UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE INGENIERÍA, CIENCIAS FÍSICAS Y MATEMÁTICA

CARRERA DE INGENIERÍA CIVIL

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

TEMA:

“DIRECCIÓN Y LIDERAZGO”

NOMBRES:

AGUIRRE DARÍO

CHÁVEZ STALIN

QUINGA KADIR

ROSERO JEAN CARLO

VILLARREAL SEBASTÍAN

DOCENTE: ING. MAURICIO BASABE

GRUPO N°: 3

SEMESTRE: OCTAVO PARALELO: 1

FECHA DE ENTREGA: 27/04/2018

I
Contenido
1. OBJETIVOS ............................................................................................................................ 1

1.1. OBJETIVO GENERAL ................................................................................................... 1

1.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ........................................................................................... 1

2. DELIMITACIÓN Y PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .............................................. 1

3. JUSTIFICACIÓN .................................................................................................................... 2

4. MARCO CONCEPTUAL ....................................................................................................... 2

4.1. DIRECCIÓN Y LIDERAZGO ........................................................................................ 2

4.1.1. LA FIGURA DEL LÍDER ........................................................................................ 2

4.2. TEORÍAS SOBRE EL LIDERAZGO ............................................................................. 7

4.2.1. Hacia una dirección eficaz. Las cualidades del directivo. ........................................ 7

4.3. ESTILOS DE DIRECCIÓN ........................................................................................... 16

4.3.1. Mc Gregor. La teoría x y la teoría y........................................................................ 16

4.3.2. Los estilos directivos de LIKERT........................................................................... 19

4.3.3. Tipología de Tanneanbaun y Schmidt. ................................................................... 21

4.3.4. Parrilla de comportamiento de Blake y Mounton. .................................................. 24

5. METODOLOGÍA. ................................................................ ¡Error! Marcador no definido.

6. CONCLUSIONES ................................................................................................................ 26

7. BIBLIOGRAFÍA. ................................................................................................................. 26

I
 1. OBJETIVOS

1.1.OBJETIVO GENERAL
 Identificar los lineamientos más importantes del liderazgo, mediante la realización de una
tesina, para comprender su enfoque, dirección y sus estilos, mismos que son característicos
de todo gerente dentro una empresa.

1.2.OBJETIVOS ESPECÍFICOS
 Conocer las características y cualidades que definen a un líder dentro de una empresa.
 Evaluar las teorías existentes del liderazgo y del cómo estas influyen en el liderazgo
organizacional
 Comprender los estilos y perfiles del buen líder.
 Analizar que estilo y direccionamiento del liderazgo es el más adecuado dentro de una
empresa
 Analizar el funcionamiento y eficiencia de las herramientas planteadas por las teorías del
liderazgo, ya sea para el líder, los seguidores o por las causas situacionales.

2. DELIMITACIÓN Y PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La falta o escases de líderes eficaces afecta directamente al cumplimiento de los objetivos

planteados en una organización o empresa, los estilos y comportamientos de la mayoría de líderes
no son universales, la falta del liderazgo y, en sí, el liderazgo propio es investigada desde hace
miles de años, se encuentra en constante evolución y depende de la percepción que cada persona
tiene de él, cada persona posee un estilo y direccionamiento del liderazgo distinto, cuando un líder
no ejerce de la mejor manera su posición con respecto a los seguidores, perjudica las relaciones
laborales, disminuye la satisfacción y rendimiento de sus miembros, establece rangos jerárquicos
por obligación, disminuye la producción y afecta directamente en la parte económica a la empresa.
Se propone una investigación a gran alcance, así como la exposición de la misma, se busca
encontrar la fuente o causa más general de los problemas para comprender los mismos,
interpretarlos y solucionarlos.

1
 3. JUSTIFICACIÓN

Los problemas que existen dentro de una empresa u organización en su mayoría son
subjetivos, en gran parte dependen del cómo se desenvuelva un líder con sus seguidores para
cumplir los objetivos, estos problemas y en sí el liderazgo cambio en función de la perspectiva de
cada persona, pero la presente investigación busca comprender los problemas existentes del
liderazgo enfocándose en sus teorías, figuras, cualidades directivas, tipologías y comportamiento
que hacen de una persona un buen líder, las mismas que se basan en investigaciones realizadas,
por consiguiente dichas investigaciones denotaron la existencia de teorías que emplean
herramientas en función de criterios y dimensiones simplificadas en categorías, ayudan a evaluar,
analizar de manera correcta el perfil de una persona como líder, a los seguidores y las causas
situaciones que a estos afecta. El resultado esperado es la comprensión total del tema de
investigación, de manera que funcione como guía para futuros profesionales para mejorar las
relaciones laborales, aumentar la satisfacción y rendimiento de sus miembros, aumentar la
producción y por ende potenciar a la empresa.

4. MARCO CONCEPTUAL

4.1.DIRECCIÓN Y LIDERAZGO
4.1.1. LA FIGURA DEL LÍDER

QUE ES SER UN LIDER

Es aquella persona que tiene la capacidad de influir en las personas sin necesariamente tener una
posición jerárquica sino gracias a la autoridad moral que puede ejercer en un grupo.

