UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN

AGUSTÍN DE AREQUIPA
FACULTAD DE PRODUCCIÓN Y
SERVICIOS

Curso: Dirección de Operaciones

Integrantes:

• Bustamante Benito, Lisbeth Gardenia

• Salas Chicata, Alexis

Docente: Ing. Granda, Jesús

Arequipa – Perú

2018 – B
 1. CONTENIDO

1. ¿QUÉ ES LA MANUFACTURA ESBELTA? ............................................................................... 1

2. OBJETIVOS DE LA MANUFACTURA ESBELTA .................................................................... 1

3. BENEFICIOS .................................................................................................................................... 2

4. PENSAMIENTO ESBELTO ........................................................................................................... 3

5. LOS 7 DESPERDICIOS .................................................................................................................. 5

6. LAS HERRAMIENTAS DE LA MANUFACTURA ESBELTA ............................................. 6

6.1. Las 5’S ........................................................................................................................................ 6

6.2. KANBAM ................................................................................................................................... 6

6.3. SISTEMA PULL O JALAR ..................................................................................................... 6

6.4. CELULA DE MANUFACTURA ............................................................................................. 6

6.5. SISTEMA ANDON.................................................................................................................... 7

6.6. MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM) ......................................................... 7

6.7. JUSTO A TIEMPO. .................................................................................................................. 7

6.8. SMED.......................................................................................................................................... 8

6.9. POKA YOKE ............................................................................................................................. 8

6.10. TRABAJO ESTANDARIZADO .......................................................................................... 9

6.11. JIDOKA .................................................................................................................................. 9

6.12. HEIJUNKA (PRODUCCIÓN NIVELADA) ..................................................................... 10

6.13. KAIZEN ................................................................................................................................ 10

7. CASO APLICATIVO ..................................................................................................................... 10

 LA MANUFACTURAESBELTA

1. ¿QUÉ ES LA MANUFACTURA ESBELTA?

La Manufactura Esbelta son varias herramientas que ayudan a eliminar todas las operaciones
que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos, aumentando el valor de cada
actividad realizada y eliminando lo que no se requiere. Reducir desperdicios y mejorar las
operaciones. La Manufactura Esbelta nació en Japón y fue concebida por los grandes gurús
del Sistema de Producción Toyota: William Edward Deming, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo,
Eijy Toyota entre algunos.

El sistema de Manufactura Esbelta se ha definido como una filosofía de excelencia de

manufactura, basada en:
• La eliminación planeada de todo tipo de desperdicio

• Mejora continua: Kaizen

• La mejora consistente de Productividad y Calidad

2. OBJETIVOS DE LA MANUFACTURA ESBELTA

Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta es implantar una filosofía de Mejora

Continua que le permita a las compañías reducir sus costos, mejorar los procesos y eliminar
los desperdicios para aumentar la satisfacción de los clientes y mantener el margen de utilidad.

Manufactura Esbelta proporciona a las compañías herramientas para sobrevivir en un mercado

global que exige calidad más alta, entrega más rápida a más bajo precio y en la cantidad
requerida. Específicamente, Manufactura Esbelta:
• Reduce la cadena de desperdicios dramáticamente

• Reduce el inventario y el espacio en el piso de producción

• Crea sistemas de producción más robustos

• Crea sistemas de entrega de materiales apropiados

• Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad.

3. BENEFICIOS

La implantación de Manufactura Esbelta es importante en diferentes áreas, ya que

se emplean diferentes herramientas, por lo que beneficia a la empresa y sus
empleados. Algunos de los beneficios que genera son:
• Reducción de 50% en costos de producción

• Reducción de inventarios

• Reducción del tiempo de entrega (lead time)

• Mejor Calidad

• Menos mano de obra

• Mayor eficiencia de equipo

• Disminución de los desperdicios

• Sobreproducción

• Tiempo de espera (los retrasos)

• Transporte

• El proceso

• Inventarios

• Movimientos

• Mala calidad

Una planta de manufactura esbelta se caracteriza por:

• Producción integrada de una sola pieza (es decir, un flujo continuo de

trabajo) con inventarios mínimos en cada etapa del proceso de
producción.
• Capacidad de producción en lotes pequeños que esté sincronizado con
la programación de embarque.
• Prevención de defectos en lugar de inspección y retrabajo al crear
calidad en el proceso e implementar procedimientos de retroalimentación
con tiempo real.
 • Planeación de producción impulsada por la demanda del cliente o
“Jalar” y no para satisfacer la carga de la máquina o flujos de trabajo
inflexibles en el piso de producción.

