Sei sulla pagina 1di 37

FUNDAMENTOS DE LA GERENCIA

¿Qué es una organicación?

Es un grupo formal y coordinado de personas, el cual opera para alcanzar metas específicas.

Requerimientos de las organizaciones

Tecnología

Personas

Dinero

Materiales

¿Qué hacen las empresa?

Obtienen ingresos y utilidades por la producción y comercialización de bienes y/o servicios, para atender las necesidades de los mercados.

Requerimientos de las organizaciones

Recursos + conocimiento + procesos (método sistemático para realizar las actividades) = Organización efectiva

Capítulo 1 (Hellriegel):

Gerentes: Es una persona que se encarga de planear, organizar, dirigir y controlar la asignación de los recursos humanos, materiales, financieros y de información con el objetivo de alcanzar las metas de la organización.

¿Qué es la administración?

Administrar significa tomar las decisiones que guiarán a la organización por las etapas de

planeación, organización, dirección y control. Eficiencia: Mejores resultados con la menor cantidad de insumos o recursos (medios) Eficacia: Logro de los objetivos (fines)

FUNDAMENTOS DE LA GERENCIA ¿Qué es una organicación? Es un grupo formal y coordinado de personas,

Tipos de gerentes

Gerentes funcionales: supervisan a los empleados que tienen experiencia en un área, como contabilidad, recursos humanos, ventas, finanzas, marketing o producción. Ellos aplican sus competencias para la comunicación, la planeación y gestión, el trabajo en equipo y la autoadministración para cumplir su trabajo. Gerentes o directores generales: son los encargados de las operaciones de unidades más complejas; por ejemplo, una empresa o una división. Deben adquirir las competencias para la acción estratégica y la multiculturalidad.

Funciones de la administración

Planeación: implica determinar las metas de la organización y los medios para alcanzarlas. Organización: se refiere al proceso de decidir dónde se tomarán las decisiones, quién ocupará cuál puesto y desempañará cuáles tareas y quién dependerá de quién en la empresa. Dirección: implica motivar a terceros con la intención de que desempeñen las tareas necesarias para alcanzar las metas de la organización. Control: es el proceso que utiliza una persona, grupo u organización para monitorear de forma permanente el desempeño y emprender acciones correctivas. Las organizaciones emplean el proceso de control para: establecer los estándares de desempeño, medir el desempeño actual para compararlo con dichos estándares, emprender acciones para corregir desviaciones y modificar los estándares si fuera necesario.

Funciones de la administración Planeación: implica determinar las metas de la organización y los medios para

Niveles básicos de administración Gerente de primeria línea: son los encargados directos de la producción de bienes

o servicios, cuenta con competencias para comunicarse. Gerente de nivel medio: son los encargados de establecer objetivos con las metas de la alta dirección y traducirlos a las metas y planes específicos que implementarán los gerentes de primera línea. Altos directivos: el curso general que seguirá una organización es responsabilidad de los gerentes de nivel alto o altos directivos.

Competencia Se refiere a la combinación de conocimientos, habilidades, conductas y actitudes que contribuyen a la

Competencia

Competencia Se refiere a la combinación de conocimientos, habilidades, conductas y actitudes que contribuyen a la

Se refiere a la combinación de conocimientos, habilidades, conductas y actitudes que contribuyen a la efectividad personal.

¿Qué son las competencias gerenciales?

Son el conjunto de conocimientos, habilidades, conductas y actitudes que una persona debe poseer para ser efectiva en una amplia variedad de puestos y en distintas clases de organizaciones.

Competencia Se refiere a la combinación de conocimientos, habilidades, conductas y actitudes que contribuyen a la

Competencias gerenciales

  • 1. Competencia para la comunicación: se refiere a la capacidad para transferir e intercambiar información con eficacia, de modo que usted y otros se puedan entender. Comunicación formal e informal: se trata de un proceso dinámico de tomar y dar que implica tanto recibir mensajes que envían otras personas como evitar mensajes a otras personas. Informal (red de contactos) y formal (informar acerca de hechos o actividades importantes, como un

proyecto o discursos). Negociación: negociar y conseguir recursos para sus subordinados y arreglar las disputas que surgen entre los distintos grupos de interés.

 proyecto o discursos). Negociación: negociar y conseguir recursos para sus subordinados y arreglar las disputas
  • 2. Competencia para la planeación y gestión: implica decidir cuáles tareas se deben desempeñar, como se realizarán, asignar recursos que permitan su desempeño y, después, monitorear su avance para asegurarse de que sean realizadas. Recolección de información, análisis y solución de problemas Planeación y organización de proyectos: se trata de trabajar con los empleados para aclarar los objetivos generales, analizar la asignación de recursos y acordar fechas de determinación.

  Administración del tiempo Elaboración de presupuestos y administración financiera
Administración del tiempo
Elaboración de presupuestos y administración financiera
  • 3. Competencia para el trabajo en equipo: significa que grupos pequeños de personas desempeñan las tareas de un trabajo coordinado y, en conjunto, son los responsables de los resultados. Diseñan equipos de forma correcta: implica formular las metas que se deben alcanzar, definir las tareas que se desempeñarán e identificar al personal necesario para realizarlas.

Crean un entorno que apoye a los equipos

Administran bien la dinámica de los equipos

4. Competencia para la acción estratégica: consiste en comprender la misión general y los valores de
  • 4. Competencia para la acción estratégica: consiste en comprender la misión general y los valores de la organización y en garantizar que las acciones de los empleados coincidan con ellos.

 Conocimiento de la industria: anticipar con exactitud las tendencias  estratégicas y de prepararse para
Conocimiento de la industria: anticipar con
exactitud las tendencias
estratégicas y de prepararse para las necesidades futuras de la
organización.
Conocimiento de la organización: comprende la forma en que los
departamentos, las funciones y las divisiones se relacionan entre sí y
también cómo un cambio en una de ellas afectará a las demás.
Acción estratégica
  • 5. Competencia para la multiculturalidad: es cuestión de conocer, comprender y responder a las diversas cuestiones políticas, culturales y económicas que presentan en distintos países. Conocimiento y comprensión de distintas culturas Apertura y sensibilidad culturales: el reconocimiento de que la cultura marca una diferencia en el modo de pensar y actuar de las personas.

6. Competencia para la autoadministración: se entiende como que usted se encarga de su propio desarrollo

6.

