este caso, los conflictos éticos tienen que ver con
las relaciones entre los diferentes miembros de la organización.
 Los conflictos intra-organizativos. EstoEstos se centran en las relaciones entre los

individuos y la organización con la cultura organizativa como marco de referencia.
 Los conflictos inter-organizativos. Las relaciones entre los diferentes agentes con
interés en la organización, denominados en inglés stakeholders, son la base de
este tipo de conflictos que están vinculados a la cultura sectorial-institucional de la
organización.
88 Michel DION. (2004). L’éthique de l’entreprise. Québec: Éditions Fides.
340
 Los conflictos extra-organizativos. El eje de estos conflictos son las interacciones de

la organización con la sociedad en general, vinculados con la cultura global y su
forma de gestionar las relaciones con el medioambiente.
Los códigos éticos, objetivo de este tema, incluyen parcial o totalmente estos conflictos.
Su selección dependerá de la naturaleza de la entidad, de su finalidad y de su ámbito de
aplicación. Pero antes de analizar algunos de los códigos éticos con mayor relevancia en
las ONL es necesario revisar sus elementos, sus características y su proceso de
desarrollo.
1.2. Los códigos éticos: concepto, elementos y características
89
Códigos éticos, códigos de conducta y códigos de práctica son algunos de los
términos que se utilizan para agrupar al conjunto de normas que las
organizaciones adoptan diferentes a aquellas impuestas por el marco legal. Con
independencia de su denominación y definición, se pueden distinguir tres elementos
comunes a todos ellos:
(a) Deben ser apoyados por uno o más individuos y/o organizaciones.
(b) Están diseñados para influir, modelar, regir o evaluar el comportamiento.
(c) Han de ser aplicados de forma consistente para alcanzar un resultado

concreto.
89Este epígrafe está basado en GOVERNMENT OF CANADA. (1998). Voluntary Codes. A Guide for Their
Development and Use. Ottawa: Office of Consumer Affairs, Industry Canada.
341
Tabla 7.1. Los conflictos cubiertos por la ética organizativa

Conflictos interpersonales Conflicto extra-organizativos
 El acoso.  El respeto a las leyes y a las costumbres
 El acoso sexual. comerciales.
 Las relaciones con los consumidores.
 La responsabilidad social.
 La protección del medioambiente.
Conflictos intra-organizativos Conflictos inter-organizativos
 Los conflictos de intereses: posesión de  Los pagos dudosos.
intereses fuera de la empresa, actividades de  Las relaciones con los proveedores.
los empleados fuera de la organización, las  Las relaciones con los clientes.
promociones y las transacciones comerciales  Las relaciones con los distribuidores y los
con la familia y amigos de los empleados de la consultores.
organización y la utilización de la posición de  La competencia desleal: los acuerdos anti-
los empleados de la organización para obtener competencia con los competidores y la
un beneficio personal. obtención ilegal de información confidencial de
 La falsificación de registros y resultados de la competidores, proveedores o clientes.
organización.  Las relaciones con las administraciones
 La divulgación de información confidencial de la públicas: los contratos con las administraciones
organización. públicas, la contratación de funcionarios
 Los regalos, los privilegios y las ventajas en las públicos, los pagos ilegales y las contribuciones
relaciones comerciales. políticas.
 La propiedad intelectual.
 La protección de los bienes de la organización.
 La equidad en materia de empleo.
 Las relaciones con los empleados.
 La utilización de recursos de la organización
con fines personales.
 La participación de los empleados en las
actividades de la comunidad.
 Las actividades políticas de los empleados.
 El derecho a la vida privada de los empleados.
 La salud y la seguridad en el trabajo.
 La toxicomanía en el trabajo.
Fuente: Elaboración propia con base Michel DION. (2004). L’éthique..., Op. Cit...
Un código ético puede estar concretado en uno o varios documentos incluyendo una
declaración general de principios y obligaciones, acuerdos técnicos relacionados con
342
determinados aspectos operativos y requerimientos para la transmisión de la información

y la resolución de conflictos. Se debe señalar que los códigos éticos son flexibles,
evolucionando en la misma medida en la que lo hacen las organizaciones y el contexto
externo en las que estas realizan su actividad.
La voluntariedad, como característica clave de los códigos éticos, deriva en una

amplia diversidad de objetivos y de contenidos. A pesar de ello, para que un código
ético sea efectivo es recomendable que cumpla con las siguientes condiciones.
 La claridad de los objetivos y de las expectativas que se pretenden obtener con la

implantación del código ético, así como las responsabilidades del personal en el
proceso. Estos aspectos tienen una gran importancia en el nivel operativo, es
decir, en la puesta en marcha e implantación del código ético.
 El compromiso de los dirigentes de la organización. El desarrollo y la puesta en

marcha de un código ético no puede realizarse sin un compromiso claro y fuerte
de los dirigentes de la organización. En este sentido, la apertura y la transparencia
en todo el proceso son aspectos clave para permitir una mayor implicación del
personal.
 La comunicación y la formación. La efectividad de un código ético está basada

tanto en el compromiso y el apoyo, como en su comprensión por parte de todos
los miembros de la organización. Para ello, en primer lugar, se requiere que el
código ético esté escrito en un lenguaje claro que todo el mundo pueda leer y
comprender. En segundo lugar, la formación específica puede ser necesaria para
guiar a los miembros de la organización en la implantación. Por último, los
procesos de comunicación internos tienen que ser transparentes y rápidos
permitiendo a todo el personal conocer los objetivos y los resultados esperados de
la implantación del código ético, así como expresar su valoración y sus
dificultades.
 La revisión y la actualización. La naturaleza dinámica de los códigos éticos da

lugar a que estoestos tengan que ser revisados y revaluados periódicamente
343
1.3. El proceso de desarrollo de los códigos éticos.
El objetivo de un código ético es influir en el comportamiento de la organización con un

impacto en la sociedad, en general, y en el sector en el que realiza su actividad. Para su
consecución, se requiere que el proceso de desarrollo se haga de forma adecuada.
Aunque no existe un único modelo o formato para ello, a continuación se describe un
modelo básico, recogido en la figura 7.1, compuesto de ocho etapas.
La primera etapa hace referencia a la obtención de información que habrá de enfocarse

sobre cuatro aspectos: la definición clara del problema(s) que el código ético quiere
resolver, la definición de los objetivos, la identificación de los grupos de interés de la
organización y la identificación de los potenciales beneficios y costes del proceso.
La segunda etapa se centra en el establecimiento de contactos con los grupos de interés

de la organización. El objetivo es detectar a todas aquellas personas y/o entidades que
estén interesadas o a las cuales la actividad de la organización pueda afectar
informándolas del objetivo de desarrollar un código ético y verificando los aspectos
tratados en la primera etapa.
La tercera fase implica la creación de un grupo de trabajo. Los aspectos claves en este
punto son la elección del personal que participará en él, así como la definición de los
objetivos, las responsabilidades y las normas sobre las que el grupo va a operar. La
elaboración del primer borrador del código ético, como cuarta etapa, representa el primer
resultado del grupo de trabajo. Las personas y/o las unidades responsables de la
implantación del código es un aspecto que habrá de ser incluido. El proceso de consulta
del borrador constituye la quinta etapa del proceso. Si bien diversos enfoques pueden
ser utilizados para comenzar la consulta con los grupos de interés, se recomienda
empezar por aquellos que estén directamente afectados por el desarrollo e implantación
del código ético. En este sentido, la realización de un plan de consulta será útil
incluyendo a los diferentes agentes que realizarán la función de enlaces y que habrán de
ser comunicativos para poder explicar el código ético y transmitir, a su vez, los
comentarios realizados al grupo de trabajo que los habrá de analizar.
344
La publicación y la diseminación del código constituyen la sexta etapa. La realización de

un plan de comunicación resulta básica para identificar quién debe tener conocimiento
del código, quién debe recibir una copia del mismo y cómo los individuos y los grupos
han de ser contactados. La implantación del código representa la puesta en práctica del
mismo. Para evitar problemas será necesario el desarrollo de una estrategia que permita
la integración del mismo en la actividad de la organización. Por último, el código ha de
prever su revisión regular basada en los impactos, los efectos y los objetivos alcanzados.
Figura 7.1. Proceso de desarrollo de un código ético
 ¿Se han identificado y considerado a todos los grupos de interés

que pudieran verse afectados por el código ético?
OBTENCIÓN DE INFORMACIÓN  ¿Cuáles son los objetivos del código ético?
 ¿Cómo se pueden identificar los problemas que el código ético
quiere resolver?
 ¿Cuáles son los potenciales costes y beneficios?
CONTACTOS CON LOS GRUPOS  Verificación preliminar de la información y de las opciones con los
DE INTERÉS principales grupos de interés
CREACIÓN DE UN GRUPO  Selección de los participantes y de las normas de funcionamiento

DE TRABAJO
 Identificación de las responsabilidades y de las funciones en el

PRIMER BORRADOR DEL CÓDIGO proceso de implantación
 Consultación con los grupos a los que el código afecta

PROCESO DE CONSULTACIÓN
directamente
DEL PRIMER BORRADOR
 Diseminación de la información a aquellos grupos no contactados
DEL CÓDIGO
anteriormente
PUBLICACIÓN Y COMUNICACIÓN  Desarrollo de un plan de comunicación

DEL CÓDIGO
IMPLANTACIÓN  Aplicación de las normas contenidas en el código
 Revisión basada en los impactos, los efectos y los objetivos

REVISIÓN
alcanzados
345 Fuente: GOVERNMENT OF CANADA. (1998). Voluntary Codes…, Op.Cit., pp. 15

1.4. Los códigos éticos versus la regulación
Como ya se ha visto, los códigos éticos son un instrumento regulador de naturaleza

privada. Es decir, un sistema que agrupa un conjunto de acuerdos no legislativos por
parte de una o más organizaciones cuyo objetivo es influir en el comportamiento
mediante su aplicación de una forma consistente. Uno de los factores para su desarrollo
son las presiones del entorno en el que las organizaciones realizan su actividad. Es
decir, los códigos éticos pueden ser considerados una respuesta de las entidades ante la
ausencia de un marco regulador y/o ante la amenaza, real o percibida, de imposición de
un cuadro normativo obligatorio. Por otra parte, los motivos para utilizar el enfoque
normativo como medio para obligar a las organizaciones a seguir un determinado
comportamiento son muy amplios, incluyendo los aspectos de responsabilidad hasta el
mantenimiento de la confianza del público y la prevención del fraude y de abusos.
Aunque ni el enfoque reglamentario ni el voluntarista son perfectos en su concepción, en

su funcionamiento y en el control que de ellos se deriva, los dos tienen como objetivo
modificar el comportamiento de las organizaciones implicando el cumplimiento de una
serie de reglas. La comparación de diversos aspectos en la generación, la gestión y la
evaluación de los códigos voluntarios y de la regulación, contenidos en la tabla 7.2,
permite afirmar que esta última es un mecanismo con más impacto, creíble, abierto,
democrático y más efectivo, a pesar de su formalidad, mayor coste y lentitud. Por contra,
los códigos éticos de naturaleza voluntaria son menos visibles y creíbles, con una
habilidad más reducida para estimular su cumplimiento aunque son más flexibles, más
rápidos y menos caros permitiendo a cada organización crear sus propias normas y
estructura.
A pesar de las diferencias descritas entre los dos sistemas, es necesario considerar los
90
códigos éticos y el marco legal desde un enfoque complementario más que excluyente .
En efecto, la utilización de códigos éticos puede tener varias ventajas para las
Administraciones Públicas en términos de consecución de objetivos públicos, evitando
diferentes obstáculos judiciales que conllevarían el desarrollo legislativo y un menor
90 Los códigos éticos y el marco legal son instrumentos reguladores complementarios.
346
coste de adaptación por parte de las entidades. Además, las administraciones públicas
pueden participar en la creación, el desarrollo y la implantación de los códigos éticos
como promotores y como facilitadores proveyendo fondos e infraestructura.
347
2. LAS ONL COMO GENERADORAS DE CÓDIGOS ÉTICOS
En las últimas cuatro décadas, la influencia de las ONL en la formulación de las políticas
públicas locales, nacionales e internacionales se ha ido incrementando progresivamente.
El reconocimiento público que algunas de estas entidades han recibido, ha tenido
como consecuencia que muchas de ellas sean consideradas como interlocutores
en multitud de acciones y proyectos. En este aspecto, cabe señalar como ejemplo
que más de 1.500 ONL tienen estatuto consultivo con Naciones Unidas.
De esta forma, las ONL se han convertido en un grupo de interés que tanto las empresas
como las administraciones públicas han de considerar. Señalar que esta mayor
relevancia es consecuencia de múltiples factores entre los que destacan la globalización
de los mercados, con una cada vez menor capacidad de control de los gobiernos, y el
91
desarrollo tecnológico .
En este último caso, Internet ha permitido la supervisión de las actividades de multitud de

organizaciones, sobre todo aquellas que operan en ámbitos internacionales, en aspectos
económicos, sociales y medioambientales. Como consecuencia de esta actividad de
control, las ONL han hecho públicos múltiples casos de irregularidades con relación a los
derechos del hombre, la defensa del medio ambiente, la ayuda humanitaria y la
cooperación al desarrollo.
2.1. Las ONL y su función en la elaboración de códigos éticos
La presión pública que las ONL han desarrollado ha conducido a un incremento en el

uso de los códigos de conducta por parte de las empresas, muchos de ellos
promovidos, generados y/o con participación de ONL. En este caso, los códigos
éticos actúan como mecanismos de expresión para la defensa de intereses colectivos o
La globalización de los mercados y el desarrollo tecnológico son, entre otros, dos factores que explican la
91
mayor relevancia de las ONL en la supervisión de las actividades de multitud de organizaciones.
348
particulares sustituyendo los boicoteos utilizados en las décadas de los años setenta y
ochenta.
Tabla 7.2. Estudio comparativo entre los códigos voluntarios y la regulación

Características Marco legal Códigos éticos
Proceso de creación
Entidades reglamentarias Entidades preestablecidas. Puede implicar la creación de entidades.
Visibilidad del proceso Alta. Baja.
Coste Alto, repartido entre los Bajo, repartido entre un número menor
contribuyentes. de agentes.
Proceso de desarrollo Difícil: altamente formalizado, caro, Fácil: menor grado de formalidad, menor
democrático y teóricamente abierto a coste pero no abierto a todos.
todos.
Capacidad para hacer Difícil. Fácil.
modificaciones en el proceso
Sanciones Coercitivas y limitación de libertad. Acciones del mercado e implicaciones
contractuales.
Proceso de gestión
Instituciones implicadas Entidades preestablecidas. Puede implicar la creación de entidades.
Visibilidad Alta: obligación de difundir Baja.
información.
Coste Alto, repartido entre los Bajo, repartido entre un número menor
contribuyentes. de agentes.
Restricciones en la gestión Considerables de tipo procedimental. Pocas: depende de las instituciones.
Credibilidad Alta. Baja.
Capacidad de investigación e Sujeta a las restricciones Sujeto al acuerdo de las partes.
inspección constitucionales.
Sanciones por no-cooperación Puede incluir medidas coercitivas. Variables.
Formalidad del proceso Alta. Variable.
Probabilidad de cumplimiento de Alta. Baja.
normas
Proceso de gestión de conflictos
Instituciones implicadas Entidades preestablecidas. Puede implicar la creación de entidades.
Autoridad para imponer Alta. Variable
sanciones
Coste Alto. Variable.
Formalidad Alta. Variable.
Credibilidad Alta. Variable.
Visibilidad Alta. Variable.
Restricciones Considerables de tipo procedimental. Variable.
Fuente: Kernaghan WEBB (editor). (2004). Voluntary Codes. Private Governance, the
Public Interest and Innovation. Carleton: Carleton Research Unit for Innovation, Science
and Environment, Carleton University.
349
2.2. Los códigos éticos generados y/o promovidos por ONL: algunos
ejemplos internacionales.
La diversidad de códigos éticos en los que las ONL participan hace imposible realizar un
perfil global del estado de la situación. A pesar de ello, para mostrar la heterogeneidad
existente se han seleccionado cuatro códigos éticos por su relevancia en el ámbito
internacional, la tabla 7.3 recoge sus principales aspectos. La función de las ONL en
cada una de estas iniciativas es diferente aunque las entidades objetivo son siempre las
empresas. En el caso de Amnistía Internacional y los Principios Sullivan son las ONL las
generadoras de los códigos, mientras que en la Iniciativa de Comercio Ético (ETI) las
ONL trabajan en colaboración con otras entidades. Por último, las ONL en tanto que
promotoras de una norma emitida por organismos internacionales que está representada
por el código de marketing de la Organización Mundial de la Salud y el Fondo para los
niños de Naciones Unidas (UNICEF).
Tabla 7.3. Características de algunos códigos éticos internacionales

Amnistía Internac. ETI GSP OMS/UNICEF
Características
Aspectos  Desarrollo  Desarrollo  Desarrollo  Protección de los
cubiertos económico. económico. económico. consumidores.
 Derechos humanos.  Derechos humanos.  Derechos humanos.  Derechos
 Relaciones con los  Relaciones con los  Relaciones con los humanos.
empleados. empleados. empleados.
 Sobornos y  Sobornos y
corrupción. corrupción.
Empresas Todas. Minoristas en el Reino Todas. Todas.
objetivo Unido.
Sector de Todos. Agroalimentario. Todos. Alimentación,
actividad sanidad.
Grupos de Comunidades y Empleados de las Comunidades y Consumidores.
interés objetivo empleados. cadenas de empleados.
suministros.
Operaciones Global. Cadena de suministro. Global. Global.
afectadas
Proceso Recursos humanos. Aprovisionamiento. Recursos humanos y Marketing.
empresarial finanzas.
afectado
Verificación No. Sí. No. Sí.
externa
Fuente: Elaboración propia con base en EUROPEAN COMMISSION. (2003). Mapping
Instruments for Corporate Social Responsability. Luxembourg: Office for Official
Publications of the European Communities
350
2.2.1. Principios de Amnistía Internacional sobre Derechos Humanos para las Empresas.
92
Amnistía Internacional es una ONL creada en 1961 en el Reino Unido. Después de un
cuarto de siglo desde su puesta funcionamiento, esta entidad de ámbito internacional
cuenta con más de un millón y medio de personas afiliadas y más de cuatro mil grupos
de voluntarios. Su objetivo es la eliminación de la discriminación y de los abusos que se
producen contra la integridad física y mental, y contra la libertad de conciencia y de
expresión de los individuos.
Así, Amnistía Internacional desarrolla los “Principios de Derechos Humanos para

las Empresas” con el objetivo de promover y proteger los derechos humanos
desde una perspectiva pro-activa con base en: (1) la responsabilidad de la empresa
sobre sus actividades; (2) la responsabilidad de promover y de hacer respetar las
normas internacionales de derechos humanos en el ámbito en el que la entidad realice
su actividad; y (3) la aplicación y la vigilancia de las mismas. La tabla 7.4 contiene el
listado de los principios, su contenido y las normas internacionales sobre las que están
basados.
2.2.2. Iniciativa ETI.
Esta iniciativa es un acuerdo de colaboración entre empresas, ONL y sindicatos

creada en 1998 en el Reino Unido con el objetivo de mejorar las condiciones
laborales de los productores a lo largo de la cadena de suministro que abastecen a
los minoristas del país. Para ello, se han diseñado un Código de Base y unos
Principios de Implantación, recogidos en la tabla 7.5, con dos funciones: proveer una
93
filosofía de base a partir de la cual ET I identifica y desarrolla buenas prácticas, y
permitir la generación de un nivel de rendimiento para las empresas. De esta forma, las
normas sobre condiciones de trabajo integradas en el Código de Base constituyen el
requisito mínimo para cualquier código de práctica de una empresa. Una vez que esta se
adhiere a ETI, tiene el compromiso de implantar el Código de Base a lo largo de su
cadena de suministro, informando anualmente de los resultados obtenidos.
92 Con base en la información de la página de Internet de la entidad: http://www.amnesty.org

93 Con base en la información de la página de Internet de la entidad: http://www.ethicaltrade.org
351
Aclarar, en este punto, la diferencia existente entre “comercio ético” y “comercio justo”. El
primero hace referencia a las diferentes iniciativas que las empresas realizan para
aumentar sus responsabilidades éticas, sociales y ambientales; así como para promover
los derechos humanos y las condiciones de trabajo dignas en las cadenas de suministro.
Los instrumentos utilizados por el “comercio ético” son los códigos de conducta y los
procesos de control, de auditoria y/o de certificación de los mismos. El segundo, el
comercio justo, tiene que ver con las operaciones comerciales con el objetivo de ayudar
a los productores marginalizados de los países en desarrollo mediante la mejora del
acceso al mercado, la garantía de precios justos, la estabilidad de los ingresos y el
94
anticipo de pagos . Con diferentes funciones y en diferentes niveles de actuación, las
ONL representan un colectivo importante dentro del “comercio justo”. Todas las
organizaciones del movimiento han de cumplir con los “Estándares para las
organizaciones de comercio justo”, revisados por última vez en febrero de 2000,
95
desarrollados por la Asociación Internacional de Comercio Justo (IFAT) .
94 EUROPEAN COMMISSION. (2004). ABC of the Main Instruments of Corporate Social Responsability.
Luxembourg: Office for Official Publications of the European Communities, pp. 41-42.
95 Para un análisis en profundidad de este código de conducta consultar la información disponible en la
página de Internet de la entidad: http://www.ifat.org
352
Tabla 7.4. Los Principios de Derechos Humanos para las Empresas de Amnistía
Internacional
Principios Contenido Normas internacionales de base
1. Política de la empresa sobre Adopción de una política de empresa  Declaración Universal de Derechos
derechos humanos. explícita sobre los derechos humanos Humanos.
que incluya la adhesión a la  Directivas de la Organización de
Declaración Universal de Derechos Cooperación y Desarrollo
Humanos. Económico (OCDE) para las
empresas multinacionales.
2. Seguridad. Garantía de protección de los  Declaración Universal de Derechos
derechos humanos por parte de los Humanos.
sistemas de seguridad de la empresa.  Código de Conducta de Naciones
Unidas para funcionarios
encargados de hacer cumplir la ley.
 Principios reguladores de las
transferencias de armas
convencionales de la Organización
para la Seguridad y la Cooperación
(OSCE).
3. Compromiso con la comunidad. Garantía de que las actividades de la  Declaración Universal de Derechos
empresa no tienen consecuencias Humanos.
negativas sobre los derechos  Directivas de la Organización de
humanos de la comunidad donde la Cooperación y Desarrollo
empresa desarrolla su actividad. Económico (OCDE) para las
empresas multinacionales.
4. Derecho a no ser discriminado. Garantía de igualdad de trato.  Declaración Universal de Derechos
Humanos.
 Convenio 100 de la Organización
Internacional del Trabajo (OIT).
5. Derecho a no ser sometido a Garantía de la ausencia de esclavos,  Declaración Universal de Derechos
esclavitud. de trabajo forzado, de empleo de Humanos.
trabajadores cautivos, de menores de  Convenios 29, 105 y 138 de la OIT.
edad y de cautivos forzados.
6. Salud y seguridad. Garantía de condiciones laborales y  Declaración Universal de Derechos
productos sanos y seguros. Humanos.
 Convenio 155 de la OIT.
7. Libertad de asociación y derecho Garantía del derecho a la libertad de  Declaración Universal de Derechos
a la negociación colectiva. expresión, a la reunión pacífica y a la Humanos.
asociación, a la negociación  Convenios 87, 98 y 135 de la OIT.
colectiva, a fundar sindicatos y a
declararse en huelga.
8. Condiciones de trabajo Garantía de condiciones de trabajo  Declaración Universal de Derechos
equitativas. equitativas, seguridad razonable de Humanos.
empleo y una remuneración y  Convenios 14, 95, 106, 131 y 132
beneficios equitativos y satisfactorios. de la OIT.
9. Vigilancia del cumplimiento de las Garantía que las actividades cumplen
normas de derechos humanos. los códigos de conducta y las normas
internacionales de los derechos
humanos.
Fuente: Elaboración propia con base en la información contenida en la página de Internet
de Amnistía Internacional
353
Tabla 7.5. El Código de Base y los Principios de Implantación de la Iniciativa de

Comercio Ético
Código de Base Principios de Implantación
1. Elección de empleo libre. 1. Compromiso.
2. Respeto a la libertad de asociación y derecho a 2. Control, verificación independiente y elaboración
las negociaciones colectivas. de informes.
3. Seguridad e higiene en las condiciones de 3. Fomento de la concienciación y de la formación.
trabajo. 4. Acciones correctivas.
4. Ausencia de mano de obra infantil. 5. Procedimientos de gestión, de fijación de precios
5. Remuneración digna. e incentivos.
6. Horas de trabajo no excesivas.
7. Ausencia de discriminación.
8. Provisión de trabajo regular.
9. Ausencia de trato inhumano o severo.
de Ethical Trading Initiative
2.2.3. Principios Globales de Sullivan (GSP).
96
Estos principios tienen su origen en 1977 cuando el reverendo León Sullivan desarrolló
un código de conducta dirigido a las empresas estadounidenses que operaban en
Sudáfrica para que respetaran los derechos humanos y la igualdad de oportunidades de
los trabajadores. Con base en esta primera guía de conducta y tras diversos años de
deliberaciones e intercambios, los Principios Globales Sullivan fueron presentados el 2
de noviembre de 1999 en una ceremonia realizada en Naciones Unidas. La muerte de su
precursor derivó en la creación de la Fundación Leon H. Sullivan con el objetivo de
difundir y de promover los principios.
Este código ético busca mejorar los derechos humanos, la justicia social, la
protección del medioambiente y las oportunidades económicas de los trabajadores
de cualquier sector y país. Los principios han sido diseñados para ser adoptados sobre
una base voluntaria y para cualquier tipo de organización, concretándose en:
 Expresar el apoyo a los derechos humanos universales, particularmente a

nuestros empleados y comunidades dentro de las cuales la empresa opera y las
terceras partes con las que se tienen relaciones comerciales.
96 Con base en la información de la página de Internet de la entidad: http://www.globalsullivanprinciples.org
354
 Promover la igualdad en las oportunidades de los empleados en todos los niveles

de la empresa sin que sea aceptada la explotación de niños, el castigo físico, el
abuso femenino, la servidumbre y otras formas de abuso.
 Respeto a la libertad de asociación de los trabajadores.
 Remunerar adecuadamente a los empleados para que, al menos, puedan cubrir

sus necesidades básicas y proveer las oportunidades para que puedan mejorar
sus habilidades y sus capacidades con el objetivo de que puedan aumentar sus
oportunidades económicas y sociales.
 Proveer un lugar de trabajo seguro y sano, proteger la salud y el medioambiente y

promover el desarrollo sostenible.
 Promover una competencia justa respetando los derechos intelectuales y de

propiedad, no ofreciendo ni aceptando sobornos.
 Trabajar en la mejora de la calidad de vida desde el punto de vista educativo,

cultural, económico y social de las comunidades en las que las empresas realizan
su actividad, buscando proveer formación y oportunidades para los trabajadores
más desfavorecidos.
 Promover la aplicación de estos principios con todos aquellos con los que se
tengan relaciones comerciales.
La implantación de estos principios requiere su divulgación pública para demostrar el

compromiso real de la empresa.
355
2.2.4. Código de Marketing sobre los Sustitutos de la Leche Materna de la OMS y de

UNICEF.
97
Si bien este código no es una iniciativa directa de una ONL , se incluye dada la función
clave que desempeñó la ONL Infant Formula Action Coalition que más tarde, junto con
otras ONL y grupos de interés, derivaría en la Red Mundial de Grupos Pro Alimentación
Infantil (IBFAN) cuyo objetivo es la mejora de la salud y el bienestar de los bebés e
infantes, sus madres y familias.
Este código de conducta surge en medio de una fuerte polémica sobre la alimentación
de los niños en la década de los años setenta y mediados de los ochenta. El fomento de
la leche artificial recibe diferentes críticas por considerarse una práctica nociva para los
niños causante directo de múltiples muertes y con consecuencias en el desarrollo de los
infantes. Nestlé como productor líder de leche artificial es objeto de un boicot masivo que
comienza en Estados Unidos organizado por Infant Formula Action Coalition para
protestar por las prácticas de marketing intensivas que la empresa estaba realizando
para reducir la lactancia materna en favor de la artificial. Finalmente, en 1982 el Código
Internacional es promulgado y dos años más tarde Nestlé acepta implantarlo en los
países en desarrollo con una problemática complicada al existir dificultades no solo en la
obtención de agua potable para preparar la leche artificial, sino también en el poder
adquisitivo requerido para afrontar su coste.
El objetivo del Código es contribuir en la provisión segura y adecuada de nutrición a los

niños mediante la protección y la promoción de la lactancia materna, asegurando el
correcto uso de los productos substitutos, cuando sean necesarios, sobre una adecuada
información y apropiadas campañas de distribución y mercadotecnia. Con base en ello,
el Código contiene diez disposiciones:
1. La prohibición de publicitar al público los substitutos de leche materna.
97 Con base en:

- La información contenida en la página de Internet de la Red Mundial de Grupos Pro Alimentación Infantil
(IBFAN): http://www.ibfan.org
- WORLD HEALTH ORGANIZATION (WHO). (1981). International Code of Marketing of Breast-milk
Substitutes. Geneva: World Health Organization.
356
2. La prohibición de dar pruebas gratuitas de substitutos de leche materna a las

madres.
3. La prohibición de promover los substitutos de leche materna en las instalaciones

sanitarias, incluyendo la distribución gratuita o a bajo coste de provisiones.
4. La prohibición de los agentes comerciales de aconsejar a las madres sobre los

productos a utilizar en la alimentación infantil.
5. La prohibición de ofrecer regalos o muestras a los trabajadores del sector sanitario.
6. La prohibición del uso elementos idealizando la alimentación artificial o fotos de

niños sobre las etiquetas de los envases de la leche infantil.
7. La información sobre la alimentación infantil proporcionada a los trabajadores de la

salud debe ser científica.
8. Toda la información sobre la alimentación infantil, incluyendo las etiquetas, debe

explicar los beneficios de la lactancia materna, así como los costes y los riesgos
asociados a la alimentación artificial.
9. Los productos inadecuados para los bebés, tales como la leche condensada, no
debe ser promovidos.
10. Los productores y los distribuidores deberán acatar las disposiciones del Código
incluso en los países que no han adoptado leyes u otras medidas legislativas
relativas a las campañas de los substitutos de la leche materna.
357
3. LAS ONL COMO OBJETIVO DE LOS CÓDIGOS ÉTICOS
La presión de las ONL sobre las entidades para la adopción de determinados códigos
éticos representa uno de los factores que explica la eclosión de estoestos y su
adaptación masiva por todo tipo de organizaciones, pero ¿las ONL tienen también que
adoptar códigos éticos?
3.1. ¿Por qué las ONL tienen que aplicar códigos éticos?
Por un lado, un código de conducta establece normas de comportamiento ético, de

gobernabilidad, de democracia y de transparencia financiera que, en el caso de las ONL,
permite construir sus bases de funcionamiento dándoles una mayor credibilidad y
autoridad en la realización de sus actividades. En definitiva, el cumplimiento de un
código ético permite a las ONL aumentar su credibilidad y fortalecer su
legitimidad.
Con base en ello, muchas ONL reclaman su reconocimiento como entidades con
experiencia, capacidad y conocimiento en su campo de especialización para ser usado
como factor de influencia y de presión sobre las diferentes unidades gubernamentales
con el objetivo de participar en el diseño de diferentes políticas públicas. En definitiva, las
ONL pretenden convertir su reputación en poder. Si bien este objetivo es legítimo, en los
sistemas democráticos se espera que las personas y las organizaciones que ejercen el
poder sean responsables. Desde este punto de vista, la adhesión a un código ético o de
conducta sería el argumento defensivo para hacer frente a la acusación de utilización de
dobles baremos y evitar la imposición de normas legislativas de comportamiento por
parte de las administraciones públicas.
358
3.2. Códigos éticos para las ONL: algunos ejemplos internacionales
Al igual que en el caso anterior, el estudio de los códigos éticos diseñados para las ONL
es tremendamente amplio, excediendo la finalidad de este epígrafe. Pero dado que el
objetivo es mostrar una selección lo más amplia posible de algunos de los códigos éticos
más relevantes para las ONL españolas, se han revisado los informes de las ONL que la
98
Fundación Lealtad ha analizado durante el año 2005 . Con base en ello, desde una
perspectiva internacional, las ONL españolas utilizan de forma individual y/o
complementaria con otras normas voluntarias nacionales los códigos éticos de People in
Aid, el Movimiento Internacional de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja y el código de
las ONL en el ámbito del VIH/SIDA. A estos tres se han añadido dos más: el elaborado
por la Asociación Mundial de Organizaciones no Gubernamentales (WANGO) por su
carácter mundial y genérico para las ONL y la Propuesta realizada por la Comisión
Europea en proceso de discusión.
En el ámbito nacional, son muchos los códigos éticos elaborados para las ONL tanto de
forma individual como por entidades representativas y externas al sector. La selección de
los códigos éticos nacionales se ha realizado con base en dos criterios. El primero es el
ámbito de aplicabilidad. Por ello, considerando tremendamente interesante las diferentes
propuestas de códigos éticos de entidades asociativas de las Comunidades Autónomas
y sin ánimo de menospreciarlas, se ha preferido describir aquellos cuya aplicación es
más amplia. El segundo criterio es la diversidad tanto desde el punto de vista de la
naturaleza de la entidad generadora como desde la actividad de las ONL a las que va
dirigido el código ético. Cabe señalar respecto al primer aspecto, que no se han
analizado las iniciativas individuales de AFANIAS y la Asociación Proyecto Hombre dado
que estas entidades también cumplen con los códigos éticos generados por las
entidades representativas a las que están afiliadas y cuyo análisis sí se ha incluido.
98 La ficha de cada ONL analizada puede verse en la página de Internet de la Fundación Lealtad:
http://www.fundacionlealtad.org
359
3.2.1. Código ético de WANGO
99
WANGO es una entidad de integración de las ONL en el ámbito internacional. Creada
en el año 2000 tiene como misión el fortalecimiento y el incremento del conocimiento del
sector, así como el fomento de las relaciones entre las ONL para lograr una mayor
eficacia en la solución de los problemas básicos de la humanidad.
La necesidad de un código ético para el sector se plantea en la asamblea general de la

entidad celebrada en el año 2002 en Washington, creando un comité internacional
compuesto por representantes de cuarenta y dos países. Finalizado el primer borrador
del código y después de un proceso de consultación que incluyó no solo a las ONL sino
también a académicos, representantes gubernamentales y de organismos
internacionales, en marzo del año 2005 es lanzado el “Código ético y de conducta para
las ONG”.
De esta forma, el código se define como un conjunto de principios rectores y operativos,

100
así como de normas con el objetivo de guiar las acciones y la gestión de las ONL . Su
contenido, recogido en la tabla 7.6, permite su aplicación a todo tipo de organizaciones
con independencia de su ámbito de actuación y actividad.
99 Con base en:

- WORLD ASSOCIATION OF NON-GOVERNMENTAL ORGANIZATIONS (WANGO). (2004). Code of
Ethics and Conduct of NGOs. Tarrytown: WANGO.
- La información de la página de Internet de la entidad: http://www.wango.org.
100 El Código ético y de conducta para las ONL de WANGO tiene como objetivo guiar las acciones y la
gestión de las ONL.
360
Tabla 7.6. Contenido del Código Ético y de Conducta para las ONL de WANGO
I. Principios rectores II. Integridad de las ONG
A. Responsabilidad, servicio y responsabilidad A. Sin ánimo de lucro.
pública. B. No gubernamentales.
B. Cooperación más allá de las fronteras. C. Organizadas.
C. Derechos humanos y dignidad. D. Independientes y autogestionadas.
D. Libertad religiosa. E. Voluntarias.
E. Transparencia y responsabilidad.
F. Independencia y autonomía.
G. Veracidad y legalidad
III. Misión y valores IV. Gobernabilidad
A. Misión. A. Estructura de gobernabilidad.
B. Actividades. B. Estructura del órgano de gobierno.
C. Responsabilidad del órgano de gobierno.
D. Conducta del órgano de gobierno
E. Conflicto de intereses.
V. Recursos humanos VI. Confianza
A. Responsabilidades de las ONG. A. Información pública de las ONG.
B. Conflicto de intereses. B. Comunicación externa.
VII. Aspectos legales y financieros VII. Obtención de fondos
A. Responsabilidad y transparencia financiera. A. Principios para la obtención de fondos.
B. Cumplimiento de las normas legales. B. Peticiones de fondos.
VII. Asociación, colaboración y redes C. Uso de los fondos.
A. Principios generales de asociación y de D. Rendición de cuentas.
colaboración. E. Relaciones con los donantes
B. Relaciones con otras ONG y las organizaciones
de la sociedad civil.
C. Relaciones con las unidades gubernamentales y
los organismos internacionales.
D. Relaciones con las empresas sin ánimo de
lucro.
Fuente: ASSOCIATION OF NON-GOVERNMENTAL ORGANIZATIONS (WANGO).
(2004). Code of Ethics and Conduct…, Op. Cit.
361
3.2.2. Código de Buenas Prácticas en la Gestión y el Apoyo al Personal Cooperante de

People in Aid
101
People in Aid es una red que integra a setenta y seis ONL de asistencia humanitaria y
de desarrollo de más de diecinueve países alrededor del mundo entre los que se
encuentra la fundación española Acción contra el Hambre.
El origen de este código se encuentra en la iniciativa de diferentes organismos de

cooperación internacionales al detectar que la comunidad cooperante se sentía mal
dirigida e insuficientemente apoyada. Dadas las evidencias existentes mostrando que es
el personal fijo y voluntario el que marca la diferencia entre una ayuda humanitaria y/o de
desarrollo eficaz y una actuación insuficiente, se decidió iniciar un proceso de consulta
con el objetivo de elaborar un código ético. De esta forma, en 1997 después de dos años
de deliberaciones, se publicó el “Código de mejores prácticas de People in Aid en la
gestión y el apoyo al personal cooperante”. El cambio del entorno en el que las ONL
desarrollan su actividad, la experiencia de las entidades que implantaron el código y el
surgimiento de nuevas prácticas derivaron en una revisión del mismo en el 2003.
El código está compuesto de un principio rector y siete principios operativos centrados

102
en guiar a las ONL en las tareas de apoyo y de gestión de su personal fijo y voluntario ,
la descripción de cada uno de ellos y de sus indicadores se recoge en la tabla 7.7. La
adhesión de las ONL al código ha de ser formalizada por escrito. Una vez que el proceso
de implantación del código en la entidad está en un estado avanzado, ha de realizarse
una auditoria por parte de un auditor social externo para verificar la puesta en marcha del
código y sus progresos.
101 Con base en:

- PEOPLE IN AID. (2003). Code of Good Practice in Management and Support of Aid Personnel. London:
People in Aid.
- La información de la página de Internet de la entidad: http://www.pleopleinaid.org
102 El Código de mejores prácticas de People in Aid en la gestión y el apoyo al personal cooperante tiene
como objetivo guiar a las ONL en las tareas de apoyo y de gestión de su personal fijo y voluntario.
362
3.2.3. Código de conducta relativo al socorro en casos de desastre para el Movimiento

Internacional de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja y las Organizaciones no
Gubernamentales.
Este código de conducta fue desarrollado por ocho de las mayores redes de ONL y el
103 104
Movimiento Internacional de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja . Desde entonces
son trescientas cincuenta y cinco las entidades que se han adherido, entre ellas cinco
españolas: Fundación Entreculturas, Fundación Promoción Social de la Cultura,
Fundación Solidaridad Internacional, Intermón Oxfam y Radioaficionados sin Fronteras.
El origen de esta iniciativa estaba en la necesidad de contar con un conjunto de normas

105
que sirviera de guía para gestionar la asistencia en catástrofes . Con base en ello, su
objetivo es conseguir la independencia y la eficacia en las acciones realizadas por las
Organizaciones No Gubernamentales Humanitarias (ONLH) y el movimiento
internacional de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja en sus intervenciones en
desastres. El código está estructurado en dos partes, descritas en la tabla 7.8. La
primera recoge los diferentes principios y la segunda incluye tres anexos que describen
el entorno que se desean que los gobiernos, tanto beneficiarios como donantes, y las
organizaciones intergubernamentales propicien con el objetivo de facilitar la eficacia en
106
la prestación de asistencia humanitaria.
103 Con base en la información de la página de Internet de la entidad: http://www.icrc.org

104 El movimiento está compuesto por: el Comité Internacional de la Cruz Roja, la Federación Internacional
de Sociedades de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja, y las Sociedades Nacionales de la Cruz Roja y de
la Media Luna Roja.
105 El código de conducta del Movimiento Internacional de la Cruz Roja tiene como objetivo la gestión de la
asistencia en situaciones de catástrofes.

