Funciones y

tipos de cultura

Cultura
Organizacional

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Funciones y tipos de
culturas
Como hemos mencionado anteriormente, la cultura organizacional es lo que
le da identidad y personalidad a la organización, y la diferencia de otras.

La cultura organizacional tiene funciones, las cuales cumplen un rol

fundamental en el sistema organizacional. Hay diferentes clasificaciones o
tipos que estarán directamente relacionados al tipo de organización que
representan.

Entre las funciones más importantes de la cultura organizacional podemos

mencionar:

Figura 1: Funciones de la cultura organizacional

Guía las actitudes

y
comportamientos;
actúa como
control

Facilita el
compromiso y la
estabilidad

Transmite
sentido de
identidad

Define los
limites entre
una
organización y
otra

Fuente: Adaptado de Ritter, 2008, p. 65.

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Veamos en qué consiste cada una de las funciones mencionadas en el grafico
precedente:

1) Guía las actitudes y comportamientos y actúa como control: a través

del conocimiento, definición, transmisión y aplicación de la cultura
en los diferentes procesos que se llevan a cabo, la organización
puede orientar, guiar y controlar la conducta de sus miembros.

2) Facilita el compromiso y la estabilidad: conocer qué hace la

organización a la cual pertenece el trabajador, a dónde quiere llegar,
sus valores, y la identidad corporativa, acerca la organización a sus
trabajadores y, por lo tanto, genera sentimiento de pertenencia,
identificación, y compromiso (engagement).

3) Transmite sentido de identidad: a través de la cultura organizacional,

tanto los miembros de la organización como el público en general,
conocerán a la empresa, su personalidad, sus valores, etcétera.

4) Define los límites entre una organización y otra: la cultura

organizacional es lo que diferencia a una empresa de otras, aun de
su competidor más cercano. Es lo que la hace única aunque ofrezca
los mismos productos y servicios que otras organizaciones. Su
personalidad e identidad es lo que agregara el valor diferencial.

Desde sus orígenes, las organizaciones han trabajado de determinada

manera, de acuerdo a sus valores, su razón de ser y sus objetivos. Las
empresas reflejan sus modelos a través de sus diferentes procesos, sus
recursos y su know-how.

Cuando la organización formaliza estos procesos, su misión, su identidad,

legitima su personalidad corporativa, y a su vez, requiere contar con
significados compartidos por quienes la componen.

En la mayoría de los sistemas organizacionales y dentro de una cultura

dominante encontramos subculturas. En estas suelen generarse diferentes
situaciones problemáticas, por ejemplo: entre los intereses de una
subcultura y los de otra, la no comunicación entre ellas, etcétera. Por esta
razón, es necesario implementar procesos comunicacionales a través de
canales multidireccionales que tiendan a conocer las diferencias y puntos de
vista.

Robbins (2002) sostiene que una cultura fuerte se caracteriza porque los
valores centrales de la organización, jerarquizados en función de su
importancia, están definidos, ampliamente difundidos y se aceptan con
firmeza. Mientras más sean los miembros que se adhieren a ella, más fuerte

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será su cultura y, por lo tanto, mayor será el grado de influencia que ejercerá
sobre sus miembros. Algunos indicadores que dan la pauta de una cultura
fuerte son: el bajo índice de rotación de personal, el bajo nivel de
ausentismo, la antigüedad de sus empleados, entre otros.

Los valores, reconocidos y compartidos por todos en las organizaciones,

marcan la diferencia entre una cultura fuerte y una débil. Andrade (1996)
aporta el concepto de cultura funcional y sostiene que se caracteriza por
permitir a las organizaciones alcanzar su misión y metas, motivar a sus
miembros y fomentar un sano clima de trabajo.

Hemos visto las principales funciones de la cultura organizacional, pero

también es importante conocer cuáles son sus características.

Existen diferentes factores que caracterizan a los distintos tipos de

organizaciones, entre los cuales podemos mencionar:

 los significados compartidos entre sus miembros;

 valores, misión y visión compartida y conocida por quienes integran

la empresa;

 proactividad-reactividad;

 percepciones.

