FASE 1

DIAGNOSTICO DE LA ORGANIZACIÓN
1. Planteamiento de la implantación de un SGC con la Norma
ISO 9001:2015.
2. Diagnóstico inicial de la organización (GAP):
2.1 Análisis de la situación actual de la organización
2.2 Organigrama
2.3 Principales clientes y proveedores
Se realiza con los requisitos normativos o principios del
SGC-REDER

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3. El papel de la Alta Dirección en la implementación
del SGC.
Decisión unánime y firme de implementar el SGC
(elección de la norma y alcance de la implementación).

3.1 Compromiso de la Alta Dirección.

3.2 Elección del Líder.
3.3 Creación de un equipo de trabajo - Constitución
del comité de la calidad.
3.4 Mapa de procesos
3.5 Contexto de la organización

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FASES 2: PLANIFICACIÓN PARA EL SGC

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 FASE 2
PLANIFICACIÓN DEL SGC

1. Alcance del SGC - 4.3 (Definición del proyecto)

2. Creación de equipos de trabajo, responsabilidades y
autoridad: Auditores, Lideres y/o responsables de proceso.
3. Definir Política de Calidad (5.2) y Objetivos de Calidad .
4. Formación y toma de conciencia:
 Sensibilización en el enfoque de la Norma ISO 9001 y
 Formación general y especifica del equipo de trabajo.
5. Análisis de Riesgos y las oportunidades que son necesario
abordar.
6. Mapeo de procesos: Identificación de procesos y de sus
actividades criticas, y sus interrelaciones.

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 ASPECTOS GENERALES

Teniendo definido:
 El contexto de la organización e
 La definición y la comprensión de las
necesidades y expectativas de las partes
interesadas.

Se hace necesario determinar aspectos generales, como:

 Alcance del SGC (4.3)
 Creación de equipos de trabajo: Auditores, Lideres y/o
responsables de proceso.
 Política de Calidad (5.2) y Objetivos de Calidad

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 1. ALCANCE DEL SGC (4.3)

El alcance del SGC, se puede realizar por diferentes tipos de

diagrama (técnicas):
 Diagrama IDEFO (ICOM)
 Diagrama IGOE
 Diagrama SIPOC
 Modelo de interacción empresarial
Esto permite tener una visión de” hasta donde la organización
tiene el control” que les facilitará declarar el alcance del SGC.
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a) Diagrama IDEFO (ICOM):
Representa como el proceso interactúa con su entorno (es
centrarnos en el como)
 Las actividades de un proceso se interrelacionan,
 Los recursos son utilizados por un proceso y
 Cual es el resultado o salida de cada proceso.

Para su representación se utilizan gráficos simples como:

cuadros, flechas y textos asociados.

Estos inician por el diagrama de contexto o A-O y luego

“entran” en vistas mas detalladas de sus sistemas.

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IDEFO (ICOM) describe cuatro interfaces:

 Entradas (Input-I) de recursos, provienen de personas o

procesos, es lo que necesita el proceso para arrancar.
 Salidas (Output-O) hacia otras personas u otros procesos,
es el resultado del proceso.
 Los controles (C) son las reglas, leyes, metodologías que
gobiernan el proceso.
 Interacciones con mecanismos (Apoyo-M) que permiten el
proceso; son todo lo que implica maquinaria,
equipamiento, personal, tecnología que sirve para
producir

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Ejemplo de diagrama IDEFO (ICOM) :

Es la representación de nivel superior en el modelo y contiene

solamente un proceso.
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Ejemplo de diagrama IDEFO (ICOM) :

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b) Diagrama IGOE (Input-Guides-Outputs-Enabler):

Es una variación del IDEFO, se utiliza para definir el alcance de

un proceso y los tipos de problemas que se pueden enfrentar
en el análisis del proceso en su relación con su alcance.
Relaciona las interacciones entre el proceso, los procesos
ascendentes o descendentes, los documentos pertinentes, las
partes interesadas, ……

Se utiliza para registrar y documentar lo que hace una

organización dentro de su alcance y control.

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IGOE describe cuatro interfaces:

 Entradas (Input-I): Información, materiales, personas,

problemas con las entradas.
 Guías (Guides-G): Políticas, estrategias, reglamentos,
leyes, problemas con los controles.
 Facilitadores (Enabler-E): Sistemas, equipos, herramientas,
activos, problemas con los facilitadores.
 Salidas o resultados (Output-O): Resultados, entregas,
productos, información, personas, problemas con las
salidas.

