LA CULTURA CORPORATIVA: UN FACTOR CLAVE EN EL

PROCESO DE ADQUISICIÓN ORGANIZACIONAL

La cultura organizacional desde la escuela de relaciones humanas ha
sido una temática muy estudiada, debido a su relevancia se la ha
estudiado hace más de cuatro décadas.
Existen diferentes paradigmas enfocados al estudio de la cultura
organizacional cada uno describe una perspectiva del mismo, sin
embargo todas llevan a la misma conclusión, entre esas definiciones
encontramos:
Dávila (2000) plantea que no es sino hacia finales de los setenta que
los estudios relacionados con la cultura organizacional experimentan
cierto frenesí, sobre todo a partir del estudio corporativo que Ouchi
(1982) desarrolla entre empresas norteamericanas y japonesas.
A partir de los experimentos desarrollados por Elton Mayo, se empiezan
a reconocer los aspectos subjetivos e informales de la realidad
organizacional y factores que inciden en el desempeño del trabajador
tal como al ambiente de trabajo (Mayo, 1972).
Asimismo, García (2006) propone que la diversidad de formas en que
el concepto de cultura es usado por los teóricos organizacionales, se
deriva directamente de las diferentes maneras de concebir tanto la
organización como la cultura.
Zapata (2002) sostiene que existen diferentes paradigmas enfocados al
estudio de la cultura organizacional. Uno enfocado hacia la cultura
corporativa con una visión estructural funcionalista del autor Radcliffe-
Brown (1952), quien concibe la cultura como un mecanismo adaptativo
regulador; por analogía, la organización puede ser percibida como un
sistema que vive adaptándose a su entorno y manteniendo un proceso
de intercambio con él. El otro paradigma es el humanismo-radical,
donde la cultura es considerada en su contexto global, incluyendo la
sociedad; el análisis lo hace en profundidad mediante la comprensión
de los esquemas de significación subyacentes en las interacciones de
los individuos al interior de la organización. Asimismo, Smircich (1983)
identifica las metáforas predominantes surgidas en los intentos por
comprender la cultura organizacional: cultura como una variable
externa, como una variable interna y cultura como una metáfora raíz.
Las funciones y adquisiciones empresariales son estrategias con las
cuales la empresa busca un crecimiento a nivel global, con estas
estrategias la empresa puede pasar de ser reconocida en un
determinado círculo social, región geográfica limitada, o un público
especifico a ser aceptada a un público mucho más amplio e incluso a
un nivel geográfico mucho mayor como lo hacen las empresas
dominantes globales; esto inmediatamente le otorga a esta empresa
una influencia mayor sobre el público al que va dirigido, esto se debe
incluso en mayor parte debido a la presión de diferentes variables que
influyen en la búsqueda de mayor valor para los accionistas.
Un gran ejemplo es en Colombia, donde existen evidencias de procesos
exitosos de fusiones y adquisiciones, donde se han unido empresas del
mismo sector con diferentes culturas corporativas y diferentes
lineamientos estratégicos. McDonald (2005) menciona que, en 2004, las
fusiones y adquisiciones a nivel mundial se incrementaron en más del
40%, lo cual resulta en el más alto nivel de fusiones y adquisiciones
desde el año 2000.
Las fusiones empresariales pueden ser el éxito para las mismas y una
manera más fácil de llegar a su apogeo, ya que, al fusionar servicios
similares, pero con culturas diferentes el público al que van dirigidos
estos servicios se vuelve más amplio e incluso se puede duplicar o
triplicar ya que muchas más personas se sentirán identificadas con la
visión y la misión de la empresa.
En si la cultura corporativa es un factor clave en el proceso de
adquisición empresarial, ya que esto define la misión y visión de la
empresa o del conjunto de empresas que trabajan en conjunto para
ofrecer a la comunidad sea este un servicio en el sector sea este privado
o público.

