1

Autoridades

Ministro de Modernización

Lic. Andrés Horacio IBARRA.

.........................................................................................................................................................................

Secretario de Empleo Público

Ing. Pablo Martín LEGORBURU.

.........................................................................................................................................................................

Subsecretaria de Planificación de Empleo Público

Lic. Cecilia María KLAPPENBACH.

.........................................................................................................................................................................

Director Nacional de Formación en Políticas Públicas

Lic. Gonzalo Martín STRAFACE.

.........................................................................................................................................................................

Coordinador de la Escuela Superior de Gobierno

Lic. Maximiliano CAMPOS RIOS.

2
Equipo de trabajo

Director: Gonzalo Straface.

.........................................................................................................................................................................

Secretario de Redacción: Maximiliano Campos Ríos.

.........................................................................................................................................................................

Coordinador Académico: Silvio Castro.

.........................................................................................................................................................................

Equipo Editorial: Karina Nieto, Matías Tarillo, Leila Tirpak, Isidoro Sorkin.

.........................................................................................................................................................................

Asesor Editorial: Pablo Bulcourf.

.........................................................................................................................................................................

Asesoramiento Legal: Florencia González Berbery.

.........................................................................................................................................................................

Diseño y diagramación: Lucía Fernández Carrascal.

El editor no se responsabiliza por los conceptos, opiniones o afirmaciones vertidas en los artículos de
los colaboradores de la publicación, que son a título personal y de exclusiva responsabilidad de los
respectivos autores.

“Apuntes de la Escuela Superior de Gobierno” es una publicación de la Escuela Superior de Gobierno

y de la Dirección Nacional de Formación en Políticas Públicas, dependiente de la Subsecretaría de Pla-
nificación de Empleo Público de la Secretaría de Empleo Público del Ministerio de Modernización de la
Nación. La misma es de carácter mensual y de distribución gratuita, siendo su objetivo la divulgación
de la producción científica y académica del área de trabajo de la Escuela Superior de Gobierno.

El contenido de esta publicación y/o las opiniones de los autores aquí incluidos no reflejan necesaria-
mente el posicionamiento de la Escuela Superior de Gobierno, de las demás áreas de la que depen-
den, ni del Ministerio de Modernización de Nación de la República Argentina.
Dirección: Av. Roque Sáenz Peña 511 (Oficina 706) - Barrio: San Nicolás - Ciudad: Ciudad Autónoma de
Buenos Aires - Código Postal: C1035AAA - Teléfono: 4343-9001 - int. 706
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ISSN 2469-2417

3
ÍNDICE
05. EDITORIAL
Por Andrés Ibarra
............................................................................................................................................................
06. ENTREVISTA
A Pablo Legorburu
............................................................................................................................................................
10. ESTADO DE LA CUESTIÓN
El Estado, la Burocracia y el Servicio Civil: mitos, prejuicios y realidades.
Por Mariana Chudnovsky
............................................................................................................................................................
19. ESTUDIOS Y ARTÍCULOS
Desenvolvimento e planejamento da política energética
Por Hemerson Luiz Pase
Del juego de tronos a la gobernanza colaborativa: una muy breve historia de la
administración pública.
Por André-Noël Roth Deubel
............................................................................................................................................................
33. RESEÑAS
Gestión documental electrónica. Una transformación de raíz hacia el gobierno elec-
trónico en la ciudad de Buenos Aires 2009-2014.
Autores: Pablo Clusellas, Eduardo Martelli y María José Martelo.
Por Matias Tarillo
Retos e innovaciones de la Administración Pública para el desarrollo democrático en el siglo XXI.
Autores: Rita Grandinetti, Diego Beretta, Guillermo Schweinheim, Maximiliano Rey. (comp.)
Por Silvio Castro
...........................................................................................................................................................
35. PROGRAMAS Y PROYECTOS
Plan de Apertura de Datos.
Mesas de diálogo de Gobierno Abierto.
............................................................................................................................................................
37. AGENDA
Agenda de Eventos.
............................................................................................................................................................
38. COLABORACIÓN
Página de colaboración.
4
 Editorial

Andrés Ibarra
Ministro de Modernización
de la República Argentina

Ministerio de Modernización: herramientas para un Estado eficaz y transparente.

En nuestro país han existido numerosos intentos de modernización del Estado; sin embargo,
ninguno de ellos se había reflejado en la creación de un ministerio dedicado en forma específica
a aquella misión. La decisión presidencial, marca la gran importancia estratégica que se le asigna
al ineludible deber de poner al Estado y quienes lo integran al servicio del ciudadano.

Desde el Ministerio de Modernización, diariamente trabajamos en busca de esa meta, gene-

rando herramientas que permitan alcanzar un Estado moderno, transparente y eficaz. Esto
es, sin dudas, una condición imprescindible para el desarrollo de nuestro país.

El Plan de Modernización del Estado apunta en esa línea, enfocado en cinco ejes de trabajo
fundamentales: País Digital, Plan de Tecnología y Gobierno Digital, Gestión por Resultados y Com-
promisos Públicos, Gobierno Abierto e Innovación Pública y Desarrollo de Recursos Humanos.

Somos conscientes de que cualquier proceso de cambio y desarrollo, es imposible de llevar

a cabo sin una fuerte jerarquización y profesionalización del empleo público.

La Escuela Superior de Gobierno (ESG), junto con el Instituto Nacional de la Administración

Pública (INAP), representan las instancias institucionales encargadas de generar estos pro-
cesos de formación y actualización continua de nuestro servicio civil, no solamente en el
ámbito de la Administración Pública Nacional, sino también para aquellos empleados que
prestan servicios a nivel provincial y municipal, permitiendo integrar a los diferentes niveles
de gobierno en el conocimiento y formación sobre las mejores prácticas de modernización e
innovación a nivel nacional e internacional.

Es en este marco que presentamos el Boletín “Apuntes de la Escuela Superior de Gobierno”,

como un ámbito de divulgación en el campo de las políticas públicas, pero también de deba-
te e intercambio entre funcionarios, académicos, investigadores y ciudadanos, que enriquez-
ca la discusión sobre el Estado que pretendemos.

Andrés Ibarra
5
 Entrevista

Entrevista a Pablo Legorburu, Secretario de

Empleo Público del Ministerio de Moderniza-
ción de la Nación.
El Ing. Pablo Legorburu, nos cuenta sus impresiones
acerca de las problemáticas, desafíos y oportunidades
en la gestión del empleo público en el Estado Nacional.

¿Cuáles son los principales cursos humanos, que nos

desafíos de su gestión y a
que problemáticas del em-
pleo público los vincula?
Ing. Pablo Legorburu:
el principal desafío que
siempre nos guía es la je-
rarquización del empleo
público; este es nuestro
objetivo número uno, y así
esta expresado en el Plan
de Modernización del Es-
tado, del cual el Ministerio
de Modernización es órga-
no de aplicación a través
del Decreto Nº 434/16. En
este decreto están plas-
madas las directrices que
hacen a la gestión integral
de los empleados del Esta-
do Nacional, las que tam-
bién pretendemos exten-
der mediante programas
de apoyo e intercambio, a
provincias y municipios.
En relación a las problemá-
ticas, encontramos un défi-
cit importante en cuanto a
la disponibilidad de infor-
mación, no contamos con
un sistema integrado de
administración de los re-
6
permita contar con repor-
tes inmediatos y de cali-
dad sobre la situación de
cada ministerio, sus entes El principal desafío
descentralizados, descon-
que siempre nos guía
centrados, etc. Este pro-
blema sobre el cual ya es- es la jerarquización del
tamos trabajando, es vital empleo público; este
de solucionar al momento
de planificar e implementar es nuestro objetivo
cualquier política destina- número uno, y así esta
da a los recursos humanos.
expresado en el Plan
Otro de los ejes está cons-
tituido por la revalorización de Modernización
del rol del empleado pú- del Estado
blico y el servicio que este
presta a la sociedad, para lo
cual impulsaremos medidas
destinadas a transparentar
los mecanismos de ingreso
a la administración pública,
priorizando el mérito y la
adecuación de las compe-
tencias al perfil solicitado.
Asimismo, creemos se deben
revisar los mecanismos y proce-
sos de promoción de la carrera
administrativa, para dotarlos de
mayor agilidad y previsibilidad,
respondiendo a pautas basa-
das en el rendimiento laboral y
la capacitación específica.
 Entrevista
¿Qué políticas están pen-
sadas para la formación de
los empleados públicos?
Ing. Pablo Legorburu:
el Plan de Modernización
del Estado determina los
principios y objetivos que
deben guiar a la formación
de los empleados del Es-
tado Nacional. La capaci-
tación debe tener presen-
te la incorporación de los
conocimientos generales y
competencias requeridos
por los puestos, sin dejar
de lado las habilidades di-
rectivas, la innovación y
la proactividad como ele-
mentos esenciales en el
desarrollo profesional.
¿Cuál será el rol de la Alta
Dirección Pública en la im-
plementación de las políti-
cas de recursos humanos?
Ing. Pablo Legorburu: cree-
mos firmemente que los in-
tegrantes de la Alta Dirección
Pública son fundamentales al
momento de encarar procesos
de cambio en el Estado. Conta-
mos con ellos para desarro-
llar e implementar en forma
conjunta nuestras políticas.
Desde la Secretaría, ya co-
menzamos a implementar
acciones para revalorizar el
rol de la Escuela Superior
de Gobierno, como una de
las instancias de desarrollo
de la Alta Dirección Pública,
del Estado Nacional, provin-
cias y municipios. La forma-
ción constante a través de
programas propios, becas
de posgrado, tanto en nues-
tro país como en el exterior,
fortalecimiento las habilida-
des directivas, la producción
académica y la investigación
sobre políticas públicas, son
7
 Entrevista