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Ejemplo de diagrama IGOE:

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c) Diagrama SIPOC (Proveedores-S, entradas-I, procesos-P,
productos-O y clientes-C):

Representa una visión de alto nivel de un proceso; es un

diagrama que nos permite analizar el proceso de una
manera más detallada reconociendo al respectivo
proveedor, así como también identificando todas las
entradas y salidas del proceso, además nos permite
determinar los clientes vinculados a cada paso del
proceso.
Son útiles para enfocar una discusión y ayudar a los miembros
del equipo de trabajo o ponerse de acuerdo sobre un lenguaje
común y la comprensión de un proceso para la mejora
continua del mismo.
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 Clientes (son considerados como partes interesadas):
reciben o usan los resultados de un proceso; no son solo
compradores de un producto o servicio, sino receptores o
usuarios de los productos o servicios realizados en cada
paso del proceso.
 Insumos (son considerados como partes interesadas): son
los requisitos claves necesarios para que el proceso
funcione y representan lo que los proveedores
proporcionan; son aquellos que proporcionan insumos.
 Resultados: son los resultados de las diferentes etapas del
proceso y pueden utilizarse como base de las discusiones
con los clientes para identificar sus necesidades.

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Ejemplo de diagrama SIPOC (Suppliers-Imput-Process-
Output-Customer):

Es utilizado en la fase de definición en Six Sigma cuando

aplicamos DMAIC.
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 Pasos para implementar el diagrama SIPOC:

Paso 1: Realizar el mapa de proceso de alto nivel.

En este paso se realiza un diagrama donde se coloca todos los
pasos del proceso sin ser muy detallado como si estuvieras
viendo el proceso desde la altura.
Se debe considerar la opinión y experiencia de las personas
involucradas.
Es recomendable reunir a la gente y diagramar el proceso con
ellos hasta abarcar todas las actividades.
Al final debe quedar el diagrama siguiente:

Clasificar Lavar Secar Planchar Dobla Acomodar

ropa ropa ropa ropa r ropa ropa

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Pasos para implementar el diagrama SIPOC:

Paso 2: Crear SIPOC.

Se debe colocar en cada actividad del mapa de proceso, si
este tiene entradas, proveedores, salidas y clientes.
• Entradas: todo lo que se refiere a recursos, personal e
información necesaria para lograr realizar cada paso del
proceso.
• Salidas: es el producto o servicio del resultado de cada
actividad.
• Clientes: estos son los que reciben el producto o servicio,
los cuales pueden ser internos o externos.
• Proveedores: este es el suplidor de las entradas del
proceso.
Al final debe quedar el diagrama siguiente:
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Mapa del
proceso Clasificar Lavar Secar Planchar Doblar Acomodar

SUPPLIERS IMPUT PROCESS OUTPUT CUSTOMER

PROVEEDORES ENTRADAS PROCESO SALIDA CLIENTES
Clasificar ropa Ropa clasificada
Proveedor de agua Agua Lavar la ropa Ropa lavada
Supermercado Detergente
Supermercado Suavizador
Proveedor de electricidad Electricidad
Proveedor de lavadora Lavadora
Proveedor de electricidad Electricidad Secar la ropa Ropa seca
Proveedor de secadora Secadora
Proveedor de electricidad Electricidad Planchar la ropa Ropa planchada
Proveedor de plancha Plancha
Doblar la ropa Ropa doblada
Acomodar la ropa Ropa en sitio lista Familia
para ser utilizada

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d) Modelo de interacción empresarial (BIM):

Es proporcionar una vista de helicóptero de las instalaciones

de negocios entre las partes interesadas que desempeñan un
papel dentro del contexto organizacional bajo el control de la
organización.
Es utilizado para:
 Identificar a los actores dentro del ámbito de dominio
empresarial.
 Identificar clientes y sus interacciones.
 Identificar proveedores y sus interacciones
 Identificar competidores relevantes, reguladores y partes
externas según sea necesario.
Establece gráficamente los límites de los procesos a considerar
para algo más detallado.
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 Ejemplo de diagrama BIM :

Utilizar diagramas de este tipo permitirá a los implementadores tener

una visión de ¿hasta donde la organización tiene control? Que
facilitará declarar el Alcance de SGC.
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El enunciado del alcance debe incluir en su
definición los siguientes aspectos:
 Productos y servicios.
 Exclusiones o no aplicaciones de la norma.
 Ubicaciones físicas.
 Procesos que están dentro del SGC.

