“Como cuerpos que ruedan por un plano inclinado, así

las ideas justas, por sobre todo obstáculo y valla,

llegan a un logro.
 José
Martí.

Dedicatoria.

A mis queridos padres: guías incansables y fuente de

apoyo, comprensión e inspiración inagotable.

A mis hermanos que como guardianes estuvieron

siempre al tanto de lo que acontecía en mis estudios.

A mi maravillosa esposa Yudiht e hijas Diriamis y

Disneiquis, por su presencia en mis días.

A mis dos profesoras Ermínia y Laura que con su

esfuerzo hicieron posible el comienzo de mis estudios
en la universidad.

A odelkis por su invalorable ayuda.

A mis queridos amigos Litsy y Michel por haber

contado siempre con su agradable compañía y apoyo.

A quién ha venido a ser, en el paso de estos seis años,

mi hermano, Amaury.
AGRADECIMIENTOS
A mi familia por su apoyo en los momentos difíciles.
A mis amigos por brindarme su ayuda.
A mis compañeros de clases que me acompañaron
durante seis años.
A todas las personas que de una forma u otra pusieron
su empeño en la realización del presente trabajo.
A todos los profesores, directivos y trabajadores de la
facultad de Ingeniería Industrial.
A los trabajadores del Combinado Cubanacán,
específicamente a los trabajadores de personal, los
del departamento de economía y los integrantes de la
brigada de mantenimiento por su paciencia y
cooperación para la ejecución de este trabajo de
diploma.
Y, un agradecimiento muy especial a mi tutor MSc.
Aramís Alfonso Llánez, que hizo su mayor esfuerzo
para que culminara exitosamente este trabajo.
Capítulo 1 Revisión bibliográfica
En este capítulo se trataran diferentes aspectos de interés, que serán de utilidad para la
elaboración y comprensión del trabajo en cuestión, pues constituyen la base para la
realización del mismo.
Inicialmente se hará referencia a la gestión de mantenimiento, abordando sus principales
conceptos, así como algunos tipos y sistemas de mantenimiento, su papel en la empresa y el
uso de indicadores para lograr un correcto control de esta.
Se tratarán, además, la Modelación Multicriterios y los Sistemas de Producción Continua
con sus características y modalidades.
Hilo Conductor para la construcción del marco teórico y referencial.

Políticas, sistemas,
estrategias y filosofías

Contratación
Gestión del
Proceso de
Mantenimiento
Toma de
(Conceptos y Revolución
Decisiones
escenario actual) Científico-Técnica

Antecedentes

Indicadores de Evaluación
EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN

Industrias de DEL MANTENIMIENTO EN

Producción Metodologías Modelación
EMPRESAS DE PRODUCCIÓN de Evaluación y
Continua Multicriterios
Control
CONTINUA

Indicadores de Evaluación

MARCO TEÓRICO Y REFERENCIAL DE LA INVESTIGACIÓN

Figura 1.1. Estrategia seguida, en el análisis de la bibliografía, para la

construcción del Marco Teórico y Referencial (Fuente: elaboración propia)
1.1 Gestión de Mantenimiento
1.1.1. Aspectos generales sobre la gestión de mantenimiento
Resulta imposible realizar este trabajo sin tener en cuenta la gestión del mantenimiento;
esta recae en la persona, grupo de personas, sección, departamento o subdirección que se
encarga de dirigir la organización de mantenimiento y es responsable del cumplimiento de
las funciones necesarias para alcanzar los objetivos propuestos, por lo cual se sumerge
continuamente en un proceso de toma de decisiones. “El objetivo de la dirección del
mantenimiento es contribuir a maximizar la productividad general de la empresa a través
de un óptimo balance entre el costo del factor de disponibilidad del equipamiento y el
costo de su indisponibilidad”.
La definición del término mantenimiento ha sido expresada de diferentes formas y por
diferentes autores como Payement [1994], Benaim [1994], Corretger [1995], Wong [1996],
Sabioncello [2000], De la Paz Martínez [2000] y, Sotuyo [2000], con pequeñas diferencias
y adaptaciones en el caso de la empresa u organización de que se trate.
Una de las definiciones más completas y abarcadoras es la siguiente:

Totalidad de las acciones técnicas, organizativas y económicas encaminadas a conservar o

restablecer el buen estado de los medios básicos, a partir de la observancia y reducción de
su desgaste y con el fin de alargar su vida útil, para lograr una mayor disponibilidad y
cumplir con calidad y eficiencia su función productiva y(o) de servicio, garantizando la
seguridad del personal y del medio ambiente [De la Paz Martínez, 2000].

Existe gran diversidad de criterios referente a los tipos de mantenimiento Algunos, como
es el caso de Morales Silverio [1993], Aduvire Osvaldo [1994], Benaim [1994], Vinicius et
al [1995], De la Paz Martínez [1996] y, Carrazana Lagares [1998], se refieren a varios
sistemas de mantenimiento, otros se refieren a tipos, métodos, estrategias y hasta filosofías,
pero la mayoría coinciden con los tipos de mantenimiento expuestos en los sitios de
Internet de muchos países como México, Chile, Argentina, Brasil, España entre otros, que
plantean como los más importante: el preventivo, el predictivo y el correctivo.
Sin embargo, autores como Malaguera Gregorio [2001] además de mencionar estos tres
tipos, expone otros como son: rutinario, programado, por avería o reparación y
circunstancial. (Ver tabla1.1)

TIPO DE MANTENIMIENTO DEFINICIÓN

Es el que comprende actividades tales como;
lubricación, limpieza, protección, ajustes,
Rutinario calibración, etc., su objetivo es mantener y
alargar la vida útil de los Sistemas Productivos (SP)
evitando su desgaste.
Toma como basamento las instrucciones técnicas
recomendadas por los fabricantes, constructores,
diseñadores, usuarios y experiencias conocidas,
Programado para obtener ciclos de revisión y/o sustituciones
para los elementos más importantes de un SP a
objeto de determinar la carga de trabajo que es
necesario programar.
Se define como la atención a un SP cuando aparece
una falla. Su objetivo es mantener en servicio
adecuadamente dichos sistemas, minimizando sus
Avería o Reparación tiempos de parada. La atención a las fallas debe ser
inmediata y .por tanto no da tiempo a ser
"programada" pues implica un aumento en costos y
de paradas innecesarias de personal y equipos.
Este tipo de mantenimiento es una mezcla entre
Rutinario, Programado, Avería y Correctivo ya
que por su intermedio se ejecutan acciones de
Circunstancial
rutina pero no tienen un punto fijo en el tiempo para
iniciar su ejecución, porque los sistemas atendidos
funcionan de manera alterna.

Tabla 1.1 Tipos de mantenimiento (fuente: Malaguera Gregorio, 2001)

En recientes páginas Web donde se trata este tema, se tratan como los más destacados los
tres tipos expuestos primeramente y tratan dos nuevos tipos: detectivo y mejorativo. (Ver
Tabla 1.2)
Tipo De Mantenimiento Definición
Consiste en la inspección de las funciones
Detectivo ocultas, a intervalos regulares, para ver si
han fallado y reacondicionarlas.
Consiste en la modificación o cambio de las
Mejorativo condiciones originales del equipo o
instalación.