vectores fundamentales para

el desarrollo de nuestros di-
rectivos públicos. Nuestro
compromiso es conformar
un cuerpo de profesionales
capacitado, innovador que
garantice la sustentabilidad
de las políticas públicas a
Nuestro
futuro. Es nuestra intención
reactivar los procesos de compromiso es
acceso a la Alta Dirección
conformar un
Pública previstos en la legis-
cuerpo de
lación, así como también los
mecanismos específicos de
profesionales
evaluación del desempeño
y de desarrollo de carrera.capacitado,
innovador que
¿Qué medidas están en garantice la
desarrollo para determinar sustentabilidad
las necesidades de perso-
de las políticas
nal del Estado Nacional?
públicas a futuro.
Ing. Pablo Legorburu:
actualmente estamos fina- mediante la descripción de
lizando la etapa de diseño los puestos, sus tareas, carga
del plan de relevamiento de de trabajo y a partir de esto,
las dotaciones de todos los las necesidades de capaci-
ministerios del Estado Na- tación para cada una de las
cional, incluyendo sus entes posiciones. Asimismo, nos
descentralizados y descon- brindará una herramienta de
centrados. Este trabajo nos gran valor para encarar con
permitirá tener la informa- mayor certeza un proceso
ción necesaria para la deter- de transferencias internas,
minación de las necesidades que sirva para cubrir las ne-
de personal de cada área, cesidades de los ministerios
8
 Entrevista

con personal idóneo que ya

se encuentra trabajando en
la administración.

No quiero dejar de mencio-

nar, el proceso iniciado para
la regularización de aque-
llos empleados que hace
tiempo prestan servicios
en el Estado Nacional, bajo
una modalidad de contra-
tación transitoria, los cua-
les tendrán la posibilidad de
concursar para acceder a
cargos de la planta perma-
nente, reconociendo el valor
de las tareas que realizan en
todos los ministerios.

Por último, quiero destacar el

compromiso y la profesiona-
lidad que encontramos en el
personal de la Secretaría, para
llevar adelante las tareas que
nos competen. Desde diciem-
bre vamos consolidando un
equipo de trabajo de expertos
en gestión empleo público,
enriquecido por el intercam-
bio entre los objetivos plan-
teados por esta gestión, y el
aporte de aquellos que conocen
y sostienen el sistema de em-
pleo público desde hace años.

9
 Estado de la cuestión

El Estado, la Burocracia y el Servicio Civil:

mitos, prejuicios y realidades.

¿Qué es el Estado?
Como docente universitaria,
suelo comenzar mis clases
preguntándole eso a los estu-
diantes. Recibo todo tipo de
respuestas interesantes. Para
algunos, el Estado se pare-
ce al Leviatán de Hobbes y
es un especie de Gran Her-
mano omnipresente que
nos vigila y/o protege (de-
pendiendo de si el estudian-
te es más o menos liberal o
estatista en su ideología).
Para otros, el Estado es la
dominación de los podero-
sos sobre los desprotegidos
(con alguna reminiscencia
claramente marxista). Al-
gunos asocian, en cambio,
el Estado a la maquinaria
Mariana Chudnovsky.
Dra. en Ciencia Política, Universidad
Torcuato Di Tella (UTDT).
Y, sin lugar a dudas, inefi-
ciente. Algo casi carica-
turizado al extremo del
personaje de la empleada
pública del humorista An-
tonio Gasalla, la tortuga de
Libertad (la amiguita de
Mafalda) de la famosa tira
de Quino o la metáfora de
la ineficiencia, bellamente
retratada en la serie britá-
1

burocrática weberiana: esa nica “Yes, Minister” .

organización enorme, me-
1 https://es.wikipedia.org/wiki/
ritocrática, con un servicio S%C3%AD_ministro
civil casi robotizado que
está más allá de la política,
garantizando la primacía de
lo técnico por sobre los viles
y mundanos intereses de la
política.

Sin embargo, cuando pre-

gunto qué es la burocracia,
las respuestas tienden a
converger: algo “malo”. De
hecho: algo “muy malo”.
10
 Estado de la cuestión

Ahora bien, ¿qué es la bu- a asociar de manera in-

rocracia y por qué tiene distinta y negativa. Las ri-
tan “mala prensa”? gideces del sistema se le
imputaban a las personas
Max Weber (1996) pensó y viceversa.
al Estado moderno y occi-
dental como a una forma Los primeros estudios so-
de organización racional bre la burocracia soste- Esta forma de
de la sociedad. Es decir, nían que su neutralidad y
organización
como a una organización su composición en base
consistente con el desarro- a criterios meritocráticos de la sociedad
llo de la ciencia y del saber garantizaban su éxito en era una forma
especializado. Esta forma la implementación de las
administrativa debía asu- políticas. Luego, surgie- burocrática de
mir cierta autonomía, por ron críticas a esta mirada gobierno y se
un lado, de los intereses que comenzaron a poner
sociales particulares -para en duda esa neutralidad asociaba a la
no ser cooptada por ellos analizando la lucha entre eficiencia, a la
y así, defender el “bien co- políticos y burócratas por
mún”- y, por el otro, de los el ejercicio del poder. Al- modernidad y
abusos políticos, garan- gunos autores señalaron la a la ciencia.
tizando continuidad del importancia de la influen-
servicio civil técnico a pe- cia relativa sobre las políti-
sar de los cambios en las cas públicas y los distintos
autoridades políticas. Esta recursos y estrategias con
forma de organización de los que contaba cada uno
la sociedad era una forma (Guy Peters, 1999), otros
burocrática de gobierno y mostraron la existencia
se asociaba a la eficiencia, a de una relación agente-
la modernidad y a la ciencia. principal entre burócratas
y políticos (Przeworski,
Sin embargo, en la prácti- 1998) o incorporaron, en
ca, las nociones de buro- la ecuación, a los grupos
cracia organizacional y de de interés (Moe, 1989). En
burócrata se comenzaron suma, señalaron que la
11
 Estado de la cuestión
burocracia no es una mera
arena de juego entre ac-
tores, sino que los agen-
tes del servicio público se
convierten en nuevos ju-
gadores cuyos intereses y
recursos alteran el juego
político. Para terminar de
complicar el panorama, al-
gunos trabajos -además-
cuestionaron el sentido
común instalado que su-
giere que un servicio públi-
co autónomo, profesional
y experto sea sinónimo de
buen gobierno. Por ejem-
plo, Grindle (2012) afirmó
que los sistemas de patro-
nazgo2 no son sinónimo de
mala gobernanza. Como
muchos de estos sistemas
tienden a estar controlados
por ejecutivos fuertes, tie-
nen la capacidad de atraer
personal altamente capaci-
tado. Paradójicamente, esta
discrecionalidad por parte
de los políticos, les permite
una mayor flexibilidad para
escapar a las rígidas leyes
del servicio civil y al peso de como un paradigma de la
una burocracia “arraigada”.
Ahora bien, el servicio de la administración em-
civil no es sinónimo de presarial al manejo de los
2 Intercambio de apoyo político
partidario por empleo público
12
organización burocráti-
ca, a pesar de las fuer-
tes afinidades subya-
centes con relación a
sus fundamentos teóri-
co-ideológicos. Las per- La Nueva
sonas y la organización se
entremezclan pero no son
Gestión Pública
equivalentes. Luego de ex- se estructuró
tensas discusiones vincu-
como un
ladas a cómo flexibilizar la
organización burocrática paradigma de
como tal, el debate sobre la gestión que
el tema se redefinió desde
los paradigmas weberia- se caracterizó
nos burocráticos tradicio- por adaptar
nales hacia enfoques que
pretendieron superarlos herramientas de
-y que se pueden agru- la administración
par dentro de la escuela
de la “Nueva Gestión Pú- empresarial al
blica” (en adelante NGP). manejo de los
Estas perspectivas tuvie-
ron su “apogeo” en la dé- asuntos públicos
cada de los años 90 y el
consecuente avance de la
“segunda generación” de
reformas pro-mercado y
de reducción del papel es-
tatal. La NGP se estructuró
gestión que se caracterizó
por adaptar herramientas
asuntos públicos y pro-
puso una prestación de
 Estado de la cuestión
servicios ajustada a las
necesidades de los ciuda-
danos con un enfoque de
eficiencia, competencia y
efectividad. La NGP, por
una parte, permitió valorar
la especificidad y trascen-
dencia del “manejo” o ges-
tión de lo público. Por otra
parte, lo hizo asimilando
el entendimiento sobre la
“gestión” de lo público a
la del sector privado, in-
corporando prácticas de
gestión del mercado y
transformando a los ciu-
dadanos en “clientes”, por
lo que su lógica de refor-
mas persiguió -a partir de
sospechas hacia lo político
como “fuente de ineficien-
cias”-, otorgarle poder y
autonomía a los gestores
públicos. De esta forma, la
NGP se propuso a sí misma
como un paradigma téc-
nico, entendiéndolo como
políticamente neutral y uni-
versalmente válido. Des-
de ya que, también, trajo
importantes enseñanzas
como la de incorporar
ciertos ingredientes bási-
cos para la modernización
del sector público y que no
estaban presentes con sufi-
ciente entidad en el modelo
anterior, tales como la efi-
ciencia, la democratización
del servicio público y cier-
ta flexibilización organiza-
cional. Lo que se le cues-
tionó a la NGP, en mayor La Nueva
medida, fue la proposición Gestión Pública
de la existencia de “una
nueva gestión pública” en
permitió valorar
oposición a “una vieja y la especificidad y
superada” ante la mirada
trascendencia del
empírica (y cotidiana) de
la persistencia de proble- “manejo” o gestión
mas diagnosticados por
de lo público.
distintos enfoques que, a
la vez, no fueron resueltos
por ninguno de ellos.
Sin dudas las intervencio-
nes para la mejora deben
ser adecuadas a la natura-
leza de las problemáticas
que se deben enfrentar y
13
 Estado de la cuestión