Competencia para la autoadministración: se entiende como que usted se encarga de su propio desarrollo y asume la responsabilidad de su vida en el trabajo y fuera de él. Integridad y conducta ética Ímpetu y flexibilidad personales: son en especial importantes cuando una persona se propone hacer algo que nadie ha hecho antes o cuando esa persona sufre reveses y fracasos. Equilibrio entre la vida laboral y personal

Conocimiento y desarrollo de uno mismo

6. Competencia para la autoadministración: se entiende como que usted se encarga de su propio desarrollo

Capítulo 2 (Hellriegel): Enseñanzas de la historia del pensamiento administrativo:

Enfoque tradicional o clásico:

Hace hincapié en una mejor manera de administrar en razón de que se siguen ciertas fórmulas.

Las tres surgieron más o menos en la misma época, finales de la década de 1890 y principios de la de 1900. Los fundadores de estas tres ramas provenían de Alemania, Estados Unidos y Francia, respectivamente.

Administración burocrática: se refiere al uso de reglas, jerarquía establecida, una clara división del trabajo y procedimientos detallados. Max Weber (1864-1920) vinculada con la administración burocrática. La administración

burocrática es como un plano de la forma en que debería operar una organización. Enuncia 7 características:

Sistema formal de reglas: las reglas como directrices formales del comportamiento

de los empleados en su trabajo, sirven para establecer la disciplina que una organización necesita para poder alcanzar sus metas. Impersonalidad (equidad): significa que los empleados son evaluados aplicando

reglas y datos objetivos, como ventas o unidades producidas. División de trabajo: se refiere a dividir las actividades en puestos especializados.

Estructura jerárquica: clasifica los puestos con base en la cantidad de autoridad

(el derecho a decidir) de cada uno de ellos. Estructura detallada de autoridad: se refiere a quién tiene el derecho de tomar decisiones. Weber identificó tres clases de estructuras de autoridad:

  • 1. Autoridad tradicional: se basa en las costumbres, ascendencia, género, orden de nacimiento y cosas similares.

  • 2. Autoridad carismática: salta a la vista cuando los subordinados dejan a un lado su juicio y de forma voluntaria cumplen con un líder, porque perciben que éste tiene cualidades o habilidades personales especiales. Ejm: Oprah Winfrey

  • 3. Autoridad jurídico-racional: se refiere al uso de las leyes y normas

establecidas, las cuales son aplicadas de manera uniforme. Compromiso de carrera para toda la vida: tanto el empleado como la organización consideran que tienen un compromiso el uno con el otro a lo largo de la vida laboral del primero. Racionalidad: significa utilizar los medios más eficientes disponibles para alcanzar una meta. Los beneficios que se esperan de la administración burocrática son eficiencia y consistencia. Una burocracia funciona mejor cuando deben desempeñarse numerosas tareas de rutinas (Mc Donald´s).

Costos de la burocracia

  • 1. Reglas rígidas y números rojos: los empleados se quejan, por ende alta rotación de los mejores empleados y trabajo descuidado. Se desperdicia dinero y tiempo.

  • 2. Protección de la autoridad: los gerentes pasan por alto cuestiones de productividad de los empleados, al tiempo que protegen y amplían su propia autoridad.

  • 3. Toma de decisiones lenta: la formalidad y los rituales demoran las decisiones en todos los niveles.

  • 4. Incompatibilidad con la tecnología cambiante.

  • 5. Incompatibilidad con los valores de los empleados: la autoridad burocrática guarda relación con el puesto que se ocupa en la jerarquía, pero la mayoría de los profesionales piensa que la autoridad se deriva de la competencia personal y el conocimiento técnico.

Este enfoque es efectivo cuando deben procesarse grandes cantidades de información estándar y se ha encontrado un método eficiente de procesamiento (compañía de tarjetas de crédito), se conocen las necesidades del cliente y no cambia (registro de conductores en la mayoría de los estados), la tecnología es rutinaria y estable (Taco Bell) y la organización tiene que coordinar las actividades numerosas empleados a efecto de ofrecer un bien o un servicio estandarizado al cliente (Servicio Postal de Estados Unidos)

Administración científica: es una filosofía y un conjunto de prácticas administrativas

que se basan adivinanzas.

en

el

hecho y

la observación, y

no

en

lo que

se dice

ni

en

las

Frederick Taylor (1856-1915): creía que, al final de cuentas, el incremento de la productividad dependía de que se encontrara la manera de utilizar técnicas objetivas y científicas para conseguir que los trabajadores fueran más eficientes.

Taylor aplicó estudios de tiempos y movimientos para analizar los flujos del trabajo, las técnicas de supervisión y la fatiga de los trabajadores. Un estudio de tiempos y movimientos implica identificar y medir los movimientos físicos de un trabajador cuando desempeña una tarea y, a continuación, analizar los resultados. Se elimina los movimientos que demoran la producción.

Los partidarios de la administración científica hacen hincapié en la especialización. Piensan que un solo supervisor no puede ser experto en todas las tareas que supervisa. Supervisión funcional es una división del trabajo que asignaba ocho supervisores a cada área de trabajo.

Los Gilbretb, Frank (1868-1924) y Lilian (1878-1972): fueron esposos y formaban una

peculiar pareja de ingenieros que realizó importantes aportaciones a la administración científica. Por un lado, Frank utilizó el cinematógrafo para estudiar los movimientos de los trabajadores. Por parte, Lilian planteó la idea de que los trabajadores debían tener jornadas estándar, descansos programados y periodos normales para comer. Henry Gantt (1861-1919): se encontró con los sistemas de control para programar la producción. Sus gráficas siguen siendo muy utilizadas para planear líneas de tiempo de proyectos y han sido adaptadas a aplicaciones de cómputo para la programación. La gráfica de Gantt es un plan visual y un informe de avance.

Proceso administrativo: se concentra en el administrador o gerente y en las funciones administrativas básicas.

Henri Fayol (1841-1925): hace hincapié en la estructura y los procesos formales, porque creía que son necesarios para el debido desempeño de todas las tareas importantes. Por ende, los gerentes para tener éxito tenían que entender las funciones administrativas básicas y aplicarles ciertos principios.