• Participación activa de los trabajadores en la depuración y solución

de problemas para mejorar la calidad y eliminar desechos.
• Integración cercana de todo el flujo de valor desde materia prima hasta
producto terminado a través de las relaciones orientadas a la cooperación
con los proveedores y distribuidores.
4. PENSAMIENTO ESBELTO

La parte fundamental en el proceso de desarrollo de una estrategia esbelta es la

que respecta al personal, ya que muchas veces implica cambios radicales en la
manera de trabajar, algo que por naturaleza causa desconfianza y temor. Lo que
descubrieron los japoneses es, que más que una técnica, se trata de un buen
régimen de relaciones humanas. En el pasado se ha desperdiciado la inteligencia
y creatividad del trabajador, a quien se le contrata como si fuera una máquina. Es
muy común que, cuando un empleado de los niveles bajos del organigrama se
presenta con una idea o propuesta, se le critique e incluso se le calle. A veces los
directores no comprenden que, cada vez que le ‘apagan el foquito’ a un trabajador,
están desperdiciando dinero. El concepto de Manufactura Esbelta implica la
anulación de los mandos y su reemplazo por el liderazgo. La palabra líder es la
clave.
Concientización Cultural

La implementación exitosa de los Principios de Manufactura Esbelta requiere de

una concientización profunda en toda la organización. Mayor responsabilidad y
autoridad de los trabajadores, disciplina en el proceso y una búsqueda constante
de la mejora continua son elementos críticos para lograr los objetivos a largo plazo
de la compañía. Frecuentemente las organizaciones no se dan cuenta de todo el
potencial de la Manufactura Esbelta debido a que padecen del síndrome de raíces
poco profundas.

A. Las Estructuras de Raíces Profundas:

• Personal y procesos de autorización en el núcleo

 • Administración como sistema de soporte para manufactura

• Sólida ingeniería de producción que integra la participación del piso de

producción

• Una visión de que los problemas son oportunidades para el equipo y

donde busca la causa raíz
• Un enfoque en toda la planta en la eliminación de desechos

Las Estructuras de Raíces Profundas se caracterizan por:

• Cultura: Un mejoramiento continuo de la compañía

• Planeación: Establecer objetivos, luchar por conseguirlos

• Enfoque: Eliminar desechos, minimizar costo total

• Integración: Toda la organización relacionada con el sistema de producción

• Problemas: Exponerlos y encontrar soluciones permanentes

B. Estructura de Raíces PocoProfundas:

• Pocos procesos de autorización para energizar a las personas.

• Administración como un director de las operaciones de manufactura.

• Una visión de que ingeniería de producción tiene como objetivo

incrementar la eficiencia de la mano de obra
• Una visión de que los problemas son obstáculos para el progreso y se
busca asignar la culpa.
• Enfoque en toda la planta en el resultado

Las Estructuras de Raíces Poco Profundas se caracterizan por:

• Cultura: Maximizar los resultados y las utilidades

• Planeación: “En qué debemos trabajar el día de hoy”

• Enfoque: Trabajo sobre estrategias individuales o de departamento

• Integración: Iniciativa de manufactura, no en toda la compañía

• Problemas: Soluciones rápidas y quién es responsable

Los 5 Principios del Pensamiento Esbelto

 a. Define el Valor desde el punto de vista del cliente: La mayoría de los clientes
quieren comprar una solución, no un producto o servicio.
b. Identifica tu corriente de Valor: Eliminar desperdicios encontrando pasos que no
agregan valor, algunos son inevitables y otros son eliminados inmediatamente.
c. Crea Flujo: Haz que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que
agregue valor a otro, desde la materia prima hasta el consumidor.
d. Produzca el posicionamiento: Una vez hecho el flujo, serán capaces de producir por
ordenes de los clientes en vez de producir basado en pronósticos de ventas a largo
plazo.
e. Persiga la perfección: Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro pasos,
se vuelve claro para aquellos que están involucrados, que añadir eficiencia siempre
es posible.