Y los elementos medulares del alcance son:

 Limites y
 La aplicabilidad de los requisitos de la norma al SGC.

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 Ejemplo de alcance:
Declaración de alcance 1:
El alcance del SGC de la compañía ACME Inc. incluye las ventas,
fabricación, pruebas, almacenamiento, distribución y
mantenimiento de todos los productos de la familia de
calentadores ambientales de uso doméstico producidos en
nuestras instalaciones ubicadas en los Angeles California, nuestro
sistema incluye todos los requisitos de la norma ISO 9001:2015.

Declaración de alcance 1:
El alcance del SG de Mecanizados CNC ubicada en Medellín,
incluye la fabricación y montaje de chapas de seguridad para
puertas de uso doméstico o comercial de acuerdo a las
necesidades del cliente, realizamos el diseño pero no
desarrollamos nuevas tecnologías.

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La declaración del Alcance del SGC:

 Debe estar controlada como información documentada y

disponible para los interesados;
 Cuando no se mencione la NO APLICABILIDAD de alguna
cláusula se supondrá que la organización aplica TODOS los
requisitos de la norma;
 Las justificaciones de cláusulas no aplicables podrán estar
sujetas a comprobación por los auditores;
 Deben estar presentes en su redacción y ser evidente las
cuestiones externas e internas que afectan a la organización,
los requisitos de las partes interesadas pertinentes y los
productos y servicios de la organización.

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 2. CREACIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO,
RESPONSABILIDADES Y AUTORIDAD: AUDITORES,
LIDERES Y/O RESPONSABLES DE PROCESO.

Es imprescindible la participación de todos los componentes

de la empresa para que el sistema, funcione exitosamente, la
participación es posible siempre y cuando se cuente con un
sistema dinámico, flexible y exitoso y adaptable a las
condiciones del entorno y a las necesidades de empresa
haciendo posible la mejora continua.
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En toda organización es importante determinar los roles del
personal, entre estos tenemos los siguientes:
 LIDER: Es el impulsor y el contralor del cumplimiento y
adecuación de lo que se ejecuta en la empresa, debe:
Establecer el propósito y orientación de lo organización.
Crear un ambiente en el que todo el personal puede
involucrarse en el logro de los objetivos.
Comunicar la importancia de satisfacer los requisitos del
cliente.
Crear y mantener la conciencia sobre la política y
objeticos de calidad.
Revisar y asegurar de que el sistema funcione.

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….. roles del personal, entre estos tenemos los
siguientes:
 AUTORIDADES: Pilar fundamental en la
provisión de los recursos que requiere el SGC
y la toma de decisiones.

 PERSONAL: Es la esencia de toda la organización,

no es posible llevar el cambio, si el compromiso
de todas las personas que forman parte de la
organización, sea cual sea la posición que ocupe
en el organigrama de la empresa sin importar su
actividad especifica.

 PERSONAL TÉCNICO: Conocedores de las

actividades y tareas que contribuirán en el diseño
del SGC.
MELBA DE MIRANDA
….. roles del personal, entre estos tenemos los siguientes:
 EQUIPOS DE TRABAJO: Integrados por Responsables de
proceso y personal técnico; estos serán conformados de
acuerdo a las actividades y acciones a desarrollar en las
diferentes actividades del diseño. Estas funciones son:
Analizar la información
Revisar los documentos
Elaboración de documentos
Desarrollar acciones de formación
Supervisión de actividades
Comunicar los resultados para la toma de decisiones por
parte de las autoridades.

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Los equipos de trabajo que se definen son los siguientes:
1. Equipo Coordinador del SGC:
Es el equipo que lidera la ejecución de las actividades al
interior de la organización en los diferentes procesos.
Nombrarlos a cada uno con el cargo: Secretario Técnico,
Director del Sistema, ….

2. Participantes de los Equipos de trabajo del SGC:

Todos los participantes del SGC, forman parte de la elaboración
de los procedimientos, pues aportan activamente a mejorar las
actividades,….. Responsable de procesos y Personal técnico.

