Cultura y

Sociedad

Cultura
Organizacional

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Cultura y sociedad
“Una estrategia lleva en sí la conciencia de la incertidumbre con
la que va a enfrentarse y comporta, por ello mismo, una
apuesta”.

Edgar Morin (2008, p. 76).

Introducción. Conocer los modelos de

culturas y sociedades

La principal tarea que tiene una organización es definir y describir las

actividades que deben realizar los individuos que la integran sobre la base
de acuerdos, principios y objetivos.

El modelo organizacional es un referente para la conducción, tanto en la

visión de lo actual como en la definición de lo proyectado. Es decir, nos sirve
para saber qué se hace y qué se hará en la organización.

Por ejemplo, el dueño de una empresa de un local de indumentaria, a la hora

de decidir sobre contratar a nuevos trabajadores o lanzar un nuevo producto
al mercado, debe disponer de recursos y de un modelo organizativo
adecuado para llevar a cabo dicha decisión. La coordinación de estas
acciones le permitirá sobrevivir a un entorno cambiante e incierto.

Un modelo de organización es aquel que muestra las

relaciones entre unidades, funciones y grupos. Las actividades
guían el quehacer de los individuos y grupos.

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Es importante destacar que hay distintos tipos de modelos, los cuales
pueden clasificarse en: modelos donde cada trabajador es responsable
individual de sus acciones, y aquellos en donde la responsabilidad es
compartida o conjunta.

El modelo es organizacional en la medida en que se refiere a modos estables

de relación, a partir de los cuales los integrantes pueden construir
expectativas acerca de las perspectivas de los demás.

El modelo de organización se refiere a la forma que adquieren las relaciones

entre los sujetos, y varía de organización a organización.

Por ejemplo, las formas de relación pueden ser estables y continuas, o

dinámicas y discontinuas. Estas características operan como condiciones de
funcionamiento, sostienen a la organización, permiten construir su
identidad y le dan continuidad en el tiempo.

Actualmente, los modelos que representan a las organizaciones tienden a

ser cada vez más dinámicos, ya que responden a cambios de políticas,
tecnológicos, entre otros.

¿Para qué sirve el modelo organizacional?

 describe las actividades básicas;

 describe las relaciones internas;

 describe las relaciones externas;

 muestra los centros responsables de las decisiones;

 informa las actividades críticas.

En este caso, hablamos de un modelo conceptual en el cual se informa sobre

el sentido de las relaciones, las influencias, las relaciones de reciprocidad,
etcétera.

Para conocer la cultura y la gestión directiva, es importante conocer el

modelo organizacional, el cual nos sirve como guía para definir formas
deseables de trabajo e interacción.

¿Qué nos permite conocer el modelo?

 contar con una visión del conjunto;

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  hacer un diagnóstico;

 evaluar el estado actual;

 conocer los movimientos que podemos o debemos hacer para

obtener determinados resultados.

La dirección necesita conocer las posibilidades de éxito de sus proyectos a

corto, mediano y largo plazo. Para ello, utiliza el modelo organizacional, el
cual le mostrará si el sistema organizacional está preparado para llevar
adelante una política o enfrentar una perturbación ambiental.

Conocer el funcionamiento de una organización trae aparejado ser

conscientes de que el trabajo de cada uno de los individuos, constituidos en
grupos, será una fuerza superadora de primer orden.

Las organizaciones son duales, tal como indica la siguiente figura:

Figura 1: Organizaciones duales

Modelo
Formal Basado en los
Hechos

Fuente: Elaboración propia.

Los modelos organizacionales buscan ser coherentes entre lo que se tiene y

lo que se pretende alcanzar, tanto en las relaciones como en sus actividades.

A su vez, en el modelo podemos detectar las debilidades del sistema,

aquellos aspectos que no se están desenvolviendo de la manera adecuada o
directamente no se realizan.

Los modelos tienen dos elementos:

 subjetivo: es la descripción, constituida por juicios y percepciones,

que realiza el analista o gerente;

 objetivo: constituido por los aspectos formales.

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 En las organizaciones existen principios y valores que hacen a
la cultura organizacional, y están presentes en cada puesto y
en las relaciones entre quienes la integran. Esto es lo que se
conoce como organización requerida, es decir, aquel sistema en
el que se desarrollan las personas, se generan relaciones sanas
basadas en la confianza y reciprocidad y se comparten valores.

Cuando hablamos de modelo requerido, es importante conocer los valores

a través de un análisis. Estos valores son los que la dirección, posiblemente,
desea alcanzar y que considera básicos. Crean un compromiso.

Los valores constituyen los cimientos de la confianza, el horizonte y la base

para entablar los vínculos dentro de la organización y con el entorno, y son
claves para un buen clima organizacional.

De acuerdo con Etkin (2007) la organización se supone que es:

 un sistema productivo que responde a un programa;

 un conjunto u organismo formado por partes interdependientes que

funcionan como un conjunto;

 un sistema inteligente y adaptativo con propósitos, capacidad de

reflexión y reformulación.