106 Este Código ha sido utilizado para realizar el Manual de La Esfera (www.sphereproject.org).
363
Tabla 7.7. Los principios y los indicadores del Código de Buenas Prácticas de People in Aid
PRINCIPIOS INDICADORES
PRINCIPIO RECTOR: El personal es la clave para la consecución de la misión de la entidad
PRIMER PRINCIPIO: Estrategia de recursos  Valoración explícita en la estrategia de la organización o en la
humanos planificación del personal por su contribución al logro de los
Los recursos humanos son una parte objetivos operativos y organizativos.
esencial de la estrategia y de los planes  Asignación suficiente de recursos humanos y financieros para
operativos de la entidad. conseguir los objetivos de la estrategia de personal.
 Recogimiento de las responsabilidades de gestión, de apoyo,
de desarrollo y de bienestar del personal en la planificación y en
el presupuesto.
 Inclusión del compromiso de evitar la exclusión y promover la
diversidad.
SEGUNDO PRINCIPIO: Políticas y prácticas  Formalización escrita de las políticas y de las prácticas
de personal relativas al empleo del personal que serán objeto de control y de
Las políticas de recursos humanos han de revisión.
aspirar a ser eficaces, imparciales y  Implantación coherente a todo el personal de las políticas y
transparentes. prácticas de recursos humanos.
 Conocimiento por parte del personal de las políticas y de las
prácticas que les afecta.
 Provisión de asesoramiento apropiado a los directores para
ayudarles a implantar las políticas de manera eficaz.
 Identificación clara de las recompensas y de los beneficios.
 Seguimiento de las políticas y de las prácticas con base en su
satisfacción.
TERCERO PRINCIPIO: Gestión de personal  Provisión de formación, de apoyo y de recursos a los
La clave de la eficacia está en ofrecer directores.
liderazgo, gestión y apoyo de calidad al  Definición de los objetivos de trabajo y de los niveles de
personal de la entidad. actuación.
 Evaluación del rendimiento con base en los procedimientos y
en los principios de la organización.
 Conocimiento por todo el personal de los procedimientos
disciplinarios y conciliadores.
CUARTO PRINCIPIO: Comunicación y  Información y consulta adecuada al personal en el desarrollo
consulta y/o revisión de las políticas y prácticas de recursos humanos que
El dialogo con el personal sobre les afecten.
cuestiones que puedan afectar a su  Conocimiento por parte de los directores y del personal del
empleo, sobre la mejora de la calidad y alcance de la consulta y de las formas de participación.
sobre la eficacia de las políticas y
prácticas de la entidad.
364
QUINTO PRINCIPIO: Reclutamiento y  Descripción de los procesos de selección del personal.

selección  Atracción de profesionales con las cualificaciones apropiadas
Las políticas y las prácticas tienen como como objetivo de los métodos de reclutamiento de personal.
objetivo atraer y seleccionar una fuerza  Selección del personal apropiado con base en procesos de
laboral diversa con conocimientos y selección justos, transparentes y sistemáticos.
aptitudes que satisfagan los requisitos de  Información a cada candidato sobre su selección o no.
la entidad.  Realización de seguimientos continuos de la eficacia y de la
imparcialidad de los procedimientos de reclutamiento y
selección.
SEXTO PRINCIPIO: Aprendizaje, formación y  Facilitación al personal de información específica sobre cada
desarrollo función.
El aprendizaje, la formación y el desarrollo  Inclusión en las políticas escritas de las oportunidades de
del personal se comunicarán a través de formación, desarrollo y aprendizaje que el personal puede
toda la organización. esperar de la entidad.
 Inclusión explícita de la provisión de formación en los planes y
en los presupuestos.
 Evaluación de la eficacia del aprendizaje y de la formación en
el logro de los objetivos y de los programas de la entidad.
SÉPTIMO PRINCIPIO: Salud, seguridad y  Facilitación al personal de las políticas escritas sobre
protección seguridad, salud y seguridad.
La seguridad, la salud y la protección del  Inclusión en los planes de las evaluaciones escritas sobre
personal son responsabilidades seguridad y sobre los riesgos para la salud.
primordiales de la entidad.  Superación de un examen médico por parte del personal en
toda misión internacional.
 Revisión regular de los planes de seguridad incluidos los
procedimientos de evacuación.
 Mantenimiento y seguimiento de un registro de lesiones
laborales, enfermedades, accidentes y fallecimientos con el
objetivo de evaluar y reducir riesgos futuros.
 Cumplimiento obligatorio de los períodos de descanso y de
vacaciones, así como de las horas establecidas en los contratos.
 Realización al personal de una entrevista al finalizar un
contrato o misión.
 Aseguramiento de la organización de los certificados de salud,
las inmunizaciones y los procedimientos para obtener las
profilaxis correctas y otros suministros esenciales cuando se
trate de personal en turnos de emergencia.
Fuente: PEOPLE IN AID. (2003). Code of Good Practice…, Op. Cit.
365
Tabla 7.8. Código de conducta relativo al socorro en casos de desastre.

PRINCIPIOS
1. El derecho a recibir y a brindar asistencia humanitaria constituye un principio humanitario fundamental que asiste a
todo ciudadano en todo país.
2. La ayuda prestada no está condicionada por la raza, el credo o la nacionalidad de los beneficiarios ni por ninguna
otra distinción de índole adversa. El orden de prioridad de la asistencia se establece únicamente en función de las
necesidades.
3. La ayuda no se utilizará para favorecer una determinada opinión política o religiosa.
4. La formulación y la ejecución de las estrategias de las entidades no apoyan ni incluyen la política exterior de ningún
gobierno.
5. El respeto a la cultura y las costumbres locales.
6. El fomento de la capacidad para hacer frente a las catástrofes utilizando las aptitudes y los medios disponibles en el
ámbito local.
7. La promoción de la participación de los beneficiarios de los programas en la administración de la ayuda de socorro.
8. La ayuda de socorro tendrá por finalidad satisfacer las necesidades básicas, así como tratar de reducir la
vulnerabilidad antes los desastres futuros.
9. La entidad es responsable ante aquellos a quienes trata de ayudar y ante las personas y/o instituciones de las que
se reciben recursos.
10. El reconocimiento de las víctimas de los desastres como seres humanos dignos y no como objetos que inspiran
compasión en cualquier tipo de actividad de información, publicidad y propaganda.
ANEXOS
Anexo I: Recomendaciones a los Anexo II: Recomendaciones a los Anexo III: Recomendaciones a las
gobiernos afectados por el gobiernos donantes organizaciones
desastre intergubernamentales
1. Reconocer y respetar las acciones 1. Reconocer y respetar las 1. Reconocer a las ONGH, locales y
independientes, humanitarias e acciones independientes, extranjeras, como socios valiosos.
imparciales de las ONGH. humanitarias e imparciales de 2. Ayudar a los gobiernos anfitriones
2. Facilitar el rápido acceso de las las ONGH. en la provisión de un marco global
ONGH a las víctimas del desastre. 2. Proveer fondos garantizando la de coordinación de la ayuda local e
3. Facilitar la transmisión oportuna independencia operativa de las internacional.
de bienes de primera necesidad y ONGH. 3. Asegurar la protección a las ONGH
de información durante los 3. Facilitar a la ONGH el acceso a proporcionada por las
desastres. las víctimas de la catástrofe. organizaciones de Naciones Unidas.
4. Intentar buscar proveer un servicio 4. Proporcionar a las ONGH el mismo
coordinado sobre información y acceso a información relevante que
planificación de la catástrofe. si fueran organizaciones de
5. Seguir la normativa humanitaria Naciones Unidas.
internacional en el caso de
desastres derivados de conflictos
armados.
del Comité Internacional de la Cruz Roja
366
3.2.4. Código de conducta de las ONL en el ámbito del VIH/SIDA
107 108
Este código ha sido el resultado de la iniciativa de ocho entidades internacionales .
En aplicación desde el 1 de diciembre de 2004, tiene 161 entidades adheridas contando
entre ellas las españolas “Ayuda en Acción” y “Acción contra el hambre”.
El origen de este código está en el gran desarrollo que el sector de las ONL dedicadas a
la lucha contra el VIH/SIDA ha tenido en la última década. Esta tendencia se prevé que
continúe sobre todo después de la aprobación de la Declaración de Compromiso en la
Lucha contra el VIH/SIDA por la Asamblea General de Naciones Unidas en el 2001. En
efecto, la consecución de los compromisos en la Declaración está basada, en parte, en
la función clave que las ONL realizan en los ámbitos locales, nacionales e
internacionales en la sensibilización de las administraciones públicas y diversos
organismos para que adopten medidas concretas. Con base en ello, y en el hecho de
que ninguna organización e institución puede luchar de forma solitaria contra esa
pandemia dada su diversidad y complejidad, el código pretende aprovechar los
conocimientos y las experiencias adquiridas a través de veinte años para agrupar y
promover prácticas eficaces.
De esta forma, la finalidad del código es servir de orientación en la planificación

organizativa, la elaboración, la ejecución y la evaluación de los programas, las
actividades de sensibilización y la asignación de recursos de todas las ONL dedicadas a
la creación de capacidades y a la asistencia técnica, financiera y de defensa en el ámbito
109
del VIH/SIDA .
El código está estructurado en cinco capítulos. El primero se dedica a realizar una

introducción del mismo. El segundo contiene los principios rectores que establecen el
107 Con base en: Julia CABASSI. (2004). Renewing our voice. Code of Good Practice for NGOs Responding
to HIV/AIDS. Geneva: NGO HIV/AIDS Code of Practice Project.
108 Las entidades participantes son: ActionAid International, CARE USA, Global Health Council, Global
Network of People Living with HIV/AIDS (GHP+), Grupo Pela Vidda, Hong Kong AIDS Foundation,
International Council of AIDS Service Organisations (ICASO), International Federation of Red Cross and Red
Crescent Societies, International Harm Reduction Association, International HIV/AIDS Alliance y World
Council of Churches.
109 El código de conducta de las ONL en el ámbito VIH/SIDA tiene como finalidad servir de orientación en la
realización de sus actividades a las ONL que trabajan en el ámbito del VIH/SIDA.
367
marco global para los principios específicos (los organizativos y de programación),

incluidos en los capítulos tercero y cuarto, respectivamente. Por último, el capítulo quinto
recoge diferentes apéndices. La tabla 7.9 contiene los diferentes principios de este
código ético.
3.2.5. La propuesta de Código de Conducta de la Comisión Europea
La necesidad de que las ONL apliquen códigos éticos es cada vez más evidente aunque
desde diferentes perspectivas. En el ámbito europeo, la Dirección General de Libertad,
Seguridad y Justicia de la Comisión Europea abrió en julio de 2005 un proceso de
consulta para intentar establecer un código de conducta voluntario con el objetivo de
promover la transparencia y la responsabilidad de las ONL europeas. El argumento base
para el lanzamiento de esta iniciativa está en la preocupación de que el sector pueda ser
utilizado como instrumento en la financiación del terrorismo y en otros tipos de delitos
110
criminales. Con base en ello, el código se estructura en tres grandes bloques :
a) Recomendaciones a los Estados miembros para gestionar las debilidades del

sector de ONL con relación a la financiación del terrorismo y otros delitos
criminales incluyendo diferentes mecanismos de vigilancia, incentivos para
fomentar el cumplimiento del código de conducta y programas de concienciación
de la vulnerabilidad de las entidades. Con relación a estos últimos, se incluyen un
conjunto de indicadores, denominados de riesgo, para detectar a aquellas
entidades con dudosa actividad.
b) Código de conducta de las ONL con el objetivo de mantener la confianza del

público respecto a estas entidades, aumentar la credibilidad de su trabajo y
establecer un marco para que las Administraciones Públicas puedan identificar
comportamientos irregulares. Para ello, se estipula que las ONL han de facilitar
DIRECTORATE-GENERAL JUSTICE, FREEDOM AND SECURITY. (2005). Draft Recommendations to

110
Member States Regarding a Code of Conduct for Non-Profit Organisations to Promote Transparency and
Accountability Best Practices. Document JLS/D2/DB/NSK D (2005) 8208.
368
111
información básica recogida en un formulario de identificación, la realización de
un informe anual de actividades y una auditoria del uso de sus fondos.
c) Consideraciones desde el punto de vista europeo planteando el desarrollo de una

guía o una etiqueta para distinguir a las ONL que cumplen con los requerimientos
del código de conducta, y la cooperación en materia de investigación sobre la
financiación del terrorismo.
111Además del nombre de la entidad y de su dirección se exige la siguiente información: objetivos, políticas
y prioridades; descripción organizativa; origen y destino de los fondos gestionados; nombres de los
miembros y de los cargos de la entidad; y lista de sus cuentas bancarias.
369
Tabla 7.9. Los principios del código ético de las ONL en el ámbito del VIH/SIDA
PRINCIPIOS RECTORES
 La defensa de la participación de las personas que viven con el VIH/SIDA y las comunidades afectadas
en todas las acciones de respuesta.
 La protección y la promoción de los derechos humanos en el trabajo de las ONL.
 La aplicación de los principios de salud pública en el trabajo de las ONL.
 El tratamiento de las causas de la vulnerabilidad a la infección del VIH y de sus impactos.
 El desarrollo de programas basados en la evidencia para responder a las necesidades de los más
vulnerables al VIH/SIDA y a sus consecuencias.
PRINCIPIOS ORGANIZATIVOS PRINCIPIOS DE PROGRAMACIÓN
 Implicación de las personas que viven con el Programas VIH/SIDA
VIH/SIDA y las comunidades afectadas en el  Aspectos transversales en los programas:
trabajo de las ONL. perspectiva integrada para satisfacer las
 Asociación multisectorial para apoyar diferentes necesidades de las personas que viven
coordinadamente y responder adecuadamente al con el VIH/SIDA y de las comunidades afectadas;
VIH/SIDA. (2) concienciación y generación de capacidades
 Gobernabilidad transparente y responsable con de las comunidades para responder al VIH/SIDA;
las comunidades. y (3) defensa de un entorno que proteja y
 Claridad en la misión organizativa y eficacia en la promueva los derechos de las personas que viven
gestión de los recursos humanos, financieros y con el VIH/SIDA y de las comunidades afectadas.
físicos.  Evaluación y asesoramiento voluntario.
 Planificación, control y evaluación de los  Prevención del VIH.
programas.  Tratamiento, asistencia y apoyo.
 Acceso y equidad de los programas.  Lucha contra la discriminación y la
 Investigación en materia de VIH/SIDA. estigmatización.
 Ampliación de la escala de las actividades Integración de las consideraciones del VIH/SIDA en
desarrolladas por las entidades. los programas humanitarios y de desarrollo
 Revisión de los programas humanitarios y de
desarrollo para valorar su relevancia en la
reducción de la vulnerabilidad de la infección por
VIH.
 Trabajo en cooperación para hacer máximo el
acceso de los afectados a un programa integrado.
 Diseño y/o adaptación de programas de desarrollo
y humanitarios para reducir la vulnerabilidad a la
infección por VIH.
 Defensa de un entorno que apoye la integración
de las consideraciones sobre el VIH/SIDA.
Fuente: Elaboración propia con base en Julia CABASSI. (2004). Renewing our voice…,
Op. Cit.
Esta propuesta ha generado múltiples críticas de las ONL europeas pudiendo destacar
algunas de ellas. La primera hace referencia al objetivo del código de conducta, si bien el
sector lo considera deseable no parece ser el mejor enfoque para su desarrollo,
370
añadiendo además que los asuntos en materia de vigilancia sobre el terrorismo son
competencia de las autoridades policiales no de un código de conducta. La segunda
tiene que ver con el concepto de ONL utilizado. La Comisión entiende como ONL a toda
organización de naturaleza legal o física, así como a los acuerdos legales u otros tipos
de entidad que realicen actividades de captación y/o distribución de fondos con finalidad
caritativa, religiosa, cultural, educativa, social o cualquier otra de naturaleza similar. Esta
definición es considerada superficial además de obviar la diversidad del sector en
Europa. La tercera tiene que ver con los indicadores de riesgo de naturaleza genérica e
incompatibles muchos de ellos con algunas de las condiciones impuestas por la Unión
Europa en la concesión de ayudas.
En el momento actual, la primera propuesta ha sido revisada con base en los

comentarios que el sector ha realizado quedando todavía un largo camino de consultas
hasta que sea enviada al Parlamento Europeo para su discusión.
3.3. Códigos éticos para las ONL: algunos ejemplos nacionales.
Si bien cualquiera de los códigos éticos presentados en este capítulo representa un

instrumento de autorregulación con el objetivo de mejorar la eficiencia de las
organizaciones, en este caso, la norma desarrollada por la Asociación Española de
Normalización y Certificación (AENOR) tiene una finalidad más amplia: la creación de
un sistema de gestión ética.
3.3.1. Norma UNE 165011: 2005 EX Ética.
112
El modelo de sistema de gestión ética está basado en cinco elementos: (1) la misión,
la visión y los valores de la entidad; (2) un código ético que habrá de incluir no solo lo
anterior, sino también habrá de contemplar un conjunto de principios y de requisitos
recogidos en la tabla 7.10; (3) los procesos; (4) los indicadores objetivos que permitan
evaluar de forma global la gestión ética de la ONL; y (5) un proceso de medición, análisis
Con base en: ASOCIACIÓN ESPAÑOLA DE NORMALIZACIÓN Y CERTIFICACIÓN (AENOR). (2005).

112
Norma UNE 165011: 2005 EX. Madrid: AENOR.
371
y mejora. Aunque este sistema de gestión ética tiene que estar integrado en las
diferentes estructuras y actividades de la entidad, esta habrá de crear un “Comité de
Gestión Ética” con cuatro funciones:
 Difundir y mantener el código ético establecido por la entidad.
 Velar por el seguimiento del código ético poniendo en conocimiento de los órganos
correspondientes los incumplimientos detectados.
 Recopilar información de todas las actuaciones que afecten al sistema de gestión

ético de la entidad.
 Comunicar la labor desarrollada.
3.3.2. Código ético de las organizaciones de voluntariado de la Plataforma del

Voluntariado de España (PVE).
113
Este código ético ha sido desarrollado por la PVE , entidad creada en 1986 para
responder a la necesidad de impulsar, promocionar y proponer el voluntariado
organizado, y consolidarlo, así como representarlo ante las diversas instancias públicas y
privadas. Después de más de veinte años de existencia, la PVE integra a sesenta
entidades entre plataformas, asociaciones, fundaciones y federaciones.
113 Con base en:

- GARCÍA ALONSO, José Vidal. (2007). Instrumentos para la gestión de la calidad en las ONG: en
perspectiva internacional. Madrid: Fundación Luis Vives.
- PLATAFORMA PARA LA PROMOCIÓN DEL VOLUNTARIADO EN ESPAÑA. (2000). Código ético de las
organizaciones de voluntariado. Texto aprobado por la Asamblea General Extraordinaria celebrada en
Madrid el 18 de noviembre de 2000.
- La información de la página de Internet de la entidad: http://www.plataformavoluntariado.org.
372
Tabla 7.10. Principios y requisitos de la Norma UNE 165011: 2005 EX Ética
PRINCIPIOS
Orientados a la persona Orientados a la Orientados a las

sociedad organizaciones
 Dignidad humana.  Confianza.  Legalidad.
 Defensa de derechos.  Apertura.  Transparencia.
 Solidaridad.  Cooperación.  Eficacia y eficiencia en la
gestión.
 Profesionalidad.
 Mejora continua.
 Participación y
descentralización.
 Delimitación de ámbitos de
decisión.
REQUISITOS
Tipos de requisitos N.
requisitos
Generales. 10
Accionistas y propietarios: Ante socios y cooperativistas. 10
socios, cooperativistas, Ante patronos y directivos (patronos y
patronos y junta directiva. miembros de juntas directas y patronatos).3
Aportadores de fondos. Ante donantes. 6
Ante patrocinadores. 7
Ante financiadores públicos. 4
Comunicación e información. 7
Voluntariado y personal Generalidades. 7
remunerado. Ante el personal remunerado. 11
Ante el personal voluntario. 13
Clientes. 12
Suministradores y subcontratistas. 6
Entidades competidoras. Entre ONL. 8
Entre ONL y los sectores público y privado. 4
Administración. Aspecto regulador. 4
Aspecto coordinador de actividades. 6
Sociedad. 9
Fuente: ASOCIACIÓN ESPAÑOLA DE NORMALIZACIÓN Y CERTIFICACIÓN (AENOR).
(2005). Norma..., Op. Cit.
En noviembre de 2000, la Asamblea General de la PVE aprobó el Código de las

Organizaciones de Voluntariado dirigido no solo a las entidades miembros, sino
también al resto de organizaciones de voluntariado no socios y también aquellas
373
relacionadas con el sector. La adhesión al mismo supone su ratificación formal que

implica un compromiso de su cumplimiento que será garantizado por una comisión
creada a tal efecto.
El Código está estructurado en cuatro partes siendo las relaciones de las organizaciones
de voluntariado el eje del mismo según se recoge en la tabla 7.11. La PVE entiende la
relación como el elemento constitutivo de la acción voluntaria y de sus organizaciones.
En este sentido, propone una serie de requerimientos éticos para las relaciones que toda
organización de voluntariado tiene con sus diferentes grupos de interés.
374
Tabla 7.11. El Código ético de las organizaciones de voluntariado

I. Definición de las II. Fines de las IV. Difusión, aplicación y
organizaciones de organizaciones de cumplimiento
voluntariado voluntariado
III. Relaciones de las organizaciones de voluntariado
1. Relaciones con los grupos, colectivos y 2. Relaciones con los voluntarios

personas destinatarios de la acción
voluntaria
 Potenciar la participación real y efectiva de  Crear estructuras flexibles capaces de facilitar la

los destinatarios. integración progresiva de los voluntarios en la
organización.
 Establecer los medios éticos y educativos
que permitan un seguimiento y una  Potenciar la participación real y efectiva de los
evaluación de la calidad de la acción. voluntarios.
 Salvaguardar la confidencialidad de los  Consensuar con cada voluntario su compromiso.
datos de los destinatarios.
 Crear y ofrecer itinerarios educativos para la
formación de voluntarios.
 Ordenar los métodos de trabajo en equipo.
 Concienciar a los voluntarios sobre el valor de
cada acción realizada.
 Garantizar el cumplimiento de los derechos y
responsabilidades derivados de la normativa
vigente.
3. Relaciones con otras organizaciones 4. Relaciones con los organismos públicos

sociales
 Desechar protagonismos, particularismos y  Denunciar la vulneración de los derechos

actitudes competitivas entre las humanos, sociales y económicos.
organizaciones de voluntariado.
 Participar en la planificación, realización y
 Crear y potenciar la coordinación y el evaluación de las políticas sociales.
encuentro como instancias mediadoras para
la reflexión, el intercambio y la negociación.  Mantener la autonomía institucional en el proceso
de toma de decisiones con relación a cualquier
 Crear y potenciar las redes de instancia gubernamental.
organizaciones.
 Buscar acuerdos para conseguir una simplificación
de la burocracia y de las obligaciones formales
administrativas.
 Exigir transparencia de los organismos públicos.
 Diversificar las fuentes de financiación evitando la
dependencia de las organizaciones públicas.
375
5. Relaciones con los organismos 6. Relación con la sociedad en general

privados
 Poner en contacto a los organismos privados  Promover el protagonismo de los desfavorecidos,
con la realidad social. excluidos o empobrecidos.
 Evitar que las entidades de voluntariado se  Promocionar la transparencia en las acciones de la
conviertan en empresas de servicios entidad.
encubiertas.
 Comunicar e informar de forma constante.
 Mantener el principio de flexibilidad.
 Ofrecer mensajes responsables.
 Evitar la utilización de las entidades del
voluntariado como agentes de publicidad y  Sensibilizar a la ciudadanía sobre los valores de
promoción. solidaridad, paz, justicia, tolerancia e igualdad.
 Discriminar y denunciar a los organismos  Ser independientes ante los organismos e

privados cuyas acciones repercutan instituciones privadas y públicas.
negativamente en la sociedad.
 No contribuir al ejercicio de la solidaridad
comercial.
 Mantener la transparencia en la gestión de la
financiación.
Fuente: Elaboración propia con base en PLATAFORMA PARA LA PROMOCIÓN DEL
VOLUNTARIADO EN ESPAÑA. (2000). Código ético..., Op. Cit.
376
3.3.3. Código de conducta de las ONG al desarrollo de la Coordinadora de

Organizaciones no Gubernamentales de Desarrollo (CONGDE).
114
En este caso, la iniciativa ha sido desarrollada por la CONGDE entidad que integra, en
el momento actual, a más de cuatrocientas organizaciones dedicadas a la solidaridad
internacional. El código de conducta fue aprobado en la Asamblea General Ordinaria de
la entidad el 28 de marzo de 1998 y modificado posteriormente el 16 de abril de 2005.
El código está estructurado en dos partes según se contiene en la tabla 7.12. La primera
se dedica a su contenido con una especial importancia a las relaciones tanto con las
propias organizaciones del sector, como las entidades situadas en el “sur” y los donantes
115
privados. La segunda se concentra en su difusión, su aplicación y su cumplimiento . Al
igual que en el caso de la PVE, el código ético de la CONGDE es de obligado
cumplimiento para todas las entidades miembros requiriéndose una suscripción formal.
La verificación de su cumplimiento se realizará a través de una Comisión de Seguimiento
creada a tal efecto dentro de la estructura de la coordinadora.
3.3.4. Código ético del Movimiento Asociativo de la Confederación Española de

116
Organizaciones en favor de las Personas con Discapacidad Intelectual (FEAPS) .
La Confederación Española de Organizaciones en favor de las Personas con

117
Discapacidad Intelectual (FEAPS ) es una entidad asociativa de tercer nivel que integra
114 Con base en:

- COORDINADORA DE ONGD DE ESPAÑA. (2005). Código conducta de las ONG de Desarrollo de la
Coordinadora de ONGD de España. Texto aprobado por la Asamblea General Ordinaria celebrada el 28
de marzo de 1998 y modificado en la Asamblea General Ordinaria del 16 de abril de 2005.
- GARCÍA ALONSO, José Vidal. (2007). Instrumentos para la gestión de la calidad..., Op. Cit.
- La información de la página de Internet de la entidad: http://www.congde.org.
115: El código ético de la CONGDE es de obligado cumplimiento para todas las entidades miembros.
116 Con base en:
- CONFEDERACIÓN ESPAÑOLA DE ORGANIZACIONES EN FAVOR DE LAS PERSONAS CON

DISCAPACIDAD INTELECTUAL (FEAPS). (2003). Código ético del Movimiento Asociativo FEAPS.
Aprobado por la Asamblea General el 15 de noviembre de 2003.
- La información de la página de Internet de la entidad: http://www.feaps.org.
377
a diecisiete federaciones que, a su vez, agrupan a cerca de un cuarto de millón de

familias y noventa mil personas con discapacidad intelectual. La fuerte dinamización del
movimiento asociativo generada por la entidad derivó en su transformación en la actual
confederación, veinte años después de su constitución como federación.
La misión de esta entidad consiste en mejorar la calidad de vida de las personas con
discapacidad intelectual y de la de sus familias a través de un conjunto de valores
agrupados en cuatro grupos: la discapacidad intelectual, la personas con discapacidad
intelectual, la familia y el movimiento asociativo. Para conseguir su aplicación práctica en
términos de intensidad, profundidad y extensión la entidad ha seguido dos enfoques
íntimamente relacionados: la estrategia de calidad y la creación de un código ético.
El acrónimo corresponde a la primera denominación de la entidad como Federación Española de

117
Asociaciones pro Subnormales.
378
Tabla 7.12. El Código ético de las organizaciones de voluntariado

PRIMERA PARTE: Contenido del código
1.Identidad de las ONGD 2. Campos de trabajo de las ONGD
 Concepto y características de las ONGD.  Proyectos de desarrollo.
 Consenso básico de los términos desarrollo, pobreza,  Sensibilización y educación para el desarrollo.
cooperación con los pueblos del sur, género,
 Investigación y reflexión.
medioambiente y derechos humanos.
 Incidencia política.
 Comercio justo.
 Ayuda humanitaria y de emergencia.
3. Relaciones con otras organizaciones sociales
3.1. Relaciones con las organizaciones y los 3.2. Relaciones entre las ONGD
grupos del Sur
 Respetar los principios de compromiso mutuo,  Respetar la autonomía de cada organización miembro.
corresponsabilidad e igualdad.
 Facilitar la comunicación entre las organizaciones e
 Actuar como mediadores y facilitadores del proceso informar sobre los temas comunes de interés.
de desarrollo.
 Favorecer las actuaciones conjuntas.
 Evitar la ejecución directa de programas.
 Promover el estudio y debate conjunto en cualquier
 Fomentar la construcción del tejido social local. aspecto dentro del ámbito de la cooperación.
 Trabajar con base en iniciativas que surgen de la  Favorecer la promoción y la defensa de los intereses de
población beneficiaria. la cooperación y el desarrollo de los pueblos del “sur”
ante terceros.
 Evitar que la relación de asociación se limite al ámbito
de los proyectos incorporando la reflexión y el  Coordinar las acciones dirigidas a la opinión pública
análisis conjunto, el intercambio de experiencias, el nacional e internacional, a las fuerzas sociales y
establecimiento de estrategias conjuntas o el políticas, a las instancias internacionales y a las
desarrollo de campañas de sensibilización y administraciones públicas.
denuncia.
379
3.3. Relaciones con la sociedad del Norte y 3.4. Relaciones con los donantes privados
sus diversos agentes
 Afianzar y reforzar el protagonismo de la ciudadanía.  Actuar libremente con independencia de la procedencia

de las donaciones.
 Intensificar su relación con los poderes públicos, con
el sector privado y con otros agentes sociales, con el  Respetar la voluntad de los donantes en los que hace
fin de influir en sus políticas. referencia al destino final de los fondos.
 Movilizar a la ciudadanía para denunciar, ejercer  Definir con precisión el concepto de socios y/o
presión, buscar y proponer alternativas ante las colaboradores cada vez que se difundan documentos
injusticias que afectan a los pueblos desfavorecidos. oficiales haciendo referencia a ellos.
 Buscar acuerdos y alianzas con otras organizaciones
y movimientos sociales con los que existan
coincidencias estratégicas.
3.5. Relaciones con las empresas
Las empresas con las que las ONGD establezcan una colaboración deberán:
 Respetar los derechos humanos, así como los tratados y convenciones internacionales sobre los trabajadores
emigrantes y sus familias, y los relativos a la lucha contra el racismo y la xenofobia.
 Cumplir con los Convenios de la OIT con relación al trabajo forzoso, el trabajo infantil y el derecho a la
sindicación.
 Respetar el medio ambiente, cumpliendo con la legislación vigente del país de origen y manteniendo los mismos
estándares en cualquier lugar de actuación.
 Respetar la salud pública tanto en sus productos como en sus procesos de producción cumpliendo la legislación
vigente en el país de origen.
4.Criterios generales de organización de las 5. Pautas comunicativas, publicidad y uso de

ONGD imágenes
 Transparencia y recursos económicos.  Propiciar el conocimiento objetivo de la realidad de los

países del Sur.
 Relación con donantes privados.
 Situar como protagonistas de la comunicación a las
 Recursos humanos. personas y a los pueblos del Sur.
 Respetar la dignidad de las personas y de los pueblos.
 Destacar los valores de las ONGD: justicia, solidaridad,
responsabilidad y equidad de género.
 Promover la participación activa de las personas en la
comunicación.
 Ser rigurosos en todos los trabajos de comunicación.
 Trabajar conjuntamente con los profesionales de los
medios.
 Seguir las recomendaciones del “Código de Imágenes y
mensajes” del Comité de Enlace.
380
SEGUNDA PARTE: Difusión, aplicación y cumplimiento del código
 Difusión del código.
 Aplicación del código.
 Cumplimiento del código.
Fuente: Elaboración propia con base en COORDINADORA DE ONGD DE ESPAÑA.

(2005). Código conducta de las ONG de Desarrollo..., Op. Cit.
De esta forma, el 15 de noviembre de 2003 la Asamblea General de FEAPS aprobó por

unanimidad el Código Ético con el objetivo de permitir la interpretación de sus valores en
principios y normas éticas para que sean de general aplicación al conjunto asociativo
que la entidad representa. De esta forma, el código contiene un conjunto de valores, de
principios y de normas para guiar la conducta de los diferentes agentes y estamentos del
movimiento. El ámbito de aplicación abarca a todas las personas con responsabilidades
de cualquier tipo en la tarea de mejorar la calidad de vida de las personas con
discapacidad intelectual y de sus familias con independencia de su función, lugar de
desempeño y/o personas a las que sirvan.
El código está compuesto de cuatro grandes apartados con un total de doscientos

dieciocho artículos. La primera parte, el preámbulo, explica la necesidad, los objetivos y
la estructura del código ético. Las otras tres partes contienen los valores éticos
concretados a través de principios para cada uno de los tres ámbitos sobre los que gira
la actividad de la entidad:
 Respecto de la persona con discapacidad intelectual: dignidad y valor de la

persona e igualdad.
 Respecto de la familia: igualdad y base de inclusión.
 Respecto a las organizaciones: servicio, apoyo mutuo, reivindicación,

participación, carencia de ánimo de lucro y transparencia en la gestión, y calidad.
381
La supervisión de la aplicación del código ético, así como el avance en este campo y la
resolución de conflictos éticos es competencia del Comité de Ética.
3.3.5. Guía de transparencia y las buenas prácticas de las ONL de la Fundación Lealtad.
118
La “Guía de Transparencia y de las Buenas Prácticas de las ONL” se incluye en el
estudio de los códigos éticos dado que el seguimiento de los principios que la componen
puede ser considerado como un código de conducta. Esta guía ha sido desarrollada por
la Fundación Lealtad, creada en el año 2001, con la misión de fomentar la confianza de
los particulares y de las empresas en las asociaciones y en las fundaciones cuya
actividad sea la acción social, la cooperación al desarrollo, la ayuda humanitaria y el
medio ambiente.
Las causas de justificaron esta iniciativa son, según sus fundadores, la desconfianza
generalizada hacia las ONL consecuencia del desconocimiento de su realidad, del
119
destino de sus fondos y del impacto de las acciones que llevan a cabo . Con el objetivo
de mejorar esta situación, la Fundación Lealtad trabaja sobre tres líneas de actuación:
(1) Un análisis de las ONL. La valoración se realiza de forma gratuita y voluntaria a

petición de la ONL con base en nueve principios, contenidos en la tabla 7.13. Para
ello, es necesaria la firma de un acuerdo de colaboración en el que las ONL están
obligadas a facilitar información y documentación de la entidad de los últimos tres
años.
Una ONL es susceptible de ser evaluada siempre y cuando desarrolle proyectos

de cooperación al desarrollo, ayuda humanitaria, acción social y/o medio
ambiente. Además, debe tener una antigüedad mínima operativa de dos años y
sus cuentas deben ser auditadas de forma externa.
118 Con base en:

- FUNDACIÓN LEALTAD. (2005). Guía 2005 de la Transparencia y las Buenas Prácticas de las ONG.
Madrid: Fundación Lealtad.
- FUNDACIÓN LEALTAD. (2002). Guía de la Transparencia, N. 2, julio.
- La información de la página de Internet de la entidad: http://www.fundacionlealtad.org.
119 La Fundación Lealtad valora a las ONL españolas con base en nueve principios de transparencia y
buenas prácticas.
382
(2) La difusión gratuita de los resultados de los análisis y otros datos de interés. Dado
que el objetivo de la valoración es ofrecer información sobre las ONL, tanto el
grado de cumplimiento de los principios como los diferentes tipos de datos de la
entidad, ver la tabla 7.13, son hechos públicos por la Fundación Lealtad a través
de su página de Internet y de sus diferentes publicaciones.
(3) La comunicación entre las empresas y las ONL con el objetivo de adaptar la
información a las prioridades de las empresas y de promover las relaciones de
colaboración.
Después de cuatro años de funcionamiento, el número de ONL que han solicitado la

evaluación se ha cuadruplicado llegando hasta las ciento cuatro entidades actuales. Sin
entrar en la forma en la que se valoran cada uno de los principios, el informe de 2005
muestra que tan solo un tercio de las ONL cumplen con la totalidad de los principios. Con
relación al resto de entidades cabe realizar algunos comentarios. En primer lugar, la falta
de cumplimiento de alguno de los principios se produce, en el 72% de las entidades,
como consecuencia del incumplimiento de uno de los subprincipios considerando cada
uno de los criterios individualmente. En este sentido, destacar que tan solo el 1,5% de
las valoraciones de incumplimiento han sido objeto de disconformidad por parte de las
ONL. Esta posibilidad está contemplada en el acuerdo de colaboración que la Fundación
Lealtad y cada ONL firman, quedando reflejado tanto en el informe como en la guía. En
segundo lugar, el funcionamiento y la regulación del órgano de gobierno y el control en la
utilización de fondos son los criterios que plantean una mayor problemática en su
cumplimiento aunque concentrados en determinadas temáticas. En efecto, con relación
al primer principio, el 81% de las entidades incumplen el criterio “c” dedicado a la
asistencia mínima de los miembros del órgano de gobierno a una reunión al año. En el
caso del sexto principio, el desglose del destino de los fondos desglosados por cada
proyecto de actividad y la tenencia de información de los proveedores y coorganizadores
de la actividad son los subprincipios que plantean un mayor incumplimiento con un 52%
y 67%, respectivamente.
383
3.3.6. Código de conducta de las entidades sin ánimo de lucro para la realización de
inversiones temporales en el ámbito del mercado de valores.
La gestión rentable del efectivo de las entidades sin ánimo de lucro representa el
120
objetivo de este Código de Conducta realizado por la Comisión Nacional del
Mercado de Valores. En vigor desde el ejercicio económico 2004, la normativa obliga a
desarrollar e implantar un proceso de
120 ESPAÑA. (2004). Acuerdo de 20 de noviembre de 2003, del Consejo de la Comisión Nacional del
Mercado de Valores, por el que se aprueba el Código de conducta de las entidades sin ánimo de lucro para
la realización de inversiones temporales. Boletín Oficial del Estado (BOE) del 8 de enero de 2004.
384
Tabla 7.13. Los Principios de Transparencia y Buenas Prácticas de la Fundación Lealtad

Principios de Transparencia y Buenas Prácticas Número de
subprincipios
1. Principio de funcionamiento y regulación del órgano de Diez.
gobierno.
2. Principio de claridad y publicidad del fin social. Cinco.
3. Principio de planificación y seguimiento de la actividad. Cuatro.
4. Principio de continuidad e imagen fiel en la información. Cinco.
5. Principio de pluralidad y transparencia en la financiación. Cinco.
6. Principio de control en la utilización de fondos. Nueve.
7. Principio de presentación de las cuentas anuales y Cinco.
cumplimiento de las obligaciones fiscales.
8. Principio de obligatoriedad de elaboración y liquidación del Dos.
presupuesto anual.
9. Principio de promoción del voluntariado. Cuatro.
Información difundida por la Fundación Lealtad de cada ONL analizada
1. Grado de cumplimiento de los 2. Datos identificativos de la entidad:
Principios de Transparencia y Buenas - Domicilio.
Prácticas. - Teléfono.
- Página de Internet.
- Correo electrónico.
- Número de registro.
- Nombre del presidente y/o director.
3. Perfil de la entidad: 4. Datos económicos de la entidad:
- Origen. - Presupuesto anual
- Misión. - Estructura de la financiación.
- Implantación territorial. - Gastos: total, ratio gastos de dirección y
- Formas de colaborar con la entidad. gestión sobre el gasto total, ratio gastos de
- Descripción de las actividades. captación de fondos sobre gasto total, ratio
- Seguimiento y evaluación de las gasto de programas sobre gasto total y ratio
actividades. gasto de actividad económica sobre gasto
- Organizaciones a las que pertenece. total.
- Aplicación de códigos éticos. - Ingresos: total, ratio ingresos privados sobre
- Premios y certificaciones obtenidas. ingresos totales de la entidad y ratio
- Empresa auditora. ingresos públicos sobre ingresos totales de
la entidad.
385
Resultado de la Guía 2005 de la Transparencia y las Buenas Prácticas de las ONL

