CLIMA ORGANIZACIONAL

Maureen Orrego Pérez

DIAGNÓSTICO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Instituto IACC

Fecha: 22 de octubre del 2018

 Desarrollo

INSTRUCCIONES: A partir de los contenidos estudiados durante la semana de clases 4 y

recursos adicionales dispuestos para usted en plataforma:

A partir del caso que se detallará, usted deberá:

1. Identificar las variables de clima organizacional estudiadas, para ello deberá mencionarlas y

explicar brevemente.

2. Fundamente por qué el diagnóstico de clima organizacional es una herramienta que permite

tomar decisiones. Justifique a partir del caso analizado.

3. A partir de las variables identificadas, describa el tipo de clima organizacional que presenta la

organización.

Caso A

“Se pagarán las prestaciones acordes al tipo de paciente y su complejidad”:

“El cambio sistema de gestión en los hospitales permitirá aumentar eficiencia en atenciones”.

“Según lo anunció el Ministerio de Salud, el próximo año serán 20 las prestaciones que se

financiarán a través de GRD (Grupos Relacionados de Diagnósticos) en todo el país”.

No es lo mismo operar de vesícula a un hombre joven que a un adulto mayor. El primero tiene

altas probabilidades de no tener complicaciones, mientras el segundo tardará su proceso de

recuperación y su pronóstico dependerá de las enfermedades anteriores que tenga.

Pese a las diferencias evidentes del ejemplo citado más arriba, en el sector público de Salud los

hospitales recibían exactamente lo mismo por operar al joven o al adulto mayor. Pero un nuevo

sistema llamado GRD (Grupos Relacionados de Diagnósticos) ya está implementado en el 60%

de las camas de hospitales del país. Su gran ventaja es que permite segmentar cuánto cuesta una

prestación de acuerdo a las condiciones del paciente y a las atenciones que recibirá.

Esta simple premisa explica todo un reordenamiento al interior del Ministerio de Salud, tanto en

la forma de entregar los recursos como en la eficiencia que tiene cada hospital. Esto último

ocurre porque los hospitales tienen un promedio de estada de sus pacientes y a través de estos

"sabremos si un hospital puede tener por menos tiempo a un paciente internado y cómo lograrlo",

explica el doctor Emilio Santelices, actual jefe del departamento de desarrollo estratégico del

Ministerio de Salud.

En efecto, el sistema permitirá tener puntos de comparación comunes para todos los hospitales.

"Así podremos saber si efectivamente el hospital que gasta más es porque produce más o porque

es menos eficiente", afirma Santelices. Todo esto, a través de la codificación de cada grupo de

atenciones. Esto significa que de un mismo diagnóstico surge una serie de códigos, de acuerdo a

la gravedad del paciente (desde leve a extrema gravedad, por ejemplo), considerando en cada

uno las distintas atenciones que requerirá.

Esta diferenciación permitirá una ganancia contundente para el sistema, según el subsecretario de

Redes Asistenciales, Luis Castillo, quien se traza como meta que "buscaremos que con un

aumento de tres o cuatro puntos en el presupuesto podamos subir la productividad en alrededor

de diez puntos", y agrega que la iniciativa es parte del proceso de modernización en salud que se

lleva a cabo en todos los hospitales.

Medir productividad

Este sistema hará además que, por primera vez en la historia, el Ministerio de Salud y los

hospitales sabrán exactamente de qué se enferman y qué atenciones se les dan a los pacientes del

sector público de salud, que suman 12 millones de personas. "Se podrá mirar desde el nivel más

amplio de los hospitales hasta el porqué los pacientes de un médico sufren más recaídas que los

del resto de los facultativos", precisa Emilio Santelices, quien agrega que "podremos ver la

productividad del hospital, sus estadísticas para la planificación y la eficiencia del gasto de los

recursos".

Para el próximo año el sistema ya estará en pleno régimen, según esperan en el Ministerio de

Salud, para comenzar a operar con esta nueva forma de financiamiento:

"Estamos planteando que el próximo año haya alrededor de 20 patologías que sean pagadas por

la vía de los GRD", precisó el jefe del departamento de desarrollo estratégico del Minsal.

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60% de las camas están incorporadas al sistema de GRD actualmente. 20 patologías se pagarían

por esta vía a los hospitales durante 2012. 62 hospitales están conectados al sistema Grupos

Relacionados de Diagnósticos.

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12 MILLONES Son los pacientes que se atienden en el sector público de salud, según cifras del

Minsal.

Millonaria deuda y larga lista de espera en hospital de Viña

Un panorama poco alentador entregó la dirección del Hospital Gustavo Fricke, de Viña del Mar,

respecto de la situación financiera y de atención del establecimiento. En la cuenta pública

correspondiente a la gestión del año 2010, la directora del recinto, Solene Naudón, reconoció que

el año pasado el hospital viñamarino terminó con una deuda de $933 millones, principalmente

por compromisos con proveedores.

"Es una deuda bastante baja, muy manejable para un hospital", aseguró Naudón.

En cuanto a la capacidad del recinto para brindar las prestaciones médicas que requiere la

comunidad, el año pasado culminó con 38 mil prestaciones en lista de espera, las que se dividen

en 9 mil cirugías y 29 mil consultas médicas. Pese a las cifras, Solene Naudón destacó que en lo

que va del 2011 se ha atendido el doble de pacientes en lista de espera que el año anterior.

La directora del Hospital Gustavo Fricke agregó que en relación con las Garantías Explícitas de

Salud (GES), el 2010 terminó con 13 mil garantías vencidas, mientras que el 2011 la cifra se

redujo -a la fecha- a sólo 443.