Por ello es que se dice que una persona puede ser el jefe de un grupo y no el líder y al contrario
puede ser el líder sin ser el jefe. (Liderazgo y Mercadeo.com, 2009)

FIGURA DE UN LIDER
Explicar cómo es que se caracteriza la figura de un lider, pasa por recuperar algunos
planteamientos hechos ya desde diversos ángulos: político, sociológico, filosófico, económico y
militar. (Rodriguez Perez & Van de Velde, 2007)

a) La perspectiva política
Desde el campo de la ciencia política, la acción gerencial es un acto de gobierno y un ejercicio del
poder. No cabe duda de que las técnicas de la dirección de organizaciones son esenciales, pero al

2
mismo tiempo importa muchísimo el mando supremo de ellas. (Rodriguez Perez & Van de Velde,
2007)

b) La perspectiva filosófica
Se trata de percibir e interpretar el liderazgo dentro del marco de la búsqueda activa de respuestas
humanas básicas hacia la responsabilidad y el trabajo. Es evidente que el mismo ser humano tiene
un carácter decisivo en la labor de conducción social; aunque para alguna/os, sólo unos cuantos
sujetos han de tener ese don o esa vocación mientras que para otra/os cualquiera puede tener esos
dotes. La discusión al respecto tendrá siempre su fundamento filosófico. (Rodriguez Perez & Van
de Velde, 2007)
c) La perspectiva sociológica

En el campo de la sociología, cabe mencionar toda la reflexión alrededor de los fenómenos de

dominación y el liderazgo. La dominación implica la necesidad de la existencia de por lo menos
dos actores: el dominador(a), y el dominado(a). (Rodriguez Perez & Van de Velde, 2007)
La legitimidad de la dominación puede provenir de tres fuentes diferentes según Weber:

 La Racional. Este tipo de dominación se basa en el establecimiento de normas y

procedimientos legalmente instituidos.
 La Tradicional. Dominación cuya base fundamental se encuentra en el devenir de las
tradiciones, y del tiempo pasado.
 La Carismática. Forma de dominación cuya base se fundamenta en las características
particulares de las personas.

d) La perspectiva económica
Desde la perspectiva de la teoría económica se ha creado un perfil tradicional con respecto al sujeto
económico. Dos valores son esenciales en el (viejo) liberalismo: el individualismo y la
competencia. El individualismo se refleja en el interés egoísta que, traducido en apetito de lucro
el cual sería desmesurado si no fuera por la competencia. (Rodriguez Perez & Van de Velde, 2007)

e) La perspectiva militar
Por otra parte, en la literatura militar se encuentran elementos que podrían dibujar un perfil
gerencial. En este contexto, la "visión estratégica" es lo determinante a la hora de ‘ganar la guerra’.
El/la general (el/la estratega) es alguien que logra ubicar perfectamente al/la enemigo/a, movilizar
coordinadamente sus tropas, identificar los puntos neurálgicos de su oponente y por último, atacar
sorpresivamente con rapidez y efectividad. (Rodriguez Perez & Van de Velde, 2007)

3
CARACTERÍSTICAS DE UN LÍDER
Como en todo perfil un líder debe contar con una seria de características integradas en las esferas
de conocimiento, habilidad y actitud

Características Básicas
Visionario: el líder se caracteriza por su visión a largo plazo, por adelantarse a los acontecimientos,
por anticipar los problemas y detectar oportunidades mucho antes que los demás. (Liderazgo y
Mercadeo.com, 2009)

Brillante: el líder sobresale sobre el resto del equipo, bien por su inteligencia, bien por su espíritu
combativo, bien por la claridad de sus planteamientos, etc., o probablemente por una combinación
de todo lo anterior. (Liderazgo y Mercadeo.com, 2009)
Coraje: el líder no se amilana ante las dificultades; las metas que propone son difíciles (aunque no
imposibles), hay que salvar muchos obstáculos, hay que convencer a mucha gente, pero el líder no
se desalienta, está tan convencido de la importancia de las mismas que luchará por ellas, superando
aquellos obstáculos que vayan surgiendo. (Liderazgo y Mercadeo.com, 2009)

Contagia entusiasmo: el líder consigue entusiasmar a su equipo; ellos perciben que las metas que
persigue el líder son positivas tanto para la empresa como para los empleados, el saber contagiar
su entusiasmo, el conseguir que el equipo le siga, que comparta sus objetivos. (Liderazgo y
Mercadeo.com, 2009)

Gran comunicador: otra cualidad que caracteriza al líder son sus dotes de buen comunicador,
habilidad que le va a permitir "vender" su visión, dar a conocer sus planes de manera sugerente.
(Liderazgo y Mercadeo.com, 2009)

Convincente: el líder es persuasivo; sabe presentar sus argumentos de forma que consigue ganar
el apoyo de la organización. (Liderazgo y Mercadeo.com, 2009)
Gran negociador: el líder es muy hábil negociando. La lucha por sus objetivos le exige negociar
continuamente, tanto dentro de la empresa, como con clientes, proveedores, entidades financieras,
accionistas, etc. (Liderazgo y Mercadeo.com, 2009)

Capacidad de mando: el líder debe basar su liderazgo en el arte de la convicción, pero también
tiene que ser capaz de utilizar su autoridad cuando sea necesario.

El líder no puede abusar del "ordeno y mando" ya que resulta imposible motivar a un equipo a
base de autoritarismo, pero debe ser capaz de aplicar su autoridad sin temblarle el pulso en aquellas
ocasiones que lo requieran. (Liderazgo y Mercadeo.com, 2009)

Exigente: con sus empleados, pero también, y muy especialmente, consigo mismo. La lucha por
unas metas difíciles requiere un nivel de excelencia en el trabajo que tan sólo se consigue con un
alto nivel de exigencia.

4
Si el líder fuera exigente con sus empleados pero no consigo mismo no sería un líder, sería un
déspota que pondría a toda la organización en su contra. (Liderazgo y Mercadeo.com, 2009)

Carismático: El carisma es una habilidad natural para seducir y atraer a las personas, es auténtico
magnetismo personal. El carisma permite ganarse al equipo, que se siente atraído por su líder.
(Liderazgo y Mercadeo.com, 2009)

Honestidad: unos elevados valores éticos son fundamentales para que el liderazgo se mantenga en
el tiempo, el equipo tiene que tener confianza plena en su líder, tiene que estar absolutamente
convencido que el líder va a actuar honestamente y no le va a dejar en la estacada. Si los
subordinados detectan que el líder no juega limpio y que tan sólo le preocupan sus propios
intereses, perderán su confianza en él, proceso que una vez iniciado es muy difícil de parar.
(Liderazgo y Mercadeo.com, 2009)

Cumplidor: el líder tiene que ser una persona de palabra: lo que promete lo cumple. Es la única
forma de que el equipo tenga una confianza ciega en él. (Liderazgo y Mercadeo.com, 2009)

Coherente: el líder tiene que vivir aquello que predica. El líder predica principalmente con el
ejemplo: no puede exigir algo a sus subordinados que él no cumple. (Rodriguez Perez & Van de
Velde, 2007)

No puede pensar hoy de una manera y mañana de otra radicalmente distinta: confundiría a su
equipo.