 % de las entidades que cumplen todos los principios: 35%.
 % de las entidades que cumplen el primer principio (sobre el total de entidades que
incumplen): 46%.
- 81% de las entidades incumplen el subprincipio c: “Todos los miembros del órgano de
gobierno asistirán al menos, a una reunión al año”.
 % de las entidades que cumplen el segundo principio (sobre el total de entidades que
incumplen): 100%.
 % de las entidades que cumplen el tercer principio (sobre el total de entidades que
incumplen): 75%.
- 50% de las entidades incumplen el subprincipio a: “Existirá una planificación formal adecuada
a la actividad con objetivos cuantificables”.
- 50% de las entidades incumplen el subprincipio b: “Los programas seguirán una línea de
trabajo específica, durante, al menos, los últimos tres años”.
 % de las entidades que cumplen el cuarto principio (sobre el total de entidades que
incumplen): 79%.
- 80% de las entidades incumplen el subprincipio d: “Equipos informáticos, conexión a Internet,
correo electrónico y página de Internet propia son requisitos necesarios para llevar”.
 % de las entidades que cumplen el quinto principio (sobre el total de entidades que
incumplen): 94%.
 % de las entidades que cumplen el sexto principio (sobre el total de entidades que
incumplen): 54%.
- 52% de las entidades incumplen el subprincipio a: “Será desglosado el destino de los fondos
desglosado por cada proyecto de actividad”.
- 67% de las entidades incumplen el subprincipio b: “Existirá detalles de los principales
proveedores y coorganizadores de su actividad”.
 % de las entidades que cumplen el séptimo principio (sobre el total de entidades que
incumplen): 83%.
- 58% de las entidades incumplen el subprincipio c: “Cuentas auditadas externamente”.
 % de las entidades que cumplen el octavo principio (sobre el total de entidades que
incumplen): 89%.
 % de las entidades que cumplen el noveno principio (sobre el total de entidades que
incumplen): 97%.
de la Fundación Lealtad
Selección, de gestión y de información de las inversiones temporales, entendiendo como

tales aquellas cuyo plazo de vencimiento no supere el año, o en caso de un vencimiento
superior siempre que el objetivo sea beneficiarse a corto plazo de las variaciones de
precios. Cabe señalar que la restricción hace referencia a las inversiones temporales de
dos tipos: (1) valores mobiliarios e instrumentos financieros, es decir, cualquier valor
negociable emitido por personas o entidades, públicas o privadas; y (2) participaciones
en instituciones de inversión colectiva (fondos de inversión y/o sociedades de inversión).
386
Se puede notar que las entidades sujetas al cumplimiento del Código de Conducta son
diferentes a las consideradas en la Ley de Régimen Fiscal de las entidades sin fines
lucrativos y de los incentivos fiscales al mecenazgo, incluyendo: las fundaciones, las
asociaciones, los colegios profesionales, los fondos de promoción del empleo, las
mutuas de seguro y las mutualidades de previsión social, las mutuas de accidentes de
trabajo y enfermedades profesionales de la Seguridad Social, y cualquier entidad sujeta
a un tipo de gravamen reducido en el Impuesto sobre Sociedades y sin un régimen
específico de diversificación de inversiones.
El Código de Conducta establece una guía de comportamiento basada en la selección, la

gestión y la difusión de la información sobre las inversiones temporales realizadas por
las entidades. En el primer caso, la selección de las inversiones temporales ha de ser
diversificada intentando conseguir un equilibrio entre los criterios de seguridad, liquidez y
rentabilidad para cada una de las opciones que han de negociarse en los mercados
secundarios oficiales. En el segundo caso, la selección y la gestión de las inversiones
han de ser realizadas por profesionales, para lo cual la entidad puede contratar
asesoramiento especializado de terceros. En tercer lugar, la dirección de la entidad
habrá de realizar un informe anual en el que se habrán de analizar el grado de
cumplimiento del Código de Conducta.
387
RESUMEN
1. Los códigos éticos, los códigos de conducta o los códigos de prácticas son las
denominaciones utilizadas para hacer referencia al conjunto de normas que las
organizaciones adoptan diferentes a aquellas impuestas por el marco legal.
2. La voluntariedad y la flexibilidad son las características claves en los códigos

éticos.
3. El contenido de los códigos éticos depende de su finalidad, de las entidades

objetivos, de los beneficiarios finales y de los diferentes intereses de los
interlocutores y/o grupos con los que la organización tiene algún tipo de relación.
4. La claridad de los objetivos y de las expectativas, el compromiso de los dirigentes

de la organización, la comunicación y la formación, y la revisión y la actualización
son condiciones para la efectividad de un código ético.
5. La consecución del objetivo de un código ético requiere que su proceso de

desarrollo se realice de forma adecuada. Este habrá de incluir ocho etapas:
obtención de información, contactos con los grupos de interés, creación de un
grupo de trabajo, elaboración de un borrador del código, proceso de consultación
del borrador, publicación y comunicación del código, implantación y revisión.
6. La relevancia que las ONL tienen desde hace más de dos décadas ha derivado en
su consideración como grupos de interés tanto de las empresas como de las
Administraciones Públicas. Esto ha llevado a que sean, en muchos casos,
promotoras, generadoras y participantes en muchos códigos éticos dirigidos a
multitud de organizaciones.
7. La implicación de las ONL en el desarrollo de códigos éticos cuya aplicación ha de

ser realizada por otras organizaciones es diversa. Las ONL pueden ser las
generadoras de los mismos, como los ejemplos de Amnistía Internacional y los
Principios de Sullivan, pueden trabajar en colaboración como en la Iniciativa de
388
Comercio Ético, o pueden ser las promotoras como el Código de Marketing de la

OMS y UNICEF.
8. Las ONL, al igual que el resto de organizaciones, han de aplicar códigos éticos
que guíen su comportamiento y cuyo cumplimiento permitirá a la entidad aumentar
su credibilidad y fortalecer su legitimidad ante la sociedad.
9. La heterogeneidad es la característica relevante de los códigos éticos diseñados

para las ONL, cobrando especial importancia su generación, su contenido y su
ámbito de aplicación. En el primer caso, puede provenir tanto de las propias
entidades como de sus organizaciones representativas y agentes externos. En el
segundo caso, el contenido varía desde la especificidad de la actividad realizada
hasta la generalidad de la entidad. En el tercer caso, el ámbito de aplicación
puede ser local, regional, nacional y/o internacional.
389
DION, Michel. (2004). L’éthique de l’entreprise. Québec: Éditions Fides.
Este libro analiza la problemática de la ética en las organizaciones, en general, y en

las empresas de forma particular. Su contenido está estructurado en dos bloques. En
el primero se hace una revisión de los diferentes conflictos que abarca la ética en las
organizaciones, recogiendo en la segunda parte ejemplos de los aspectos éticos de
diferentes empresas.
GARCÍA ALONSO, José Vidal. (2007). Instrumentos para la gestión de la calidad en las
ONL: perspectiva internacional. Madrid: Fundación Luis Vives.
Este libro representa un manual fundamental para entender la calidad como elemento
de gestión en las ONL conteniendo una revisión internacional de los diferentes
sistemas, normas, modelos y herramientas de calidad que las ONL pueden aplicar.
GOVERNMENT OF CANADA. (1998). Voluntary Codes. A Guide for Their Development

and Use. Ottawa: Office of Consumer Affairs, Industry Canada.
Esta guía explica de una forma sencilla las principales características de los códigos
voluntarios y su proceso de desarrollo.
WEBB, Kernaghan (editor). (2004). Voluntary Codes. Private Governance, the Public
Interest and Innovation. Carleton: Carleton Research Unit for Innovation, Science and
Environment, Carleton University.
Este libro realiza un análisis del fenómeno de los códigos voluntarios desde una
perspectiva tanto teórica como práctica.
390
Código de conducta.
Código de práctica.
Código ético.
Código voluntario.
Grupos de interés.
391
392
TEMA 8. LOS SISTEMAS DE EVALUACIÓN, AUDITORÍA Y

CERTIFICACIÓN DE LA CALIDAD
JUAN IGNACIO MARTÍN CASTILLO
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales

Universidad Autónoma de Madrid
393
SUMARIO
PREGUNTAS INICIALES
INTRODUCCIÓN
1. EVALUACIÓN, AUDITORÍA Y CERTIFICACIÓN EN EL ÁMBITO SOCIAL
2. EL PROCESO DE EVALUACIÓN
2.1. Qué es la evaluación y cuáles son sus objetivos
2.2. La evaluación de la calidad del servicio prestado por la organización
2.3. El proceso de evaluación y diagnóstico de la planificación y estrategia
2.4. La evaluación de los procesos
2.5. La evaluación inicial en el marco de la implantación de un sistema de

aseguramiento de la calidad
2.6. La autoevaluación conforme al Modelo EFQM de Excelencia
3. EL PROCESO DE AUDITORÍA
3.1. Qué es la auditoría de calidad
3.2. Objetivos de una auditoría de calidad
3.3. Tipos de auditorías de calidad
3.4. Principales agentes implicados en un proceso de auditoría
3.5. Desarrollo de un proceso de auditoría
3.6. Costes de una auditoría de calidad
4. EL PROCESO DE CERTIFICACIÓN
394
4.1. Fundamentos y objetivos de la certificación de calidad
4.2. Principales agentes implicados en la certificación
4.3. El desarrollo de un proceso de certificación de la calidad
4.4. Costes de la certificación de la calidad
RESUMEN
395
PREGUNTAS INICIALES
¿Por qué son importantes las evaluaciones, auditorías y certificaciones de la calidad

en el ámbito de las ONL?
¿Qué es una evaluación y cuál es su utilidad?
¿Cuál puede ser el alcance y los objetivos de una evaluación?
¿Qué es la autoevaluación conforme al Modelo de Excelencia EFQM?
¿Qué es una auditoría de calidad y cuáles son sus objetivos?
¿Qué tipos de auditorías existen?
¿Qué agentes participan en una auditoría?
¿Qué es una certificación conforme a una norma o modelo?
¿Cuál es el proceso para la obtención de una certificación, y quiénes son sus

agentes?
396
INTRODUCCIÓN
La calidad hoy en día tiene un significado distinto al que poseía en su origen. Con el
término calidad se incluye tanto la calidad en la dirección y gestión, como la calidad en
los resultados alcanzados con respecto a los diferentes grupos de interés. La gestión
óptima o “Excelencia” incluye la disponibilidad de un sistema de aseguramiento de la
calidad que garantice los requisitos especificados de los servicios, pero además incluye
la satisfacción del cliente, la gestión de todos los procesos de la organización y la
optimización de los recursos.
La mejora continua en una organización que comparte una filosofía de la calidad total o
excelencia parte de la idea de que toda situación es mejorable. De esta forma, la
búsqueda de la excelencia debe contemplar la mejora continua de los resultados
considerados en todos los ámbitos (satisfacción del cliente, de las personas que integran
121
la organización, contribución a la mejora de la sociedad y resultados de negocio) .
Dadas las especificidades de las ONL, fundamentalmente su carácter no lucrativo, su

carácter social y las fuentes de su financiación, estas se ven obligadas a legitimar su
acción en el día a día, así como los resultados; a través de la transparencia en la gestión
económica, veracidad en la información aportada y sometimiento al control de la
sociedad, que exige a sus directivos resultados y, por tanto, responsabilidad pública.
Como consecuencia, cobran especial importancia los procesos de evaluación, auditoría
externa y correspondiente certificación, tanto en la conformación de una imagen y
reputación adecuadas como ante la necesidad de rendir cuentas y legitimarse ante la
122
sociedad .
El presente tema expone los principales instrumentos que aportan los modelos y normas
en el ámbito de la evaluación, auditoría y certificación de los sistemas de gestión, al
servicio de la mejora continua de calidad o excelencia y la adaptación de la organización
del sector de la acción social tanto a su entorno y las necesidades y expectativas de los
121:
Las ONL se ven obligadas a legitimar su acción social día a día, así como los resultados que obtienen.
122La sociedad exige a las ONL responsabilidad pública, ejercida a través de la transparencia en la gestión
económica, la exactitud en la información aportada y el sometimiento al control externo.
397
diferentes grupos de interés, como a sus recursos y capacidades. Para ello, se analizan
los diferentes tipos de evaluaciones, auditorías y certificaciones, desarrollando las fases
y actividades que componen dichos procesos, así como los agentes que intervienen.
398
1. EVALUACIÓN, AUDITORÍA Y CERTIFICACIÓN EN EL

ÁMBITO SOCIAL
La calidad constituye un instrumento metodológico y una filosofía transformadora que

permite a las organizaciones en el sector de la acción social el desarrollo de mejoras en
la gestión de la actividad y en el servicio. La adopción de la filosofía de calidad
constituye la mejor lente para poder interpretar óptimamente y en su verdadera
dimensión la realidad de una organización, explorando las necesidades y
expectativas de los diferentes grupos con algún interés (bien porque participen en
las actividades o en su financiación, sean colabores o aliados, receptores de los
servicios o se vean afectados de algún modo por la actividad de dicha organización).
De esta forma, en la visión e interpretación global de la calidad ocupan un lugar

fundamental la participación de los grupos de interés, la asunción de responsabilidad, la
implicación de las personas que integran la organización, la orientación a los
destinatarios y a los resultados, el liderazgo efectivo y la coherencia en los objetivos que
persigue la organización, y la adopción de una cultura de la medición y evaluación de
resultados.
Figura 8.1. El ciclo de mejora continua o PDCA (Plan-Do-Check-Act) en el sector de la

acción social
 Implantación de correcciones y
Mejora Continua de la Calidad  Estrategia “Anticipativa” y
del Servicio de Acción Social Adaptación de la
Planificación
Permitirá maximizar el valor aportado Estrategia orientada a las necesidades y
a los grupos de interés y la adaptación expectativas explícitas y latentes
continua de la organización
ACTUAR PLANIFICAR Planificación viva, en continua
adaptación a los cambios tanto en ele
entorno como en la propia organización
COMPROBAR DESARROLLAR
 Desarrollo e implantación
sistemática de las acciones
 Evaluación y revisión de la planificadas
efectividad del enfoque y
El despliegue de la estrategia de la
despliegue organización de acción social se realizará a
El proceso de evaluación continua resulta través de procesos adecuados, que deberán
fundamental para orientar la organización a diseñarse con dicho fin
sus objetivos y para el cumplimiento de sus
Fuente: Martín Castilla
funciones
399
La política y estrategia de la organización en el sector de la acción social debe basarse

en los principios o valores de la calidad en el servicio a la sociedad,
instrumentalizándose en información relevante y global, lograda a través de un proceso
de evaluación continua. Dicha política y estrategia deberá buscar el equilibrio de las
necesidades y expectativas de todos los grupos de interés, priorizando en función del
grado de necesidad con una clara orientación a la búsqueda del bienestar y a la
intervención social en aquellas situaciones en que la participación de las entidades sin
ánimo de lucro sea esencial.
Desde la concepción del ciclo de mejora continua (Figura 8.1), la planificación se

adapta al entorno y las diferentes necesidades sociales (tanto explícitas como
latentes) en el marco de una estrategia anticipativa, permitiendo la evaluación,
innovación y mejora continua de la calidad del servicio y la función social y, por ende,
una organización en transformación y moderna.
El nuevo contexto en el que se desenvuelven las organizaciones en el sector de la

acción social, cambiante, dinámico, convulso, complejo e incierto, en el que los recursos
son escasos, requiere organizaciones alerta, con todos sus sentidos en disposición
activa, que continuamente deben optimizar y legitimar su función social. Frente al
ámbito privado, estas deben de escoger continuamente medios y fines al mismo
tiempo.
La estrategia de la organización se implantará a través de una secuencia de hitos o

procesos clave para el correcto desarrollo y del establecimiento de objetivos priorizados,
debiendo incluir una comunicación en todas direcciones y a todos los niveles. Asimismo,
se habrá de tener en cuenta la implantación de mecanismos adecuados de desarrollo,
revisión y actualización de la misma, que permitan su mejora continua.
400
Figura 8.2. La búsqueda de la excelencia: un proceso inconcluso e inalcanzable.

a
Excelenci
Actuar Planificar
Comprobar Desarrollar
Fuente: Martín Castilla, 2005.
Como consecuencia, la evaluación constituye un elemento clave en la búsqueda de

la calidad, siendo un proceso siempre inacabado e inacabable, que requiere una
“planificación adaptativa” necesaria, resultado del análisis de los resultados obtenidos en
cada ciclo y de la introducción de los correspondientes ajustes en la planificación y
estrategia de la organización. Tal como se aprecia en la figura 8.2, el carácter
inalcanzable de la excelencia, constituye el corazón que permite a la organización social
mantenerse siempre atenta al entorno, las necesidades de la sociedad, y sus propios
recursos, capacidades y rendimiento, con el anhelo de mejorar continuamente y
adaptarse a los diferentes escenarios.
En el escenario actual, marcado por la globalización de los mercados, existe la tendencia

mundial hacia la normalización y la demostración a través, entre otros, de procesos de
certificación de la calidad como instrumento para favorecer el intercambio. No obstante,
aun cuando los sistemas de calidad basados en la aplicación de las normas tales como
las Normas ISO 9000 y similares, pueden constituir un valioso instrumento para la
implantación de un proceso de mejora continua de la calidad en la organización dentro
de una cultura basada en la calidad total, de por sí, contempladas como algo aislado, no
se ajustan a la filosofía de la Calidad Total, siendo meros eslabones de una estrategia
más global y no objetivos estratégicos en sí mismos.
401
Una vez implantado un Sistema de Aseguramiento de la Calidad según las Normas

ISO, el camino que queda por realizar todavía es muy amplio. La organización debe
caminar hacia la calidad total como estrategia empresarial de gestión, mediante la
mejora continua, siguiendo el esquema del ciclo PDCA (figura 8.3).
Figura 8.3. La certificación ISO 9001:2000 en el camino a la Calidad Total
PLAN: Planificar a fondo antes de empezar

DO: Desarrolla lo que se ha planificado
CHECK: Comprobar los resultados, comparándolos con
lo planificado, asó como con los objetivos
M
A P EFQ ACT: Normalizar para consolidar la mejora y
repetir el ciclo P-D-C-A
Actuar Planificar RA
MEJO
C D
Comprobar Desarrollar
o REINGENIERÍA
MEJORA
tern
ISO
Con
trol In
DE PROCESOS
Tener
Tenerenencuenta laslas
cuenta mejores prácticas
mejores prácticas
Certificación ISO
dede otras organizaciones
otras organizaciones
Fuente: elaboración propia
402
2. EL PROCESO DE EVALUACIÓN
Atendiendo al mencionado ciclo de mejora continua es preciso controlar que lo que se

definió en la fase de Planificación se ha desarrollado correctamente, cumpliendo sus
objetivos, y para ello habrá que analizar los resultados. Con dicho fin, ya en la fase de
planificación, se habrá tenido que definir tanto la metodología de evaluación y control
como los propios indicadores y estándares para la medición de los objetivos. La
evaluación permitirá la identificación de unos puntos fuertes y debilidades (áreas
susceptibles de ser mejoradas) dentro de la organización, así como unas oportunidades
y amenazas provenientes de diferentes elementos de su entorno
2.1. Qué es la evaluación y cuáles son sus objetivos
Podría definirse la evaluación como un instrumento de examen global, sistemático

y regular de las actividades y resultados de una organización (o una parte de la
misma) comparados con unos objetivos, metas, referentes o modelos a seguir, con
el fin de poder orientar y adecuar las políticas, estrategias y actuaciones en dicha
dirección, introduciendo, en su caso, las correcciones y mejoras necesarias (Figura 8.4).
Figura 8.4. La evaluación en el marco de la mejora continua
Acción
Revisión Planes de
Mejora
Puntos fuertes y
Recogida de datos Evaluación Reflexión áreas de mejora
Análisis
comparativo o Objetivos, metas,
Benchmarking
Referentes o modelos
Organizaciones
consideradas
modelo a seguir
Fuente: Martín Castilla, 2005
403
Como consecuencia, la evaluación constará de dos hitos fundamentales: el análisis y el

posterior diagnóstico, que permitirá la definición de los puntos fuertes y débiles, así como
las oportunidades y amenazas, o de forma general, unos puntos fuertes y unas áreas de
mejora. A partir del proceso de evaluación se podrán establecer los correspondientes
planes de acción o de mejora.
La evaluación permitirá a la organización obtener información sobre:
La efectividad, grado de impacto o resultados alcanzados sobre el colectivo

objetivo de una determinada actuación.
La eficacia o logros alcanzados como consecuencia de la realización de una

determinada actuación con respecto a lo que se tenía planificado.
Eficiencia o análisis de los resultados alcanzados con relación a los recursos

invertidos en su consecución.
Una vez identificados los aspectos críticos a mejorar, la organización deberá actuar
sobre ellos. En la identificación de los aspectos críticos podrían emplearse los
siguientes principios:
1 Observar aquellos aspectos que se desvían de lo planificado o estipulado.
2 Observar los resultados y el rendimiento, identificando las desviaciones con

respecto a los objetivos y estándares establecidos.
3 Controlar la calidad de los recursos y capacidades que se incorporan al proceso

de servicio, y si están en su condiciones óptimas.
4 Controlar los procesos que realiza la organización, su eficacia, eficiencia y

efectividad. Asimismo, se deberán analizar las diferentes actividades que
componen los procesos y el valor añadido por cada una de ellas.
404
5 Evaluar la calidad del servicio prestado, a través de métodos de investigación

dirigidos a los diferentes agentes que intervienen en todo el proceso, desde los
receptores finales (clientes finales), a los intermedios (clientes internos).
6 Evaluar las no conformidades (incumplimiento de un requisito de la norma de

referencia), quejas, reclamaciones, así como las fuentes de ineficiencia, ineficacia,
faltas de flexibilidad, etc.
Como consecuencia, y atendiendo al alcance y objetivos de la evaluación, se pueden

distinguir los siguientes tipos de evaluaciones:
Evaluación de la calidad del servicio prestado por la organización.
Evaluación de la planificación y estrategia de la organización.
Evaluación de los procesos.
Evaluación del rendimiento y de los resultados logrados.
Evaluación del desempeño del personal (por ejemplo a través del esquema
propuesto por la norma ISO 9004:2000).
Evaluación de los proveedores.
Nota: La evaluación del rendimiento y de los resultados logrados será analizada en el

siguiente tema (Tema 9).
Por otra parte, atendiendo al agente que haga la evaluación se podría establecer la
siguiente clasificación:
Evaluación interna o autoevaluación: cuando es la propia organización la

que realiza el análisis.
Evaluación externa: cuando el análisis es realizado por agentes ajenos a la

organización, bien instituciones u órganos homologados o bien por otra
organización externa (por ejemplo por empresas consultoras o asesores).
405
2.2. La evaluación de la calidad del servicio prestado por la

organización
Una organización de acción social que busque la excelencia en el servicio,

gestionará las actividades encaminadas al desarrollo de su estrategia en términos
de procesos orientados a la satisfacción de los diferentes colectivos destinatarios
(Figura 8.5). Para ello, desarrollará las correspondientes actividades de mejora en base a
información relevante y aplicando sistemas de gestión de la calidad.
Figura 8.5. Los procesos en la creación de valor al destinatario o cliente final

Responsables de los
procesos dentro de la
organización
Entradas Salidas u
Outputs
o inputs
PROCESOS
PROVEEDOR DESTINATARIOS
Materiales Límites Servicios Requerimientos

Información Sistema de Control
Medios y Recursos
SEGUIMIENTO, AVALUACIÓN Y MEJORA
La satisfacción del destinatario del servicio, cliente o usuario se alcanzará cuando

coincidan la calidad programada por la organización de acción social, la calidad
efectivamente realizada y la calidad necesitada por el cliente tanto externo o final
como interno.(Figura 8.6).
La Calidad Programada es aquélla establecida por la organización como objetivo y que

se concreta en las especificaciones de diseño para el servicio.
La Calidad Realizada es aquélla obtenida realmente tras el proceso operativo, que

queda plasmada en el servicio.
Por último, la Calidad que Necesita el Cliente o Calidad Necesaria es la demandada por
este, manifestada en sus exigencias y necesidades.
406
La gestión de la calidad busca lograr que dichos tres círculos de calidad sean
concéntricos y coincidentes, es decir, que exista el mayor ajuste posible entre las
exigencias del mercado, la planificación y el cumplimiento de los objetivos. La evaluación
permitirá identificar los desajustes entre dichos círculos, que podrán representar
ineficiencias para la organización, ineficacias o faltas de cumplimiento de los
objetivos establecidos en su planificación y estrategia, pudiendo incluir índices de
insatisfacción de los clientes o destinatarios del servicio.
Si analizamos las posibles fuentes de insatisfacción del cliente como consecuencia de la

falta de calidad, podemos encontrar dos posibles tipos:
1. Insatisfacción inevitable: originada como consecuencia de la falta de ajuste de la

calidad programada y la realizada a las expectativas de calidad de los
destinatarios del servicio.
2. Insatisfacción evitable: originada por la falta de ajuste entre la calidad realizada y

las expectativas de los destinatarios. Puede ser evitada si la calidad programada
se plasma realmente en el servicio final.
Figura 8.6. Las tres calidades en el proceso de evaluación
Calidad
Calidad
Programada
Realizada
Satisfacción
Esfuerzos Trabajo de
industrial. Inútil
inútiles de fabricación
para el cliente
diseño inútil
Calidad ideal.
Satisfacción Calidad
Plena amenazada.
Insatisfacción Satisfacción
evitable casual
Calidad que Insatisfacción

Necesita el inevitable
Cliente
Fuente: Asociación Española para la Calidad (1987)
407
Cabe señalar que, en algún caso, aun cuando la calidad programada no coincida con la
realizada, podría existir una satisfacción de las expectativas de los destinatarios del
servicio.
Además, de la calidad programada, realizada y necesaria, existe la Calidad Percibida

por los destinatarios del servicio que es la que debe fijar el rumbo de las actuaciones de
la organización para ajustar su proceso de servicio a las necesidades de los
destinatarios.
Atendiendo al modelo conceptual de calidad del servicio (Figura 8.7.) propuesto por
Parasuraman, Zeithaml y Berry (1993), se pueden observar cinco posibles desviaciones
o “GAP” entre las diferentes calidades señaladas anteriormente.
1. GAP 1: Consecuencia de la diferencia entre las expectativas de los destinatarios

de los servicios y la percepción de las mismas por parte de la organización.
2. GAP 2: Resultado de la diferencia entre la percepción por parte de la organización

de las expectativas que puedan tener los destinatarios de la acción social y la
programación o planificación relativas a la calidad de servicio.
Figura 8.7. Modelo Conceptual de calidad del servicio
COMUNICACIÓN ORAL CALIDAD NECESARIA EXPERIENCIA
CALIDAD ESPERADA
(EXPECTATIVAS)
DESTINATARIO
DE LA ACCIÓN GAP 5
SOCIAL CALIDAD PERCIBIDA
ORGANIZACIÓN CALIDAD REALIZADA COMUNICACIONES

DE ACCIÓN EXTERNAS CON
SOCIAL GAP 4
GAP 3 LOS DESTINATARIOS
CALIDAD PROGRAMADA
GAP 1
GAP 2
PERCEPCIÓN POR PARTE DE

LA ORGANIZACIÓN DE LAS
EXPECTATIVAS DE
LOS DESTINATARIOS
Fuente: Modificado a partir de Parasuraman, A., Zeithaml, V.A., y Berry, L.L. (1993)
408
3. GAP 3: Ocasionado por la diferencia entre las especificaciones relativas a la

calidad de servicio, y por tanto programadas por la organización y la prestación
efectiva del mismo.
4. GAP 4: Consecuencia de la diferencia entre la prestación del servicio y la

comunicación externa con los destinatarios del servicio acerca de dicha
prestación. Así, muchas veces, no llega al potencial beneficiario la información
acerca de servicios que realmente se le están prestando desde la organización de
acción social.
5. GAP 5: Determinado por la diferencia entre las expectativas que tenían los
destinatarios del servicio y la percepción de la calidad del servicio recibido de la
organización de acción social.
Una organización de acción social orientada a la excelencia deberá identificar las

expectativas con respecto al servicio y las percepciones de los destinatarios con
respecto a la calidad recibida. Pero dichos resultados deberán estar desagregados en
relación a atributos que caracterizan y conforman el servicio.
Figura 8.8. El Ciclo PDCA de mejora continua en el servicio de acción social

Entrega del servicio – Ejecució
Ejecución proceso
(Fase DO – DESARROLLAR)
Destinatario
Diseñ
Diseño del servicio y del proceso acción social
(Fase PLAN – PLANIFICAR)
Características del Servicio Proceso

Atributos de servicio diseño del proporcionado
calidad servicio
medición
Seguimiento y medición
Indicadores asociados medición
a las características del periódicos
servicio y proceso
Verificación
Establecimiento de cumplimiento
estándares de servicio estándares
Seguimiento y medició
medición
(Fase CHECK – COMPROBAR)
Acciones
correctoras
Mejora del servicio/proceso
(Fase ACT – ACTUAR)
Fuente: Modificado a partir de FEMP (2002)
409
Una vez identificado el nivel de satisfacción de los destinatarios de la acción social con
respecto al servicio prestado, se analizarán las divergencias entre las percepciones y las
expectativas (nivel de calidad percibido frente al esperado) con el fin de poder articular
las medidas necesarias para reducir dicha diferencia, implementado el correspondiente
ciclo de mejora o PDCA, según puede observarse en la Figura 8.8. Asimismo, se
realizarán análisis evolutivos y comparaciones con otras organizaciones consideradas
modelo a seguir.
Figura 8.9. Las expectativas y percepciones en relación a la satisfacción o insatisfacción
SATISFACCIÓN
>
Servicio
CALIDAD PERCIBIDA
= SERVICIO ESPERADO
Esperado
(Expectativas)
Calidad
percibida de
servicio
Servicio
percibido
(Percepciones) INSATISFACCIÓN
CALIDAD PERCIBIDA < SERVICIO ESPERADO
En el caso en que la percepción con respecto al servicio recibido sea inferior a las
expectativas que se tenían, se producirá su insatisfacción con respecto a la
calidad del servicio recibido (Figura 8.9.). Por el contrario, cuando su percepción sea
igual o superior a las expectativas que se tenían, se producirá la satisfacción del
destinatario de la acción social.
Siempre que sea factible, resulta fundamental el poder disponer de los datos, acerca del
nivel de satisfacción y de las expectativas, segmentados atendiendo a diferentes
tipologías de beneficiarios-usuarios.
410
Figura 8.10. Principales instrumentos de análisis de los resultados en los destinatarios.

Entrevistas
Métodos Grupos focales
Investigación Encuestas
Observación, experimentación:
cliente-usuario misterioso
Quejas, reclamaciones, iniciativas

mejora
Puesto de Opinión del personal en atención
Escucha directa
Opinión de resto personal
Felicitaciones, premios, etc.
Información de otras organizaciones

Datos similares, consideradas modélicas
Internos & Opinión de expertos
Externos Indicadores de resultados y de
rendimiento
Auditorías, controles y evaluaciones
Como se ha tenido ocasión de apreciar, el establecimiento de un modelo para el análisis

de la percepción y la medición de la satisfacción de los beneficiarios de un servicio lleva
consigo la necesidad de gestionar los procesos de la organización desarrollando
mecanismos de seguimiento, control y evaluación, a través de indicadores relativos a la
calidad percibida subjetivamente por este, y sobre indicadores de la calidad prestada
objetivamente, en función de los procesos internos y su resultado final. Como
consecuencia, además de las percepciones extraídas de los beneficiarios e instituciones
públicas colaboradoras, la organización deberá desarrollar medidas internas que le
permitan evaluar, entender y predecir los resultados, así como incorporar las actuaciones
de mejora pertinentes.
2.3. El proceso de evaluación y diagnóstico de la planificación y

estrategia
Otro ámbito, en el que la avaluación resulta de gran trascendencia es el de la estrategia.

El proceso global de diseño, implantación y desarrollo, seguimiento, control y evaluación
de la estrategia de una organización incluye las siguientes etapas:
411
Figura 8.11. Etapas del proceso estratégico de una organización de acción social
Diagnóstico y Identificación de Diseño del Implantación
Análisis de la
Situación Reflexión Oportunidades de Plan de del Plan de
Actual Estratégica Mejora Mejora Mejora
IDENTIFICACIÓN DE DEFINICIÓN DE
ANÁLISIS IDENTIFICACIÓN DE
LAS LÍNEAS DE
INTERNO PUNTOS CRÍTICOS LÍNEAS DE MEJORA ACTUACIÓN
MISIÓN, VISIÓN, MISIÓN, VISIÓN,

VALORES Y VALORES Y
OBJETIVOS DE LA OBJETIVOS IMPLANTACIÓN
ORGANIZACIÓN ESTRATÉGICOS
DEFINICIÓN PRIORIZACIÓN DE
ANÁLISIS FACTORES CLAVE PLANIFICACIÓN
LAS LÍNEAS DE
EXTERNO DE EXITO MEJORA
COMUNICACIÓN, SENSIBILIZACIÓN Y FORMACIÓN
SEGUIMIENTO, CONTROL, EVALUACIÓN Y MEJORA
2.3.1. El análisis Interno de la organización
Los objetivos de esta etapa son los siguientes:
1. Conocer la organización actual: el contexto organizativo, la cultura organizativa y sus

dimensiones, el organigrama o estructura, las unidades organizativas que la componen,
sus funciones, sus interrelaciones y los recursos disponibles.
Con respecto a la cultura organizativa, será importante incidir en sus cinco

dimensiones:
La dimensión corporativa: los valores que identifican a la organización, y las

referencias que provocan los comportamientos dentro y fuera de la misma.
La dimensión cultural propiamente dicha: son los valores que definen el

comportamiento y actitudes de las personas que integran la organización.
La dimensión funcional: que define las capacidades con que cuenta la

organización.
412
La dimensión directiva: relativa a la capacidad de los directivos, a través del

análisis de los valores de su perfil.
La dimensión del capital humano: o valoración de los elementos que definen

tanto las estructuras organizativas del capital humano, como todos los aspectos
que conciernen a los sistemas de valores y que se plantean en torno a dicha
estructura, de información y comunicación de los recursos humanos.
2. Identificación del mapa de procesos de la organización, que integra los:
Procesos operativos.
Procesos de apoyo.
Procesos de gestión.
Asimismo, se identificarán los procesos clave, que inciden directamente en los

resultados (atención al público, cualificación del personal, planificación estratégica,
planificación de la calidad,..) y se analizará su eficacia, eficiencia y flexibilidad.
3. Capital humano: entre cuyos posibles ámbitos de análisis pueden incluirse de forma
muy general:
Estructura orgánica y funcional.
Estructura en la toma de decisiones y flujos de información.
Descripción de puestos de trabajo y funciones.
Dimensionamiento por unidades dentro de la organización.
Competencias básicas requeridas y disponibles.
Nivel de desempeño y cumplimiento de objetivos.
Nivel de adecuación persona-tarea (cualitativo y cuantitativo).
413
Expectativas y niveles de satisfacción/motivación. Clima laboral.
Política de recursos humanos.
4. Recursos: tanto los de índole económica y financiera como los activos fijos
(terrenos, locales, edificios, infraestructuras e instalaciones, equipos y materiales), la
tecnología, la información y el conocimiento.
5. Interrelaciones con otras instituciones/organizaciones en el ejercicio de sus

funciones.
6. Rendimiento alcanzado por la organización, que incluirá entre otros posibles

ámbitos, los siguientes:
Indicadores de gestión y de resultados en los destinatarios de la acción social y de

cumplimiento de la planificación y estrategia.
Resultados de las encuestas de opinión y de análisis de necesidades y

expectativas de los destinatarios.
Encuestas de satisfacción y de percepciones de los receptores de la acción social.
Encuestas al personal sobre su percepción sobre el nivel de calidad del servicio

prestado.
Puntos críticos identificados por los grupos de mejora compuestos por personal de
la organización.
Aspectos críticos identificados en los grupos de trabajo con los destinatarios de la

acción social.
Análisis de quejas, reclamaciones, sugerencias de mejora y felicitaciones tanto de

los destinatarios de la acción social como de las personas que integran la
organización.
414
Análisis del nivel de conocimiento y utilización del servicio y, en su caso, nivel de

fidelización de los usuarios.
Comparación de la percepción con respecto a otras organizaciones.
Comparación de los resultados de las mediciones de diferentes periodos.
Servicios o productos demandados (tanto prestados en la actualidad como no).
Atributos que se valoran del servicio.
Comparación con las percepciones relativas a otras organizaciones que presten

servicio similar.
2.3.2. El análisis externo o del entorno de la organización
La etapa de análisis externo persigue los siguientes objetivos:
1. Conocer la situación en el sector al que presta servicio la organización, las

necesidades y expectativas de dicho entorno, así como los factores que
caracterizan las dimensiones Político-Institucional, Económicas, Sociocultural,
Tecnológica, de la información y el conocimiento.
2. Conocer las previsiones o tendencias de evolución global en dicha actividad.
3. Identificar Modelos organizativos y de funcionamiento existentes en otras

organizaciones no lucrativas, o en otros ámbitos, consideradas “Modelos a Seguir”
o Modelos de Excelencia, así como las mejores prácticas (Benchmarking).
Con respecto a los beneficiarios o destinatarios del servicio, el objetivo será doble: por
una parte la segmentación de los destinatarios del servicio, y por otra la determinación
de las necesidades, expectativas y percepciones con respecto a los servicios. De esta
forma, se abordarán, entre otros, los siguientes aspectos:
Beneficiarios o usuarios potenciales.
415
Servicios demandados (tanto prestados en la actualidad como no).
Necesidades y expectativas de los destinatarios.
Grado de satisfacción con el servicio actual.
Formas de interacción.
Sensibilidad al cambio.
Atributos que se valoran del servicio.
Nivel de importancia que se otorga a cada uno de los atributos que caracterizan al
servicio.
Nivel de valoración o satisfacción con respecto a cada uno de los atributos del
servicio.
Comparación con las percepciones relativas a otras organizaciones similares.
Nivel de quejas y reclamaciones y ámbitos que las registran, etc.
2.3.3. La identificación de los modelos a seguir y mejores prácticas
La identificación de modelos estratégicos, organizativos y de funcionamiento, existentes

en otras organizaciones, considerados “Modelos a Seguir” o Modelos de Excelencia, así
como las mejores prácticas (Benchmarking) es un instrumento esencial en el diseño de
123
la estrategia y, en general, en la mejora continua. Dicho proceso de Benchmarking
puede desarrollarse a los siguientes niveles:
Estratégico: Se centra en el análisis de las estrategias seguidas por otras

organizaciones.
123El Bechmarking puede ser estratégico, funcional, de procesos, de técnicas e instrumentos de calidad o de
servicios.
416
Funcional: Se centra en el análisis de las funciones que realizan dichas

organizaciones en el desarrollo de sus estrategias.
De procesos: Orientada al análisis de los sistemas de gestión por procesos que

desarrollan las organizaciones para el desarrollo de sus funciones y el
cumplimiento de sus estrategias.
De técnicas e instrumentos de calidad: Se centra en la identificación de

aquellas herramientas de mejora, modelos y sistemas de gestión implementados
por organizaciones consideradas modelo a seguir.
De servicios: Se centra en la identificación de los servicios y formas de gestión de

los mismos, que pudiesen suponer un modelo a seguir.
2.3.4. El diagnóstico y la reflexión estratégica
El objetivo del diagnóstico es:
1. Establecer referencias y oportunidades de mejora viables que sirvan de

punto de partida para la formulación de líneas de mejora.
2. Seleccionar las alternativas estratégicas óptimas de cara a la formulación

de líneas de mejora.
3. En función del grado de adecuación a los factores clave del éxito se

detallarán las implicaciones que conllevan y se determinará el tipo de
medida a implantar para mejorar la organización. Al mismo tiempo, se
habrán definido las posibles barreras o resistencias al cambio (que
pueden estar tanto dentro como fuera de la propia organización).
Y ello desde dos perspectivas:
o La propia organización.
o Los destinatarios del servicio de acción social.
417
Los elementos esenciales que habrá de considerarse a la hora de formular la

estrategia de calidad para los próximos años pueden extraerse a partir de la
identificación del conjunto de puntos críticos que configurarán la matriz DAFO
(Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades), que en unos casos serán los
elementos facilitadores y palanca para avanzar (las fortalezas), en otros los referentes de
las direcciones a tomar (las oportunidades). Del mismo modo, las debilidades indican los
elementos a corregir o mejorar, siendo por último las amenazas el conjunto de aspectos
a mitigar o reducir a la hora de tomar una u otra dirección.
La matriz DAFO permite resumir los aspectos críticos identificados en el análisis interno y
externo, clasificándolos de acuerdo a dicho origen y a su carácter positivo o negativo.
La mejora continua e innovación facilita un proceso de generación de ideas que

permite desarrollar nuevos servicios, nuevos procesos de prestación de los
mismos, la racionalización, simplificación y normalización de los procesos, o
nuevos sistemas e interacciones con los destinatarios de la acción social; en suma,
la orientación continua del servicio a las necesidades de la sociedad.
Figura 8.12. Las alternativas estratégicas una respuesta frente a la visión y al entorno
futuro de la organización de acción social
Estrategia
Entorno Actual Entorno Futuro