las concepciones que go-

biernan el diseño de las
políticas. Es decir, vale la
pena intentar recuperar la
En la actualidad, los necesidad de contextuali-
países de la región zar la gestión de lo públi-
co. La evidencia indicó que
están avanzando ha- no se puede avanzar hacia
cia reformas de sus tecnologías de una “nueva
gestión pública” sobre la
servicios civiles con
base de Administraciones
especial énfasis en la Públicas preexistentes que
profesionalización de no han alcanzado ni siquie- estrategias de cohesión de
ra el desarrollo básico de al-los equipos, desarrollo de
las capas directivas. gunos aspectos de la “mira- competencias institucio-
da tradicional” o weberiana. nales, técnicas y blandas
de los recursos humanos
Asimismo, a comienzos de impactan en mejoras en el
la década del 2000, co- desempeño de las agen-
menzó a surgir, cada vez cias estatales.
con mayor fuerza, la dis-
cusión sobre cómo lograr En la actualidad, los paí-
el paso de la noción nega- ses de la región están
tivamente connotada de avanzando hacia refor-
burócrata a la de servidor mas de sus servicios ci-
público. Los países toma- viles con especial énfasis
ron cada vez mayor cons- en la profesionalización
ciencia de la importancia de las capas directivas.
de la reforma de los ser- Éstas suelen denominar-
vicios civiles para la cons- se como la “Alta Direc-
trucción de capacidad ción Pública” (en adelan-
estatal. Asimismo, existe te - ADP). La evidencia
sobrada evidencia de que comparada de las refor-
un equilibrio entre mérito mas ya existentes, mues-
y flexibilidad, capacitación, tra que operar sobre esta
incentivos a la mejora, eva- franja funciona como
luación del rendimiento, mecanismo de mejora de
14
 Estado de la cuestión

todos los servidores pú- (al menos, en principio).

blicos (BID,2014; Informe El empleo público adquie-
Barómetro, 2012). re una gran relevancia nu-
mérica en la región3 y es
La lógica subyacente a la muy difícil trabajar direc-
capacitación de esta franja tamente con las dotacio-
se basa, al menos, en dos nes, en toda su magnitud,
aspectos: el primero, tie- durante un período aco-
ne que ver con un objeti- tado de tiempo en dón-
vo práctico. Los servidores de, por supuesto, existen
públicos que componen prioridades y metas de
la ADP asumen funciones gobierno que alcanzar. En
de jefatura por lo que es- consecuencia, se busca
tán en contacto directo “comenzar” la reforma del
con los equipos que con- 3 En Argentina el empleo públi-
forman al servicio civil. El co representa el 14,8% del empleo
desafío que asume toda total mientras que en Uruguay el
empleo público representa el 12,7%,
nueva administración polí- en Brasil el 11,5% y en Chile el 9,2%
tica es cómo modernizar y del empleo total. El promedio para
profesionalizar el servicio América Latina es de 10,7% y para el
promedio de los países de la OECD
civil en un ejercicio de go- es del 15.3% del empleo total (IDE-
bierno de unos pocos años SA, 2015).
15
 Estado de la cuestión
servicio civil por dónde
sea posible. En este sen-
tido, las franjas directivas
constituyen una primera
franja estratégica de po-
lítica pública. La razón es
sencilla: suelen conformar
un número “manejable” de
servidores públicos con los
que trabajar, tanto sobre
aspectos directos como
en base a elementos vin-
culados al manejo de equi-
pos, de modo tal que ellos
puedan generar un efecto
“cascada” hacia todos los
servidores públicos.
El segundo aspecto, como
se mencionó, se vincula a
la construcción de capaci-
dad estatal. La ADP suele
estar pensada como una
bisagra entre los cargos
estrictamente políticos y
los servidores públicos de
carrera. Centrando la refor-
ma sobre esta franja se de-
jan capacidades instaladas
en el aparato estatal que
trascienden la rotación po-
lítica, ligada al juego elec-
toral, puesto que cuando
cambian las autoridades
políticas, la ADP persiste.
16
Ahora bien, no existe una
receta única y mágica con
relación a cómo operativi-
zar este tipo de políticas
de capacitación directiva
en el sector público. Los CAPACIDAD
16 países de la región4 ESTATAL
muestran diferentes for-
mas de llevarlas a cabo
y avances más o menos
parejos con relación a los
(buenos) resultados obte- La ADP suele estar
nidos. De hecho, esto su-
cede en varios países que pensada como una bi-
comenzaron desde dife- sagra entre los cargos
rentes “líneas de base”,
como, por ejemplo, Perú,
estrictamente políticos
El Salvador, República Do- y los servidores públi-
minicana y Panamá que,
cos de carrera.
en 2004, presentaron un
4 El BID realizó dos análisis del ni-
vel de desarrollo del servicio civil en
dieciséis países de América Latina
entre 2011 y 2013 (Brasil, Chile, Cos-
ta Rica, Uruguay, Colombia, Méxi-
co, República Dominicana, Bolivia,
Guatemala, Nicaragua, Ecuador,
Perú, Panamá, Paraguay, El Sal-
vador y Honduras), en función de
una metodología que evalúa los 33
puntos críticos que conforman los
subsistemas de servicio civil, basa-
dos en la Carta Iberoamericana de
la Función Pública.
 Estado de la cuestión
desempeño débil y en la
segunda medición del año
2014, presentaron nota-
bles avances.
Asimismo, la profesionali-
zación del servicio civil -y
la de la ADP en especial-,
forman parte de la agen-
da iberoamericana de la
gestión pública. Esto se re-
fleja en diversos acuerdos
regionales y documentos
del CLAD, tales como la
Carta Iberoamericana de
la Función Pública (en
adelante- CIFP) (CLAD-
NU, 2003), el Código Ibe-
roamericano de Buen Go-
bierno (Cumbre de las
Américas, 2006) y la Carta
Iberoamericana de Cali-
dad en la Gestión Pública
(CLAD, 2008). Éstos han
sido la punta del iceberg
de distintas reformas que
han tenido lugar en Amé-
rica Latina. En particular, la
CIFP (CLAD-NU, 2003:3),
define a la función públi-
ca como “el conjunto de
arreglos institucionales
mediante los que se arti-
culan y gestionan el em-
pleo público y las perso-
nan que integran este,
en una realidad nacional
determinada”. También se
sostiene que los sistemas
de empleo deben compa-
tibilizar los objetivos de
eficiencia y eficacia con
los principios de mérito,
igualdad e imparcialidad
propios a los sistemas de-
mocráticos. Por ello, un
servicio civil profesional
se convertiría en una pieza
clave de la gobernabilidad
y la buena gestión pública.
Uno de los problemas crí-
ticos sigue siendo la po-
litización del empleo pú-
blico, definida como la
asignación discrecional de
puestos por motivaciones
partidarias. La raíz de este
problema puede ser so-
ciocultural pero también
puede provenir de los in-
centivos distorsionados
que generan debilidad ins-
titucional en nuestros paí-
ses. Con relación a cómo
avanzar, es preciso hacerlo
17
 Estado de la cuestión
–al menos- en dos grandes
direcciones: la creación
de un soporte estratégico
(consensos amplios e in-
clusivos de otros poderes
del Estado, de partidos
políticos, de organizacio-
nes de la sociedad civil,
etc.) que permita definir la
política de Servicio Civil a
implementarse y la de un
soporte tecnológico que
permita consolidar infor-
mación confiable.
Para alcanzar estos obje-
tivos, entre otros, la CIFP
representa un marco gené-
rico de principios rectores,
políticas y mecanismos
de gestión para la función
pública. Se propone como
una guía para el diseño y
funcionamiento de los ser-
vicios civiles. En este sen-
tido, se constituye en un
documento marco que da
cuenta de un compromiso
que asumieron los países
de la región para reformar
sus burocracias de acuer-
do a los valores expresa-
dos en ella. Representa un
parámetro para las aplica-
ciones concretas y refor-
mas que se impulsen para
profesionalizar los servi-
cios civiles, adaptándose
en cada caso a la historia,
la tradición jurídica y el en-
torno político-institucional
propio de cada país.
18
En el futuro próximo, el de-
safío consistirá en achicar
la brecha entre la adhesión
a la Carta Iberoamericana
de la Función Pública y la
aplicación práctica de sus
principios en las administra-
ciones públicas de la región.
Referencias Bibliográficas
• Banco Interamericano de Desarrollo
(BID). 2014. Al servicio del ciudadano:
Una década de Reformas del Servicio
Civil en América Latina (2004-2013).
Washington: Banco Interamericano de
Desarrollo.
• Centro Latinoamericano de Admi-
nistración para el Desarrollo (CLAD).
2008. “Carta Iberoamericana de Cali-
dad en la Gestión Pública”. El Salvador.
• Centro Latinoamericano de Adminis-
tración para el Desarrollo (CLAD) y
Naciones Unidas - Departamento de
Asuntos Económicos y Sociales (NU
(DESA)). 2003. “Carta Iberoamericana
de la Función Pública”. Aprobada por
la V Conferencia Iberoamericana de
Ministros de Administración Pública y
Reforma del Estado. Respaldada por
la XIII Cumbre Iberoamericana, respal-
dada por la XIII Cumbre Iberoamerica-
na de Jefes de Estado y de Gobierno
(Resolución N°11 DE LA “Declaración
de Santa Cruz de la Sierra”). Bolivia.
 Estudios y artículos