Los 14 principios de Fayol

División de trabajo

Autoridad y responsabilidad

Unidad de mando

Línea de mando

Centralización

Unidad de dirección

Equidad

Orden

Iniciativa

Disciplina

Remuneración del personal

Estabilidad del personal en el puesto

  Subordinación de los intereses personales a los colectivos Espíritu de grupo
Subordinación de los intereses personales a los colectivos
Espíritu de grupo

Enfoque conductual: se concentra en manejar de forma efectiva el aspecto humano de las organizaciones.

Mary Parker Follet (1868-1933): es un proceso que fluye de forma dinámica y todo cambio tiene impactos. Hace hincapié en: la implicación de los trabajadores para resolver los problemas y la dinámica de la administración, en lugar de los principios estáticos. Desarrolló cuatro principios de coordinación para que los gerentes los aplicaran, son:

  • 1. Cuando las personas encargadas de tomar decisiones tienen contacto directo se logra una mejor coordinación.

  • 2. Es esencial que exista coordinación en las primeras etapas de planeación e implementación del proyecto.

  • 3. La coordinación debe abordar todos los factores de una situación.

  • 4. En todo momento se debe trabajar para tener una coordinación adecuada.

Chester Barnard (1886-1961): él consideraba que las organizaciones son sistemas sociales y que, para que éstas sean efectivas, requieren de la cooperación de los empleados. Hace hincapié en:

 

Comunicación permanente.

Relaciones adecuadas con personas que no forman parte de la

organización. Los gerentes deben estudiar el entorno de la organización con la idea de

adaptar su estructura interna, a fin de encontrar un equilibro entre los dos. Barnard planteó la teoría de la aceptación de la autoridad, la cual señala que los empleados tienen libre albedrío y, por lo mismo, deciden si acatarán o no las órdenes de la gerencia.

Aportaciones de Hawthorne: cuando se presta atención especial a los empleados es probable que la productividad cambie, ya sea que se modifiquen o no las condiciones de trabajo. Ahora este fenómeno se conoce como el efecto Hawthorne.

Factores determina el comportamiento del trabajo. Encontraron que un grupo de trabajo informal desarrolla su propio conjunto de normas para satisfacer las necesidades de los individuos en el contexto laboral y que el sistema social de estos grupos informales se mantiene por medio de símbolos de prestigio y poder.

Enfoque de sistema: un sistema es una asociación de partes interrelacionadas e interdependientes. El enfoque de sistemas es un planteamiento que busca resolver los problemas diagnosticándolos dentro de un modelo de insumos, procesos de transformación, productos y retroalimentación.

– Chester Barnard (1886-1961): él consideraba que las organizaciones son sistemas sociales y que, para que

Tipos de sistemas

Sistema cerrado: tiene una cantidad limitada de interacciones con su entorno.

Sistema abierto: interacciones con el entorno o ambiente.

Técnicas cuantitativas: cuatros características

  • 1. El enfoque principal se dirige a la toma de decisiones, como reducir los costos.

  • 2. Las alternativas se fundamentan en criterios económicos, como ventar y utilidades.

  • 3. Se utilizan modelos matemáticas, es decir modelos matemáticos para analizar los problemas.

  • 4. Las computadoras son esenciales, para control estadístico de procesos.

Enfoque de contingencias o enfoque situacional: establece que las prácticas administrativas deben ser congruentes con lo que requiere el entorno, la tecnología empleada para fabricar un producto o brindar un servicio y las capacidades de las personas que trabajan en la organización.

Variables de las contingencias

La tecnología: es el método que se utiliza para transformar los insumos en productos de la organización.

Entorno

Personas

Enfoque de calidad: la calidad se define como la medida en que un bien o servicio cumple con aquello para lo que se supone que sirve.

Administración de la calidad total (TQM): una filosofía que considera que los valores de la calidad son el motor que mueve el liderazgo, el diseño, la planeación y las mejoras.

Proceso de control de calidad: esto ayuda a tomar decisiones relativas a la calidad de un bien o servicio en cada etapa de transformación.

Insumos: se basa en la información que proporciona el cliente.

Operaciones: durante la etapa de transformación. Control estadístico de

procesos (métodos y procedimientos cuantitativos) y sigma (ilustra la calidad de un proceso). Productos: cuando se brinda un servicio completo, es decir ya el producto esta terminado. Medición por variable (evalúa las características del producto en parámetros cuantificables, es decir altura, peso, etc) y Medición por atributo (evalúa el bien o servicio, calificándolas de aceptables o inaceptables).

Impactos de la calidad

Imagen positiva de la empresa

Costos más bajos y mayor participación de mercado

Menor responsabilidad civil por los bienes y servicios

Integración de competencias gerenciales y enfoques de la administración

 Imagen positiva de la empresa  Costos más bajos y mayor participación de mercado 

Capítulo 2 (Robbins): Cultura Organizacional y entorno El gerente: ¿Omnipotente o simbólico? Visión omnipotente: gerentes son responsables del éxito o fracaso. Visión simbólica: los factores externos son responsables del éxito o fracaso.

El entorno externo: Conjunto de factores y fuerzas que operan fuera de la organización y que afectan el desempeño de la misma.

Económico: engloba factores como las tasas de interés, la inflación, los cambios

en el ingreso, las fluctuaciones del mercado bursátil y las etapas del ciclo económico. Demográfico: tiene que ver con las tendencias que se presentan en las

características demográficas, como la edad, la raza, el género, el nivel educativo, la ubicación geográfica, el ingreso y la composición familiar. Tecnológico: se centra en las innovaciones científicas o industriales.

Sociocultural: está conformado por factores sociales y culturales, como los valores,

las actitudes, las tendencias, las tradiciones, los estilos de vida, las creencias, los gustos y los patrones de comportamiento. Político/legal: tiene relación con las leyes federales, estatales y locales de cada

país, así como con las legislaciones globales. Global: abarca los temas relativos a la globalización y la economía mundial.

Incertidumbre del entorno: grado de cambio y de complejidad característico del entorno organizacional.

Grupos de interés: cualesquiera instancias que participen en el entorno de la organización y se vean

Grupos de interés: cualesquiera instancias que participen en el entorno de la organización y se vean afectados por las decisiones y acciones de ésta.

Empleados

Clientes

Proveedores

Accionistas

Competidores

Sindicato

Medios de comunicación

Asociaciones industriales y comerciles

Grupos de accion politica y social

Comunidades

Gobierno

Cultura Organizacional:

Valores, principios, tradiciones y formas de hacer las cosas que comparten los miembros de la empresa, influyen en la manera en que éstos actúan y distinguen a la organización

entre todas las demás. Fuerte: Valores compartidos, los empleados se identifican con la organización, conexión entre los valores compartidos y el comportamiento. Débil: Valores limitados a unas cuantas personas, los empleados no se identifican con la cultura de la organización, desconexión entre valores y comportamiento.