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3. Autoridades:
Se requiere el liderazgo y compromiso explicito de
participación de las autoridades, esto permite el
establecimiento de:
 La Política de Calidad,
 Los Objetivos de Calidad,
 La determinación de las funciones y responsabilidades del
personal integrante del SGC,
 Las revisiones del SGC a períodos planificados para identificar
y abordar acciones de mejora continua.

Cargo: Gerente General, Junta Directiva….

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Cronograma del proceso de
implementación del SGC con la Norma
ISO 9001:2015):
El equipo coordinador del SGC debe elaborar el documento
que orienta a la empresa y apoye a determinar la
implantación del SGC, es mediante un diagrama resumido
del periodo estimado para determinar las fechas en la que
trabajará el SGC conforme la Norma ISO 9001:2015.

Vale la pena remarcar que el proyecto refleja

solo las primeras fases del diagrama temporal
mostrado, las relativas al estudio del tipo de
empresa, elaboración de documentos e
implantación de los procesos.

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Implantación y Certificación de un SGC con base a la Norma ISO 9001:2015, (1 año)
Calendario de implementación
Implantación y Certificación de un SGC con base a la Norma ISO 9001:2015, (1 año)
Calendario de implementación
 3. POLÍTICA (5.2) Y OBJETIVOS DE CALIDAD

La Política de Calidad y los Objetivos de Calidad se definen en

coherencia con los Objetivos estratégicos, su importancia radica,
en que estos documentos son los instrumentos que deben
orientar a los procesos y procedimientos del SGC con los cuales
dará respuesta a las necesidades y expectativas de los clientes y
partes interesadas.
Tanto la Política de Calidad como los objetivos deben ser
comunicados o todos los nivel de la organización y a todos los
participantes del SGC.
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 Política de Calidad

La Política de Calidad es la declaración documentada de

la intención y dirección de la empresa en lo que respecta a
la GC.
Enunciado de propósito o de compromiso de la
organización ante las partes interesadas.
La política de calidad debe ser comunicada a todo el
personal, clientes, proveedores y partes interesadas.

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Una política de calidad:

 Contempla las directrices y los objetivos generales de

una organización con respecto a la calidad,
expresados de manera formal por la alta gerencia.
 Es un elemento de la política corporativa y es
aprobada por la Alta Gerencia.
 Es un marco de referencia y por lo tanto debe ser
difundida y entendida por todo el personal de la
empresa.
 Debe ser revisada (mejora) y adaptada a la situación
actual y debe estar formada por objetivos medibles.

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Se consideran cuatro partes fundamentales en la
redacción de la política de calidad:
 Presentación de la empresa dejando constancia
de la implicación de la dirección en la consecución
de los objetivos de calidad.
 Exposición de como la organización entiende la calidad, y
exposición de los objetivos generales de calidad que se
pretenden alcanzar.
 Líneas de actuación que la organización ha puesto en
marcha para conseguir la calidad.
 Mención expresa de la difusión de la Política y aceptación
clara por la organización y por terceros.

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¿Cómo redactar la Política de calidad
Para ello se debe considerar las siguientes interrogantes:

 ¿Quién es la empresa?
 ¿Qué hacemos?
 ¿Cuáles son nuestros productos o servicios?
 ¿Cuáles son los compromisos con la calidad?
 ¿Quién es nuestro cliente ideal?
 ¿Cuáles son las necesidades de los clientes que podemos
cubrir?
 ¿Qué nos diferencia de nuestra competencia?
 ¿Qué es lo que más nos ilusiona del futuro de la empresa?

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 Ejemplo de POLITICA DE CALIDAD-Empresa A

Somos un equipo de trabajo cuyas acciones diarias las

ejecutamos con una elevada vocación de servicio a los Clientes
en nuestra visión de empresa de categoría mundial, basadas en
los siguientes principios:
1. INTEGRIDAD PERSONAL como expresión de disciplina, orden,
respeto, honestidad y entusiasmo.
2. CREATIVIDAD E INNOVACIÓN como parte de nuestro reto diario
para el mejoramiento continúo.
3. PRODUCTIVIDAD en nuestro trabajo y en el empleo de los
recursos materiales.
4. CONSCIENCIA en la práctica de un trabajo libre de errores y en el
COMPROMISO leal con la institución y con las realizaciones de
calidad .
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 POLITICA DE CALIDAD-Empresa B
Nuestros Clientes recibirán servicios a sus
particulares y justos requerimientos.