Desenvolvimento e planejamento
da política energética

Hemerson Luiz Pase

Professor do Programa de Pós-Graduação
em Ciência Política (PPGCPol) e
coordenador do Núcleo de Estudos em
Políticas Públicas (NEPPU) da Universidade
Federal de Pelotas (UFPel).
E-mail: hemerson.pase@gmail.com

Resumo.
Este paper introduz a discussão sobre as políticas públicas de infraestrutura para a
produção de energia na América Latina, destacando a emergência de fontes alter-
nativas à matriz fóssil, tais como hidrelétrica e eólica. Discute também a importância
do planejamento estratégico e da possibilidade de uma atuação conjunta entre os
Estados desta região.

Resumen.
Este escrito introduce la discusión sobre las políticas públicas de infraestructura para
la producción de energía en América Latina, destacando la emergencia de fuentes
alternativas a las de matriz fósil, tales como la hidroeléctrica y la eólica. Discute ade-
más la importancia del planeamiento estratégico y las posibilidades de una acción
conjunta entre los Estado de la región.

Abstract.
This paper introduces the discussion on public policy infrastructure for production
of the energy in Latin America, highlighting the emergence of alternative sources to
fossil matrix, such as hydro and wind. It also discusses the importance of strategic
planning and the possibility of a joint action between the states of this region.

19
 Estudios y artículos

A infraestrutura é um dos ‘privações de liberdade’

pilares do desenvolvimen- (SEN, 2000. P. 10).
to pois garante o acesso
à educação, saúde e ao Nesta trilha, parece evi-
saneamento, e possibilita dente que o desenvolvi-
o deslocamento de cargas mento deva ser o objetivo
e pessoas e movimentando de qualquer sociedade,
máquinas, indústrias, auto- Estado e governo, parti-
móveis e bens de consu- cularmente os democrá-
mo duráveis. Um dos se- ticos, cuja consolidação
tores mais sensíveis é o de passa pelo processo de
produção de energia, já que incorporação dos setores
é intensivo em capital e tec- marginalizados à riqueza
nologia que exigem grandes produzida socialmente.
investimentos para produzir Para realizar isso se faz ne-
qualquer incremento. Não cessário um planejamento
obstante, é muito mais e construção de uma infra-
oneroso quando falta, ou estrutura robusta capaz de
seja, energia cara é aque-
la que não se tem. Nada
é produzido, nem circula,
nem se move sem ener-
gia. O conceito de desen-
volvimento surge no pós
guerra como sinônimo de
progresso e de crescimen-
to econômico. A partir da
grande crise da década de
1970 passa a ser conside-
rado como um processo
crescente e contraditório
de melhoria da qualidade
de vida, da consolidação
FreeImages.com/JuanRomero
democrática, da susten-
tabilidade econômica e
ambiental além da pos-
sibilidade de eliminar as
20
 Estudios y artículos
viabilizar a produção e o
transporte de bens e pro-
dutos e sua disponibiliza-
ção para a sociedade, cujos
cidadãos, por sua vez, tem
que ter iguais condições
para aproveitar as opor-
tunidades. A marca da re-
volução industrial do final
do século XIX foi a produ-
ção de energia a partir da
combustão de produtos
de origem fóssil (petró-
leo), antes disso a energia
era produzida basicamen-
te pela força humana, ani-
mal ou natural renovável.
Tais fontes sempre manti-
veram alguma presença na
produção energética, con-
tudo, a partir da década de
1970 com as duas grandes
crises mundiais do petró-
leo (1973 e 1979) cresce a
preocupação dos Estados
em impulsionar o uso ou-
tras fontes produtivas de
energia, para diminuir a
dependência energética e
econômica do petróleo.
Impulsionados por outras
preocupações causadas
por essa crise, em 1968, po-
líticos, físicos, industriais e
cientistas das mais distintas
áreas acadêmicas elabo-
raram em 1972 o relatório
(The Limits to Growth) que
defendia a necessidade de
conciliar o crescimento
econômico capitalista com
oportunidade para todas
as populações presentes e
futuras dentro das limita-
ções ambientais, formulan-
do o conceito de desenvol-
vimento sustentável. No
mesmo ano, a Comissão
Mundial sobre Meio Am-
biente e Desenvolvimento
realizou a Conferência de
Estocolmo que em seu tex-
to final, versa sobre esse
mesmo questionamento:
como considerar desenvol-
vida uma sociedade que FreeImages.com/PatrickMoore
destrói o meio ambiente e
compromete a sobrevivên-
cia das futuras gerações?
(CMMAD, 1991, p. 53). Estas
discussões culminam no
estabelecimento da vários
protocolos internacionais,
cujos países assinantes se
comprometem a diminuir
os efeitos da poluição. Im-
pulsionados por esses dois
movimentos os governos
nacionais passam a avaliar
e planejar a utilização de
variadas fontes de ener-
gia. A América Latina não
segue caminho diferente e
21
 Estudios y artículos
tem sua matriz de produ-
ção de energia fortemen-
te baseada na hidreletre-
cidade, cuja produção de
energia elétrica é conside-
rada limpa. Embora sejam
conhecidos os projetos de
construção de hidrelétri-
cas entre países diferentes
como é o caso da Itaipu,
entre Brasil e Paraguai, Ga-
rabi-Panambi, entre Brasil e
Argentina, ainda não existe
um programa claro de in-
tegração Latino america-
no quanto a elaboração
de políticas públicas para
a produção energética.
Nem no âmbito do MER-
COSUL essa possibilidade
tem avanços concretos.
Em regimes democráticos
as políticas públicas mate-
rializam o resultado da cor-
relação de forças presente
no espectro político nacio-
nal. Este encaminhamento
da correlação de forças na
primeira década do sécu-
lo XXI na América Latina
deu origem a governos re-
formistas comprometidos
com a garantia dos direitos
sociais e com a incorpo-
ração ao mercado consu-
midor de grandes massas
de cidadão antes alijados.
Este foi o caso da Vene-
zuela, Argentina, Uruguai,
Brasil e Paraguai por um
período bem menor. Sem
dúvida, essa incorporação
22
econômica exige cresci-
mento econômico que, por
sua vez, exige aumento da
produção de energia elé-
trica. Para manter o pro-
cesso de desenvolvimento
com um mínimo de robus- Em regimes
tez e justiça social é inexo-
democráticos as
rável a constante amplia-
ção da disponibilização de políticas públicas
energia. Como esta área materializam
exige altos investimentos
em construção de hidre- o resultado da
létricas, parques eólicos, correlação de
placas fotovoltaicas, usinas
de biodiesel e etc. o Estado forças presente
precisa ter capacidade de no espectro
articular a participação do
mercado e planejar e desen- político nacional.
volver políticas públicas efe-
tivas. Penso que a América
Latina pode e deve pensar em
atuar de forma conjunta nes-
se e noutros campos já que os
rios, o vento e o sol não limita-
dos territorialmente.
Referências
ANEEL (2008) Atlas de energia elétrica do Brasil. Bra-
sília, Aneel.
COMISSÃO MUNDIAL SOBRE MEIO AMBIENTE E DE-
SENVOLVIMENTO (CMMAD) (1991) Nosso futuro co-
mum. 2. ed. Rio de Janeiro, FGV.
Pase, H. y R. Gonzalez (2012) “Estado e desenvolvimento no
Brasil” En: Pase, H. y M. Baquero
(org.) Democracia, Estado e Hidreletricidade no Brasil. Pe-
lotas, Editora Universitária.
Sen, A. (2000) Desenvolvimento como liberdade. São
Paulo, Companhia das Letras.
 Estudios y artículos