¿Cómo se forma la cultura? Elementos Tipos de aprendizaje de la cultura de los empleados: rituales,

¿Cómo se forma la cultura? Elementos

¿Cómo se forma la cultura? Elementos Tipos de aprendizaje de la cultura de los empleados: rituales,

Tipos de aprendizaje de la cultura de los empleados: rituales, lenguaje, anécdotas, objetos y símbolos materiales

Dimensiones de la Cultura Organizacional:

Dimensiones de la Cultura Organizacional: Establecimiento y mantenimiento de la cultura organizacional Temas Actuales con la

Establecimiento y mantenimiento de la cultura organizacional

Dimensiones de la Cultura Organizacional: Establecimiento y mantenimiento de la cultura organizacional Temas Actuales con la

Temas Actuales con la cultura organizacional:

Cultura organizacional innovadora: Libertad, confianza y apertura, tiempo de

reflexión, alegría/buen humor, resolución de conflictos, etc. Cultura organizacional sensible al cliente: Contrate individuos cuya personalidad y actitudes sean congruentes con el servicio al cliente, tenga pocas reglas y el

menor número posible de procedimientos rígidos, empodere a sus empleados. Espiritualidad y cultura organizacional: Un fuerte sentido de propósito, enfoque en el desarrollo individual, tolerancia a las manifestaciones de los empleados.

Cultura, entorno y competencias:

Cultura, entorno y competencias: Capítulo 6 (Robbins): Toma de decisiones

Capítulo 6 (Robbins): Toma de decisiones

Cultura, entorno y competencias: Capítulo 6 (Robbins): Toma de decisiones

Toma de decisiones:

Racionalidad: proceso que involucra la elección entre alternativas lógicas,

consistentes y que maximizan el valor. Racionalidad limitada: toma de decisiones racional pero limitada por la capacidad de un individuo para procesar la información.

Transigen con una solución aceptable: aceptar soluciones que no maximizan el beneficio pero contribuyen a pailar el problema que se busca resolver.

Intensificación del compromiso: actitud característica de quien se obstina en apegarse a una decisión, a pesar de que la evidencia indica que podría ser incorrecta.

El papel de la intuición

Toma intuitiva de decisiones: se basa en tomar decisiones con base en la experiencia, los sentimientos y los juicios acumulados.

Toma de decisiones:  Racionalidad: proceso que involucra la elección entre alternativas lógicas,  consistentes y

El papel de la administración basada en evidencias (ABE): uso sistemático de las mejores evidencias disponibles para mejorar la práctica administrativa.

Tipos de decisiones Problemas estructurados y decisiones programadas

Problemas estructuradas: problemas relativamente sencillos, conocidos y fáciles de

definir. Decisiones programadas: decisión repetitiva que puede ser manejada con un método de rutina.

Tres tipos de decisiones programadas:

Procedimiento: serie de pasos secuenciales que se utilizan para responder a un problema bien estructurado.

Regla: declaración explícita que indica a los gerentes qué se puede o no se puede hacer en una situación determinada.

Política: lineamiento para la toma de decisiones, en este caso establecen parámetros generales con el propósito de orientar la labor del tomador de decisiones, en lugar de proporcionarle instrucciones específicas sobre lo que puede hacer o no.

Problemas no estructurados y decisiones no programadas

Problemas no estructurados: problemas nuevos o inusuales para los que la

información disponible es ambigua o incompleta. Decisiones no programadas: decisiones únicas y no recurrentes que demandan soluciones específicas.

Condiciones para la toma de decisiones:

Certidumbre: situación en la que un gerente puede tomar decisiones acertadas

porque está al tanto de todos los resultados posibles. Riesgo: situación en la que el tomador de decisiones es capaz de calcular la

probabilidad de que se den ciertos resultados. Incertidumbre: situación en la que un tomador de decisiones no tiene a su disposición certezas ni estimaciones probabilísticas razonables.

Perfil de los estilos de pensamiento lineal y no lineal:

Estilo de pensamiento lineal: estilo de toma de decisiones característico de las personas que prefieren usar datos y hechos externos y procesar la información correspondiente a través de una reflexión racional y lógica. Estilo de pensamiento no lineal: estilo de toma de decisiones característico de las personas que prefieren basar su análisis en fuentes internas de información y procesar ésta a partir de percepciones, sensaciones y corazonadas. Sesgos y errores en la toma de decisiones Heurística: reglas generales que utilizan los gerentes para simplificar la toma de decisiones.

Descripción general de la toma de decisiones gerencial Toma de decisiones eficaz en el mundo actual

Descripción general de la toma de decisiones gerencial

Descripción general de la toma de decisiones gerencial Toma de decisiones eficaz en el mundo actual

Toma de decisiones eficaz en el mundo actual

Lineamientos generales para la toma eficaz de decisiones: comprender las

diferencias culturales, crear estándares para la toma eficaz de decisiones, saber cuándo rendirse, usar un proceso de toma de decisiones eficaz y dar lugar a una organización capaz de detectar los cambios inesperados que ocurran en el entorno y adaptarse rápidamente a ellos. El pensamiento de diseño y la toma de decisiones: abordar los problemas administrativos como los diseñadores abordan los problemas de diseño. Ejm:

Apple.

Capítulo 7 (Hellriegel): Planeación ¿Por qué es importante la planeación?:  Identificar nuevas oportunidades  Anticipar

Capítulo 7 (Hellriegel): Planeación

¿Por qué es importante la planeación?:

Identificar nuevas oportunidades

Anticipar y evitar problemas futuros

Desarrollar cursos de acción (estrategias y tácticas)

Comprender la incertidumbre y los riesgos de diversas opciones

Planeación estratégica: es el proceso que se utiliza para:

  • 1. Diagnosticar los entornos interno y externo de la organización

  • 2. Decidir cuál será su visión y misión

  • 3. Plantear sus metas globales

  • 4. Formular y seleccionar las estrategias generales que implementarán

  • 5. Asignar los recursos necesarios para alcanzar sus metas

Los altos directivos deben adoptar una perspectiva que abarque a toda la organización o a toda la división.

