PLANEAMIENTO DE

OBRAS
UNIVERSIDAD NACIONAL DE
UCAYALI
ING. NORMAN LECCA LAVADO
Gerencia de Proyectos y Gerencia de
Construcción
- Gerencia de Proyectos vs. Gerencia de
Producción
 En nuestro país, las obras no se planifican, no se
programan ni controlan convenientemente por
desconocimiento de las metodologías existentes,
de ahí que muchas empresas fracasen por no tener
claramente definido los objetivos. Debemos
recordar que toda IDEA precede a una ACCION.
 Se presenta a continuación una metodológica, que
se inicia desde el Planeamiento Estratégico que
involucra a la Alta Dirección de la Empresa, para
que se definan los objetivos a largo plazo(5 a 20
años).
 Luego se desarrolla el Planeamiento Táctico, que
es responsabilidad de la Gerencia Línea (Gerente
de Producción, Gerente de Finanzas, etc).
 Se debe elaborar Planeamientos tácticos por cada
gerencia de línea y es media plazo (cada 1 a 5
años).
 El Planeamiento Operativo es desarrollado por el
Gerente del Proyecto con el apoyo de todos los
involucrados (Cliente, proveedores,
subcontratistas, ingenieros de campo
administración, mantenimiento, etc.).
 El Planeamiento de Contingencia a nivel operativo
es desarrollado por la Gerencia de Proyecto y
debe analizar previamente los riesgos cualitativos y
cuantitativos. El PC (Plan de Contingencia) es un
cambio muchas veces radical al Planeamiento
Operativo Original.
Los Principios Fundamentales de la
Gerencia de Proyectos
 LAS HERRAMIENTAS DE TRABAJO EN LA
GERENCIA DE PROYECTOS
1.-La Estructura de Descomposición o Desagregación o
Desglose del Trabajo (EDT) ó Work Breackdown
Structure (WBS) para manejar el Alcance del Proyecto.
2.- El Cronograma ( redes o grafos de trabajo) para
manejar el tiempo.
3.-El Presupuesto y flujo de caja para manejar los Costos.
4.-Las especificaciones técnicas, grafico de Pareto y
Diagrama de Causa-efecto para manejar la calidad.
5.-La matriz de responsabilidades para manejar los
RR.HH.
6.- Plan de repuestas (Análisis de Montecarlo y árbol de
decisiones) para manejar los riesgos.
LAS HERRAMIENTAS DE TRABAJO EN LA GERENCIA
DE PROYECTOS
LAS HERRAMIENTAS DE TRABAJO EN LA
GERENCIA DE PROYECTOS
LAS HERRAMIENTAS DE TRABAJO EN LA
GERENCIA DE PROYECTOS
 PROCESOS MEDULARES (BASE) Y
FACILITADORES (AUXILIARES) DE LA GERENCIA
DE PROYECTOS (PMI)
PLANEAMIENTO-ORGANIZACIÓN-PROGRAMACION
(EJECUCION Y CONTROL)
PLANEAMIENTO OPERATIVO
DE PROYECTOS
 TRES PUNTOS BASICOS

1.- PLANIFICACION ¿QUÉ HACER?

2.- PROGRAMACION ¿CÓMO Y CUANDO HACER?

3.- CONTROL ¿CONTROL (MONITOREO

DE LO QUE SE VA HACER?.
 TEORIA DE LAS RESTRICCIONES (TOC)
del inglés Theory of Constraints
Descrita por primera vez por Eli Goldratt a principios
de los años 80.
Es un conjunto de procesos de pensamiento que
utiliza la lógica de la causa y efecto para entender lo
que sucede y así encontrar maneras de mejorar.
Basada en el simple hecho de que los procesos
multitarea, de cualquier ámbito, sólo se mueven a la
velocidad del paso más lento. La teoría enfatiza la
dilucidad, los hallazgos y apoyos del factor limitante.
En la descripción de esta teoría estos factores
limitantes se denominan restricciones o “cuellos de
botella”. La restricción puede ser un individuo, un
equipo, una pieza de un aparato o una política local.
 TEORIA DE LAS RESTRICCIONES (TOC)
SIETE PRINCIPIOS FUNDAMENTALES
1.- La atención debe centrarse en equilibrar el flujo y no
en equilibrar la capacidad.
2.-La maximización de la producción y la eficiencia de
casa recursos no maximiza la producción de todo el
sistema.
3.-Una hora perdida en un cuello de botella o un recurso
restringido es una hora perdida para todo el sistema.
En contraste, una hora ahorrada en un recurso que no
constituye un cuello de botella en un espejismo,
porque no contribuye a que todo el sistema sea más
productivo.
4.- Se necesita inventario sólo al frente de los cuello de
botella para impedir que queden ociosos, y frente
 TEORIA DE LAS RESTRICCIONES (TOC)
SIETE PRINCIPIOS FUNDAMENTALES
a los puntos de ensamblaje y envío para proteger los
programas de los clientes. Debe evitarse generar
inventarios en cualquier otra parte.
5.-El trabajo, trátese de materiales, información que se
procesará, documentos o clientes, debe introducirse
en el sistema sólo con la frecuencia que los cuellos
de botella lo necesiten. Los flujos del cuello de botella
deben ser iguales a la demanda del mercado. Ajustar
todo de acuerdo con el recurso más lento minimiza el
inventario y los gastos de operación.
6.-Activar un recurso que no constituye un cuello de
botella (usarlo para mejorar la eficiencia que no
 TEORIA DE LAS RESTRICCIONES (TOC)
SIETE PRINCIPIOS FUNDAMENTALES
incrementar la producción) no es lo mismo que
utilizar el recurso cuello de botella (que si conduce
a una mejor producción). La activación de los
recursos que no constituyen cuellos de botella no
puede incrementar la producción ni promover un
mejor desempeño de las mediciones financieras.
7.- Toda inversión de capital debe considerarse des
la perspectiva de un impacto global en la
producción (P), inventario (I) y gastos de operación
(GO).
 TEORIA DE LAS RESTRICCIONES