Del juego de tronos a la gobernanza

colaborativa: una muy breve historia
de la administración pública
André-Noël Roth Deubel
Profesor Investigador Asociado del
Departamento de Ciencia Política
de la Universidad Nacional de
Colombia, sede Bogotá.
Mail: anrothd@unal.edu.co

Resumen.
Las condiciones sociales, económicas y técnicas, junto con la evolución de las ideas y
valores, provocan transformaciones en las concepciones de la administración pública
y de sus acciones a través de la historia. Se resume las etapas históricas de la adminis-
tración pública hasta hoy en día, considerando que, con la gobernanza colaborativa y
el Nuevo Servicio Público, se está posibilitando el desarrollo de una nueva concepción
de la administración pública que pone en su centro la ciudadanía y la democracia.

Abstract.
Social, economic and technical conditions, with the evolution of ideas and values,
cause changes in conceptions of public administration and its actions through his-
tory. The historical stages of public administration is summed up today, considering
that with the collaborative governance and the New Public Service is enabling the
development of a new conception of public administration that puts at its center
citizenship and democracy.

23
 Estudios y artículos
El desarrollo de la admi-
nistración pública es pro-
ducto de tensiones crea-
doras entre el surgimiento
de problemas sociales de-
bidos a transformaciones
sociales, económicas y
técnicas y la expresión de
nuevas ideas. Estas tensio-
nes se resuelven median-
te innovaciones políticas
que permiten lograr for-
mas innovadoras de ejer-
cicio del poder político y
de gobernabilidad. Des-
de su invento hasta hoy,
la administración pública
ha sido la institución que
intenta resolver las ten-
siones provocadas por las
diferencias de intereses
y de valores que surgen
entre los diversos grupos
sociales que comparten
un mismo territorio. En el
transcurso de la historia
se puede distinguir varias
fases características de
los problemas e ideas do-
minantes en cada época
que son esbozadas aquí.
En la actualidad es proba-
ble que estemos ante una
nueva manera de concebir
la labor administrativa en
el marco de la llamada go-
bernanza colaborativa.
24
Se puede así considerar
seis fases centrales en el
desarrollo de la adminis-
tración pública. La pri-
mera fase concierne el
nacimiento de lo público
consecutivo del juego de
tronos que caracterizó a
la época medieval. El se-
ñor feudal, se encontraba
inicialmente en lucha mili- La administración
tar competitiva con otros
señores feudales para ad- pública ha sido
quirir bienes y ampliar sus la institución que
dominios para proteger el
futuro de su clan y pro- intenta resolver
genitura. La extensión de las tensiones
sus dominios y la cadena
de mando que implicó la
provocadas por
gestión de éstos, le obli- las diferencias
gó a disponer de servido-
de intereses y de
res leales a su persona que
se volvieron dependiente valores que surgen
de éste (Bourdieu, 2012). entre los diversos
La supervivencia de estos
servidores estaba ligada grupos sociales
entonces a la continuidad que comparten un
de su función en la gestión
de los bienes familiares a la mismo territorio.
muerte del señor. De este
modo, el estado de las pro-
piedades familiares empe-
zó a transformarse en un
Estado, con e mayúscula,
como una institución con
transcendencia más allá
de las personas concretas.
 Estudios y artículos
Entre juego de alianzas
matrimoniales y políticas,
traiciones, asesinatos y
otros hechos que narra la
historia medieval, al estilo
del “Juego de tronos”, se
empezó entonces a dis-
tinguir los bienes privados
de los bienes públicos, és-
tos últimos considerados
como propiedades del Es-
tado y no del titular tem-
poral del trono. Un cuerpo
de servidores del señor o
del rey se identificó, y cla-
ramente era de su interés,
a la gestión de estos bie-
nes a nombre de la nece-
saria continuidad del Es-
tado (y de sus servidores)
en los momentos, siempre
delicados, de sucesión en
el trono. El destino de es-
tos servidores era ligado a
la existencia y perennidad
de un espacio público, más
allá de los bienes privados
de las personas de carne y
hueso, a nombre del inte-
rés general de un Estado
que protege, imparta justi-
cia y rige a los destinos de
los que se encuentran so-
bre un territorio definido.
Así, en una segunda fase,
la gestión de los bienes en
este territorio se fue espe-
cializando y profesionali-
zando para permitir una
producción de riqueza,
cobrar impuestos, deter-
minando así poco a poco
reglas sobre cómo no go-
bernar demasiado o de-
masiado poco. Se empezó
a experimentar y acumu-
lar conocimientos para el
“buen gobierno”. Del ar-
bitrismo español a los Tra-
tados de policía franceses,
se fueron constituyendo
los primeros manuales
para la (buena) gestión
pública. En el marco de la
25
 Estudios y artículos
filosofía de la Ilustración,
el esfuerzo de racionaliza-
ción de la gestión de estos
dominios públicos y de las
finanzas para reforzar el
poderío del Estado, fren-
te a vecinos, desembocó
en la constitución de las
Ciencias camerales o Po-
lizeiwissenschaft, como
antecesor de la adminis-
tración pública moderna
(Foucault, 1996).
Las revoluciones sociales
y políticas de finales del
siglo XVIII acabaron con
el régimen personificado
en el rey o el señor feudal
para reemplazarlo por un
Estado moderno de tipo
republicano con una ad-
ministración pública cuyos
miembros debían empezar
a demostrar competen-
cias y méritos para ocupar
un cargo público. Desde
ese entonces, y como ter-
cera fase, con el triunfo de
las ideas de la Ilustración,
es la ciencia positiva que
deberá guiar la gestión de
la sociedad. En el siglo XIX
la función pública adquie-
re entonces, en particular
con Hegel, un estatuto
de garante del interés
26
general, que el cálculo ra-
cional debe permitir definir
progresivamente, en con-
tra del egoísmo anárquico
que opera en la sociedad
civil. El conocimiento de
las leyes de la física social
permite al Estado imponer
así límites y barreras para
contener los egos. La di-
visión y especialización
del trabajo, impuestas por
la revolución industrial, se
extendíeron a casi todas
las actividades humanas.
Obligaba entonces que,
desde una autoridad su-
perior, única en lo posible
(pirámide jerárquica), se
defina la dirección a tomar
para el conjunto de los in-
dividuos y se garantice su
preservación como socie-
dad. Ya a inicios del siglo
XX, tanto Weber como Ta-
ylor y Fayol describieron,
o abogaron a favor de, la
 Estudios y artículos
superioridad de la orga-
nización burocrática para
lograr una eficiencia y efi-
cacia sin parangón. Una
frase de Taylor resume la
transformación en curso:
”en el pasado el hombre
lo era todo, en el futuro el
sistema debe ser lo princi-
pal” (Taylor, 1981). Se vis-
lumbró la posibilidad de
una verdadera ciencia de
la administración y de la
organización en general.
En este contexto, como
le entendió Weber, y tam-
bién Lenin, gran admirador
de Taylor, lo crucial que-
daba entonces en quién
dirigía la organización. La
administración pública,
como cualquier otra orga-
nización burocrática, era
concebida como un instru-
mento neutral que ejecuta-
ba, sin ira y sin pasión, me-
cánicamente, las ordenes
de la dirección política. Se
necesitaba forzosamente
de una autoridad legítima
que dirigiera la máquina ”En el pasado el
administrativa hacia los fi-
nes establecidos por el po- hombre lo era
der político. Para Weber, la todo, en el futuro
política, fundada en valo-
res, era entonces el último
el sistema debe
refugio de la irracionalidad, ser lo principal”
y el último lugar de expre-
(Taylor, 1981).
sión de las pasiones huma-
nas, desde el cual se podía
fijar fines no racionales
que se alcanzaban de ma-
nera racional. Este modelo
de administración instru-
mental, compuestos por
individuos fragmentados
y lobotomizados, ofrecía a
los líderes políticos, como
nunca antes en la histo-
ria, una poderosa máquina
compuesta por empleados
dóciles para transformar el
mundo según su sueño. De
Lenin a Hitler, pasando por
27
 Estudios y artículos
Mussolini o Porfirio Díaz,
la administración pública
se puso entonces al servi-
cio de proyectos políticos
a realizar mediante medios
racionales, científicos. La
administración pública esta-
ba así sometida a las fanta-
sías de líderes políticas om-
niscientes y omnipotentes.
Después de la segunda
guerra mundial y sus de-
sastres, la política ya no
inspiraba confianza. Ante
los progresos científicos y
tecnológicos de esta épo-
ca, resultó lógico pensar
someter a la disección del
cálculo racional, no sola-
mente la ejecución o im-
plementación de las de-
cisiones como en la fase
anterior, sino el mismo pro-
ceso de decisión de políti-
cas, y luego también de su
formulación, con el fin de
limitar al máximo la irracio-
nalidad política y sus nefas-
tas consecuencias. En 1951,
Lasswell (1992), admirativo
pero también preocupado
por los éxitos logrados por
la planificación soviética,
señaló entonces la nece-
sidad de la creación de
unas ciencias de la política
28
pública de la democracia
(Policy Sciences of Demo-
cracy). Se trataba de po-
ner los avances científicos
logrados en economía y
psicología al servicio de la
democracia, encarnada en
los regímenes políticos li-
berales occidentales.
Así, y como cuarta fase, los
científicos fueron entonces
los encargados de indicar
a los políticos las conse-
cuencias de sus eventuales
decisiones, de descubrir y
cuantificar las soluciones
alternativas posibles, y así
planificar racional y efec-
tivamente el desarrollo de
las sociedades. Sin embar-
go, la consecuencia de la
gran confianza que se plas-
mó en la ciencia, y en sus
representantes, generó que
la democracia se puso al
servicio de las ambiciones
científicas. En vez de te-
ner una ciencia al servicio
de la democracia, es ésta
última que se puso al ser-
vicio de la primera. Las éli-
tes tecnocráticas y políticas
se acordaron para imponer
las decisiones a un sistema
político representativo visto
como fundamentalmente
 Estudios y artículos