Planeación contingente (la planeación estratégica incluye la planeación contingente): la organización se prepara para cambios (positivos y negativos) mayores, inesperados y súbitos que tendrán grandes repercusiones en ella y que requerirán una respuesta inmediata.

Acontecimiento negativo: desastre natural o manejar una crisis (ataque de terrorista) Acontecimiento positivo: un incremento de la cantidad de productos que demandan los clientes (bienes y servicios) que supera la cantidad actual de la empresa

Componentes centrales de la planeación estratégica:

Visión y misión: la visión expresa el objeto y las aspiraciones fundamentales de la organización y por lo general se dirige al corazón y la mente de sus miembros. La misión es el objeto o razón de ser de una organización. Una misión podría

identificar las necesidades de los clientes que desea satisfacer la empresa, los bienes o servicios que ofrece o los mercados que atiende en la actualidad o que pretende atender en el futuro.

Ejm: eBay

Visión: ser pionera en nuevas comunidades de todo el mundo, basada en el comercio, sostenida por la confianza e inspirada por la oportunidad.

Misión: funcionar como el mercado mundial en línea para la venta y el pago de bienes y servicios realizados por una comunidad diversa de personas y empresas.

Metas de la organización: se refieren a los resultados que los gerentes y otras personas de una empresa han elegido y se han comprometido a alcanzar para la supervivencia de ésta y su crecimiento a largo plazo. Se pueden expresas de forma cualitativa o cuantitativa (qué se quiere lograr, cuánto y para cuándo). Estrategias: se refieren a los principales cursos de acción (opciones) elegidos e implementados para alcanzar una o varias metas. Asignación de recursos: se refiere a la asignación de dinero, personas, instalaciones y otros rubros para las diversas oportunidades de negocio actuales o nuevas.

Plan táctico: implica tomar decisiones respecto a qué se hará, quién y cómo lo hará, por lo general con un horizonte de tiempo de uno o dos años, o menos.

Los gerentes de nivel medio y de primera línea, y sus equipos, tienen una importancia participación en la planeación táctica, la cual incluye cursos de acción específicos para implementar las nuevas iniciativas o mejorar las operaciones actuales.

identificar las necesidades de los clientes que desea satisfacer la empresa, los bienes o servicios que

Estrategia de diversificación y planeación:

La diversificación se entiende como la diversidad de bienes y/o servicios que produce una organización y el número de distintos mercados que atiende. El grado de diversificación afecta de forma directa la complejidad de la planeación estratégica de la organización.

Las respuestas de algunas preguntas deben guiar los cambios estratégicos que dependen del grado de diversificación, porque ayudan a los altos directivos a identificar los riesgos (y las oportunidades) potenciales de la diversificación. Son cuatros preguntas:

  • 1. ¿Qué podemos hacer mejor que otras empresas si incursionamos en un nuevo mercado?

  • 2. ¿Qué recursos estratégicos (humanos, financieros, etc.) se requieren para tener éxito en el nuevo mercado?

  • 3. ¿Seremos tan sólo un actor más en el nuevo mercado o surgiremos siendo ganadores?

  • 4. ¿Qué aprenderemos y estamos bien organizados como para aprender la diversificación?

Tipos de estrategias de diversificación:

De negocio único: implica ofrecer un número limitado de bienes o servicios a un mercado específico. (Google) De negocio dominante: implica atender varios segmentos de un mercado. El término mercado se refiere, de forma colectiva, a los diversos usuarios de una línea de productos. (MTV Networks) De negocios relacionados: implica ofrecer una serie de bienes o servicios que se complementan. Sus divisiones por lo general operan en los mismos mercados (o en mercados similares) o utilizan tecnologías similares, o comparten canales de distribución o se benefician de activos estratégicos comunes. (Johnson & Johnson) De negocios no relacionados: implica ofrecer productos diversos (bienes y/o servicios) a muchos tipos de mercados. Una empresa así se conoce como conglomerado y por lo general está integrada por empresas distintas que tienen poca o ninguna relación entre sí en términos de bienes, servicios o clientes atendidos. (General Electric)

Capítulo 7 (Hellriegel): Estrategias Enfoque central: Estrategia corporativa: se concentra en los tipos de negocios en
Capítulo 7 (Hellriegel): Estrategias Enfoque central: Estrategia corporativa: se concentra en los tipos de negocios en

Capítulo 7 (Hellriegel): Estrategias

Enfoque central:

Estrategia corporativa: se concentra en los tipos de negocios en los que la empresa quiere estar, en las vías para adquirir o deshacerse de negocios, en la asignación de recursos a los negocios y en la manera de desarrollar aprendizaje y sinergia entre esos negocios.

Unidad estratégica de negocio: es una división o una subsidiaria de una empresa que ofrece un conjunto de bienes o servicios relacionados y que, por lo general, tiene su propia misión y metas.

Estrategias corporativas de crecimiento:

Integración hacia delante: se refiere a que la empresa entra en el negocio de sus clientes y, así, se acerca más al consumidor final. (distribuidores) Integración hacia atrás: se refiere a que la empresa entra en el negocio de sus proveedores, por lo general para controlar la calidad de los componentes, garantizar las entregas puntuales o estabilizar los precios. (proveedores) Integración horizontal: se refiere a que la empresa adquiere a una o varias empresas competidoras para consolidar y ampliar su participación de mercado. Diversificación relacionada: se refiere a que la empresa adquiere o constituye una empresa relacionada con la actividad actual de la organización en términos de tecnología, mercados o productos. Diversificación no relacionada: se refiere a que la empresa suma a su línea de negocios bienes o servicios no relacionados. Ésta tal vez adquiera otra empresa o inicie una en un área del todo nueva,

Estrategia de negocios: se refiere a los recursos asignados y las medidas aplicadas para alcanzar las metas deseadas al atender un mercado específico con un conjunto de bienes y/o servicios mayor interrelacionados.

Estrategia funcional: se refiere a las acciones y recursos comprometidos que se establecen para las áreas funcionales de operaciones, marketing, recursos humanos, finanzas, servicios jurídicos, contabilidad y otras.