CARACTERÍSTICAS COMPLEMENTARIAS
Trabajador: el líder debe mostrar una gran dedicación al trabajo, debe predicar con el ejemplo,
trabajar duro, que el grupo vea que está volcado con la empresa.

El líder debe demostrar a sus empleados que es perfectamente compatible una gran dedicación
profesional con una rica vida privada. (Liderazgo y Mercadeo.com, 2009)

Perseverante: las metas que fija el líder son difíciles de alcanzar y tan sólo con un esfuerzo
sostenido se pueden lograr. Los obstáculos serán numerosos y en ocasiones pueden flaquear las
fuerzas. Tan sólo la perseverancia (una auténtica obsesión por alcanzar los objetivos) permitirá
triunfar en el empeño. (Rodriguez Perez & Van de Velde, 2007)

Flexible: las circunstancias son cambiantes, lo que hoy vale puede que no valga mañana. Un
auténtico líder no teme que por cambiar su punto de vista o por aceptar la opinión de un
subordinado esté dando muestras de debilidad. (Liderazgo y Mercadeo.com, 2009)

Autodominio: el líder es el referente del equipo, debe ser capaz de controlar sus emociones,
especialmente en los momentos delicados; no puede mostrar su abatimiento ante un suceso
negativo (si él cae, la organización se derrumba). (Liderazgo y Mercadeo.com, 2009)

5
Realista: el líder está siempre con los pies en el suelo, sabe compaginar su visión del largo plazo
con el día a día, conoce las dificultades que conllevan sus objetivos, el esfuerzo que exige a los
empleados. También conoce sus propias limitaciones. (Liderazgo y Mercadeo.com, 2009)

Justo: el líder debe ser (y parecer) una persona justa, tanto en la exigencia como en el
reconocimiento, y debe preocuparse porque la organización así lo perciba. (Liderazgo y
Mercadeo.com, 2009)

Humano: el líder es una persona cercana, próxima, cálida, comprensible. Esta cualidad es básica
lograr no sólo el respeto del equipo, sino también su aprecio. (Liderazgo y Mercadeo.com, 2009)

Accesible: el líder tiene que ser una persona accesible para su equipo, tiene que estar disponible
para cualquier empleado de la empresa que tenga algo que decirle. Si quieres que la organización
esté contigo, te tienen que conocer, ver que eres uno más de ellos. (Liderazgo y Mercadeo.com,
2009)

Humilde: la humildad implica reconocer las propias limitaciones, saber escuchar y pedir consejos,
reconocer los errores que uno comete y los aciertos de los demás. La humildad no es síntoma de
debilidad, sino de persona realista, con los pies en la tierra. (Liderazgo y Mercadeo.com, 2009)

Generoso: la generosidad es fundamental en todo líder. Los empleados han depositado en él su

confianza, pero además de interesarles el futuro de la empresa, les preocupa su situación personal.

Si el líder es exagerado en su nivel de exigencia, debe ser igualmente generoso en las retribuciones,
reconocimientos y premios. (Liderazgo y Mercadeo.com, 2009)

Culto: El líder debe preocuparse por desarrollarse personalmente, tendrá que tratar con numerosas
personas, hablar en público, presidir reuniones, atender visitas y en todo momento debe saber
moverse con soltura. (Liderazgo y Mercadeo.com, 2009)

Inquieto: el líder es una persona inconformista, que le gusta indagar, aprender de la gente. Esta
inquietud le lleva a estar permanentemente investigando nuevas alternativa, a ir por delante del
resto. (Liderazgo y Mercadeo.com, 2009)

Optimista: El optimista es una persona que no teme las dificultades, que ve los obstáculos
perfectamente superables; esto le lleva a actuar con un nivel de audacia que le permite alcanzar
algunas metas que una persona normal ni siquiera se plantearía. (Liderazgo y Mercadeo.com,
2009)

6
 4.2.TEORÍAS SOBRE EL LIDERAZGO
4.2.1. Hacia una dirección eficaz. Las cualidades del directivo.

a) TEORÍA DE LAS CARACTERÍSTICAS

Amóros, (2018) la define como “la búsqueda de los atributos de la personalidad, sociales, físicos
o intelectuales que describían a los líderes y los diferencian de los que no lo son”.

Dicha búsqueda de atributos tiene su origen hasta los años 30 y de muchas investigaciones
realizadas por los psicólogos (aproximadamente 20),entre las más relevantes esta las de Morgan
McCall, Ralph Stogdill y Edwin Guiselli; fue catalogada como fracaso en un principio dado que
no existen características consistentes y únicas que se aplicarán universalmente a todos los líderes
eficaces, de hecho de los 20 estudios realizados, se identificaron cerca de 80 características de la
personalidad., pero solamente 5 de estas características fueron comunes en máximo 4
investigaciones. Morgan McCall enfoco su investigación en función de los atributos de los líderes
y del cómo estos disminuían el éxito en una empresa, Ralph Stogdill definió 3 características que
todo líder debe cumplir: Inteligencia, personalidad y capacidad; mientras que Edwin Guiselli
relacionó las características de los líderes con el éxito en la organización. Las características más
comunes que define esta teoría son:

1. Impulso
2. El deseo de dirigir
3. La honestidad e integridad
4. Seguridad en uno mismo
5. La inteligencia
6. Conocimiento relativo al trabajo
7. Extroversión

Desventaja: Esta teoría se enfoca más en el líder y no en los liderados (seguidores), pasa por alto
sus necesidades, no separa la causa del efecto e ignora los factores situacionales.

b) TEORÍAS DEL COMPORTAMIENTO

La teoría del comportamiento surge de muchas investigaciones, en las cuales el principal

objetivo era observar y determinar si existía algo “único” en los lideres eficaces que caracterizaban
a su comportamiento ya sea por situaciones extremas, por no cumplir objetivos dentro de la
organización o por no obtener los resultados esperados a corto y largo plazo. Colabor, (2008)

7
Afirma que “si hubiera comportamientos específicos que identificaran a los líderes, entonces
podríamos enseñar a los líderes: podríamos diseñar programas que implantaran esos patrones de
comportamiento en individuos que desearan ser líderes eficaces”. Pág. 2. La idea de programas
para la preparación de personas a ser líderes eficaces y autocráticos no es obsoleta, el problema
recae en que al igual que la teoría de las características, no existe un comportamiento universal de
todos los líderes

 Los estudios de la Universidad Estatal de Ohio 1957

Desde los años 40 investigadores de dicha Universidad bajo la dirección de Ralph Stogdill,
establecieron dos categorías que representan una simplificación de más de mil dimensiones
independientes del comportamiento del líder, que básicamente se sustentan por lo dicho de parte
de los seguidores (liderados); estas son:

- La estructura de inicio: “se refiere a la medida por la cual el líder puede definir y
estructurar su papel y los de sus subordinados en la búsqueda del logro de la meta. Incluye
el comportamiento que trata de organizar el trabajo, las relaciones de trabajo y las metas”.
(Colabor, 2008). Pág. 3
- La consideración: “se describe como la medida en la cual es probable que una persona
tenga relaciones de trabajo caracterizadas por la confianza mutua, el respeto por las ideas
de los subordinados y el interés por sus sentimientos. El grado en que muestra interés por
la comodidad, el bienestar, el estatus y la satisfacción de los seguidores”. (Colabor, 2008).
Pág. 3

 Los estudios de la Universidad de Michigan 1961

Dirigidos por Rensis Likert, el objetivo era similar al buscado por la Universidad de Ohio,
ubicar las características del comportamiento de los líderes que parecieran estar relacionados con
las mediciones de eficacia de desempeño. Las investigaciones realizadas en esta Universidad
establecieron dos dimensiones generales, más no categorías, estas son

- Orientación al empleado: Totalmente contrario a la teoría de las características, esta se

enfocaba en las necesidades de los empleados, en las relaciones interpersonales de los
suyos y a la no discriminación entre seguidores.
- Orientación en la producción: Enfocado en el trabajo, en la producción y por
consiguiente del cumplimiento de todas las metas planteadas, donde los trabajadores son
considerados como un “medio” para lograr tal objetivo.

8
  Los estudios en la Universidad de Iowa 1939: Efectuados por Kurt Lewin, identificaron
dos estilos del liderazgo: Autocrático y Democrático

 La matriz gerencial 1964

Es una representación gráfica bidimensional que costa de 9 espacios por cada eje para un total de
81 posiciones diferentes, en función de “el interés en la gente” y “el interés en la producción”, para
determinar el estilo del liderazgo de un persona, en base a una encuesta realizada a los seguidores.

Blake y Mouton fueron los desarrolladores de dicha matriz, la misma que ha sido clasificadada
para los diversos estilos del líder en: (1.1) Dirección empobrecida, (1.9) Dirección de tipo
campestre, (5.5) Péndulo amortiguado, (9.1) Dirección de tareas y (9.9) Dirección de equipo.

Imagen 1. Matriz gerencial. Teorías del comportamiento.

Fuente: (Portafolio Liderazgo, 2018)

 Los estudios escandinavos.

Se enfoca en el comportamiento orientado al desarrollo, este comportamiento es propio de

líderes que valoran la experimentación, buscan innovar, nuevas ideas, generan y ponen en práctica
el cambio. Los investigadores escandinavos partieron de las investigaciones de la Universidad de
Ohio y la matriz gerencial (2 dimensiones), por ello se busca la inclusión de una tercera dimensión
separada e independiente

c) TEORÍA DE LAS CONTINGENCIAS

“Los modelos de contingencia son los que afirman que el estilo de liderazgo más apropiado
depende del análisis de la naturaleza de la situación que enfrenta el líder. En primer término, hay

9
que identificar los factores clave de la situación. Cuando se combinan con los datos de las
investigaciones, estos factores indican cuál estilo debe ser el más efectivo”. (Mendez, 2009).
Existen varios planteamientos para aislar las variables situacional, uno mejor que otro, pero los
más reconocidos y de los que se ha comprobado resultados buenos son:

Imagen 2. Planteamiento de la teoría de contingencias

.Fuente: Grupo 3

 Modelo de Fiedler 1951

Creado por Fred Fiedler, el orden de dicho modelo surge de la relación entre el rendimiento
organizacional y las actitudes del líder. Esta teoría propone que el desempeño de los grupos
eficaces depende de la vinculación adecuada entre el estilo de interacción del líder con sus
subordinados y el grado en que la situación le permite ejercer control e influencia. El modelo trata
de relacionar la personalidad de un líder con su clasificación situacional para lograr la eficiencia
máxima del liderazgo

Fiedler desarrollo el denominado Cuestionar del compañero de trabajo menos preferido

(CTMP), este es un cuestionario psicológico simple, el cual propone medir si una persona es
orientada a la tarea o a las relaciones. Además aisló tres criterios situacionales. (Colabor, 2008)

1. Relaciones líder-miembro: El grado de credibilidad, confianza y respeto que los

subordinados tiene con su líder. Puede ser buena o mala.
2. Estructura de la tarea: El grado en el cual la tarea del puesto implica procedimientos.
Puede ser alta o baja
3. Posición de poder: El grado de influencia que un líder tiene sobre las variables de poder
como las contrataciones, los despidos, la disciplina, los ascensos y los incrementos de
salario. Puede ser fuerte o débil.