incompetente para decidir militares que, debido a su

sobre asuntos técnicos. De espíritu de cuerpo, disci-
los planes quinquenales plina y conocimientos téc-
a la planificación del de- nicos, llegaron a ser consi-
sarrollo, los científicos, y derados (o a considerarse)
el discurso técnico, se im- como los actores claves
ponían a sus respectivas para organizar racional-
sociedades como discur- mente el desarrollo de su
so de verdad indiscutible. país. Se trataba de planear
Desde los años 50 del si- científicamente el desarro-
glo XX hasta finales de los llo de los países en base
años 80, la tecnocracia fue al conocimiento tecno-
tomando el ascendente so- científico. En este contex-
bre la política, construyen- to, la ciudadanía era con-
do técnicamente el Estado siderada como ignorante,
de bienestar en sus diver- que no podía intervenir en
sas variantes políticas. Con estos asuntos científicos,
esta fase, la administra- ya que no tenía los títulos
ción pública, en particular académicos ni los conoci-
sus altos funcionarios, se mientos correspondientes
transformaron, como cuer- para permitir un discurso
po, en los nuevos manda-
rinos, mesías o gurús om-
niscientes del qué y del
cómo de las necesidades
de la población y del cami-
no más adecuado para el
país. Según las caracterís-
ticas de los regímenes po-
líticos, será el reinado de
los aparatchik soviéticos,
los énarques franceses, los
doctores del MIT y de Har-
vard, del complejo milita-
ro industrial. En América FreeImages.com/MarceloTerraza
latina, el equivalente fun-
cional serán los ingenieros
29
 Estudios y artículos
legítimo, y los políticos se
resignaron a ser juiciosos
notarios de los análisis y
dictámenes de los exper-
tos. La alta burocracia de
Estado se atribuyó el poder
de definir el rumbo que debía
tomar el país y la sociedad.
Una quinta fase se abre
con la crisis del Estado de
bienestar, cuyo débil cre-
cimiento económico ya
no parece permitir costear
los crecientes gastos pú-
blicos. La caída del impe-
rio soviético en 1989-1990
marca el triunfo de las
ideas mercantiles. Se des-
prestigia el sector público
y se propone que el Esta-
do se ocupe fundamen-
talmente y solamente de
la dirección de la acción
pública, la formulación de
las políticas y su evalua-
ción, mientras la ejecución
se entrega a empresas pri-
vadas o a organizaciones
no gubernamentales: la
Nueva Gestión Pública. De
forma innovadora, des-
de ahora en adelante, el
mercado, y no la razón
humana, será el encarga-
do de guiar la labor de la
administración pública.
30
Dios, y la verdad, están en
los mercados autoregula-
dores, proclaman los nue-
vos gurús de la gestión
pública. Según la famosa
metáfora de Osborne y
Gaebler (1992), el Estado
se queda con el timón, y
contrata el manejo de los
remos al sector privado o
asociativo. Sin embargo,
particularmente desde los
FreeImages.com/simonklit
años 2000, se admitió de
forma casi general el fra-
caso de esta estrategia
privatizadora neoliberal
basada en un Estado mí-
nimalista que promovía
la NGP. Hoy en día, se re-
conoce la necesidad de
disponer de instituciones
públicas bien diseñadas y
robustas para garantizar
los derechos y bienes pú-
blicos constitucionales a
toda la población, en el res-
peto de su diversidad, a su
vez que permite fortalecer
la democracia.
Las transformaciones en
curso obligan a repensar
nuevamente el papel del
Estado y de la adminis-
tración pública. Se abre
así una sexta fase. En los
últimos años, concep-
Estudios y artículos
tos como la gobernanza
democrática o colabora-
tiva cuestionan tanto la
actividad administrativa
tradicional basada en el
paradigma burocrático
moderno (de tipo webe-
riano) como la NGP. Eso,
aunado a la revolución di-
gital en curso, está gene-
rando transformaciones
y posibilidades sin prece-
dentes, no solamente en la
economía (e-negocios) y
la producción (innovacio-
nes tecnológicas y organi-
zacionales), sino también
en las condiciones, formas
y medios de intervención
de la administración pú-
blica. Las barreras de ac-
ceso a la información, sa-
ber-poder tradicional de la
burocracia, se desvanecen
o se transforman profun-
damente. Así, es preciso
que la gestión pública se
adapte a las nuevas con-
diciones culturales, econó-
micas, sociales y políticas
generadas por el cambio
tecnológico, los procesos
de globalización y las aspi-
raciones a una mayor par-
ticipación ciudadana.
La revolución digital está
construyendo un mundo
de individuos interconec-
tados en tiempo real (in-
ternet, twitter, etc.) que
rompe tanto las barreras
de información, de tiem-
po y de distancia como
las tradicionales estructu-
ras jerárquicas y organi-
zacionales. Las relaciones
sociales se encuentran en
transformación rápida y
profunda. El Estado, la po-
lítica y la administración
no pueden quedar ajenos
a estas transformaciones.
Si bien esta situación pro-
voca una crisis de las or-
ganizaciones de interme-
diación (“uberización” de
las relaciones sociales) y
de representación (parti-
dos, gremios, parlamen-
tos, administración públi-
ca), también constituye
una oportunidad para de-
mocratizar el poder y la
gestión públicos. De este
modo se tiende a consi-
derar necesario avanzar
hacia la constitución de
nuevos esquemas de cola-
boración institucional más
cercanos a la gobernanza
que al gobierno, más hori-
zontal que vertical. La no-
ción de gobernanza es así
entendida como una forma
31
 Estudios y artículos
de gobierno que le apun-
ta a una mayor colabora-
ción entre los actores in-
volucrados para encontrar
soluciones innovadoras y
singulares, ya que ningún
actor –político, científico
u otro- puede pretender a
la omnisciencia. En parti-
cular, la gobernanza cola-
borativa se encuentra en
sintonía con los principios
desarrollados por el llama-
do Nuevo Servicio Públi-
co (Denhardt y Denhardt,
2010). Pretende así a una
renovación de instrumen-
tos y procesos administra-
tivos para ofrecer, no A la
ciudadanía, sino CON ella,
bienes y servicios públi-
cos que tienen en cuenta
el contexto, es decir los
saberes locales de la ciu-
dadanía (ideas de co-pro-
ducción, de co-creación o
creación colectiva). A la
postre, estas acciones pú-
blicas serán más democrá-
ticas, legítimas y efectivas
porque basados en la ac-
ción colaborativa (Estado-
academia-sociedad civil
organizada-empresas-ciu-
dadanía) de los actores in-
volucrados y en el diálogo
entre los diferentes sabe-
32
res existentes. La gober- La gobernanza
nanza colaborativa de los
asuntos públicos implica
colaborativa
entonces el diseño de una de los asuntos
nueva institucionalidad
públicos implica
pública. De esta manera,
y finalmente, la adminis- entonces el diseño
tración pública buscaría de una nueva
obtener su legitimidad en
la ciudadanía a quién debe institucionalidad
servir ante todo. El reto es pública.
grande. Pero, como le decía
Víctor Hugo, no hay nada
más poderoso que una idea
cuya hora ha llegado.
Referencias
Bourdieu, P. (2012) Sur l’État. Paris, Seuil.
Denhardt, J. y R. Denhardt (2007) The New Public
Service: Serving, Not Steering. New York, Routledge.
Foucault, M. (1996) Seguridad, territorio y población.
Buenos Aires, FCE.
Lasswell H.(1992) “La orientación hacia las políticas”. En
Aguilar Villanueva, L. (ed.) El estudio de las políticas pú-
blicas, México, Porrúa.
Osborne D. y T. Gaebler (1992) La reinvención del go-
bierno. Barcelona, Paidós.
Taylor F.W. (1981) Principios de la administración cientí-
fica. Buenos Aires, El Ateneo.
 Reseñas

