Niveles de

cultura

Cultura
Organizacional

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Niveles de cultura
Tal como hemos visto hasta ahora, la cultura describe internamente a una
organización. Es la que le da identidad, la distingue y hace única.

A través de ella podemos conocer su clima, ambiente, significados, valores,

políticas, costumbres y mitos, entre otros aspectos compartidos por sus
miembros, que sirven de lineamientos y guías para su funcionamiento.

Para un fácil conocimiento e interpretación de la cultura organizacional,

Schein (1992) propone tres niveles a través de los cuales se la puede revelar:

Figura 1: Niveles de la cultura organizacional

Nivel de
Nivel de Nivel de
los
artefactos los
supuestos
y rituales valores
básicos

Fuente: Adaptado de Schein, 1992, p.25.

El nivel de los artefactos y rituales

Son los patrones visibles y audibles del comportamiento, la tecnología y el

arte. Es lo más fácil de detectar y visualizar en una organización.

Este primer nivel se caracteriza por representar los siguientes artefactos:

 el diseño corporativo de la empresa,

 la infraestructura,

 el lenguaje que utiliza el personal,

 el mobiliario,

 sus colores, papelería y envoltorios,

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  publicidades,

 indumentaria de los trabajadores,

 fachada de edificios.

Los artefactos representan la identidad visual de la organización y nos

revelan aspectos importantes, definitorios y diferenciadores sobre la cultura
corporativa externa e interna.

Estos aspectos que constituyen el primer nivel de la cultura de una

organización son esenciales y deben ser tenidos en cuenta al momento de
decidir pertenecer o no a una organización.

Hoy, trabajar en un ambiente agradable, con buen clima, instalaciones e

infraestructura adecuada, son factores valorados a la hora de elegir un lugar
de trabajo.

Por otra parte, otro aspecto de este mismo nivel son los rituales: prácticas
que la organización implementa y realiza ante determinadas situaciones y
que se mantienen en el tiempo. Por ejemplo:

 reunión para las nuevas incorporaciones;

 inducción;

 aniversarios;

 promociones;

 jornada de puertas abiertas;

 family day;

 torneos deportivos;

 fiestas anuales.

Algunas organizaciones fomentan los viernes de verano, en los que los

empleados pueden retirarse una hora antes del horario normal de salida.
Otras empresas tienen como política el flex time, que permite ingresar una
hora antes y retirarse antes.

Un comedor, bar, gimnasio, living, sala de juegos, sala de relax son espacios
que, cada vez más, las empresas incorporan a sus infraestructuras, ya que
fomenta la comunicación informal y el encuentro de personas, entre otros
beneficios.

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Un referente para graficar este primer nivel de artefactos y rituales es
Google.

Figura 2: Oficinas de Google

Fuente: [Imágenes intituladas sobre la empresa Google] (s. f.) Recuperadas de

https://goo.gl/ldj60t, https://goo.gl/4KQwUu, https://goo.gl/dT3GSY

Michael Ritter (2008), en su libro Cultura Organizacional, sostiene que en

este nivel se encuentran:

(…) todas las historias que se tejen a través del tiempo

alrededor de la organización y que incluyen la de los
fundadores y de las primeras camadas, las que construyeron
los cimientos de la empresa. También aquí se ubican las
leyendas, aquello que nadie sabe si es realmente cierto u
ocurrió, los mitos, (…), las anécdotas sobre hechos, lugares y
personajes y los héroes, los forjadores, innovadores,
transgresores, los valientes y los emprendedores. (p. 58).

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Los héroes, como sostienen Deal y Kennedy (1985, citado por Ritter, 2008),
en su obra Corporate Culture: The Rites and Rituals of the Corporate Life,
“son individuos que personifican los valores de la cultura y como tales
proporcionan modelos tangibles de roles que deben desempeñar los
empleados” (p. 59). Estos autores sostienen, además, que “las compañías
inteligentes (…) intervienen directamente en la selección de aquellos que
desempeñan estos papeles heroicos, sabiendo muy bien que los demás
tratarán de imitar su comportamiento” (p. 59).

Algunos ejemplos de héroes:

1) Emil Rathenau: AEG;

2) Tomas Watson: IBM;

3) Bill Gates: Microsoft;

4) Henry Ford: Ford Company;

5) David Ruda: Tarjeta Naranja;

6) Fulvio Pagani: Arcor;

7) Steve Jobs: Apple.

Cuando las empresas atraviesan procesos de cambios, una de las principales

preocupaciones y resistencias son las tradiciones.

¿Has escuchado alguna vez la frase: “si siempre se

hizo así y no nos fue mal, ¿por qué vamos a
cambiar”?

Es frecuente, al realizar consultoría o intervenciones en las organizaciones,

notar cierta resistencia al cambio y escuchar planteos como el anterior,
debido a que sus fundadores vienen trabajando desde hace años de una
manera, y obtienen los resultados deseados. Sin embargo, es necesario ser
conscientes de la necesidad de abrirse y adaptarse a nuevas formas exigidas
por el entorno.

