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SISTEMI E COMPORTAMENTI ORGANIZZATIVI

Parte I – Organizzazione e Management


ELEMENTI DI ORGANIZZAZIONE

Un’organizzazione è una struttura sociale creata da individui per il conseguimento comune di obiettivi
determinati. Un’organizzazione deve conseguire gli obbiettivi e interagire con l’ambiente esterno.

L’organizzazione è il complesso delle modalità secondo le quali viene effettuata la divisione del lavoro in
compiti distinti e quindi viene realizzato il coordinamento fra tali compiti.

Il vertice strategico assicura che l’azienda assolva alla missione in modo efficace e risponda ai bisogni degli
stakeholder (portatore di interesse, un gruppo una persona o qualcosa che sostiene un attività economica).

 Supervisione diretta
 Gestione delle condizioni di confine
 Sviluppo della strategia aziendale

Il nucleo operativo comprende le persone che:

 Procurano input
 Trasformano input in output
 Distribuiscono output
 Supportano il processo di trasformazione

La linea intermedia è una gerarchia di autorità tra vertice strategico e nucleo operativo:

 Gestisce i confini con unità la cui attività è interdipendente con la propria


 Definisce la strategia della propria unità
 Svolge compiti nel flusso di supervisione diretta al di sopra e al di sotto

La tecnostruttura è composta da analisti incaricati di adattare e modificare l’organizzazione ai cambiamenti


ambientali

Lo staff di supporto fornisce un supporto specializzato ‘esterno/indiretto’ al flusso di lavoro operativo:

 Ufficio legale, IP management


 Amministrazione personale, relazioni industriali
 Portierato, mensa

Diversi livelli di analisi

 Il comportamento degli individui all’interno delle organizzazioni (organizational behavior)


 Le caratteristiche strutturali o i processi che connotano le organizzazioni
 Le caratteristiche e le azioni dell’organizzazione come entità collettiva che opera all’interno di un
più ampio sistema di relazioni
GLI ELEMENTI DELL’ORGANIZZAZIONE

La struttura sociale si riferisce agli aspetti ricorrenti o regolarizzati delle relazioni fra i partecipanti:

 Struttura normativa: valori, norme, aspettative di ruolo


 Struttura comportamentale: attività, interazioni e sentimenti

Gli attori partecipanti:

 Tutti gli individui partecipano a più di un’organizzazione


 Intensità e ampiezza di coinvolgimento variano

Gli Obbiettivi

 Sono l’esplicitazione di risultati auspicati


 I partecipanti sono chiamati a conseguire tali risultati attraverso lo svolgimento dei loro compiti

La tecnologia

 Per tecnologia si intende il complesso delle condizioni tecniche e organizzative che presiedono ai
processi di trasformazione materiale e temporale degli input produttivi
 Macchine ed equipaggiamenti tecnici
 Conoscenze tecniche e competenze

L’ambiente

 L’insieme di tutti gli elementi, al di fuori dei confini dell’organizzazione, in grado di influenzarla
 Decidere i confini (boundary setting) è sempre più importante
 Interazione con altre componenti analitiche

Tipologie e finalità degli obbiettivi

Un obbiettivo organizzativo è uno stato desiderato che l’organizzazione cerca di raggiungere. Un obbiettivo
rappresenta il punto di arrivo verso il quale sono diretti gli sforzi dell’organizzazione e la scelta di obbiettivi
e strategie. La principale responsabilità del top management è di determinare gli obbiettivi, la strategia e la
struttura dell’organizzazione ai cambiamenti dell’ambiente.
Progetto strategico: tutte le energie dell’organizzazione e le risorse sono indirizzate verso un obbiettivo
generale e ben definito, unificante e convincente. (Esempio “portare un computer in tutte le case”
Microsoft.)

Obbiettivi ufficiali, missione: è l’obbiettivo generale di un’organizzazione. Comunicare i valori


dell’organizzazione legittima, infatti la missione è usata spessa come grande mezzo di comunicazioni delle
linee guida dell’azienda. Tutti i portatori di interesse si riferiscono a queste missioni per capire il compito e
orientarsi nell’organizzazione.

Obbiettivi operativi: direzione e motivazione per i dipendenti Linee guida per le decisioni Standard di
Performance (non orizzontalmente ma dei singoli dell’organizzazione, obbiettivi dei singoli vengo
trasmutati, sono anche standard di performance data dalla responsabilità, obbiettivo pianificato se il
risultato è stato conseguito per migliorare negli anni successivi)

Orizzonte temporale

Specificità

Assunzione di responsabilità

Obbiettivi Operativi (esempi)

Performance generale, il reddito è usato come obbiettivo operativo. Molto difficile obbiettivi operativi
molto generici come quello. Spesso è facile ragionare in termini migliorativi e non peggiorativi o migliorare
e stare attenti al modo per conseguirlo, cose irrealizzabile viene a cadere.

Risorse hanno a che fare sia con le risorse umane anche risorse finanziare e input di materiali che entrano,
in termine di risorse del personale inserimento di nuove figure perché ho delle figure aperte, che attiva una
serie di comportamento. Cerco una serie di programmi per selezionare il personale.

Mercato, la quota di mercato di fca è stato il 15% , qual è la fetta di macchine che erano di fca. Analisi per
catturare i clienti, professione di marketing. Marketing vanno a cercare i clienti a monte.

Sviluppo del personale, in una nuova organizzazione vorreste fare carriera, poter fare formazione, sia in
nuovi progetti o formazione vera e propria. In termini concreti è difficile da misurare, aumentata capacità di
performance. L’organizzazione non vi permette di capitalizzare le nuove capacità di formazione. Il roe della
formazione è quasi impossibile da misurare.

Innovazione e cambiamento

Responsabile di produzione, sono complessi da definire perché l’innovazione è un processo incerto creativo
che può non avere un grande risultato. Ci vuole creatività qualcosa di innovativo che ha che fare con ricerca
e sviluppo. Impossibile rinunciare alla area di innovazione ma flessibile di alcuni spostamenti. Voglio che
una certa fetta del mio fatturato derivi da nuovi prodotti (sia innovazione, che campagna di marketing, es
20% del fatturato di prodotti non consolidati). Quanto investo in innovazione e capacità brevvetuali
erogazione di un brevetti.

Produttività, massimizzare i realizzi aumentare gli output mantenere costante un volume di prodotti ma
ridurre il costo di questo. (area di operation e produzione)

Le persone che accettano di conseguire un obbiettivo si assume una responsabilità e accetta una sfida in cui
vieni valutato, vieni premiato con un incentivo. Pianificazione sistemi di incentivazione.

Le strategie competitive di Porter


Michael Porter ha descritto come un’impresa può conseguire un vantaggio competitivo duraturo definendo
tre strategie competitive di base: Leadership di costo; Differenziazione; Focalizzazione.

Il vantaggio competitivo può definirsi come ciò che costituisce la base delle performance superiori
registrate dall'impresa, solitamente in termini di profittabilità, rispetto alla media dei suoi concorrenti
diretti nel settore di riferimento, in un arco temporale di medio-lungo termine. Questa base ha due diverse
visioni: una è la capacità di un azienda di superare gli avversari nella redditività mentre per altri è
rappresentato dalla forza di una azienda di guidare un mercato e di persistere nel tempo.

LEADERSHIP DI COSTO

La strategia competitiva che mira alla leadership di costo consiste nell’ambire a sostenere i costi più bassi
dell’intero settore. In questo modo l’impresa può attirare un elevato numero di clienti praticando un prezzo
più basso dei concorrenti. Il Leader di costo punta ad avere un vantaggio nella realizzazione.