Tabla 1.2 Nuevos tipos de mantenimiento (Fuente: elaboración propia)

Resulta imposible continuar este trabajo sin detenerse en la administración del
mantenimiento; esta recae en la persona, grupo de personas, sección, departamento o
subdirección que se encarga de dirigir la organización de mantenimiento y es responsable
del cumplimiento de las funciones necesarias para alcanzar los objetivos propuestos, por lo
cual se sumerge continuamente en un proceso de toma de decisiones.
“El objetivo de la dirección del mantenimiento es contribuir a maximizar la productividad
general de la empresa a través de un óptimo balance entre el costo del factor de
disponibilidad del equipamiento y el costo de su indisponibilidad” [Montoliu & Kepcia,
1995], y ¿a cuánto ascienden estos costos sobre los que la gestión tiene tanta
responsabilidad?
“El costo de mantenimiento de una máquina o un equipo de producción durante todo su
ciclo de vida útil es un asunto muy caro: como regla general se acepta del 80 % al 300 %
del costo de adquisición. Con un mantenimiento ineficaz, el impacto sobre la producción es
aún más costoso. Por un lado hay que agregar el deterioro más rápido de los equipos y por
el otro, las pérdidas por el incumplimiento de la producción.” [De Groote, 1993]
Las tendencias actuales, como ya se ha referido, se orientan a considerar el mantenimiento
como un solo conjunto de problemas, desde la concepción del elemento de producción
hasta su reciclaje y lo mismo ocurre con los costos, hablándose del costo del ciclo de vida
como el único que se debe reducir.
Por su parte Fuertes [1994] plantea que “…recientes análisis sobre la efectividad de la
gestión del mantenimiento indican que un tercio de todos los costos de mantenimiento se
debe a una mala gestión.”
La gestión del mantenimiento es responsable de armonizar los medios básicos,
minimizando los tiempos de parada y los presupuestos de mantenimiento y por esto se
afirma que “…una adecuada gestión del mantenimiento en el marco de un desarrollo
tecnológico creciente y de una política de personal orientada hacia la calidad, ayuda a
mejorar la productividad bajo la forma de un incremento en la rentabilidad” [ibidem],
entonces se hace necesario investigar los aspectos que pueden afectar la gestión del
mantenimiento.
Primeramente se definirá gestión de mantenimiento como “las actuaciones con las que la
dirección de una organización de mantenimiento sigue una política determinada.” [AEM,
1995]. Esta definición implica que debe estar fijada la política, pero además evidencia que
debe existir una organización de mantenimiento que lleve a cabo las referidas actuaciones.
La palabra Gestión significa: el conjunto de acciones conducentes al logro de un objetivo”.
A partir de esta definición se puede entender que para alcanzar una buena gestión es preciso
conocer y haber definido el objetivo u objetivos a alcanzar. [Muntasell, 1994]
La gestión del mantenimiento es responsable de armonizar los medios básicos,
minimizando los tiempos de parada y los presupuestos de mantenimiento y por esto se
afirma que “…una adecuada gestión del mantenimiento en el marco de un desarrollo
tecnológico creciente y de una política de personal orientada hacia la calidad, ayuda a
mejorar la productividad bajo la forma de un incremento en la rentabilidad” [ibidem],
entonces se hace necesario investigar los aspectos que pueden afectar la gestión del
mantenimiento.
La gestión de mantenimiento es aquella actividad que se encarga de su organización, ya sea
realizada por una persona, grupo de personas, sección, departamento o subdirección,
encargada del cumplimiento de las funciones necesarias para alcanzar los objetivos
propuestos, por lo cual se sumerge continuamente en el proceso de toma de decisiones.
Una buena gestión de mantenimiento solamente es posible en la medida que el responsable
sea bien informado. Por este motivo se hace imprescindible la introducción de un sistema
que permita asegurar el flujo de información de manera eficaz para cada nivel de
responsabilidad.
Algunos de los principales resultados de las encuestas realizadas en 1995 en España,
Argentina y Brasil son coincidentes y se expresan a continuación:
 Hay muchos sectores de producción y de servicios en los que el mantenimiento se
ejecuta sin una organización específica y gestionada por un director o jefe de
mantenimiento. En estas empresas la responsabilidad de las labores de mantenimiento
está repartida entre varias personas o bien la tiene una persona que la comparte con
otras responsabilidades.
 Las técnicas de gestión del mantenimiento son generalmente empleadas en empresas
de cierto tamaño.
 La plantilla de personal de mantenimiento de las empresas ha disminuido y la
tendencia es a seguir disminuyendo.
 Los cuadros técnicos de mantenimiento están estabilizados.
 Aunque en la mayoría de los casos el personal de producción no interviene en las
tareas de mantenimiento, ha aumentado la participación del personal de operaciones y
la tendencia es a seguir aumentando.
 Ha aumentado la contratación de mantenimiento y la tendencia es a seguir
aumentando. Respecto al tipo de organización resultó mayoritariamente empleada la
centralizada.
 En el 95% de las empresas encuestadas se utiliza el formulario de Orden de Trabajo
como documento básico para el control del mantenimiento.
 Ha aumentado la informatización del mantenimiento y el uso de programas
informáticos comerciales para PCs. En Argentina, el 70% de las empresas
encuestadas dicen emplear la informática en el sector de mantenimiento,
fundamentalmente para control de gastos y de stocks.
 Ha aumentado la formación en mantenimiento, pero no en la proporción que sería
necesaria, sobre todo en electrónica y automatización. La polivalencia de las plantillas
de mantenimiento ha aumentado ligeramente.
 Los hábitos de actuación de los jefes de mantenimiento siguen siendo los
tradicionales: continúan dedicándose mucho más a actuar, decidir y resolver que a
 planificar, programar y organizar; siguen tratando de obtener calidad en sus
reparaciones y no se ocupan, con tanto interés, de los costos de su departamento.
¿Cómo podría un jefe de mantenimiento con tales características y hábitos, desarrollar
actuaciones eficaces? La primera medida para cambiar esta situación siempre será la
formación, y esta debe ser coherente con la política y los objetivos de la empresa.
Por lo general, los jefes de mantenimiento poseen una adecuada formación técnica y con
ella y su experiencia tratan de resolver los problemas diarios; pero no tienen una adecuada
formación económica, no conocen los métodos cuantitativos (o no les conceden la
suficiente importancia) al igual que les ocurre con las herramientas informáticas y por
tanto, no pueden asumir un adecuado sistema de gestión.
Según De Groote [1993], “la experiencia ha demostrado que una buena gestión de
mantenimiento solamente es posible en la medida en que el responsable sea bien
informado”. Se trata entonces de introducir un sistema que permita asegurar el paso de
informaciones de manera eficaz para cada nivel de responsabilidad.
Por otra parte, se requerirán índices que sirvan como señales y permitan al responsable
tomar decisiones rápidas o hacer análisis complementarios en el caso de que se observe una
anomalía.
La introducción de un sistema de gestión del mantenimiento y el establecimiento de índices
para evaluar el desempeño del mismo, necesitan un sistema de captación y de evaluación de
datos bien desarrollado, tanto en el campo técnico como en el económico. Los datos serían
relativos a:
 Los historiales de las máquinas (tiempo de funcionamiento, frecuencia y duración de
averías, origen de estas y otros).
 La ejecución de los trabajos (horas directas, tipo de personal, horas indirectas de
preparación y control).
 Las piezas de repuesto (utilizadas, reparadas o fabricadas).
 Los costos (personal, materiales, subcontratación, gastos generales).
En la actualidad el mantenimiento está destinado a ser el pilar fundamental de toda empresa
que se respete y que considere ser competitiva. Es por ello, que se desarrollan técnicas y
métodos para la detección, control y ejecución de actividades que garanticen el buen
desempeño de la maquinaria. Lo anterior resulta imposible sin una eficiente estrategia y
organización de esta disciplina en cada empresa, sobre todo por la estrecha relación que
existe entre la Producción y el Mantenimiento.
Tradicionalmente se contempla la función primordial del área de mantenimiento dentro de
cualquier empresa, como la ejecución de todas aquellas actividades tendentes a mantener o
restaurar la capacidad operativa de los equipos e instalaciones productivas con el fin de
contribuir a que el objetivo fundamental de la empresa pueda llevarse a cabo, todo lo
anterior al más bajo coste posible. [Borda, 1998].
La definición, por parte de la entidad, de los objetivos de trabajo, tributa a que esta no
marche a ciegas, pues de ser así, se encontrará a merced de acontecimientos internos y
externos que afecten su correcto desempeño, por lo que su éxito resultará un hecho
aleatorio. Heberlein [1991], Pérez [1992], Borda [1998], Parra [1999] y Schults [2000],
han definido los objetivos del mantenimiento como sigue:

1. Maximizar la productividad:
 Reducir al mínimo los costos, debidos a las paradas por averías accidentales de las
máquinas que originan pérdidas de producción.
 Aportar sugerencias de mejora productiva o de calidad a través de la experiencia en
las intervenciones en las máquinas.
 Reparar las máquinas averiadas en el mínimo tiempo y con la máxima durabilidad de
la reparación.
 Rebajar los paros intempestivos de los equipos.
2. Minimizar los costos:
 Realizar un aprovisionamiento de piezas de recambio de los equipos con una medida
justa entre la inversión realizada para la adquisición de estos recambios y el costo que
ocasiona la parada por falta de la pieza.
 Alargar la vida de la máquina en sus condiciones originales de calidad y de rechazo.
3. Incrementar el ahorro energético:
 Asegurar el suministro de energía, electricidad, aire comprimido, gas, etc.
4. Minimizar el impacto en el Medio Ambiente.
5. Maximizar la seguridad e higiene:
 Aseguramiento de las condiciones de trabajo.
6. Asegurar la calidad exigida.
De manera general y como conclusión de lo antes expuesto, se plantea como objetivo
fundamental del mantenimiento el lograr con costos mínimos y la máxima seguridad para el
personal, las instalaciones y el medio ambiente, el mayor tiempo posible de funcionamiento
correcto y eficiente del equipamiento.
El mantenimiento, debe apreciarse como protagonista, puede incluso considerarse el centro
neurálgico de un entorno que se dirige hacia la meta de la competitividad. En la Figura 1.4
se desarrolla de forma gráfica lo que se quiere expresar.

Social
Mercado

Gestión de Satisfacción al Cliente

Mantenimiento. Ganar dinero
Autosatisfacción
Comercial
Figura 1.4. El Mantenimiento como centro neurálgico. (Fuente: Fill, [2000])

Todas las actividades mencionadas anteriormente están compuestas por funciones como son
la planificación, la ejecución, la programación y el control y las actividades correctivas
basadas en la retroalimentación de los resultados de la ejecución. A continuación se
definirán los rasgos fundamentales de cada una de estas funciones.
Planificación
Es el conjunto de actividades que a partir de las necesidades de mantenimiento definen el
curso de acción y las oportunidades más apropiadas para satisfacerlas, identificando los
recursos necesarios y definiendo los medios para asegurar su oportuna disponibilidad. Los
aspectos que deben ser cubiertos por la planificación son:
 Manejo de repuestos y partes
 Recursos Humanos
 Manejo de contratistas externos
 Recursos físicos
 Recursos financieros
Es de destacar que en muchas organizaciones la planificación del mantenimiento ha tendido
a depender de la experiencia y la percepción de los operadores y a ser manejada
sensorialmente; se ha centrado en inspecciones cualitativas del estado de los equipos,
debido a la dificultad para determinar cuantitativamente el estado de deterioro de los
mismos, además de no ser constante, el considerable número de información que se ha de
procesar. Esto trae un sinnúmero de problemas que es necesario enfrentar para mejorar la
confiabilidad y eficiencia de los equipos. Esta tendencia es la que se conoce como
planificación tradicional del mantenimiento.
Programación
Consiste en la programación de todas las actividades tendientes a optimizar la ejecución de
un conjunto de tareas en un período generalmente establecido, distribuyendo frente a las
necesidades derivadas de la carga de trabajo programable, los recursos con la finalidad de
optimizarlos.
Ejecución
Es el conjunto de actividades tendiente a realizar los requerimientos de mantenimiento,
expresadas como trabajos específicos de cualquier tipo. Maneja la recepción de los
programas o requerimientos en el caso de emergencias, la labor preparatoria de búsqueda
de repuestos, herramientas, asignación del personal, instrucciones sobre procedimientos, así
como la ejecución correcta de las tareas específicas del caso y la puesta en servicio del
equipo o zona intervenida. Las tareas específicas en la ejecución del mantenimiento son las
siguientes:
 Servicios técnicos: revisión, limpieza y fregado, lubricación, pruebas de regulación
(ajustes y tolerancias perdidos por causas imprevistas) y conservación para la no-
operación.
 Protección contra la corrosión activa o pasiva: pintura y protecciones especiales.
 Inspecciones: controles del desgaste, revisión de los instrumentos de medición y
revisión de los dispositivos de seguridad.
 Reparaciones: pequeñas, medianas y generales.
Control
El control es una acción a ser realizada en forma constante en la organización (aunque
existe una fuerte tendencia al autocontrol), utilizando mecanismos simples, sobre la base de
los objetivos definidos, para un período determinado. Está basado en patrones de
comparación preestablecidos, en consecuencia, será eficaz en la medida en que los
resultados de su aplicación sean económicos y sirvan para tomar medidas de corrección.
[Ruszkiewicz, 1980]
Posteriormente se definiría cómo se va a controlar, se utilizará una auditoria [Corretger
Rauet, 1995], se harán inspecciones o se autocontrolará el objeto ya definido. En cualquier
caso se requerirá una preparación adecuada que parta de la correcta definición de los
parámetros a controlar y de la forma en que serán analizados y evaluados los resultados.
Por último, se definirá el momento en que se controlará y la frecuencia de control. En
esencia, se trata de responder a las preguntas: qué, cómo, cuándo y cuánto se controlará y
esto estará en dependencia no sólo de los objetivos de la organización, sino también de las
herramientas de que se disponga para el control.
Específicamente el control debe tener todos los indicadores apropiados que utiliza la
dirección para controlar el desenvolvimiento directo de su personal y realizar una
comparación con otros departamentos. Cuando se logra medir correctamente los
indicadores de trabajo se obtienen patrones de tiempo consistentes y confiables.
De hecho, cada uno de los sistemas de mantenimiento incluye un método de control, por lo
general expresado en función de tasas, cuotas y razones o índices.
La gestión del mantenimiento debe controlarse por los dirigentes de la empresa, mediante
un sistema de índices o indicadores, a fin de determinar cómo marchan las cosas y por qué
marchan, a fin de que permita tomar decisiones.
Puntualizando este último aspecto, debe destacarse que el mecanismo de control que se
establezca debe ser económico, pues, aunque parezca obvio, en muchos casos esto no se
cumple, resultando más caro el control que las pérdidas que provoca su falta. Por esto los
controles deben ser aplicados sobre pocos conceptos y los más importantes, de manera que
el responsable de mantenimiento, siguiendo pocos resultados periódicos de control, tenga
una semblanza rápida y confiable de la marcha del servicio, no solamente de su eficacia
sino y sobre todo, de su eficiencia.
Según todo lo planteado, resulta evidente que primero habrá que definir el objeto de control
que, según los objetivos de mantenimiento, pudiera tratarse de un equipo, una instalación,
una planta física o incluso la propia organización de mantenimiento y sus funciones.
Por tales motivos en el epígrafe que continúa se muestran una serie de indicadores
importantes para la gestión y control del mantenimiento.
Se define gestión de mantenimiento como “las actuaciones con las que la dirección de
una organización de mantenimiento sigue una política determinada. Esta definición
implica que debe estar fijada la política, pero además evidencia que debe existir una
organización de mantenimiento que lleve a cabo las referidas actuaciones, ya que la palabra
Gestión no es más que” el conjunto de acciones conducentes al logro de un objetivo”.
Según De Groote [1993], “la experiencia ha demostrado que una buena gestión de
mantenimiento solamente es posible en la medida en que el responsable sea bien
informado”. Se trata entonces de introducir un sistema que permita asegurar el paso de
informaciones de manera eficaz para cada nivel de responsabilidad.
Por otra parte, se requerirán índices que sirvan como señales y permitan al responsable
tomar decisiones rápidas o hacer análisis complementarios en el caso de que se observe una
anomalía.
La introducción de un sistema de gestión del mantenimiento y el establecimiento de índices
para evaluar el desempeño del mismo, necesitan un sistema de captación y de evaluación de
datos bien desarrollado, tanto en el campo técnico como en el económico. Los datos serían
relativos a:
 Los historiales de las máquinas (tiempo de funcionamiento, frecuencia y duración de
averías, origen de estas y otros).
 La ejecución de los trabajos (horas directas, tipo de personal, horas indirectas de
preparación y control).
 Las piezas de repuesto (utilizadas, reparadas o fabricadas).
 Los costos (personal, materiales, subcontratación, gastos generales).