Cultura Organizacional
La cultura es un conjunto unido de formas de pensar, de sentir y de
actuar, más o menos formalizadas, que son aprendidas y compartidas
por una pluralidad de personas y que sirven de manera objetiva y
simbólica para reunirlas en una colectividad particular y distintiva
La cultura varía dependiendo de la región, la tradición y el clima que
constituye la cultura de la compañía, es decir esta será diferente entre
compañías que ofrezcan los mismos servicios incluso dentro de una
misma zona geográfica ya que los factores que definen la cultura
empresarial son variables y dependen mucho de la visión y de los
miembros que son parte de la empresa.
Tylor (1871) define la cultura como “Un todo complejo que incluye
conocimientos, creencias, arte, moral, ley, costumbre y cualquier
capacidad o hábito adquirido por un individuo como miembro de la
sociedad”
En una perspectiva general podemos plantear la cultura organizacional
como los valores que definen a una empresa, estos mismos serán los
que definan la misión y la visión de la empresa, el conjunto de estos
valores, posiciones morales, sociales y costumbres, en la mayoría de
las veces también establecerá o delimitara el público al cual la empresa
dirigirá su servicio, es por esto que se habló de las fusiones
empresariales como una oportunidad de expandir su mercado a
individuos con cultura diferente.
Por otro lado, Garmendia (1990) plantea que el uso del término cultura
de la organización se empleó especialmente en los años setenta como
intersección de dos teorías: la de la organización, donde se entiende a
la misma como principio básico para la consecución de objetivos; y la
de la cultura, definida desde una perspectiva antropológico-
funcionalista, como instrumento requerido para la satisfacción de
necesidades y valores.
Sánchez et al. (2006) mencionan que son numerosas las referencias del
término cultura organizacional, en tanto ha sido la disciplina que más ha
profundizado en el tema. Por otro lado, Peiró (1982) describe la relación
entre cultura organizacional con el clima organizacional. Otros autores
consideran la cultura organizacional como un conjunto de creencias,
normas y valores que tienen influencia sobre la conducta (Evan, 1976).
Como se observa en las definiciones citadas, la cultura organizacional
abarca muchas perspectivas, sin embargo, todas coinciden en que son
estos los parámetros que definen a la empresa como tal, ya que el
público al que llegue la empresa será aquel que se sienta identificado
con la misma.
La cultura corporativa hace alusión a la cultura como un mecanismo
adaptativo regulador y, por tanto, puede ser creada mediante procesos
de interacción en grupo, además de tener la cualidad de adaptarse al
entorno. El segundo paradigma es el humanismo radical, el cual está en
contraposición a la función utilitarista; la cultura es considerada en su
contexto global, incluyendo la sociedad, y el análisis se hace
profundidad mediante la comprensión de los esquemas de significación
subyacentes en las interacciones de los individuos al interior de la
organización.
El humanismo trata sobre el proceso de realización y autorrealización
de la persona como se decía está en contraposición a la función
utilitarista la cual es una teoría que establece que moralmente la mejor
acción es la que produce la mayor utilidad para el mayor número de
individuos involucrados, la que maximiza la utilidad.
La función utilitarista es la mejor opción para definir la cultura
organizacional ya que la empresa está compuesta por un grupo
administrativo el cual mediante un acuerdo mutuo y de similitudes
culturales definirán la cultura corporativa de la empresa.
Como definiciones de cultura podemos encontrar que:
La cultura aparece como una realidad heterogénea y diferenciada;
además la cultura es un conjunto complejo y multidisciplinario de casi
todo aquello que constituye la vida en común en los grupos sociales.
La cultura es ese todo complejo que incluye los conocimientos, las
creencias, el arte, la moral, el derecho, las costumbres y todas las
demás capacidades y costumbres adquiridas por el hombre como
miembro de una sociedad.
Cultura Corporativa desde la perspectiva Humanista Radical
Como ya se ha definido la cultura comprende algunas variables como
lo son las creencias, de símbolos, de lemas, de héroes y de ritos en la
empresa.