DIFFERENZIAZIONE

La strategia competitiva che mira alla differenziazione consiste nell’offrire sul mercato un prodotto/servizio
con caratteristiche uniche ed inimitabili. Un prodotto/servizio ha caratteristiche inimitabili quando
impedisce ai competitors di proporre lo stesso prodotto a causa dell’esistenza di barriere all’entrata o
all’uscita, come per esempio la lotta all’apprendimento e l’acquisizione di brevetti. Se il brand che creo è
fortemente riconoscibile riesco ad applicare anche un prezzo maggiorato, detto anche premium price.
Valorizzazione e promozione di relazioni coi clienti, un cliente deve essere disposto a pagare di più noi ci
aspettiamo che l’azienda sia in continua comunicazione con i clienti. Inseriscono anche i clienti nell’attività
dell’azienda.

Ricerca di flessibilità e pochi vincoli all’azione individuale

Incentiva alla creatività dei dipendenti e all’assunzione di rischi

LEADERSHIP DI COSTO

Orientamento all’efficienza
Stretto controllo dei costi con frequenti report

Forte autorità centrale

Compiti routinari

Limitata responsabilizzazione dei dipendenti

Sistemi di approvigionamento e distribuzione efficienti

APPROCCIO CONTIGENTI ALLA VALUTAZIONE DELL’EFFICACIA ORGANIZZATIVA

Risorse strumentali come lavorano le persone invece mi concentro su quello che viene immesso nel
mercato vado a vedere l’output. Concetto di dire l’efficacia non lo misuro con un'unica considerazione
comune a tutti i libri di testo. Efficacia, capacità di un organizzazione di conseguire dei risultati che si era
proposta. Efficienza per alcuni efficacia minor numero di risorse stesso risultato. Indicatori dal management
su due obbiettivi.

APPROCCIO BASATO SUGLI OBBIETTIVI

Indicatori: obbiettivi operativi di output di un’organizzazione

Redditività, quantificare bene. Reddito fine anno

Quota di mercato

Crescita

Qualità di prodotto, più per differenziazione

Responsabilità sociale, impatto sull’ambiente, anche un impatto sulla collettività.

Utilità

Alcuni obbiettivi sono facilmente misurabili

Criticità

Obbiettivi multipli e conflittuali

APPROCCIO DEL PROCESSO INTERNO

Indicatori:

Forte cultura aziendale e clima di lavoro positivo

Fiducia e comunicazione tra lavoratori e management

Processo decisionale avvicinato alle fonti di informazione

Perché è importante concentrarsi, numerose evidenze empiriche che le persone nel benessere a cascata ha
un positività sulla azienda. Benessere  indicatori di efficacia

Come si fa a verificare? Tipi di analisi, con processo interno, ci riferiamo con dei costrutti, che ci sono clima
di fiducia interpretazioni dei nostri collaboratori rispetto alle dinamiche. Si danno dei questionari in cui ci
sono delle scale da 1 a 7 in relazione ad alcune dinamiche organizzative. Nessuno si aspetta che l’azienda
possa fronteggiare tutte le possibili richieste rilevate nei questionari, ovviamente solo quello che è più
critica e non farlo porta solo scompiglio perché se non vi è una risposta. Farle solo se vi sono le risorse per
reagire. Le scale pari per far prendere una decisione, invece dispari puoi dare una posizione neutra perché
non sai che posizione prendere.
APPROCCIO BASATO SULLE RISORSE

Input  gestione  output

Posizione negoziale secondo le risorse avere degli input importanti, ridurre il costo avere maggiore qualità
network di relazioni e alleanze. (atenei si concentrano molto sugli input e di trarre le risorse, per esempio
assumere tanti stranieri ricerca molto riconosciuto e attirare finanziamente, quindi quanto si conosce
l’ateneo, sono indicatori di posizione negoziale). Quando siamo in grado di sfruttare le risorse che entrano
fanno parte dell’ottimizzazione.

Approcci all’efficacia bilanciati: l’approccio dei costituenti strategici. Immaginare che nel medio lungo
termine che nei portatori di interesse apportano delle risorse all’organizzazione. Azionisti e proprietari
molto interessati a utile e roi roe. I nostri dipendente e collaboratori sono interessati alla retribuzione e al
modo in cui cambio il loro ruolo. Clienti livello di soddisfazione, creditori oggetto molto importante mi
daranno credito nel momento in cui io rispetto i miei impegni. Governo rispetto delle leggi, valuta in base
al mio impegno sociale e la comunità cosa apporto, se io do una mano i soggetti possono vedere meglio
l’azienda. Comunità impegno sociale e contrinuto alla vita della comunità. Per essere sostenuti e
peggioriamo la nostra performance.

ELEMENTI FONDAMENTALI DELLA STRUTTURA ORGANIZZATIVA

Quando progettiamo la struttura organizzativo è importante definire i ruoli e responsabilizzare certe cosre
e certi obbiettivi. Progettare dei sistemi di comunicazione. Con le relazione gerarchiche di collegamento
orizzontale, per andare a parlare direttamente senza avere delle interferenze.

ORGANIGRAMMA: rappresenta la struttura organizzativa e ci dice dallo schema si vedono dei livelli lo
schema di ruolo e la rappresentazione autoritaria.

La struttura indica la tendenza formale, ci sono tre livelli e gestiscono delle risorse, quanti livelli gerarchici
non è fisso. Quali sono le indicazioni che possiamo dare sulla gerarchia, qual è il tipo di indicazione da dare?
(es azienda di 500 persona, differenza fra 3 e 4, indicazione catena minima di comando compatibilmente
con la capacità, velocità di flusso delle informazioni. Quella di 4 per esempio ci mette di più a far arrivare
l’informazione. Se aumentano i numeri di passaggi sia abbastanza distorta perché il mezzo filtra quello che
arriva a valle. Chi ha maggiore responsabilità ha una retribuzione maggiore quindi è costoso avere tanti
manager se io ho una buona situazione aumento le posizioni gerarchici anche per la soddisfazione,
inversamente devo toglierle in crisi.

La struttura indica il raggruppamento di individui in unità organizzative e di unità organizzative nella totalità
dell’organizzazione. La struttura comprende la progettazione di sistemi di comunicazione e coordinamento
efficaci tra unità organizzativa. Problema di coordinamento orizzontale. Piccola impresa con due persone
che fabno tutto suddividere il lavoro. Non c’è nessuno che può fare tutto quindi se non ci riflettiamo non
possiamo fare tutte le attività. I commerciali l’interazione che hanno con i clienti e portano i soldi se senti
ricerca e sviluppo dicono che sono loro. Ma alla fine tutti i lavori in realtà senza coordinamente non esce
niente di valore per il cliente. Ragionare sui confini all’interno cosa faccio all’esterno. Posto i confini di
alcune attività in un certo modo contratti di fornitura con carateristiche molto specifiche come se fosserò al
nostro interno. In una vidione attuale delle nostre imprese non si può distinguere fra unità che sono interne
e quelle esterne.

Criteri di specializzazione orizzontale e verticale:

Molto specializzato poca ampiezza delle attività che compio per un lungo periodo e farò quel lavoro molto
meglio, fortemente performante. Studi che promuoveva la specializzazione sia orizzontale che verticale.
Probabilmente ti annoi a fare sempre quello, quindi poco ampi molto bravi ma poco motivate nel proprio
lavoro.

I meccanismi di coordinamento scegliere qual è l’entità del collegamento. Definire un grado di


comunicazione auspicato da persone che però appartengono allo stesso livello.

La distribuzione del potere decisionale: numero livelli gerarchici e span of control.


Accentramento/decentramento. Possono differire fra di loro per il grado di accentramento del potere
decisionale, sostanzialmente le decisioni più importanti vengono prese da poche persone tutto quello che
viene deciso passa solo dall’amministratore delegato mentre decentrato decisioni vengono prese in basso o
da altre unità. Molto accentrata quando decisioni relative a nuove assunzioni devono passare dal vertice.
Modifiche di prodotto devono passare sempre dal massimo vertice parliamo di una molto accentrata. Più
felici di andare al lavoro vanno verso il decentramento.