1.1.2 Los indicadores de mantenimiento

AL inicio de todo proceso de mejoramiento, ya sea a nivel de individuos o de las
organizaciones, exige, como primera etapa, que se adquiera conciencia de la realidad y
posteriormente, que se definan los objetivos a alcanzar y los medios para ello. Entre tanto,
una vez iniciado el proceso, es necesario monitorear el progreso alcanzado, a través de
observaciones y comparaciones, a lo largo del tiempo, de parámetros que definan
claramente el nivel de calidad del desempeño organizacional, constatando, sin
subjetivismo, si se ha mejorado o no respecto a la situación inicial [Gusmao, 2001].
En lo que se refiere a la actividad de mantenimiento en una empresa industrial, la necesidad
de un procedimiento de este tipo es mucho más reconocida. Una variedad relativamente
grande de indicadores ha sido sugerida para monitorear su desempeño, con resultados no
siempre consistentes.
Resultaría difícil entender el estudio que se realiza en este epígrafe sin antes detenerse en el
análisis de la siguiente definición:
Indicador o Índice: Es un parámetro numérico que facilita la información sobre un factor
crítico identificado en la organización, en los procesos o en las personas respecto a las
expectativas o percepción de los clientes en cuanto a costo- calidad y plazos. [Hernández
Cruz y Navarrete Pérez, 2001]
La función de mantenimiento contribuye en su accionar a muchas áreas de las habilidades
operacionales para lograr ventajas competitivas tales como:
 Productividad
 Efectividad de los costos
 Seguridad e integridad del medio ambiente
 Calidad
El análisis estructurado y organizado de los indicadores de gestión permite definir, planear
y ejecutar estas metas estratégicas para lograr ventajas competitivas.
Tradicionalmente los indicadores se han visto reactivamente, o sea, utilizándolos para mirar
hacia atrás con vistas a planear el futuro, sin embargo se ha venido provocando un cambio
en este sentido encaminado a utilizar los indicadores con una visión proactiva, o sea, para
tomar decisiones hacia el futuro, manejándolos.
Las características fundamentales que deben cumplir los indicadores de mantenimiento,
siempre
con la mirada puesta en lo qué se desea alcanzar con el mantenimiento industrial, son las
siguientes:

 Pocos, pero suficientes para analizar la gestión.

 Claros de entender y calcular.
 Útiles para conocer rápidamente como van las cosas y por qué
Es por ello que los índices deben:

 Identificar los factores claves del mantenimiento y su afectación a la producción.

  Dar los elementos necesarios que permiten realizar una evaluación profunda de la
actividad en cuestión.
 Establecer un registro de datos que permita su cálculo periódico.
 Establecer unos valores plan o consigna que determinen los objetivos a lograr.
 Controlar los objetivos propuestos comparando los valores reales con los valores
planificados o consigna.
 Facilitar la toma de decisiones y acciones oportunas ante las desviaciones que se
presentan.
Como sugerencia para el análisis de los índices se puede señalar [Tavares, 1998]:
1. El análisis no debe presentar conclusiones especulativas. Las variaciones para mejorar o
empeorar deben ser tomadas como síntomas que fueron discutidos en conjunto entre los
departamentos de control y ejecución y podrán indicar necesidades de alteración de
métodos de trabajo.
2. Antes de emitir comentarios sobre los resultados del análisis de índices, el órgano de
control debe estar seguro de que los datos que les dieron origen son confiables.
3. El análisis debe tener observaciones negativas que deben estar acompañadas de
sugerencias de alternativas para mejorar que deben ser discutidas con los supervisores
del área de ejecución de mantenimiento antes del registro en el informe de análisis.
4. Es válida la colocación de valores comparativos, entre períodos diferentes o valores
promedios obtenidos en el año anterior, para su examen respecto a los resultados de
disposiciones gerenciales, tomadas en función de análisis anteriores.
5. Establecer metas para la mejora de los índices, junto con el área ejecutante.
Es importante, para el trabajo con los indicadores, tener presente los errores o defectos más
usuales en los que se ha incurrido en los lugares donde se ha trabajado en este sentido, los
mismos son los siguientes [Tavares, 1998]:

 Inadecuada selección de los índices, excesivos en número y no jerarquizados.

