Funcionamiento de la organización según Henry Mintzberg

Mintzberg explica el funcionamiento de la organización (estructura y diseño organizacional)

a través de 3 conceptos:

● Mecanismos de coordinación (designación de relaciones formales de dependencia,

jerarquía y cantidad de personas que supervisarán los gerentes

● Partes de la organización (agrupación de personas en departamentos)

● Sistema de flujos. (se diseñan con el objetivo de garantizar que los departamentos
se comuniquen y coordinen con eficacia)

Mecanismos de coordinación
Las personas y las unidades se tienen que comunicar unas con otras y tienen que coordinar
e integrar sus esfuerzos (se deben vincular entre sí) con ese propósito se utilizan los
mecanismos coordinación.
Se puede decir que los mecanismos de coordinación mantienen cierto orden a medida que
el trabajo organizacional se vuelve más difícil y complejo

El más eficiente mecanismo de coordinación es el ajuste mutuo, se utiliza constantemente,

aunque, a medida que la división del trabajo se complejiza y hace más amplia (por la
incorporación de nuevas tareas en la organización), la coordinación a través del ajuste
mutuo comienza a ser insuficiente y se hace más complicada. Como consecuencia se crea
un nuevo nivel administrativo y se debe hacer presente otro mecanismo de coordinación
denominado supervisión directa.

La introducción de un directivo presenta la primera división administrativa del trabajo en la

estructura, entre los que realizan el trabajo y los que lo supervisan.

A la vez, la supervisión directa también puede ir creciendo, al punto de que aparezcan

directivos que supervisan a otros directivos por lo que, se torna un sistema complejo, se
construyéndose en consecuencia una jerarquía administrativa de autoridad.

La organización compuesta por distintos niveles administrativos (jerarquía administrativa),

se genera como resultado de la puesta en marcha de los mecanismos de coordinación

Cuando la jerarquía administrativa se hace muy compleja para coordinar, es necesario

recurrir a la estandarización o normalización, entonces se crea un nuevo nivel administrativo
que se separa a aquellos que estandarizan el trabajo de los que ejecutan el trabajo, la
introducción de estos analistas trae consigo un segundo tipo de división administrativa

El hecho de que exista la supervisión directa no significa que no exista el ajuste mutuo, éste
sigue estando, los mecanismos se van agrupando porque facilitan la coordinación
En la práctica, los mecanismos de coordinación en las organizaciones se presentan en
forma superpuesta, se logra así una red de interrelaciones entre los mismos
Los seis mecanismos básicos de coordinación

Mintzberg, existen seis mecanismos de coordinación que parecen explicar las distintas
maneras en que las organizaciones coordinan su trabajo:

 Ajuste Mutuo (o vínculo cara a cara): Este mecanismo consigue la coordinación del
trabajo mediante la simple comunicación informal, cara a cara, por lo que el control
del trabajo corre a cargo de los que lo realizan (A y B se coordinan entre ellos, se
comunican directamente entre sí)
Único mecanismo de coordinación que funciona bajo situaciones extremadamente
difíciles, por lo tanto, se utiliza en pequeñas y grandes organizaciones
Es necesario aclarar que el ajuste mutuo no genera niveles jerárquicos

 Supervisión Directa: Un superior para coordinar da órdenes a los subalternos

indicándoles lo que deben hacer. Generalmente surge cuando cierto número de
personas tienen que trabajar juntas, necesitan un líder que por medio de
instrucciones coordine su trabajo; (es C coordinando a A y B )
Estandarización predeterminar lo que las personas hacen y así asegurar la coordinación de
su trabajo, es decir que se incorpora en un programa establecido de secuencias que
permiten que sea menor la necesidad de coordinación continuada

 Estandarización del Proceso de Trabajo: significa programar directamente al

contenido del trabajo y los procedimientos a seguir de manera rigurosa, de manera
que el trabajo requiera menor supervisión directa y menor ajuste mutuo ya que se
cuenta con procedimientos específicos (ejemplo: cajera de supermercado). Es
conocido en las grandes burocracias

 Estandarización de los Resultados: significa establecer resultados, sin especificar lo

que se requiere hacer para alcanzarlos (ejemplo: aumentar un 3% las ventas)

 Estandarización de las Habilidades: se especifican ciertos conocimientos y

habilidades que luego el trabajador va aplicar en su trabajo. Este tipo de
estandarización es previa a la estandarización por resultados, se complementan
ambos mecanismos, de modo que los diferentes trabajadores sepan con exactitud lo
que hará el otro y así se coordinan, ejemplo cirujano y anestesista, casi que no
tienen que hablar ambos tienen capacidades necesarias para alcanzar el resultado
establecido. Domina las organizaciones compuestas por profesionales