5. LOS 7 DESPERDICIOS

En todos los procesos y en todas las áreas existen desperdicios, por lo que
debemos de trabajar conjuntamente a promover la mejora continua, enfocando
nuestros esfuerzos, a la identificación y eliminación de desperdicios.

Para entender claramente el concepto "Desperdicio", se debe comprender el

concepto de VALOR AGREGADO.

Valor agregado:

• Son todos los procesos, operaciones o actividades productivas que

cambian la forma, ajuste o función del producto para cumplir con las
especificaciones/expectativas del Cliente.
• Es todo aquello que el Cliente esta dispuesto a pagar.

Después de revisar el concepto de Valor Agregado, debemos conocer y

enseñarnos a identificar-eliminar desperdicios.
Desperdicio:

• Es todo aquel elemento que NO AGREGA VALOR al producto,

adicionando únicamente costos y/o tiempo.
• Es todo aquello que el Cliente NO ESTA DISPUESTO A PAGAR.

• Un desperdicio es el SINTOMA del problema, no es la causa raíz.

7 DESPERDICIOS:

a) Movimientos
b) Transportacion
c) Correccion
d) Inventario
e) Espera
f) Sobreprocesamiento
g) Sobreproduccion

6. LAS HERRAMIENTAS DE LA MANUFACTURA ESBELTA

6.1.Las 5’S

El objetivo central de las 5'S es lograr el funcionamiento más eficiente y uniforme de

las personas en los centros de trabajo. Las 5'S son:
• Eliminar: Seiri
• Ordenar: Seiton
• Limpieza: Seiso
• Estandarizar: Seiketsu
• Disciplina: Shitsuke
6.2.KANBAM
Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas órdenes ya empezadas y
prevenir el exceso de material innecesario, así como tener un control del inventario.

6.3.SISTEMA PULL O JALAR

Objetivo

Mover el material entre operaciones de uno por uno para producir de acuerdo a la
demanda del mercado, y así evitar ocupar máquinas, equipos y personas en producciones
cuya demanda no es inmediata.

¿Cómo?

Planificar la producción (sólo lo que se le va a enviar al cliente)

Hacer uso de la metodología Kanban

6.4.CELULA DE MANUFACTURA
Objetivo

Estabilizar los procesos, así como la interacción entre los equipos de trabajo.
¿Cómo?

Acomodando la maquinaria en función de la secuencia del proceso y/o producto.

6.5.SISTEMA ANDON
Objetivo

Hacer visibles los problemas para ayudar tanto a los trabajadores como supervisores a
permanecer en contacto directo con la realidad del piso de trabajo, y así motivar al
personal a resolver los problemas sobre la marcha.

¿Cómo?

Utilizando técnicas sencillas, como luces de diferentes colores que indican el tipo de
anormalidades o condiciones de trabajo en el proceso de producción.

Los colores usados son:

• Rojo: Máquina descompuesta

• Azul: Pieza defectuosa
• Blanco: Fin de lote de producción
• Amarillo: Esperando por cambio de modelo
• Verde: Falta de Material
• No luz: Sistema operando normalmente

El significado de cada luz de color cada empresa lo maneja a su gusto.

6.6.MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)

Objetivo

Desarrollar un sistema de mantenimiento productivo por toda la vida del equipo para
maximizar su eficiencia, involucrando a todos los departamentos que planean, diseñan,
usan o mantienen equipo, en la implementación de TPM, para lograr tener cero
accidentes, cero defectos y cero averías.

¿Cómo?

Tomando acciones de mantenimiento en todas las etapas del ciclo de vida del equipo,
con la participación de todas las personas de la organización

6.7.JUSTO A TIEMPO.
Objetivo
Producir a la medida exacta de la demanda, haciendo y entregando justo lo que se necesita,
cuando se necesita y en la cantidad en que se necesita.

¿Cómo?

• Aplicar disciplinas de mejora continua en el trabajo, por ejemplo la aplicación

de las 5'S
• Cumplir con los pasos y tiempos de los procesos
• Analizar las capacidades de logística de entrega y suministro
• Responsabilizarse no solo de uno, sino de varios procesos conjuntos
• Estandarizar los procesos que puedan permitir crear calidad y competitividad
6.8.SMED
Objetivo

Reducir los tiempos de cambio de moldes y ajustes de máquinas para la fabricación de

un producto a otro.