La struttura informale

Interdipendenza: Livello in cui l’attività svolta da un unità ha un influenza sul lavoro di altre unità. Multi-
livello comunicazioni scambi fra gruppi, organizzazioni se non addirittura nazioni. Diversi organismi di
coordinamento. Ci sono 3 tipi di interdipendenza.

VIDEO BOLT  100 m maschili, primo secondo posto due jamaicani interdipendenza per accumulazione,
attività che la loro squadra a fatto per partecipare a giochi olimpici. Dipendenza più stretta nella staffetta.
Dipendenza sequenziale che devono perseguire una seguenza che non si iniziare fino a che a monte non
finiscono il lavoro. La performance dipende dall’anello debole. Canottaggio, interdipendenza reciproca,
una comunicazione direzionale ma una comunicazione e flusso di informazioni bidirezionali. Io per lavorare
ho bisogno di un input ma ho bisogno anche del ritorno.

Le organizzazione complesse sono caratterizzate da tutti e tre i tipi di interdipendenza. Interdipendenza per
accumulazione: ogni unità apporta un contributo discreto al sistema e ciascuna unità è supportata dal
sistema. Suppoirta tutte le imprese non sono completamente indipendenti dipendo dal più ampio si
sistema da cui dipendono, la prestazione dell’intero sistema.

Interdependenza sequenziale: l’unità x opera prima che y possa operare. Anello debole della catena

Interdipendenza reciproca: gli output di un’unità sono gli input di un’altra unità e viceversa. Quando per
progettare dei componenti ho bisogno di feedback da un’altra unità.

Coordinamento è fondamentale perché ogni unità produce un semi lavorato che deve essere integrato.

TESTO “GLI ELEMENTI DI BASE SELLA PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA”

Le persone si coordinano discutendo e implementandone quali sono le circostanze in cui ci aspettiamo di


trovare un mutuo adattamento, nel caso del testo basta parlare a voce e non è difficile. Top manager usare
al meglio il mercato, problemi veramente complessi e li viene il mutuo adattamento. Assume altre persone
che hanno conoscenza, che capisce cosa dovrebbero fare entrando nel sistema. Standardizzazione input
(quando cerco una figura professionale caratteristica, so che alcune caratteristiche possono essere legate
alla azienda e apprese sul campo, però nello standard non si deve formare e coordinarsi con i propri
colleghi sarà molto più facilmente). In che modo le persone integrano il proprio lavoro? Supervisione
diretta hanno il compito di controllare e viene posto più in alto quindi si crea una certa gerarchia, quindi
anche le gerarchie fanno parte della coordinazione. Processo di crescita e adattarsi a un’altra clientela, si
introduce la standardizzazione del lavoro preciso come un obbiettivo devi ottenerlo e non lascia libertà al
singolo come devi fare le attività ed è una standardizzazione molto forte. Circostanze di attività routinarie e
ripetitive, all’interno della ricerca e sviluppo questa cosa non esiste per esempio. La capacità di creare dei
prodotti e la clientela aumenta. Suddivide in macro livelli i vari prodotti quindi come fanno a coordinarsi?
Standardizza la performance specificare i risultati del lavoro, questi sono gli obbiettivi che devi ottenere e ci
connettiamo agli obbiettivi operativi standard di lavoro comportamenti che assumerai per ottenere il
risultato. Io ho il gruppo di venditori e ho nel mio mese di fare un tot di attività questa è chiamata
standardizzazione degli output. I tuoi comportamenti saranno strumentali a conseguire i tuoi obbiettivi.

COLLEGAMENTI VERTICALI

Riporto gerarchico, evoca il presa visione diretta, ricevere informazioni prendere informazione e si
rivolgono al loro capo per risolvere il problema.

Regole e piani, progettazione dai vertici, per definire dove ci sono incertezze e variabili. Regola: viene
specificata in documenti formali, si fa all’idea di standardizzazione di processo. (es processo routinario
pagamento stipendi, regolamentato da un documento e l’ufficio pagamenti saprà cosa fare e quando).
Rendono le persone autonome e molto veloci a portare a termine le proprie attività. Piano: programma di
svolgimento di attvità e obbiettivi attesi (es. Budget) obbiettivi di vendite e di fatturato hanno la
conseguenza che chi opera in area commerciale questo opera a cascata su tutti gli altri. Standardizzazione
del output, non si specifica il modo di fare abbiamo un programma e ci assumiamo una responsabilità
obbiettivi tipo X vendite e cascata il resto. Alcuni obbiettivi vengono rinegoziati serve per coordinare tutte
le varie parti dell’organizzazione.

Sistemi informativi verticali, gradi di comunicazione, utilizzo delle grandi basi di dati e come possono essere
utilizzate dalle organizzazione, progetto delle basi di dati che mi permetto di estrarre delle viste dal
database che mi servono a me manager o comunque io che devo analizzare i dati. Sistemi di reportistica sui
dati aziendali, controlliamo il comportamento dei nostri collaboratori. Cruscotto degli indicatori

Indicatore – driver – formula (es percentuale di dipendenti con contatto “non tradizionale” – equità-
%dipendenti nI/organico)

Sistemi informativi integrati (p.e. Product Data Management Systems) aiutano le persone ad avere le
informazione senza comunicazione che permette di evitare il meccanismo di coordinamento.

Ruolo di coordinamento (contatto diretto)

- Quando l’esigenza di comunicazione tra 2 sotto-unità è sempre più importante, uno o più membri
di ciascuna sotto-unità si assumono la responsabilità di collaborare al coordinamento attività. (es.
se un progettista gli dico formalmente devi anche avere la comunicazione diretta con l’area
commerciale. Ruolo di comunicazione, poi a fine anno vedo anche la performance. Evito di andare
ai vertici orizzontale).

Task force: comitato temporaneo inter funzionale costituito per affrontare un problema specifico. Si scoglie
al termine del mandato. Quando l’attività viene creata ovviamente il personale non viene strappata dalle
sue attività, coinvolgimento maggiore all’inizio e poi via via scema.

Integratori full-time: Posizione costituita appositamente per migliorare la comunicazione tra sotto unità.

D.G.

Produz R&D
Integratore
full-time
Riportano direttamente al top management, richiedono skills relazionali spiccate.

Team: comitato permanente che fronteggia un problema continuativa di carattere strategico o


amministrativo (es. team di sviluppo prodotti).

Esempio ceramica Responsabile di


marchio:
-Clienti
-Area geografica
NO -Prezzo
D.G.
-Resa

Direzione Tecnica

Necessita di diverse aree dell’azienda si progetta il team. Il responsabile di marchio ti da un idea, la


direzione generale può dire “SI” O “NO”. Se dice “SI” si forma un team. (responsabile di marchio, referente
laboratori, referente stabilimento, controllo gestione)  realizzo scheda prodotto che torna alla direzione
generale: conferma o no. Criticità: allungamento del tempo per la presa di una decisione.

Per venerdì fino a pagina 23

Coordinamento relazionale non ha a che fare con un particolare ruolo a che fare con i valori che
dovrebbero aspirare tutti nell’organizzazione regole informali queste norme che sono abbracciate da tutti
nell’organizzazione. Devo prendere gli input dei miei colleghi ma avviene in maniera spontanea si è
implementato in maniera automatica per il coordinamento. La creazione di queste norme non è spontaneo
ma non riesce a meccanismi precedenti. L’utilità di un team comincio ad apprezzare cooperazione ed
empatia.