1.- IDENTIFICACION DE LA RESTRICCION

2.- EXPLOTAR LA RESTRICCION

3.- SUBORDINAR LA RESTRICCION

4.- ELEVAR LA RESTRICCION

5.- VOLVER AL PASO 1

TEORIA DE LAS RESTRICCIONES (TOC)
1.- IDENTIFICAR LA RESTRICCION
 TEORIA DE LAS RESTRICCIONES (TOC)
3.-SUBORDINAR LOS PROCESOS A LA RESTRICCION
 DATOS DEL PROYECTO
LINEA DE CONDUCCION
- Longitud: 10 Km
- Material Tubería PVC
NORA.- Para simplificar, se ha considerado un solo tipo
de prueba hidráulica (se ha obviado en considerar
relleno manual, prueba hidráulica a zanja abierta).
- Plazo contractual: 175 días calendario
- Presupuesto: S/. 1´195.855
- Gastos Generales y Utilidades(25%): 298.964
- Sub total del presupuesto 1 494,189
- IGV(18%) 284,016
- Total del presupuesto 1 778.835
 RELACION DE LA PROGRAMACION GENERAL
CON EL PROGRAMA DE PRODUCCION DE OBRA
 METODOLOGIA
PRIMER PASO: CONVERTIR DIAS UTILES A DIAS
CALENDARIO
- Como un mes= 30 días calendario/ 25 útiles, luego Factor
de conversión de días calendarios a días útiles= 1.20
- Entonces, los 175 días calendario se convierten en
175/1.20= 146 días útiles útiles.
SEGUNDO PASO: DETERMINAR EL BUFFER O
AMORTIGUAMIENTO DE PLAZO DEL PROYECTO
- Nunca debe programarse al filo de la navaja, si no se
considera un colchón o un amortiguamiento de plazo
(Goldratt).
- Para efectos prácticos en construcción, fijamos el
buffer definiendo un rango.
 METODOLOGIA
- 10% de 146 = 15 du (días utiles)
- 20% de 146 = 29 du
El Gerente de Proyecto de la Construcción debe decidir, el
buffer; el cual esta en función al riesgo, experiencia en
proyectos similares y condiciones locales, en este caso
se eligió 29 días.
Riesgo: la definición mas sencilla de riesgo “la
incertidumbre que importa” proporciona dos pruebas
sencillas para comprobar si algo es realmente un riesgo
o no.
Asi pues ¿Cómo sabes si un riesgo importa o no? De
nuevo hay una prueba sencilla: ¿Si ocurrió, afectaría al
alcance de un o mas objetivos?. Los objetivos describen
lo que importa.
TERCER PASO: ELABORAR LA WBS DEL
PROYECTO
 CUARTO PASO: DETERMINAR LA ACTIVIDAD
MAS RESTRICTIVA (PRIMER PASO DE TOC:
IDENTIFICAR LA RESTRICCION)

En construcción, la actividades más restrictiva

corresponde a la actividad que requiere mayor
trabajo (expresado en Horas-Hombre: HH).

Las partidas del presupuesto ofertado es el siguiente:

QUINTO PASO: DEFINIR LA DURACION DE LA
ACTIVIDAD MAS RESTRICTIVA(2DO PASO DE
LA TOC: EXPLOTAR LA RESTRICCION)
 SEXTO PASO: SUBORDINAR TODAS LAS
DURACIONES (Tp) DE TODAS LAS TAREAS A
LA DURACION (Tp) DE LA TAREA RESTRICTIVA
SEXTO PASO: ELEVAR LA RESTRICCION
SÉPTIMO PASO: ELEVAR LA RESTRICCION
(Empleo de la Programación a ritmo constante)