Diagnóstico
Organización que se
Organización
quiere llegar a ser en
Actual
el Futuro
Misión Visión
Alternativas Estratégicas
Por otra parte, la integración de la mejora continua en la política de calidad de la

organización, se apoyará en una planificación adaptativa que habrá de conjugar el
establecimiento de la visión con la definición, permanentemente actualizada, de la misión
que ha de desempeñar. La visión contemplará la calidad en el servicio público y la
418
satisfacción de las necesidades y expectativas de los colectivos destinatarios de la

acción social, indicando donde se puede estar en el futuro.
2.4. La evaluación de los procesos
La creación de valor del proceso se podrá juzgar con base en el análisis de tres
parámetros básicos: la eficacia, la eficiencia y la flexibilidad o adaptabilidad
(capacidad para el cambio y anticipación al mismo).
Los indicadores podrán medir los resultados de los procesos o de las actividades
y tareas que lo componen, siendo anticipadores que nos advierten de los
resultados que se obtendrán.
La eficacia del proceso nos mostrará el nivel en que el proceso ha contribuido a la

consecución de los objetivos estratégicos de la organización, y en términos de valor
añadido para el cliente (externos -destinatarios últimos- o internos), el grado en que los
outputs del proceso han satisfecho las necesidades de los clientes de dicho proceso.
La eficacia del proceso se medirá pues a través del análisis de los resultados
alcanzados en base a indicadores de rendimiento, e indicadores de percepción de
los clientes.
La eficiencia del proceso analiza los resultados alcanzados (o output del proceso)
en relación a los recursos invertidos en su consecución (input).
Por último, la flexibilidad o adaptabilidad del proceso es la capacidad de este para

adaptarse o anticiparse al cambio. El ciudadano tiene una serie de expectativas latentes,
a las que la organización pública local debe anticiparse, buscando exceder en todo
momento en la satisfacción de sus necesidades y expectativas. Asimismo, la evolución
constante y la aparición de nuevas tecnologías posibilitan la mejora continua de los
productos y servicios y el valor añadido que puede incorporar el proceso.
419
2.5. La evaluación inicial en el marco de la implantación de un

sistema de aseguramiento de la calidad
La evaluación inicial es un paso fundamental en el proceso de implantación de un

sistema de aseguramiento de la calidad (como las Normas ISO 9000:2000), o de
aplicación de un modelo de calidad total, como el Modelo EFQM de Excelencia. Para
ello, será necesario establecer las siguientes acciones:
Establecer el alcance del plan de implantación: bien a toda la organización, bien a

departamentos concretos, bien a algunos procesos, actividades o servicios.
Analizar las áreas contempladas en la norma o modelo, y el nivel de cumplimiento

de los requisitos, en su caso, enfoque y despliegue de la calidad de la
organización, departamento, proceso, actividad o servicio.
Analizar el nivel de cumplimiento actual de la norma o modelo de referencia.
Formular las acciones a acometer.
Definir un plan de actuación.
2.6. La autoevaluación conforme al Modelo EFQM de Excelencia
La autoevaluación tomando como referentes los criterios del Modelo EFQM es una
herramienta de gestión muy valiosa y con una implantación creciente tanto en el sector
privado como público y que utiliza unos criterios ampliamente aceptados en Europa.
En efecto, la adopción del Modelo EFQM como referente ofrece unos criterios
ampliamente aceptados en nuestro entorno competitivo europeo y que gozan de
un reconocido prestigio por la rigurosidad y consenso con los que se han
elaborado.
420
La autoevaluación permite en un examen global, sistemático y regular de las actividades

y resultados de una organización (o una parte de la misma) comparados con un modelo
de excelencia (el Modelo EFQM). Proporciona un enfoque objetivo, riguroso y
estructurado para el diagnóstico e impulso de la mejora continua. Asimismo,
fomenta la involucración y formación del personal y genera entusiasmo.
El objetivo de la autoevaluación es la identificación de unos puntos fuertes en la

organización, así como la definición de unas áreas susceptibles de ser mejoradas
(Figura 8.13). Dichos puntos fuertes se apoyarán en evidencias, es decir, documentación
que avale los mismos.
El modelo permite flexibilidad en su aplicación, a fin de que la autoevaluación aporte

información sobre las fortalezas y las áreas de mejora de la organización en aquellos
aspectos más importantes respecto a su actividad y a su grado de madurez en materia
de calidad.
La autoevaluación supone un instrumento o cauce potentísimo para hacer aflorar

conocimiento sobre la organización, provocar su interacción, a través de la necesidad
de que este surja en el marco de grupos de evaluación o mejora, y del consenso entre
sus miembros. Por tanto, la autoevaluación crea caos para provocar la emergencia
espontánea del conocimiento, para luego establecer orden, a través del consenso y la
articulación del Plan de acción.
La evaluación será más útil en tanto que permita profundizar en las medidas que
una determinada organización está en condiciones de tomar para comenzar,
avanzar o consolidar áreas en la implantación de la calidad total.
421
Figura 8.13. El Proceso Operativo de Autoevaluación según el Modelo EFQM
Acción
Planes de
Revisión Mejora
Benchmarking
Puntos fuertes y Consenso y, en su

Recogida de datos Autoevaluación Puntuaciones
áreas de mejora caso, puntuación
Modelo EFQM
Fuente: Modelo EFQM de Excelencia
De esta forma, el modelo permite que la evaluación se adapte a la estrategia de mejora

de la calidad que desde la organización se considere más conveniente. Ahora bien, los
criterios y subcriterios elegidos no se pueden modificar en sus enunciados, en aras a
preservar su carácter holístico, sistemático y organizado.
Con respecto a las áreas a analizar dentro de cada subcriterio (Figuras 8.14.), estas son
orientativas, pueden elegirse o no, alterar su orden, modificarse, o incluir nuevas áreas
más adecuadas para realizar la evaluación de cada tipología de organización. Las áreas
no son sino preguntas que tenemos que hacernos sobre nuestra organización, a fin de
identificar los puntos fuertes y las áreas de mejora. En base a tales preguntas,
buscaremos dentro de la organización las evidencias que nos permitan detectar esos
puntos fuertes y áreas de mejora que tendrán reflejo en la evaluación.
Figura 8.14. Estructura de los criterios del Modelo EFQM
CRITERIOS SUBCRITERIOS AREAS

1e
1d  6
1 1c  Areas a 6 Indicadores de
1  Resultados en 6b 
Liderazgo 1b Resultados en rendimiento  Areas a
Liderazgo 
1a  abordar el Cliente
el Cliente
 abordar
6a Medidas de
Percepción
2d
5 subcriterios 2c
2 2b 
excepto en 2 2a  Areas a Indicadores de
Política y  8
8
8b

Criterio 2 (con Política y abordar rendimiento 
Estrategia  Resultados Areas a
4 subcriterios) Estrategia Resultados 
en la Sociedad abordar
en la Sociedad 
8a Medidas de
5e
5d Percepción
5c 
5b  Areas a
5a 
5 abordar Resultados Clave
5
Procesos  9b
Procesos 9 del Rendimiento de
9 
Resultados
Resultados la Organización  Areas a
Clave 
Clave abordar
9a 
Indicadores Clave del
Rendimiento de la
Organización
422
Como resultado de la autoevaluación podremos definir unos puntos fuertes

(elementos facilitadores y “palanca para avanzar”) y unas áreas de mejora. En base
a dichos elementos, se podrá diseñar un plan de actuación estratégica que defina las
líneas de acción y las ordene atendiendo al nivel de prioridad e impacto en la
organización, asigne recursos y responsables de la implantación y que, además, incluya
medidas de seguimiento y control del progreso de las acciones a implementar y la
evaluación de los resultados.
Por otra parte, la autoevaluación permite el llevar a cabo un análisis comparativo o

“benchmarking” con relación a los competidores o a otras organizaciones consideradas
modelo a seguir por sus buenas prácticas.
2.6.1. El proceso de Puntuación dentro de la Autoevaluación según el Modelo EFQM
El objetivo principal de la autoevaluación según el Modelo EFQM de Excelencia no es

obtener una puntuación numérica, sino identificar los puntos fuertes y las áreas
susceptibles de mejorar dentro de la organización. No obstante, la puntuación permite
situar la organización con respecto a la excelencia y comparar su situación con respecto
a otras organizaciones, y en el tiempo.
El Modelo EFQM ofrece como instrumento de puntuación la matriz de puntuación

REDER (Resultados, Enfoque, Despliegue, Evaluación y Revisión).
El Modelo EFQM asigna una ponderación o peso específico a cada uno de los criterios.
A su vez, y por lo general, el peso de cada uno de los subcriterio incluidos dentro de un
mismo criterio es el mismo, con las siguientes tres excepciones:
1. El subcriterio 6a tiene un peso del 75% del total de puntos del criterio 6.
La puntuación máxima que se puede obtener es de 1.000 puntos y el peso global de los
Agentes Facilitadores es igual que el de Resultados.
423
En el proceso de puntuación para cada uno de los criterios por medio de la Matriz de
Puntuación REDER, puede observarse en la figura 15 que los elementos considerados
para la evaluación de los criterios incluidos en Agentes Facilitadores son distintos de los
empleados en Resultados.
Así, con respecto a los criterios Agentes Facilitadores, se analizarán el “Enfoque”,

es decir, lo que la organización ha planificado desarrollar con respecto a cada criterio
Agente y las razones para ello, y el “Despliegue” del enfoque, o nivel de implantación o
extensión en toda el órgano, unidad o centro (y las unidades que la componen) de las
áreas (incluidas en los “Agentes Facilitadores”) para alcanzar la excelencia o mejores
prácticas. Así mismo, se analizará el elemento “Evaluación y Revisión” del enfoque
y de su despliegue, en base al seguimiento y análisis de los resultados alcanzados
y en las actividades de aprendizaje continuo.
La Matriz de Puntuación REDER permite asignar un porcentaje a cada subcriterio, lo

cual es el primer paso para realizar la puntuación. De esta forma, se asignarán unos
porcentajes de puntuación correspondientes a cada uno de los atributos del elemento
Enfoque, obteniendo posteriormente la media de la puntuación para Enfoque. De igual
forma se procederá para asignar los porcentajes para los elementos Despliegue y para
Evaluación y Revisión. La Valoración Total se obtendrá como media de las
puntuaciones de los tres elementos -enfoque, despliegue y evaluación y revisión (ver
figura 17).
424
Figura 8.15. Matriz de Puntuación REDER

Agentes Facilitadores Resultados
Valoración Valoración
Elemento Enfoque Elemento
Atributos Resultados
0% 25% 50% 75% 100%
Atributos 0% 25% 50% 75% 100
%
Sólidamente
fundamentado
Tendencias Tendencias positivas
Positivas y/o buen Positivas fuertes y/o Positivas fuertes y/o
Sin resultados o con rendimiento sostenido, en excelente rendimiento excelente rendimiento
Las tendencias son y/o rendimiento
• El enfoque tiene una información anecdótica muchos resultados y al sostenido, en la sostenido, en todas las
positivas y/o el rendimiento satisfactorio en
lógica clara menos en los 3 últimos mayoría de los áreas y al menos en lo
• Existen procesos bien Sin evidencia o es bueno y sostenible algunos resultados resultados en al 5 últimos años
anecdótica Alguna evidencia Evidencia Evidencia clara Evidencia total años
definidos y menos 3 últimos años
desarrollados
• El enfoque se centra Objetivos
en las necesidades de Favorables y Excelente y
Sin resultado o con Favorables y Favorables y
los grupos de interés •Los objetivos se alcanzan apropiadas en la apropiadas en la
información apropiadas en apropiadas en
•Los objetivos son anecdótica algunas áreas muchas áreas mayoría de las áreas mayoría de las áreas
Integrado apropiados
• El enfoque apoya la
política y estrategia
Sin evidencia o Comparaciones
• El enfoque está Alguna evidencia Evidencia Evidencia clara Evidencia total
anecdótica • Se realizan
vinculado a otros Excelentes en la
enfoques, según sea comparaciones con Sin resultado o con Existen Comparaciones Comparaciones mayoría de las áreas
apropiado organ. externas y los información comparaciones en favorable en algunas favorable en muchas y es “El Mejor en
resultados son buenos anecdótica algunas áreas áreas áreas muchas áreas
Total 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100 en relación con las
medias del sector o con
el reconocido como “el
Elemento Despliegue Valoración mejor”
Atributos
0% 25% 50% 75% 100%
Causas Todos los resultados
Sin resultado o con Algunos resultados Muchos resultados La mayoría de los son consecuencia del
Implantado Implantado Implantado • Los Resultados son resultados son
Implantado Sin evidencia o información son consecuencia del son consecuencia del enfoque. La
aproximadamente en aproximadamente en aproximadamente en Implantado en consecuencia del consecuencia del
anecdótica enfoque enfoque organización
• El enfoque está anecdótica
1/4 de las áreas 1/2 de las áreas 3/4 de las áreas todas las áreas enfoque enfoque mantendrá la
implantado relevantes relevantes relevantes relevantes
posición de líder
Sistemático
• El enfoque está 0 5 10 15 20 25 30 35
desplegado de manera
Sin evidencia o
Alguna evidencia Evidencia
Total 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
anecdótica Evidencia clara Evidencia total
estructurada
Total 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100 Valoración

Elemento
Resultados
Elemento Valoración
Atributos 0% 25% 50% 75% 100
Evaluación y Revisión
Atributos %
0% 25% 50% 75% 100%
Ámbito de
Aplicación:
Medición Sin resultado o con Se abordan algunas Se abordan muchas Se abordan la Se abordan todas las
información áreas relevantes áreas relevantes mayoría de las áreas áreas relevantes
• Se mide regularmente Sin evidencia o • Los Resultados relevantes
la efectividad del Alguna evidencia Evidencia Evidencia clara Evidencia total abarcan las áreas anecdótica
anecdótica
enfoque, el despliegue relevantes
se lleva a cabo
Aprendizaje
• Las actividades de Total 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
aprendizaje se utilizan
para identificar y Sin evidencia o
anecdótica Alguna evidencia Evidencia Evidencia clara Evidencia total
compartir mejores
prácticas y
oportunidades de mejora
Valoración Total 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
Mejora
• El resultado de las
mediciones y del
aprendizaje se analiza Sin evidencia o
y utiliza para identificar, anecdótica Alguna evidencia Evidencia Evidencia clara Evidencia total
establecer prioridades,
planificar e implantar
mejoras
Total 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
Valoración Total 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
Fuente: Modelo EFQM de Excelencia, 2003
Con respecto a los Resultados, se analizarán los atributos “Tendencias” de estos

(si son positivas y el rendimiento es bueno y sostenido), “Objetivos” (si son favorables
y apropiados en cada una de las áreas), “Comparaciones” (si se realizan
comparaciones con respecto a otras organizaciones o unidades, y si, en virtud de
las mismas, los resultados son buenos), “Causas” (en el sentido de si dichos resultados
son consecuencia real del enfoque), y “Ámbito de Aplicación” o alcance en dos
sentidos. Por una parte en relación a la cobertura (suficiencia de indicadores de
resultados en las diferentes áreas de cada criterio, diferentes actividades de la
organización) y en relación a los diferentes colectivos de interés. Por otra parte, en
relación a la importancia relativa o relevancia de los indicadores existentes.
425
A la hora de asignar porcentajes para cada atributo, se procederá de igual forma que con
los criterios Agentes Facilitadores, obteniendo así también la Valoración Total.
Una vez obtenida la puntuación para cada subcriterio, se trasladarán los porcentajes
asignados a una “Hoja Resumen de la Puntuación” (figura 16), donde se aplicarán
unos factores de ponderación correspondientes. Así, se obtendrán unas “Valoraciones
Asignadas al Criterio” (tanto a los incluidos en Agentes Facilitadores como a los
Resultados), obtenidas como media aritmética de los porcentajes dados a cada
subcriterio.
426
Figura 8.16. Hoja Resumen de la Puntuación según el Modelo EFQM

1. Criterios “Agentes Facilitadores”
Nº Criterio 1 % 2 % 3 % 4 % 5 %
Subcriterio 1a 2a 3a 4a 5a
Subcriterio 1b 2b 3b 4b 5b
Subcriterio 1c 2c 3c 4c 5c
Subcriterio 1d 2d 3d 4d 5d
1e 3e 4e 5e
Total
:5 :4 :5 :5 :5
Valoración
Asignada al
Criterio
Nota: La valoración concedida es la media aritmética de las porcentuales asignados a cada subcriterio. Si los solicitantes presentan
razones convincentes de por qué uno o más subcriterios no son pertinentes para su organización, se puede promediar sobre el número de
criterios considerados. Para evitar confusión (con una valoración cero), en los subcriterios no considerados pertinentes se debe escribir “NR”
(no se requiere) en el cuadro anterior.
2. Criterios “Resultados”
Criterio 6 7 8 9
% % % %
Subcriterio 6a x 0.75= 7a x 0.75= 8a x 0.25= 9a x 0.50=

Subcriterio 6b x 0.25= 7b x 0.25= 8b x 0.75= 9b x 0.50=
Valoración Asignada
3. Cálculo de la Puntuación Total
Criterio Valoración Asignada Factor Puntos
1 Liderazgo x 1.0 =
2 Planificación y Estrategia x 0.8 =
3 Personas x 0.9 =
4 Recursos y Alianzas x 0.9 =
5 Procesos x 1.4 =
6 Resultados en los Ciudadanos x 2.0 =
7 Resultados en las Personas x 0.9 =
8 Resultados en la Sociedad x 0.6 =
9 Resultados de la Organización x 1.5 =
Puntuación Final
Fuente: Modelo EFQM de Excelencia, 2003
Por último, se calculará la “Puntuación Final” como resultado de multiplicar la

puntuación obtenida para criterio por su factor correspondiente y sumar posteriormente
los puntos correspondientes a cada uno de los 9 criterios.
427
2.6.2. Diferentes Enfoques de Autoevaluación según el Modelo EFQM
El Modelo EFQM propone cinco diferentes formas o enfoques de Autoevaluación

atendiendo a las singularidades de la organización (nivel de implantación de la Calidad
Total, implicación de los líderes, capital humano disponible, disponibilidad de tiempo,
etc.) y de los objetivos con que se plantee la autoevaluación. Dichos enfoques son los
siguientes:
Por “Simulación de Presentación al Premio”.
Por “Formularios”.
Por “Matriz de Mejora”.
Por “Reunión de Trabajo”.
Por “Cuestionarios de Autoevaluación”.
Autoevaluación por Simulación de Presentación al Premio: Consiste en la

elaboración de una memoria completa, similar a la que se precisa para presentarse al
Premio Europeo de Excelencia. Dicha memoria desarrolla un capítulo para cada uno de
los criterios del Modelo con las actuaciones llevadas a cabo por la organización dentro
de cada uno de los subcriterios.
Una vez elaborada y aprobada la memoria, se evalúa por un equipo de “evaluadores”

que deberán poseer formación en el modelo y ser preferiblemente externos a la unidad
organizativa u organización. Dichos evaluadores desarrollan un proceso similar al que se
realiza con las candidaturas al Premio Europeo, analizando “puntos fuertes” y “áreas de
mejora” para, a continuación y en función del enfoque y despliegue para cada subcriterio,
definir la puntuación que ha obtenido la organización o unidad.
A partir de la información que se obtiene de la identificación de los puntos fuertes y áreas

de mejora y de la puntuación, se obtiene una valiosa información de cara a poder definir
planes de mejora y priorizar.
428
Este enfoque de autoevaluación es el más complejo y completo de todos, consumiendo

más tiempo y recursos que los otros cuatro y requiriendo una organización con cierta
madurez en la gestión de la calidad total. Permite obtener una puntuación más o menos
precisa, así como compararse con los perfiles de otras organizaciones consideradas
modelo a seguir o candidatas al Premio EFQM.
Por otra parte, la redacción de un informe escrito permite la consulta y constituye un

documento de referencia importante con gran utilidad tanto en la comunicación interna
como externa. Asimismo, la elaboración de la memoria ofrece una excelente
oportunidad de aprendizaje de las mejores prácticas e ir identificando áreas de mejora.
Además, una vez elaborada la primera memoria, resulta más sencillo en las sucesivas
ocasiones.
Sin embargo, puede resultar un enfoque demasiado laborioso y ambicioso como primer
intento de Autoevaluación en aquellas organizaciones menos maduras en temas de
calidad total.
Autoevaluación por Formularios: Consiste en la elaboración de 32 formularios, uno

por cada uno de los subcriterios del modelo, donde, partiendo de la descripción de cada
subcriterio y las áreas a abordar, se deberán cumplimentar los apartados relativos a
puntos fuertes, apoyados en las evidencias correspondientes, así como las áreas de
mejora.
Por último, se determinará la puntuación alcanzada en cada uno de los subcriterios de

acuerdo con la matriz de puntuación propuesta por el modelo. Dicha puntuación podrá
ser efectuada por el mismo o, preferiblemente, por un equipo diferente al que llevó a
cabo la cumplimentación del formulario.
Al igual que en el anterior, a partir de la información que se obtiene de la

identificación de los puntos fuertes y las áreas de mejora y de la puntuación, se
dispone de una valiosa información de cara a poder definir planes de mejora y
priorizar.
429
La elaboración del formulario es más sencilla y requiere menos tiempo que la redacción
del informe del enfoque anterior. Además, permite documentar las evidencias en que se
basan los puntos fuertes y las áreas de mejora. Al igual que el enfoque anterior, se
pueden obtener perfiles de puntuación más o menos precisos, permitiendo comparar el
perfil de la organización con el de otras consideradas modelo a seguir.
Autoevaluación por Matriz de Mejora: Se parte de una matriz, en la que en nueve

columnas aparecen cada uno de los 9 criterios del modelo, distinguiendo 10 niveles o
etapas que reflejan el grado de consecución de cada criterio a juicio del evaluador. Dicha
matriz puede ser elaborada por la organización, aumentando en dicho caso los recursos
necesarios y el tiempo consumido.
Este enfoque permite un proceso sencillo y rápido, con una formación básica. Sin
embargo, presenta el inconveniente de ser excesivamente simple, que no genera una
relación de puntos fuertes y áreas de mejora y que resulta difícil puntuar. Por otra parte,
no existe siempre un vínculo directo entre los pasos de la matriz y los subcriterios del
Modelo EFQM.
Autoevaluación por Reunión de Trabajo: Consiste en asignar los diferentes

subcriterios a cada uno de los miembros del equipo de dirección, de forma que estos
serán los responsables de recopilar toda la información relevante que afecte a dicho
subcriterio. A continuación, se realizará una reunión de trabajo, con una duración
aproximada de un día, y en la cual cada responsable expondrá su subcriterio,
presentando los puntos fuertes y áreas de mejora identificados, discutiéndose, para
pasar a ser consensuados. A continuación, se puntuarán de forma individual cada uno
de los subcriterios, alcanzando un consenso final.
En una fase posterior, se acordarán los planes de mejora y se llevará a cabo un proceso
de seguimiento.
Este enfoque no requiere tanto tiempo como el proceso de “simulación de presentación

al Premio” aunque, por lo general, sí exige más que el enfoque por cuestionarios y el
matricial. Además, permite lograr que la Dirección comprenda y se comprometa con el
430
Modelo EFQM, así como la involucración de todo el equipo directivo con los resultados
de la autoevaluación.
Sin embargo, este enfoque es menos riguroso que el de simulación de presentación al

premio y la puntuación que se obtiene no tiene por qué corresponderse con la realidad,
precisando una preparación e impulso que garanticen que la Dirección esté formada y se
involucre en el proceso.
Autoevaluación por Cuestionario de Autoevaluación: Este enfoque de

autoevaluación requiere el empleo de unos cuestionarios específicos para cada criterio y
que pueden adaptarse a la organización, los cuales incluyen preguntas con
contestaciones cerradas: bien Sí/No, o bien puntuación 1 a 5. Dichos cuestionarios se
plantean a un conjunto de miembros de la organización.
Es uno de los enfoques que necesita menos recursos, pudiéndose desarrollar con gran
rapidez y con una formación básica, siempre y cuando exista ya un cuestionario fiable.
Se trata de un enfoque apropiado para involucrar rápidamente a numerosas personas
dentro de la organización, permitiendo reunir información sobre las percepciones de los
empleados de la organización. Por otra parte, posibilita el evaluar de un modo preliminar
a la autoevaluación propiamente dicha cuál es el nivel de excelencia, así como la
segmentación de la información atendiendo a niveles y funciones.
Entre los inconvenientes de este enfoque podemos señalar que no genera una relación
de puntos fuertes y áreas de mejora, ni permite comparar la puntuación con otras
organizaciones. Además, la validez de los resultados está altamente condicionada por la
calidad del cuestionario.
Análisis comparativo de los diferentes enfoques de autoevaluación: Si analizamos

los cinco enfoques de autoevaluación en relación a los requerimientos de madurez en la
excelencia de la organización y al esfuerzo necesario, podemos ver que el enfoque que
requiere un mayor esfuerzo y madurez en la organización es el correspondiente a
Simulación de Presentación al Premio y en el lado opuesto el enfoque por cuestionarios.
431
2.6.3. El Plan de acción resultante de la autoevaluación según el Modelo EFQM
A partir de la autoevaluación se podrán definir una serie de propuestas de mejora.

Un ejemplo de posibles líneas de actuación de una ONL podría ser el siguiente:
1. Fortalecer las intervenciones basadas en terapias de grupo y técnicas

psicoterapéuticas.
2. Promover las actuaciones en materia de inserción.
3. Ampliación de la jornada laboral de los profesionales.
4. Establecimiento de sistemas formales de gestión de quejas y reclamaciones.
5. Modernización y adecuación de las instalaciones.
6. Gestión del Conocimiento y dotación de recursos a profesionales de los Centros.
7. Desarrollo de campañas de difusión y sensibilización dirigidas a la sociedad para

la mejora de la imagen y reputación de la organización y sus profesionales, así
como para la difusión de los servicios prestados por cada Centro.
8. Elaboración de cuestionarios de evaluación/satisfacción dirigidas a los usuarios

del centro y a sus familiares.
9. Establecimiento de nuevos convenios con otras Administraciones Públicas.
10. Establecimiento de mecanismos de mejora de la coordinación inter e

intradepartamental.
11. Potenciación de los canales de comunicación interna existentes.
12. Definición de estructura organizativa y perfiles por puesto de trabajo.
13. Diseño e implantación de un sistema de evaluación del personal: incentivos.
14. Integración de los sistemas de información.
432
15. Adaptación de la estructura organizativa a la nueva estrategia.
16. Establecimiento de un sistema de seguimiento, control y evaluación en función de

un cuadro de mando integral.
Una vez definidas las líneas de actuación, será preciso definir el Plan de Acción, que
contemplará los siguientes aspectos:
1. Definición de objetivos cualitativos y cuantitativos.
2. Actuaciones a acometer.
3. Calendario de implantación.
4. Responsables de las actuaciones o proyectos.
5. Personal necesario para el desarrollo de las acciones.
6. Recursos necesarios.
7. Plan de acción frente a previsibles impactos (en la organización, en el personal

implicado, en los destinatarios, etc.).
8. Plan de comunicación interna y externa.
9. Actuaciones de apoyo (formación y capacitación, motivación, etc.).
10. Instrumentos de seguimiento y control (cuadro de mando).
11. Plan de contingencias.
433
Figura 8.17. El Plan de acción
PLAN PLURIANUAL
Plan Operativo Plan de Iniciativas

QUÉ CÓMO
(Resultados) (Capacidades)
PLAN DE PRIORIDADES
PLAN DE PLAN DE DESPILEGUE DE
PRESUPUESTO INVERSIONES PLAN OPERATIVO
INICIATIVAS PRIORIDADES
QUÉ
CÓMO
PLAN ANUAL
434
3. EL PROCESO DE AUDITORÍA DE LA CALIDAD
3.1. Qué es la auditoría de calidad
Según la ASQC (Sociedad Americana para el Control de la Calidad), la auditoría de

calidad “es un examen sistemático de las actuaciones y decisiones de las personas con
respecto a la calidad con el objeto de verificar o evaluar de manera independiente e
informar del cumplimiento de los requisitos operativos del programa de calidad o la
especificación o los requisitos del contrato del producto o servicio”. Asimismo, dicha
institución distingue entre “auditoría del sistema de calidad” y ”auditoría de calidad”,
de forma que la primera es “toda actividad documentada realizada para verificar,
mediante el examen y evaluación de evidencias objetivas, que los elementos aplicables
del programa de la calidad son apropiados y han sido desarrollados, documentados e
implantados de acuerdo con los requisitos especificados”.
De esta forma, el término “auditoría de calidad” se reserva para referirse al examen de la

calidad de un proceso, un producto o un servicio, mientras que el término “auditoría del
sistema de calidad” se refiere al examen de todos o parte de los elementos que
componen el sistema de gestión de la calidad.
Acudiendo a la norma ISO 8402:1994, en esta se define la auditoría de conformidad con

la serie ISO 900 como ”un examen metódico e independiente que se realiza para
determinar si las actividades y los resultados relativos a la calidad satisfacen las
disposiciones previamente establecidas, y para comprobar si estas disposiciones
se llevan a cabo eficazmente y son adecuadas para alcanzar los objetivos
previstos”. En España la certificación de los sistemas de gestión de la calidad bajo la
norma UNE-EN-ISO 9001:2000 se realiza utilizando la norma UNE-EN-ISO19011:2002.
Como consecuencia, se infiere que:
El examen se realiza con respecto a una norma o modelo de gestión y

conforme a una metodología para la realización del proceso de auditoría.
435
La auditoría debe de realizarla personas independientes, es decir, sin interés

directo sobre el área objeto de la auditoría.
Se refiere exclusivamente a las actividades y resultados relativos a la calidad.
La auditoría permite definir el nivel de cumplimiento de los requisitos propuestos.
Asimismo, cabría añadir que los resultados de la auditoría deberán quedar reflejados
en un documento para la dirección.
No obstante, por simplicidad, en lo sucesivo se aplicará el término “auditoría de calidad”

para referirse en realidad a “auditoría del sistema de calidad”.
3.2. Objetivos de una auditoría de calidad
Los posibles objetivos de la realización de una auditoría de calidad pueden ser:
La verificación de que el sistema de calidad de una organización satisface

permanentemente las exigencias especificadas, y que está implantado.
La verificación de la adecuación del sistema de calidad de una organización

a una norma de referencia determinada o a un estándar.
La verificación de la conformidad de las actuaciones del personal que integra

la organización con referencia a los requisitos de su programa de calidad, según lo
definido en la documentación del sistema de calidad.
La verificación de la eficacia de las diferentes actividades que integran el

sistema de calidad de la organización, así como de las medidas correctoras y
preventivas que se hubiesen adoptado.
La evaluación inicial de un proveedor antes de establecer relaciones

contractuales.
436
La verificación del cumplimiento de los requisitos del sistema de calidad por

parte de los proveedores con los que se mantenga relación contractual.
Como puede observarse, la auditoría puede ser un requisito contemplado por el propio
sistema de calidad de la organización, o bien ser consecuencia de exigencias externas
(de clientes o instituciones financiadoras, colaboradores, etc.). Como consecuencia,
permite a las organizaciones no lucrativas como argumento de reputación y legitimación
de su gestión a la hora de solicitar financiación tanto de la Administración pública como
de los socios y colaboradores.
3.3. Tipos de auditorías de calidad
Las auditorías del sistema de calidad pueden clasificarse atendiendo a diversos criterios:
1. Atendiendo al objeto de la auditoría.
2. Atendiendo a la procedencia del equipo auditor.
3. Atendiendo a la novedad de la auditoria.
4. Auditorías de actuación.
3.3.1. Tipos de auditorías atendiendo al objeto de las mismas
Atendiendo al objetivo de las auditorías se pueden encontrar las siguientes categorías:
a) Auditoría de producto o de servicio: Consistente en el examen detallado del

producto previo a su comercialización. Para ello, se seleccionará una muestra
representativa del producto o del servicio ofrecido para evaluarlo, con el apoyo de una
llamada “lista de comprobación” que contiene las especificaciones para que pueda
considerarse al producto/servicio conforme a los requisitos o atributos valorados por el
cliente, atendiendo a su uso final.
437
b) Auditoría de proceso: Consistente en el examen detallado de la calidad de uno o

varios procesos. Para ello, se examinarán todos los elementos del o los procesos en
cuestión con relación a la norma de calidad de referencia. Al igual que en el caso
anterior, se empleará una lista de comprobación para el análisis de todas las actividades
que componen el proceso, así como de sus elementos, analizando que todo lo que se
hace está documentado, y coincide con lo que se describe en la definición de los mismos
y además está implantado adecuadamente. Por otra parte, examina la adecuación y
eficacia de los sistemas de medición, seguimiento, control y evaluación. Asimismo, la
auditoría de procesos se centra en la identificación de no conformidades (incumplimiento
de un requisito de la norma de referencia), y la correspondiente definición de las
acciones correctoras.
c) Auditoría del sistema de calidad: Consistente en el examen detallado del conjunto

del sistema de calidad de la organización. Con ello se pretende la verificación de la
eficacia del sistema implantado, así como el nivel de cumplimiento de los
requisitos de la norma contra la que es auditada.
3.3.2. Tipos de auditorías atendiendo a la procedencia del equipo auditor
Atendiendo a la procedencia del equipo auditor se pueden encontrar las siguientes dos
categorías:
a) Auditoría interna: El equipo auditor que realiza la auditoría pertenece a la

organización auditada. El objetivo de la misma es la verificación del cumplimiento de los
requisitos establecidos en el sistema de calidad, y la valoración del nivel de eficacia de
dicho sistema.
b) Auditoría externa: El equipo auditor que realiza la auditoría es externo a la

organización. Por su parte, las auditorías externas pueden clasificarse en las tres
categorías siguientes:
438
b.1.Auditoría de certificación: El equipo auditor pertenece a una entidad

certificadora, y el objetivo de la auditoría es la concesión de un certificado,
atendiendo a una norma o modelo de referencia y su registro por parte de la
entidad certificadora, en el caso de que el sistema de calidad de la organización
auditada satisfaga los requerimientos de la norma o modelo.
b.2.Auditoría de evaluación de proveedores: El equipo auditor pertenece a una

organización que quiere verificar la capacidad y seriedad de sus proveedores,
colaboradores o subcontratistas, tanto antes como durante la relación contractual.
b.3.Auditoría reglamentaria: La auditoría se realiza a instancias de la Administración

pública al objeto de homologar posibles beneficiarios, o garantizar la protección
legal de los destinatarios del servicio prestado por la organización auditada.
3.3.3. Atendiendo al nivel de novedad de la auditoría
En función de si se trata o no de la primera auditoría a que se ve sometida la

organización pueden diferenciarse las siguientes dos categorías:
a) Auditoría inicial: Es la primera auditoría a la que se ve sometida la organización.
b) Auditoría de seguimiento: Una vez sometida la organización a una primera auditoría,

y, como consecuencia de esta, haber obtenido una certificación, esta debe pasar por
unas auditorías anuales, más ligeras que la inicial, y con menor alcance.
3.3.4.Las auditorías de actuación
Por último, las auditorías de actuación tienen por objetivo el análisis comparativo de los
resultados logrados en un momento determinado en relación con los objetivos
planificados. Para ello, será preciso definir indicadores y estándares, el registro de los
resultados alcanzados y el análisis comparativo de estoestos últimos con respecto a los
estándares establecidos.
439
3.4. Principales agentes implicados en una auditoría de calidad
Se pueden identificar claramente tres tipos de agentes que están implicados en el

proceso de auditoría de calidad:
1. El auditor: Es la persona convenientemente cualificada y acreditada para la

realización de la auditoría. Atendiendo a su pertenencia o no a la organización
podrán ser auditores internos y externos respectivamente. A su vez, el auditor jefe
podrá disponer de un equipo de auditores.
2. El cliente: Es la organización o la persona física que solicita y se somete al

proceso de auditoría (interna o externa) conforme a una norma o modelo.
3. La organización auditada: es decir la entidad sobre la que recae la auditoría

(interna o externa), incluyendo sus diferentes sedes o centros de trabajo. En el
caso de que la auditoría también afecte a proveedores y subcontratistas, las
organizaciones afectadas por la auditoría serán más.
3.5. Desarrollo del proceso de auditoría de calidad
La realización del proceso de auditoría incluye las siguientes fases:
1. Iniciación del proceso de auditoría.
2. Preparación y planificación de la auditoría.
3. La ejecución de la auditoría.
4. La elaboración del informe de auditoría.
440
5. El cierre de la auditoría.
6. El seguimiento de las acciones correctoras.
Figura 8.18 Las auditorías en el proceso de certificación del sistema de gestión de la

calidad
Cuestionario
Oferta
Oferta por
por IMPLANTACIÓN
certificadora
certificadora
Auditoria Fase I
Visita y revisión documental
Informe
Informe FI
FI
sí Acciones
Favorable
Favorable Correctivas
no
Auditoria Fase II
MANTENIMIENTO
Informe
Informe de
de Y SEGUIMIENTO
Auditoría
Auditoría FF II
II
sí Acciones
Favorable
Favorable Correctivas
no
CERTIFICACIÓN
El objetivo de la auditoría previa o fase I es proporcionar un punto de partida para

planificar la auditoría-fase II, mediante el entendimiento del Sistema de Gestión, de la
política y los objetivos, y en particular del grado de preparación. Se presta especial
atención a: la política de calidad, la identificación de los procesos y su interacción,
análisis de los requisitos legales, análisis de las auditorías internas.
El objeto de la auditoría-fase II es determinar que la organización observa sus propias

políticas, objetivos y procedimientos, y confirmar que el Sistema de Gestión es conforme
con todos los requisitos de la norma y se están alcanzando los objetivos de la política de
la organización. El proceso de auditoría-fase II finaliza con la presentación al cliente de
un informe de auditoría en el que se indicarán las no conformidades, si las hubiera, y la
recomendación en cuanto a la certificación por parte del equipo auditor.
441
3.5.1. La fase de iniciación del proceso de auditoría
La propia organización que se quiere someter a la auditoría definirá:
El alcance y los objetivos de la auditoría: Incluyendo el grado de profundidad

o despliegue y la norma o modelo de referencia.
La temporalización o frecuencia: Atendiendo al tipo de auditoría, a las

exigencias especificadas y las reglamentarias, así como las que sean
consecuencia de modificaciones importantes.
En el caso de las auditorías reglamentarias y las de proveedores, en las que la iniciativa

de la auditoría parte de la Administración pública y del contratista, respectivamente, el
alcance y la norma o modelo de referencia no serán fijados por la organización objeto de
la auditoría sino por dichos agentes iniciadores.
3.5.2. La fase de preparación y planificación de la auditoría
Esta fase incluirá los siguientes aspectos:
La designación de la composición del equipo auditor: Incluirá tanto la

designación del auditor jefe, como del resto del equipo auditor. Conviene resaltar
que en el caso de las auditorías internas, el auditor jefe será el que establezca el
propio manual de calidad y el correspondiente procedimiento de auditoría.
Revisión preliminar del sistema de calidad y de la documentación asociada.
La elaboración del Plan de auditoría: Dicho Plan se enviará con antelación a la

organización a auditar, para su aceptación, salvo en el caso de las auditorías
reglamentarias, e incluirá los siguientes aspectos:
o Objetivo y alcance de la auditoría.
o Identidad del auditor jefe y de los miembros del equipo auditor.
o Identificación de los documentos de referencia.
442
o Definición del idioma de la auditoría.
o Calendario de fechas previstas.
o Lugar de realización.
o Identificación de las áreas a auditar.
o Calendario de reuniones con el auditado por áreas.
o Identidad de los miembros del comité de calidad o directivos presentes.
o Exigencias en materia de confidencialidad.
o Lista de difusión del informe de auditoría.
La preparación de los documentos de trabajo: Entre los que se encontrarán las

listas de comprobación o verificación, específicas para la organización a auditar;
los impresos de informes de resultados o de registro de observaciones; en su
caso, los impresos de resultados de ensayos; y los formatos de solicitud de
acciones correctoras (s.a.c.).
3.5.3. La fase de ejecución de la auditoría
Esta fase incluirá los siguientes hitos:
La reunión inicial de presentación y apertura: En dicha reunión se realizará:
o La presentación de los miembros del equipo auditor a la dirección de la

organización a auditar.
o Presentación de los interlocutores por parte de la organización a auditar.
o Recordar los objetivos y alcance de la auditoría.
o Confirmación de la aprobación previa del Plan de auditoría.
443
o Clarificación de los aspectos contemplados en el Plan de auditoría.
o Comprobación de la actualidad de la documentación entregada al equipo

auditor.
o Explicación de la metodología y proceso operativo, así como los cauces de

comunicación oficial entre el auditor y el auditado.
o Confirmación de la disponibilidad de instalaciones y medios, y presentación de

las mismas.
o Confirmación del calendario, con las fechas concretas de la reunión final de

clausura.
o Confirmación de la confidencialidad de la información y documentación a

manejar.
La visita de las áreas funcionales: En concordancia con lo que esté establecido

en el Plan de auditorías. En esta etapa se recorrerán los diferentes
departamentos, plantas, centros, oficinas, etc. para la realización de la auditoría
que incluirá los siguientes aspectos:
o Examen de documentos de calidad (planes, procedimientos, registros, bases

de datos, instrucciones, etc.)
o Entrevistas con responsables y otro personal relacionado con las áreas

afectadas.
o Observación de procesos, actividades, tareas y operaciones.
o Observación e inspección de instalaciones, locales, materiales, equipos,

servicios, etc.
444
Verificación de afirmaciones y búsqueda de evidencias: Con ello se pretende

la objetividad y la verificación basada en hechos y datos concretos. Para ello, se
emplearán tanto observaciones físicas directas como mediciones.
Identificación, documentación y categorización de las evidencias: A

continuación de la actividad auditora anterior se procederá a revisar las
observaciones y diferentes hallazgos para, a continuación, proceder a identificar
las posibles desviaciones de la norma o modelo de referencia, y a categorizar y
determinar el nivel de gravedad (desviaciones leves, graves y muy graves).
Las desviaciones deben de ser determinadas por el equipo auditor en su

conjunto, a través del consenso alcanzado por sus miembros, atendiendo a
elementos tales como la frecuencia de la no conformidad (incumplimiento de un
requisito de la norma de referencia) o el efecto que pueda producir sobre el
sistema.
Reunión con la dirección de la organización auditada: Antes de la

presentación del informe de auditoría, el equipo de auditoría mantiene una
reunión con la dirección de la organización auditada con el fin de presentar las
diferentes observaciones y asegurar la comprensión de las mismas.
3.5.4. La fase de elaboración del informe de auditoría
Esta fase es muy importante ya que en el informe quedan reflejados los resultados de
la auditoría, tanto los parciales (que reflejarán las desviaciones identificadas en cada
área), como el global (es decir, la aprobación incondicional, la aprobación condicional o,
en su caso, desaprobación).
La aprobación incondicional supone la aceptación del sistema auditado sin

condiciones. La aprobación condicional supone la aceptación del sistema auditado
condicionado a la subsanación de determinadas desviaciones detectadas. Por último, la
desaprobación implica la no aceptación del sistema auditado y, por tanto, la necesidad
de redefinir dicho sistema de calidad.
445
Los contenidos básicos que debe incluir todo informe de auditoría son los siguientes:
Datos formales relativos al cliente (que no tiene por qué coincidir con el auditado).
Propósito, objetivo, alcance y área de aplicación de la auditoría.
Detalles del Plan de auditoría, equipo de auditores y de responsables por parte de

la organización auditada, fechas en que se realizó la auditoría.
Identificación de la documentación de referencia.
Relación de desviaciones detectadas (número, nivel de desviación, requisito de la

norma que no se cumple, evidencia, comentario sobre los hechos).
Resultado global, relativo al grado de conformidad del sistema de calidad con la

norma.
En su caso, plazo de subsanación de las posibles desviaciones detectadas.
Anexos documentales.
Firma del auditor jefe.
Firma de la dirección responsable de la organización cliente, aceptando los

contenidos.
3.5.5. La fase de cierre de la auditoría
Una vez elaborado el informe de auditoría, se inicia el proceso de cierre que incluirá la
presentación del mismo en una reunión de clausura.
Conviene señalar que, tal como se tuvo ocasión de analizar anteriormente, la figura del
auditado no coincide con la del cliente en los casos de auditoría de proveedores y
reglamentaria. En tales casos, el informe de auditoría se presentará exclusivamente al
cliente, siendo este el que determinará, en su caso, la oportunidad de entregar una copia
a la organización auditada.
446
En la reunión de clausura, que se celebrará siempre en la organización auditada,

contará con la asistencia de los miembros del equipo auditor, así como de los
responsables de la organización. En dicha reunión se expondrán los resultados de la
auditoría, y la relación de desviaciones detectadas (incumplimiento de un requisito de la
norma de referencia), o no conformidades. En dicha reunión se presentará el informe
final de auditoría, explicando adecuadamente sus contenidos, clarificando dudas, con el
fin de asegurar su comprensión y aceptación. Asimismo, se recogerán las posibles
alegaciones.
Por otra parte, el auditor acordará con el auditado un formato de solicitud de acción
correctora.
3.5.6. La fase de seguimiento de las acciones correctoras
La responsabilidad de determinar e implementar las acciones correctoras para la

subsanación de las no conformidades recogidas en el informe final corresponde al
auditado. De esta forma, el auditor y el auditado convendrán un calendario para dicha
subsanación.
Pasado el plazo establecido, el auditado deberá de presentar evidencias de las

correspondientes subsanaciones en el formato convenido. Dichas evidencias podrán
tener un carácter físico o bien documental. A continuación, el auditor comprobará la
presentación de evidencias por cada no conformidad y su correspondiente acción
correctora, evaluando la eficacia de dicha acción, pudiendo recurrir a la verificación in
situ en aquellos casos en que pueda existir duda o no conformidad grave. Por último, el
auditor jefe confirmará dicha eficacia de la acción correctora, y en su caso incluirá
observaciones, procediendo finalmente a firmar y sellar una copia del formato de la
correspondiente acción correctora.
La auditoría de seguimiento, semestral o anual, se centrará en analizar:
Elementos de Mantenimiento del Sistema (auditorías Internas, revisiones por la