Según cómo estén dados y desarrollados estos factores, las culturas pueden
ser fuertes o débiles, funcionales o disfuncionales. Y a partir de esto, las
sintetizaremos en cuatro grupos:

1) Cultura débil-disfuncional: Los significados compartidos son escasos,

lo cual genera la inexistencia de homogeneidad en la conducta de
quienes integran la organización.

En este tipo de organizaciones no existen los estándares, la

formalización de aspectos que hacen a la identidad corporativa, por
lo que ante momentos adversos o imprevistos las personas no saben
cómo actuar. No se actúa proactivamente, ya que no hay un plan de
contingencias ni indicadores conductuales definidos. Esto genera la
reactividad ante una crisis, por ejemplo.

No hay registros de cómo se trabajó en casos similares; no existen

estándares de procesos ni controles.

No hay percepciones compartidas entre quienes integran la

organización.

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2) Cultura fuerte-disfuncional: Si bien en este tipo de organizaciones
existen los significados compartidos, no son lo suficientemente
claros ni están lo suficientemente difundidos como para servir de
guía en el actuar de los miembros.

Ante situaciones de crisis, en estos sistemas, las personas no tienen

claridad en cuanto a cómo deben actuar. Por lo tanto, no suelen
alcanzar los resultados deseados.

Son organizaciones de tipo conservador, muy tradicionalistas. En

ellas existen significados compartidos, pero estos no proporcionan
una guía para la acción ante situaciones de crisis. Por esta razón es
que la organización no es capaz de obtener los resultados esperados.

Su actitud ante el cambio es la resistencia; sus miembros tratan de

evitarlo y se aferran a modelos de acción creados en el origen de la
organización.

3) Cultura débil-funcional: Los significados compartidos son escasos en

organizaciones de este tipo. El modo de actuar responde a “como lo
venimos haciendo siempre”. Se actúa por repetición, de acuerdo a
experiencias pasadas y a resultados de éxito.

Son organizaciones conservadoras, tradicionalistas.

Su actitud frente al cambio es la extrapolación de experiencias y

modos de actuar anteriores.

El riesgo a equivocarse es alto, ya que no se actúa analíticamente ni

se tienen en cuenta las creencias y valores de las personas que
integran la organización.

4) Cultura fuerte-funcional: Predominan los significados compartidos.

Quienes integran la empresa conocen los elementos de la cultura

organizacional y los comparten. Hay un alto sentido de pertenencia,
compromiso y engagement.

Ante una crisis, cada miembro sabe cómo actuar; es proactivo.

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Tabla 1: Tipos de cultura organizacional
Débil Fuerte
Pocos significados Significados compartidos.
compartidos. Desorientación. Resistencia
Heterogeneidad en la al cambio. Aplicación de
DISFUNCIONAL
percepción y acción. viejos principios a
Desorientación. situaciones nuevas.
Reactividad.
Pocos significados Significados compartidos.
compartidos. Creencia de Percepción homogénea y
que lo que ha funcionado realista. Acciones
FUNCIONAL sigue vigente. Percepción concertadas y planeadas de
poco realista. antemano.
Pragmatismo.

Fuente: Adaptado de Andrade, 1996, p. 63.

Recién vimos cómo se clasifican las culturas en función de los significados y

percepciones compartidas por los miembros. Otra manera de clasificarla es
en función de los procesos, las relaciones y las tradiciones:

 Cultura burocrática: en este tipo de culturas, se priorizan las formas

y formalidades. Hay estándares pre definidos junto a normas,
procedimientos y manuales que guían el actuar de quienes integran
el sistema. Las tareas y tiempos están claramente definidos y se
evalúa y controla su cumplimiento.

 Cultura de clan: en este tipo de organización, se le otorga mucha

importancia al trabajo en equipo, al sentido de pertenencia de los
miembros, las relaciones formales e informales. Las relaciones de
trabajo no son vistas solo como una relación de intercambio, sino
como experiencias enriquecedoras de socialización. Se apoya en
tradiciones, rituales y mitos. Se comporta como una gran familia.

 Cultura emprendedora: son organizaciones proactivas, dinámicas,

con alta tecnología, dispuestas al cambio y a asumir riesgos. Se
espera que los miembros sean creativos y traigan nuevas ideas.
Reaccionan de manera ágil ante el cambio; son de fácil adaptación
debido a su flexibilidad.