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El nivel de los valores

Los valores organizacionales dan cuenta de las preferencias de los

individuos, sus convicciones y su manera de actuar ante determinadas
circunstancias.

El superior directo puede persuadir a sus subordinados para que adopten

una manera determinada de actuar. Para lograrlo debe contar con cierta
influencia sobre los mismos. Es decir, capacidad de liderazgo.

Lo cierto es que, en la medida en que los individuos vean que las propuestas
de su superior son positivas y prosperan, lograrán contagiarse de la misma
energía para alcanzar las metas, y a su vez, esas propuestas se convertirán
en creencias y modos de actuar inconscientes y arraigados a la personalidad
de los individuos.

Sin embargo, no siempre los valores generan la transformación deseada.

Esto puede deberse a que la solución asociada a un valor no ha dado
resultado, o porque simplemente no puede verificarse su éxito.

Los valores organizacionales compartidos inciden directamente en el

desempeño de los miembros. Tal es así que hacen de guía en la toma de
decisiones y en el modo de actuar. También, motivan y generan sentido de
pertenencia y compromiso.

El concepto de competencia está estrecha y directamente vinculado a los

valores. Cuando decimos valores, nos referimos a las competencias
genéricas que deben tener todos los miembros de la organización. Esto
garantizará la rápida y adecuada adaptación de un individuo a su puesto de
trabajo, en particular, y a la empresa, en general.

El hecho de compartir los mismos valores hace que las personas sean
productivas en su puesto de trabajo, tengan la moral alta, prosperen,
colaboren y estén orgullosas de trabajar en la compañía; genera estabilidad
y disminuye la rotación de personal.

Esto no solo impacta internamente, sino que se refleja en el entorno en el

cual se halla inserta la organización, la convierte en un buen lugar para
trabajar, atrae talentos, genera confianza en la comunidad y una imagen de
empresa responsable.

Los valores son las prioridades que la empresa tiene. Es por ello que tanto
sus clientes internos como externos deben conocerlos. Es fundamental que
los trabajadores no sólo sepan cuáles son, sino lo que significan para la
empresa.

La familiarización con la cultura organizacional comienza en la inducción del

nuevo empleado, con el proceso de socialización, y es recomendable
recordarlos a los de mayor antigüedad. ¿Cómo? A través de tecnología y

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mensajería interna, paneles, intranet, revistas internas, capacitaciones,
etcétera.

Para su estudio, los valores pueden clasificarse en tres tipos:

Figura 3: Clasificación de los valores organizacionales

ELEMENTALES ESTRATÉGICOS INSTRUMENTALES

Fuente: Adaptado de Schein, 1992, p. 25.

Los valores elementales o humanos son aquellos compartidos por todas las
personas independientemente de su cultura o lugar de residencia. Son
valores universales, como: la justicia, el amor, la libertad y la religión.

Los valores estratégicos están relacionados con las personas y su vínculo con
otros. Sirven para regular la dinámica social. Por ejemplo: la contradicción
frecuente que obliga a los individuos a optar entre priorizar el valor que le
asignan a su propio ego o aquel valor asociado al bien común.

A modo de ilustración, te sugiero que visites los sitios web de las siguientes
empresas, donde podrás interiorizarte con sus valores organizacionales:

1) McDonald’s (https://goo.gl/8toS7n);

2) Carrefour (http://goo.gl/ZMSyRX);

3) Coca-Cola (http://goo.gl/EeIhIr);

4) Volkswagen (http://goo.gl/YDa4H9);

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 5) Aerolíneas Argentinas (http://goo.gl/D2gEuP).

Los valores instrumentales son utilizados de manera cotidiana, en nuestro

día a día, de manera habitual. Por ejemplo: la franqueza.

Ninguna persona utiliza todos los valores en el mismo momento. Por ello, se
los debe seleccionar, analizar y priorizar, con lo cual y de hecho,
estableciendo así una dinámica y jerarquía de valores. Debemos seleccionar
entre dos o más, en función de aquel con el que nos identificamos más.

Las organizaciones, al estar constituidas por personas y ser fundadas por

ellas, tienen valores y no son ajenas a lo anteriormente mencionado.

Algunos valores son: flexibilidad, estabilidad, innovación, atención a

detalles, iniciativa, reflexión, seguridad en el empleo, apoyo, agresividad,
bajo nivel de conflicto, entre otros.

Ahora bien, ¿de dónde surgen los valores? Wechsler (1991, citado por Ritter,
2008) establece que “los valores de una organización surgen de su propia
filosofía corporativa manifestada a través de 3 elementos internos o
endógenos y 3 elementos externos o exógenos” (p. 40).