Actividades y proceso de planeación estratégica de negocios

  Actividad 1: formular la visión, la misión y las metas Actividad 2: identificar oportunidades
Actividad 1: formular la visión, la misión y las metas
Actividad 2: identificar oportunidades y amenazas

Actividad 3: identificar fortalezas y debilidades (competencias centrales: son las fortalezas que distinguen y hacen competitiva a una organización, proveer bienes o servicios con valor único para sus clientes) Estrategia outsourcing: contratar a otras organizaciones para que desempeñen un servicio que se necesita y/o fabriquen partes o productos que se necesitan y que antes era proporcionados al interior de la empresa.

Actividad 4: formular estrategias

Estrategia de penetración de mercado: implica buscar el crecimiento en los mercados actuales con los bienes o servicios actuales.

Estrategia de desarrollo del mercado: implica buscar nuevos mercados para los bienes y/o servicios actuales.

Estrategia de desarrollo de productos: implica desarrollar bienes o servicios nuevos o mejorados para los mercados actuales.

Estrategia de desarrollo del mercado: implica buscar nuevos mercados para los bienes y/o servicios actuales. Estrategia
Estrategia de desarrollo del mercado: implica buscar nuevos mercados para los bienes y/o servicios actuales. Estrategia

Actividad 5: elaborar un plan estratégico

Actividad 6: elaborar los planes tácticos

Actividad 7: controlar y diagnosticar los resultados

Actividad 8: planeación continua

Modelo general de las estrategias competitivas: ofrece un modelo de cuatro estrategias básicas de negocios para diversas organizaciones que operan en distintas industrias.

Estrategia de diferenciación: implica que la empresa compite ofreciendo bienes o servicios que los clientes perciben como algo único en sentidos que consideran importantes. Estrategia de diferenciación enfocada: implica que la empresa compite en un nicho específico de modo que satisface las necesiades únicas de ciertos clientes o de un mercado geogáfica específico. Estrategia de liderazgo en costos: significa que la empresa compite ofreciendo bienes o servicios al precio más bajo posible o a uno más bajo que el de los competidores. Estrategia de liderazgo en costos enfocada: se refiere a que la empresa compite en un nicho geográfico o de clientes específicosm ofreciendo bienes y servicios a un precio tan bajo o más bajos que los competidores.

Capítulo 10: Control Control: Proceso de supervisar, comparar y corregir el desempeño laboral. ¿Por qué es

Capítulo 10: Control

Control: Proceso de supervisar, comparar y corregir el desempeño laboral. ¿Por qué es importante el control?: Permite revisar y/o corregir el avance hacia los objetivos, minimiza riesgos al disponer de información y retroalimentación sobre el desempeño y protege la organización y sus recursos.

Proceso del control:

Capítulo 10: Control Control: Proceso de supervisar, comparar y corregir el desempeño laboral. ¿Por qué es
  • 1. Medición: Medimos el desempeño real mediante cuatro enfoques:

Observaciones personales

Reportes estadísticos

Reportes orales

Reportes escritos

  • 2. Comparación: Determina la variación entre el desempeño real y un estándar o meta.

No hacer nada

Corregir el desempeño real

Modificar el estándar o meta.

Desempeño Organizacional: Resultados acumulados de todas las actividades laborales dentro de la organización.

Mediciones de Desempeño Organizacional:

Productividad: Cantidad de bienes y servicios producidos (eficacia) empleando insumos o recursos necesarios (eficiencia). Efectividad Organizacional: Medida de la idoneidad de los objetivos organizacionales y su cumplimiento. Clasificaciones de la Industria: Comparación de Medidas de desempeño de empresas en una industria, elaboradas por compañías especializadas.

Herramientas para medir el desempeño organizacional:

Preventivo: Previene problemas ya que se realiza antes del inicio de las actividades.

Concurrente: Se realiza durante la ejecución de las actividades. Resuelve

problemas en la medida que estos se presentan Retroalimentación: Control que se realiza después de la finalización de las actividades. Analiza los problemas y corrige

– No hacer nada – Corregir el desempeño real – Modificar el estándar o meta. Desempeño

Capítulo11: Diseño Organizacional

Capítulo11: Diseño Organizacional  Organigrama: es un diagrama que ilustra las líneas de dependencia que existen

Organigrama: es un diagrama que ilustra las líneas de dependencia que existen entre las unidades de personas de una organización.

Diferenciación: significa que la organización está conformada por unidades que desempeña tareas especializadas, utilizando diferentes métodos de trabajo, y que requieren de empleados de competencias únicas.

Integración: significa que las diversas unidades coordinan su trabajo para alcanzar metas.

Diseño Vertical: el diseño organizacional debe facilitar la comunicación entre empleados

y departamentos para que se puedan alcanzar las metas de la organización.

1)

Jerarquía: es una pirámide que muestra las relaciones que existen entre sus niveles.

2)

Tramo de control: se refiere al número de empleados que dependen de forma directa de un supervisor o gerente.

Factores claves que pueden influir en el tramo de control en cualquier situación:

La compentencia del gerente y del empleado

Las similitudes o las diferencias entre las tareas que se supervisan

La medida en que los nuevos problemas inciden en el departamento del

gerente La medida en que existan normas y reglas de operación claras

3)

Autoridad: es el derecho de tomar una decisión.

4)

Delegar: es el proceso que sirve para otorgar autoridad a una persona (o grupo o equipo) para la toma decisiones y actúe en ciertas situaciones.

Cómo delegar de forma efectiva:

Establecer metas y normas

Asegurar la claridad

Capítulo11: Diseño Organizacional  Organigrama: es un diagrama que ilustra las líneas de dependencia que existen

Participación

Esperar un trabajo terminado

Propocionar capacitación

Retroalimentación oportuna

5)

Centralización y Descentralización:

Centralización: es la concentración de la autoridad en la cima de una

organización o un departamento. Descentralización: es la delegación de autoridad en empleados o departamentos de niveles más bajos.

Benficios de la descentralización:

Deja más tiempo a los altos directivos para formular los planes y estrategias de

la organización. Los gerentes y los empleados de niveles jerárquicos más bajos manejan las decisiones de rutina. Desarrolla las competencias gerenciales de autoadministración y de

planeación y gestión de los gerentes de niveles jerárquicos más bajos. Dado que los subordinados suelen estar más cerca de la acción que los

gerentes de niveles jerárquicos más altos, los primeros seguramente captan mejor los hechos. Este conocimiento les brindaría la posibilidad de tomar con rapidez decisiones correctas. Cuando un subordinado o equipo debe revisar todo con un gerente suele perderse tiempo valioso. Fomenta entre los empleados un ambiente saludable orientado a los logros.