Otros problemas los explicó el presidente de la Fenats del hospital viñamarino, Guillermo

Guerra. El dirigente denunció las condiciones laborales que enfrentan los trabajadores que en él

se desempeñan.

"Sólo se habla de números y no de cómo podemos funcionar como hospital. Los trabajadores no

pueden ir a almorzar, no tienen sus espacios y hay una sobrecarga, porque las licencias médicas

se cubren sobre los 15 días y algunas no son cubiertas", denunció.

Resp.

AMBIENTE: Estudiar el ambiente físico es fundamental debido a que es el que permite

condiciones base para la realización de funciones en una organización. Las condiciones

ambientales asociadas al ruido y a la temperatura se incluyen en particular como elemento que

facilita o interfiere con la sensación de comodidad que puede tener efectos directos en el
desgaste físico o psicológico. Esto adquiere relevancia particular en entornos en los cuales se

requiere, por ejemplo, un alto nivel de concentración o en condiciones de trabajo en que podría

haber riesgo de deshidratación en cuanto al calor ambiental. Comodidad del espacio para realizar

las funciones emanadas del cargo, adecuación para el desplazamiento, almacenamiento de los

materiales de trabajo, para cautelar que el entorno tenga condiciones razonables que permitan

mantener la sensación de “espacio propio”. El ambiente laboral es uno de los elementos más

importantes en el día a día de la empresa, sin embargo, las características que lo determinan son

difíciles de precisar. Un ambiente de trabajo desfavorable es el factor que más afecta el balance

entre trabajo y vida privada. Tal como lo indica el ejemplo, solo se habla de números y no de

cómo pueden funcionar como hospital… Para el buen funcionamiento de los trabajadores, es

primordial que tengan su espacio para ir a almorzar o descansar en turnos extremadamente

cargados. Existen elementos tangibles e intangibles en la construcción de un buen ambiente

laboral, los tangibles pueden ir desde un aumento salarial hasta la colocación de una máquina de

café, los intangibles incluso puede ser que los empleados estén esperando en realidad un buen

gesto como por ejemplo la valorización de su trabajo.

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL: Se ve claramente que existe sobre carga de

trabajo, ausentismo, rotación, estrés, etc… La satisfacción del trabajador juega un papel

importante en la productividad del personal, por ejemplo, en el caso expuesto del hospital es

eficaz cuándo satisface las necesidades de sus pacientes ese eficiente si lo hace a bajo costo. Si

un hospital consigue un mayor rendimiento de su personal actual reduciendo el número

promedio de días que un paciente está confinando a una cama o aumentando los contactos

diarios del personal médico con cada paciente, decimos que el hospital ha ganado eficiencia

productiva. Una empresa es eficaz si consigue sus metas de ventas o participación en el

mercado, pero su productividad también depende de que alcance tales metas de manera

eficiente. Las medidas más conocidas de la eficiencia de las organizaciones son el rendimiento

sobre la inversión, las utilidades por unidad monetaria de ventas y la producción por hora de

trabajo. El ausentismo laboral también trae graves consecuencias, donde la ausencia de una

persona en su puesto de trabajo en un día laborable, dentro de la jornada legal de trabajo, esta

situación puede convertirse en un problema para las organizaciones, debido a las consecuencias

que genera, la mayoría de las ausencias repercuten negativamente en las organizaciones, sobre

todo dentro de un hospital, tanto para la atención de pacientes como el apoyo para sus

compañeros. La rotación del personal, también es un factor determinante ya sea voluntario o

involuntario, si se van las personas correctas, la rotación puede ser positiva, pues abre la

oportunidad de cambiar a un individuo de mal desempeño por otro más capaz o motivado,

presenta también posibilidades de ascenso y suma ideas nuevas y frescas a la organización.

VARIABLES PERSONALES: Motivar al personal con nuevas actitudes y expectativas, tratar

de minimizar todos los efectos negativos en la productividad tales como sobre carga de trabajo,

estrés laboral, antes mencionados. La carga de trabajo producto de la distribución de tareas en

función del número de trabajadores tiene un impacto en el desempeño. Se asume que una

persona tendrá una carga de trabajo acorde a sus capacidades, aun cuando sabemos que en

muchas organizaciones la distribución es desigual, ya sea por falta de personal, por sobrecarga de

trabajo generalizado y a veces por una desigual distribución entre los trabajadores/as. El

ausentismo exige que la carga de trabajo se distribuya de forma anormal, así como algunas

condiciones del trabajo (estacionalidad, tareas que se ejecutan en algunos días del mes o por las

características inherentes del trabajo, etc.) y las decisiones estratégicas que no contemplan la

arquitectura actual del equipo.

Por ello, se requiere que las organizaciones atiendan las variables que están a su alcance

modificar, siendo, en resumen: el clima laboral, la integración de los equipos de trabajo, los

estándares para medir el desempeño, la retribución por esfuerzo, las políticas de selección y

promoción, entre otros.

El Clima Organizacional es un proceso sumamente complejo a raíz de la dinámica de la

organización, del entorno y de los factores humanos. Por lo que muchas empresas e instituciones

reconocen que uno de sus activos fundamentales es su factor humano. Para estar seguros de la

solidez de su recurso humano, las organizaciones requieren contar con mecanismos de medición

periódica de su Clima Organizacional que va ligado con la motivación del personal y como antes

se señalaba éste puede repercutir sobre su correspondiente comportamiento y desempeño laboral.

De acuerdo con esto, nosotros sabemos que el proceso requiere un conocimiento profundo de la

materia, creatividad y síntesis, de todas las cosas que lo componen, por lo que el Clima

Organizacional debe ofrecer calidad de vida laboral.

 Bibliografía

Apoyo pedagógico entregado por IACC semana 4