Elementos internos o endógenos:

a) la misión: es la razón de ser de la organización. Le da sentido y

alcance a la empresa. ¿Para qué estamos aquí? ¿Qué hacemos?
¿Dónde nos encontramos? ¿A quiénes se dirigen nuestros productos
y servicios?

b) el personal: las empresas que cuentan con recursos humanos

satisfechos, motivados y que tienen sentido de pertenencia generan
resultados sobresalientes.

c) los accionistas: este grupo busca empresas que les ofrezcan

importantes retornos de la inversión realizada. Por lo tanto, es
objetivo de toda empresa lograr el superávit y capital.

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Gráficamente, podemos sintetizar, en el siguiente esquema, los elementos
endógenos para una fácil comprensión:

Figura 4: Elementos endógenos en las organizaciones

Misión
• Razón de
ser

• Recursos
Personas Humanos
motivados

• Retornos de
Accionistas inversión
importantes

Fuente: Adaptado de Ritter, 2008, p. 59.

Elementos externos o exógenos:

a) los clientes: todas las empresas deberían tener como objetivo lograr
clientes satisfechos. No sólo ocuparse de brindarles un buen servicio
o producto, sino estar atentos a sus necesidades para así responder
anticipadamente, en tiempo y forma, a sus demandas y
requerimientos.

b) los proveedores: acompañan a la organización desde el comienzo en

todo su proceso. Son un factor clave en la vida de las organizaciones.

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 c) la comunidad y el medioambiente: las empresas son su mundo
interno y el contexto donde operan y dan empleo; a través de
acciones de responsabilidad social, reciclando, cuidando el
medioambiente interactúa con el contexto externo. Cómo responda
la empresa a su entorno influirá directamente en la reputación que
tenga en el mismo.

Gráficamente, podemos presentar los elementos externos para una

mejor comprensión:

Figura 5: Elementos exógenos en las organizaciones

Clientes
• Satisfaccion al
cliente

Proveedores
• Compañeros de
viaje

Comunidad y • Responsabilidad
Medioambiente
Social

Fuente: Adaptado de Ritter, 2008, p. 62.

Mision
• Razon de
ser

• Recursos
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Personas Humanos
Motivados
El nivel de los supuestos básicos

Es el nivel más profundo. Refieren a la realidad, el medioambiente, la esencia

de las personas y sus conductas, razón por la cual no se los discute.

Los supuestos básicos son “la médula de la cultura de la organización y

tienen una gran influencia sobre el comportamiento de los individuos. Sin
embargo son muy difíciles de determinar dado que frecuentemente se
hallan en el plano del subconsciente” (Ritter, 2008, p. 62).

Los supuestos básicos definen cómo las personas piensan, sienten y actúan.
Son construidos a partir de resultados acertados.

Este tipo de supuestos son paradigmas, juicios, modelos mentales que las
personas tienen incorporados y que actúan como condicionantes en su
comportamiento.

A través de estos elementos, las personas justifican sus acciones con frases
del tipo:

 “este es el camino adecuado para hacer esto”;

 “siempre se ha realizado de esta manera”;

 “nuestro jefe solicita que hagamos la tarea de este modo”.

Como se mencionó, son inconscientes, es decir, no se pueden ver a simple

vista. La manera de reconocerlos es a través de la conducta de los individuos,
su manera de comportarse, vincularse, sus palabras.

Los supuestos básicos surgen al hacer algo en una oportunidad y obtener el

resultado esperado; esto llevará a repetirlo y hasta a incorporarlo como
habito, creencia o pensamiento.

Estos supuestos, en general, no se discuten y son muy difíciles de cambiar.

Según Schein (1992) están relacionados a la concepción del tiempo, el

espacio, la verdad, la relación entre las personas, la familia, los roles de la
mujer y del hombre, entre otros.

(…) la cultura de un grupo puede ser estudiada en tres

niveles –el nivel de sus artefactos, el nivel de sus valores,
y el nivel de los supuestos básicos– si uno no descifra el
nivel de los supuestos básicos, que estén operando, no se
sabrá cómo interpretar los artefactos correctamente o
cuánta credibilidad dar a los valores adoptados. En otras

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palabras, la esencia de la cultura radica en el patrón de
supuestos básicos subyacentes, y una vez que se
comprende este, se puede comprender fácilmente los
otros niveles que son más superficiales. (P. 26).

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Referencias
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oficial]. Recuperado de
http://ww1.aerolineas.com.ar/arg/main.asp?idSitio=AR&idPagina=10&idIdioma=e
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Corporate Life. Estados Unidos: Adisson Wesley.

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https://micarreralaboralenit.files.wordpress.com/2013/08/2.jpg?w=625&h=470&
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023.jpg, https://i.guim.co.uk/img/static/sys-
images/Guardian/Pix/pictures/2012/5/24/1337885098791/Google-San-Fransisco-
-
008.jpg?w=1200&q=85&auto=format&sharp=10&s=08ed737ba77f59455554c076
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Unidos: Josey Bass.

Volkswagen Argentina. (2015). Principios y valores [Entrada en página oficial].

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