Factores clave:

Costo de las decisiones: cuanto más costoso sea el resultado, tanto mayor será

la probabilidad de que la alta dirección centralice la autoridad para tomar la decisión final. Uniformidad de la política: los gerentes que valoran a la consistencia están a

favor de una autoridad centralizada. Estos gerentes tal vez requieran asegurar a los clientes que todos recibirán el mismo trato en términos de calidad, precio, crédito, entrega y servicio. Niveles de competencia: se reconoce que una capacitación amplia y las

experiencias prácticas son esenciales para desarrollar las competencias que necesitan las personas en una organización descentralización. Mecanismos de control: controles y procedimientos para evitar costosos errores

y determinar si los hechos actuales están cumpliendo con las expectativas. Influencias del entorno: los factores externos afectan el grado de centralización en una organización. Por ejemplo, las leyes y reglamentos

gubernamentales en cuanto a horarios, salarios, condiciones de trabajo y seguridad dificultan la posibilidad de descentralizar la autoridad en esas áreas.

Diseño Horizontal : la base para un diseño organizacional adecuado depende de que las personas trabajen

Diseño Horizontal: la base para un diseño organizacional adecuado depende de que las personas trabajen juntas en la organización. Deben ser capaces de comprender sus fortalezas y debilidades.

6)

Diseño funcional: significa que los gerentes y los empleados son agrupados con base con sus áreas de expertise (conocimiento experto) o especialidad y de los recursos que utilizan para desempeñas su trabajo.

Beneficios potenciales:

Apoya la especialización de las habilidades

Disminuye la duplicidad de recursos e incrementa la coordinación dentro del área

funcional Refuerza el desarrollo de la carrera y la capacitación dentro del área funcional

Permite que los superiores y los subordinados compartan su experiencia común

Propicia una toma de decisiones técnicas de gran calidad

Inconvenientes potenciales

Una comunicación poco adecuada entre las unidades

Conflictos por las prioridades de los productos

Problemas de coordinación entre los departamentos

Enfoque en los temas y metas del departamento y no en los de la organización

Desarrollo de gerentes que sólo son expertos en áreas estrechas

7)

Diseño por producto: significa que todas las funciones que contribuyen a un producto son organizadas bajo un gerente.

Beneficios potenciales

Permitir los cambios rápidos en una línea de productos

Dar lugar a una mayor visibilidad de la línea de productos

Propiciar una preocupación por las demandas del cliente

Definir con claridad las responsabilidades que recaen en cada línea de productos

Desarrollar a gerentes capaces de pensar más allá de las líneas funcionales

Inconvenientes potenciales

No permite la aplicación eficiente de las habilidades ni los recursos

No propicia la coordinación de actividades de todas las líneas de productos

Fomenta la política y los conflictos por la asignación de recursos a las distintas

líneas de productos. Limita la movilidad de la carrera para el personal fuera de sus propias líneas de productos.

8)

Diseño geográfico: significa la organización de las actividades en torno a la ubicación.

Beneficios potenciales

Tener las instalaciones y el equipamiento que se requieren para la producción y

distribución en una misma plaza, ahorrándose tiempo y costos. La capacidad para desarrollar experiencia en la solución de problemas singular de

una plaza. Poder comprender los problemas y deseo del cliente

Llevar la producción más cerca de las materias primas y los proveedores

Inconvenientes potenciales

La duplicidad de funciones, en distintos grados, en cada plaza regional o

individual de las unidades Conflictos entre los objetivos de cada plaza y las metas de la organización

Más niveles administrativos y un uso amplio de normas y reglamentos para coordinar y garantizas la uniformidad de la calidad de todas las plazas

9)

Diseño en red: realiza por outsourcing algunas o muchas de sus operaciones con otras empresas y las coordena a modo de alcanzar metas especiíficas.

Beneficios potenciales

Concentra el conocimiento y las habilidades especiales de otro para agregar

valor, en lugar de contratar a empleados para que desempeñen esta tarea. Reúne a personas con conocimientos en equipos que trabajan exclusivamente en

un proyecto determinado. Refuerzan la búsqueda de nuevas ideas y soluciones.

Las organizaciones que optan por un diseño en red pueden trabajar con una

amplia variedad de proveedores, clientes y otras organizaciones.

Inconvenientes potenciales

Las organizaciones en ocasiones podrían no cumplor con las fechas límite

establecidas El diseño de red no proporciona a los gerentes el conocimiento que requieren para completar por su cuenta el proceso, éstos deben monitorear

constantemente la calidad del trabajo que proporcionan las otras organizaciones. Los empleados de la organización subcontratada podrían no estar comprometidos

con los mismos valores y sentido de urgencia de tiempo a los que están comprometidos los empleados de la organización en red. El diseño de red implica a gerentes que trabajan en muchas organizaciones. Las líneas de autoridad, de sentido del debes y responsabilidad por los resultados no siempre son claras.

Integración por medio de sistemas mecanicistas y orgánicas

Sistema mecanicista: la gerencia desglosa las actividades en tareas separadas y

muy especializadas, depende mucho de normar y reglas y centraliza la toma de decisiones en la cima. Sistema orgánica: propicia que los gerentes y los subordinados trabajen juntos en equipos y que se comuniquen abiertamente entre sí.

– constantemente la calidad del trabajo que proporcionan las otras organizaciones. Los empleados de la organización

Integración por medio de distintos tipos de interdependencia

Interdepencia: es la medida en que se precisa coordinar a los individuos y las unidades para que puedan transformar la información y las materias primas en bienes y servicios.

Interdependencia combinada: implica que los individuos de una unidad o entre

unidades comparten información o recursos para desempeñar sus tareas. Interdependencia secuencial: implica un flujo ordenado, paso a paso, de

información, actividades de un individuo o equipo a otro dentro de la misma unidad o de una unidad a otra. Interdepencia recíproca: implica que es necesario que cada individuo y unidad trabajen con todos los demás individuos y unidades, que la información y los recursos fluyen libremente de ida y vuelta hasta que alcanzan la meta.