El gráfico de Fiedler se evalúa mediante 5 categorías y en función de los tres criterios antes
mencionados, sin embargo Fiedler solo considera el estilo del liderazgo individual frente a las
situaciones extremas.

10
  Teoría situacional de Hersey y Blanchardt 1967

Utilizado como un instrumento eficaz de entrenamiento en compañías 500: Bank America,

Caterpillar, IBM, Mobil Oil y Xerox; también ha sido ampliamente aceptado, en todos los servicios
militares. Dicha teoría a lo largo de los años ha sido evaluada y validada, logrando una aceptación
general.

Vicente, (2014) la define como

“Es el responsable de dirigir un grupo u organización varíe su forma de interactuar

y abordar las tareas en función de las condiciones de sus colaboradores. Es un método útil
para aquellos directores de equipos que no encuentran respuestas en los modelos que
toman como ejemplo a grandes líderes de la historia

Plantean cuatro comportamientos específicos de líder:

- Comunicar (tarea alta-relación baja, E1): El líder define los papeles y señala a la gente
que, cómo, cuándo y dónde hacer varias tareas. Enfatiza el comportamiento directivo.
- Vender (tarea alta-relación alta, E2): El líder proporciona tanto comportamiento
directivo como comportamiento de apoyo
- Pareja (tarea baja-relación alta, E3): El líder y el seguidor comparten la toma de
decisiones, siendo el principal papel del líder facilitar y comunicar.
- Delegar (tarea alta-relación, E4): El líder proporciona poca dirección o apoyo.
Imagen 5. Estilos del liderazgo

Conducta de Tarea (Horizontal en el gráfico)

Implica el grado de quién...:

1. Fija metas y objetivos.
2. Determina tiempos y plazos.
3. Organiza.
4. Dirige.
5. Controla.

Fuente: (Vicente, 2014)

11
Conducta de Relación (Vertical en el gráfico)
Implica el grado de:
1. Apoyo.
2. Delegación.
3. Escucha activa.
4. Retroalimentación.
5. Relación personal más allá de la profesional.

Teoría del ciclo de Vida 1996

Imagen 4. Madurez. Niveles de desarrollo del colaborador

Fuente: (Vicente, 2014)

Desarrollada por Paul Hersey y Ken Blanchard. Este es el componente final de la teoría, el consiste
en definir cuatro etapas de disponibilidad del seguidor.

M1 (No saben y no quieren): La gente es incapaz y además no está dispuesta o es demasiado

insegura para asumir la responsabilidad de hacer algo. No es competente ni segura.

M2 (No saben, pero quieren): La gente es incapaz pero está dispuesta a hacer las tareas necesarias
de trabajo. Está motivada pero carece actualmente de las habilidades apropiadas.

M3 (Saben, pero no quieren): La gente es capaz pero no está dispuesta para hacer lo que el líder
quiere.

M4 (Saben y quieren): La gente es capaz y está dispuesta a hacer lo que se les pide.

12
  Teoría del intercambio líder miembro. (L-M) 1967
Desarrollada por George Graen y asociados Sostiene que debido a las presiones de tiempo,
los líderes establecen una relación especial con un pequeño grupo de subordinados. Estos
individuos forman el grupo interno o de interno, llamados de confianza, obtiene una
desproporcionada cantidad de atención por parte del líder y es más probable que reciban privilegios
especiales.
Los subordinados que caen dentro del grupo externo obtienen menos tiempo del líder, menos
recompensas preferidas y tienen relaciones superior-subordinado basadas en las interacciones de
la autoridad formal. No está claro del porque el líder tiende a tener preferencias con ciertos grupos
de subordinados, pero las más comunes son debido a características personales iguales a las de él:
edad, sexo, actitudes
Estas “preferencias” repercutan en que solo un grupo tenga más alto desempeño, menos rotación
y mayor satisfacción con sus superiores.

Imagen 6. Teoría del intercambio líder miembro.

Fuente: (Vicente, 2014)

 Teoría del camino a la meta 1971

Desarrollado por House, Dessler y Mitchel. Esta teoría se centra en la forma en que los
líderes pueden influenciar en la motivación, fomentando la disponibilidad y el atractivo de las
recompensas y la relación en que el desempeño necesariamente lleva a la atención de ella. El
comportamiento de líder es motivacional en la medida en que:

I. Haga que el subordinado necesite una satisfacción contingente al desempeño eficaz

II. Proporcione la instrucción, la guía, el apoyo y las recompensas que son necesarios para el
desempeño eficaz.

13
 La teoría del camino a la meta propone dos clases de variables situacionales o de
contingencia que moderan la relación entre el comportamiento del liderazgo y el resultado,
aquellas en el ambiente que están fuera del control del subordinado. Los factores ambientales
determinan el tipo de comportamiento del líder requerido como un complemento si los resultados
del subordinado van a ser maximizados, mientras que las características personales del
subordinado determinan la forma en que el ambiente y el comportamiento del líder serán
interpretados. (Colabor, 2008)

Imagen 7. Teoría del camino a la meta.

Fuente: Grupo 3

Resultados: Esto es, el desempeño y la satisfacción del empleado probablemente son

influenciados positivamente cuando el líder compensa las cosas que faltan en el empleado o en el
ambiente de trabajo. Sin embargo, el líder que gasta el tiempo explicando tareas cuando éstas son
ya claras o cuando el empleado tiene la capacidad y la experiencia para manejarlas sin
interferencia, quizás resulte poco eficaz, ya que el trabajador verá este tipo de comportamiento
directivo como redundante o incluso insultante.