La cultura organizacional representa un tema unificador pero escondido
que da una dirección y una movilización en el ámbito de los recursos.
Con los conocimientos adquiridos previamente de liderazgo se había
planteado que el líder como cabeza de grupo es la mayor influencia del
mismo, y este para crear un entorno ameno de trabajo, debe crear ritos
y costumbres empresariales en los cuales el colectivo se sienta
identificado, ahora podemos deducir que los ritos y costumbres de dicha
empresa comprenden parte de la cultura organizacional de la misma.
Según Linton (1945) desde el punto de vista humanista radical la cultura
es la suma de conocimientos, de actitudes y de modelos habituales de
comportamientos que tienen en común y que transmiten los miembros
de una sociedad en particular.
La cultura también se la puede definir como un sistema que reúne los
aspectos expresivos y afectivos de la organización en un sistema
colectivo de significados simbólicos: los mitos, las ideologías y los
valores.
Propone que se mire la cultura desde tres ángulos distintos pero ligados
entre sí: artefactos y creaciones, valores, creencias fundamentales.
El primer nivel incluye nociones como las creencias sobre la relación
entre hombre y la naturaleza, la orientación temporal, las creencias
sobre la naturaleza humana y el concepto del espacio y de las
relaciones espaciales humanas. El segundo nivel reúne los valores y la
ideología, indicando los ideales y los objetivos de un grupo cultural, al
igual que las vías para alcanzarlos. El tercer nivel contiene elementos
como el lenguaje, la tecnología y la organización social.
La cultura es un conjunto de elementos en relaciones dialécticas
constantes: concretas económicas, sociales y simbólicas.
Finalmente, Zapata y Rodríguez (2008) plantean un modelo para el
estudio de la cultura organizacional que comprende trece dimensiones
o componentes, el cual parte de lo general a lo particular.
A continuación, se esbozan, a grandes rasgos, las dimensiones del
modelo propuesto para el caso de estudio.

Fusiones y Adquisiciones
Las fusiones empresariales como se había dicho pueden ser el camino
hacia el éxito ya que con estas pueden abarcar un público mucho más
grande el cual se identifique con la cultura de la empresa, estas al tener
una cultura organizacional más amplia podrán expandirse incluso a nivel
global y ser dominante en el mercado.
Hurtt, Kreuze y Langsam (2000), además de Lynch y Lind (2002),
plantean que las fusiones y adquisiciones son una de las estrategias
claves para el crecimiento de las organizaciones.
Por otro lado, Perry y Herd (2004) destacan el papel fundamental de la
planificación estratégica cuando se utilizan las fusiones y adquisiciones
para el crecimiento de una organización. Ellos sugieren que, en la
década de 1990, las empresas cambiaron de enfoque para la
realización de fusiones y adquisiciones, de una perspectiva de ahorro
de costos a la utilización de las fusiones y adquisiciones como un
vehículo estratégico para el crecimiento empresarial, lo cual era un reto
inherentemente más difícil de abarcar.
Harari (1997) enumera varias razones dadas por los gerentes para
justificar una fusión o adquisición, entre las que se cuentan: obtener
sinergias, economías de escala, ahorro de costos, aumento de los
productos y la racionalización de canales de distribución.
El proceso de fusión y adquisición consta, según Sinickas (2004) citado
por McDonald y al (2005), de una debida diligencia “donde cada parte
trata de aprender todo lo que pueda acerca de la otra parte, para así
eliminar malentendidos y garantizar un precio apropiado”.
Jensen (1982) sugiere que los candidatos potenciales, en ese entonces,
llegan a ser bien expuestos a muchos solicitantes potenciales y puede
ser difícil determinar los mejores candidatos disponibles para las
fusiones y adquisiciones.
Al tener en cuenta una fusión empresarial se debe analizar todas las
variables que puedan ayudar a la empresa, e incluso las que puedan
afectarla de manera administrativa o económica.