 Insuficiente y confusa definición que provoque diferentes interpretaciones y/o
cálculos.
 Escasa o nula identificación de la relación existente entre el índice y los factores
críticos.
  Inadecuación en los sistemas de captación de datos para el cálculo de los índices,
cálculos erróneos y/u obtenidos con retraso, con lo cual se pierde la aptitud y rapidez
de acción.
 Falta de establecimiento de valores objetivos y dificultades en obtener la información
adecuada.
 Carencia de controles sistemáticos.
 Dilación en la toma de decisiones.
Los valores de los indicadores de gestión de mantenimiento son típicos de cada
organización productiva, influyendo en su valor los aspectos relacionados con:
 Carácter y tipo de producción.
 Tecnología empleada.
 Particularidades de la rama industrial.
En el área de mantenimiento de las empresas se recopila un volumen de información
valiosa, que se obtiene a través del modelaje empleado para la planificación y control, tales
como Plan Anual de Mantenimiento, Plan Mensual Operativo de Mantenimiento, Orden de
Trabajo para ejecutar las diferentes intervenciones, etc. Es evidente que esta información
permite obtener una serie de índices, que analizados y manejados correctamente, dan
suficientes criterios para conocer rápidamente cómo van las cosas y el por qué, y tomar
decisiones sobre la gestión del mantenimiento tanto técnico como organizativamente.
Los índices de control en la gestión de mantenimiento deben tener carácter diferenciado en
cuanto a su volumen y características estando esta diferenciación sujeta a los niveles de
dirección de la entidad. El jefe de mantenimiento debe analizar no solamente los índices
globales, sino indicadores detallados del comportamiento de cada instalación, de cada
objetivo. Al director de la entidad le deben llegar índices globales de la unidad y de los
objetivos productivos más importantes, significando la incidencia de estos objetivos en los
costos de producción. Al organismo superior deben llegarle indicadores más globales, pero
lo suficientemente claros, que permitan analizar la gestión del mantenimiento de la entidad.
La eficacia de la función de mantenimiento es algo difícil de medir de una forma aislada, ya
que sus actuaciones no pueden considerarse independientes, sino encuadrada en equipos de
trabajo y relacionados con otros departamentos. [MINBAS, 1996]
 Dentro de la aplicación, ejecución, y control de un sistema de mantenimiento existen
diferentes etapas, que las mismas pueden ser medibles a través de la citación de diferentes
índices (Intervención, defectos, fuerzas de trabajo) que en su determinación van a permitir
analizar el desenvolvimiento del sistema aplicado. Apoyándose en la información que
brindan estos índices como medios de control, se puede determinar la calidad del
mantenimiento efectuado y así poder corregir las deficiencias en el sistema.
Existen una gran cantidad de autores que han sentido interés en tratar de darle solución a
los problemas del control del mantenimiento dado el papel tan importante que juega este en
las diferentes empresas, sobre todo si son de producción continua. Por este motivo, y
buscando herramientas que le sean de utilidad para una mejor gestión del mantenimiento se
han planteado una serie de indicadores para poder medir de una forma más eficiente la
situación del mismo.
Uno de los principales documentos sobre el tema es el realizado por Tavares [2000], donde
plantea una serie de indicadores los cuales son divididos en cuatro grupos fundamentales
El primer grupo y más importante los llama “Índices de clase mundial”, llamados de esta
forma por ser utilizados mundialmente con las mismas siglas y coincidir varios autores con
su definición y con su alta importancia en las empresas [Amándola 2000; Galväo Zen,
1998; Gusmäo, 2001]. En este grupo se encuentran los siguientes:
o Disponibilidad, el cual Tavares [2000] lo subdivide según el lugar donde se vaya a
utilizar,
o Tiempo Medio Para Reparaciones,
o Tiempo Medio Entre Fallos,
o Tiempo Medio Para Fallar, planteado por Gusmäo [2001] como un índice de
capacidad productiva.
Otro grupo de indicadores lo constituyen los relativos a los “Costos de Mantenimiento”,
sobre los cuales abordan también Gusmäo [2001] y Navarrete Pérez y Hernández Cruz
[2001].
o Componente del Costo de Mantenimiento
o Progreso en los Esfuerzos de Reducción de Costos
o Costo Relativo con Personal Propio
o Costo Relativo con Material
 o Costo de Mano de Obra Externa
o Costo de Mantenimiento con Relación a la Producción
o Costo de Capacitación
o Inmovilizado en Repuestos
o Costo de Mantenimiento por valor de venta
o Costo Global
El tercer grupo propuesto por Tavares [2000] es el relativo a “La Gestión de Equipos”,
donde se proponen los indicadores que se relacionan a continuación:
o Tiempo Medio Entre Mantenimientos Preventivos (TPEP),
o Tiempo Medio Para Intervenciones Preventivas (TPMP),
o Tasa de Falla Observada (TXFO),
o Tasa de Reparaciones (TXRP),
o No Conformidad de Mantenimientos (NCFM),
o Sobrecarga de Servicios de Mantenimiento (SCSM),
o Alivio de Servicios de Mantenimiento (ALSM),
o Costo de Mantenimiento por Facturación;
Por último se presenta el cuarto grupo llamado “Índices de Gestión de Mano de Obra”,
dentro del cual se encuentran los indicadores:
o Trabajo en mantenimiento programado (TBMP), este puede ser subdividido en dos:
o Trabajo en Mantenimiento Preventivo por Tiempo
o Trabajo en Mantenimiento Preventivo por Estado de acuerdo con la subdivisión
en la que se encuentre.
o Trabajo en Mantenimiento Correctivo (TBMC),
o Otras Actividades del Personal de Mantenimiento (OAPM),
o Capacitación del Personal de Mantenimiento (PECI),
o Horas no Calculadas del Personal del Mantenimiento (HNAP),
o Estructura - Personal de Control (EPCT),
o Estructura- Personal de Supervisión (EPSP),
o Estructura- Envejecimiento del Personal- Edad (EEPE),
 o Clima Social- Movimiento del Personal (CSMP),
o Efectivo Real o Efectivo Promedio Diario (EFMD),
o Tasa de Frecuencias de Accidentes (TFAC),
o La Tasa de Gravedad de Accidentes (TGAC).
Otros autores [Amendola, 2002; Galväo Zen, 1998; Gusmäo, 2001; Navarrete Pérez y
Gonzáles Martín, 1986; Navarrete Pérez y Hernández Cruz, 2001] además de las
coincidencias con Tavares [2000] también proponen otros índices como es el caso de la
Confiabilidad Operacional, Utilización, Mantenibilidad, Tiempo Medio de Vida, una serie
de elementos primarios con los cuales se pueden calcular un grupo importante de
indicadores para un mejor control del mantenimiento, entre otros.

1.2 Aspectos generales de la Modelación Multicriterio

Aunque la historia de la Modelización Multicriterio comenzó hace aproximadamente un
siglo atrás, no es solo hasta finales de los años ´70 en que comienza a debilitarse la
optimización monocriterio, al surgir la necesidad de un nuevo paradigma de toma de
decisiones [Roy, 1987], donde esta supone siempre que:
1. Varios criterios, más o menos conflictivos, al menos localmente, son pertinentes y
legítimos para monitorear el sistema organizativo analizado.
2. El término «dirección óptima del sistema» no tiene sentido, sino que se trata más bien
de la búsqueda de equilibrios sucesivos, en la medida que cada posición de equilibrio es
el resultado de un acuerdo o de un arbitraje entre criterios.
La noción de «óptimo absoluto», en la Modelización multicriterio, pierde su sentido ya que
la mejor decisión, desde todos los puntos de vista reales posibles, resulta algo así como un
«mito» inalcanzable. Es por ello que, Keen [1977], destaca que el paso de un paradigma a
otro trae consigo la ocurrencia de cambios en diferentes puntos de vista, tales como el paso
de uno a varios criterios que van a generar cambios en la noción del proceso de decisión.
Dichos cambios se producen debido a la búsqueda de la mejor alternativa, condicionada
esta por el compromiso entre los criterios y no por la mejor alternativa producida por un
criterio en particular; a esto se le denomina “desoptimización en el proceso de toma de
decisiones”. [Roy, 1985]
Sin embargo, de los elementos analizados por Barba & Pomerol [1997], se plantean seis
axiomas a tomar en consideración en el proceso de decisión multicriterio:
1. El analista debe aparecer con una actitud modesta y presentar sus diversas conclusiones,
incluso si estas son divergentes y no sentirse frustrado si su trabajo no es más que un
elemento entre otros planteados para la toma de la decisión final.
2. No es posible lograr un proceso de decisión que conserve una racionalidad sustantiva
global de principio a fin. El decisor tiene que evolucionar sus criterios, cambiar sus
puntos de vista o retroceder si fuera necesario.
3. Los criterios pueden variar con el tiempo. La creación de nuevas alternativas o la
supresión de algunas, puede facilitar la búsqueda del consenso.
4. Todo método que se aleje de las representaciones y de las limitadas capacidades
calculadas del decidor, será muy difícil de imponer en la práctica, en la medida de que,
por lo general, los decidores son mucho más aprehensivos que calculadores.
5. La optimización, como concepto teórico, no resulta de utilidad en situaciones de
extrema incertidumbre o de conflicto o simplemente, al estar mal definidas estas, por
ser multidimensionales o poco propicias para una modelización numérica.
6. No existe una definición universal de optimalidad, sino que ésta depende del contexto
organizativo, de las ideas y hasta de las segundas intenciones y de los objetivos del
decidor.
Estos axiomas revelan la intervención de varios actores en el proceso de decisión
multicriterio, tales como los clientes o mandantes, los decidores, el analista o equipo de
estudio y el usuario del Sistema Informativo de Ayuda a la Decisión Multicriterio o el
paquete informático.