TESTO “L’IMPRESA SIGPACK”

Grandi progetti che per poter essere portati alla fine richiedono molti anni, machcina per il pacagin
macchine che non sono standard, che si mettono insieme e si porgettano sul momento grandi capacità
tecniche. Gruppo di ingegneri, componenti elettronica della macchina. Quali modalità principali di
coordinamento in questo ufficio?
Modalità di coordinamento? Focus di coordinamento orizzontale, l’ingegnere ha un ruolo formale leader
del gruppo. Enfatizzato che i problemi vanno affrontati face to face. Gruppi senza un capo senza un leader,
poi che in maniera informale prendano un ruolo di leader esiste, ma ognuno deve avere autonomia ma
devono avere responsabilità sociale nel gruppo ci controlliamo perché tutti lavorino in maniere strumentale
nel gruppo. Gruppo con molto focus nella gerarchia. CAPO FORMALE c’è in questo testo, nella maggior
parte dei casi non si cerca il capo ma gli stessi progettisti vanno al di fuori dei confini. Gerarchia c’è

1) Meccanismi di coordinamento:
a. Mutuo adattamento Coordinamento
b. Autorità formale e del coordinamento (gerarchia) Intragruppo
c. Coordinamento relazionale
d. Autorità informale basata sulle competenze
(standardizzazione input)
Intergruppo
e. Contatto diretto come meccanismo di coordinamento
2) Adeguatezza dei meccanismi di coordinamento
a. Efficacia del gruppo  soddisfazione dei componenti del gruppo
Performance
Desiderio dei componenti del gruppo di continuare a farne parte
Fiducia, autonomia, varietà delle skills, contesto non stressante (predice che un gruppo può essere
efficacie)
Nella gerarchia ha perso un po’ di autorità ,ma questo può portare a una poca attività della
programmazione ci potrebbe essere una perdita di tempo, delle scadenze te le devo dare perché la
performance dipende dai tempi. Il coordinamento ha dato molto empowerment ho bisogno della
programmazione e non avere una riunione ogni settimana ma si devo inserire al fronte del caso, se ci fosse
stato un programmatore full time da questo capo coordinatore ci potrebbero essere più tempi di controllo
con assenza di controllo scarsa qualità altrimenti rischio di allungare i tempi.

Suggerimento per il coordinatore


Prestare più attenzione alla programmazione attraverso la definizione di momenti di incontro orientati a
capire lo stato di avanzamento del progetto.

“TESTO APPEX”
La struttura organizzativa influenza i comportamenti e conseguentemente diversi indicatori di prestazione,
le performance.
I cambiamenti di struttura organizzativa possono generare conseguenze inattese e anche possibili
resistenze. Cerchiamo di implementare la struttura che pensiamo sia più adeguata, abbandonare la
prospettiva migliore di altre cercare un allineamento dinamico con quelle che sono le linee del contesto in
cui le organizzazioni operano, mentre nelle discipline c’è l’ottimo. Il concetto di cui parliamo è best fit, non
esiste un no one best design. Dinamismo così spinto perché una innovatività in cui appex opera e forte,
rapida crescita del numero dei prodotti, del fatturato dell’azienda, clienti fatturato e chi opera nell’azienda.
Il ruolo del top management: cerca di capire questo cambiamento molto dinamico. Capire il bisogno del
cambiamento ma anche sostenerlo. Criteri per struttura organizzativa son per fortuna 5 e ne vediamo
alcuni in questo caso. Diversi archetipi, ciascuno dei quali presenta punti di forza e di debolezza.

Prima fase:
1) Start-up la velocità con cui vengono immessi i prodotti nel mercato influisce sulla performance,
questo può essere un punto di forza insieme alla velocità di capire le esigenze di un cliente.
Moltissima autonomia assenza di gerarchia. Percepiamo di far parte dello sviluppo del prodotto e i
singoli sono molto soggetti al mutuo adattamento, capacità di contribuire allo sviluppo di questo
prodotto. Criticità: assenza di attività di programmazione. Assenza di fissazione di obbiettivi e
nessuna azione di monitoraggio. Affidabilità variabile nel rispondere alle richieste dei clienti.
Preoccupazione degli investitori per la capacità di appex di crescere in maniera redditizia.
2) Strutture innovative Servizio ai
Clienti

Capo
Service

Vendite
Capo
Capo HR
Vendite
Risorse e
Ghosh finanze

Capo
Capo R&D
Ricerca e Operation
Produzione e
Sviluppo installazione

Lo schema di struttura circolare è poco efficace perché continua a non fornire indicazioni sui ruoli e
sulle relazioni (sia gerarchie sia orizzontali). Particolarmente problematico per i nuovi assunti.
Comunità che vogliono tanta creatività e innovativa. Ma nei nuovi assunti viene inficiata l’attività di
programmazione quindi alla lunga va cambiata perché troppo piatta non definisce ruoli ben precisi.
Questo tentativo potrebbe essere interpretato come un tentativo di Ghosh di portare appex in
modo graduale verso una struttura organizzativa gerarchica.
3) Struttura funzionale

D.G.

Finanza HR
R&D Produzione Vendite Service
Amministrazione

IS Product

ICS Product

Sono chiari i criteri di divisione del lavoro e quali attività devono essere portate avanti all’interno di
ciascuna funzione per la realizzazione del prodotto di appex.
E’ possibile assegnare obbiettivi funzionali e monitorarne il conseguimento. Sono chiare le
responsabilità sul conseguimento di obbiettivi. Aumenta l’autorità formale (potere formale) di
alcuni ruoli organizzativi.
Diventano più chiari possibili percorsi di carriera. Perché noi tendiamo a valutare più positivamente
qualcuno che somiglia a noi, il fatto di poter lavorare con persone che condividono le nostre stesse
difficoltà e ci possiamo aiutare e più efficace. L’identità permette di lavorare meglio nella nostra
professione. Proliferazione di linee gerarchiche all’interno delle funzioni.
Emergono difficoltà nella comunicazione e nel coordinamento inter funzionale.
Questa struttura enfatizza l’importanza delle conoscenze e competenze specialistiche e funzionali e
non quelle trasversali manageriali.
Rischi di sovraccarico del vertice aziendale coinvolto spesso in attività operative che distolgono
l’attenzione da attività di pianificazione strategica.
4) Il coordinamento a team di prodotto
Il coordinamento interfunzionale e facilitata dal fatto d’appartenere oltre che alle funzioni, a team
di prodotto
Il product manager ha la responsabilità del coordinamento interfunzionale e del conseguimento di
obbiettivi di marginalità delle diverse linee di prodotto
Si riduce il sovraccarico del vertice (non è più l’unico a vedere i processi)
Criticità: Tra team di prodotto diversi (competizione per le risorse)
All’interno dello stesso team di prodotto c’è ambiguità su chi e come dovrebbe prendere decisioni

Risolvere un incertezza con i product manager, team di alti dirigenti che si creano per ciascuna linea di
prodotto business team che riferiranno direttamente alla direzione generale. Individuare la persona giusta
al posto giusto, è un direttore generale per tutta quella che è la divisione è a tutti gli effetti un’impresa.
5) Struttura divisionale

D.G.

HR Finanza
ICS IS Operativa
Controllo

Vendite PM

R&D

Produzione

Individuare una divisione e decentramento decisionale non è tutto in mano al direttore generale
maggior controllo intradivisionale. Le strutture divisionale si avvalgono degli standard degli output
(ovvero che le divisioni quasi indipendenti non sono controllate da gosh, controllati attraverso gli
obbiettivi e controllo la tua performance attraverso il conseguimento degli obbiettivi). Le divisioni
sono accentrate quindi non si può avere un controllo completo in una divisione. Criticità: ptoblema
legato all’innovazione, i direttori generali sono concentrati sulla performance sul loro prodotto che
non fanno ricerca che potrebbe servire all’azienda più ampio, quello che non è legato nella tua
divisione perde d’interesse, però si perde la ricerca per l’intera azienda.