 Estandarización de las normas: La coordinación se alcanza por vía indirecta

se realiza a través de los valores y creencias comunes que comparten los
trabajadores, para que todos trabajen unidos para alcanzar ese objetivo. Se utiliza
para reforzar la cultura organizacional
La coordinación atraviesa horizontalmente a las organizaciones integrando las distintas
especializaciones del trabajo o departamentos para el cumplimiento de un objetivo
determinado.
Las seis partes básicas de la organización:

★ Núcleo Operativo: Comprende a aquellos miembros (operarios) que realizan el

trabajo básico directamente relacionado con la producción de productos y servicios
El trabajo de los operarios está directamente vinculado con el input y output de la
organización, las funciones principales que tienen son: la recepción de materia
prima, su transformación, la generación del producto y la distribución del mismo.
Se encuentran en la base de toda organización

★ Ápice Estratégico: Abarca a todas las personas encargadas de una responsabilidad

general de la organización, desde donde vigilan la totalidad del sistema, se
encuentran dentro de esta parte los directivos (alta dirección). Indica que no solo hay
una persona, sino que existe una estructura de gobierno y dirección de alta
dimensión
Se ocupa de que la organización cumpla efectivamente con su misión y de que
satisfaga los intereses de las personas que controlan o tienen algún poder sobre la
organización
Sus obligaciones principales son la supervisión directa, la relación con el entorno, y
el desarrollo de la estrategia de la organización

★ Línea Intermedia: jerarquía de autoridad entre el núcleo de operaciones y el ápice

estratégico. Compuesto por directivos provistos de autoridad formal
Constituye el mecanismo de coordinación que denominamos supervisión directa

★ Tecnoestructura: Son personas que desempeñan tareas administrativas que

consisten en la planeación, estandarización y control de manera formal del trabajo
de otros (fuera de la jerarquía de la línea de autoridad)
Los analistas de control centran directamente sus esfuerzos en el diseño y
funcionamiento de la estructura, existen para normalizar el trabajo ajeno

★ Personal de apoyo (“staff”): unidades administrativas que proveen servicios internos

que requiere la organización que no están vinculados con el objeto de la
organización

★ Ideología: también llamada cultura organizacional, abarca los valores, tradiciones y

creencias de una organización, es el elemento que la distingue del resto de las
organizaciones

La organización mecánica también llamada burocracia clásica tiene una poderosa cúspide
de estrategas, una tecnoestructura muy bien desarrollada y una línea intermedia, entre la
poderosa cúspide y un centro operativo enorme, también tiene personal de apoyo bien
desarrollado que sirve a todas las partes de la organización

Gráfico de las partes de la organización según Daft: Copiar gráfico página 15 del PDF
estructura de las organizaciones según Mintzberg
Pequeña cúpula estratégica
Línea intermedia que conecta la cúpula estratégica con el núcleo de operaciones (secuencia
ininterrumpida para indicar que, en general, están conectadas por medio de una cadena de
autoridad formal)
Núcleo operativo se encuentra en la base de la organización
Las tres partes mencionadas anteriormente son el tronco básico de las organizaciones
La tecnoestructura y el personal de apoyo se encuentran separados de la línea principal de
autoridad e influyen indirectamente sobre el núcleo de operaciones
La cultura organizacional encierra todo el sistema (NO el entorno)

Cinco sistemas de flujos planteados por Henry Minztberg

El sistema de flujos regulados describe el mecanismo de coordinación denominado

normalización.
Está compuesto por tres flujos claramente diferenciados

El flujo de trabajo de operaciones:

a. Atraviesa el núcleo de operaciones horizontalmente, representado por las tres

flechas sucesivas, que corresponden simbólicamente a las funciones de input
(ingreso), de proceso y de output (salida o producto). Este flujo abarca los
movimientos de los materiales y de la información en diversos medios.

b. El flujo de trabajo se centra en los materiales y en cómo deben ser transformados,

respaldados por flujos de información como documentos de trabajo, reportes de
producción, etc.

c. Este flujo es válido también para empresas de servicios, transformando el flujo de

materiales en flujo de documentos, por ejemplo.

Se aplica generalmente en empresas de servicios y en empresas que ofrecen

productos industriales

Los flujos de control regulados:

a. El sistema formal de control regula los flujos verticales de información y de toma de

decisiones, subiendo desde el núcleo de operaciones y atravesando la cadena de autoridad.

b. Estos flujos aparecen en la figura como vías verticales que atraviesan la línea media.
c. El flujo ascendente es la información de feedback (retroalimentación) respecto al trabajo
de operaciones, la información sirve para él control.

d. El flujo descendente corresponde a las órdenes e instrucciones de trabajo.

e. Las representaciones con flechas circulares en cada nivel de jerarquía de gestión

representan el rol de decisión de los gerentes medios en el sistema de control.