 Modelo de la partición de líder

Desarrollado en 1973, Víctor Vroom y Phillip Yetton que relacionaba el comportamiento

y la participación del liderazgo en la toma de decisiones. Este modelo proporciona una serie
secuencial de reglas que debían respetarse para determinar la cantidad de participación deseable
en la toma de decisiones, según era dictada por diferentes tipos de situaciones.

14
 El modelo consiste en un árbol complejo de decisiones que incorporaba siete contingencias
y cinco estilos alternativos de liderazgo, actualmente existen 12 contingencias y 10 de las cuales
son contestadas a lo largo de una escala de cinco puntos. El modelo supone que cualquiera de los
cinco comportamientos podría ser posible en una situación dada:

 Autocrático 1(AI). Usted mismo soluciona el problema o toma una decisión usando
diversos y variados hechos que tenga a la mano.
 Autocrático 2 (AII). Usted obtiene la información necesaria de los subordinados y entonces
decide de la solución al problema.
 Consultivo 1 (CI). Usted comparte en forma individual el problema con los subordinados
relevantes, obtiene sus ideas y sugerencias la decisión final es suya.
 Consultivo 2 (CII). Usted comparte el problema con sus subordinados como un grupo,
obteniendo colectivamente sus ideas y sugerencias. Usted toma la decisión que podría o no
reflejar la influencia de sus subordinados.
 Grupo 1 (GI). Usted comparte el problema con sus subordinados como grupo. Su meta es
ayudarlos a coincidir en una decisión. Sus ideas no tienen un peso mayor que las de los
demás.

Imagen 8. Variables de contingencia.

VARIABLES DE CONTINGENCIA
1. Importancia de la decisión
1 2 3 4 5
Sin importancia Baja importancia Importancia promedio Alta importancia Importancia crítica
2. Importancia de obtener el compromiso de los seguidores con la decisión
1 2 3 4 5
Sin importancia Baja importancia Importancia promedio Alta importancia Importancia crítica
3. Si el líder tiene suficiente información para tomar una buena decisión
1 2 3 4 5
No Probablemente no Quizá Probablemente sí Sí
4. Lo bien estructurado que esté el problema
1 2 3 4 5
No Probablemente no Quizá Probablemente sí Sí
5. Si una decisión autocrática tendría el compromiso de los seguidores
1 2 3 4 5
No Probablemente no Quizá Probablemente sí Sí
6. Si los seguidores "compran" las metas de la organización
1 2 3 4 5
No Probablemente no Quizá Probablemente sí Sí
7. Si es probable que haya conflicto entre los seguidores por las alternativas de solucion
1 2 3 4 5
No Probablemente no Quizá Probablemente sí Sí
8. Si los seguidores tienen la información necesaria para tomar una buena decisión
1 2 3 4 5
No Probablemente no Quizá Probablemente sí Sí
9. Restricciones de tiempo sobre el líder que limitan el involucramiento de los seguidores
1 2 3 4 5
No Probablemente no Quizá Probablemente sí Sí
10. Si se justifican los costos de reunir a miembros desperson geográficamente
1 2 3 4 5
No Probablemente no Quizá Probablemente sí Sí
11. Importancia que tiene para el líder minimizar el tiempo que requiere tomar la decisión
1 2 3 4 5
No Probablemente no Quizá Probablemente sí Sí
12. Importancia de utilizar la participación como herramienta para desarrollar las aptitudes de decisión de los seguidores
1 2 3 4 5
No Probablemente no Quizá Probablemente sí Sí

Fuente: Grupo 3
15
 Imagen 3. Modelo antiguo de participación del líder.

Fuente: (Colabor, 2008)

4.3.ESTILOS DE DIRECCIÓN
4.3.1. Mc Gregor. La teoría x y la teoría y.

Las teorías” X ” e ” Y” están relacionadas con el ámbito de la gestión de los recursos humanos

y las organizaciones empresariales y también se encuentran, fundamentalmente, relacionadas con

el comportamiento humano en estos sectores. Antes de conocer el concepto, las características y

los fundamentos de estas teorías, es conveniente saber más sobre su autor, Douglas McGregor,

un importante economista y respetable profesor de la Escuela de Gestión de Relaciones Humanas

de Estados Unidos.

Las teorías ”X ” e ”Y“ son consideradas el yin y yang por sus ideas tan opuestas, pero relacionadas

con el mismo ambiente y son dos series de suposiciones acerca de la naturaleza humana. En estas

teorías, percibimos una postura contraria a la otra, lo que enfatiza el aspecto comportamental de

administradores, gestores y empleados. Lo que es posible analizar en las dos teorías es que, en

la Teoría X, el empleado es la parte menos importante de la empresa y sus opiniones no son

16
necesarias para el crecimiento de la organización. En la Teoría Y, percibimos que el empleado

trabaja en un ambiente de confianza y respeto mutuo. (Carlos, 2018)

La teoría X

La teoría X se basa en un estilo de administración tradicional, estricto y rígido. La creencia

principal de este modelo es que las personas son un simple medio de producción. Los

directivos consideran que los trabajadores sólo se mueven por motivaciones económicas,

rehúyen de las responsabilidades, necesitan ser dirigidos y poseen métodos deficientes de

trabajo.

En este modelo se implanta un estilo de liderazgo en el que los superiores crean esquemas de

trabajo, diseñan los objetivos, instruyen a los trabajadores y controlan que las tareas se

desarrollen como ellos desean. Creen, además, que los empleados deben tener claro quién es

su líder y guardarle respeto y obediencia.

Las premisas de la teoría X son:

 los seres humanos promedio poseen disgusto inherente por el trabajo y lo evitaran tanto

como sea posible

 dada esta característica humana de disgusto por el trabajo, la mayoría de las personas

debe ser obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos par q desempeñen los

esfuerzos necesarios para el cumplimiento de los objetivos organizacionales.