Punti di forza:

 Decentramento decisionale
 Maggiore capacità di controllo nelle divisioni
 Migliore cooperazione e coordinamento all’interno delle divisioni

Criticità:

 Duplicazione risorse
 Scarsa integrazione tra business unit

Richiede la progettazione di meccanismi di coordinamento inter-divisionali

LA STRUTTURA FUNZIONALE

 Raggruppa i dipendenti in base alle competenze comuni oppure perché utilizzano le stesse risorse
 Con la specializzazione delle funzioni, si manifestano le competenze distintive che conferiscono
vantaggio competitivo alle organizzazioni (es Lamborghini)
 Crescendo, le organizzazioni sviluppano più funzioni e un maggior grado di specializzazione
all’interno delle funzioni
 Programmazione e budgeting sono funzionali; le carriere sono normalmente definite sulla base
dell’esperienza raggiunta in ogni funzione
 La similarità di valori e competenze favorisce la collaborazione intra funzionale
 Le attività all’interno delle funzioni sono coordinate tramite mutuo adattamento, regole
Punti di forza:

- Facilita le economie di scala all’interno delle unità funzionali, limito lo spreco di risorse.
- Permette lo sviluppo di conoscenze e capacità approfondite (studi sullo sviluppo dell’innovazione e
lavorare vicini favorisce il trasferimento di conoscenze e competenze che non si potrebbero
apprendere, oltre i 30m comunicazione spontanea crolla)
- Permette all’organizzazione di conseguire gli obbiettivi funzionale
- E’ da preferire in presenza di un solo prodotto pochi prodotti

Punti di debolezza:

- La capacità di soddisfare le necessità di un sempre più ricco portafoglio di prodotti si riduce


progressivamente
- Porta a uno scarso coordinamento orizzontale tra le unità organizzative
- Implica una visione ristretta degli obbiettivi organizzativi
- Può causare un accumulo di decisioni al vertice e il sovraccarico della gerarchia
- Tempo di risposta lento di fronte ai cambiamenti aziendali

La stagione

L’85% del costo del prodotto è impegnato da scelte effettuate prima dell’inizio della produzione. Il controllo
tradizionale è in grado di agire solo su 15%-20% dei costi cumulati totali.

STRUTTURA DIVISIONALE

Divisione sono delle piccole imprese quasi indipendenti che si occupano della realizzazione di specifici
prodotti o specifici clienti.

 Creazione di unità quasi indipendenti, per limitare la loro indipendenza creo delle funzioni
centralizzata, qualcosa che eroga servizi a tutte le divisioni.
 Decentramento decisionale (centro di profitto avere la marginalità del prodotto, le divisione
diventano anche centri di roi)
 La direzione generale:
- Elabora la strategia complessiva
- Alloca le risorse finanziarie
- Monitora le performance
- Favorisce il trasferimento delle best pratice
 Il coordinamento tra divisioni (standardizzazione degli output)
 Raggruppa le funzioni a seconda delle esigenze specifiche dei prodotti, mercati (aree geografiche) o
clienti

Punti di forza:

 Decentralizza il processo decisionale


 Genera un maggior grado di coordinamento funzionale
 Le responsabilità sul prodotto sono chiare
 Permette alle unità di adattarsi a differenze di prodotto, geografica, di clientela
 E’ indicata in caso di rapidi cambiamenti in un ambiente instabile
 E’ da preferire in organizzazioni di grandi dimensioni con molti prodotti

Punti di debolezza:

 Elimina le economie di scala nelle unità funzionali


 Riduce l’approfondimento delle competenze e la specializzazione tecnica
 Porta a uno scarso coordinamento tra le linee di prodotto
 Rende difficili le integrazione e la standardizzazione tra le divisioni
- Diverse divisioni potrebbero affrontare simili problematiche senza condividere risorse e
idee
 Problema dei transfer price (trasferimento di servizi da una divisione all’altra, quanto deve essere il
prezzo che applico su questo trasferimento)

LA STRUTTURA A MATRICE

Il modello della struttura a matrice nasce con l’intendimento di “ricomporre” i criteri di aggregazione delle
risorse tipici della struttura funzionale (specializzazione verticale) e della struttura divisionale
(specializzazione orizzontale). Quando può convenire usare questo tipo di struttura? Quando si verificano le
due seguenti condizioni:

- l’impresa è chiamata a sviluppare soluzioni molto specifiche con volumi di produzione contenuti
- la produzione delle specifiche soluzioni richiede diversi specialisti

 Permette di conseguire obbiettivi strategici multipli con il minor numero di risorse


 I due capi rappresentano diversi obbiettivi organizzativi
 Spesso la matrice non è il più ampio framework strutturale ma è utilizzata in particolari aree (es.
R&D, vendite)

Condizioni per la struttura a matrice:

 Il successo dipende dal presidio congiunto di due aree più critiche


 Frequenti cambiamenti esterno e interdipendenza tra funzioni esigono legami efficaci sia
orizzontali sia verticali necessità di condivisione di risorse scarse
 E’ molto potente nel promuovere integrazione ma funziona solo nelle organizzazioni in cui
l’attenzione al team-work e alle collaborazione è già spiccata

Criticità: in maniera congiunta avere due capi avere molte riunioni molte negoziazioni, secondo una logica
non collaborativa la riunione si interrompe, conflitti. Molto efficace per la funzionalità orizzontale.
(esempio: società di consulenza simile matrice, per entrare colloqui di gruppo e valutano la tua inclinazione
all’ascolto degli altri e delle opinioni degli altri, capacità essenziali per la struttura a matrice se non
rispettata difficile che ti prendano)

Punti di forza:
- Realizza il coordinamento necessario per far fronte a richieste duali da parte dei clienti
- Assicura la condivisione flessibile delle risorse umane tra i prodotti/progetti (sfrutta
efficientemente le competenze dei knowledge workers)
- Favorisce la condivisione delle best practices e della conoscenza tra gruppi o locations diverse
- A livello individuale offre l’opportunità di ampliare la varietà del proprio lavoro, creare un ampio
network di contatti e sviluppare management skills
- Si adatta a decisioni complesse e cambiamenti frequenti in un ambiente instabile
- E’ da preferire in organizzazioni di media grandezza con molteplici prodotti

Punti di debolezza:

- Esponendo i partecipanti a un duplice autorità, può creare confusione e risultare frustante 


richiede ai singoli: flessibilità e una certa tolleranza per l’ambiguità e il cambiamento; capacità di
adattarsi a più stili manageriali differenti
- Assorbe molto tempo: comporta frequenti riunioni e sessioni di risoluzione dei conflitti 
compromessi che non beneficiano nessuno, ricorso frequente al senior management.
- Non può funzionare se i partecipanti non la comprendono e non adottano relazioni collegiali
anziché verticali

Progettare sistemi di condivisione delle informazioni:

- Tecnologie per persone che lavorano ‘disperse’


- Informazioni sui clienti
- Sistemi di gestione dei progetti
- Directories con informazioni sulle capacità dei dipendenti

Progettare sistemi di valutazione delle prestazioni e di incentivazione coerenti

- Entrambi i manager devono contribuire alla valutazione nelle aree da loro osservate
- Non trascurare i peer feedback
- Stabilire e comunicare chiari protocolli per la gestione dei meetings
- Riconoscere i comportamenti eccellenti
o Ringraziamento pubblico, web site, newsletter
- Comunicare chiaramente ai collaboratori coinvolti in una matrice le ragioni per tale scelta
organizzativa
- Selezionare attentamente i manager in ruoli di integrazione
- Chiarire per quanto sia possibile, i ruoli e le relazioni tra i ruoli

ESEMPIO LA CATENA DI SUPERMERCATI R&R

Criticità attuale struttura organizzativa:

 Troppi livelli gerarchici


o Le informazioni fluiscono lentamente all’interno dell’organizzazione
o Limitata capacità di adattamento alle esigenze specifiche dei diversi mercati
o Insoddisfazione dei supervisori distretto e direttori negozio
 Non c’è una figura che abbia la responsabilità sul negozio
o Scarsa cooperazione
o Demotivazione (non c’è percezione di una crescita professionale perché i compiti del
direttore del negozio sono principalmente operativi)
D.G.