Nos comprometemos a que la cadena del servicio en el área

de exportaciones de la empresa “B”, esté formada por
"eslabones" con:
1. Gran capacidad técnica;
2. Elevado compromiso en ofrecer un servicio oportuno y
3. La más completa comunicación al cliente interno y
externo.

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 POLITICA DE CALIDAD-Empresa C
En el cumplimiento de nuestra Misión,
observaremos permanentemente las siguientes
aptitudes distintivas para satisfacer nuestros
clientes internos y externos:

1. Amabilidad en el servicio y agilidad en

los procesos.
2. Innovación práctica y eficiencia en
costos.
3. Compromiso con las normas de calidad.
4. Labor cooperativa y desarrollo integral
de las personas.

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 OBJETIVO Y META

OBJETIVO: La máxima aspiración, es el

logro final al que se pretende llegar. Este
es realizable, retador y alcanzable por
medio del logro de las metas. Se puede
cuantificar.

META: Son los ´”escalones”

necesarios (etapas a cumplir) para
lograr los objetivos. Estas son
cuantificables, siempre van de
acuerdo al objetivo final que se
pretende lograr. Se pueden
cuantificar.
 OBJETIVOS
OBJETIVOS DE LA CALIDAD
Estos deben expresar con claridad:
 La meta a cumplir,
 El tiempo proyectado para lograrlo y
 Los resultados “medibles que se van a obtener.

AMARRE
Áreas prioritarias de desarrollo
puestas en forma de objetivos bajo
diferentes metodologías.

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 Objetivos AMARRE (SMART)
Esta metodología fue propuesta por Peter Drucker “la gerencia
de las empresas”, bajo la metodología de la gerencia por
objetivos.
Busca que los gerentes no caigan en la “trampa de la actividad”
donde estamos atrapados en las tareas diarias y nos hace olvidar
nuestros propósitos u objetivo principal.
Es una metodología tropicalizada de la técnica SMART
(acrónimo).
• Alcanzable
• Medible
• Acordado
• Retador
• Rastreable
• Especifico
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Alcanzable

 El tiempo establecido para lograr el objetivo debe ser

adecuado.
 Debe existir equilibrio, ser sensato y prudente.

Medible

 Los resultados deben poder medirse.

 Lo que no se mida no se podrá mejorar.
Acordado
 Debe ser comunicado a todos los
miembros del equipo de trabajo.
 Los miembros deben participar en la
definición del mismo.

Retador
 Debe existir la posibilidad de que el
objetivo se cumpla con las
habilidades y herramientas de los
miembros del equipo.
 Debe representar un reto a lograr.
Rastreable

 Debe existir información histórica del desempeño

anterior al que se le define el objetivo.
 Debe existir un reporte que muestre el desarrollo de los
resultados hasta el logro del objetivo.

Especifico
 Debe ser concreto, sencillo de tal
manera que todas las diferentes
percepciones capten la misma idea.

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Ejemplo:

1. Al finalizar el 2016, los Centros de Datos de la UPS,

estarán dotados tecnología actual en el mercado, para
soportar los procesos y servicios informáticos que se
brindan desde el área de TI.

2. Durante todo el año, se garantizará al menos el 95% de

disponibilidad de servicios, así como el 99% de
disponibilidad de datos actuales e históricos.

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Ejemplo:
Maximizar la eficiencia en la utilización de la red nacional e
internacional de oficinas de Proexport, mediante la
presentación de servicios de alta calidad y valor agregado
orientados a identificar oportunidades, fomentar el
desarrollo empresarial y asesorar y acompañar al empresario
en el diseño y ejecución de sus proyectos de exportación.

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 Matriz para definir Objetivos de Calidad
LIMITE DE
ESPECIFICO MEDIBLE ALCANZABLE REALISTA TIEMPO
RECURSOS DISPONIBLES
ESTRATEGIA
INDICADOR FUENTE DE RESPONSA EQUIPO E FECHA DE FECHA DE
OBJETIVO META S PARA FINANCIER
ES LOS DATOS BLE HUMANOS INFRAESTRUCT TIEMPO INICIO TÉRMINO
LOGRARLO OS
N URA
ESTRATEGIA SMART-AMARRE

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 3. FORMACIÓN Y TOMA DE CONCIENCIA:
(Capacitación de todo el personal)

Una de las exigencias de la

norma ISO 9001 es que todo el
personal de la empresa reciba
una formación adecuada.
En el momento inicial es
fundamental formar al personal
directivo y técnico encargado de
diseñar y poner en marcha el
sistema.