 Los seres humanos promedio prefieren que se les dirija, desean evitar toda responsabilidad,

poseen una ambición limitada y, por encima de todo, ansían seguridad.

17
"Este comportamiento no es una consecuencia de la naturaleza del hombre. Más bien es una

consecuencia de la naturaleza de las organizaciones industriales, de su filosofía, política y gestión"

McGregor. (Gutierrez, 2018)

Teoría Y

La teoría Y, por su parte, obedece a un comportamiento más actual y cada vez más utilizado.

La creencia de este estilo de liderazgo es que los trabajadores se esfuerzan, se autodirigen, se

motivan y se organizan por si mismos. El trabajo para ellos es algo natural, por lo que siempre

muestran su lado más competente y creativo. Este estilo permite que el trabajador impulse su

aprendizaje y desarrolle un crecimiento personal y profesional.

En este caso, los líderes o superiores creen que, otorgando las condiciones y herramientas

adecuadas, sus empleados desempeñarán las funciones que les corresponden de manera

correcta. Consideran, además, que la satisfacción de realizar un trabajo bien hecho, es un

factor motivador.

Cabe destacar que ninguna de las teorías funciona por sí sola, sino que hay que establecer un estilo

que combine ambas. Es necesario permitir que los empleados desarrollen todas sus habilidades,

así como establecer cierta organización para que el trabajo se desarrolle con cierto rigor y

exigencia. (Saludable, 2018)

Los supuestos que fundamentan la Teoría Y son:

 La invención de esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el

descanso

18
  El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios para producir esfuerzo

dirigido al cumplimiento de objetivos organizacionales. Las personas ejercen autodirección

y autocontrol a favor de los objetivos con los que comprometen

 El grado de compromiso con los objetivos están en proporción con la importancia de las

recompensas asociadas con su cumplimiento.

 En las condiciones adecuadas, los seres humanos promedio aprenden no solo a aceptar

responsabilidades, sino también a buscarlas.

 La capacidad de ejercer un grado relativamente alto de imaginación, ingenio y creatividad

en la solución de problemas organizacionales se halla amplia, no estrechamente,

distribuida en la población.

 En las condiciones de la vida industrial moderna, las potencialidades intelectuales de los

seres humanos promedio se utilizan solo parcialmente

La Teoría Y es la precursora de la integración de los objetivos individuales con los corporativos,

en ella se basan, por ejemplo, los círculos de calidad. (Gutierrez, 2018)

4.3.2. Los estilos directivos de LIKERT

Rensis Likert estaba convencido y había encontrado evidencia empírica para ello de que el tipo de

supervisión que se basa en poner permanente presión sobre los subordinados quienes a su vez están

comprometidos con cada vez más y más sub-tareas especializadas, lo que refuerza el

gerenciamiento en base a “tener permanentemente ocupadas a las personas”, no es el más efectivo

y eficiente. Este tipo de supervisión al que Likert denomina supervisión “centrada en la tarea”,

puede producir resultados medianamente satisfactorios solamente en el corto plazo y sus

19
consecuencias disfuncionales dentro de su propio grupo de trabajo como así también respecto de

otros y la organización como un conjunto se ha de mostrar muy rápidamente. (Institute, 2018)

Likert identifica un distinto tipo de supervisión que contrasta con el que está centrado en la tarea

al que denomina “centrado en el empleado”. Las personas no trabajan en las organizaciones, según

Likert; sino mas bien las personas son la organización misma. Algunas de las características de la

supervisión centrada en los empleados son:

 ejercen un tipo de control general y no tan específico

 ayudan a los subordinados para alcanzar mayor productividad

 toman en cuenta la opinión de los subordinados

 los involucran en los cambios

 se orientan más hacia los resultados que hacia los métodos y procedimientos

 establecen objetivos y metas de alta productividad que son “alcanzables”

Dentro de su extenso trabajo Likert ha identificado cuatro estilos gerenciales más comunes (en los

últimos años hace referencia a un quinto estilo) que son los que se presentan a través de las

organizaciones. (Saludable, 2018)

Las características generales de cada uno de estos estilos son:

 Autoritario explotador: Se basa en el temor y en las amenazas hacia el empleado, donde la

comunicación es desde altos mandos hacia el más bajo. Hay un distanciamiento psicológico

entre el supervisor y el subordinado.

20
  Autoritario benevolente: Esto es el cumplimiento a través de las recompensas. Las

actividades del personal son de subordinación hacia sus superiores. La información fluye

de arriba hacia abajo y pocas veces hacia arriba, y se limita a las cosas que el jefe quiere

escuchar; las decisiones son tomadas por la cúspide de la empresa.

 Consultivo: Cumplimiento con consecuencia de las recompensas y castigos. La

información en este sistema se transforma en comunicación de igual manera de arriba hacia

abajo. Las decisiones se toman también en la cúspide de la empresa, y los subordinados

pueden tener cierta cantidad de influencia, y pueden tomar las decisiones en su nivel.

 Gerencia grupal: Recompensas económicas. En este sistema todos participan y se

comunican, el empleado se involucra en el desarrollo de nuevas metodologías y procesos

de trabajo. La comunicación se presenta de abajo hacia arriba, a diferencia de los demás

sistemas, aunque también puede ser ambos lados y se realiza sobre cierta base. Los

supervisores y los empleados están muy cerca entre sí desde un punto de vista psicológico.