– información, actividades de un individuo o equipo a otro dentro de la misma unidad o

Capítulo 16: La Comunicación Comunicación interpersonal: Es la comunicación entre dos o más personas Comunicación organizacional: Son todos los patrones, redes y sistemas de comunicación en un organización

Funciones de la Comunicación:

Controlar: El comportamiento del colaborador Motivar: Le dices al colaborador lo bien que está haciendo su trabajo Expresión emocional: Cuando los colaboradores comparten sus frustraciones y sentimientos de satisfacción Información: Todos los colaboradores necesitan información para saber qué hacer en la organización

El Proceso de la Comunicación Interpersonal El comportamiento de los oyentes activos
El Proceso de la Comunicación
Interpersonal
El comportamiento de los oyentes activos
Barreras de la Comunicación: Filtrado, Emociones, Sobrecarga de Información, Actitud Defensiva, Lenguaje y Cultura Nacional (Las

Barreras de la Comunicación:

Filtrado, Emociones, Sobrecarga de Información, Actitud Defensiva, Lenguaje y Cultura Nacional (Las culturas de los colaboradores determinan la forma de comunicarse.)

Formas de superar las barreras de la Comunicación:

Utilizar retroalimentación, simplificar el lenguaje, escuchar activamente, controlar las

emociones, observar las señales no verbales.

Flujo de la Comunicación:

Descendente: Informar, dirigir, coordinar, metas, problemas, etc.

Lateral: Coordinaciones, retroalimentación, requerimientos, difusión

Ascendente: Reportes sobre el avance del trabajo y problemas, proponer,

encuestas, etc.

Transversal: Eficiente, veloz

Redes de comunicación organizacional:

Cadena: la comunicación fluye de acuerdo con la cadena formal de mando,

tanto de manera descendente como ascendente. Rueda: representa la comunicación que fluye entre un líder fuerte y claramente

identificable y los demás miembros de un equipo o grupo de trabajo. El líder funcuiona como el conducto a través del cual fluye toda la comunicación. Todos los canales: la comunicación fluye libremente entre todos los integrantes del equipo de trabajo.

¿Cómo afecta la Teconología de la información (TI) a las organizaciones?:

Elimina las restricciones de tiempo y geografía.

Permite que la información se comparta

Integra la toma de decisiones y el trabajo

Genera problemas para los empleados, ya que les hace estar accesibles constantemente.

Temas relativos a la comunicación en las organizaciones actuales:

Comunicación Internet : Problemas legales y de seguridad e interacción personal

Manejo de los Recursos del Conocimiento: Para que aprendan unos de otros como

hacer el trabajo. Comunicación Servicios al Cliente: Asegurarse de que los trabajadores tienen

una comunicación adecuada y efectiva con el cliente. Obtención de información de los empleados: Buzón de Sugerencias.

Comunicación ética: Toda la información relevante es verdadera y no busca encubrir engaño alguno.

Capítulo 17: Motivación

Procesos que inciden en la energía, dirección y persistencia del esfuerzo que realiza una persona para alcanzar un objetivo

Teorías sobre la Motivación:

1)

Jerarquía de las necesidades de Maslow: Teoría que trata sobre las necesidades de los empleados. La motivación de una persona depende de conocer en qué nivel dentro de la jerarquía se encuentra esa persona. Se califican en 5 niveles.

Teorías X y Y de McGregor:

Jerarquía de las necesidades de Maslow: Teoría que trata sobre las necesidades de los empleados. La

2)

Teoría X: Supone que los trabajadores tienen pocas ambiciones, les disgusta su empleo, evitan las responsabilidades y tienen que ser supervisados de cerca.

Teoría Y: Supone que los trabajadores pueden utilizar su autodirección, desean asumir responsabilidades y les gusta su trabajo.

3)

Teoría de los dos factores de Herzberg:

 
1) Jerarquía de las necesidades de Maslow: Teoría que trata sobre las necesidades de los empleados.

4)

Teoría de las tres necesidades de McClelland: Teoría de la motivación que plantea

que tres necesidades adquiridas (no innatas) Necesidad de logro (nLog): Impulso para sobresalir y tener éxito.

Necesidad de poder (nPod): Necesidad de hacer que otros se comporten de una

manera que no se lograría con ningún otro medio. Necesidad de afiliación (nAfi): El deseo de relaciones interpersonales amigables y cercanas.

Temas actuales relativos a la motivación

  • 1. Motivar en circunstancias económicas difíciles (Ejemplo: Despidos)

  • 2. Manejo de los retos motivacionales transculturales (lo que motiva en una zona geográfica puede no motivar en otra)

  • 3. Motivación de grupos singulares de trabajadores (Ejemplo: trabajo a distancia)

  • 4. Motivar a los empleados poco calificados y que perciben el sueldo mínimo (elogios)

  • 5. Motivar a los profesionistas (capacitaciones)

Capítulo 18: Liderazgo

Líder: inidividuo que puede influir en los demás y que tiene autoridad administrativa. Liderazgo: proceso de influir en un grupo para que alcance sus metas.

Teoría de los rasgos del liderazgo (sobre el líder): esta teoría se basa en

investigación que relaciona varios rasgos con ciertos criterios de éxito. Dinamismo

Deseo de dirigir

Honestidad e integridad

Confianza en sí mismo

Inteligencia

Conocimiento sobre el trabajo

Extroversión

Propensión a la culpa

Teoría del comportamiento (sobre como interactúa el líder con su grupo): son teorías de liderazgo que identifican los comportamientos que diferencian a los líderes eficaces de los ineficaces.

Universidad de IOWA:

  • Estilo democrático: involucra a los subordinados, delega a la autoridad y alienta la participación.

  • Estilo autocrático: impone métodos de trabajo, centraliza la toma de decisiones y limita la participación.

  • Estilo liberal: da libertad al grupo para tomar decisiones y realizar el trabajo.

Universidad de OHIO:

  • Estructura de iniciación: estructurar el trabajo y las relaciones laborales para cumplir las metas de trabajo.

  • Consideración: tomar en consideración las ideas y sentimientos de los seguidores.

Universidad de MICHIGAN:

  • Orientación a los empleados: hacer enfásis en las relaciones interpersonales y atender a las necesidades de los empleados.

  • Orientación a la producción: hacer enfásis en la tarea o en los aspectos técnicos del trabajo.

Rejilla del liderazgo

  • Interés por las personas: interés que muestra el líder por sus subordinados, se mide en escala de 1 a 9 ( del más bajo al más alto).

  • Interés por la producción: interés que muestra el líder por cumplir con el trabajo, se mide en una escala de 1 a 9 (del más bajo al más alto).

Rejilla del liderazgo  Interés por las personas: interés que muestra el líder por sus subordinados,