Dirección y Acciones Correctivas y Preventivas).
447
Verificación de las Acciones Correctivas de la auditoría anterior.
Quejas de los clientes.
Cambios en la documentación.
Áreas en las que se hayan producido cambios.
Además, analizará dependiendo de si se hizo el año anterior o no, el resto de requisitos

repartidos en función del número de auditorías de seguimiento.
448
4. EL PROCESO DE CERTIFICACIÓN DE LA CALIDAD
La certificación es la acción realizada por una entidad reconocida como

independiente de las partes interesadas, mediante la que se manifiesta que se
dispone de la confianza adecuada en que un producto, proceso o servicio debidamente
identificado es conforme con una norma u otro documento normativo especificado.
La obtención de una certificación de calidad por la organización significa que esta

desarrolla su actividad en el marco de un sistema de calidad o modelo de calidad que
la compromete a realizar procedimientos adecuados y eficientes dirigidos a implantar un
proceso de mejora continua. En el capítulo anterior se ha analizado la fase anterior a la
concesión o denegación de la certificación, es decir la auditoría del sistema de calidad
conforme a una norma de referencia por parte de una entidad de certificación.
4.1. Fundamentos y objetivos de la certificación de calidad
Como se expuso en el tema 6, existen diversos modelos de gestión y sistemas de

calidad susceptibles de certificación, tales como:
Sistemas de Gestión de Calidad ISO 9001:2000.
Sistemas de Gestión Medioambiental ISO 14001, EMAS.
Prevención de Riesgos Laborales OHSAS 18001.
Responsabilidad Social SA 8000.
Sistema de Gestión Ética SGE21.
Certificación de Productos.
Certificación de Servicios.
449
Sellos de Excelencia EFQM.
Entre los posibles beneficios de la certificación del sistema de calidad se pueden

encontrar los siguientes:
Mejora el funcionamiento, la coordinación y la productividad.
Logra y mantiene al día la calidad del servicio para satisfacer las necesidades de
los clientes.
La seguridad del equipo directivo que la calidad deseada se está logrando y

manteniendo al día.
La demostración de las capacidades de la organización ante sus clientes y los

clientes potenciales.
Permite una normalización, de forma que el resultado de la valoración y del

registro se convierte en un pasaporte común para los mercados internacionales, y
existe la posibilidad de evitar la repetición de exámenes innecesarios en los
distintos países, en especial cuando la certificación se realiza con una entidad
reconocida a nivel internacional.
4.2. Principales agentes implicados en la certificación
Se pueden identificar claramente tres tipos de agentes que están implicados en el

proceso de auditoría de calidad:
1. La entidad de certificación: Es aquella entidad reconocida como independiente.

Para ello, debe de haber sido acreditada por entidades nacionales de acreditación.
2. La entidad nacional de Acreditación: Es la entidad que posee las competencias

a nivel nacional para acreditar a las entidades de certificación que pueden operar
450
a nivel nacional. En el caso de España, la ENAC (Entidad Nacional de

Acreditación) es la que posee dichas competencias.
3. Organización solicitante o cliente: Es la organización o la persona física que

solicita la certificación.
4. La organización auditada: Que como se vio, no tiene por qué coincidir con el
cliente. Es la organización sobre la que recae la auditoría (interna o externa),
incluyendo sus diferentes sedes o centros de trabajo. En el caso de que la
auditoría también afecte a proveedores y subcontratistas, las organizaciones
afectadas por la auditoría podrán ser más.
4.3. El desarrollo de un proceso de certificación de calidad
La realización del proceso de certificación incluye las siguientes fases:
1. Solicitud de certificación por parte de la organización.
2. Tramitación de la solicitud por la entidad de certificación.
3. Visita preliminar de la entidad de certificación.
4. Realización de auditoría inicial del sistema de calidad
5. Concesión o denegación de la certificación.
6. Inscripción de la organización en el registro de la entidad de certificación.
En la solicitud se incluirán entre otros documentos: un formulario en el que se recogen

datos identificativos de la organización solicitante, la persona responsable y/o
interlocutora, las áreas objetivo, la norma o modelo de referencia, las sedes,
delegaciones, locales, etc. para los que se solicita, así como los servicios/productos a los
que incluye el sistema de calidad. Asimismo, se incluirá un cuestionario de evaluación
451
previa con información adicional sobre la organización. Por último, contendrá la

aprobación de las tarifas y el compromiso de pago de dichas tarifas.
La visita preliminar de la organización solicitante se realizará tras la aceptación por parte

de la entidad certificadora de la documentación presentada e iniciado el trámite. El
objetivo de dicha visita es la comprobación in situ del nivel de implantación del sistema
de calidad y la familiarización con la actividad de la organización, el alcance, las posibles
fechas de auditoría, etc.
A continuación, se realizará la fase de realización de auditoría inicial del sistema de

calidad, que se desarrolló en el epígrafe anterior.
Con los correspondientes Informe de Auditoría, Plan de Acciones Correctoras y las

Evidencias de las mismas, junto con la Confirmación de su Eficacia, y en su caso las
posibles auditorías extraordinarias de confirmación, los auditores estarán en condiciones
analizar y elevar su propuesta de acuerdo de concesión o denegación del certificado al
ente de certificación.
El ente de certificación comunicará por escrito la decisión adoptada a la organización

solicitante. Posteriormente, la entidad certificadora y la solicitante firmarán un contrato
con una vigencia, normalmente, de tres años, por el que se confiere a esta última el
derecho a recibir el documento de certificado, el uso de la marca propiedad de la entidad
certificadora, y ser inscrita en el registro de dicha entidad.
Durante los años de vigencia de dicho contrato, y con carácter anual, la organización que
haya obtenido dicho certificado se verá obligada a pasar las Auditorías de Seguimiento.
Transcurridos los tres años de vigencia, deberá pasar por una Auditoría de
124
Renovación.
124Durante los años de vigencia del certificado, y con carácter anual, la organización que haya obtenido
dicho certificado se verá obligada a pasar auditorías de seguimiento
452
4.4. Costes de la certificación de la calidad
Los costes de la certificación provienen tanto de la auditoría como de la certificación en

sí. Las fuentes de costes de la auditoría pueden desagregarse en los siguientes
aspectos:
Auditores:
o Coste horario de la planificación de la auditoría.
o Coste horario del desarrollo del proceso de auditoría.
o Coste horario del desarrollo de los informes de auditoría.
o Gastos de operación y logística.
o Gastos de desplazamiento.
o Gastos generales.
Auditados:
o Coste horario de preparación de la auditoría
o Coste horario de las personas asignadas al proceso de auditoría.
o Coste por interrupción de tareas de operarios.
o Costes de distracción.
Elementos materiales:
o Coste de los recursos, instalaciones y medios físicos asignados a la auditoría.
A modo únicamente indicativo, dado que las tarifas varían mucho tanto entre las
diferentes instituciones certificadoras como dependiendo de la norma contra la que se
certifica, y factores tales como el número de trabajadores, número de sedes, el sector de
453
actividad, se pueden establecer los siguientes valores medios, para la certificación sin
preauditoría (viene a ser 500-800 Euros), suponiendo una sola sede a auditar y teniendo
en cuenta el número de empleados en plantilla. En la tabla 8.1. se incluye una lista de
tarifas orientativa para la certificación externa bajo la norma de sistemas de gestión de la
calidad.
Tabla 8.1. Tarifas medias (€) cobradas por certificaciones y auditorías de seguimiento y
de renovación
Nº Empleados Certificación Seguimiento Renovación
1 - 10 1.900 - 2.500 900 - 1.200 1.600 - 2.200
11 - 30 2.200 - 3.700 900 - 1.200 1.900 - 2.800
31 - 100 3.400 - 5.200 1.200 - 1.500 2.500 - 4.000
101 - 250 4.600 - 7.000 1.500 - 2.000 3.700 - 5.200
Hay que tener en cuenta que la certificación bajo la norma UNE-EN-ISO 9001:2000 tiene
una validez de 3 años pero es necesario pasar auditorías externas de seguimiento cada
año que no sea de auditoría de certificación o renovación. Según la tabla anterior para
una entidad de 20 empleados el coste del ciclo de los tres años se elevaría (tomando la
parte baja de los tramos correspondientes) a 4.000 euros (2.200 + 900 + 900). Además
de estas tarifas las entidades pueden cobrar gastos de desplazamiento, alojamiento y
manutención, si fueran necesarios.
Para el caso del sello EFQM de Excelencia, las tarifas de la entidades validadoras están
fijadas por el Club de Excelencia en Gestion, por lo que las diferencias pueden ser
escasas entre las cinco entidades a las que pueden dirigirse para obtener el sello de
calidad y dependen más de los costes de desplazamientos y dietas que aplique la
entidad que de la propia evaluación. Para la versión bronce de este sello las tarifas
dependen también del número de empleados y del número de sedes de la organización,
pero puede estar en torno a los 4.000 euros para el ciclo de 2 años que dura la
concesión del sello de bronce EFQM para una entidad como la del ejemplo anterior (el
sello EFQM no requiere validaciones de seguimiento). Además pueden cobrarse otros
gastos de desplazamiento, alojamiento y manutención si fueran necesarios. El sello de
Plata resulta con un coste más elevado para la misma entidad y es mayor aun el sello de
454
oro. Las entidades que obtienen el sello de bronce deben obtener al sello de plata en un
máximo de 6 años. En caso contrario perderían el sello de bronce.
455
RESUMEN
1. La evaluación es un instrumento de examen global, sistemático y regular de las

actividades y resultados de una organización (o una parte de la misma)
comparados con unos objetivos, metas, referentes o modelos a seguir, con el fin
de poder orientar y adecuar las políticas, estrategias y actuaciones en dicha
dirección, introduciendo, en su caso, las correcciones y mejoras necesarias.
2. La satisfacción del destinatario del servicio, cliente o usuario se alcanzará cuando

coincidan la calidad programada por la organización de acción social, la calidad
efectivamente realizada y la calidad necesitada por el cliente (tanto externo o final
como interno).
3. El Modelo EFQM proporciona un enfoque objetivo, riguroso y estructurado para el

diagnóstico e impulso de la mejora continua. La autoevaluación supone un
instrumento o cauce potentísimo para hacer aflorar conocimiento sobre la
organización. Como resultados de la autoevaluación podremos definir unos puntos
fuertes (elementos facilitadores y “palanca para avanzar”) y unas áreas de mejora.
4. La auditoría de conformidad con la serie ISO 9000 es un examen metódico e

independiente que se realiza para determinar si las actividades y los resultados
relativos a la calidad satisfacen las disposiciones previamente establecidas, y para
comprobar si estas disposiciones se llevan acabo eficazmente y son adecuadas
para alcanzar los objetivos previstos.
5. La auditoría del sistema pretende la verificación de su eficacia, así como el nivel

de cumplimiento de los requisitos de la norma contra la que es auditada.
6. La auditoría de seguimiento es aquella que se realiza con posterioridad a la

obtención de una certificación, que se realiza con carácter anual, con un menor
alcance.
7. La realización del proceso de auditoría incluye las siguientes fases: iniciación del
proceso de auditoría; preparación y planificación de la auditoría; la ejecución de la
456
auditoría; la elaboración del Informe de Auditoría; el cierre de la auditoría; el

seguimiento de las acciones correctoras.
8. La aprobación incondicional supone la aceptación del sistema auditado sin

condiciones. La aprobación condicional supone la aceptación del sistema auditado
condicionado a la subsanación de determinadas desviaciones detectadas. Por
último, la desaprobación implica la no aceptación del sistema auditado y, por tanto,
la necesidad de redefinir dicho sistema de calidad.
9. La responsabilidad de determinar e implementar las acciones correctoras para la

subsanación de las no conformidades recogida en el Informe Final de auditoría
corresponde al auditado. Pasado el plazo establecido, el auditado deberá de
presentar evidencias de las correspondientes subsanaciones en el formato
convenido.
10. La certificación es la acción realizada por una entidad reconocida como

independiente de las partes interesadas, mediante la que se manifiesta que se
dispone de la confianza adecuada en que un producto, proceso o servicio
debidamente identificado es conforme con una norma u otro documento normativo
especificado. La obtención de una certificación de calidad por la organización
significa que esta desarrolla su actividad en el marco de un sistema de calidad o
modelo de calidad que la compromete a realizar procedimientos adecuados y
eficientes dirigidos a implantar un proceso de mejora continua.
457
BADIA, Albert (2002). Calidad: Modelo ISO 9001 versión 2000. Deusto.
Esta obra describe desde un punto de vista práctico las acciones necesarias para
implantar un sistema de gestión de la calidad, según la Norma ISO 9001: Versión
2000. La planificación del sistema, la redacción de “Manual” y de los procedimientos,
la implantación y formación o las claves necesarias para llevar a cabo las auditorías
internas, entre otros temas. Además, el libro incluye formatos, modelos y listas de
comprobación que son de gran utilidad.
LLORÉSN MONTES, Francisco J. (2005). Gestión de la calidad empresarial.

Fundamentos e implantación. Pirámide.
En esta obra, partiendo de los conceptos básicos relacionados con la calidad y su

gestión, así como de sus principales impulsores, se analizan las fases y herramientas
necesarias para la implantación de sistemas de gestión de calidad. Se realiza una
especial referencia a las peculiaridades de la gestión de calidad en los servicios y se
estudian con detalle las normas ISO 9000 y el proceso de certificación de los
sistemas de calidad.
MARTÍN CASTILLA, Juan I. (2002). En Busca de la Excelencia: El Modelo EFQM en la

Comunidad de Madrid, Comunidad de Madrid.
Esta publicación aborda el Modelo EFQM de Excelencia desde la lectura de las

organizaciones pertenecientes al sector público. Para ello, desarrolla cada uno de los
criterios y subcriterios del Modelo EFQM, proponiendo una adaptación específica a la
Administración pública.
MARTÍN CASTILLA, Juan I. et al (2005). “Guía 2: Planes de calidad, innovación y

modernización en las Administraciones locales”. En: Guías de apoyo a la calidad en la
gestión pública local. INAP-FEMP.
458
Desarrolla el proceso metodológico para la elaboración de planes de calidad en una

organización, particularizándolo al sector público. Constituye una guía de carácter
práctico que recoge diferentes instrumentos metodológicos de gran utilidad para cada
una de las fases hasta el diseño estratégico.
VELASCO, Juan (2005). Gestión de la calidad. Mejora continua y sistemas de gestión.

Teoría y práctica. Pirámide.
Esta obra se ocupa de dos temas fundamentales de la calidad en la empresa: los

sistemas de gestión y la mejora continua. Todo ello desde una perspectiva teórica y
práctica con el objetivo de facilitar su implantación en las organizaciones.
459
Auditoría.
Certificación.
Evaluación.
460
461
462
TEMA 9. LA IMPLANTACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN

DE LA CALIDAD EN LAS ONL
JOSE VIDAL GARCÍA ALONSO

Escuela de Estudios Cooperativos de la Universidad Complutense de Madrid
463
SUMARIO
PREGUNTAS INICIALES
INTRODUCCIÓN
1. ASPECTOS GENERALES DE LA IMPLANTACIÓN
1.1. Las etapas generales para la implantación
1.2. La documentación de la calidad: generación de evidencias
1.3. La cascada de definiciones estratégicas: la coherencia del sistema de gestión
2. LA IMPLANTACIÓN DE LA NORMA UNE-EN-ISO 9001:2000
2.1. Primera fase: Desarrollo
2.2. Segunda fase: Puesta en funcionamiento.
2.3. Tercera fase: Mantenimiento.
3. LA APLICACIÓN DEL MODELO EUROPEO DE EXCELENCIA EFQM
3.1. El ciclo de aplicación del Modelo EFQM
3.2. El diagnóstico inicial y las áreas de calidad prioritarias
3.3. La autoevaluación detallada EFQM
3.4. Puntos fuertes y áreas de mejora
3.5 Los Planes de Acción para la Mejora
4. LA IMPLANTACIÓN DE LA NORMA ONG CON CALIDAD
RESUMEN
464
PREGUNTAS INICIALES
¿Cómo se implanta una norma?
¿Cómo se aplica el modelo EFQM?
¿Qué es la implantación integrada de varias normas?
¿Es compatible la aplicación de EFQM y de ISO 9001:2000 al mismo tiempo?
¿Qué son las áreas de mejora?
¿Qué son los Planes de Acción para la Mejora?
¿Qué se debe hacer para mantener una norma o la aplicación de un modelo?
465
INTRODUCCIÓN
En este último tema se ofrecerán algunas pautas a seguir para poner en marcha el
sistema de gestión de la calidad basado en los dos instrumentos fundamentales que se
presentaron en el tema 6: norma UNE-EN-ISO 9001:2000 y modelo EFQM. La
implantación de la norma ONG con Calidad no se tratará aquí salvo para citar la
referencia a la bibliografía editada por los autores de la norma. Dado que existe buena
documentación al respecto y que se trata de una norma ya adaptada para el sector de
ONL, se remitirá a los alumnos a visitar la página web de la norma. Aunque al hablar de
la implantación del sistema de gestión de la calidad se haga referencia al componente
básico del sistema de gestión (establecido con algunos de estos instrumentos), debe
contemplarse la necesaria complementariedad con otras normas, modelos y códigos
éticos y aprovechar la implantación del instrumento central para implantar además el
resto de los elementos de una manera integrada. La integración resulta más sencilla
cuando se implanta un sistema bien definido previamente en lugar de ir añadiendo
instrumentos uno tras otro.
Por tanto, la implantación requiere haber definido previamente la política de la calidad y

los objetivos de la calidad, lo que permitirá conocer cuáles son los instrumentos que se
tendrán que implantar, cuáles son los objetivos de la implantación de cada uno de ellos y
la definición y el enfoque con el cual se tratará la calidad dentro de cada entidad, la
política de certificación externa que se seguirá, o lo que es lo mismo, bajo qué
instrumento o instrumentos se buscará este reconocimiento y cuáles son los plazos en
los que se ha propuesto alcanzar los objetivos de calidad y de certificación (si fuera
necesaria).
El método más sencillo para explicar cómo implantar la gestión de la calidad en una
organización consiste en la aplicación de la llamada Rueda de Deming que se ha
mencionado en casi todos los temas anteriores, también conocida como ciclo PDCA.
Esta rueda indica que cada enfoque de gestión que se ponga en marcha deberá quedar
perfectamente fundamentado en la planificación (P), deberá aplicarse (D) tal como se ha
planificado y se comprobará (C) su funcionamiento al cabo de un tiempo con la intención
466
de actualizar (A) el enfoque con base en la experiencia anterior para que funcione mejor
en el siguiente ciclo.
Realmente no parece que exista un método único de implantación de un sistema de

gestión de la calidad. No obstante, algunas normas y modelos han generado
orientaciones o guías para que sus usuarios sepan cuáles son los pasos a dar para
implantarlas o aplicarlos. En cualquier caso, a lo largo de este tema se ofrecerán algunas
ideas para establecer el proceso de implantación, el cual deberá especificarse en un plan
claramente establecido, aunque primeramente se fijarán una serie de etapas generales
en todo proceso de implantación.
467
1. ASPECTOS GENERALES DE LA IMPLANTACIÓN
Para acometer la implantación del sistema de gestión de la calidad es necesario

personalizar para cada entidad una serie de etapas generales por las que deberá
pasar la organización. Con base en esas etapas deberá establecerse un calendario de
la implantación que deberá contemplarse con total flexibilidad tanto en la definición de
las actividades a llevar a cabo como en los tiempos asignados a cada una de esas
actividades, pues es difícil que la organización pueda conocer o estimar las dificultades
que encontrará en el camino de la implantación del sistema de gestión de la calidad.
A fin de agilizar al máximo las decisiones a tomar sobre los enfoques de gestión que se
vayan definiendo o de los estudios que se realicen para poder definir estoestos, debe
tenerse en cuenta que no debe tratar de buscarse la mejor y más completa definición en
un primer momento, sino que debe intentarse configurar el sistema básico, y dejar para
más adelante la mejora de aquellos aspectos que se considere que deben mejorarse.
Tratar de modificar todo lo que hace una entidad durante el proceso de
implantación del sistema de gestión de la calidad puede llevar a sus miembros a
una situación de caos irreversible, por lo que deberá tratarse con calma la
introducción de cambios. EstoEstos deben responder a necesidades de mejora
claramente definidas y descubiertas con cierta facilidad.
En este sentido se distinguirán dos fases en la implantación: a) Fase de definición del

sistema y b) Fase de mejora del sistema. Estas dos fases de desarrollarán en general en
5 etapas que se describen en el siguiente epígrafe.
Será importante también considerar el concepto de evidencia ya que la generación de

evidencias será uno de los objetivos de la calidad.
1.1. Las etapas generales para la implantación
Pese a ello, podría establecerse con carácter general una serie de etapas o hitos
importantes que deben alcanzarse en un período de tiempo determinado, teniendo
468
en cuenta los recursos disponibles para las actividades de implantación del

sistema, generalmente recursos humanos propios y/o contratados externamente para el
asesoramiento y formación del personal de la organización que tendrá la responsabilidad
de la implantación. Estas etapas, si se trata de implantar un sistema de gestión de la
calidad bajo un enfoque de Calidad Total, serían:
1. Etapa de decisión. La organización analizará si es viable y beneficioso para ella

implantar un Sistema de Gestión de la Calidad. En caso afirmativo, la entidad
adoptará las decisiones formales y asignará las responsabilidades del sistema de
gestión, situando la calidad en su estructura. En esta fase se nombrará a la
persona de la alta dirección que será responsable del sistema de gestión de la
calidad y a los miembros del Comité de Calidad que estará formado al menos
por tres personas con carácter general. En las organizaciones más complejas
deberán establecerse diversos comités de calidad que deberán conectarse con un
Comité de Calidad Central.
2. Etapa de organización. La entidad define los objetivos y la política de calidad y,

con base en ellos, se eligen los instrumentos más adecuados con los intereses de
la organización que formarán el sistema de gestión de la calidad, adaptándolos a
sus características y cultura.
En esta etapa se realizará un diagnóstico de la calidad en las organizaciones que

están ya en funcionamiento para conocer el punto de partida. Ello se realizará a
través de una auditoría interna o una autoevaluación con base en alguno de los
modelos o normas de gestión de la calidad generalmente aceptado. Utilizar un
modelo o norma concreta para realizar el diagnóstico de la calidad no
significa que necesariamente haya que utilizar el mismo instrumento como
base del sistema para la implantación de la calidad. En este sentido se
recomienda utilizar cualquiera de los tres instrumentos principales descritos en el
tema 6. Del resultado del diagnóstico se extraerán áreas de mejora que se
priorizarán estableciendo Planes de Acción para la Mejora que contienen acciones
de mejora importantes y viables para la organización.
469
3. Etapa de inicio. Se comienza la definición de los enfoques de gestión siguiendo

un plan de acción elaborado que persiga la implantación de los requisitos de
calidad y los requisitos legales de acuerdo con las prioridades marcadas por la
organización en los planes de acción. En esta fase comienza a participar el
conjunto de la organización, colaborando en la definición de los enfoques de
gestión prioritarios. Una vez definidos los enfoques de gestión se deberá
programar sistemáticamente el despliegue de las acciones para implantar el
sistema a través de toda la organización. Al comenzar esta fase es aconsejable
que los trabajadores y voluntarios hayan recibido algún tipo de información y
formación sobre el sistema de gestión de la calidad y las implicaciones que tendrá
para su trabajo.
4. Etapa de expansión. El sistema se irá implantando paulatinamente en las

distintas áreas de la organización, para ir creando una cultura de calidad e ir
convenciendo a las personas de la importancia de la calidad. Una vez que ha
sido probada en algunas áreas de la entidad será más fácil de implantar en el
resto. Al final de esta etapa la organización estará en disposición de obtener una
certificación externa de la calidad, pero solo si había definido previamente su
interés por alcanzar este reconocimiento externo.
5. Etapa de integración. En esta fase el sistema de gestión de la calidad ya forma

parte de la cultura de la organización. Se debe haber identificado y descrito los
procesos clave y los indicadores para analizar si se están cumpliendo los objetivos
de la calidad en cada proceso. En esta fase se inicia el proceso de control de los
procesos y de mejora continua. Ello implica que en las etapas anteriores no se
pretendía obtener un sistema de gestión de la calidad perfecta o excelente, sino
solo definir los elementos del sistema y desplegarlos por toda la organización. Es
en esta fase cuando se comenzará poco a poco a perfeccionar el sistema y
las operaciones de la organización, buscando materializar todas las ventajas
de tener implantado un sistema de gestión de la calidad.
Esta etapa no terminará nunca ya que siempre será mejorable algún aspecto de la
organización a un coste razonable y se deberá acometer. Si no se ha hecho antes,
470
en cualquier momento durante esta etapa la entidad estará en disposición de

obtener un sello o certificado de calidad externo con base en alguno de los
instrumentos que ya tendrá implantados, sin que ello suponga un trabajo adicional.
No obstante, aunque se disponga de estas etapas generales, como se ha comentado

antes, las diferencias entre los principales instrumentos para la gestión de la calidad
permiten establecer algunas recomendaciones concretas para cada uno de ellos, que se
presentarán a continuación.
1.2. La documentación de la calidad: generación de evidencias
Todo sistema de gestión de la calidad, cualquiera que sea el instrumento que se utilice
para implantarlo, deberá permitir generar y guardar evidencias (pruebas) suficientes que
permitan demostrar a cualquiera legítimamente interesado que la organización hace lo
que dice que hace y que cumple con los requisitos de su sistema de gestión de la calidad
125
y sus compromisos con las partes interesadas.
Las evidencias deberán ser lo más objetivas posible. Normalmente las mismas se
generan en dos momentos diferentes:
a) A la vez que se está definiendo el sistema de gestión de la calidad, es decir,

durante la implantación propiamente dicha. En este caso están las evidencias
relacionadas con la definición de políticas, funcionamiento de los comités de
calidad, grupos de mejora, etc., definición de procesos y procedimientos, análisis
de necesidades y expectativas de los grupos de interés, etc.
b) Durante el desarrollo de la actividad de la organización. En estos momentos se

elaboran los registros de la actividad, la recogida de mediciones para los
indicadores de rendimiento o de satisfacción, la elaboración de informes de
125Uno de los objetivos de la implantación de un sistema de gestión de la calidad es obtener las pruebas a
través de las cuáles demostrar ante sus grupos de interés o ante evaluadores o auditores externos qué es lo
que hace y cómo lo hace.
471
evaluación y revisión, la elaboración de informes de auditoría y autoevaluación,

etc. También aquí se deberán generar evidencias de las políticas o nuevos
enfoques de gestión que se pongan en marcha producto de las revisiones o
auditorías.
Las evidencias necesarias se obtendrán del sistema documental de la calidad y podrán

ser informes, planes, registros, indicadores, fotografías, videos, archivos de audio, etc.
Algunos ejemplos de evidencias podrían ser los siguientes:
Plan Estratégico 2006-2010.
Definición de misión, visión y principios y valores.
Plan Anual 2008.
Proceso de Análisis de Riesgos en el Centro Ocupacional.
Informe de Análisis de Riesgos en el Centro Ocupacional.
Registro de incidencias en las aulas.
Registro de caídas en el comedor.
Plan de Actuación del Equipo Directivo para la Motivación del Personal.
Informe de Evaluación del Plan de Actuación del Equipo Directivo para la

Motivación del Personal.
Informe de Autoevaluación EFQM Junio 2008.
Plan de Acción para la Mejora 2008.
Proceso de Selección de Personal.
Plan de Formación Interna 2008.
472
Sistema de Recompensa para el Personal.
Encuesta de Clima Laboral 2008.
Informe de Satisfacción de las Familias 2008.
Registro de productos y útiles entregados por familia en el programa de huertos

familiares.
Cuadro de Mando Integral – Resultados 1º trimestre 2008.
Anuncio de la Política de Reclamaciones en el Colegio.
Registro de actividades deportivas desarrolladas por los usuarios 1º Trimestre

2008.
Fotografías de los grupos de formación realizados.
Programas de los cursos de formación realizados.
Registro de Acciones Correctivas.
Registro de Acciones Preventivas.
Etc.
Las normas ISO 9000 identifican los siguientes objetivos para la documentación del
sistema que pueden ser válidos para cualquier tipo de sistema que podamos diseñar:
Permitir la comunicación del propósito y la coherencia de la acción.
Lograr la conformidad con los requisitos del cliente y la mejora de la calidad.
Proveer la formación apropiada.
Facilitar la repetibilidad.
473
Conocer la trazabilidad o huella que va dejando un documento o un usuario por

donde pasa a través de los distintos departamentos, áreas o servicios de la
organización. De manera que se podrá reconstruir el camino que ha recorrido.
Proporcionar evidencias objetivas.
Evaluar la eficacia y la adecuación continua del sistema de gestión de la calidad.
Los principales documentos que establecen las normas ISO 9000 son los siguientes
(AENOR; 2001) y resultan igualmente válidos para cualquier sistema de gestión de la
calidad:
Manual de la Calidad. Documento que proporciona información coherente,

interna y externamente, acerca del sistema de gestión de la calidad de la
organización.
Planes de la Calidad. Documentos que describen cómo se aplica el sistema de

gestión de la calidad a un producto, proyecto o contrato específico o establecen un
plan de mejora.
Manual de Especificaciones. Documentos que establecen los requisitos del

sistema.
Guías. Documentos que establecen recomendaciones o sugerencias.
Libro de Procesos y Procedimientos. Documentos que proporcionan

información sobre cómo efectuar las actividades y los procesos de manera
coherente. Tales documentos pueden incluir además otros documentos como
instrucciones de trabajo, dibujos o planos y los diagramas de flujo de los
procedimientos.
Registros. Documentos que proporcionan evidencia objetiva de las actividades

realizadas, decisiones tomadas o resultados obtenidos. Son esenciales para el
proceso de aprendizaje.
474
En general, la estructura de un manual de calidad suele tener uno o varios capítulos

iniciales donde se hace una presentación de la organización, un glosario de términos, el
alcance y exclusiones del manual, y la política y los objetivos de la calidad. Después de
estos capítulos introductorios se suele seguir el orden expuesto por la norma y se da
respuesta a cada requisito de la misma.
Los requisitos que exige la norma ISO 9001:2000 para el manual de la calidad son los
siguientes:
Incluir el alcance del sistema de gestión de la calidad, es decir, las actividades de

la organización que están afectadas por el sistema de gestión.
Especificar los detalles y la justificación de las exclusiones de algún punto de la

norma. Estas exclusiones son aquellas partes de la norma que la organización, por
sus características, no está obligada a cumplir.
Incluir o referenciar los procedimientos documentados dentro del manual,

describiendo la manera en que se desarrolla la actividad de la que se está
redactando el procedimiento.
Incluir una descripción de la interacción entre los procesos del sistema de gestión
de la calidad. Se suelen mostrar a través de una representación gráfica como un
diagrama de bloques o un diagrama de flujo. Aunque la norma exige solo 6
procedimientos documentados será necesario documentar todos los procesos
necesarios para que el sistema de gestión de la calidad funcione. Se incluyen
pues, los procesos operativos, los procesos de apoyo a los anteriores y los
procesos de gestión.
Para evitar burocracia inútil, el manual puede estar en soporte informático y distribuirse
por este medio. Los seis procedimientos documentados que la norma ISO 9001:2000
requiere que toda organización redacte son los siguientes:
El control de la documentación.
475
El control de los registros.
Las auditorías internas.
El control de las no conformidades.
Las acciones correctivas.
Las acciones preventivas.
Aparte de estos procedimientos, la organización puede considerar la necesidad de

documentar otros específicos para otras actividades. Lo importante es que el proceso
describa qué se hace, cómo se hace, quién lo hace y cómo se deja evidencia de haber
126
realizado dicha actividad .
Al margen de estos requisitos, lo habitual es que un proceso recoja al menos los

apartados que se recogen a continuación:
Portada general con indicación de las personas que elaboran, revisan y aprueban
el proceso. Lo ideal es que cada una de estas 3 tareas las realicen personas
distintas.
Cabecera donde se indica el título del proceso, la edición, la fecha y las páginas.
La misión del proceso.
El alcance del proceso.
Los objetivos del proceso y los criterios de eficacia.
Responsabilidades que se citan en el proceso, especialmente el responsable del

proceso y los operarios. Se suelen citar los departamentos que participan en el
proceso.
126LADILLO 18: Lo importante es que el proceso describa qué se hace, cómo se hace, quién lo hace y cómo
se deja evidencia de haber realizado dicha actividad.
476
Referencias, donde se resumen las alusiones a otros procesos u otros

documentos.
Recursos principales que deben estar a disposición del proceso y que son
necesarios para alcanzar los objetivos propuestos.
Definiciones para recoger aquellos términos que sean necesarios para comprender
claramente las especificaciones técnicas por no ser un término utilizado
comúnmente o por tener un significado distinto.
Registros para generar las evidencias del proceso y poder analizar el cumplimiento
de los objetivos. La norma establece veintiún registros obligatorios. Sin embargo,
una organización puede desarrollar tantos registros como considere necesario
para demostrar la conformidad de sus procesos, productos y servicios, y de su
sistema de gestión de la calidad. Los registros deben ser cumplimentados y
debidamente archivados.
Los indicadores que permitan sintetizar los resultados y compararlos con los
objetivos.
477
Figura 7: La generación de evidencias es un requisito para alcanzar la excelencia .
La excelencia en la gestión
SERVICIOS
PROCESOS
ACTIVIDADES
MOMENTOS
MODELOS HERRAMIENTAS
EVALUACIÓN CONSTANTE
EVIDENCIAS QUE NOS PERMITEN

SITUARNOS ENTRE LAS MEJORES
ORGANIZACIONES DE NUESTRO ÁMBITO
Tal y como se refleja en la
478
Figura 7, la excelencia requiere que mediante un sistema de evaluación constante, las

entidades generen evidencias de la aplicación de modelos, normas y herramientas de
gestión a todos los servicios, actividades, procesos y momentos clave de su actuación,
de manera que estas evidencias les permitan situarse entre las mejores entidades de su
ámbito de actuación.
1.3. La cascada de definiciones estratégicas: la coherencia del

sistema de gestión
En la etapa general de organización del sistema de gestión de la calidad, que se ha

mencionado antes, deberá revisarse la definición estratégica de la organización, es
decir, el análisis de necesidades y expectativas de sus grupos de interés, su misión,
visión y principios y valores que componen su cultura organizativa, (a largo plazo) que la
entidad está siguiendo en ese momento. Resulta esencial que estén claramente
definidos estos elementos antes de entrar en la definición de la política de calidad y los
objetivos de calidad, así como el resto de los objetivos estratégicos que serán los
siguientes elementos a definir según la “Cascada Estratégica” (ver Figura 2), con la que
se trata de visualizar las definiciones que deberán estar perfectamente alineadas
(integradas) dentro del sistema de gestión de la calidad.
La coherencia interna es una de las bases de la calidad, bajo un enfoque de

Calidad Total. Todos los elementos del sistema deben definirse de manera que lo que la
organización quiere ser y alcanzar en el largo plazo, sea lo que permita focalizar su
actuación en el corto plazo. En consecuencia, como se ve en esta figura, la cascada
estratégica debe definirse de arriba hacia abajo pasando por cada uno de sus elementos
antes de llegar a definir el siguiente.
479
Figura 2: “Cascada Estratégica”: la búsqueda de la coherencia interna.
• Análisis de necesidades y expectativas

• Misión.
• Visión.
• Valores.
• Política de la calidad.
• Objetivos de la calidad.
• Planificación estratégica.
• Planificación anual.
• Definición de servicios y actividades.
• Definición de recursos necesarios.
• Definición de procesos.
• Definición de objetivos.
Por tanto, un aspecto esencial de la implantación del sistema de gestión de la calidad es

tratar de integrar cada uno de los enfoques de gestión con el resto de los enfoques ya
existentes, especialmente cuando afecten a las definiciones estratégicas de la cascada.
2. LA IMPLANTACIÓN DE LA NORMA UNE-EN-ISO