Los flujos de información de staff:

a. El tercer aspecto del sistema de control es el flujo de comunicación entre línea y staff,
cuyo fin consiste en proporcionar la información y asesoramiento del staff a las decisiones
de línea.

b. En la figura, aparecen representados como líneas horizontales entre directivos de línea,

abarcando la línea media, el staff de apoyo y la tecnoestructura (nutren el flujo descendente
y ascendente)

Daft
La planificación consiste en definir las metas de la organización, establecer una estrategia
general para alcanzarlas y trazar planes exhaustivos para integrar y coordinar el trabajo de
la organización. Se ocupa tanto de los fines, como de los medios

Los altos directivos son los que establecen las metas y preparan los planes para que las
organizaciones los alcancen
estrategias competitivas que los gerentes buscan con el fin de alcanzar las metas
propuestas

Las mejores estrategias provienen del análisis (o pensamiento) sistemático de las fortalezas
y debilidades organizacionales combinadas con el análisis de oportunidades y amenazas en
el entorno. Un estudio cauteloso combinado con el conocimiento experto permite que los
altos directivos decidan sobre metas y estrategias específicas
Propone soluciones en las cuales se tienen que considerar diversos elementos y relaciones
que conforman las partes intervinientes de todo sistema y el entorno del cual forma parte
Pensar el todo de un sistema considerando dónde se está hoy, dónde se quiere estar en
determinado tiempo y cómo se piensan lograrlo resulta una modalidad que combina el
pensamiento sistémico con el estratégico

Rol de la dirección estratégica en el diseño organizacional

Meta organizacional: Es un estado deseado de los negocios que la organización pretende

lograr. Representa un resultado o punto final hacia el que deben dirigirse a los esfuerzos
organizacionales
Los altos directivos deciden el objetivo final que persigue la organización y determinan la
dirección que tomará la misma con el fin de lograrlo

Los gerentes de nivel medio establecen los resultados que quieren para los principales
departamentos dentro de los lineamientos proporcionados por la alta gerencia
Se debe definir una misión general y metas oficiales para determinar y articular el intento
estratégico de la organización

Se formulan estrategias y metas operativas específicas que definen la forma en que la

organización va a cumplir con su misión en general

El diseño organizacional es la administración y ejecución del plan estratégico

Las decisiones que toman los altos directivos respecto a las metas, las estrategias y el
diseño organizacional influyen en gran medida en la efectividad organizacional
Las estrategias no están fijas

Intento estratégico: Significa que las energías y recursos de la organización están dirigidas
a una meta enfocada general; éste ofrece un enfoque para que la gerencia actúe

Tres aspectos relacionados con el intento estratégico son la misión, la competencia central
y la ventaja competitiva
 Misión: es la meta del global de una organización, es el motivo de existencia de la misma;
describe los valores compartidos las creencias y la razón de ser de la organización

Visión: Es la imagen a largo plazo a la que una organización quiere llegar en un futuro
definido, consiste en una expectativa ideal de lo que se espera para los años siguientes .

La combinación de la misión y la visión ayudan a establecer las metas organizacionales

Metas oficiales: definición formal del alcance del negocio y los resultados que la
organización busca lograr. Se pueden enfocar en valores, mercados y clientes que
distinguen a la organización
Uno de los principales propósitos de una declaración de misión, o metas oficiales es que el
propósito y la dirección de una organización sea explícita, sirve como herramienta de
comunicación a los empleados, clientes, inversionistas, proveedores y competidores
actuales y potenciales
Este tipo meta legitima la organización
Las metas oficiales y las declaraciones de misión describen un sistema de valores de la
organización y establecen un propósito general y visión

Metas operativas: designan los fines buscados a través de los procedimientos de operación
(resultados específicos mensurables) y explican lo que pretende hacer la organización
Las metas operativas típicas incluyen metas de desempeño, recursos, mercado y desarrollo
de los empleados, productividad y para la motivación y el cambio
Ofrecen a los empleados un sentido de dirección, de modo de saber hacia dónde van,
puede ayudar a motivar las hacia metas específicas y resultados importantes
sirven como lineamientos para tomar decisiones y como estándar de desempeño

Con el fin de respaldar y cumplir con el intento estratégico la organización y mantener a las
personas enfocadas en la dirección determinada por la misión, visión y metas operativas
organizacionales, los gerentes deben seleccionar las opciones específicas de estrategia y
diseño que pueden ayudar a que la organización logre su objetivo y las metas dentro de su
entorno competitivo