MELBA DE MIRANDA
 Las empresas que implantan este
sistema de calidad, deben
esforzarse en dar a conocer el
proyecto a todos los
colaboradores de una forma
adecuada para captar su atención
y despertar su interés.

Los trabajadores deben estar sensibilizados en el enfoque

de la norma ISO 9001:2015 para lograr un correcto
funcionamiento del sistema y la satisfacción de los
clientes.

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Y diseñar un programa de formación considerando la
temática siguiente:
1. Transición de una cultura administrativa
tradicional a un enfoque de procesos.

2. Introducción a la Norma ISO 9001:2015.

3. Enfoque al cliente.

4. Mejoramiento continuo en los procesos de

trabajo.

5. Procesos de medición, análisis y mejora

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programa de formación….
6. Implementación de un SGC.

7. Formación de auditores de gestión de calidad.

8. Otras capacitaciones a considerar:

 Liderazgo.

 Trabajo en Equipo.

 Herramientas estadísticas para la calidad…

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4. ANALISIS DE RIESGO Y LAS OPORTUNIDADES QUE
SON NECESARO ABORDAR.

RIESGO
Es un hecho incierto que, en caso de suceder pondría en peligro
la posibilidad de lograr el objetivo del proceso o actividad.

MODO POTENCIAL DE FALLO

Es la forma en que es posible que un producto/servicio o un
proceso falle. (Ej.: rotura, deformación, dilación, etc.).

EFECTO POTENCIAL DE FALLO

Es la consecuencia que pueda traer consigo la ocurrencia de un
Modo de Fallo, tal y como las experimentaría el cliente (Ej.:
deformación - no funciona).

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Beneficios:
 Aumenta la conciencia de todos los riegos y
oportunidades….convirtiéndose en mejores administradores de los
recursos.
 El esfuerzo se centra en las cosas que más importan… revela riesgos
y oportunidades mas significativos, por lo que se aplican controles a
los riesgos mas amenazantes y las oportunidades que más impactan
en los beneficios.
 Ayuda a crear una cultura de prevención y gestión…. La cultura de la
organización se ve influenciada positivamente en la forma de pensar y
actuar.
 Alentará “informadamente” la toma de riesgos y
oportunidades….todas las decisiones se toman con una comprensión
de los riesgos inherentes y los beneficios potenciales.
 Esto ayuda a soportar el éxito organizacional….lleva a mas éxitos que
fracasos. Las crisis que aparecen con frecuencia en las organizaciones
mal administradas no ocurren tanto en una organización que tiene un
proceso de gestión de riegos y oportunidades.
MELBA DE MIRANDA
Requisitos 14.1 y 4.2…entradas para riesgos y
oportunidades:
Contexto: Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y
Amenazas
• Riesgos están en: Debilidades y Amenazas
• Oportunidades están en el resto de factores internos y
externos.
Partes interesadas, puede ser: un riesgo, una
oportunidad o ambos.
Acciones Correctivas: tienen por objeto eliminar las
causas de NC y en última instancia eliminar el riesgo. Si se
hace un buen trabajo de AC, se reducirá el riesgo general
en la organización.
MELBA DE MIRANDA
El AMFE es una herramienta útil para la priorización de
los problemas potenciales, marcándonos mediante el NPR
(Número de Prioridad de Riesgo) la pauta a seguir en la
búsqueda de acciones que optimicen el diseño de un
producto/servicio o el proceso planificado para su
obtención.
Los puntos prioritarios en la actuación serán:
• Aquellos en que el Número de Prioridad de Riesgo es
elevado.
• Aquellos en que el Índice de Gravedad es muy elevado
aunque el NPR se mantenga dentro de los límites
normales.

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Las acciones que surgen como consecuencia del análisis del
resultado del AMFE pueden ser orientadas a:

- Reducir la Gravedad de los Efectos del Modo de Fallo.

Es un objetivo de carácter preventivo que requiere la
revisión del producto/servicio. Es la solución más deseable
pero, en general, la más complicada.

Cualquier punto donde G sea alto debe llevar consigo un

análisis pormenorizado para asegurarse de que el impacto
no llega al cliente o usuario.