9001:2000
Antes hemos visto un proceso general para la implantación de un Sistema de Gestión de

la Calidad. Ahora lo veremos bajo el enfoque de la norma UNE-EN-ISO 9001:2000. Así,
este proceso puede dividirse en tres grandes fases, de acuerdo con las orientaciones
que da la Asociación Española de Normalización y Certificación española para pequeñas
127
y medianas empresas :
Fase de Desarrollo. Análisis de lo que la organización hace.
127Para el desarrollo de este esquema de implantación podemos seguir a distintos autores, pero en este
caso seguiremos fundamentalmente a AENOR (2002).
480
Fase de Puesta en funcionamiento. Aplicación del sistema de gestión de la

calidad.
Fase de Mantenimiento. Apoyo y mejora del sistema de gestión de la calidad.
Cada una de estas fases puede subdividirse en una serie de etapas que se describirá a
continuación.
2.1. Primera fase: Desarrollo
La fase de Desarrollo consta de 2 etapas:
1ª etapa: examinar las principales actividades y procesos de la organización y

enumerarlos. En esta etapa se deberán relacionar las principales actividades de la
organización e identificar claramente quiénes son sus usuarios finales y clientes
intermedios (generalmente entidades financiadoras y/o colaboradoras de su actividad,
familias, etc.).
2ª etapa: Completar la fase anterior haciendo una relación de la totalidad de las

actividades de la organización. Las actividades operativas enumeradas se pueden
disponer en un diagrama de flujo o diagrama de bloques que indique el flujo en el que se
produce la generación de valor Las razones por las que deben enumerarse las
actividades son las siguientes:
Identificar los diferentes componentes de la actuación operativa y decidir si todos

ellos encajan bien.
Identificar si es necesario cambiar algo para que todo funcione correctamente.
Identificar en qué actividades se están cumpliendo los distintos requisitos que

debe cumplir la organización para asegurarse de su cumplimiento.
481
En este momento se trata de pensar acerca del marco de referencia y la estructura

dentro de la cual opera la organización y cerciorarse de que todas las actividades sean
conocidas por los empleados y de que se asegure el control de su ejecución y se limite la
heterogeneidad de la actuación de los distintos participantes. Esta etapa debe llevar a la
entidad hacia una definición de su identidad y del mapa de procesos, elementos que
deberán quedar establecidos por escrito a través de los diferentes tipos de documentos
de la calidad.
La elaboración de la política y los objetivos de la calidad debe realizarse por la alta

dirección. La redacción de la política debe reflejar:
Referencias al compromiso de cumplir con los requisitos del usuario/cliente y otros

grupos de interés.
Un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos de la calidad. Los

objetivos de la calidad deben cumplir con los requisitos definidos en el apartado
5.4.1 de la norma ISO 9001:2000, es decir, ser medibles y coherentes con la
política de calidad.
No es necesario establecer objetivos para todos los niveles y funciones, solamente

para aquelloaquellos en los que sea adecuado.
Una vez definida la política de la calidad será indispensable crear un equipo de

trabajo encargado de liderar la implantación del sistema de gestión de la calidad y
de la redacción y coordinación de los procedimientos (el Comité de Calidad). Este
equipo debe estar compuesto por un número reducido de personas que pertenezcan a
áreas claves de la organización y a ser posible debe contar con la participación de
personas importantes de la organización. Este equipo deberá coordinar con todos los
responsables de procesos la definición de los mismos a partir del mapa de procesos, los
cuales a su vez integrarán en el sistema al conjunto de los operarios que actúen en sus
procesos.
Este equipo debe contar con el respaldo total de la alta dirección y disponer de una
comunicación directa con la misma para analizar la evolución de la implantación y
482
conocer sobre las posibles dificultades. El apoyo de la alta dirección es fundamental

en el éxito de la implantación del sistema (ver tema 2), pues en el caso de reticencias
de los mandos intermedios y de las bases de la organización durante la implantación,
solamente la alta dirección puede influir decisivamente en la resolución del conflicto.
La implantación debe planificarse en todas sus etapas hasta la certificación externa de la

norma, si este es un objetivo de la implantación, en caso contrario, sobraría esta fase.
Hay que construir el calendario con plazos para cada etapa del proyecto en el que
se reflejen las principales actividades de todo el proceso de implantación. Lo ideal
es partir de la situación actual y planificar las etapas en función de la capacidad de
dedicación del equipo de trabajo y de la propia organización. En la donde se incluyen las
actividades de un proceso de implantación.
Tabla 1 se muestra un ejemplo de diagrama de Gantt con un programa de implantación a

18 meses donde se incluyen las actividades de un proceso de implantación.
Tabla 1: Calendario del Plan de Implantación de la norma (ejemplo).
2006 2007
Actividades M J J A S O N D E F M A M J J A S O
1- Equipo de trabajo.
2- Planificación
3- Formación inicial
4- Diagnóstico
5- Elaboración de la
documentación
6- Implantación
7- Auditoría Interna
8- Plan interno de
acciones correctiva
9- Solicitud de
certificación
10- Auditoría de
Certificación
11- Plan de acciones
correctivas
12- Certificación
483
El siguiente paso sería impartir la formación pertinente a los miembros del equipo, a fin
de que puedan liderar la implantación del proceso y transmitan la cultura de la calidad al
resto de la organización. Deberán adquirir conocimientos sobre:
Fundamentos y principios de la gestión por procesos.
Sistemas de medición de resultados.
Contenido y alcance de la familia ISO 9000 y, sobre todo, de la norma ISO

9001:2000.
Requisitos específicos de la organización.
Mecánica de la certificación.
Organismos certificadores.
Cuando los miembros del equipo tienen conocimientos amplios de la norma a implantar,
llega el momento de comparar lo que se está haciendo en la actualidad y el estándar que
se va a implantar. Para ello se llevará a cabo un diagnóstico previo para valorar las áreas
en las que se ha de trabajar con más rigor para implantar la norma con éxito. Para este
diagnóstico puede utilizarse como base la propia norma UNE-EN-ISO 9001:2000 o ir
más allá y utilizar la norma UNE-EN-ISO 9004:2000 para valorar el desempeño global de
la organización.
En general, las áreas que más lejos se encuentren del objetivo de implantar el sistema,
deben ser las primeras donde se debe iniciar el proceso de implantación. El resultado del
diagnóstico previo puede provocar cambios en las fechas del calendario si la previsión
inicial vemos que no se ha cumplido.
484
2.2. Segunda fase: Puesta en funcionamiento.
En esta fase lo que se hace es adaptar los procesos que se realizan a los requisitos de
la norma. En realidad, en las cinco etapas en que se divide esta fase se lleva a cabo lo
que se ha escrito.
3ª etapa: Sensibilización a empleados y voluntarios.
Es el momento de conseguir que todos los empleados se involucren aplicando el sistema

de gestión de la calidad que se ha definido. Para la correcta implantación del sistema
es necesaria la intervención de todos los empleados y hacerles comprender la
importancia de su trabajo y su contribución al cumplimiento de los objetivos de la
organización.
Es altamente recomendable organizar una breve charla explicando la puesta en marcha

del sistema y las implicaciones que tendrá para la organización y para los empleados. En
esta charla se deben abordar, al menos, los siguientes aspectos:
Razones de la organización para implantar el sistema.
Compromisos de la organización y de los empleados respecto al sistema de

calidad.
Breve exposición del contenido de las normas.
Contribución de los empleados al sistema de gestión de calidad.
Modo de acceso a la documentación.
Control actualizado de la documentación.
Beneficios de la implantación del sistema para la organización.
Si en una entidad alguna de las actividades que se realizan ya consta por escrito, no
será necesario volver a escribirla, sino que servirá como instrucciones de funcionamiento
485
o de trabajo. La documentación escrita debe ser lo más sencilla posible para evitar
diferentes interpretaciones por las personas que tengan acceso a la misma.
4ª etapa: Recopilación y agrupación de la información en correspondencia con la lista de

actividades desarrolladas en la organización.
En cuanto se hayan puesto por escrito los procesos y las instrucciones de trabajo
correspondientes a cada parte de actividad, el Comité de Calidad, junto con el directivo
responsable del sistema, debería:
Examinar lo que se ha escrito.
Comprobar que todo lo escrito encaja con lo que se realiza en la entidad.
Ocuparse de las posibles faltas o incoherencias.
Toda esta documentación debe estar en consonancia con lo que se ha descrito de la

política y objetivos de la calidad. En caso contrario, se cambiarán los aspectos que no
coincidan con la política de calidad.
La recopilación de información sirve de base para los procesos, los procedimientos

documentados que exige la norma y para el resto de documentación que sea necesaria.
5ª etapa: Identificar los puntos donde se establezca un enlace entre la norma y la lista de
actividades de la organización.
Es de suma importancia que la dirección revise la documentación escrita, la compare

con los apartados de la norma y determine si se cumplen los requisitos de la misma y los
Si se identifica un área de la norma que no haya sido tratada, será necesario examinar
cómo cumple la organización ese requisito concreto. Podría ser necesario completar con
alguna tarea adicional alguno de los procesos existentes para cerciorarse de que el
requisito se cumple. Esto podría exigir, además, alguna documentación adicional, pero
486
hay que asegurarse que sea adecuado para la organización en términos de aportar
alguna ventaja a su estrategia u operativa.
6ª etapa: Aplicar la norma y el sistema de gestión de la calidad.
Si los miembros de la organización están involucrados y creen en el sistema de

gestión, se conseguirá que realicen aportaciones al mismo y que se refleje en la
realidad, en lugar de transformarse en papeleo intrascendente. Para ello, AENOR
(2002) ofrece una serie de recomendaciones:
No crear papeleo, formularios ni documentos innecesarios. Hay que examinar lo

que se hace actualmente y poner por escrito los procedimientos o instrucciones de
trabajo o definir los procesos para mostrar la manera de realizar el trabajo. El
proceso se remitirá a los hechos reales, evitando que se indique cómo gustaría
que el proceso se desarrollara. Si el procedimiento no refleja la forma en que se
realiza el trabajo, es necesario revisar el procedimiento o desarrollar uno nuevo.
Mantener registros cuando surja un problema, se haga una buena sugerencia, o

un cliente o empleado exprese una necesidad de actuar.
Para implantar el sistema de gestión de la calidad, todos los trabajadores

necesitan disponer de acceso a la documentación relacionada con las actividades.
Esta documentación debe estar controlada para garantizar que se está ante la
última versión de un documento. Lo mejor es tenerlos disponibles a través de la
intranet y evitar las copias en papel.
Todas las personas necesitan formación para mantener el sistema de gestión de

la calidad por si se producen cambios en el área del que son responsables.
La información recopilada anteriormente servirá de base para la creación del manual de

calidad, donde la organización debe explicar la manera en que esta cumple con los
requisitos de la norma. La redacción del manual ha de ser cuidadosa y debe incluir los
aspectos que la norma considera como obligatorios.
487
Al finalizar el proceso de implantación se debe comprobar que el sistema está

funcionando según lo previsto, detectar los posibles fallos, desviaciones y no
conformidades. Este es el objetivo de las auditorías internas (ver tema 8) que
deberán realizarse siempre que la dirección lo considere necesario, pero al menos una
vez al año.
Se auditarán los aspectos documentales (registros, procesos, copias controladas de la

documentación, requisitos legales, aspectos de calidad significativos, registros de
formación,…) y también los aspectos operativos (comprobar que se actúa tal y como se
indica en los procesos y procedimientos). Si la organización pretende obtener el
certificado de estar funcionando con la norma UNE-EN-ISO 9001:2000, esta auditoría
sirve de prueba antes de la visita del organismo certificador.
7ª etapa: Que el sistema de gestión de la calidad siga siendo sencillo, funcional y

adecuado a las actividades de la organización.
Para ello hay que prestar atención a los siguientes aspectos:
La finalidad de implantar un sistema de gestión de la calidad es asegurarse de que

las actividades de la organización funcionen de forma controlada, de que las
personas responsables de las diferentes actividades conocen y comprenden sus
papeles y responsabilidades y de que los resultados satisfacen a las partes
interesadas.
La documentación del sistema de gestión de la calidad debería ser un punto de

referencia accesible para identificar cómo, cuándo, dónde y, en ocasiones, por qué
debería realizarse un trabajo o gestionarse una actividad. Por este motivo, la
redacción debería ser sencilla y utilizar lenguaje cotidiano que se emplee en el
lugar de trabajo.
Las personas necesitan saber qué hacer cuando hay problemas y disponer de
información fácilmente accesible.
488
La documentación debe estar en un formato que sea fácil de usar en la

organización.
El sistema debe contribuir a mejorar los resultados de la entidad.
2.3. Tercera fase: Mantenimiento.
En esta fase se apoya y mejora el sistema de gestión de la calidad a través de la

información extraída del funcionamiento del mismo. Esta fase comienza cuando se ha
completado la implantación propiamente dicha y supone la aplicación de la mejora
continua (Kaizen en japonés) y se subdivide en 2 etapas:
8ª etapa: Retroalimentación de información procedente del sistema de gestión de la

calidad para llegar a la mejora de ideas y actividades.
Son muchas las organizaciones que no se ven capaces de aceptar el reto de implantar
un sistema de gestión de la calidad, pero esta idea se combate si se puede realizar
desde el principio si la entidad sabe organizar planes de acción con acciones de mejora
alcanzables y temporalizadas.
A través de la información proporcionada por las actividades de acciones

correctivas y las auditorías internas se pueden recoger datos o tendencias para la
elección de las áreas de mejora y para descubrir los puntos más conflictivos
respecto a la implantación del sistema de gestión. La familia de normas UNE-EN-ISO
9000 se sirve de la norma UNE-EN-ISO 9004:2000 para ir más allá de la revisión de la
aplicación de la norma UNE-EN-ISO 9001.2000 y llegar a evaluar el desempeño global
de la organización, ampliando el alcance del sistema de gestión de la calidad a todas las
áreas relevantes de la organización.
Las mejoras pueden ser sencillas y fáciles de alcanzar en las etapas iniciales pero
podrían suponer un mayor reto una vez que las oportunidades evidentes de mejora
hayan sido aprovechadas. De ahí que el coste de alcanzar las mejoras sea cada vez
489
mayor, llegando un momento en el que conseguir mejoras adicionales puede ser muy
costoso y considerarse no asumible por la organización.
Normalmente, las mejoras se adoptan a lo largo de un período de tiempo, a medida que

se vaya disponiendo de los recursos necesarios. Se deberá comenzar por implantar
mejoras que tengan importancia para la organización y que resulten viables o poco
costosas. Al comienzo hay muchas cosas que reúnen estos dos requisitos. Un enfoque
realista y un progreso constante forjarán confianza y mantendrán el entusiasmo.
Cuando se realiza una autoevaluación o auditoría se pueden encontrar muchas áreas de

mejora sin que haya capacidad para trabajar todas a la vez. Entonces resultará útil y
necesario priorizar de acuerdo con algún criterio de interés (importancia y viabilidad)
para establecer un orden de todas las áreas y después elegir las primeras.
9ª etapa: Seguimiento y medición de los cambios para comprobar si se ha mejorado y en

qué medida.
Una de las cuestiones fundamentales del sistema de gestión de la calidad es la

medición. Si no se mide lo que se hace no se sabrá si se están desviando los objetivos.
Una forma de hacerlo es haciendo un seguimiento de los errores y su coste. Esto ofrece
la oportunidad de identificar áreas en las que se podría obtener un ahorro de costes
claramente medido. Si la implantación cuesta menos a medio plazo que el coste que
hay que asumir por no implantar, la solución deberá acometerse.
490
3. LA APLICACIÓN DEL MODELO EUROPEO DE

EXCELENCIA EFQM
El Modelo Europeo de Excelencia (EFQM), tal y como se describió en el tema 6, es un

instrumento práctico que ayuda a las organizaciones de diversas maneras y, entre ellas,
facilita la creación de un sistema de gestión de la calidad basado en el enfoque de
Calidad Total. El modelo EFQM proporciona un marco de trabajo para la generación
de un sistema global de gestión de la entidad coherente internamente y, por tanto,
resulta una guía adecuada para ello en sí mismo. Por esta razón no se han desarrollado
guías o manuales de implantación específicas de este modelo, aunque sí algunos
documentos sectoriales que tratan de explicar con detalle cómo aplicar EFQM en su
sector, por ejemplo en las Administraciones Públicas o en el sector de Educación.
A través de su estructura de criterios y subcriterios (véase el tema 6) cualquier

organización puede iniciar el camino de la aplicación de sus sugerencias o de otros
enfoques de gestión que considere oportunos para dar cumplimiento al contenido de los
diferentes subcriterios.
La gran amplitud de este modelo (véase el tema 1), así como su gran profundidad, en
términos de exigencia para alcanzar la excelencia puede suponer un problema para
pequeñas y medianas entidades que pueden encontrar un cierto “agobio” en una
estructura tan densa. Sin embargo, este modelo también es el más flexible que existe, lo
que aporta un aspecto altamente positivo para las organizaciones sociales. Esta
flexibilidad resulta muy atractiva y limita la complejidad del modelo ya que no es
necesario aplicar toda su extensión al mismo tiempo.
Dicho de otro modo, para mejorar el sistema de gestión de una entidad y para alcanzar
un reconocimiento externo, a diferencia de las normas de gestión de la calidad que
requieren cumplir todos y cada uno de sus requisitos, el modelo EFQM solo requiere
alcanzar una puntuación de 200 puntos de los 1.000 posibles y demostrar que se
está trabajando en el marco del modelo habiendo realizado una autoevaluación y
habiendo dado cumplimiento a tres acciones de mejora para obtener un reconocimiento
491
externo de igual o mayor valor social que el proporcionado por la norma UNE-EN-ISO
9001:2000.
Esta flexibilidad también se manifiesta al ofrecer total libertad a las entidades para aplicar
el modelo sin un orden establecido previamente, pudiendo trabajar aquellas partes del
modelo que resulten más atractivas o idóneas a cada organización. Por esta razón
tampoco ha proliferado la elaboración de guías para la aplicación del modelo EFQM.
Realmente no hay dos entidades que lo apliquen de la misma manera ni en el mismo
orden y no pasa nada, es lo natural. Del mismo modo tampoco es fácil encontrar dos
entidades que lo estén aplicando y que estén en el mismo punto de aplicación en un
momento dado o que hayan seguido el mismo camino para llegar a donde están en ese
momento.
3.1. El ciclo de aplicación del Modelo EFQM
La excelencia es situarse entre los mejores de su clase, pero una organización

puede llegar a la excelencia por distintos caminos, dentro del marco del modelo, que
es tan amplio que cabe todo enfoque de gestión que respete los conceptos
fundamentales del modelo y mantenga la coherencia interna que promueve.
No obstante, y aunque se destaque su flexibilidad, resulta coherente seguir un cierto

esquema general de aplicación del modelo, como el que se propone en la ¡Error! No se
encuentra el origen de la referencia. Este esquema propone algo muy sencillo, no se
puede crear un sistema de gestión de la calidad sin definir primero qué es la calidad para
la organización, cuál es la política y los objetivos de la calidad, cómo se organiza esta
dentro de la entidad. Además, siempre es necesario tener en cuenta la necesidad de
generar evidencias a través del sistema documental de la calidad.
En cierta medida la aplicación del modelo va a iniciarse recorriendo el mismo camino que
la aplicación de la norma UNE-EN-ISO 9001:2000, la cual se recomienda utilizar en todo
caso para desplegar la planificación anual de la organización a través de un sistema de
gestión por procesos que garantice la eficacia y la eficiencia del sistema de gestión
492
definido bajo EFQM. Ya se dijo que esta norma es perfectamente compatible con el
modelo EFQM. De hecho se pueden seguir muchos requisitos de esta norma para
definir el sistema de gestión de la calidad basado en EFQM, como puede ser la
definición de la documentación de la calidad, la definición de la revisión del sistema por
parte de la dirección. Asimismo, si ya se dispone del certificado ISO 9001:2000 la
homologación de la autoevaluación por un licenciatario no es imprescindible para
obtener el reconocimiento EFQM “Compromiso hacia la Excelencia”.
Figura3: La implantación de la calidad bajo EFQM. Planificación general.
La Gestión de la Calidad
Definición de la Definición de la
Organización Calidad
Organización de la
Organización
Documentación de
Evaluación de la la Calidad
Organización
Evaluación del SGC
Mejora de la Mejora de la Gestión

Organización de la Calidad
También será válido todo lo dicho a efectos de la planificación de la implantación

respecto a la norma UNE-EN-ISO 9001:2000. Deberá establecerse un plan de
implantación, con un calendario realista teniendo en cuenta los recursos y la situación de
la entidad en el momento de la planificación. Igualmente resulta imprescindible contar
con una clara organización de la calidad a través de un directivo responsable de la
misma y la creación de un Comité de Calidad que vaya ejecutando los planes de calidad
y definiendo los enfoques de gestión, realizando la parte operativa de la revisión del
sistema y de los procesos. Este comité de calidad deberá celebrar reuniones periódicas
en las que se irán planteando las acciones a tomar de acuerdo con las actividades de la
entidad, los conceptos fundamentales del modelo, el contenido de sus subcriterios y los
objetivos de la calidad incorporados a los planes anuales.
493
En este plan podrán figurar las actividades que se definan para el desarrollo de ese plan,
incorporando las actuaciones de autoevaluación y elaboración de los planes de acción
que son básicas en el ciclo de implantación de EFQM. Ya se ha dicho que no hay un
esquema especial sobre cómo aplicar EFQM que sea válido para todas las entidades
sociales y no es necesario que lo haya. Cada una puede hacerlo como considere
oportuno, aunque deberá mantenerse la coherencia interna del sistema. No obstante, se
ha representado en la Figura y se describirá a continuación un ciclo de aplicación del
modelo EFQM que podrán seguir aquellas entidades que lo consideren oportuno. Este
ciclo ha sido elaborado bajo el Proyecto TQM-ONG de la Fundación Luis Vives,
mediante el trabajo de asesoramiento a 31 entidades sociales con todo tipo de colectivos
en los últimos cuatro años.
Figura 4: Ciclo de aplicación del modelo EFQM.
Diagnóstico
inicial
Revisar la Fijar áreas de

eficacia de las calidad
acciones prioritarias
Implantar las
Autoevaluación
acciones
detallada EFQM
Desarrollar Aprendizaje
Planes de Acción organizativo
3.2. El diagnóstico inicial y las áreas de calidad prioritarias
Sea como sea, conviene que la aplicación del Modelo EFQM se realice siempre sobre
una base sólida de priorización de las actuaciones. El objetivo es garantizar que
cualquier enfoque de gestión que se ponga en marcha tenga en cuenta el interés de los
494
usuarios de los servicios y el interés de la propia organización y del resto de grupos de

interés. Por esta razón se propone que incluso para comenzar a aplicar EFQM se lleve a
cabo por parte de la dirección de la entidad un primer diagnóstico del sistema de gestión,
similar al planteado en el caso de la norma UNE-EN-ISO 9001:2000, si bien aquí el
alcance de esta primera autoevaluación debe ser global, aunque no tiene por qué ser
exhaustiva. Se pretende que sea una primera autoevaluación rápida e informal (no se
darán puntos ni se necesita utilizar un cuestionario extenso, ni una escala de valoración).
El objetivo será obtener una serie de áreas de calidad priorizadas, en las que
comenzar a trabajar la gestión de la calidad en la organización.
Para ello, se tendrán en cuenta los enfoques ya definidos e implantados en la

organización, las evidencias existentes, así como el grado de ajuste de esos enfoques
con los conceptos fundamentales del modelo y con el Esquema REDER. La metodología
para realizar este primer diagnóstico puede ser diferente (ver el tema 8): puede ser una
reunión de un equipo de 3-4 personas con un profundo conocimiento de la entidad en la
que cada una aporte una serie de áreas prioritarias de calidad para alguno de los
criterios (se habrán repartido los 9 criterios entre los evaluadores previamente).
Posteriormente se consensúan las aportaciones realizadas. Las áreas prioritarias serán
sobre las que la entidad comenzará a trabajar inmediatamente.
Algunos ejemplos de áreas de calidad prioritarias pueden identificarse utilizando los

aspectos centrales de un criterio o un subcriterio del modelo, o bien a través de áreas
transversales, como el análisis de necesidades y expectativas, la comunicación, la
medición de resultados, la gestión del conocimiento, la implicación del personal, la
gestión de la información, la gestión de las alianzas, la gestión por procesos, etc.
En cualquier caso deberá comprobarse que los primeros aspectos de la definición

estratégica, “cascada estratégica”, están ya identificados en la organización, pues
lo coherente, en cualquier caso, es comenzar por aquí, es decir, redactando y alineando
adecuadamente los elementos identitarios.
Una vez definida la estrategia y la estructura de la calidad y realizado este primer

diagnóstico, la organización estará en disposición de comenzar a trabajar bajo EFQM,
495
siguiendo las recomendaciones que el modelo ofrece en cada subcriterio o bien

definiendo otros enfoques de gestión adicionales. Con este primer diagnóstico la
organización comienza inmediatamente a trabajar en calidad y continuará haciéndolo
hasta que pasados unos meses (entre 3 y 6 meses sería recomendable) consiga ordenar
las evidencias que ya tenía definidas y obtener algunas nuevas de las que son
imprescindibles para dar la debida coherencia interna al sistema de gestión de la calidad.
Entonces estará en disposición de acometer una primera autoevaluación formal bajo
EFQM.
3.3. La autoevaluación detallada EFQM
Una vez elegidas las principales áreas de calidad de la organización y definidos los
principales elementos estratégicos, la entidad que aplica EFQM estará en disposición de
realizar una primera autoevaluación formal bajo este modelo. Algunos autores proponen
realizar esta autoevaluación global y completa con puntos EFQM como diagnóstico
inicial y proceder directamente a la elaboración de planes de acción de mejora (ver
Figura 5) es decir, sin hacer el diagnóstico inicial informal que hemos planteado antes.
En consecuencia resulta necesario explicar con mayor detalle las ventajas y desventajas
de ambas formas de proceder. La principal ventaja de no realizar el diagnóstico previo a
la autoevaluación formal es que se planifican todas las acciones a desarrollar para la
aplicación del modelo desde el principio, a la vista del conjunto de áreas de mejora que
obtiene la entidad. Sin embargo, sus desventajas están en la fuerte intensidad de la
autoevaluación formal, la cual exige un esfuerzo considerable, y resulta menos
estimulante cuando se realiza nada más acercarse al modelo.
La autoevaluación informal se realiza en una o dos sesiones de trabajo de los directivos

de la entidad. Enfrentarse a una completa autoevaluación y a la dificultad de dar puntos
EFQM supone retrasar el comienzo de los trabajos de definición de enfoques de gestión
y por tanto de mejora real del sistema de gestión de la calidad. Además, supone también
obtener una medición EFQM de la entidad frente al modelo por lo general muy baja en
una primera autoevaluación, que puede medrar en el ánimo de los miembros del comité
496
y de la organización, a la vez que poner encima de la mesa un número muy elevado de

áreas de mejora que en ningún caso podrán acometerse a corto plazo.
Por otra parte, una de las premisas de la implantación de este sistema es que se pueda
ofrecer a los miembros de la organización una imagen de eficacia, y para ello es
necesario que las mejoras se hagan visibles rápidamente. Comenzar lo antes posible a
definir políticas de cambio y a resolver problemas del día a día permitirá aumentar la
legitimidad del modelo, del sistema de gestión de la calidad y del Comité de Calidad
antes el resto de los miembros de la organización.
Una vez que se hayan definido una serie de enfoques de gestión sobre las áreas
prioritarias que se obtuvieron en el diagnóstico inicial, que permitan obtener ya unos
pocos puntos y dotar al sistema de gestión de una cierta coherencia interna respecto al
modelo, la entidad deberá realizar una primera autoevaluación formal (con puntos). Para
128
ello utilizará el cuestionario oficial EFQM del Club de Excelencia en Gestión (ver tema
8). Existen dos cuestionarios, uno denominado de “iniciación” de 50 preguntas,
recomendable también para pequeñas entidades, y otro para entidades más
experimentadas con la aplicación del modelo, y grandes entidades, de 120 preguntas.
Cada pregunta se acompaña de una serie de sugerencias que tienen la intención de
ayudar a comprender mejor la pregunta y una escala de valoración que facilita a los
evaluadores posicionarse en la barra de puntos y aplicar el esquema REDER (ver tema
6). Esta barra permite dar a cada pregunta hasta 100 puntos.
128www.clubexcelencia.es. La utilización del cuestionario no implica necesariamente tener que utilizar la

herramienta PERFIL, del Club de Excelencia en Gestión, aunque la misma puede facilitar la recogida de
datos y la elaboración del informe de autoevaluación.
497
Figura 5: Procedimiento de elaboración de los Planes de Acción para la Mejora.

Inicio
Realización de la
Autoevaluación
Documento de Definición de Puntos

Autoevaluación Fuertes y Áreas de
Mejora
Listado Áreas
Priorización de las de Mejora y
Áreas de Mejora Puntos
Fuertes
Selección Áreas de Listado Áreas

Mejora para de Mejora
incorporar a Planes Priorizadas
Definición de Fichas de
Acciones de Mejora Acción de
Mejora-Word
Hoja Resumen de Hoja

Acciones de Mejora Resumen de
Incorporadas a Planes Acciones de
Mejora
Cronograma de los
Cronograma
Planes de Acción
Portada de los
Conformar los Planes Planes de Acción,
de Acción para la introducción y
Mejora Hoja de
correspondencia
con Modelo EFQM.
Fin
498
Según señala el propio Club de Excelencia en Gestión, las organizaciones excelentes

puntuarán la mayoría de las preguntas entre 40-60 puntos. Las entidades buenas
puntuarán la mayoría de las preguntas entre 20 y 40 puntos. Por tanto las entidades que
comienzan a aplicar EFQM y no disponen de un sistema de gestión avanzado puntuarán
la mayoría de sus preguntas en los primeros 20 puntos. Esto da una idea del alto nivel
de exigencia que tiene el modelo. En consecuencia, lo normal es que una primera
autoevaluación produzca un resultado de alrededor de los 100 puntos EFQM (ya
ponderados) en total, sobre los 1.000 posibles para entidades que comienzan a aplicar
un sistema de gestión de la calidad. Hay que tener en cuenta que son necesarios solo
200 puntos EFQM para obtener el Sello Compromiso hacia la Excelencia. Los Sellos
más avanzados son “Excelencia Europea 300+” (a partir de 300 puntos), “Excelencia
Europea 400+” (a partir de 400) y “Excelencia Europea 500+” (que requiere superar los
500 puntos).
Los objetivos de esta primera autoevaluación no deben contemplar la obtención de

muchos puntos, al revés, los puntos no deben ser importantes en esta primera
autoevaluación; sí lo será:
Formarse en la metodología de autoevaluación EFQM con cuestionario.
Aprender a recoger y exponer las evidencias que la organización tiene.
Aprender a asignar puntos y evidencias correctamente y en las preguntas

adecuadas.
Comprender el amplio contenido del modelo EFQM y su profundidad aplicando el

esquema REDER.
Aprender a extraer los puntos fuertes y las áreas de mejora.
Aprender a formalizar la elaboración de los Planes de Acción para la Mejora.
De esta manera la organización comprenderá en toda su extensión el proceso de

autoevaluación y elaboración de planes de acción, de manera que estará en disposición
499
de afrontar la segunda autoevaluación y los planes de acción que le permitirán

presentarse al sello de Compromiso hacia la Excelencia, si ese fuese su deseo.
3.4. Puntos fuertes y áreas de mejora
Como resultado de esta primera autoevaluación, además de obtener una medida inicial
de la excelencia de la entidad, que se recomienda que sea muy humilde y dejar así
espacio al crecimiento, en la segunda autoevaluación, que será sin duda más realista, se
conseguirá una puntuación total EFQM. Una vez finalizado el consenso entre el conjunto
de evaluadores y evaluadoras de la entidad, tanto en los puntos obtenidos como en las
evidencias mencionadas, se obtendrán los puntos fuertes y las áreas de mejora de la
organización. Para ello se seguirá el modelo EFQM pregunta por pregunta del
cuestionario y a la vista de las sugerencias del modelo y de las evidencias mencionadas
para cada pregunta, se anotará en una hoja aquellos aspectos considerados como
puntos fuertes y aquelloaquellos que supondrán áreas a mejorar.
Los puntos fuertes se establecerán de forma relativa entre aquellos aspectos de la

gestión que hayan obtenido puntuaciones más altas respecto a la media en cada
subcriterio (si la puntuación de una pregunta es 40 puntos y la media del subcriterio al
que pertenece esa pregunta es 30, entonces es un punto fuerte relativo). Un punto fuerte
en valor absoluto será aquel aspecto de la gestión que haya superado los 50 puntos.
Estos puntos fuertes deben estar respaldados por evidencias suficientes. Es importante
obtener los puntos fuertes de la organización, tanto como las áreas de mejora. Estos
puntos fuertes sirven para apoyar la comunicación de la organización, para la asignación
de recursos, o para el establecimiento de recompensas, por ejemplo si se aumenta el
número de puntos fuertes entre una autoevaluación y la siguiente. Algunos ejemplos de
puntos fuertes podrían ser:
Los directivos de la entidad están altamente implicados en el desarrollo del

sistema de gestión de la calidad.
500
Todos los miembros de la organización pueden identificar la misión, visión y los

principios éticos.
Los planes estratégicos incorporan objetivos de calidad desde hace 5 años.
La planificación se realiza a partir de información relevante del sector, del

macroentorno y de los indicadores de rendimiento y de satisfacción, así como de
las necesidades y expectativas de los grupos de interés.
Se produce una sobreparticipación en los grupos de calidad que se crean en la

entidad.
Se ha definido y se publica en la memoria y la página web el mapa de procesos.
La tendencia de los resultados se mantiene creciente en los últimos 3 años.
Etc.
Las áreas de mejora son los aspectos de la gestión que siendo recomendados por el
modelo o habiéndose establecido como requisito por alguna ley o norma aplicable, o por
la propia entidad, no están siendo aplicados, o no se cuenta con evidencias suficientes
para poder valorarlos, o estas no permiten comprobar los distintos atributos del esquema
REDER. Además, hay que tener en cuenta que todo es mejorable y, por tanto, incluso
los enfoques de gestión que cuentan con algún punto fuerte pueden tener también áreas
de mejora para algún atributo de ese enfoque.
Si se extraen áreas de mejora de perfil bajo (finas) de cada una de las preguntas del
cuestionario, puede llegar a obtenerse más de 300 áreas de mejora para una entidad
con un buen sistema de gestión. Por lo tanto, no debe preocupar que se extraigan
muchas áreas de mejora. Cuando una entidad no tiene un sistema de gestión muy
desarrollado las áreas de mejora que se obtendrán serán de un perfil alto (gruesas)
indicando que se deben definir los grandes enfoques de gestión: Políticas de Gestión de
Personal, Políticas de Planificación, Políticas de Liderazgo, Gestión de Procesos,
Medición de Resultados, etc.
501
La puesta encima de la mesa de un número muy grande de áreas de mejora puede

resultar deprimente para muchos gestores. Pero debe tenerse en cuenta que:
Las áreas de mejora surgen de una comparación con un modelo de excelencia

muy amplio y profundo, muy estricto en el comportamiento que debe tener la
organización bajo un sistema de gestión de la calidad en todas sus áreas de
actuación.
Lo mejor que puede darse a un buen gestor es la lista de lo que necesita mejorar y
además puesto por orden de importancia y viabilidad.
No es necesario acometer todas las áreas de mejora a la vez. Solo una pocas
cada ciclo de mejora. Las que cada entidad pueda asumir en función de sus
recursos y capacidades.
La flexibilidad del modelo permite que cada entidad priorice un número de áreas de
mejora que considere las más importantes y las más viables. Normalmente, una
organización no tiene capacidad para resolver todas las mejoras que obtiene de una
autoevaluación al mismo tiempo. Por esta razón se establecen los planes de acción para
la mejora.
Algunos ejemplos de áreas de mejora pueden ser los siguientes:
La comunicación de los elementos identitarios: misión, visión y principios y

valores.
La implicación de los líderes con los grupos de interés.
La política salarial.
El reconocimiento de las personas.
La gestión por procesos.
La medición de resultados en las personas.
502
La comparación de los resultados en los usuarios con otras entidades.
El análisis de las causas de los resultados en los clientes.
La segmentación de los resultados.
La gestión de las reparaciones de las infraestructuras.
La identificación de los resultados clave de la entidad.
El análisis de necesidades y expectativas de las administraciones locales.
La gestión de las relaciones con los socios.
Los indicadores del proceso de gestión de compras.
Etc.
3.5 Los Planes de Acción para la Mejora
Para elaborar los planes de acción para la mejora se tendrán que dar una serie de
pasos:
1. Priorizar las áreas de mejora.
2. Seleccionar las áreas de mejora.
3. Identificar las acciones de mejora.
4. Elaborar las fichas de acción de mejora.
5. Elaborar el cronograma del plan de acción.
6. Elaborar la hoja de relación con el modelo EFQM.
503
7. Elaborar la hoja resumen de los Planes de Acción.
Analizaremos cada uno de estos pasos.
1. Priorizar las áreas de mejora
Las áreas de mejora obtenidas de una autoevaluación EFQM se colocarán en las filas de
una hoja de cálculo para priorizarlas. A cada una de ellas se le asignará una valoración
que será la suma de dos dimensiones: importancia para la consecución de los objetivos
de la organización o para la satisfacción de los grupos de interés y viabilidad desde el
punto de vista de la autonomía de la unidad o entidad para acometer la mejora y desde
el punto de vista de la disponibilidad de los recursos necesarios que se estimen como
necesarios para acometerla. Todo ello en un horizonte temporal de entre 6 y 9 meses,
que es el tiempo en el que deben ejecutarse los planes de acción.
Para realizar la priorización se puede utilizar un formulario como el de la Tabla , en el

que se reflejarían las áreas de mejora de cada criterio del modelo:
Tabla 2: Valoración de las áreas de mejora para un Subcriterio EFQM.

CRITERIO 1. Liderazgo
VALORACIÓN
Nº INCORPORAR A
ORDEN Subcriterio ÁREA de MEJORA PLAN DE MEJORA
Importancia Viabilidad Suma (Sí = S o No=N)
0
0
1a
0
0
0
0
1b
0
0
0
0
1c
0
0
0
0
1d 0
0
0
0
0
1e 0
0
0
504
Conviene asignar un número de orden a las áreas de mejora para así poder
posteriormente mantener la trazabilidad de las mismas (conocer en todo momento de
dónde han salido). Es posible que no haga falta ocupar todas las líneas, las que no se
usen se dejarán en blanco.
Una vez que estén todas las áreas de mejora de todos los criterios EFQM incorporadas a
esta tabla podrán valorarse de acuerdo con una escala de puntuación, tanto para la
importancia como para la viabilidad de cada uno. Estas escalas podrán ser de 1-10, de
1-5 o la que cada el Comité de Calidad considere oportuno. También pueden utilizarse
escalas de símbolos. Al mismo tiempo podrá añadirse en la columna última si se
considera que un área de mejora deberá incorporarse a los Planes de Acción para la
Mejora o no (con una S o una N).
Tabla 3: Tabla para establecer la priorización de las áreas de mejora.