¿Cómo?

La implantación del proyecto SMED consta de cinco etapas.

Etapas Actuación
Etapa preliminar Estudio de la operación de cambio
Primera etapa Separar tareas internas y externas
Segunda etapa Convertir tareas internas en externas
Tercera etapa Perfeccionar las tareas internas y externas
Cuarta etapa Estandarizar el proceso

Estas operaciones se pueden clasificar en dos tipos:

Preparación interna: Incluye todas las tareas que solo pueden hacerse estando la
máquina parada.
Preparación externa: Esta clase de preparación incluye las tareas que pueden
hacerse con la máquina en funcionamiento.
Se debe analizar cada paso a fin de no sacrificar seguridad en áreas del ahorro de
tiempo. En muchos casos con mínimo costo se puede fabricar herramienta especial.

6.9.POKA YOKE
Objetivo

Eliminar los defectos en un producto ya sea previniendo o corrigiendo los errores que se
presenten, lo antes posible.

¿Cómo?

Identificar y describir el
defecto Determinar la causa
raíz
 Revisar el procedimiento estándar actual
Identificar las desviaciones estándar

Identificar el tipo de dispositivo Poka Yoke requerido

Elaborar un dispositivo Poka Yoke y probar su efectividad

6.10. TRABAJO ESTANDARIZADO

Objetivo

Eliminar la variabilidad de los procesos para optimizar el uso de materiales y herramientas.

¿Cómo?

El proceso de estandarización se basa en los siguientes elementos básicos:

Detección de los desperdicios a partir de la observación de los procesos, para su

posterior eliminación

Identificación de los elementos de trabajo, obtenidos del proceso de

observación

Análisis del Takt Time, ritmo al que se deben hacer los distintos productos en
un proceso para satisfacer la demanda del cliente

6.11. JIDOKA
Objetivo

La función del Jidoka no es sólo detectar un problema, sino además, corregir la

anomalía e investigar cuál es la causa raíz del problema y así, eliminarla para siempre.

¿Cómo?

Jidoka consta de cuatro pasos.

1. Detectar el problema. La anomalía se puede detectar tanto en procesos en los que

sólo intervienen máquinas como en los que interviene la mano humana. En el
primer caso, se pueden construir máquinas que detecten la anomalía y en el
segundo caso, a las personas se les puede dar la autoridad de poder parar la línea
mediante el tirar de una cuerda o apretar un botón
2. Parar la estación de trabajo correspondiente donde se produce la anomalía, de esta
forma los demás puestos de trabajo pueden continuar trabajando. Estos dos pasos
anteriores pueden ser manuales o automáticos, pero los siguientes, son totalmente
del dominio de las personas, ya que requieren diagnóstico, análisis y resolución
de problemas
3. Corregir la condición anormal con el objeto de reanudar la producción. Para ello
podemos hacer: colocar una unidad de retrabajo, parar la producción hasta que el
utillaje defectuoso sea arreglado
4. Investigar la causa raíz del problema e instalar una contramedida permanente para
que no vuelva a suceder el problema. Para poder obtener esta causa raíz se podría
utilizar por ejemplo, el método de "los cinco por qué". Esta es una oportunidad
para ampliar los conocimientos del sistema y procesos de producción
6.12. HEIJUNKA (PRODUCCIÓN NIVELADA)
Objetivo

El objetivo de Heijunka es amortiguar las variaciones de la demanda comercial

produciendo, por pequeños lotes, varios modelos diferentes en la misma línea.

¿Cómo?

Multiplicando las tareas, repartiéndolas mejor y normalizándolas gracias a un

alisamiento estudiado, se consigue utilizar mejor el tiempo de trabajo disponible
para la creación de valor
Cambio frecuente de la mezcla ejemplar para ser corrido en una línea dada

En lugar de ejecutar lotes grandes de un modelo después de otro, se debe producir

lotes pequeños de muchos modelos en periodos cortos de tiempo

Esto requiere tiempos de cambio más rápidos, con pequeños lotes de piezas buenas
entregadas con mayor frecuencia

6.13. KAIZEN
Objetivo

Eliminar todos los obstáculos que impidan el uso más rápido, seguro, eficaz y
eficiente de los recursos en la empresa, mediante la mejora continua.