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- Reducir la probabilidad de Ocurrencia.
Es un objetivo de carácter preventivo que puede ser el resultado
de cambios en el producto/servicio o bien en el proceso de
producción o prestación.
En el caso en que se produzca el Fallo, aunque éste no llegue al
cliente o su Gravedad no sea alta, siempre se incurre en
deficiencias que generan un aumento de costes de
transformación.

- Aumentar la probabilidad de Detección.

Es un objetivo de carácter correctivo y, en general, debe ser la
última opción a desarrollar por el grupo de trabajo, ya que con
ella no se atacan las causas del problema. Requiere la mejora del
proceso de control existente.

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AMFE, una herramienta para análisis de riesgos
Características que ayudan a comprender la naturaleza de la
herramienta:
1. Carácter preventivo
• El anticiparse a la ocurrencia del fallo en los productos/servicios
o en los procesos permite actuar con carácter preventivo ante
los posibles problemas.
2. Sistematización
• El enfoque estructurado que se sigue asegura, prácticamente,
que todas las posibilidades de fallo han sido consideradas.
3. Participación
• Es un trabajo en equipo, que requiere la puesta en común de los
conocimientos de todas las áreas afectadas.

MELBA DE MIRANDA
MELBA DE MIRANDA
 AMFE
1. Identificar los riesgos:
Se puede realizar por medio de una lluvia de ideas entre las
personas que cuentan con los conocimientos suficientes
dentro de la organización.
Se enumeran todos los posibles problemas que pueden
surgir en el producto o en la ejecución del proceso.
Ejemplo: USO DE MARTILLO
El proceso para utilizar un martillo tiene el riesgo de que:
 El mango se pueda romper,
 Una astilla puede desprenderse de la cabeza del martillo,
 La cabeza puede volar fuera de la empuñadura, etc…

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 AMFE
2. Evaluación del riesgo – Determinar lo importante de
cada riesgo:
Se realiza la evaluación del riesgo frente a un conjunto de
factores y realizando un ranking.
Los factores suelen actuar como probabilidad de que ocurra,
la severidad o gravedad y el numero o la oportunidad de la
detección.
3. Clasificar los riesgos:
El propósito es para determinar cuales se aceptan o se
rechazan.

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AMFE
2. Evaluación del riesgo – Determinar lo importante de cada
riesgo:
Se realiza la evaluación del riesgo frente a un conjunto de
factores y realizando un ranking.
Los factores suelen actuar como probabilidad de que ocurra,
la severidad o gravedad y el numero o la oportunidad de la
detección.
3. Clasificar los riesgos:
El propósito es para determinar cuales se aceptan o se
rechazan.

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4. Determinar los riesgos:
Determinar lo que se debe hacer; desde la adopción de
medidas para reducir o eliminar los riesgos o no hacer nada,
ya que la posibilidad de que ocurra el riesgo es muy bajo y
será arreglado fácilmente si se llega a producir.

Análisis de Riesgo ≠ Gestión del Riesgo

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NPR: NÚMERO DE PRIORIDAD DE RIESGO O FALLO
Probabilidad
de Ocurrencia
Severidad
Probabilidad de
no Detección O del fallo

D S, G
NPR

NPR = D * O * S
Índices para evaluar el riesgo

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Gestión de riesgo-Metodología

MELBA DE MIRANDA
 Tabla de Detección
Relacionada con los controles actuales y que la causa y/o efecto lleguen al cliente

CRITERIO CLASIFICACIÓN PROBABILIDAD

Remota probabilidad de que el defecto llegue al 1 1/10,000

cliente. Casi completa fiabilidad de los controles.
Baja probabilidad de que el defecto llegue al cliente 2 1/5.000
ya que, de producirse, sería detectado por los 3 1/2,000
controles o en fases posteriores del proceso.
Moderada probabilidad de que el producto o 4 1/1.000
servicio defectuoso llegue al cliente 5 1/500
6 1/200
Alta probabilidad de que el producto o servicio 7 1/100
defectuoso llegue al cliente debido a la baja 8 1/50
fiabilidad de los controles existentes.
Muy alta probabilidad de que el producto o servicio 9 1/20
defectuoso llegue al cliente. Este está latente y no se 10 1/10
manifestaría en la fase de fabricación del producto
MELBA DE MIRANDA
Tabla de Ocurrencia
Probabilidad de que una causa específica se produzca y dé lugar al modo de fallo