PUNTUACIÓN
Nº SUBCRITERIO
ÁREA DE MEJORA TOTAL
ORDEN EFQM
OBTENIDA
505
2. Selección de las áreas de mejora
A continuación se pasará a otra tabla todas las áreas de mejora que tengan una S, con
la puntuación obtenida en la priorización. En la misma hoja de cálculo se pondrán por
orden de puntuación. Conviene mantener aquí también el número de orden y la
referencia al subcriterio EFQM del cual han surgido.
Una vez terminada esta fase se deberá establecer la “línea de corte” en aquella
puntuación que deje en las puntuaciones más altas un número de áreas de mejora que
se considere pueden ser asumidas por la organización en los próximos 6 a 9 meses que
durará el Plan de Acción. Si hemos elegido una escala de 1 a 10 habrá áreas de mejora
con 20 puntos. Por ejemplo podría establecerse el corte en los 16 puntos. Así, todas las
áreas de mejora que estén por encima de 16 puntos entrarán definitivamente en planes
de acción.
3. Identificar las Acciones de Mejora
Una acción de mejora supone el enunciado de una solución para una o varias áreas de
mejora. Las acciones de mejora que se incorporan a un plan de acción deben tener una
cierta envergadura. Para una acción muy sencilla que se define y pone en marcha en un
tiempo muy breve no es necesario un plan de acción. Es preferible definir pocas
acciones de mejora y que todas tengan un horizonte de desarrollo temporal entre 6 y 9
meses.
Para la identificación de las acciones de mejora (solo el título) se podrá utilizar una tabla
como la de la Tabla 4. En ella se numerarán las acciones de mejora que se creen por
orden correlativo. Cada acción de mejora agrupará a aquellas áreas de mejora
priorizadas y seleccionadas que estén relacionadas entre sí, según una lectura del
modelo vertical o transversal, y que puedan realizarse por la misma persona en el
horizonte temporal del plan de acción. En la redacción de la acción de mejora conviene
hacer referencia al texto de las áreas de mejora incorporadas a la misma para mantener
la trazabilidad. También con este objetivo podrá mantenerse la referencia al número de
orden de área de mejora contempladas en cada acción de mejora. Se le asignará una
adscripción a un Plan de Acción (el número 1 si es el primero que se crea). Cuando nos
506
salgan acciones de mejora que no tengan una relación con la anterior se le asigna un
número de plan de acción diferente.
Tabla 4: Identificación de las Acciones de Mejora.
Nº ORDEN Nº ORDEN ÁMBITO EFQM

PLAN DE
ACCIÓN DE ÁREAS DE ACCIÓN DE MEJORA DE LA ACCIÓN
ACCIÓN
MEJORA MEJORA DE MEJORA
Definir, Integrar con la misión y los principios y valores,
1 1,6,9 así como con otros aspectos de la cultura, y difundir la 1 1a
visión . (Ejemplo).
Diseñar, crear, integrar con el Sistema de Gestión de la
Calidad y desplegar el Sistema de Gestión del
Conocimiento para la recogida de información interior y
2 4,8,11,19,22 exterior, contemplando el liderazgo para el fomento de la 2 1a, 2b, 3b, 3c, 4e
participación en la planificación y en la realización de
acciones de mejora con base en los aprendizajes.
(Ejemplo)
Crear una herramienta informática para la gestión del
3 23 conocimiento.
2 4e
No obstante, si tenemos solo 3 ó 4 acciones de mejora y todas están centradas en

criterios del modelo diferentes o en áreas transversales del mismo, entonces se podrá
crear un único Plan de Acción con 3 ó 4 acciones de mejora. Se crearán varios planes de
acción cuando se trabaje con más de 4 acciones de mejora y puedan hacerse grupos
homogéneos entre ellas. Por ejemplo dos relacionadas con la gestión de personas y 3
con la gestión por procesos. Se hará entonces 2 planes de acción:
Plan 1: con las Acciones 1.1. y 1.2.
Plan 2: con las Acciones 2.1., 2.2. y 2.3.
4. Elaborar las fichas de acción de mejora
Una vez identificadas todas las acciones de mejora se deberá definir cada una de ellas
mediante una serie de elementos descriptivos que se incorporarán a una Ficha de
Acción de Mejora, como la que aparece en la Tabla . Se trata de realizar una breve
descripción de lo que se pretende hacer con la acción de mejora a fin de comunicarle a
507
la persona responsable de desarrollar su contenido lo que se espera de ella y los

condicionantes con los que tendrá que trabajar como el método de trabajo, la fecha de
entrega, el seguimiento que se hará, los objetivos a alcanzar, etc. Lo más adecuado es
que la ficha ocupe una sola hoja siempre que sea posible.
508
Tabla 5: Ejemplo de ficha de Acción de Mejora.
Fecha emisión:
LOGO SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
ENTIDAD ACCIÓN DE MEJORA Nº:
Hoja: de:
FECHA DE LA
ÁREAS DE MEJORA AGRUPADAS:
AUTOEVALUACIÓN:
PUNTUACIÓN IMPORTANCIA: PUNTUACIÓN VIABILIDAD:
TÍTULO DE LA ACCIÓN DE MEJORA: RESPONSABLE DE LA ACCIÓN:
DESCRIPCIÓN DE LA ACCIÓN DE MEJORA:
OBJETIVOS DE LA ACCIÓN DE MEJORA:
RECURSOS NECESARIOS: (Indicar personal, tiempo, equipos y subcontrataciones si fueran necesarias).
SEGUIMIENTO DE LA ACCIÓN (método y responsable FECHAS DE SEGUIMIENTO:

del seguimiento).
FECHA DE FINALIZACIÓN DE LA ACCIÓN DE MEJORA o FECHA DE IMPLANTACIÓN: En esta fecha la

acción de mejora deberá estar sólidamente fundamentada, integrada con otros enfoques de gestión
implantados y estará definido su sistema de despliegue por las áreas relevantes que estén afectadas por la
misma. A partir de esta fecha se procederá a presentar el enfoque de gestión para su aprobación e
incorporación a la gestión de la entidad.
OBSERVACIONES:
509
5. Elaborar el Cronograma del Plan de Acción.
Una vez definidas todas las fichas de acción de mejora que se incorporarán a los planes
de acción fruto de la autoevaluación realizada se deberá elaborar por el Comité de
Calidad un diagrama de Gantt que muestre el cronograma de actuaciones de la entidad
para el desarrollo de las acciones de mejora. El objetivo de este cronograma es que sirva
de herramienta para el seguimiento del cumplimiento de los plazos de las distintas
acciones de mejora incorporadas a los planes de acción. En la Tabla se ha diseñado un
ejemplo de este cronograma.
Tabla 6: Ejemplo sencillo de cronograma de los Planes de Acción.

NÚMERO MESES 2006-2007
PLANES DE ACCIÓN/ACCIONES
ORDEN Nov. Dic. Ene. Feb. Mar. Abr.
1. MISIÓN, VISIÓN y VALORES.

Definir, Integrar con la misión y los principios y valores, así como
1.1. con otros aspectos de la cultura, y difundir la visión.
2. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN Y EL CONOCIMIENTO.

Diseñar, crear, integrar con el Sistema de Gestión de la Calidad y desplegar
el Sistema de Gestión del Conocimiento para la recogida de información
2.1. interior y exterior, contemplando el liderazgo para el fomento de la
participación en la planificación y en la realización de acciones de mejora
con base en los aprendizajes.
2.2. Crear una herramienta informática para la gestión del conocimiento.
6. Hoja de relación con el Modelo EFQM.
Antes de finalizar el informe de autoevaluación se deberá añadir una hoja en la que se

especifique el ámbito del modelo EFQM que se estará trabajando con los Planes de
Acción para la Mejora elaborados a partir de la autoevaluación. Con esta hoja se trata de
evidenciar la aportación que realizarán las acciones de mejora planificadas a la
estrategia de aplicación del Modelo EFQM. Para ello, podrá utilizarse una tabla como la
representada en la Tabla .
510
Tabla 7: Ejemplo de hoja de relación de las acciones de mejora con el modelo EFQM.
Nº Nº DE CRITERIOS y SUBCRITERIOS EFQM ASOCIADOS
ORDEN PLAN Y DE PLANES DE ACCIÓN / ACCIONES
1 2 3 4 5 6 7 8 9
ACCIÓN ACCIÓN

Definir, Integrar con la misión y los principios y valores, así a (1, 6,
1 1.1. como con otros aspectos de la cultura, y difundir la visión. 9)
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y GESTIÓN

2.
DE LA INFORMACIÓN Y EL CONOCIMIENTO.
Diseñar, crear, integrar con el Sistema de Gestión de la Calidad y
desplegar el Sistema de Gestión del Conocimiento para la recogida
b (4)
2 2.1. de información interior y exterior, contemplando el liderazgo para el a (11) b (8) e (19)
fomento de la participación en la planificación y en la realización de c (22)
acciones de mejora con base en los aprendizajes.
Crear una herramienta informática para la gestión del conocimiento.
3 2.2. e (23)
7. Elaborar la hoja resumen de los Planes de Acción.
También será útil para el comité de calidad tener una hoja resumen de las acciones de
mejora organizadas en planes coherentes en los que se aprecie el título de la acción de
mejora, la persona responsable de desarrollar la misma, y los plazos de seguimiento y
finalización. De esta manera el comité de calidad podrá ver de un vistazo esta
información en una sola hoja. En la Tabla puede verse un ejemplo de esta hoja.
Tabla 8: Ejemplo de hoja resumen de los Planes de Acción para la Mejora.

RESUMEN DE ACCIONES INCORPORADAS A PLANES DE ACCIÓN PARA LA MEJORA
Número Responsable de la Fecha Fecha Fecha
Acción a desarrollar
Orden Acción inicio seguimiento Implantación

Definir, Integrar con la misión y los principios y
1.1. valores, así como con otros aspectos de la cultura , y Comité de Calidad 15.11.06 - 15.01.07
difundir la visión.
2. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN Y EL CONOCIMIENTO.
Diseñar, crear, integrar con el Sistema de Gestión de la
Calidad y desplegar el Sistema de Gestión del Conocimiento 15.12.06
para la recogida de información interior y exterior, mediante reunión
Responsable del Área de
2.1. contemplando el liderazgo para el fomento de la participación 15.11.06 del responsable 15.01.07
Información
en la planificación y en la realización de acciones de mejora con el Comité de
con base en los aprendizajes. Calidad
28.02.07 y
31.03.07mediant
Crear una herramienta informática para la gestión del Responsable del Área de e reunión del
2.2. 01.01.07 30.04.07
conocimiento. Informática responsable con
el Comité de
Calidad
511
Una vez elaborados estos documentos, el Comité de Calidad deberá crear con ellos un
“Informe de Autoevaluación y elaboración de los Planes de Acción para la Mejora”. Esta
tarea resulta muy sencilla pues simplemente se trata de poner todas las hojas de datos
realizadas durante el proceso de autoevaluación y de elaboración de los planes de
acción bajo una portada e incluir una introducción que explique el proceso recorrido,
quiénes han sido los evaluadores, los puntos obtenidos con alguno de los gráficos de
puntos, las acciones de mejora incorporadas a planes y su importancia con la situación
actual de la entidad y comentarios sobre el aprendizaje alcanzado en el todo el proceso.
Todo ello deberá contarse en un máximo de 4-5 folios, a los que se añadirán todas las
hojas de datos y los planes de acción. De esta manera, el documento generado será una
clara evidencia de la autoevaluación y de los planes de acción, así como un instrumento
para el aprendizaje.
512
4. LA IMPLANTACIÓN DE LA NORMA ONG CON CALIDAD
La implantación de esta norma se basa de manera especial en la aplicación de los

principios y valores (véase el tema 6) que se definen en su contenido, además de
contemplar el cumplimiento de una serie de requisitos de carácter técnico, económico,
financiero y legal. Según la Guía para la Implantación de la Norma ONG con Calidad
(Garáu, 2003) deben contemplarse los siguientes pasos:
1. El compromiso inicial de la organización.
2. La organización de la implantación.
3. La formación de las personas clave y de todas las demás.
4. La adaptación de la organización a los requisitos formales de la norma.
5. Introducir el sistema de mejora continua.
6. La auditoría interna y la revisión del sistema por la dirección.
7. La auditoría externa.
Dado que existe ya una documentación exhaustiva y muy accesible para explicar la
implantación de esta norma, las personas interesadas podrán encontrar las referencias a
esta documentación en la bibliografía y estudiar el proceso de implantación a través de la
documentación original de la norma y de los casos que sus autores han elaborado
(disponibles en la página web: www.ongconcalidad.org). Por esta razón se considera que
no tiene mucho sentido volver a escribir aquí esa información que estará siempre mejor
contada por parte de sus propios autores, por lo que remitimos a los alumnos a esta
documentación.
513
RESUMEN
1. Para acometer la implantación del sistema de gestión de la calidad es necesario

personalizar para cada entidad una serie de etapas generales por las que deberá
pasar la organización. Con base en esas etapas deberá establecerse un
calendario de la implantación que deberá contemplarse con total flexibilidad.
2. Se distinguirán dos fases en la implantación: Fase de definición del sistema y

Fase de mejora del sistema. Estas dos fases de desarrollarán en general en 5
etapas que deben alcanzarse en un período de tiempo determinado, teniendo en
cuenta los recursos disponibles para las actividades de implantación del sistema:
Estas etapas son: de organización, de decisión, de inicio, de expansión y de
integración.
3. Uno de los objetivos de la implantación de un sistema de gestión de la calidad es

obtener las pruebas a través de las cuáles la organización pueda demostrar ante
sus grupos de interés o ante evaluadores o auditores externos qué es lo que hace
y cómo lo hace. Estas pruebas se denominan evidencias, que deberán ser lo más
objetivas posible.
4. Las normas ISO 9000 identifican los siguientes objetivos para la documentación
del sistema, que pueden ser válidos para cualquier tipo de sistema que podamos
diseñar: Permitir la comunicación del propósito y la coherencia de la acción;
Lograr la conformidad con los requisitos del cliente y la mejora de la calidad;
Proveer la formación apropiada; Facilitar la repetibilidad; Conocer la trazabilidad;
Proporcionar evidencias objetivas; y Evaluar la eficacia y la adecuación continua
del sistema de gestión de la calidad.
5. Los principales documentos que establecen las normas ISO 9000, que y resultan
igualmente válidos para cualquier sistema de gestión de la calidad, son los
siguientes: Manual de la Calidad, Planes de la Calidad, Manual de
Especificaciones, Guías, Libro de Procesos y Procedimientos, y Registros.
514
6. La coherencia interna es una de las bases de la calidad, bajo un enfoque de

Calidad Total. Todos los elementos del sistema deben definirse de manera que lo
que la organización quiere ser y alcanzar en el largo plazo, sea lo que permita
focalizar su actuación en el corto plazo. La cascada estratégica debe definirse de
arriba hacia abajo pasando por cada uno de sus elementos antes de llegar a
definir el siguiente.
7. La implantación de un Sistema de Gestión de la Calidad a través de la norma

UNE-EN-ISO 9001:2000 se puede dividir en tres grandes fases, que a su vez se
subdividen en una serie de etapas. Estas fases son:
Desarrollo: Análisis de lo que la organización hace.
Puesta en funcionamiento: Aplicación del sistema de gestión de la calidad.
Mantenimiento: Apoyo y mejora del sistema de gestión de la calidad.
8. El Modelo Europeo de Excelencia (EFQM) es un instrumento práctico que ayuda a

las organizaciones de diversas maneras y, entre ellas, facilita la creación de un
sistema de gestión de la calidad basado en el enfoque de Calidad Total. Este
modelo proporciona un marco de trabajo para la generación de un sistema global
de gestión de la entidad coherente internamente y, por tanto, resulta una guía
adecuada para ello en sí mismo.
9. La gran amplitud del modelo EFQM, así como su gran profundidad, en términos
de exigencia para alcanzar la excelencia puede suponer un problema para
pequeñas y medianas entidades que pueden encontrar un cierto “agobio” en una
estructura tan densa. Sin embargo, este modelo también es el más flexible que
existe, lo que aporta un aspecto altamente positivo para las organizaciones
sociales. Esta flexibilidad resulta muy atractiva y limita la complejidad del modelo
ya que no es necesario aplicar toda su extensión al mismo tiempo.
10. Conviene que la aplicación del modelo EFQM se realice siempre sobre una base
sólida de priorización de las actuaciones de la entidad, con el objetivo de
515
garantizar que cualquier enfoque de gestión que se ponga en marcha, se realice

teniendo en cuenta el interés de los usuarios de los servicios y el interés de la
propia organización y del resto de grupos de interés. Para ello se propone realizar
una primera autoevaluación rápida e informal para obtener una serie de áreas de
calidad priorizadas, en las que comenzar a trabajar la gestión de la calidad en la
organización.
11. Una vez elegidas las principales áreas de calidad de la organización y definidos
los principales elementos estratégicos, la entidad que aplica EFQM estará en
disposición de realizar una primera autoevaluación formal bajo este modelo,
utilizando para ello el cuestionario oficial. Esta primera autoevaluación permitirá a
la organización obtener una medida inicial de la excelencia de la misma, así como
determinar los puntos fuertes y las áreas de mejora.
12. Los puntos fuertes se establecerán de forma relativa entre aquellos aspectos de
la gestión que hayan obtenido puntuaciones más altas respecto a la media en
cada subcriterio. Un punto fuerte en valor absoluto será aquel aspecto de la
gestión que haya superado los 50 puntos.
13. Las áreas de mejora son los aspectos de la gestión que no están siendo
aplicados para dar cumplimiento a los distintos subcriterios del modelo, o
requisitos legales o de la propia organización en materia de calidad, o que estando
siendo aplicados no se cuenta con evidencias suficientes para poder valorarlos.
14. Las acciones de mejora son los enfoques de gestión que se propone implantar
para dar cumplimiento a los aspectos de la gestión que constituyen áreas de
mejora.
15. La flexibilidad del modelo EFQM permite que cada entidad priorice un número de
áreas de mejora que considere las más importantes y las más viables.
Normalmente, una organización no tiene capacidad para asumir al mismo tiempo
la incorporación de acciones para resolver todas las mejoras que obtiene de una
autoevaluación. Por esta razón se establecen los planes de acción para la mejora.
516
ASOCIACIÓN ESPAÑOLA DE NORMALIZACIÓN Y CERTIFICACIÓN (AENOR).

Normas UNE-EN-ISO 9000.
Estos documentos recogen las normas oficiales, que son editadas en exclusiva por
AENOR. Es necesario conocer su contenido y contar con un ejemplar original y
reciente si se van a implantar. Cada norma de esta familia se adquiere por separado.
Son imprescindibles las normas UNE-EN-ISO 9000:2005 y UNE-EN-ISO 9001:2000.
Se recomienda también la norma UNE-EN-ISO 19011:2002. Si se quiere realizar la
integración de normas se recomienda utilizar la norma UNE 66177:2005.
ASOCIACIÓN ESPAÑOLA DE NORMALIZACIÓN Y CERTIFICACIÓN (AENOR). ISO

9001 para la pequeña empresa ¿Qué hacer? Recomendaciones del Comité ISO/TC 176.
Madrid: AENOR, 2002.
Esta publicación ofrece una guía para la implantación de la norma UNE-EN-ISO

9001:2000 de fácil comprensión y permite acometer la implantación por uno mismo si
se tienen los conocimientos básicos de gestión necesarios.
EUROPEAN FOUNDATION FOR QUALITY MANAGEMENT (EFQM). Modelo EFQM de

Excelencia. Versión para el Sector Público y las Organizaciones de Voluntariado.
Bruselas: EFQM, 2003.
Este documento contiene la descripción oficial del Modelo EFQM. Es de lectura

obligatoria para aquellas entidades que quieran aplicar este modelo. La distribución
de este documento es exclusiva del Club de Excelencia en Gestión en España.
GARAU, J. Guía para la implantación de la norma ONG con Calidad. Barcelona:

INTRESS, 2003.
Esta publicación recoge la estructura de la norma ONG con Calidad y orientaciones

para su implantación. La misma resulta obligada para quienes quieran implantar esta
517
norma. Además, en la página www.ongconcalidad.org pueden encontrarse

materiales con alto valor añadido para la implantación de la norma.
518
Implantación.
Aplicación del modelo.
Evidencia.
Programación.
Fase.
Etapa.
Diagrama de Gantt.
Cronograma.
Integración de sistemas.
Priorización.
Área de mejora
Punto fuerte.
Acción de Mejora.
Plan de Acción para la Mejora.
519
520
TEMA 10. CASO PRÁCTICO

JOSÉ VIDAL GARCÍA ALONSO
Director de alides
Investigador de la Escuela de Estudios Cooperativos de la UCM
521
SUMARIO
INTRODUCCIÓN
1. MEMORIA DE LA ENTIDAD
1.1. Presentación
1.2. Estructura
1.3. Áreas de Actuación
1.3.1. Comunicación y Relaciones Institucionales
1.3.2. Gestión Económico-Administrativa
1.3.3. Residencia y Centro de Día
1.3.4. Centro Ocupacional
1.3.5. Atención y Orientación a las Familias
1.3.6. Gerencia
1.4. Fuentes de finanaciación
1.5. Relaciones Institucionales
2. ENTREVISTAS CON RESPONSABLES DE ÁREA
2.1. Gerencia
2.2. Gestión Económico-Administrativa
2.3. Centro Ocupacional
2.4. Residencia y centro de Día
522
3. EJERCICIOS
3.1. Planificación de la implantación del Sistema de Gestión de la Calidad (SGC)
3.2. Propuesta de definición de la identidad de la organización
3.3. Plan de formación
3.4. Liderazgo Buenas prácticas
3.5. Gestión de Personal
3.6. Procesos
3.7. Diagrama de flujo
3.8. Auditoría
3.9. Encuestas de satisfacción
523
INTRODUCCIÓN
Las páginas que siguen a continuación simulan el resumen de la memoria de una

entidad sin ánimo de lucro ficticia, con el fin de partir de unos datos sobre los que llevar a
cabo varios ejercicios sobre los instrumentos y herramientas descritos en los temas 1-9.
Se ha intentado emular el lenguaje y la cultura en general de las asociaciones de acción

social para dar realismo al ejemplo. Asimismo, se ha utilizado el nombre de entidades
especialmente relevantes en el ámbito de la discapacidad, como FEAPS, Fundación
ONCE, etc., con el mismo fin, sin que, las mismas tengan una relación real con el caso
presentado, ni tengan que compartir las opiniones o los hechos que en él se reflejan.
Igualmente se mencionan organismos públicos que actúan con carácter ficticio en este
caso.
El sentido de este tema 10 es poder ejercitar los conocimientos aprendidos a lo largo del
curso a través de su puesta en práctica en una entidad ficticia y facilitar así su didáctica.
Por esta razón el tema 10 tiene carácter transversal pero se utilizará como el último tema
del módulo. La realización de los ejercicios relacionados con el caso requiere que el
alumno/a haya trabajado todo el material del curso. La intención del caso es poner al
alumno en situación de ejecutar el papel de Responsable de Calidad de una
organización. La idea es que el caso se desarrolle con una carga de trabajo similar a un
tema, es decir unas 10 horas. El profesor irá proponiendo ejercicios a lo largo del último
mes del curso en relación a este caso. Los alumnos deberán comenzar el último mes del
curso habiendo leído todos los temas del 1 al 9.
Es recomendable una primera lectura del dossier informativo de forma global, para
acercarse a la cultura y manera de trabajar de la asociación para, después, iniciar los
ejercicios, lo que sin duda conllevará sucesivas lecturas más pausadas.
Aunque uno de los principios de la Calidad Total es el trabajo en equipo, los ejercicios
deberán resolverse individualmente ya que al tratarse de una metodología de formación
a distancia y “on-line”, la tecnología empleada hace difícil poder valorar la participación
individual y el trabajo del equipo. No obstante, el profesor podrá, si lo considera
524
oportuno, establecer algún trabajo en equipo que obligue a los alumnos a interactuar a
través del foro o del correo electrónico.
Las soluciones deberán aportarse al profesor en el formato que este especifique en cada
pregunta o ejercicio. Estos formatos quedarán limitados al uso de las herramientas
ofimáticas de uso generalizado. Estas soluciones se entregarán a través de medios
telemáticos. Una vez corregidos los trabajos por el profesor este enviará la solución
correcta a los alumnos que hayan entregado los trabajos. El ritmo de realización de los
ejercicios que figuran al final se irá proponiendo por el profesor.
525
1. MEMORIA DE LA ENTIDAD
1.1. Presentación
La Asociación de Familias y Amigos de Personas con Discapacidad intelectual de Rivas

(ASFAMDIR) es una entidad sin ánimo de lucro constituida en el año 2001 para atender
a personas con discapacidad intelectual, sus familiares y/o cuidadores en el ámbito de la
Comunidad de Madrid, y preferentemente en la localidad de Rivas, donde tiene ubicada
su sede.
ASFAMDIR nace por la iniciativa de un grupo de familias y amigos de personas con

discapacidad intelectual que ven en el movimiento asociativo un medio para buscar
soluciones a necesidades comunes.
Hace dos años, la Junta Directiva de ASFAMDIR decide implantar un Sistema de

Gestión de la Calidad y obtener un certificado externo de reconocimiento de la calidad en
un plazo estimado de dos años. Esta decisión es fruto de varios factores: por un lado la
visión de la calidad como objetivo en sí mismo, así como de un deseo de introducir la
mejora continua en la cultura de la asociación. Por otro lado, la demanda incremental
percibida en las Administraciones Públicas y otras entidades colaboradoras privadas
también se ha constituido como factor de peso a la hora de tomar esta decisión.
Para lograr estos objetivos la Junta Directiva encomendó a la Gerencia que constituyera
un Comité de Calidad entre miembros del Equipo Técnico y representantes de la Junta
Directiva.
Después de estas acciones, lo cierto es que la actividad del Comité de Calidad ha sido
muy escasa, argumentando sus miembros distintas situaciones que han retrasado
constantemente las reuniones del Comité de Calidad y, por tanto, su actividad. Cuando
se han reunido les han surgido muchas dudas que no han encontrado respuesta entre
los miembros del Comité. Ante esta situación y la decisión de darle un impulso definitivo
a la implantación de la gestión de la calidad, la asociación ha tomado la decisión de
526
contar con ayuda externa especializada que oriente al Comité de Calidad en la

implantación con el objetivo de alcanzar la certificación externa de la calidad en los
siguientes 15 meses.
El Comité de Calidad está formado por el actual Tesorero de la Junta Directiva, el cual
ha sido nombrado responsable de la Junta Directiva en materia de Calidad, la Gerente,
la directora del Centro Ocupacional y la directora del Servicio de Atención a Familias, la
cual ha sido nombrada Responsable de Calidad, a nivel técnico, ya que contaba en su
curriculum con el Máster en Gestión de Entidades sin Ánimo de Lucro de la UNED- FLV
en el cual un módulo de Gestión de la Calidad para ONL, donde aprendió lo suficiente
sobre esta materia, y además porque se ha atrevido a mostrarse voluntaria para
coordinar los trabajos del Comité de Calidad. Por su parte la directora del Centro
Ocupacional ha cursado 35 horas de formación en gestión de la calidad en el módulo
correspondiente del Curso de Acreditación de Directores de Centros de Servicios
Sociales de la Comunidad de Madrid que acababa de terminar cuando se creó el Comité
de Calidad, lo que le pareció una oportunidad muy interesante para poner en práctica
todo lo aprendido. La Gerente, además de contar con este curso de acreditación de
directores, también cuenta con el Máster de la UNED, aunque lo hizo antes de que se
incorporara el módulo de Gestión de la Calidad. El resto del personal de la entidad no
cuenta con formación previa en gestión de la calidad.
1.2. Estructura
A continuación se presenta el organigrama de ASFAMDIR, donde se recoge la estructura

jerárquica de los órganos de decisión y los departamentos, centros y servicios con los
que cuenta.
527
Organigrama
ASAMBLEA
Junta Directiva
Comisión Permanente
Gerencia
Gestión Atención y
Comunicación y Centro Residencia y
Económico- Orientación a
RR Institucionales Ocupacional Centro Día
Administrativa Familias
La Asamblea es el mayor órgano de decisión de la Asociación ASFAMDIR, tal y como

está recogido en los Estatutos. Está formada por todos los socios. En la actualidad se
cuenta con un total de 566 socios.
La Junta Directiva, designada a través de elecciones en Asamblea General, constituye

el órgano de gobierno de la entidad. En total existen 10 cargos en la Junta Directiva,
cargos que son voluntarios y no remunerados. Estos cargos se ocupan durante cuatro
años y están ahora en el tercer año de mandato:
Presidencia (1)
Vicepresidencia (1)
Tesorería (1)
Secretaría (1)
Vocales (6)
528
La Junta Directiva se reúne aproximadamente 5 veces al año con la gerencia para tratar
los temas de actualidad de la asociación y aprobar los documentos necesarios, así como
proceder a la toma de decisiones que se requieran. Además, existe una Comisión
Permanente, formada por 4 miembros de la Junta Directiva que se reúne cada 15 días
para resolver sobre los asuntos urgentes de la actividad diaria.
El Equipo de Profesionales, liderado por la Gerencia, constituye una plantilla

profesional de 73 personas. De ellas, 6 personas tienen categoría de directivos
profesionales, 25 técnicos superiores y medios y 42 personas están en las categorías de
auxiliares administrativos, cuidadores y personal de mantenimiento. Además, la entidad
cuenta con un grupo de voluntarios de aproximadamente 16 personas de media anual
que participan en distintas actividades del servicio de atención a familias y del centro
ocupacional.
Entre todas las categorías, la entidad atiende a un total de 493 beneficiarios de los
diferentes servicios y actividades en sus tres centros de trabajo: Oficina central, centro
ocupacional y residencia y centro de día.
1.3. Áreas de Actuación
1.3.1. Comunicación y Relaciones Institucionales.
Desde este departamento se gestionan las diferentes actividades relacionadas con la

promoción de la imagen de la asociación y su presencia en la sociedad, principalmente a
través de los medios de comunicación, así como algunas actividades de sensibilización
social, las cuales se realizan mediante alianzas con otras organizaciones y sobre todo a
través de su vinculación en organizaciones de segundo grado como FEAPS-Madrid. Las
principales actividades se centran en:
Gestión de relaciones institucionales.
Edición de publicaciones: folletos, dossier, guías, etc.
529
Notas de prensa.
Página web. La entidad dispone de una intranet a través de la cual se gestionan

las comunicaciones entre los empleados, estando así conectados los distintos
centros de trabajo.
1.3.2. Gestión Económico-Administrativa.
Desde esta área se gestionan los siguientes ámbitos de trabajo:
Recursos Humanos, donde se incluyen los distingos aspectos de la gestión del

equipo de personas y la formación y la gestión del seguro de voluntarios. En los
últimos años la Gerente ha mantenido una dedicación especial a la formalización
de diferentes aspectos de las políticas de personal.
Gestión Administrativa: presupuesto anual y seguimiento, nóminas e impuestos

(gestoría) y diversas gestiones.
Infraestructuras y mantenimiento: reparaciones, gestión de proveedores de

servicios de mantenimiento, etc.
Gestión Financiera: control de flujos de caja, control bancario y de caja, etc. La

entidad tiene definido un sistema específico para la captación de donaciones
privadas en pequeñas cantidades mediante domiciliaciones bancarias de
aportaciones anuales.
Mantenimiento de las relaciones con los socios
Apoyo a la formulación de proyectos y convenios de colaboración.
1.3.3. Residencia y Centro de Día
Hace tres años se inauguró la Residencia y el Centro de Día con el objeto de ofrecer
servicios asistenciales cuando son inevitables (alojamiento, alimentación, higiene,
cuidados sanitarios) y de habilitación (vida independiente, ocio y tiempo libre) a las
530
personas más gravemente afectadas. Dispone de 64 plazas en la Residencia y 16 en el

Centro de Día.
Los servicios asistenciales y de habilitación se dividen en las siguientes subáreas:
Atención médica y de enfermería.
Atención psico-social.
Fisioterapia y rehabilitación.
Terapia ocupacional y habilidades personales.
Logopedia
Para el desarrollo de las actividades complementarias se cuenta con contrataciones de

servicios externos. Tal es el caso de las actividades de:
Limpieza de instalaciones.
Lavandería.
Transporte.
Alimentación.
1.3.4. Centro Ocupacional
Recientemente se ha creado un Centro Ocupacional dirigido a personas con

discapacidad intelectual, mayores de 18 años con la intención de formarlos y generar las
habilidades necesarias para procurar su tránsito hacia el empleo ordinario. Cuenta con
un total de 50 plazas.
Se trata de un servicio de atención diurna cuyo objetivo es potenciar el desarrollo

personal y social de las personas con discapacidad intelectual para lograr su integración
social y su autonomía a través del desarrollo de itinerarios profesionales individualizados.
531
El Centro Ocupacional desarrolla sus servicios a través de las siguientes áreas:
Área de Formación. Incluyen actividades de formación ocupacional, transición a la

vida adulta y fomento de la vida independiente.
Área Ocupacional. Aquí se desarrollan las actividades taller pre-laboral.
Área de Inserción Laboral. Gestionan actividades de intermediación laboral.
Área de Atención Psicosocial. Incluyen actividades de Escuela de Padres y la

atención individualizada tanto en Psicología como en Trabajo Social. Desde esta
área se gestiona también un programa de ocio y tiempo libre de forma coordinada
con el programa que tienen en el Centro de Día.
Para el desarrollo de los servicios complementarios, al igual que en Residencia y Centro

de Día se cuenta con entidades externas que facilitan estas labores. Tal es el caso de:
Limpieza de instalaciones.
Transporte.
Alimentación.
1.3.5. Atención y Orientación a las Familias
Se trata de un servicio de información, orientación y apoyo emocional a las familias. Las

actividades están dirigidas a todos los padres y familiares de personas con discapacidad
intelectual, con independencia de que sean usuarios de los distintos servicios de la
entidad.
Las actividades que se desarrollan son de:
Atención Psicológica individual y en reuniones de grupo.
Trabajo Social.
532
Escuela de Padres.
Ocio y Tiempo Libre. Desde aquí se coordinan las actividades de ocio y tiempo
libre de todos los centros.
1.3.6. Gerencia
La Gerencia se encarga de la planificación de la actividad y del control de la gestión.

Cuenta con una Responsable de Administración que se encarga de la actividad más
administrativa del día a día, lo que le permite liberar tiempo para centrar una gran parte
de su actividad en el apoyo al equipo técnico. Hace unos meses se ha decidido crear un
Comité Técnico formado por los responsables de áreas en el que se tratarán aspectos
de carácter estrictamente relacionados con los métodos de intervención social,
metodologías terapéuticas y el uso de las tecnologías aplicadas a las actividades
operativas de la organización. Este grupo tendrá un papel clave en la definición de los
criterios de calidad de servicio de la organización. De hecho en estos momentos se
están estudiando distintas normas de gestión de calidad de servicio para residencias y
centros de día que acaban de publicarse con motivo de la puesta en marcha del Sistema
Nacional de la Dependencia.
La Gerencia ha decidido también darle un impulso definitivo al Comité de Calidad, el cual

complementa sus grupos asesores. El Comité de Calidad se encargará de la definición,
puesta en marcha y mantenimiento del sistema de gestión de la calidad. Para ello tendrá
que coordinarse con el Comité Técnico. La coordinación será sencilla ya que varios
miembros de la organización compartirán presencia en ambos comités. No obstante, la
Gerencia asume que la responsabilidad de la coherencia interna de todo el sistema de
gestión debe asumirla ella para poder transmitirle a la Junta Directiva cualquier decisión
que haya que tomar para garantizar esta coherencia.
Finalmente, la Directora Gerente participa ampliamente en las relaciones institucionales

de la entidad, las cuales comparte con la Presidenta que, en función de sus posibilidades
laborales, intenta participar directamente siempre que puede, sobre todo en encuentros
con otros Presidentes de entidades o en grupos de alto nivel. En cualquier caso, la
Directora Gerente considera que la comunicación y la presencia de la organización en la
533
sociedad en muy importante para su desarrollo futuro. Por esa razón ha decidido hace
un año incorporar al equipo a una responsable de comunicación que intenta mantener
una constante relación de la organización con los medios de comunicación locales y
autonómicos con la intención de consolidar una imagen positiva de la discapacidad
intelectual y se ha empeñado en dar a conocer a la sociedad local las orientaciones de lo
que ella denomina un nuevo modelo de atención a la discapacidad que pone el énfasis
en la diversidad como rasgo positivo y en unos servicios orientados hacia la
participación, la integración y la toma de decisiones por parte de las personas que
atiende la organización hasta donde sea posible en cada caso. Quiere que los
ciudadanos comprendan que con conocimiento y voluntad es posible innovar hacia la
plena participación. Para ello potencia entre sus trabajadores y colaboradores externos
la idea de que el secreto está en hacer cosas nuevas y para ello pide constantemente a
todos que aporten toda su creatividad, que pongan sus ideas y conocimiento realmente
al servicio de las necesidades y expectativas de los usuarios y las familias que atienden.
Por esta razón la gerencia no tiene inconveniente en que los miembros de su equipo
accedan a formación especializada y costosa, siempre que esté bien planificada y
orientada a necesidades reales de la organización, presentes o futuras.
1.4. Fuentes de financiación
Además de los fondos propios (cuotas a los socios, determinadas cuotas por los
servicios prestados y donaciones), ASFAMDIR cuenta entre sus principales fuentes de
financiación con las siguientes:
El 65% de las plazas de Residencia y Centro de Día se cubren mediante concierto

con la Consejería de Familia y Asuntos Sociales de la Comunidad de Madrid. El
resto se cubren por las familias.
El Ayuntamiento de Rivas contribuye al mantenimiento de la sede central. El

Centro Ocupacional es propiedad de este ayuntamiento y ha cedido la gestión del
mismo a ASFAMDIR, a través de un concurso público, por un período de 7 años,
534
renovables. Algunas de las plazas están concertadas con la Comunidad de

Madrid.
Además se cuenta con diferentes colaboraciones ligadas a proyectos con

entidades como Obra Social Caja Madrid, Fundació Un Sol Món, Fundación
ONCE, Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales (convocatoria del IRPF, a través
de FEAPS) y Fondo Social Europeo (a través de la Subvención Global de la
Fundación Luis Vives). En su conjunto estas ayudas están destinadas a los
programas de sensibilización, promoción del empleo, ocio y tiempo libre y atención
a familias.
1.5. Relaciones Institucionales
ASFAMDIR es miembro de FEAPS-Madrid desde hace cuatro años, que a su vez es

miembro del CERMI, por lo que la entidad considera que participa en el Movimiento
Asociativo de la Discapacidad a nivel nacional.
Además mantiene relaciones habitualmente con otras organizaciones de personas con

discapacidad intelectual de la Comunidad de Madrid y de otras comunidades, bien para
realizar actividades puntuales de forma coordinada, como para intercambiar información
sobre buenas prácticas y datos sobre la gestión de sus servicios.
Los técnicos de la entidad participan habitualmente en congresos y jornadas sobre las

distintas materias relacionadas con la atención integral a las personas con discapacidad
intelectual. Muchas veces se reciben llamadas para que nuestros técnicos participen en
cursos de formación y redacten artículos sobre la aplicación de nuestros métodos de
intervención social. La entidad acoge alumnos en prácticas del Máster en Dirección y
Gestión de Bienestar Social de una universidad madrileña y además, la Gerente es
profesora del Programa de Gestión de Entidades sin Ánimo de Lucro de la UNED y la
FLV, donde se formó y posteriormente desarrolló el tema “La innovación aplicada a las
políticas de atención a la diversidad”.
535
Actualmente se está intentando abrir vías de comunicación formal con departamentos de

Responsabilidad Social Corporativa en empresas ubicadas en Madrid y sobre todo en los
polígonos del Sur-Este de la Comunidad con un doble objetivo: la integración laboral y la
captación de recursos para proyectos concretos. En esta actividad participan
coordinadamente las áreas de administración, inserción laboral y de comunicación.
536
2. ENTREVISTAS CON RESPONSABLES DE ÁREA
Una vez tomada la decisión de retomar los trabajos que conducirán a la implantación
definitiva de un sistema de gestión de la calidad en el conjunto de las actividades de la
organización, la Gerencia se ha reunido con la Responsable de Calidad para asegurarle
que la calidad ha pasado a ser una estrategia clave, prioritaria y global de la
organización por acuerdo tomado en la última Junta Directiva a propuesta suya. A raíz
de esta decisión la Responsable del Programa de Atención a Familias ha pedido a la
Gerente la liberación de 5 horas semanales para dedicarse a organizar la implantación
de la calidad, lo cual ha sido aceptado y se le ha encargado a un técnico que asuma
ciertas tareas de su área.
Lo primero que ha hecho el Responsable Técnico de Calidad ha sido mantener una serie
de entrevistas en profundidad con los diferentes responsables de área a fin de establecer
las áreas de calidad prioritarias. No obstante, la primera entrevista ha sido con la
Gerencia, a la que ha pedido que hiciera una declaración formal a todo el personal sobre
la decisión de implantar un sistema de gestión de la calidad para que le diera soporte a
las entrevistas. La Gerente inmediatamente ha reunido al Comité Técnico para
informarles de este aspecto y ha enviado un mensaje a toda la plantilla por correo
electrónico (medio que utiliza habitualmente) informando de la decisión y de que la
Responsable de Calidad comenzará a entrevistarse con los responsables de área a tal
fin. Para hacer estas entrevistas ha seguido los criterios del modelo EFQM para realizar
una revisión sistemática.
2.1. Gerencia
Entrevistador: Ya sabes lo importante que es la implicación de los directivos en la

implantación del sistema de gestión de la calidad. Desde tu posición y la del resto de
directivos profesionales no tengo duda del compromiso con la calidad y la buena
voluntad de llevar esto adelante. Pero ¿crees que los miembros de la Junta Directiva
sabrán ejercer su parte de liderazgo?.
537
Responsable: Lo hemos comentado en estos años en varias ocasiones y la mayoría

tiene claro que hay que entrar en esto de la calidad, pero salvo el Tesorero que trabajó
en su empresa bajo un sistema ISO 9000 los demás no creo que tengan claro lo que
supone liderar la calidad. Sin embargo, el compromiso formal ha sido unánime. Por parte
del equipo directivo profesional no todo el mundo tiene la formación mínima necesaria.
Este año he programado contratar al menos dos cursos específicos de gestión de la
calidad y si lo ves necesario podemos incluir algún grupo más. Estudia las necesidades
de formación para este tema y haz un programa para este año.
E: A nivel de Junta Directiva ¿se ha tomado alguna decisión sobre el tipo de sistema de
gestión a implantar, enfoques o estrategia de la calidad o sobre los objetivos a alcanzar?
R: No, nada solo que tenemos que darle mucha prioridad porque nos están presionando
mucho desde la Comunidad y las empresas también nos preguntan cada vez más si
trabajamos con algún sistema de gestión de la calidad.
E: Ya sabes que son los directivos los que tienen que definir la política y los objetivos de
la calidad. Yo necesito saber cómo entiende nuestra organización la calidad.
R: Sí, lo sé, pero no podemos pedirle a los padres que definan esto inicialmente. Creo
que lo mejor es que les llevemos una propuesta de definición de la política de calidad y
los objetivos a alcanzar. En las primeras sesiones del comité de calidad, cuando
termines con el diagnóstico inicial, evaluaremos y definiremos la propuesta para que
ellos la aprueben si les parece bien.
E: ¿Crees que habrá buena receptividad entre los trabajadores de todas las áreas?
R: Habrá que reforzar los canales de participación y quizás los incentivos, pero la verdad
es que hasta ahora todo el mundo ha asumido muy bien las actividades participativas
que venimos realizando y noto que cada vez están más satisfechos de los resultados de
las reuniones de creatividad que celebramos cada 2 meses. Realmente no creo que
haya problemas, la orientación al usuario ha sido siempre un punto fuerte en esta
organización, y también el trabajo en equipo, aunque habrá que reforzar la cooperación
interna y sobre todo la formación en calidad. Necesitan criterios de eficacia y eficiencia.
538
Lo que más me preocupa es la entrada de nuevo personal. Tenemos que formalizar

procesos que nos permitan gestionar la incorporación de nuevos talentos y asegurarnos
que alcanzarán rápidamente un nivel de participación alto en el marco de nuestra cultura
organizativa. Por cierto, esta cultura es conocida por todos pero no la tenemos
explicitada por lo tanto será bueno que lo primero que le pidamos a la Junta Directiva es
que aprueben la definición de los tres elementos de nuestra identidad.
E: Con esto ya tengo claras tu voluntad y prioridades. Y además bastante trabajo.