1. 1.2.1. Las Alternativas

Roy [1976], plantea que las alternativas deben estar prefijadas antes de poner en marcha el
método. La práctica y los trabajos experimentales realizados por Marrero Delgado [2001]
indican que esto es poco frecuente, porque como tendencia, las alternativas son conocidas y
suministradas al analista, sufren una variación posterior.
Así, cuando las alternativas están por constituirse, se parte, por lo general, de un pequeño
número de ideas del decisor. Luego, es preciso ir enriqueciendo estas ideas con la finalidad
de arribar a un conjunto racional de opciones. El enriquecimiento se puede realizar en dos
direcciones posibles, en primer lugar, ampliando la elección y en segundo, añadiendo
información en torno a cada alternativa. Múltiples métodos de trabajo en grupo, como el
Brainstorming, son susceptibles de ser utilizados en este proceso. [Barba & Pomerol,
1997]
De esta forma, según plantean algunos autores como Keen [1977], las alternativas son
raramente sencillas, ya que a menudo se trata de alternativas múltiples, o incluso, de
escenarios con varias subalternativas. No todo se dirige a proponer alternativas, sino que
también hay que aportar información al respecto, pues cada alternativa debe ser estudiada.
No obstante, al no ser ilimitados los recursos destinados a estos estudios, se restringe en
consecuencia la imaginación del decidor y del analista.
Es evidente que la construcción y sobre todo, el estudio de las alternativas, no está
completamente aislado de la discusión sobre los criterios, porque cada alternativa debe
evaluarse respecto a esos mismos criterios. La información que se recopila sobre cada
alternativa está condicionada, en gran medida, por el tipo de evaluación que se prevea
realizar.

2. 1.2.2. Los Criterios

La teoría de la decisión multicriterio se constituye en el marco general o en el paradigma
decisional en el que subyacen diferentes atributos, objetivos o metas para un cierto
problema decisional, definidos como: criterios. Así, el tiempo de transportación aparece
como un atributo, minimizar el tiempo de transportación será un objetivo y obtener un
tiempo de transportación, al menos igual a un determinado nivel de aspiración es una meta.
[Barba & Pomerol, 1997]
La elección de criterios, obedece esencialmente a consideraciones descriptivas si se
enfrenta a un sólo decisor o bien a consideraciones dictadas por la naturaleza del conflicto
si se está en un contexto de negociación. En el primer caso, los criterios deben tomar en
consideración las dimensiones que el decisor considere pertinentes y que sea capaz de
evaluar realmente. Una vez que la familia de criterios es exhaustiva, el analista y el decisor
podrán hacer agrupamientos provisionales a fin de calibrar su ponderación conjunta y evitar
la sobrevaloración de un grupo de criterios con mayor o menor fortaleza.
Finalmente, los criterios no son independientes, pues existe a menudo una correlación más
o menos fuerte entre ellos. La utilización de una modelización jerárquica de los criterios,
con frecuencia, es un buen medio para manejar la complejidad. Parece muy deseable que no
se sobrepase la cifra de aproximadamente siete criterios, si se tiene en cuenta teorías,
establecidas por la Psicología, que plantean que el ser humano solo es capaz de hacer 7±2
acciones simultáneamente, por las limitadas capacidades cognoscitivas de su cerebro. Ello
es aplicado a las decisiones multicriterio por autores como: Barba & Pomerol [1997] y Roy
[1976].

3. 1.2.3. Los Pesos

Resulta difícil aislar la reflexión sobre la naturaleza de los criterios de la de los pesos o
importancias relativas de los mismos. Los pesos deberían determinarse conjunta y
simultáneamente que las utilidades relativas a cada criterio. Aquí hay dos aspectos a
considerar; por una parte, una visión global que haga depender los pesos del conjunto de los
criterios y de las relaciones que puedan existir entre ellos y por otra, la conexión entre los
pesos y las escalas utilizadas para medir la utilidad de cada alternativa.
Keen [1977] y Barba & Pomerol [1997] señalan que las dificultades, tanto prácticas como
teóricas, ligadas a la asignación de los pesos, se consideran, a menudo, como el “talón de
Aquiles” de la decisión multicriterio; ello sólo puede ser contrarrestado con la utilización
de un adecuado análisis de sensibilidad de los pesos.

4. 1.2.4. Métodos Multicriterios

La selección de alternativas en presencia de múltiples criterios, constituye uno de los
problemas más importantes y frecuentes en el campo de la toma de decisiones. Para
resolverlo, la literatura especializada recoge variados enfoques; entre ellos resalta el
desarrollado por Barba & Pomerol [1997], quien basa su clasificación en el número de
objetivos, metas y atributos, presentándose de la forma siguiente:
1. Objetivos múltiples (Programación Multiobjetivo y sus extensiones).
2. Metas múltiples (Programación por metas y sus extensiones).
3. Atributos múltiples (Teoría de la utilidad con atributos múltiples).
 Además realiza la clasificación de los métodos multicriterio de acuerdo con el número de
alternativas, valoradas en dos grupos: el de los métodos discretos (número finito de
alternativas) y el de los métodos continuos (número infinito de alternativas). Sobre esta
base, refiere la problemática de la decisión multicriterio, como sigue:
1. Problemática P (Selección): Búsqueda de alternativas satisfactorias susceptibles de ser
puestas en práctica en una decisión final.
2. Problemática P (Ordenación): Ordenación de las alternativas. Obtención de un arreglo de
las alternativas.
3. Problemática P (Clasificación): Asignación de las alternativas en clases definidas “a
priori”.
Sin embargo, Moskowitz. et al [1992] logra agregar otras dos problemáticas (Pδ y Pε):
1. Problemática Pδ (Descripción): Descripción o procedimiento cognitivo de las posibles
relaciones causales entre las alternativas.
2. Problemática Pε (Satisfacción): Esclarecimiento de una decisión sobre varias alternativas
que debe ser tomada en un contexto de restricciones de todo tipo. Obtención de un
subconjunto de alternativas que cumpla las restricciones impuestas y represente una
solución satisfactoria, en los términos de alguna función de utilidad o de valor del decisor.
De esta forma, es posible encontrar múltiples clasificaciones de los métodos multicriterio
en la literatura especializada; sin embargo, es también posible aseverar que las expuestas
anteriormente, resultan las más relevantes y de mayor aceptación para el autor de la
presente investigación.
De la clasificación dada por Barba & Pomerol [1997], es necesario realizar dos precisiones:
la primera, que de ella escapan algunos métodos multicriterio continuos; o sea, los métodos
interactivos, así como gran parte de los métodos multicriterio discretos y la segunda, que en
la clasificación dada por atributos múltiples, autores como Moskowitz, et al [1992],
incluyen la Programación Meta, lo que contradice la definición de atributos y metas.
Por estas razones, se prefiere en esta investigación, adoptar la clasificación de los métodos
multicriterio expuesta por Barba & Pomerol [1997]; o sea, de acuerdo con el número de
alternativas que intervienen en el proceso: métodos continuos y métodos discretos.