Direttore Merchandaiser Merchandiser Merchandiser


negozio carne frutta alimentare

Direttore Supervisore
operativo distrettuale

Direttore Team di
reparto carne specialisti Specialista Specialisti
Specialista carne frutta alimentari

Direttore
reparto frutta

Direttore
reparto
alimentare

STRUTTURA ORIZZONTALE

La struttura orizzontale organizza i dipendenti intorno ai processi chiave che creano direttamente valore
per i clienti. Coloro che lavorano all’interno di un processo chiave vengono raggruppati.

 Divisione del lavoro: processi


 Gerarchia eliminata
 No confini tra unità
 Clienti
 Si passa dalle affinità tecniche di inerdipendenza
- Si riduce il grado di differenziazione tra le unità org.
- Diminuisce il fabbisogno di integrazione
 Team autogestiti
 Process owner
 Clienti come fattore guida
 Spesso non è il più ampio framework strutturale ma è utilizzata in particolari aree

Punti di forza:

- Promuove la flessibilità e la velocità di reazione ai cambiamento nei bisogni dei clienti


- Focalizza l’attenzione verso la creazione di valore per il cliente
- Promuove il lavoro di gruppo e collaborazione
- Visione degli obbiettivi più ampia passando da una logica funzionale a una per processi
- Migliora la qualità della vita dei dipendenti, offre opportunità di condivisione responsabilità e presa
di decisioni.

Punti di debolezza:

- La determinazione dei processi chiave è difficile e lunga


- Richiede cambiamenti nella cultura, nella progettazione dei compiti, nella filosofia di management
e nei sistemi informativi
- I manager tradizionali possono essere restii ad abbandonare potere e autorità
- Può limitare lo sviluppo di competenze approfondite

LA STRUTTRA A RETE

Raggruppamento a rete e outsourcing

Laboratori di
ricerca

Sviluppo
Aziende
Distribuzione prodotti e
commerciali
marketing

Aziende di
produzione

Spacchettiamo i processi e subappaltiamo molte o alcune delle attività. Partnership distribuiti tra una serie
di partner per il miglior prodotto possibile. Network d’imprese esempio DELL, come fa ad avere un
computer personalizzato? Assemblando solo i pezzi, poi ha tante aziende che producono i pezzi. Relazioni
contrattuali con un suo network, impone impianti produttivi vicini all’assemblaggio. Condivisione dei
feedback in tutto il network informazioni fondamentale per tutti.

La struttura centrale nel fuoco può avere al suo interno un’altra struttura.

 Le relazioni formali che legano le unità d’organizzazione sono in gran parte sostituite da partnership
tra varie organizzazione
 Gli asset sono distribuiti tra i partner del network
 L’organizzazione coordina le attività di altre organizzazioni alle quali sono esternalizzate
determinati processi
o L’organizzazione è il nodo centrale di una serie di relazioni
 Il centro mantiene il controllo sui processi nei quali ha competenze distintive
 Tutti le organizzazioni sono caratterizzate da un certo grado di virtualità

Punti di forza:

 Consente all’organizzazione di essere flessibile e fornire una risposta rapida ai bisogni mutevoli
o Le partnership sono legate da contratti che possono essere soggetti a revisioni periodiche e
rinnovi
o Decentramento decisionale
 Si riducono i costi burocratici derivanti da una struttura organizzativa complessa
 Consente di attingere a fonti di input e di expertise funzionali anche a livello internazionale
o Ampia scelta di localizzazione dell’attività
 Benefici informativi

Punti di debolezza:

 I manager non hanno il controllo su molte attività e molti dipendenti


o Dipendenza dai partener
o Minaccia sostituibilità come modalità di controllo
 Richiede continue valutazioni sui contributi delle diverse unità alla performance dell’organizzazione
 Richiede tempo per gestire le relazioni e i potenziali conflitti con i partner
 La fedeltà dei dipendenti potrebbe risultare indebolita
 Flessibilità vs innovazione
o L’innovazione richiede relazioni stabili
o I trasferimenti di conoscenza richiedono prossimità
o Spesso è la lead company a condurre attività di R&D

STRUTTURA IBIRIDA

 Soluzione che combina caratteristiche di vari approcci adatti alle specifiche necessità strategiche
 Si possono abbinare le caratteristiche della struttura funzionale, divisionale, a matrice, orizzontale e
a rete
 Tendono ad essere utilizzate in ambiente rapido di cambiamento poiché garantiscono una
maggiore flessibilità

Sintomi si inadeguatezza strutturale

 Le decisioni vengono ritardate o non sono accurate(esempio i decisori possono essere


sovraccaricati, i collegamenti informativi, possono risultare inadeguati)
 L’organizzazione non reagisce in maniera innovativa all’ambiente che cambia
 Si riscontra un alto tasso di conflittualità
CASO AZIENEDALE “LUNA”

Criticità : L’attuale struttura funzionale ha separato con molti passaggi intermedi i clienti da coloro
impegnati nella realizzazione del servizio di traduzione. Nessuno è responsabilizzato sui risultati di ciascun
progetto di traduzione. Problemi tra commerciali e traduttori per le modifiche in corso d’opera. Tutti i
ritardi ricadono sulle funzioni a valle (revisori e impaginatori) che sono costretti a fare delle rielaborazioni.

Non ci sono incentivi alla cooperazione interfunzionale. Difficoltà nella selezione dei traduttori perché non
esiste un sistema che permette di codificare i progetti di traduzione. (la “memoria” sviluppata nella
funzione di revisione e impaginazione non è diventata “memoria collettiva” patrimonio di tutti coloro che
sono impegnati nella traduzione. Incapacità di adeguarsi ai cambiamenti richiesti dall’ambiente e dai clienti.

Soluzione adottata da luna:

- Costituzione di Team di progetto temporaneo per ogni ordine di traduzione (il team sarà sciolto al
termine del progetto)
- Un project manager con responsabilità sul coordinamento orizzontale e sui risultati in termini di
costi, tempi e qualità del progetto di traduzione nel team di progetto saranno coinvolti tutte le
persone interessate con la loro attività alla performance di traduzione (commerciali, traduttori,
revisori e rappresentanti dei clienti)
- Potenziamento dei sistemi informativi per favorire la ricerca dei traduttori e il monitoraggio dello
stato di avanzamento del progetto

Parte II

Analisi di rete

Che cos’è un social network?

- Un sistema di legami, della stessa natura, che si sviluppano tra un insieme di attori
- Attori possono essere singoli individui, gruppi, dipartimenti, intere organizzazioni..
- Un legame rappresenta una relazione sociale

Sistematico e ricorrente (non prendere il caffe alla macchinetta) un sistema di legami della stessa natura,
all’interno di un’organizzazione collegati, semplici informazioni perché anche in un contesto organizzativo si
sentono amici. Le stesse persone sono coinvolte in maniera diversa in diversi tipi di network.

Grafo direzionato, network che potrebbe rappresentare il consiglio, queste persone sono sei a chi avresti
chiesto consiglio? (es. Paola se hai un problema a chi chiedi? A Luca)
Natura delle relazioni tra individui

Basate su ruoli: Sui ruoli è la struttura formalizzata, mentorship il mentor è una persona signor all’interno id
un unità organizzativa ha un ruolo di socializzazione nel capire quali sono i ruoli nell’organizzazione. Chi
trova un mentore ha delle valutazioni della performance positive. Figura di mentore fondamentale ma non
deve essere una figura di capo gerarchico.

Parentela: Relazioni che dipendo dal fatto di essere figlio di ,madre di, moglie di ecc…

Interazioni: chi si scambia comunicazioni dimensione di conoscenza e informazione. Anche accezione


negative, interazioni conflittuali.