Gracias.
R: De nada, cuenta conmigo para lo que necesites. Estoy muy entusiasmada con este
proyecto y muy contenta de contar con tu colaboración. Estoy segura de que lo vas a
hacer muy bien.
2.2. Gestión Económico-Administrativa
Entrevistador: Según he podido comprobar en vuestra memoria desde esta área se

controla la gestión financiera, las infraestructuras, la gestión administrativa y los recursos
humanos ¿verdad?
Responsable: Así es. Somos un total de 4 personas y dividimos la responsabilidad entre

dos. Yo, aunque soy responsable de toda el área, me ocupo más directamente de la
cooperación con otras áreas y la gestión de personal: profesionales y voluntarios y de
Infraestructuras y Malena Fuentes lleva la Administración y Gestión Contable y
Financiera. La actividad del presupuesto la compartimos.
E: Algo sobre lo que me gustaría consultar tu opinión es sobre la marcha de algunos

profesionales en los últimos meses.
R: Así es. Es algo que ocurre con relativa frecuencia. Nuestros trabajadores son
excelentes profesionales pero a veces olvidan que trabajan en una ONL. Evidentemente
no tenemos los recursos suficientes para poder pagar unos salarios más acordes con la
539
dedicación y profesionalidad de la mayoría. La política de nuestra Asociación es cumplir

con el convenio y, en la medida de lo posible, mejorarlo con algún plus. Recientemente
hemos incorporado la gestión por objetivos, pero aun no hemos podido analizar si esto
ha mejorado en algo el rendimiento o la motivación.
E: Y cuando se produce la marcha de un trabajador ¿es fácil encontrar a otro?
R: No, es más bien difícil. Yo no tengo el tiempo suficiente para realizar una buena
selección de personal, aunque hemos establecido algunos criterios principales. Los
buenos candidatos cada vez exigen condiciones laborales mejores que desde la
Asociación no podemos satisfacer. Así que al final tenemos que seleccionar a personas
con poca experiencia a las que tenemos que formar luego poco a poco. Sabemos que la
eficacia es menor y el coste mayor, pero manda el corto plazo del presupuesto. Además
hay personas que no han trabajado nunca en una ONL, no conocen el Tercer Sector y
supone un gran cambio para ellos.
E: ¿Les cuesta encajar en la cultura de la entidad?
R: Bueno, no es solamente eso. Lo que ocurre es que algunos tienen mentalidad de

empresa y, evidentemente los objetivos no son los mismos. Nosotros nos debemos a
nuestros asociados y a los “chicos”. La mejora de su calidad de vida es nuestra
preocupación real. Bien es cierto que tenemos pocos recursos y debemos maximizar su
eficacia, pero siempre con el mismo objetivo.
Es por esto que es difícil encontrar profesionales que quieran trabajar en una ONL y con
los sueldos que podemos ofrecer… Sin embargo, la gente que está en el equipo se
siente muy motivada, lo que hay que achacar a que la gente tiene otros incentivos
además de los salariales.
E: Ya, supongo que la gente se motivará por el hecho de trabajar en una entidad
social… Me refiero a que es un valor en sí mismo…
R: Así lo vemos nosotros. También nos gusta agradecer al personal su esfuerzo… De

hecho, la gerencia tiene por costumbre emitir una carta de agradecimiento a cada uno de
540
los profesionales que desempeñan su labor en el seno de la organización, a mediados

de diciembre. En esta carta se felicitan las próximas Navidades y se resaltan los
principales logros profesionales. Asimismo se convoca a cada responsable de área a
una reunión para debatir los objetivos del año siguiente. En general el personal está
bastante motivado, pero nunca se ha hecho una encuesta de satisfacción del personal,
ni de clima laboral.
2.3. Centro Ocupacional
Entrevistador: Me gustaría conocer qué actividades desarrolláis en el centro

ocupacional.
Responsable: Bueno, el centro ocupacional trata de dar respuesta a los jóvenes que
vienen aquí a aprender un oficio y a trabajar con nosotros. Para ello se diseña un
itinerario personal, ajustado a sus necesidades y capacidades, siempre con el objetivo
de fomentar su participación social y su promoción como persona.
En todos los casos se diseña la actuación tanto en el ámbito personal como en el

profesional. En el primer caso tenemos las áreas de atención psico-social y la de
formación. Para el ámbito profesional trabajamos desde el área ocupacional en la
adquisición de distintas habilidades profesionales, según los diferentes perfiles laborales
tanto en el taller de cocina como en el vivero y los servicios de jardinería que ofrecemos
a particulares y empresas privadas, siempre en un contexto de servicios no
profesionales.
E: Faltaría el área de inserción laboral, según la memoria.
R: Sí, disculpa. Como comentaba, desde el ámbito profesional trabajamos para que los
“chicos” aprendan un oficio. Una vez que consideramos que están preparados, desde el
área de inserción laboral trabajamos conjuntamente en su transición a un centro especial
de empleo o directamente a empleo con apoyo mediante acciones de orientación laboral,
búsqueda activa de empleo, asesoramiento a la empresa contratante, seguimiento, etc.
541
De hecho la filosofía de la organización es considerar al C.O. como un departamento de

formación para el empleo, lo que pasa es que al no tener todavía Centros Especiales de
Empleo propios, de momento hemos llegado a acuerdos de colaboración con otras
entidades sociales que están contribuyendo a la contratación de nuestros usuarios,
además con altos niveles de satisfacción.
E: Cuéntame más sobre el tratamiento individual…
R: Sí. Desde la atención psico-social se atiende y apoya tanto a los usuarios como a su
familia. Se trabajan áreas como el desarrollo de habilidades sociales y personales,
autoestima, autonomía, etc. Desde formación, completamos su formación pre-laboral
centrada en la profesión que vayan a desarrollar, tratando que sea un conocimiento muy
práctico. Esta formación se complementa con aspectos personales para la transición a la
vida adulta.
E: Desde que se produce la solicitud ¿cuál sería el camino que sigue un usuario?
R: Bueno, normalmente la persona viene enviada por el Ayuntamiento de Rivas o la

Comunidad de Madrid, que son quienes asignan las plazas, aunque las plazas libres las
asignamos nosotros. En un primer momento, dentro de lo que llamamos la “acogida”,
una vez que nos aseguramos de que el usuario cumple los requisitos para estar en
alguno de nuestros servicios, se realiza una valoración completa que finaliza con la
elaboración del PAI (Plan de Atención Individualizada), en función de la evaluación que
realizan los profesionales (trabajador social, terapeutas, fisioterapeuta y psicólogo) y en
la que se tienen en cuenta actividades de ocio y tiempo libre (deporte y culturales).
Siempre en conjunto con la familia, pues intentamos que el itinerario sea consensuado
para que aunemos fuerzas en conseguir la integración social y personal.
Una vez definido el itinerario formativo se ajustan las actividades de su tiempo en el

centro: horas de formación, horas de trabajo, tiempo en el área psico-social, etc.
E: ¿Tenéis establecido un tiempo máximo de estancia en el centro?
542
R: Bueno, eso es muy variable. Ten en cuenta que no todos los chavales pueden
transitar a un empleo en el mismo tiempo. Nuestro objetivo es que lo logren todos, pero
algunos necesitan más apoyo y no siempre disponemos de los recursos sociales que se
necesitan como pisos, apoyo personal, dispositivos técnicos, etc. Incluso cuando
consiguen trabajo tienen dificultades para poder mantenerlo por que fallan otros recursos
sociales. En estos casos pueden estar con nosotros por un tiempo indefinido. En nuestro
centro hay chicos entre 18 y 34-35 años… Nuestra idea es tratar de evitar esto en el
100% de los casos. Estamos pensando que la organización debería invertir en pisos-
viviendas compartidas por varios usuarios en los que completar su inserción laboral con
otras responsabilidades de una vida independiente.
E: Y con los profesionales, ¿qué tal es el ambiente de trabajo?
R: Creo que es algo bien conocido que somos como una gran familia. Nos gusta tomar
las decisiones en equipo y, aunque yo figuro como coordinadora, el centro lo llevamos
entre todos. También nos gusta juntarnos fuera del trabajo. Los viernes nos solemos
quedar algunos miembros del equipo y algunos chavales para celebrar la llegada del fin
de semana. El ambiente es bueno, pero lo que me causa más problema es que no
sabemos si los usuarios están satisfechos o no con lo que reciben de nosotros. Parece
que sí, pero no lo medimos. Estamos pensando cómo podemos hacerlo. Otra cosa que
me gustaría es tener bien descritos los diferentes puestos de trabajo y los métodos de
trabajo, ya que gasto mucho tiempo en explicarles a los trabajadores cómo deben
hacerse las cosas y poner más controles de calidad automáticos porque yo no doy de sí
supervisando las distintas fases de la actividad del centro.
2.4. Residencia y Centro de Día
Entrevistador: ¿Cómo se inicia la acogida de una persona en la residencia?
Responsable: La mayoría de nuestras plazas son concertadas con la Comunidad de

Madrid. Así que normalmente la acogida se inicia con la recepción del expediente desde
la Consejería de Familia y Asuntos Sociales. En ese mismo momento se hace una ficha
543
con los datos de la persona y se cita a la familia para tener una reunión con ellos. En
esta reunión se presentan las instalaciones y se comentan las normas básicas del
centro. Normalmente la familia no suele decidirse de inmediato, sino que prefiere llevarse
una impresión y luego decidir. En caso positivo se concreta una nueva entrevista, donde
deberán rellenar una serie de formularios con las autorizaciones pertinentes, si existen
alergias, intolerancias, etc., y pasar algunas entrevistas adicionales con los
profesionales. De esta manera se completa el expediente y ya se puede fijar la fecha del
ingreso y el plan de actuación individualizado.
E: ¿No sería más cómodo realizar esta segunda entrevista a la vez que el ingreso?
R: Bueno, en caso de urgencia se procede así, pero preferimos tener algún tiempo de
respuesta por si la persona necesita una dieta especial, algún cuidado extra, ayudas
técnicas, etc. En cualquier caso, hasta que no se hace la valoración, los servicios que se
prestan no quedan definidos.
E: ¿En qué momento se realiza la valoración?
R: Normalmente el mismo día del ingreso, aunque a veces se producen acumulaciones y

se retrasa algún día. La valoración se lleva a cabo en el área de atención psico-social y
médica y es una valoración triple, por parte de la psicóloga, de la trabajadora social y del
médico. Posteriormente se reúne el equipo y se produce la orientación, donde se
especifican los servicios y el horario de sus actividades: fisioterapia, terapia ocupacional,
ocio, etc.
Periódicamente me reúno con el equipo técnico del centro para la puesta en común de
los problemas cotidianos. Con objeto de distribuir la responsabilidad, cada reunión es
dirigida por un miembro distinto del equipo. En estas reuniones se tratan problemas
derivados de los tratamientos seguidos por cada usuario y derivados del funcionamiento
de las instalaciones y del personal. Uno de los principales problemas que tenemos para
aplicar un sistema de gestión de la calidad es que nuestro personal no tiene costumbre
de registrar su actividad, sin embargo yo lo veo muy positivo porque eso nos ayudará a
gestionar nuestro conocimiento y aprovecha nuestra curva de experiencia. Aquí habrá
544
que gestionar un cambio cultural para que se asuma que registrar no es un trabajo
burocrático.
E: ¿Y las actividades propias de la residencia?
R: Además de los servicios profesionales que se prestan están las actividades de aseo y
vestido, organización del comedor, salidas de paseo, organización de las visitas de
familiares, limpieza y mantenimiento del centro.
E: ¿Y en el Centro de Día?
R: El proceso de acogida es muy similar, la diferencia fundamental es que no tenemos

habitaciones y un horario más reducido de funcionamiento. El centro abre a las 9:00 y
cierra a las 17:00 horas. Respecto a los usuarios, estoestos tienen mayores capacidades
físicas e intelectuales que los usuarios de la residencia que solo se destina a personas
gravemente afectadas, por lo que se refuerzan los servicios de terapia ocupacional y
fisioterapia, así como las actividades de ocio y tiempo libre. Desde el punto de vista del
sistema de gestión de la calidad, la problemática que nos podemos encontrar es la
misma.
E: Tienes muchos servicios externalizados. Ejercéis algún tipo de control de calidad

sobre estos servicios.
R: Me alegro que lo preguntes y espero que la calidad sirva para mejorar esto. En
realidad estamos muy descontentos con el servicio de catering. La comida llega todos
los días fría, con mal aspecto y a nadie le gusta. Hemos reclamado muchas veces y nos
resuelven cuestiones puntuales, pero los problemas continúan. Creo que la organización
debería evaluar a este proveedor y probar con otros. Nosotros revisamos cuando llega la
comida, pero el conductor ya se ha marchado cuando lo vemos y no podemos decirle
nada.
545
3. EJERCICIOS
Para el desarrollo de los ejercicios propuestos, el/la alumno/a deberá asumir el rol de
Técnico de Calidad de la organización (Responsable del área de Atención a Familias).
Este técnico asume la responsabilidad en la implantación de la calidad y actúa de
Secretario del Comité de Calidad, contribuyendo de manera decisiva en las actividades a
llevar a cabo para la implantación del Sistema de Gestión de la Calidad, su certificación
externa y la mejora continua.
Aunque los ejercicios deberán entregarse individualmente, los alumnos podrán ponerse
en contacto para intercambiar opiniones sobre cómo hacerlos. Igualmente podrán utilizar
los medios técnicos de la plataforma ALF para intercambiar opiniones. El profesor podrá
proponer temas de debate en el foro en torno a los temas del caso. Igualmente el
profesor del caso práctico irá introduciendo cada ejercicio y podrá decidir si es necesario
ejecutar todos los ejercicios siguientes o una selección de los mismos.
3.1. Planificación de la implantación del Sistema de Gestión de la

Calidad (SGC)
Teniendo en cuenta la voluntad expresada por la Junta Directiva y por la Gerencia,

elabora un plan de implantación del SGC a 15 meses. La planificación requiere que
previamente identifiquemos qué instrumentos se van utilizar para definir el SGC y cuál
será la política de certificación de la organización. Todo ello además será parte de la
política de calidad. El Responsable de Calidad, después de estudiar los principales
modelos de excelencia y normas de gestión de la calidad aplicables al sector de Acción
Social, ha elegido como estrategia de certificación externa de la calidad la utilización de
la norma UNE-EN-ISO 9001:2000.
Se deberá entregar el cronograma (Diagrama de Gantt) con las actividades principales

del proceso de implantación y una breve explicación de cada actividad (documento de
546
texto) y los responsables de cada una de ellas. Se incluirá una estimación de los costes
de las actividades que se pretendan contratar externamente.
En un apartado del plan de implantación se indicarán cuáles son las 6 principales áreas
de calidad que deberán priorizarse para implantar un buen sistema de gestión de la
calidad, según los resultados de las entrevistas y de acuerdo con la identidad de la
organización. Para identificar las áreas se buscará su ubicación a través de los
subcriterios del modelo EFQM.
3.2. Propuesta de definición de la identidad de la organización
La Responsable de Calidad de la organización definirá los tres elementos que configuran

la identidad de la organización a fin de presentarle una propuesta a la Junta Directiva.
Los principios y valores solo se enunciarán dejando a la Junta Directiva su definición
concreta, es decir, la forma en que se interpretan para nuestra organización. El
Responsable de Calidad deberá presentar la metodología seguida para su definición, la
cual deberá contar con la participación de más personas dentro de la organización.
Se entregará un documento de texto con la definición de los tres elementos de la

identidad.
3.3. Plan de formación
Según se deduce con toda claridad de las entrevistas realizadas para elaborar el
diagnóstico inicial, una de las medidas prioritarias a incluir en la planificación de la
implantación, dando así cumplimiento a uno de los principios de la Calidad Total, es un
plan de formación en calidad. Este plan debe abarcar a todos los trabajadores. El
Responsable de Calidad debe establecer un programa de formación que cubra las
distintas necesidades del personal en función de su nivel de responsabilidad y
participación en el sistema de gestión de la calidad. El plan de formación debe establecer
547
las fechas, los grupos y el tipo de curso, destinatarios en número de alumnos por grupo.
El lugar de celebración de la formación será el aula grande que hay en el C.O. y la
formación se impartirá por las tardes para no interferir el funcionamiento del centro. Se
deberá estimar el coste externo si fuera necesario.
Se entregará un documento con la formulación del plan que deberá incluir un diagrama
de Gantt con la programación en meses desde el inicio del plan de implantación.
3.4. Liderazgo. Buenas prácticas
Con el objeto de evaluar el liderazgo de ASFAMDIR y potenciar sus funciones, se

propone utilizar la herramienta de los “12 Desafíos” en relación a este criterio, entre los
miembros de la Junta Directiva, Gerencia, Directora de Administración y Directores de
Centros.
El Responsable de Calidad analizará los resultados de las entrevistas y de la definición

de actividades para establecer las “buenas prácticas” o puntos fuertes con que cuenta la
entidad con referencia a esta herramienta. Puedes consultar la herramienta de “Los 12
desafíos” en:
http://www.euskalit.net/basededatos/administrador/descargas.php?documento=12desafios
Se deberá entregar un documento de texto con el listado de buenas prácticas

descubierto en ASFAMDIR.
3.5. Gestión de Personal
Lee la entrevista con el responsable del área de Gestión Económico-Administrativa.
Reflexiona sobre el problema de la “fuga de profesionales” que actualmente se plantea

en las ONL y su repercusión en la gestión del conocimiento, el liderazgo y los coste de
548
aprendizaje y de pérdida de experiencia en que incurren las entidades por no retener a

sus buenos empleados. El Técnico de Calidad deberá proponer al Comité de Calidad
una serie de medidas para atajar este problema. Para ello trabajará conjuntamente con
la responsable de administración.
Se deberá entregar un documento de texto con las conclusiones del análisis del
problema, posibles causas y las posibles soluciones a aplicar, estableciendo cuál es a su
juicio la solución más adecuada a implantar. Para resolver este problema y analizar sus
causas se recomienda utilizar la herramienta de calidad “Diagrama Causa-efecto”,
conocida como “Diagrama de espina de pescado”, de ISHIKAWA. Puede localizarse la
metodología de esta herramienta en Wikipedia:
http://es.wikipedia.org/wiki/Diagrama_de_Ishikawa
El Responsable de calidad incorpora a su informe una valoración de los principales

elementos de motivación que considera son eficaces para el personal de la organización.
3.6. Mapa de procesos y Organigrama
A través de la memoria de ASFAMDIR y de las entrevistas con los diferentes

responsables, el Responsable de Calidad ha podido identificar los procesos con los que,
al menos, deberá contar la organización en su mapa de procesos y se le ha pedido por
parte del Comité de Calidad que los clasifique en las tres categorías habituales:
operativos, de apoyo y de gestión. Una vez los tenga clasificados deberá construir el
mapa de procesos y la secuencia entre los procesos operativos que muestren la
generación de valor de esta organización. La Gerencia ha pedido al Responsable de
Calidad que reforme el organigrama de la organización para incluir en él los Comités
Técnico y de Calidad.
Se entregará un documento con formato de mapa de procesos y otro documento con el

organigrama de la organización en el que se incluirá el Comité Técnico y el Comité de
Calidad explicando la razón de su ubicación a juicio del Responsable de Calidad.
549
3.7. Diagrama de flujo
Lee atentamente la entrevista con el responsable de la Residencia y elabora el diagrama

de flujo de un posible procedimiento denominado “Acogida, valoración y orientación”.
Se entregará un diagrama de flujo utilizando los símbolos más habituales. (Power-Point y

Word de Microsoft tiene los símbolos habituales en la barra de dibujo, pero vale en
cualquier otro paquete comercial de ofimática, siempre que lo entregue en formato pdf).
3.8. Auditoría
En quince meses ASFAMDIR considera que estará preparada para una auditoría externa
bajo la norma UNE-EN-ISO 9001:2000, por lo que, a través de su Comité de Calidad se
preparan para llevarla a cabo. Como responsable de Calidad debes elaborar un plan de
la auditoría.
Entregar un plan que incluya la selección y formación específica como auditores internos
de al menos 4 personas de la organización. El plan se realizará en documento de texto e
incluirá un diagrama de Gantt con el cronograma.
3.9. Encuestas de satisfacción
Como se deduce de las entrevistas realizadas, los centros no tienen definidos sistemas
de medición de resultados en sus clientes por lo que el Responsable de Calidad ha
decidido trabajar este tema, aunque sabe que resulta complicado por las características
de los usuarios. En muchos casos pueden responder encuestas sencillas en relación con
las características de los servicios, pero en muchos otros casos esta metodología no
resulta apropiada.
550
Por tanto, el objetivo inicial es elaborar una sencilla encuesta de satisfacción para el C.O.
y para el C.D. dirigida a usuarios que trate de medir el nivel de satisfacción con los
principales servicios que ofrecen estos centros. Utilizará una escala de valoración de 3
niveles para simplificar las opiniones, pero teniendo en cuenta que se dirigirá a población
con discapacidad intelectual ha decidido que no utilizará puntos sino símbolos que
indiquen satisfacción o insatisfacción. Además, preparará otra encuesta más compleja
dirigida a las familias de los usuarios de la residencia.
Fin del caso.
551
LA GESTIÓN DE LA CALIDAD. GLOSARIO
Acción de mejora: Actuaciones necesarias para mejorar o para crear un nuevo enfoque de
gestión.
Actitudes: querer hacer.
Actividades del proceso: conjunto de las actividades que deben realizarse para dar
cumplimiento a la misión del proceso.
Agente Facilitador: En el marco de EFQM se define así a los 5 primeros criterios del modelo.
Representa el conjunto de políticas y recursos con los que la organización define lo que hace y
cómo lo hace.
Agente Resultado: En el marco de EFQM se define así a los 4 criterios en los que se valoran
los distintos tipos de resultados obtenidos por la organización: Resultados en los Clientes,
Resultados en las Personas, Resultados en la Sociedad y Resultados Clave. Son el resultado
de los enfoque de gestión que la organización a puesto en marcha.
Alta dirección: se refiere a la persona o equipo de mayor rango en la jerarquía de la

organización
Aplicación del modelo: Establecer fechacientemente el cumplimiento de un criterio de gestión

de la calidad dentro del sistema de gestión de la organización. Un criterio aplicado es un criterio
con el que trabaja la organización pudiendo demostrar su cumplimiento.
Área de mejora: Parte del sistema de gestión de la organización que requiere una actuación
para crearla o aumentar su calidad a la vista de una autoevaluación.
Aseguramiento de la calidad: Enfoque de gestión de la calidad por el cual la organización

establece los medios para garantizar que las especificaciones del servicio cumplirán con los
resultados.
Atributos: cualidades que se encuentran o no en un producto o servicio.

Auditoría: examen metódico e independiente que se realiza para determinar si las actividades y
los resultados relativos a la calidad satisfacen las disposiciones previamente establecidas por
una norma o modelo, y para comprobar si estas disposiciones se llevan acabo eficazmente y
son adecuadas para alcanzar los objetivos previstos.
Autoevaluación: según los modelos de excelencia se trata de la comprobación del estado en el

que se están desarrollando las actuaciones de la organización, para determinar el estado en el
que se encuentra y las posibles áreas de mejora.
Calidad: Grado en el que un conjunto de características inherentes de un producto o servicio

cumple con los requisitos.
Causalidad: Causa, origen o principio que justifica o provoca un suceso o acontecimiento.
Certificación: es la acción realizada por una entidad reconocida como independiente de las
partes interesadas, mediante la que se manifiesta que se dispone de la confianza adecuada en
que un producto, proceso o servicio debidamente identificado es conforme con una norma u
otro documento normativo especificado.
Cliente externo: persona o entidad externa a la organización que mantiene con ella una
relación comercial. Realiza pedidos y paga por ellos.
Cliente interno: persona que, dentro de la organización, demanda de otras la producción de un

bien o servicio. Dentro de una organización, todos los trabajadores son clientes y proveedores.
Código de conducta: ver “código ético”.
Código de práctica: ver “código ético”.
Código ético: conjunto de normas que las organizaciones adoptan diferentes a aquellas
impuestas por el marco legal.
Código Ético: Conjunto de requisitos prescriptivos que deberán implantarse en la organización

para demostrar el cumplimiento de una forma de comportamiento organizacional o social.
Código voluntario: ver “código ético”.
Competencias: Conocimientos, habilidades y actitudes de una persona, grupo u organización.
Comportamiento Organizacional: disciplina que estudia el comportamiento organizacional que

es el comportamiento que se produce en la organización, o lo que es lo mismo, las tareas que
realiza una persona en un escenario organizacional durante el desempeño de unos roles
organizacionales.
Conformidad: Estado en el que las especificaciones cumplen los requisitos.
Conocimientos: saber hacer.
Criterio: Parámetro o requisito para definir una necesidad o característica de un producto,

servicio o sistema de gestión. Los criterios de calidad provienen de los modelos aplicados, de la
normativa legal o de la propia organización que los contempla. En el marco de EFQM se trata
de un área del sistema de gestión.
Cronograma: Lista de duraciones de una serie de actividades. Pueden representarse

gráficamente mediante un Diagrama de Gantt.
Cuadro de desarrollo: Desde el punto de vista de los Grupos de Interés es una herramienta que
facilita el desarrollo de estos grupos, permitiendo de manera gráfica y resumida ver las relaciones
existentes entre los diferentes conceptos manejados.
Cuadro de Mando Integral: El Cuadro de Mando Integral traduce la estrategia y la visión de una
organización en un amplio conjunto de indicadores que permiten obtener información acerca de
la consecución de los objetivos y de las causas que provocaron los resultados obtenidos,
proporcionando la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica. Para
ello, establece una serie de objetivos estratégicos correspondientes normalmente a la
perspectiva (económico-financiera, de los clientes, de los procesos y del aprendizaje y
crecimiento), atendiendo a una relación causa-efecto.
Cultura organizacional: conjunto complejo y compartido de creencias, valores, normas,

costumbres, comportamientos, conocimientos y sentimientos que van construyéndose a lo
largo de la historia de la organización a través de las interacciones entre las personas que la
integran, mediando las características históricas y culturales del contexto en el que la
organización se asienta.
Diagrama de Gantt: Tabla de doble entrada en la figuran las actividades de un programa o de

un proyecto en las filas y el tiempo establecido en períodos iguales en las columnas. Se marca
el tiempo en el que se desarrollará cada una de las actividades. Sirve para control la ejecución
temporal de un programa.
EFQM: Modelo de gestión de la calidad de alto reconocimiento europeo. Es gestionado por la

European Foundation for Quality Management (EFQM) cuyas siglas dan nombre al modelo,
también conocido como Modelo Europeo de Excelencia.
Enfoque de calidad: Supone la forma en la que la organización implantará la calidad. Puede ser
de supervisión, control, aseguramiento y calidad total.
Escenarios: contextos sociales y físicos en que se desarrollan las conductas.
Esquema REDER: Herramienta de calidad que permite controlar la profundidad con la que se
aplican una serie de criterios de gestión.
Etapa: Parte de una fase que agrupa una serie de actividades que tienen algo en común. Una
fase de un programa puede dividirse en sus etapas fundamentales. Una etapa suele coincidir
con la consecución de un hito importante de un programa o de un proyecto.
Evaluación: instrumento de examen global, sistemático y regular de las actividades y resultados

de una organización (o una parte de la misma) comparados con unos objetivos, metas,
referentes o modelos a seguir, con el fin de poder orientar y adecuar las políticas, estrategias y
actuaciones en dicha dirección, introduciendo, en su caso, las correcciones y mejoras
necesarias.
Evidencia: Sistema de comprobación del cumplimiento de un requisito o criterio de gestión de la

calidad. Normalmente se trata de una prueba documental o gráfica.
Excelencia: Estado en el que algo o alguien se encuentra entre los mejores considerados de su
clase.
Factor Clave del Éxito: aquellas capacidades que debe reunir la organización para adquirir
ventajas sostenibles a largo plazo en cada una de las perspectivas que definen el Cuadro de
Mando Integral.
Fase: Parte de un programa que agrupa una serie de actividades que tienen algo en común.
Un programa puede dividirse en sus fases fundamentales.
Gestión de la Calidad: Establecer los criterios o enfoques de gestión necesarios para asegurar
que la organización hace lo que dice que hace y además satisfacer a los grupos de interés.
Gestión del conocimiento: disciplina que proporciona metodologías y guías de actuación para
ayudar a las organizaciones a gestionar eficazmente el conocimiento. Gestionar el
conocimiento supone crear y mantener un sistema que permita identificar, evaluar, capturar,
organizar, almacenar, recuperar, transferir, aplicar y potenciar el conocimiento.
Grupo de Interés: Grupos o colectivos que interactúan directa o indirectamente con la

organización, en cualquiera de las formas posibles de relación e independientemente del grado o
medida de esa relación, evidenciando un interés en el ejercicio de su actividad y en la consecución
de sus éxitos.
Grupos de interés: término que hace referencia a todos aquellos grupos cuya acción afecta y es
afectada por el desarrollo de la actividad de una organización incluyendo a trabajadores,
propietarios, socios, entidades gubernamentales, ONL, consumidores, comunidad y
proveedores.
Habilidades: ser capaz de hacer.
Herramienta de Gestión de la Calidad: Sistemas de evaluación y medición, así como gráficos y

esquemas que ayudan a realizar tareas de prevención, evaluación y mejora de la calidad.
Implantación: Establecer fechacientemente el cumplimiento de un requisito de las normas de

gestión de la calidad dentro del sistema de gestión de la organización. Un requisito implantado
es un requisito con el que trabaja la organización pudiendo demostrar su cumplimiento.
Indicador: son datos o conjunto de datos que permiten evaluar la eficiencia y eficacia de las
distintas actividades que desarrolla una organización y el nivel de adaptación al entorno o
flexibilidad.
Indicadores: herramientas que nos permiten medir la situación actual en una determinada área.
Su comparación con medidas anteriores y futuras nos permite realizar el seguimiento del
desempeño.
Innovación: En el marco de la gestión de la calidad se trata del proceso por el cual la

organización utiliza la información del entorno y de los Indicadores de rendimiento y de
percepción para incorporar nuevas políticas o modificar alguna de la existentes en el siguiente
ciclo.
Instrumento de Gestión de la Calidad: Normas, modelos o códigos éticos para la gestión de la

calidad en la organización.
Integración de sistemas: Implantar al mismo tiempo dos sistemas de gestión de la organización,

por ejemplo el sistema de gestión de la calidad y el sistema de gestión medioambiental. La
implantación conjunta genera sinergias y ahorros de costes importantes.
Liderazgo: conjunto de cualidades que permiten generar una visión de futuro deseada y
moldear el contexto, implicando a todos los participantes para intentar alcanzar esa visión
afrontando y realizando los cambios necesarios.
Lógica del proceso: Desde el punto de vista de los Grupos de Interés es una serie de actividades
programadas con el objetivo de realizar el desarrollo de estos grupos, es decir, su identificación,
definición, caracterización y la implantación en la entidad de la orientación hacia estos grupos.
Mapa de procesos: representación gráfica de todos los procesos de la organización, constituida
por la suma de las redes de proceso. En el mapa se sitúan tanto el proceso global, como los
operativos, de apoyo y de gestión. Describe la forma de hacer las cosas.
Mapa Estratégico: arquitectura genérica que define las hipótesis de la estrategia de la

organización, describiendo el proceso de transformación de los activos intangibles en
resultados tangibles.
Marketing interno: instrumento basado en el marketing y en la psicología del trabajo y de las

organizaciones cuyo principal objetivo es la mejora de la organización, la satisfacción de los
empleados y la calidad de los servicios que ofrece.
Mejora continua: según la ISO 9000:2000, actividad recurrente para aumentar la capacidad
para cumplir los requisitos.
Modelo: Marco de trabajo no prescriptivo que incorpora criterios de actuación previamente

probados y con los que es posible conseguir un resultado previsto.
Norma: Conjunto de requisitos prescriptivos que deberán implantarse en la organización para

demostrar el cumplimiento de un estándar para el desarrollo de un producto, un servicio, un
sistema de gestión.
Normas de producto o servicio: Son normal dirigidas a fijar criterios de calidad de un producto o
servicio. Aportan estándares de calidad para las diferentes características o atributos de un
producto o servicio).
Normas ISO 9000: Familia de normas que definen un sistema de gestión de la calidad. Estas
normas han sido elaboradas por la International Organization for Standardization (ISO).
Nuevas Formas de Organización del Trabajo: conjunto de cambios en relación con la forma en
que se fragmenta un proceso de producción o prestación de un servicio y en que se coordinan
los procesos resultantes para su integración final que, a través del aumento de la participación
de los trabajadores tiene como fin último maximizar la flexibilidad organizacional. Estos
cambios se producen a nivel individual, grupal y organizacional.
Objetivo de calidad: es lo que se pretende conseguir con relación a la calidad.
Parte interesada: Persona o grupo que tenga un interés en el desempeño o éxito de una
organización (ISO 9000:2000).
Plan de Acción para la Mejora: Un grupo de actuaciones encaminadas a resolver un problema
detectado o un área de la organización que requiere una actuación para crearla o aumentar su
calidad y que alguna característica que indica la conveniencia de tratarlas de forma coordinada.
Priorización: Ordenar una serie de elementos con un criterio determinado. Por ejemplo las
áreas de mejora se ordenarán por su importancia y viabilidad.
Procedimiento: forma especificada para llevar a cabo una actividad o un proceso. Puede estar
o no documentado.
Proceso: conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales

transforman elementos de entrada en otros elementos diferentes denominados resultados.
Programación: Lista de actividades, responsables, plazos y recursos que componen un

programa de actuaciones.
Punto fuerte: Un aspecto de las gestión de las organizaciones que se considera está
suficientemente bien implantado.
Reconocimiento: recompensa simbólica muy poderosa para la mejora de la autoestima y

desempeño de los trabajadores.
Recursos Humanos: recursos con que cuenta una persona y que pueden ser de utilidad para
alcanzar la misión de una organización. También, la disciplina que se ocupa del estudio de
cómo identificar, seleccionar, capturar, encuadrar, desarrollar, evaluar, recompensar, etc. los
recursos de las personas que la organización necesita.
Relación Calidad-Precio: Indicador por el cual se establece el grado de idoneidad entre el

precio de un producto o servicio y la calidad del mismo. Para un nivel de gestión idéntico entre
dos organizaciones fabricantes de dos productos o servicios, sin ánimo de lucro, el precio
determinará la calidad del producto o servicio. Para aumentar la calidad en estas condiciones
deberá aumentarse el coste de producción (que será igual al precio).
Requisito: Parámetro o criterio para definir una necesidad o característica de un producto,

servicio o sistema de gestión. Los requisitos de calidad provienen de las normas o modelos
aplicados, de la normativa legal o de la propia organización que los contempla.
Retribución: conjunto de las recompensas cuantificables que recibe un trabajador por su

trabajo. Está compuesta por tres componentes: el salario fijo, el salario variable y las
prestaciones indirectas.
Roles: patrones de conductas que se esperan de las personas por el hecho de ocupar una
determinada posición en la organización.
Segmentación: Identificación específica de un colectivo que es subgrupo de un grupo general y

muestra una estabilidad y es identificable con criterios simples y operativos.
Sistema de Gestión de la Calidad: Conjunto de instrumentos y herramientas para la gestión de

la calidad en la organización, tales como modelos, normas, gráficos, indicadores, sistemas de
evaluación, sistemas de medición, etc. Incluida la política de certificación.
Subcriterio: Parámetro o requisito para definir una necesidad o característica de un producto,

servicio o sistema de gestión que pertenece a un criterio (definición de grado superior). En el
marco de EFQM un subcriterio se refiere a un aspecto de la gestión de un criterio. Cada criterio
se divide en una serie de subcriterios a fin de organización de manera sistemática los
elementos del sistema.
Tareas: acto o secuencia de actos coordinados para alcanzar un objetivo.
Valor añadido: Valoración realizada de un producto o servicio que excede de los requisitos o
expectativas previas del perceptor.

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GESTIÓN

TEMA 1. INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DE LA CALIDAD EN LAS ONL .................................. 11

TEMA 2. LA RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN: EL LIDERAZGO POR LA CALIDAD. ... 57

CONCEPTOS FUNDAMENTALES:.................................................................................................... 118

TEMA 3. LA ORIENTACIÓN A LOS GRUPOS DE INTERÉS ......................................................... 119

6.3. DISEÑO DE UN SISTEMA DE RECOMPENSAS. .....................................................................................221

TEMA 5. LA GESTIÓN POR PROCESOS EN LAS ONL ................................................................. 231

4.1. INDICADORES DE PROCESOS .............................................................................................................269

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................................... 330

TEMA 8. LOS SISTEMAS DE EVALUACIÓN, AUDITORÍA Y CERTIFICACIÓN DE LA CALIDAD

3.5.3. La fase de ejecución de la auditoría .....................................................................................443

TEMA 10. CASO PRÁCTICO .............................................................................................................. 521

TEMA 1. INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DE LA CALIDAD EN LAS

JOSÉ VIDAL GARCÍA ALONSO

Alianzas para el Desarrollo (alides)

1.1. LA CALIDAD Y SUS CONCEPTOS FUNDAMENTALES

1.1.1. CALIDAD DE SISTEMAS, PRODUCTOS, SERVICIOS Y PERSONAS

1.1.2. LAS DEFINICIONES DE LA CALIDAD

1.1.3. LOS ENFOQUES DE LA CALIDAD

1.1.4. LAS PERSPECTIVAS DE LA CALIDAD

1.2. LA CALIDAD TOTAL (TQM) Y LAS ONL

1.2.1. LOS PRINCIPIOS DE LA CALIDAD TOTAL

1.2.2. LOS SISTEMAS DE GESTIÓN ORIENTADOS A LA CALIDAD TOTAL

1.2.3. LOS INSTRUMENTOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD PARA ONL

1.2.4. EL RECONOCIMIENTO DE LA CALIDAD EN LAS ONL

1.3. APORTACIONES DE LA CALIDAD A LAS NECESIDADES DE LAS ONL

1.3.1. LA CALIDAD ANTE LOS RASGOS DE LA IDENTIDAD DEL SECTOR

1.3.2. LOS PRINCIPALES RETOS DE LAS ONL

1.3.4. LA NECESIDAD DE INSTRUMENTOS ESPECÍFICOS PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD EN LAS ONL

¿Qué es el Modelo Europeo de Excelencia de la calidad?

¿Qué diferencia hay entre el Modelo EFQMcalidad y gestión de la calidad?

¿Qué son los Sistemas de Gestión de la Calidad?

¿Qué es la Calidad Total?

Por moda: al ver a otras entidades certificadas o en proceso de implantación se toma la

Por convencimiento: la entidad cree en la eficacia de la gestión de la calidad, el enfoque

¿Qué significa trabajar en calidad para una ONL?

La introducción de un sistema de gestión de la calidad requerirá asumir responsabilidades,

1. LA CALIDAD Y SUS CONCEPTOS FUNDAMENTALES

Registrar lo que se hace y los resultados obtenidos.

Comprobar si se han alcanzado los objetivos previstos.

Aprender constantemente de lo que se hace.

Utilizar lo que se aprende para desarrollar a la organización y sus servicios.

Un sistema de calidad proporciona a la entidad evidencias acerca de lo que está haciendo,

1.1. Calidad de sistemas, productos, servicios y personas

El consumidor o usuario puede seleccionar un producto o servicio según perciba su calidad.

1.2. Las definiciones de la calidad

Los conceptos de calidad y de gestión de la calidad han evolucionado de forma considerable a lo

De manera intuitiva se entiende por calidad una cualidad de un producto, de un servicio, de

“calidad no es ni mente ni materia, sino una tercera entidad

1.2.1. Calidad como conformidad.

1.2.2. Calidad como satisfacción de las expectativas.

Si la dimensión anterior estaba centrada en la mejora de la productividad, esta nueva dimensión se

1.2.3. Calidad como valor en relación al precio.

1.2.4. Calidad como excelencia.

Es el concepto más genérico e integrador de las diferentes formas de entender la calidad.

Todas estas definiciones de la calidad se pueden encontrar en cualquier organización. En función

1.3. Los enfoques de la calidad

Figura 1: Enfoques de la calidad en las organizaciones.

Control de la Aseguramiento de Gestión de la

Las formas de trabajar la calidad dentro de las organizaciones evolucionan desde

1.3.1. Enfoque Inspección.

1.3.2. Enfoque de Control de la Calidad.

Shewhart se da cuenta de que la “variabilidad” es consustancial a la producción industrial