1.3 Sistemas de producción continua. Características

Se acepta que existen tres tipos tradicionales de sistemas de producción, que son la
producción por trabajos o bajo pedido, la producción por lotes y la producción continua, a
los cuales se puede agregar un cuarto tipo llamado tecnología de grupos. Estos tipos de
sistemas no están necesariamente asociados con el volumen de producción, aunque si es
una característica más [Velásquez Mastretta, 1992].
Es importante darse cuenta que el tipo de producción dicta el sistema organizativo, y en
grado importante la distribución del equipo. Cada tipo de producción tiene características
específicas y requieren condiciones diferentes para que sea eficaz su implantación y
operación. Dado el objetivo de la presente investigación, se hace énfasis en las
características de los sistemas de producción continua.
Los sistemas de producción continua son utilizados por las empresas que producen un
determinado producto sin modificaciones por un largo período, el ritmo de producción es
acelerado y las operaciones se ejecutan sin interrupciones. Como el producto es el mismo,
el proceso de producción no sufre cambios seguidos y puede ser perfeccionado
continuamente. Este tipo de producción es aquel donde el contenido de trabajo del producto
aumenta en forma continua. Es aquella donde el procesamiento de material es continuo y
progresivo Dentro de este sistema se realizan los tres pasos siguientes [Caridad y Aguirre,
2002]:
 Plan de producción: Se elabora generalmente para períodos de un año, con
subdivisiones mensuales. Este sistema lo utilizan fabricantes de papel, celulosa, de
automóviles y, electrodomésticos.
 Arreglo físico: Se caracteriza por máquinas y herramientas altamente especializadas,
dispuestas en formación lineal y secuencial.
 Previsibilidad de la producción: El éxito de este sistema depende totalmente del plan
detallado de producción, el que debe realizarse antes que se inicie la producción de un
nuevo producto.

1.3.1 Modalidades de la producción de proceso continuo

Las modalidades de la producción continua condicionan substancialmente su planeamiento
y control [Solana, 2003]:
* Produce grandes volúmenes.
* Su orientación es hacia el producto, tanto desde el punto de vista del diseño de la planta,
como por el hecho de que la cantidad elaborada de cada producto es muy elevada con
relación a la variedad de productos.
* Cada producto es procesado a través de un método idéntico o casi idéntico.
* Los equipos son dispuestos en línea, con algunas excepciones en las etapas iniciales de
preparación de los materiales. El ruteo es el mismo para cada producto procesado.
* Es de capital intensivo, por lo que el planeamiento del uso de la capacidad instalada
resulta prioritario. Como es frecuente que se trabajen tres turnos durante los siete días de
la semana, se torna imposible, en tales casos, recurrir al tiempo extra cuando la demanda
exige una mayor producción.
* Consecuentemente, el grado de mecanización y automatización es alto.
* Los inventarios predominantes son los de materias primas y productos elaborados, dado
que los de material en proceso suelen ser mínimos.
* El planeamiento y control de la producción se basan, en gran medida, en información
relativa al uso de la capacidad instalada (debido a lo ya señalado) y el flujo de los
materiales de un sector a otro.
* A menudo se obtienen coproductos y subproductos, que generan complicaciones para el
planeamiento, el control y el costeo.
* Las actividades logísticas de mantenimiento de planta y distribución física del producto
adquieren una importancia decisiva.
Dentro de un esquema conceptual de esta naturaleza, el tamaño de las corridas o lotes varia
de periodos cortos hasta una operación absolutamente continua. Cabe distinguir entonces
dos subtipos básicos dentro de este tipo de producción, que no dependen tanto del ramo de
actividad de que se trate sino de la variedad de productos que elabore la empresa
ultracontinua y continua por lotes.
En la empresa ultracontinua solo es necesario determinar las cantidades a producir y los
insumos para periodos prolongados, por lo que carecen de relieve la programación y el
lanzamiento. Desde el punto de vista del planeamiento y control de la producción, es la más
sencilla.
En caso de producirse por lotes, el tamaño de estos y su secuencia obligan al uso de algún
modelo de programación que optimice tales aspectos, además de tener en cuenta las
complicaciones que puedan presentarse en cada circunstancia particular. Los modelos de
planeamiento y programación mas utilizados son:
* El presupuesto, lisa y llanamente.
* La programación lineal.
* La simulación mediante computador.
* Modelos específicos desarrollados para ciertas industrias o empresas.
El control cuantitativo y el costeo en la producción continua se realizan por
procesos. Debido a ello, reviste decisiva importancia la adecuada definición de los centros
o módulos de control y costos (los que se corresponden con los procesos del sistema). Estos
centros pueden ser:
* Productivos.
* De servicios (generadores de electricidad, vapor, aire comprimido, etc.).
* Almacenaje (de materias primas, producción en proceso y/o productos terminados).

1.4 Conclusiones Parciales

1. El mantenimiento debe tributar a la ejecución de todas aquellas actividades tendentes a

mantener ó restaurar la capacidad operativa de los equipos e instalaciones productiva
con el fin de contribuir a elevar la Confiabilidad Operacional de los mismos y de esta
forma lograr una mayor eficiencia en su explotación.

2. Existe una amplia gama de índices para el control de la actividad de mantenimiento

divulgados por la bibliografía especializada, sin embargo no se presentan aquellos
indicadores fundamentales en los cuales hacer énfasis a la hora de tomar decisiones
relativas al mantenimiento.
Summary

The design of a maintenance audit procedure has a relevant in the development

and study of the organizational maintenance’s system improving in this way the
machine improvement.

The recent investigation proposes a maintenance audit procedure in the run

factorys that belong to Unión de Bebidas y Refrescos of the same time belong to
MINAL, esactly in the run factory “Combinado Cubanacán Benito Ramírez” in
Camajuaní, Villa Clara. The results of this investigation were supported by the
bibliography previously avilable, also by the themes related to the machines
maintenance.