Etkin (2007) cita a J. Thompson y distingue tres clasificaciones de las

organizaciones:

 El modelo racional o determinista: se caracteriza por tener un

objetivo claramente definido y una planificación, una estructura y un
sistema de control enfocado a su logro. En este modelo, el proceso
crítico es el diseño eficiente de las tareas.

 El modelo de sistema orgánico: está constituido por un conjunto de

partes interconectadas entre sí que trabajan conjuntamente para
adaptarse a los cambios, rápidamente, con miras al crecimiento y
desarrollo del sistema.

 El modelo de la resolución de problemas: este tipo de modelo se

ajusta a organizaciones que se desenvuelven en terrenos de
incertidumbre. Se caracteriza por el trabajo en equipo donde los
trabajadores deben elegir un camino por el cual transitar y lograr el
objetivo.

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Es definitorio, en la evaluación del modelo, la posición de quien observa, su
involucramiento en el sistema, y el engagement con la organización.

Paradigma de la simplicidad y
paradigma de la complejidad

En consonancia con lo visto hasta el momento, los valores trazan líneas que
señalan el camino a transitar, y cómo hacerlo para enfrentar las amenazas
del ambiente y superar los desafíos provenientes de las relaciones laborales.

Enfocarse sólo en la eficiencia y productividad no es suficiente para

superarse como organización; es necesaria una visión integrada que
contenga inteligencia social, política y económica en todos sus procesos y
estrategias.

Sobre la base de la organización, se suceden ciertos conflictos, por lo que

deberemos trabajar en el producto o servicio ofrecido, en la motivación del
cliente interno y en el clima de la organización.

Esto es normal en todo sistema de convivencia, donde existen diversos

intereses, razones, objetivos personales y grupales.

Las brechas pueden venir de situaciones previstas o imprevistas.

La organización no se compone solamente de conocimientos, razones o

recursos, sino que implica liderar un diálogo donde el tema es la toma de
posición acerca de los principios y valores que hacen a la convivencia social.

Algunos valores que podemos mencionar, a modo de ejemplo, son:

 libertad;

 igualdad;

 solidaridad;

 buena fe;

 cooperación;

 confianza;

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  respeto;

 justicia;

 transparencia;

 colaboración.

Hay que trabajar para acortar las brechas o distancias. Sin

embargo, no es tarea fácil, ya que hay formas de pensar o
actuar (paradigmas) que aumentan esta brecha entre individuos
y organización.

Etkin (2007) hace una distinción importante que se presenta en la siguiente

tabla:

Tabla 1: Paradigmas de la organización

La organizacion como unidad de esfuerzos tras la produccion de

bienes y servicios.

La organizacion como realidad social que existe en tanto hay una

significacion compartida y valores compartidos por sus miembros.

Fuente: Adaptado de Etkin, 2007, p. 52.

Esta distinción da cuenta de que los valores siempre están presentes en las
organizaciones, y el hecho de que ellos sean compartidos por sus miembros
ayuda a reducir las diferencias y conflictos organizacionales.

Para que el sistema organizacional tenga sentido, debe canalizar sus

propósitos a través de sus valores y creencias.

Según el enfoque mecanicista, los motivos y necesidades personales deben

estar sometidos a los objetivos y al diseño de la organización.

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En la realidad, se suele decir que la organización debe ser o tiene que ser de
tal manera y tener cierto diseño. Este caso no es más que una expresión de
deseo del ejecutivo de la empresa y es el llamado pensamiento del deseo,
donde el observador transforma sus juicios personales en hechos.

Los enfoques racionales ven el orden como algo natural. Sin embargo, el
desorden, el malestar y la discrepancia son actitudes esperables que surgen,
en las organizaciones, ante la falta de consenso, por ejemplo (Etkin, 2007).

La idea del orden, o paradigma de la racionalidad, está

vinculada a la relación que existe entre las metas definidas y
las acciones realizadas, lo que dará como resultado diferentes
combinaciones como, por ejemplo, lo que se desea obtener
versus aquello que no se desea obtener.

Las organizaciones existen en realidades diversas, rodeadas de condiciones

que limitan sus decisiones. Esta diversidad es generada por los diversos
actores internos y externos que la conforman.

La diversidad de convicciones, principios y valores no debe ser tomado como

una amenaza, sino como una oportunidad de crecimiento, de renovación
que permite un incremento en la calidad y la gestión.

Las organizaciones están constituidas por valores y principios rectores, y son

las que posibilitan la continuidad y existencia de proyectos. Pero, esto no
significa que deben cerrarse a nuevos paradigmas o modelos.

Para que una organización exista, es necesario:

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Figura 2: Tres acciones en la organización

Articular los
esfuerzos de
sus
integrantes

Satisfacer
necesidades

Prestar servicios al
contexto

Fuente: Elaboracion propia.

La integración de estas tres acciones: esfuerzo, más necesidades satisfechas,

más servicios brindados, hacen a la cohesión de la organización, que se
traduce en las formas de gestión.

“Las razones de la cohesión, y la posibilidad de crecimiento, tienen que ver

con la naturaleza del sistema, sus elementos constitutivos y las demandas
del contexto”, sostiene Etkin (2007, p. 43).