GESTIÓN DOCUMENTAL ELECTRÓNICA

Una transformación de raíz hacia el gobierno
electrónico en la ciudad de Buenos Aires 2009-2014.
Pablo Clusellas, Eduardo Martelli y María José Martelo

Buenos Aires, Secretaría de Gobierno de CABA. Buenos Aires. 190 páginas.

ISBN: 978-987-98095-6-3

Matías Tarillo

A partir de su experiencia ciona su visión general (los

en el Gobierno de la Ciudad desafíos y concepciones
de Buenos Aires, los autores centrales del proceso) pero
describen en profundidad el es también minucioso en la
flamante Sistema de Gestión descripción de los retos que
Electrónica de Documentos. fue necesario sortear y los
A medida que transcurren procesos específicos que se
los capítulos, se relatan los desarrollaron para lograr la
logros más relevantes de digitalización de la gestión
esa herramienta: la trans- gubernamental y, con ello, el
parencia, la agilidad de tra- notable incremento del uso
mitación, el cambio cultural de las TICs en la administra-
relacionado con la descen- ción pública.
tralización de la información
y el armado de un nuevo Además, los autores pro-
sistema normativo que dio ponen una recorrida por el
sustento legal a los actos de andamiaje legal desarro-
gobierno. Con ello, el libro llado y permiten conocer
recorre el camino que desde los aspectos técnicos del
2009 llevó adelante la admi- proceso en mucho deta-
nistración de la Ciudad con lle. Así, el texto constituye
el objetivo último de llevar un relato completo, desde
a la práctica los conceptos concepciones generales
de “gobierno electrónico” y hasta detalles específicos,
“ciudad inteligente”. sobre una política pública
que permitió al GCBA salir
El equipo que llevó adelante de la burocracia clásica y dar
el proyecto, conformado por un primer paso hacia el mun-
la Secretaría Legal y Técnica do del gobierno electrónico.
y el Ministerio de Moderni-
zación del GCBA, propor-
33
 Reseñas

Retos e innovaciones de la Administración Pública

para el desarrollo democrático en el siglo XXI.

Rita Grandinetti, Diego Beretta, Guillermo Schweinheim, Maximiliano Rey (Compiladores)

Rosario, UNR - AAEAP - INAP. 190 páginas.

ISBN: 978-987-33-9709-7

Silvio Castro

Este libro recopila los princi- el debate sobre las políticas

pales aportes del 1º Simpo-
sio de Administración Pú-
blica “Retos e innovaciones
de la Administración Pública
para el desarrollo democrá-
tico en el Siglo XXI”, organi-
zado por AAEAP, el INAP y
la Facultad de Ciencia Polí-
tica y Relaciones Internacio-
nales de la UNR en el marco
del XI Congreso Nacional
sobre Democracia de 2014.
Este volumen especial reúne
una serie de estudios y tra-
bajos sobre diferentes ex-
periencias y conocimientos
referidos al Estado, la Ad-
ministración y sus relacio-
nes con la sociedad y se
organiza en dos grandes
apartados: ponencias y ar-
tículos y resultados de las
mesas de diálogo. En el pri-
mero, el aporte de artículos
de reconocidos académicos
como Oscar Oszlak, Hora-
cio Cao y Arturo Laguado,
Rita Grandinetti o Sergio De
Piero permite profundizar
34
de desarrollo democrático,
los marcos conceptuales
que permiten abordarlas y
la importancia de promover
diferentes enfoques para
su estudio con el eje pues-
to en las diversas experien-
cias latinoamericanas. En
el segundo se analizan en
detalle, justamente, esas ex-
periencias puntuales y otras
propuestas relacionadas
con la praxis.
El libro entrelaza la perspec-
tiva académica de investiga-
dores y docentes, el aporte
práctico de gestores públi-
cos y técnicos, y el enfoque
de los estudiantes, propor-
cionando una visión amplia
y plural en torno al campo
de la administración y las
políticas públicas.
 Programas y proyectos

Plan de Apertura de Datos

En el marco del Plan Na- trar datos como: Nómina

cional de Modernización,
el Poder Ejecutivo instru-
yó a todas las dependen-
cias públicas a presentar
un Plan de Apertura de
Datos, a partir del Progra-
ma Gobierno Abierto Plan
Nacional de Moderniza-
ción, que impulsa el Minis-
terio de Modernización.
de autoridades del Poder
Ejecutivo con sus respecti-
vas declaraciones patrimo-
niales; listado del personal
contratado; los escalafo-
nes y escalas salariales de
los distintos regímenes del
empleo público; la tramita-
ción de las contrataciones
públicas; entre otros.

El decreto 117/2016 esta- Encontrá más información

blece que en un plazo no visitando el Texto comple-
mayor a 6 meses, TODOS to del Decreto 117/2016.
los organismos depen-
dientes del Poder Ejecuti-
vo Nacional deberán pre-
sentar ante el Ministerio de
Modernización, su Plan de
Apertura de Datos.