Las fusiones empresariales siempre buscan mejorar la empresa y
ampliar el mercado ya que esto puede ayudar a globalizar la empresa y
expandir los valores que rigen la misión y visión de la empresa.
A manera de conclusión, Carey (2000) recomienda que el examen debe
incluir información financiera completa, la franqueza sobre el
desempeño operativo de la compañía y sus problemas, su cultura
corporativa, además de una evaluación honesta de la gestión del talento
humano; adicionalmente, propone que la construcción de relaciones
con las empresas destinadas a la fusión o adquisición es un elemento
importante.
Al respecto, Jensen (1982) afirma que es necesario un examen de
operatividad y de gestión de fortalezas y debilidades.
Según Thevenet (1986) la organización puede ser descrita como “un
tejido de subculturas que corresponden a grupos que han desarrollado
una identidad distinta al interior de las organizaciones y que poseen su
modo de representación, su propia relación en el trabajo y en la
empresa, su manera de mirar la vida en la organización, sus
percepciones y su patrimonio común de experiencia y análisis de esas
experiencias”
Las fusiones empresariales deben incluir a todos los miembros de las
dos empresas para que en conjunto puedan definir los nuevos valores
y la ética que regirá a la empresa, esto es lo que delimitara el público al
cual ofrezcan sus servicios y el rango hasta el cual puede llegar la
influencia de la empresa en el mercado.
La cultura externa en cambio se refiere al contexto local, regional y
nacional del entorno es decir la cultura a la cual se adapta la empresa
para poder abarcar un sector mucho más amplio y llegar a mas
individuos que se sientan seguros con la visión de la empresa a la cual
le están consumiendo su producto.
El sistema de producción social se refiere a ritos, ceremonias, hechos
sociales, eventos, normas, reglas, control social, comportamientos y
conductas que se dan en la empresa, el líder de la empresa es el que
definirá los eventos sociales en correspondencia con la cultura de la
misma.
Análisis y discusión
Inicialmente, se requiere hacer una breve contextualización de la
organización absorbida y el grupo que la adquirió -en este caso el objeto
de estudio. Rica Rondo (empresa absorbida) nace en 1968, en la ciudad
de Cali. Es pro- ducto de la unión de cuatro socios y la visión y
entusiasmo de su presidente, William B. Murray. En poco tiempo,
obtienen un gran prestigio por ser una empresa innovadora
fundamentada en la calidad de sus productos, el buen servicio y la
cercanía a sus clientes y consumidores. Su imagen se consolida en el
año 1971, cuando obtuvo del comité organizador de los VI Juegos
Panamericanos realizados en Cali, el contrato para suministrar 40.000
libras de productos derivados de la carne, tales como jamones,
salchichas, etc., para la alimentación de los deportistas participantes,
adjudicación que significaba un honor y un reto. Por otro lado, la
empresa Alimentos Cárnicos, es la suma de siete compañías adquiridas
por el Grupo Nacional de Chocolates (actualmente Grupo Nutresa, y
que adquiere a Rica Rondo), todas con una historia particular de éxito
en los negocios, y procedentes de diversas circunstancias
empresariales. Operativamente funcionan bajo una sola estructura
organizacional mayor, denominada Negocio Cárnico, que incluye
también la empresa Zenú, la primera que adquirió el Grupo en 1960 por
medio de su empresa Noel, pero que en términos legales aparece
independiente. El grupo empresarial aludido está estructurado, hoy en
día, por líneas de negocio.
Rica Rondo cumple con varios parámetros que permiten concluir que
tuvo una cultura corporativa antes de la venta y en medio de ésta. Las
características y elementos que fundamentan esta afirmación son:
La existencia y actividad de un líder inspirador, quien trabajó de manera
incansable para comunicar su visión de organización, estructurando un
equipo directivo que le apoyó constantemente.