 Cultura de mercado: son culturas que miden la rentabilidad de sus

metas. Son empresas competitivas y con índices de utilidad
definidos. Las relaciones laborales son de intercambio. Se evalúa el

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 rendimiento de cada uno de los miembros de estos sistemas y se los
retribuye en función de los resultados.

Siguiendo a Ritter (2008):

(…) estos tipos de culturas se caracterizan por sus diferencias

en la orientación al control formal –que va de lo estable a lo
flexible– y en su foco de atención, –de lo interno a externo–.
Según este marco de referencia, una organización podrá
representar muchas combinaciones de estos tipos puros, ya
sea en su conjunto o por intermedio de sus subculturas. (p.
72).

Otra clasificación de la cultura organizacional es en función de la

combinación del tipo de objetivos de la empresa y sus valores:

 Organizaciones orientadas al poder: son organizaciones dirigidas

desde un centro de poder ejercido por personas claves, cuyo objetivo
es la competitividad. Los valores están orientados a reforzar el poder.
Hay un alto grado de centralización en la toma de decisiones. La
comunicación en general es descendente, y se trabaja por
resultados.

Ejemplo: el sistema financiero actual, donde las decisiones están

centralizadas y predominan las relaciones de poder.

 Organizaciones orientadas al rol y la norma: estas organizaciones

tienen como función principal la estabilidad y el sentimiento de
seguridad. Buscan satisfacer estas necesidades en sus miembros. Son
sistemas burocráticos con procesos estandarizados: las tareas están
claramente definidas y hay procesos y estándares de desempeño que
se espera que se cumplan.

Ejemplo: la administración pública como tal, donde se tiene especial

cuidado en que los roles, normas y procedimientos se cumplan.

 Organizaciones orientadas a resultados: son organizaciones que

buscan ser productivas. Tienen estándares de desempeño y
producción que se miden con indicadores de eficiencia y eficacia.
Todo el sistema organizacional mira hacia un objetivo, por lo que su
estructura está diseñada para asegurar el logro del mismo.

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 Ejemplo: un piloto de avión. Lo que aquí importa es la tarea, y llegar
al resultado de manera efectiva.

 Organización orientada a las personas: son organizaciones que

buscan que sus miembros estén satisfechos con el trabajo que
realizan. Otorgan gran importancia al clima de trabajo: es
fundamental que las personas se sientan identificadas con la
organización. Este tipo de sistema organizacional cuenta con
procesos de planeación de Recursos Humanos donde se diseña un
plan de carrera para cada trabajador, a fin de que cada uno pueda
autorrealizarse dentro del mismo.

Ejemplo: grupos de profesionales especializados, directorios de

compañías.

¿Qué otras empresas conoces con estos tipos de

organización? ¿Cuáles son sus rasgos distintivos?
¿Cómo es trabajar en ellas? ¿Qué perfil tienen sus
empleados?

En función del análisis, entonces, podemos determinar qué tipo es una

organización y sus características. En la siguiente figura se ofrece una
síntesis.

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Tabla 2: Análisis de la cultura en una organización

A través del análisis de Clasificación/Tipo

Significados compartidos + Valores + Misión + Funcional-Disfuncional.

Reactividad + Percepciones Fuerte-Débil.

Burocrática.
Clan.
Procesos + Tradiciones + Relaciones
Emprendedora.
De mercadeo.
Orientación a las normas.
Orientación al poder.
Objetivos + Valores
Orientación a resultados.
Orientación a personas.

Fuente: Elaboración propia.

Con el transcurso del tiempo y, a medida que pasan los años, las
organizaciones atraviesan diferentes momentos, y sus funciones cambian o
al menos eso se espera.

En la tabla siguiente, vemos como Schein (1992) sintetiza en tres momentos

la evolución de una empresa, e indica aspectos centrales de la cultura en
cada uno de ellos:

Tabla 3: Evolución de la cultura en una empresa

Estadio de crecimiento Función de la cultura
La cultura deviene aptitud distintiva y fuente de
identidad.

Se considera el “aglutinante” que unifica a la

empresa.
Nacimiento y primeros
años.
La empresa se esfuerza por lograr una mayor
integración y claridad.

Fuerte énfasis en la socialización como evidencia

del compromiso.