Affettive: Prime ad essere studiate, il fatto di partecipare ad un’organizzazione come favoriscono la vita
quotidiana? Altre sfere della vita? Avere molte relazioni di amicizia ti rendono più capace con la relazione
extra lavorativa (famiglia). Raccolta dati più difficile da conseguire.

Affiliazione: Due persone sono legate da appartenenza al medesimo evento, sedere nella stessa task force
innovazioni che normalmente non si verificano.

Come attore “indiviso”

- Produttori-consumatori, outsourcing
- Possesso di azioni (legato in network di altra impresa, diritto di partecipare all’assemblea dei soci)
- Joint ventures (portare avanti progetti di innovazione, creare una terza identità di sviluppare un
particolare prodotto della quali si avvarranno le varie imprese)

Attraverso i singoli membri

- Consigli di amministrazione incrociati (siedono all’interno di un corso di amministrazione anche


degli amministratori esterni all’azienda e saper valutare in modo trasparente)
- Amicizia personale
- Partecipazione al medesimo evento (rappresentanti imprese)

Un esempio: collaborazioni con università per sviluppo di innovazione

Rosso senza brevetti, blu con brevetto


Chiesto a singole imprese per lo sviluppo innovazione in che modo ti leghi ad altri soggetti attraverso delle
partnership?

Tipi di reti

Rete completa

- Pesante processo raccolta dati (c’è un unità organizzativa che dovrebbe interagire di più a valle o
monte ma molto bene) se devo fare dei cambiamenti organizzativi
- Problemi di definizione dei confini del network

Ego-network

- Vista del network così come percepita dagli attori che sono nel centro
- Raccolta dati più snella
Serve per progetti di sviluppo personale chiedo ad alcune figure chiave di indicare il loro network.
SOCIAL NETWORK ANALYSIS (SNA)

 Studio delle relazioni tra attori, delle configurazioni di tali relazioni e delle loro implicazioni sui
comportamenti
 L’unità di analisi non è rappresentata dalla singola unità ma da un sistema, ossia un’entità costituita
da un insieme di attori e dalle loro relazioni
 La struttura è rappresentata dalle configurazioni ricorrenti delle relazioni
 Analisi formale della
o Configurazione generale dei legami della rete
o Configurazione locale dei legami attorno a singoli attori

Prospettiva della SNA

 Gli attori e le loro azioni sono considerati come interdipendenti


 I legami tra attori rappresentano i canali attraverso i quali sono trasferite risorse materiali e
immateriali
 L’ambiente strutturale rappresenta sia un’opportunità sia una barriera all’azione individuale

MATRICE DI ADIACENZA

MATRICE DI AFFILIAZIONE
PRINCIPALI MISURE

Indici di centralità Degree (grado)


Closeness (vicinanza)
Betweennes (intermediazione)
Gruppi  di coesione
di equivalenza

Degree (grado)
Il numero di nodi adiacenti a uno specifico nodo, grado di centralità più alto.

Closeness
L’inverso della somma delle distanze minime fra un nodo e tutti gli altri nodi della rete

Betweeness
Numero di volte in cui un nodo si posiziona lungo i cammini più corti che collegano altre coppie di nodi
Analisi di posizioni e ruoli
• Una posizione è un insieme di attori simili in termini di relazioni con attori che occupano altre posizioni
• Un ruolo deriva dalle configurazioni delle relazioni tra posizioni

In relazione a una dinamica relazionale stanno creando una coalizione, che può avere un accezione positiva
o negativo. In una matrice attivavano le relazioni con i loro colleghi e ci siamo resi conto che
l’implementazione di un sistema integrativo questo stava cambiando l’organizzazione. Attitudine verso
cambiamento e cambiamento inverso. Non guarda se all’interno del gruppo c’è coesione, un gruppo di
attorio chge sono siili tra di loro conme equivalenza culturale

1 2prop
ietà Gruppo 2
S.I. Coalizione contro questo
comm
ercial nuovo tipo di sistema
e organizzativo

3Tecn 4com
ico merci
produ ale
zione
I NETWORK DELLE INTERAZIONI IN UNA FUNZIONE DI R&D

Il network della comunicazione ‘comprende le relazioni attraverso le quali individui e gruppi condividono
informazioni, assistenza, orientamento e guida collegati all’esecuzione dei compiti’. Schemi più consolidati.

Per ogni collega o collaboratore, Le chiedo di identificare quelli con cui ha avuto qualche occasione di
interagire negli ultimi 6 mesi, indicandomi la frequenza di tali interazioni. Per interazione intendo
conversazioni, riunioni, telefonate, email, videoconferenze, incontri casuali/informali o qualsiasi altra forma
di comunicazione collegata al lavoro.

Le possibili risposte sono le seguenti:

- _ (nessuna risposta) Non conosco e/o non interagisco


- A Interagisco mensilmente (o anche meno di frequente)
- B Interagisco settimanalmente (o anche meno di frequente)
- C Interagisco giornalmente
- D Interagisco numerose volte al giorno

Il network della comiunicazione cosa ci dice la rappresentazione grafica (proiettato ragnatela di un sistema
organizzativo di una azienda meccatronica)

Il network del consiglio

Il network del consiglio comprende le interazioni attraverso le quali gli attori chiedono o ricevono consigli

 A chi si rivolge per chiedere aiuto e consiglio? In altre parole, se avesse una domanda o un
problema al lavoro da chi andrebbe per chiedere aiuto e consiglio?
 Indichi la sua risposta segnando la casella a sinistra dei nomi dei colleghi e collaboratori che trova
nella seguente tabella.
 Chi pensa si rivolgerebbe a lei per cercare aiuto o consiglio?
 Indichi la sua risposta segnando la casella a destra dei nomi dei colleghi e collaboratori che trova
nella seguente tabella.

Perché due network? In un mondo ideale se noi avessimo delle percezioni accurate viene ricevuto da chi lo
consiglio non riflette in sistemi organizzativi. Mappare entrambi i network i singoli hanno consapevolezza io
credo di fare tantissimo la conseguenza può essere da parte mia e vorrei che l’organizzazione riconosca il
mio ruolo di dare consiglio ma se poi il mio consiglio non è riconosciuto dai miei colleghi.

Alcune considerazioni:

 Il numero max (min) di legami di un attore è 45 (2), con un valore medio di 14


 La percezione tra dare e ricevere consigli non è perfettamente simmetrica r=0,408 in altre parole
non ci sono attori che dichiarano di dare consigli alla rete dei consigli ad attori che non dichiarano
di riceverli
 La densità della rete dei consigli è pari a 0,199 ed è dunque particolarmente alta in relazione alla
rete della comunicazione – lo sviluppo del lavoro sembra richiedere interdipendenze reciproche
molto significative

Il network delle potenziali interazioni

Il network delle potenziali interazioni comprende quelle non agite bensì auspicate e denuncia quindi un
vuoto nella rete della comunicazione.

 Alle volte sarebbe utile confrontarsi e parlare con alcuni colleghi e collaboratori, con i quali, per un
motivo o per l’altro, non si ha l’opportunità di interagire. Provi a individuare chi potrebbero essere
queste persone. In altre parole: chi sono i colleghi e collaboratori con cui potrebbe essere utile
parlare e confrontarsi, ma con i quali Lei non interagisce mai?
 Indichi la sua risposta segnando la casella dei nomi dei colleghi e collaboratori che trova nella
seguente tabella.
Questa è completamente diversa da quella della comunicazione. Potete utilizzare questi strumenti per fare
delle analisi.