El logro de un clima laboral adecuado que permitió la continuidad en sus
propósitos como compañía.
La existencia de una serie de líderes funcionales que adoptaron la visión
de su presidente corporativo, y trabajaron bajo una óptica de
integralidad y alto compromiso, logrando un modelo administrativo y
cultural único, perfectamente identificable y diferenciable.
La clara identificación y reconocimiento alcanzado entre los clientes y
consumidores, facilitó a la empresa su desempeño en el mercado, por
la simpatía que despertó la manera de administrarla, y el grado de
compromiso evidenciado en sus colaboradores.
Por otro lado, la cultura organizacional producto de la integración con
Alimentos Cárnicos, empresa del Grupo Nutresa, no está conformada a
plenitud por ser aún un grupo joven. Es probable que llegue a
consolidarse como una empresa con una cultura identificable y acorde
con sus propósitos organizacionales. Al respecto, hay varios puntos
significativos que permiten vislumbrar la afirmación anterior:
Se evidencia un propósito definido y declarado de alcanzar un modelo
de cultura organizacional por los directivos de la organización, y se le
concede internamente mucha importancia, en la actualidad.
Hay un liderazgo claro de sus dirigentes y un trabajo metódico,
organizado y con amplios recursos de áreas como Desarrollo Humano
y Organizacional; además, cuenta con una buena asesoría externa.
Sus fundamentos estratégicos tales como visión, misión, la definición
de sus valores empresariales, la disciplina y seriedad con que se está
afrontando el proceso de implementación, la declaración de su filosofía
organizacional, y los recursos materiales con los cuales cuenta, indican
una consistente actitud y propósito.
Se ha construido un clima laboral adecuado, lo cual facilita
indudablemente la consolidación cultural deseada.
La probidad, la convicción y la intención explícita de sus líderes
funcionales (mandos medios), de acompañar el proceso y
comprometerse con él, apalancados en un modelo administrativo
exitoso, acostumbrado a excelentes resultados operacionales, se
acoplan a las intenciones de los altos mandos.
El entusiasmo paulatinamente acrecentado entre sus colabora- dores
supera las desconfianzas iniciales en el proceso de integración,
percibidas a raíz de la procedencia de las distintas organizaciones con
rasgos culturales diferentes entre sí, pero que se nota avanzando hacia
un estado de confianza cada vez mayor, y hacia la configuración de un
nuevo y colectivo sentido de pertenencia.
Teniendo en cuenta las recomendaciones de Carey (2000) acerca de la
cultura organizacional como elemento partícipe de los procesos de
fusión o adquisición, se puede destacar que, en algunos casos, éstos
ocurren de manera hostil, cuando el propósito fundamental de las
organizaciones compradoras es simplemente eliminar un competidor,
acción que en muchas ocasiones se justifica económicamente como
inversión, cuando además de sus listados de clientes o participaciones
en el mercado, no se le concede gran valor al talento humano del cual
dispone la entidad comprada o adquirida, y mucho menos a sus valores
culturales como organización. Dichas situaciones son oportunidades en
las que, con frecuencia, predomina el ego de los directivos
compradores, y en donde la satisfacción de aparecer como vencedores
en el mercado, les lleva a incurrir en excesos de arrogancia que,
finalmente, terminan siendo un cuadro de derroche y desperdicio.
Por otro lado, cuando los procesos de fusiones o adquisiciones llegan a
configurarse como un vehículo estratégico para el crecimiento
empresarial, tal como lo plantean Perry y Herd (2004), los valores
agregados pueden resultar inmensamente inestimables, una especie de
tesoros ocultos que, al conocerlos y aprovecharlos apropiada- mente,
pueden magnificar el resultado estratégico de la compra. Y este es uno
de los aspectos que se destacan dentro del análisis del proceso
lleva- do a cabo al, hoy, grupo empresarial Nutresa, con respecto a la
compra y posterior integración de Rica Rondo a su conglomerado
empresarial.