CRITERIO CLASIFICACIÓN PROBABILIDAD

Remota probabilidad de ocurrencia. 1 1/10,000

Sería irrazonable esperar que se produjera el fallo.
Baja probabilidad de ocurrencia. 2 1/5.000
Ocasionalmente podría producirse un número 3 1/2,000
relativo bajo de fallos.
Moderada probabilidad de ocurrencia. 4 1/1.000
Asociado a situaciones similares que hayan tenido 5 1/500
fallos esporádicos, pero no en grandes
proporciones.
6 1/200

Alta probabilidad de ocurrencia. 7 1/100

Los fallos se presentan con frecuencia. 8 1/50
Muy alta probabilidad de ocurrencia. 9 1/20
Se producirá el fallo casi con total seguridad 10 1/10
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 Tabla de Gravedad: Valora el nivel de las consecuencias sentidas por el cliente.
Siempre que la gravedad sea 9 ó 10, y que la frecuencia y detección sean superiores a 1,
consideraremos el fallo y las características que le corresponden como críticas.
CLASIFICACIÓN
CRITERIO
Irrazonable esperar que el fallo produjese un efecto perceptible en el 1
rendimiento del producto o servicio. Probablemente, el cliente no podrá
detectar el fallo.
Baja gravedad debido a la escasa importancia de las consecuencias del 2-.3
fallo, que causarían en el cliente un ligero descontento.
Moderada gravedad del fallo que causaría al cliente descontento. Puede 4-5-6
ocasionar retrabajos.
Alta clasificación de gravedad debido a la naturaleza del fallo que causa 7-8
en el cliente un alto grado de insatisfacción sin llegar a incumplir la
normativa sobre seguridad o quebranto de leyes. Requiere retrabajos
mayores.
Muy alta clasificación de gravedad que origina total insatisfacción del 9-10
cliente, o puede llegar a suponer un riesgo para la seguridad o
incumplimiento de la normativa.
MELBA DE MIRANDA
F
O
R
M
U
L
A
R
I
O
MELBA DE MIRANDA
Posibles problemas y deficiencias de interpretación.
El obtener conclusiones del AMFE deficientes o erróneas puede
provenir de:
a) No haber identificado todas las funciones o prestaciones del
objeto de estudio, o bien, no corresponden estas a las verdaderas
necesidades y expectativas del cliente o usuario.
b) No considerar todos los Modos de Fallo Potenciales por estar
latente la idea de que alguno no podrá darse nunca.
c) Realizar una identificación de Causas posibles superficial o sin
utilizar correctamente las herramientas que proporcionan
relaciones de causalidad.
d) Un cálculo de los índices O y D basados en probabilidades no
suficientemente contrastadas con los datos históricos de
productos/servicios o procesos similares.

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5. MAPA DE PROCESO: Identificación de procesos y
de sus actividades criticas, y sus interrelaciones
Lo que tiene
que suceder RR HH
para que Lo que se
Recursos consigue después
comience materiales de ejecutado el
proceso

PROCESO
ACTIVIDADES E
ENTRADAS SALIDAS
INTERACCIONES

Conocimientos Información

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 La Gestión por Procesos se construye sobre 5 etapas
consecutivas:
Identificación Inventario Clasificación Mapa Selección
de Procesos de Procesos de Procesos de Procesos de Procesos

Para lo cual se utiliza el modelo PEPSC-SIPOC en un proceso:

4.Salida
2. Entrada
R. Físicos Bien o Servicio
R. Humanos 3.Proceso:
R. Económicos 5.Cliente
Información / tiempo Agregar Valor
Cruzan las áreas Externo o Interno

1. Proveedor
Externo o Interno

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 TALLER

1. Redacte la política de calidad de la empresa.

2. Al menos 3 objetivos AMARRE, considerando la

alineación con la política de calidad.

3. Identificar los procesos de la organización y

elaborar el Mapa de procesos identificando las
interacciones e interrelaciones.
 FASE 3: DISEÑO DEL SGC
(Elaboración de Documentación)
1. Planeación Estratégica: Definición de los elementos del
nivel estratégico (misión, visión, valores, política de
calidad, objetivos de calidad, indicadores del SGC).
2. Documentación.
 Mapa de procesos (ajustar).
 Manual de Procedimientos, registros y formularios; y
controles.
 Instructivos y Otros Documentos.
3. Alcance del SGC (Manual de calidad-opcional).
4. Manual de Perfil de Puestos y Funciones.
5. Programa de Formación , Motivación y entrenamiento del
personal (plan de capacitación).

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