(Institute, 2018)

Likert visualiza un sistema que en el futuro va a ir más allá del sistema 5 en el cual sugiere que la

autoridad proveniente de la jerarquía va a desaparecer por completo. En la medida que la

organización virtual cobra fuerza y se reduce la intermediación, como así también se presenta una

reducción de los niveles medios dentro de la organización, parece que la visualización de Likert

cobra cada día algo más de fuerza. (Institute, 2018)

4.3.3. Tipología de Tanneanbaun y Schmidt.

Las teorías de liderazgo por contingencia sostienen que el tipo de liderazgo varía
dependiendo de las condiciones y variables situacionales como la relación existente del líder y sus

21
seguidores, el nivel del poder por posición que sustenta dicho líder, y el tipo de tarea que se
realizará en términos de su estructura y complejidad.

Uno de los principales modelos dentro de estas teorías la propusieron en la década de los
cincuenta Robert Tannenbaum y Warren Schmidt. Este modelo se centra en la forma en que se
toman las decisiones y el estilo del liderazgo que se debe elegir según las variables identificadas
en el modelo.

Un líder autócrata probablemente tomara sus propias decisiones. El no delegara a sus

subordinados. Mientras que un líder más democrático (gerente del liberalismo) dará a sus
subordinados un mayor grado de la delegación en la toma de decisiones.

En 1938, Lewin y Lippitt propusieron una clasificación de los líderes, estas clasificaciones
estuvieron basadas en cuanto invirtieron los lideres en las tareas y en las necesidades de relación.

Estos tipos de comportamiento de liderazgo fueron expresados en 1973 a lo largo de una

serie continua por Tannenbaum y Schmidt, el espectro se extiende desde el tipo de centrado en el
jefe (tarea) al tipo centrado en el subordinado (relación).

Diagrama Nº 1 Modelo de Tannenbaum y Schmidt

22
 Fuente: Acosta J, 2000

El modelo propone siete estilos de liderazgo que van del estilo totalmente autocrático, en
donde el líder toma todas las decisiones y solo las anuncia a sus seguidores, hasta el estilo
participativo que permite a los seguidores tomar las decisiones dentro de ciertas reglas o
parámetros previamente establecidos.

Las variables por considerar tienen que ver con el jefe, los subordinados, la situación y el
tiempo invertido en toma de decisiones.

FUERZAS POR CONSIDERAR PARA LOS LÍDERES:

1.- Fuerzas ene l gerente: Creencia en la participación del miembro del quipo y confianza en las
capacidades de sus miembros.

2.- Fuerza en la persona subordinada: Los subordinados que son independientes, tolerantes de la
ambigüedad, competentes, se identifican con las metas organizacionales.

3.- Fuerza en la situación:

-El equipo tiene conocimientos indispensables.

- El quipo tiene valores organizacionales y tradiciones.

-El equipo trabaja con eficiecia.

4.- Presión del tiempo: Necesidad de decisión inmediata pajo presión, atenuada contra
participación.

VENTAJAZS DEL MODELO DEL LIDERAZGO CONTINUO:

- Da a los gerentes una gama de las opciones para su nivel de participación.

- Criterios presentes para la participación y la delegación.
- Centra al responsable en los criterios relevantes.
- Acentúa el desarrollo del empleado y el empoderamiento.
- Es heurístico. Anima a la investigación para ver cuan efectiva puede ser la delegación bajo
este modelo.

23
LIMITACIONES DEL LIDERAZGO CONTINUO:

- Implica solamente el paso inicial de asignación de una tarea a alguien, no los procesos
siguientes que pueden determinar la eficiencia del resultado.
- Asume que el gerente tiene suficiente información como para determinar la disposición
hacia el mismo o hacia el equipo.
- Asume en entorno “Neutral” sin enlaces sociales o política.
- Simplifica las decisiones complejas hacia una dimensión bipolar, mas sencillo de lo que la
realidad es.

4.3.4. Parrilla de comportamiento de Blake y Mounton.

Robert Blake y Jean Mouton desarrollaron el modelo de la parrilla de comportamiento en 1964.

Este modelo considera dos dimensiones en el comportamiento de un líder:

-Su interés por las personas

-Su interés por las tareas.

Uniendo ambas dimensiones en una matriz se obtienen múltiples combinaciones que representan
distintos estilos de liderazgo, de todos estos estilos podemos destacar como más importantes los
siguientes:

Diagrama Nº2: Parrilla de comportamiento de Blake y Mounton.

24
 Fuente: Montes L, 2018

Diagrama Nº 3: Parrilla de comportamiento, Significados

Fuente: Vivar O,

 Liderazgo de club social: se da cuando el líder tiene un alto interés por las personas y un
bajo interés por las tareas. Los directivos que se sitúan en este punto están interesados
25
 fundamentalmente porque exista un buen ambiente laboral y porque los trabajadores estén
muy satisfechos en su posición, aunque sea sacrificando la consecución de los objetivos de
la empresa.
 Liderazgo de tarea: representa justo la situación contraria a la anterior, es decir, un bajo
interés por las personas y un alto interés por las tareas. En este caso el líder considera
necesario cumplir los objetivos empresariales a toda costa, sin importarle las necesidades
y la situación personal-laboral de los empleados. Suele ser un liderazgo de tipo autocrático.
 Liderazgo en equipo: el líder tiene un alto interés tanto por las personas como por las
tareas. Quizás se trate de la modalidad ideal, puesto que el directivo de esta modalidad
combina los resultados de la empresa con el bienestar de su grupo de trabajo. Se trata de
un estilo de liderazgo de tipo democrático.
 Liderazgo empobrecido: se da cuando el líder tiene un bajo interés tanto por las personas
como por las tareas. Cuando un directivo no se preocupa ni por las tareas de la empresa ni
por las personas que la forman demuestra una falta absoluta de interés por su trabajo, y en
realidad no ejerce de directivo, pues no cumple su papel en la empresa.
 Liderazgo de punto medio: en este caso existe un interés medio tanto por las personas
como por las tareas. Esta situación intermedia supone un equilibrio que no compromete ni
el ambiente de trabajo ni la consecución de los objetivos empresariales.

5. CONCLUSIONES

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