¿Qué son las organizaciones racionales?:

 las organizaciones que operan con tecnología y productos

estandarizados, y en donde los procesos productivos son lo más
importante;

 el diseño de la estructura y las redes de comunicación reflejan

aquellos procesos;

 no hay muchas alternativas respecto de los métodos que permiten

alcanzar el nivel de producción requerido;

 su núcleo está en lo tecnológico;

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  están regidas por cuidadosas normas y condiciones de calidad;

 la flexibilidad no hace al núcleo de sus operaciones.

Algunos ejemplos de organizaciones racionales son las

empresas automotrices y los laboratorios.

¿Qué son las organizaciones complejas?:

 Tienen libertades al momento de diseñar y definir sus formas de

producción.

 Su comportamiento depende del análisis hecho por sus directivos, de

las demandas del medio, de su capacidad innovadora, y de la
creatividad del personal.

 Están influidas por aspectos subjetivos.

 Los aspectos socioculturales, en ellas, están por encima de los

racionales.

 Constituyen un conjunto de factores sociales y técnicos en

interacción con el ambiente.

Son ejemplos de organizaciones complejas una agencia de

publicidad, una escuela, un sanatorio.

¿Pueden coexistir ambas en una misma organización (la racional y la

compleja)?

Sí, definitivamente. Muchas organizaciones cuentan, en una misma

estructura, con áreas que están determinadas o programadas, mientras que
otras tienen la posibilidad de reformularse a sí mismas.

Desde hace tiempo, se ha identificado el pensamiento estratégico con

características propias del paradigma de la simplicidad como:

 el análisis;

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  la fragmentación;

 la disyunción;

 el determinismo.

El paradigma de la simplicidad se caracteriza por la

racionalidad, el análisis y la disociación entre lo que
realmente sucede, el conflicto y la oportunidad de mejora. Es
decir, trabaja de manera fragmentada y determinada por lo real.

Morin (2008) se refiere de la siguiente manera al paradigma de la

complejidad: "un tejido de constituyentes heterogéneos inseparablemente
asociados: presenta la paradoja de lo uno y lo múltiple... Es, efectivamente,
el tejido de eventos, acciones, interacciones, retroacciones,
determinaciones, azares, que constituyen nuestro mundo fenoménico" (p.
32).

El pensamiento complejo trae aparejado un análisis más amplio que implica

una transformación y una mirada estratégica y sistémica.

Con el advenimiento de la tecnología, las nuevas formas de

trabajo, la aparición de nuevas profesiones y especialidades, y
los descubrimientos científicos, surge la necesidad de mirar a la
organización como un sistema imposible de fragmentar, de
naturaleza compleja y constituido de partes interrelacionadas
entre sí que permiten que, a través del estudio de una de ellas,
se pueda conocer el todo. Esto es lo que se conoce como el
paradigma de la complejidad.

Entre las competencias o características que requiere el paradigma de la

complejidad podemos mencionar:

 detectar y evitar la ambigüedad;

 ser consistentes y no contradictorios;

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  la autopoiesis o capacidad de mantenerse por sí misma;

 la autonomía;

 la flexibilidad;

 la apertura y dinamismo.

El paradigma de la complejidad se opone al de la simplicidad y se vuelve

necesario para las organizaciones actuales. Este modelo requiere abandonar
la linealidad como política de funcionamiento y pensamiento, ya que esto
no se ajusta a tiempos de cambios como los actuales donde se impone la
incertidumbre.

Es necesario, cuando hablamos de organizaciones, pensarlas

estratégicamente como sistemas, plantear una visión clara y tener roles
definidos para sus miembros. Es fundamental el concepto de trabajo en
equipo y de sinergia entre los miembros. Para esto se requiere:

 una mirada sistémica de la organización, entendiéndola como un

conjunto de partes interrelacionadas entre sí con miras a un objetivo;

 la definición de una visión que permita la creación de una

organización emergente.

Entonces, en función de lo dicho anteriormente, es necesario, cuando nos

referimos a complejidad, hacer referencia al concepto de sistemas.

En este contexto, la incertidumbre es parte del proceso de las

organizaciones complejas. No es visto como una amenaza, sino como una
oportunidad de crecimiento para enfrentar lo que vendrá. Es fundamental
contar con un equipo de profesionales preparados, capacitados y formados
para cuando ocurran dichos cambios.

La incertidumbre puede deberse a no saber cómo actuar ante situaciones

imprevistas, al grado de desarrollo de nuestros RRHH, a las relaciones
internas de poder y autoridad, a la diferencia de modelos de gestión y toma
de decisiones.

Un concepto clave y característico de este paradigma (complejidad) es la

sustentabilidad, la cual implica y reconoce a la diversidad como necesaria
para el cambio.

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Referencias
Etkin, J. (2007). Capital social y valores en la organización sustentable. El deber
ser, poder hacer y la voluntad creativa. Buenos Aires: Granica.

Morin, E. (2008). Introducción al pensamiento complejo. Francia: Gedisa.

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