The process allows us to know the current maintenance disponibityin this study.

surveys and diret interviews were achieved to obtain the needed information in
this study. Also to checkthe technical information of the institution, bibliography,
statistic tests to make a decision.
DEDICATORIA
ÍNDICE pag…
Introducción .................................................................................................
Situación problemita.......................................................................................
Problema científico.........................................................................................
Hipótesis.........................................................................................................
Aporte práctico...............................................................................................
Capítulo I. Marco teórico y referencial de la investigación.....................
1.1. Estrategia para la construcción del marco teórico y referencial de la
investigación.................................................................................................
1.2. El mantenimiento en las organizaciones..............................................
1.2.1. Los objetivos del mantenimiento ......................................................
1.2.2. Las funciones del mantenimiento…………………..............................
1.2.3. Las tares del mantenimiento..............................................................
1.2.4. Sistemas del mantenimiento.............................................................
1.3. La gestión o administración de mantenimiento....................................
1.3.1. Las funciones administrativas del mantenimiento.............................
1.3.2. ¿Cómo evaluar la gestión de mantenimiento?..................................
1.3.2.1. Indicadores de mantenimiento.........................................................
1.3.2.2. Auditoría de mantenimiento............................................................
1.3.3. Las herramientas informáticas en mantenimiento.............................
1.4. Contribución del mantenimiento en la confiabilidad operacional de
equipos........................................................................................................
1.5. Aspectos generales de la confiabilidad operacional............................
1.6. Conclusiones parciales........................................................................
Capítulo II. . Procedimiento general para la realización de la auditoría
de mantenimiento en la fábrica de ron “Combinado Cubanacán”.......
2.1. Introducción..........................................................................................
2.2. Descripción del sistema productivo (línea de embotellado) .................
2.3. Determinar los Criterios de Integración ...............................................
2.3.1. Descripción del sistema de mantenimiento actual de la empresa ....
2.3.2. Deficiencias del Sistema de Mantenimiento en la fábrica ................
2.4. Conclusiones parciales ........................................................................
Capítulo III Determinación del Nivel de Gestión del Mantenimiento en la
Empresa …………………………………......................................................
3.1 Determinación de un patrón de Gestión del Mantenimiento ………
3.1.1 Establecimiento del conjunto de indicadores medidores del Nivel de
Gestión del Mantenimiento ……………………………………….
3.1.2. Caracterización de los factores medidores del Nivel de Gestión del
Mantenimiento ………………………………………………
3.1.2.1. Nivel de Información …………………………………
3.1.2.2. Productividad Total Efectiva de los equipos (PTEE) ………
3.1.2.3 Nivel de incidencia de la función de mantenimiento en los costos de
la empresa …………………………………………
3.1.2.4 Existencia de un sistema formal de medidas para determinar la
efectividad del mantenimiento …………………………………
3.1.2.5. Capacidad de los obreros de mantenimiento de enfrentar con éxito
los problemas correspondientes a esta función …………………
3.1.2.6. Existencia de un proceso formal de planificación y programación de
los trabajos de mantenimiento ……………………………
3.1.2.7. Nivel de adopción de sistemas de gestión del mantenimiento
Informatizados ……………………………………………
3.1.2.8. Seguridad del personal y del medio ambiente …………
3.2. Determinación del peso según el grado de importancia de los factores
que evalúan el Nivel de Gestión del Mantenimiento (NGM) …………………
3.2.1. Determinación del grupo de expertos …………………………
3.2.2. Determinación del peso de los factores ………………
3.3 Definición de los intervalos para los factores medidores del Nivel de
Gestión del Mantenimiento ………………………………………
3.4. Determinación del Nivel de Gestión del Mantenimiento …………………
3.4.1 Evaluación del NGM en la entidad analizada ………………………
Conclusiones ....................................................
Recomendaciones..................................................................................
Referencias Bibliográficas.................................................................

INTRODUCCIÓN

El mantenimiento es una disciplina integradora que garantiza la funcionalidad,

disponibilidad y conservación de los equipos, siempre y cuando se aplique
correctamente y con un costo no muy elevado. Hoy en día el mantenimiento es
uno de los pilares fundamentales de toda empresa que tenga autonomía, sea
respetada y que esté insertada en la competencia. Dentro de las diferentes formas
de hacer concepto de mantenimiento, la que parece ser más abarcadora y
presenta más actualidad, es aquella que lo define como “el conjunto de
actividades dirigidas a garantizar, al menor costo posible, la máxima disponibilidad
del equipamiento para la producción; visto esto a través de la prevención de la
ocurrencia de fallos y de la identificación y señalamiento de las causas del
funcionamiento deficiente del equipamiento” [Tavares, 2000].

Con la aplicación de la actividad de mantenimiento se logra estabilizar los activos

fijos, donde se reducen los tiempos de interrupción por rotura y el costo se hace
mucho menor. La actividad de mantenimiento independientemente de la empresa
que se desarrolle debe lograr reducción de las averías imprevistas y del tiempo de
reparación, procurar la prolongación de la vida útil de los componentes con el
correspondiente ahorro de recursos y energía, reduciendo así el costo de
mantenimiento de las instalaciones, dando como resultado la mejora continua de
la calidad, el rendimiento de los productos y la eficiencia de los servicios.

La actividad de mantenimiento constituye la ejecución de todas aquellas

actividades tendentes a proteger, mantener o restaurar la capacidad operativa de
los equipos con el fin de que el objetivo fundamental de la organización pueda
llevarse a cabo. En el caso de las fábricas productoras de ron: el mantenimiento
debe contribuir a elevar la eficiencia de los equipos productivos y no productivos y
la mejora de la calidad de los productos.

El mantenimiento de estas instalaciones productivas debe gestionarse de manera

integral y asiendo uso de las tendencias más modernas que garanticen un
excelente nivel de calidad en la producción de rones.

La situación problémica que originó la presente investigación es la siguiente: en la

literatura consultada se encontraron procedimientos para la realización de la
auditoria de mantenimiento, no obstante, no se hace referencia a como determinar
la ponderación de las áreas y factores a auditar. No se encontró referencia alguna
en Cuba de procedimientos para auditar la gestión de mantenimiento en fábricas
de la industria alimenticia.

Debido a las insuficiencias encontradas en los procedimientos para la realización

de la auditoría de mantenimiento en empresas productivas, así como la no
existencia de estos en las fábricas de la industria alimenticia en Cuba, se precisa
del diseño de una herramienta que permita detectar los problemas que presenta la
gestión de mantenimiento y evaluar dicha gestión, lo cual por su complejidad
constituye un problema científico a resolver.

En esta investigación se planteó como hipótesis general la siguiente: mediante el

diseño y la aplicación de un procedimiento para la realización de la auditoría de
mantenimiento en fábricas de la industria alimenticia es posible detectar los
problemas que afectan la gestión de mantenimiento y evaluar dicha gestión.

En correspondencia con el problema científico y la hipótesis planteada, el objetivo

general de la investigación consiste en diseñar y aplicar un procedimiento de
auditoría de mantenimiento en el “Combinado Cubanacán Benito Ramírez”. Este
objetivo general fue desglosado en los objetivos específicos siguientes:

Construir el marco teórico y referencial de la investigación.

Diseñar el procedimiento para la realización de una auditoría de mantenimiento en
fábricas de la industria alimenticia.

Aplicar el procedimiento diseñado en el “Combinado Cubanacán Benito Ramírez”.

El aporte práctico de esta investigación científica radica en que ofrece una guía
para realizar las auditorias, pudiendo ser realizadas por los gestores de
mantenimientos en el “Combinado Cubanacán Benito Ramírez” para conocer el
estado real de los equipos productivos y no productivos del centro.

La novedad científica principal que aporta esta investigación es el diseño de un

procedimiento para la realización de la auditoría en fábricas de la industria
alimenticia y su aplicación en un sector de vital importancia para el país. La
posibilidad de aplicar y extender al resto de fábricas de ron del país.

Para su presentación el trabajo está estructurado de la forma siguiente: la

introducción, donde se fundamenta el tema desarrollado, el capítulo I que contiene
en lo fundamental el marco teórico referencial de la investigación, el capítulo II
donde se explican los instrumentos metodológicos desarrollados en el capítulo III
que muestra la aplicación en el “Combinado Cubanacán Benito Ramírez” que
evidencian la factibilidad de la aplicación de los instrumentos metodológicos
desarrollados, un conjunto de conclusiones y recomendaciones derivadas de la
investigación realizada, la bibliografía consultada y finalmente un grupo de anexos
de necesaria inclusión como complemento de los resultados expuestos.