¿Cómo?

Definiendo los objetivos y metas

Involucrando a los empleados mediante sugerencias

Incentivando al personal
Haciendo uso de herramientas sencillas como las de control de calidad
7. CASO APLICATIVO
Pratt & Whitney implementó células de producción con flujo de una pieza y un
sistema kanban en su planta de cuchillas de turbinas en North Haven, Connecticut.
Estas celdas reemplazaron diez máquinas de molienda de 12 ejes controladas por
computadora con celdas de máquinas simples de molienda de 3 ejes. Los beneficios
obtenidos de estos cambios fueron:
• Menor tiempo de proceso (suma de tiempos de ciclo) de 10 días a 75 minutos.

• Menor tiempo de cambio de 480 minutos a 100 segundos. Se redujo el

tiempo muerto debido a los cambios en más del 90%.
• Costo de herramienta para el nuevo tipo de cuchilla reducido un 70%
 • Inventario WIP reducido de 1,640 cuchillas por máquina de 12 ejes a 15
cuchillas por celda.

Lantech, de Louisville, Kentucky, diseña y produce máquinas de recubrimiento

para envolver materiales pre-empacados en pallets para proteger los materiales
durante el embarque. Estas máquinas son relativamente complejas (más de 200
partes cada una) y frecuentemente se personalizan según las especificaciones del
cliente. Lantech implementó una instrucción Kanban de retiro y producción para
reemplazar el sistema de lote y fila de trabajo, y celdas de manufactura con flujo
de una pieza para reemplazar la planeación de producción en lote donde de 1 a
3 equipos producían grandes porciones de, si no toda, la máquina. Los cambios
se implementaron entre 1991 y 1995 y se obtuvieron los siguientes beneficios.
• Las horas empleado necesarias para producir una máquina disminuyeron
de 160 a 80.
• El espacio de producción requerido para construir una máquina
disminuyó de 100 pies cuadrados a 55 pies cuadrados.
• El número promedio de defectos por máquina entregada disminuyó de 8 a 0.8

• El valor del inventario WIP y de bienes terminados disminuyó de $2.6

millones a $1.9 millones
• El tiempo de producción disminuyó de 16 semanas a menos de 5 días.

• El tiempo guía de entrega de producto disminuyó de 4 a 20 semanas a 1 a 4

semanas.

Titeflex, de Massachusetts, fabricante de mangueras de alta presión y de

conectores de mangueras para los mercados aeroespaciales e industriales. En
1987 la firma con 75 años de experiencia estaba perdiendo negocios
sustanciales con competidores cuyos costos eran menores y sus costos generales
llegaban al 60% del costo total, substancialmente más altoque su benchmark
mundial. Como respuesta Titeflex implementó un proceso de mejora continua
donde equipos enfocados en la mejora estudiaron cada uno de los procesos
internos de la compañía (servicio a clientes, captura de ordenes, fabricación,
ensamble, y programación y planeación de producción) en busca de formas de
mejorarlos. Titeflex también implementó celdas de manufactura con flujo de una
pieza y separó su volumen de producción alto y bajo para lograr los siguientes
beneficios durante los dos primeros años.
• Tiempo guía reducido de 20 semanas a 12 para productos de volumen
bajo y de varias semanas a 3 días para productos de volumen alto.
• Entrega a tiempo mejorada del 155 al 80%

• El desecho y las devoluciones del cliente se redujeron 42% y 60%

respectivamente.

• Los costos totales se redujeron 20%

• Se eliminó un equipo de aseguramiento de calidad de 23 personas.

Kawasaki USA, en Lincoln, Nebraska, estaba luchando por mejorar el

desempeño de baja calidad de su nueva línea de ensamble cuyo personal estaba
compuesto predominantemente por trabajadores no capacitados. Luego de
operar por más de un año, la línea de ensamble de Kawasaki tenía un índice de
retrabajo del 80%. Al implementar un sistema tipo Andon que permitía a los
ensambladores alertar a los mecánicos y personal de reparación cuando tenían
un problema que necesitaba atención inmediata y autorizaba a los ensambladores
a detener la línea si era necesario, Kawasaki redujo el índice de retrabajo de la
línea a un 20%.
Manufactura Esbelta | 2018

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