Este decreto también im-

pulsa la apertura de un
portal de datos abiertos
donde se pondrá encon-
35
 Programas y proyectos

Mesas de diálogo de Gobierno Abierto

El Ministerio de Moder- sentantes gubernamenta-

nización, a través de la les y de la sociedad civil
Subsecretaría de Innova- a partir de las siguientes
ción Pública y Gobierno temáticas: Vivienda y há-
Abierto, puso en marcha bitat; Trabajar en la Ar-
las primeras Mesas de Tra- gentina; Acceso a la infor-
bajo de Gobierno Abierto, mación, transparencia y
un espacio de encuentro y datos abiertos; Transfor-
diálogo entre el Estado y mación productiva; Justi-
los ciudadanos. cia y Derechos Humanos;
Ciencia, tecnología e inno-
De esta forma avanza- vación; Ciudadanía Salu-
mos en los objetivos de la dable; Cultura y Desarrollo
Alianza para el Gobierno (Ministerio de Cultura).
Abierto (OGP en sus siglas
en inglés, de la cual nues- Las mesas apuntan a crear
tro país forma parte desde soluciones innovadoras
2012), con la iniciativa para para los problemas de to-
que el Estado y la Sociedad dos los días, en el marco
Civil trabajen juntos por del Plan de Modernización
objetivos comunes, fomen- del Estado y convocando a
tando la transparencia, la todos los ciudadanos a par-
rendición de cuentas, la ticipar desarrollo del II Plan
participación ciudadana, de Acción Nacional de Go-
las nuevas tecnologías y la bierno Abierto.
innovación pública.
Más información en:
Las Mesas de Trabajo te- http://www.argentina.gob.
máticas reúnen a repre- ar/mesasogp/

36
 Agenda

3 al 5
Oct.
I Congreso 28 y 29
IV Congreso Internacional Jun.
Internacional en de Smart
Gobierno, Administración Government
y Políticas Públicas - IC Latinoamérica
GIGAPP-Madrid, España. - Buenos Aires,
Argentina.

XXI Congreso
Internacional sobre
la Reforma del
8 al 11 Estado y de la
Administración IV
Nov. Congreso

EVENTOS
Pública
-CLAD- Internacional
Santiago, de Ciencia

2016
Chile. Política 3 al 6
AMECIP- Ago.
XXIV Guadalajara,
Congreso México.
Mundial de
Ciencia Política
International
V Congreso Internacional
Political Science
Association
sobre Democracia de la UNR
-Poznań, - Universidad Nacional de
Polonia. Rosario-Rosario, Santa Fe.
23 al 28
Jul.
12 al 15
Sept.
I Congreso Internacional de Smart Government
http://www.smartgovernment.com.ar/index.php
IV Congreso Internacional de Ciencia Política-AMECIP
https://congreso.amecip.org/
V Internacional sobre Democracia de la UNR
http://www.fcpolit.unr.edu.ar/congreso/
XXIV Congreso Mundial de Ciencia Política
https://wc2016.ipsa.org/
XXI Congreso Internacional sobre la Reforma del Estado
y de la Administración Pública
http://www.clad.org/congresos/xxi-congreso
IV Congreso Internacional en Gobierno, Administración y Políticas Públicas
http://www.gigapp.org/

37
 Colaboración

Apuntes de la Escuela Superior de Gobierno

Colaboraciones
Los trabajos con pedido de publicación deben ser remitidos a la revista Apuntes de la Escuela Superior de
Gobierno mediante comunicación electrónica a escueladegobierno@modernizacion.gob.ar con copia a for-
macion@modernizacion.gob.ar En todos los casos deben ser trabajos originales o inéditos y no haber sido envia-
dos para su publicación a otras revistas. Se podrán presentar artículos y reseñas en idioma castellano y portugués.

Todas las contribuciones recibidas serán evaluadas preliminarmente por la dirección y la secretaría de re-
dacción de la revista y aprobadas acorde a su pertinencia temática y requisitos formales. El proceso de
selección durará como mínimo entre uno y seis meses y, una vez finalizado, el comité de la revista se pondrá
en contacto con lo/s autor/es para comunicar la decisión de publicación. Los editores no están obligados
a mantener ningún tipo de comunicación con aquellos que han enviado sus trabajos, salvo que los mismos
sean efectivamente publicados. En caso de sugerencias y correcciones, los autores deberán dar cuenta de
las mismas.

El envío de un artículo a la revista Apuntes de la Escuela Superior de Gobierno implica la cesión de los de-
rechos de autor para que el mismo pueda ser editado, reproducido y/o difundido públicamente para fines
exclusivamente científicos, académicos y/o culturales.

Para la presentación de los trabajos se deberán observar las siguientes criterios:

1. Deben ser enviados a ambas direcciones electrónicas.

2. Los artículos no deben exceder los 13.000 caracteres (con espacios incluidos) y las reseñas biblio-
gráficas los 500 respectivamente. En este tamaño se contarán también los resúmenes, referencias y
bibliografía.

3. Todos los trabajos deben presentarse en programa Word, letra times new roman número 12, a espacio
sencillo. Se utilizará hoja tipo A4 con margen superior: 3cm, inferior: 2,5 cm, izquierdo: 2,5 cm y dere-
cho: 2.5 cm.

4. Los artículos deberán estar acompañados con una foto de cara de cada uno de los autores con de-
finición mínima de 300 DPI en JPG. Asimismo, las reseñas bibliográficas deberán ser enviadas con una
foto de la tapa del libro bajo la misma definición.

5. El título deberá estar alineado a la izquierda en negrita y con letra time new roman número 14. Los
nombres y apellidos de lo/s autor/es se expresarán de igual forma pero en letra itálica (en caso de ser
dos la “y” entre los mismos estará en cursiva y si son más de dos habrá comas entre ellos hasta el último
donde se ubicará la “y”).

6. Toda aclaración con respecto al trabajo, así como la pertenencia institucional del/los autor/es y su
dirección electrónica, deben consignarse mediante asterisco (y doble asterisco, si fuese necesario) refe-
rido desde el título o el nombre del autor, respectivamente, al pie de la primera página.

7. Las citas aclaratorias deberán ir al final del texto y no podrán superar las cuatro.

8. Las referencias bibliográficas deberán seguir preferentemente el formato “americano”: el apellido del
autor, el año y el número de página luego de dos puntos para los casos de citas textuales. Por ejemplo:

Varios países latinoamericanos son casos de democracia delegativa (O’Donnell, 1997).

“El presidente es considerado la encarnación de la nación y el principal definidor y guardián de sus

intereses” (O’Donnell, 1997: 293)

9. En el apartado bibliográfico, las referencias deben observar el siguiente orden, separados por comas:

38
 Colaboración

apellido del autor, letra inicial del nombre del autor, año (entre paréntesis), título de la obra (entre comillas si es
un artículo, en itálica si es un libro o el título de una publicación), volumen, tomo, etc., lugar de edición, y editorial.
Por ejemplo:

Para libros y capítulos de libros:

Bourdieu, P. (2008) Homo academicus. Buenos Aires, Siglo XXI.

O’Donnell, G. (1997) “¿Democracia delegativa?”. En O’Donnell, G. Contrapuntos. Ensayos escogidos sobre autoritaris-
mo y democratización. Buenos Aires, Paidós.

Gutiérrez Márquez, E. (2013) “La ciencia política en la Facultad de Ciencias Políticas y Sociales de la UNAM”. En F. Re-
veles (coord.) La Ciencia Política en México Hoy: ¿Qué sabemos? México, UNAM y Plaza y Valdés, México.

En caso de titularidad por parte de organizaciones se pondrán los nombres en mayúsculas.

.......................................................................................................................................................................................................................................

Para revistas:

Altman, D. (2005) “La institucionalización de la ciencia política en Chile y América Latina: una mirada desde el sur”.
Revista de Ciencia Política 25 (1).

En este caso el “25” corresponde a número de la revista y el (1) al volumen.

.......................................................................................................................................................................................................................................

Para participaciones en eventos científicos:

Rocha, C. (2012) “La ciencia política en Uruguay (1989-2009): Un estudio de los temas, teorías y metodologías predo-
minantes en la investigación y la enseñanza en el Instituto de Ciencia Política”. Ponencia presentada en el IV Congreso
Uruguayo de Ciencia Política. Noviembre, Montevideo.

.......................................................................................................................................................................................................................................

10. La bibliografía obtenida de espacios virtuales deberá consignarse con su sitio correspondiente, junto con la fecha
del último acceso:
XXXXXXXXXX. Disponible en: (www.xxxx.xxxx.xx), último acceso: xx/xx/xxxx

11. Todos los artículos deberán ser acompañados de un resumen en castellano y otro en inglés, de hasta 100 palabras
cada uno. En caso de tratarse de un artículo en portugués se agregará un resumen en castellano.

12. Los cuadros, diagramas e infogramas realizados en otros programas deben están enviados en archivos aparte y
señalado específicamente el lugar en el cuerpo del texto sobre deberán colocarse. En la medida de lo posible se de-
ben utilizar programas generalizados y compatibles con Word. Cada elemento deberá contar en su propio archivo.
Tomando la referencia de posibles cuadros, el artículo no podrá superar las 4 páginas en el formato antes mencionado.

Los editores no están obligados a mantener ningún tipo de comunicación con aquellos que han enviado sus trabajos,
salvo que los mismos sean efectivamente publicados.

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