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 La integración cultural puede declinar a medida
Adolescencia de la que se crean nuevas subculturas.
empresa.
Expansión de
La pérdida de metas claves, valores y
productos/ servicios.
presunciones puede provocar crisis de identidad.
Expansión geográfica.
Adquisiciones,
consorcios. Se ofrece la oportunidad de encauzar la dirección
de un cambio cultural.
Madurez empresarial.
Madurez o declinación
de los productos/ La cultura obliga a la innovación.
servicios.
Aumento de la La cultura preserva las glorias del pasado, por ello
estabilidad interna y/ o se valora como una fuente de autoestima y
estancamiento. defensa.
Falta de motivación
para el cambio.
Fuente: Schein, 1992, p. 267.

Es importante resaltar que no hay culturas mejores que otras. Cada

organización adoptará el tipo de organización cultural en función de
variables, recursos y características propias que le permitan adaptarse y
sobrevivir en el transcurso del tiempo.

La comunicación y la cultura de la velocidad

Un elemento clave en las organizaciones es la comunicación, ya que cumple

un rol fundamental. A través de ella y de sus canales (internos y externos), y
su dirección (ascendente, descendente – lateral), se transmite y da a conocer
la cultura de una organización.

La incorporación de la tecnología, la irrupción de internet, la globalización,

la hipercompetencia, vuelven real la idea de que mientras unos descansan,
otros toman decisiones que pueden afectar a su negocio.

Siguiendo a Ritter (2008), “antes de la irrupción de Internet, las decisiones

se tomaban más pausadamente. Las empresas elaboraban planes
quinquenales y sus directivos establecían estrategias de largo plazo” (p. 62).
Pero luego, a mediados de los noventa, internet aceleró los tiempos.

El vértigo de la velocidad ha saltado de las empresas a la

sociedad. Todo tiene que ser rápido y hacerse en poco

10
 tiempo. (…) El tiempo se ha convertido en un factor de
competencia. La variable decisiva de un producto ya no es ni
la calidad ni su precio. Las que ganan los contratos son
aquellas empresas que prometen el menor plazo de entrega.
(Ritter, 2008, p. 63).

Asimismo, Ritter (2008) comenta que:

En 1999 General Motors manifestó su intención de introducir

un nuevo producto cada 28 días. Lo único que importa es ser
más rápido que la competencia. En el campo de las
telecomunicaciones, hasta mediados de los años ´80 fabricar
una línea telefónica le demandaba a la empresa Siemens 10
horas de trabajo. En la actualidad y gracias a la
miniaturización electrónica y a la robótica, tan solo se
requieren 15 minutos y por supuesto mucha menos mano de
obra. (p. 65)

Veamos algunos ejemplos:

Tabla 4: Ejemplos de la cultura de la velocidad

Antes Ahora
Desarrollo de un nuevo
48 meses 14 meses
automóvil
Desarrollo de un nuevo
18 meses 3 a 6 meses
software
Creación de una empresa 5 a 10 años 1 año
Primer aporte de riesgo
que reciben empresas 3 años 6 semanas
que se inician
Horizonte de
planeamiento en las 3 a 5 años 1 año
empresas
Colocación de acciones
Varios minutos 5 segundos
en un banco
Fabricación de una línea
10 horas 15 minutos
telefónica

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 Diseño de un nuevo
39 meses 14 meses
automóvil
Fuente: Ritter, 2008, p. 85.

De acuerdo a Michael Ritter (2008), son seis los factores determinantes que
requiere la cultura de la velocidad:

1) Fuertes líderes.

2) Talento.

3) Objetivos claros.

4) Rápida adaptación al cambio.

5) Comunicación rápida.

6) Horizonte de tiempo reducido.

Globalización, hipercompetencia, e-commerce, internet, blog, wikis, entre

otros, son las cosas que tenemos hoy, y lo más probable es que, con el paso
del tiempo, se sumen más.

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Referencias
Andrade, H. (1996). El proceso del cambio cultural en la organización. Management
today en español, 18(7), pp. 17-26.

Ritter, M. (2008). Cultura Organizacional. Buenos Aires: La Crujía.

Robbins, S. (2002). Essentials of Organizational Behavior. México: Prentice Hall.

Schein, E. (1992). Organizational Culture and Leadership. San Francisco, Estados

Unidos: Josey Bass.

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