IL COMPORTAMENTO ORGANIZZATIVO E MANAGEMENT

Il comportamento organizzativo

 Il comportamento organizzativo è lo studio di tutti quei fattori che influiscono sul modo in cui
individui e gruppi agiscono all’interno di una organizzazione
 I livelli di analisi
o Il comportamento individuale nelle organizzazioni
o I gruppi e i processi sociali
o I processi organizzativi

Fornisce un set di strumenti che :

 Permette agli individui di comprendere, analizzare, descrivere i comportamenti all’interno delle


organizzazioni
 Permette ai managers di orientare i comportamenti sul lavoro in modo che i singoli individui, gruppi
e l’intera organizzazione possano raggiungere i propri obiettivi

Management

 I processi di pianificazione, organizzazione, guida e controllo delle risorse umane, finanziarie,


materiali e immateriali di un’organizzazione al fine di aumentare la sua efficacia

Le funzioni principali del management:

Pianificazione

Definizione degli obiettivi organizzativi e allocazione delle risorse per il loro raggiungimento
 Dinamiche decisionali
 Politiche e conflitti

Organizzazione

Definizione delle strutture relazionali e delle forme di coordinamento per il raggiungimento degli obiettivi

 gruppi, team, dipartimenti

Guida

Incoraggiare e coordinare gli attori organizzativi affinché si indirizzino al perseguimento di obiettivi comuni

 Stili di Leadership

Controllo

Monitoraggio e valutazione delle prestazioni individuali, dei gruppi e dell’organizzazione

 Cause degli scostamenti

ALLE BASI DEL COMPORTAMENTO: PERSONALITA’ E ALTR DIFFERENZE INDIVIDUALI

Comportamento = f(persona, ambiente) una legge qualcosa che ci aiuta a capire, se vogliamo entrare di più
nel dettaglio vado a fare il seguente schema.

Individuo: Comportamento Conseguenze:

 Personalità  Quantità
 Valori  Qualità
 Atteggiamenti  Conflitti
 Bisogni

Ambiente:

 Colleghi
 Tecnologia
 Supervisione
 Formalizzazione

Personalità e differenze individuali: perché ci interessano?

 Person-Job fit
 Conflitti/creatività nei gruppi
 Decision Making

Bilanciamento fra omogeneità ed eterogeneità, quando c’è molto omogeneità sono gruppi in cui i processi
creativi possono essere penalizzati, vogliamo bilanciare questi processi perché anche una grossa
conflittualità bloccherebbe il processo.
Personalità

La ricorrenza di modalità relativamente stabili con cui un individuo pensa, sente e si comporta (non si
modifica la nostra personalità differenza individuale che ci caratterizza come ci comportiamo)

Anche descritta come:

Quell’insieme di tratti che descrive come un individuo generalmente pensa, sente e si comporta

Che cosa determina la personalità

 Natura: eredità biologica e costituzione genetica


 Esperienze e socializzazione

Quando è più probabile che la personalità si manifesti in specifici comportamenti?

 Situazioni deboli (basso grado di controllo e formalizzazione, ricerca e sviluppo e management in


cui si devono prendere decisioni)
 Situazioni forti (alto grado di controllo e formalizzazione, controllo con una forte standardizzazione
del processo più standardizzate dal punto di vista di processo)

Modello della personalità “The big five”

 Estroversione (extraversion)
 Nevroticismo (neuroticism or emotional stability)
 Amabilità (agreeableness)
 Coscienziosità (conscientiousness)
 Apertura (openness to experience)

5 grandi tratti ai quali noi possiamo ricondurre nei sistemi organizzativi certi comportamenti.

Estroversione

 La tendenza a provare stati emozionali positivi e a “sentirsi bene” con se stessi e con il mondo
circostante.
 Anche chiamata affettività positiva
 Tratti specifici includono:
o emozioni positive
o socievolezza
o cordialità
o stare bene con gli altri

Nevroticismo (Stabilità emotiva)

 La tendenza a provare stati emozionali negativi e a percepire se stessi e il mondo circostante


negativamente. Il così detto avvocato del diavolo, alcuni elementi di un gruppo aiutano ad avere un
comportamento più critico quando si prendono le decisione
 Anche chiamata affettività negativa
 Alcuni tratti specifici includono:
o ansietà
o vulnerabilità
o focus su insuccessi piuttosto che successi

Amabilità (Disponibilità)

 La tendenza ad andare d’accordo con altri individui


 Tratti specifici includono:
o fiducia
o sensibilità
o cooperazione

Coscienziosità

 La misura in cui un individuo è attento, scrupoloso e perseverante. Evidenze empiriche sono


persone che a prescindere dalla standardizzazione dei processi hanno prestazioni più alte. Persone
che tendono all’auto formazione.
 Tratti specifici includono:
o competenza
o affidabilità
o auto-disciplina

Apertura a esperienze

 La misura in cui un individuo è originale, possiede interessi diversi ed è disposto a rischiare.


 Tratti specifici includono:
o fantasia
o curiosità
o orientamento all’azione

Altri tratti personali rilevanti in ambito organizzativo: Locus of control

 Gli individui si differenziano per la misura in cui si ritengono personalmente responsabili del proprio
comportamento e delle conseguenze che esso può avere
o Interno: descrive individui che credono che abilità, impegno e proprie azioni determinino
ciò che a loro accade
o Esterno: descrive individui che credono che fortuna, fato o forze esterne siano responsabili
di ciò che a loro accade

Individui con locus of control interno

 Sono più motivati


 Hanno maggior aspettativa che l’impegno si traduca in buona performance
 Prediligono compiti che implicano soluzione di problemi e apprendimento
 Conseguono migliori performance

Implicazioni manageriali

 Chi ha locus of control interno cerca di esercitare controllo sulle condizioni di lavoro (definizione di
procedure, assegnazione dei compiti, relazioni con i colleghi)
o Predilige incentivi legati ai risultati
 Chi ha locus of control esterno è più disponibile a svolgere compiti strutturati che richiedono livelli
di subordinazione più alti

Self-monitoring

Viene tradotto come auto osservazione. In grado di adattare il mio comportamento, controllare il modo in
cui ci presentiamo agli altri per influenzare il modo positivo. Questa ha anche un accezione negativa, cioè
considerato come un camaleonte che cambia ad ogni contesto. Al contrario poco self in dica inadeguatezza
all’interno dei gruppi.

 La misura in cui gli individui cercano di controllare il modo in cui presentano se stessi agli altri

Anche descritto come

 Processo attraverso cui, in modo conscio, si cerca di influenzare le impressioni che altri hanno di noi

Alcuni risultati empirici

 Individui con alto self-monitoring


o Sono più propensi a cercare un mentore
o Spesso godono di maggiori promozioni
o Sono adatti a ruoli caratterizzati da una forte componente di interazione con stakeholders
diversi

Individual Polychronicity

 Preferenze riguardo alla gestione e strutturazione del proprio tempo di lavoro


o Monochronic individuals: preferiscono concludere un’attività (o compito/progetto) prima di
procedere a quella successiva
o Polychronic individuals: preferiscono essere coinvolti simultaneamente su una pluralità di
attività (o compiti/progetti) e muoversi continuamente da un’attività all’altra
o Anche detta propensione al multi-tasking
 Polychronicity non riguarda quanto lavoro viene svolto (o la qualità) o il senso di urgenza percepito
ma la modalità con cui viene svolto

Non parliamo di quanto lavoriamo ma come lavoriamo, ognuno lavora come si trova meglio.

Individual Polychronicity

 Alti livelli di polychronicity sono stati associati a:


o Maggior livello di scolarizzazione
o Maggior capacità di modificare i propri piani
o Minore percezione di role overload
o Maggior numero di ore lavorative settimanali
o Maggior accettazione di interruzioni sul lavoro
o Minor coscienziosità
o Performance (?)

Scala per misurare la polychronicity (Bluedorn et al 1999)


Organizational Polychonicity

 Le organizzazioni impongono ‘costrizioni’ su cosa lavorare e come farlo


 Polychronicity è considerata anche una componente dell’identità dell’organizzazione e rappresenta
il suo orientamento nella gestione del tempo
 I singoli sviluppano percezioni su tale orientamento sulla base di quello che viene chiesto loro di
fare (e.g. tramite anche le preferenze dei supervisors)

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