La estrategia es un plan para interactuar con el entorno competitivo con el fin de alcanzar
las metas organizacionales (define como llegar al fin). Permite a la organización tener mayor
rentabilidad y ser menos vulnerable
La esencia de formular las estrategias es elegir si la organización realizará actividades
diferentes a las de sus competidores o ejecutará actividades semejantes de manera más
eficiente que su competencia.
La mejor estrategia de negocios depende de las fortalezas de la organización y de la
naturaleza de la competencia en la industria

Hay dos modelos para formular estrategias:

● modelo de Porter de las estrategias competitivas
● tipología estratégica de Miles y Snow

Según el modelo de Porter la estrategia funciona Tipología estratégica de Raymond Miles y Charles
 si se entienden las 5 fuerzas del entorno de la
industria, posterior a ello se pueden adoptar 3
tipos de estrategias
❏ La amenaza de nuevos competidores
❏ Poder de los proveedores
❏ El poder de los compradores
❏ La amenaza de sustitutos
❏ Rivalidad entre los competidores existentes
➢ Diferenciación
esta estrategia intenta diferenciar sus productos
o servicios de otros en la industria
Para ello puede utilizar publicidad,
características distintivas de un producto o
servicio excepcional, una nueva tecnología
Las empresas que buscan una estrategia de
diferenciación necesitan capacidad de marketing
sólidas y empleados creativos a quienes se les
de tiempo y recursos para buscar innovaciones
➢ Liderazgo en costos bajos
Busca aumentar la participación de mercado al
mantener los costos bajos en comparación con
la competencia
Para ello busca agresivamente instalaciones
eficientes, reducción de costos y controles
estrictos para generar servicios o productos de
forma más eficiente que los competidores
este tipo de estrategia se centra principalmente
en la estabilidad o no a tomar riesgos y Buscar
nuevas oportunidades de innovación y
crecimiento (la empresa puede obtener utilidades
más altas que los competidores debido a su
eficiencia y costos operativos más bajos)
➢ Enfoque
la organización se concentra en un mercado
grupo de compradores específicos. Puede ser
enfocada en el bajo costo o en la diferenciación
la organización se concentra en un mercado
regional o en un grupo de compradores
específicos
Dentro de un mercado definido muy estrecho la
organización va a intentar lograr una ventaja en
costos bajos o una ventaja de diferenciación
(ejemplo empresa de inversiones rurales)
Snow
Se basa en el concepto de que los gerentes
buscan formular estrategias que sean congruentes
con el entorno externo
➔ Exploradora
este tipo de estrategia se trata de innovar,
arriesgarse, buscar nuevas oportunidades y
crecer
es adecuada para un entorno dinámico en
crecimiento en el que la creatividad sea más
importante que la eficiencia, ejemplo, Facebook
y Google
➔ Defensora
este tipo de estrategia, en lugar de arriesgarse
y buscar nuevas oportunidades, se preocupa
por la estabilidad.
Busca mantener los clientes actuales pero no
hace innovaciones ni Busca el crecimiento se
preocupa principalmente por la eficiencia
interna y el control con el fín de generar
productos confiables y de alta calidad para los
clientes constantes
esta estrategia puede ser satisfactorias y la
organización forma parte de una industria en
descenso o se encuentra en un entorno estable
ejemplo Paramount tiene éxitos confiables pero
que no suelen tener éxito en los cines
➔ Analista
Procura mantener un negocio estable al mismo
tiempo que hay una Innovación en la periferia,
parece estar a medio camino entre las
estrategias de exploración y de defensa
algunos productos ser a la meta para tornos
estables en los que utiliza una estrategia
deficiencia para conservar los clientes actuales
mientras que en otros entornos nuevos y más
dinámicos va a buscar la posibilidad de un
crecimiento
Ejemplo amazon defiende su negocio principal
de la venta de libros en internet y tiene
iniciativas como servicios en línea
➔ Reactiva
no es una estrategia como tal, responde a las
amenazas del entorno y a las oportunidades de
un modo ad hoc
Los altos directivos no definen un plan a largo
plazo si no que se toman medidas para
satisfacer las necesidades inmediatas
Este tipo de estrategia a veces puede tener
éxito, pero también puede provocar el fracaso
de una empresa
 Cómo las estrategias afectan el diseño organizacional

Las características de diseño organizacional deben respaldar el modelo competitivo de la

empresa, es decir que el diseño debe ajustarse al enfoque competitivo de la empresa con el
fin de contribuir con la efectividad organizacional.

Por ejemplo, una estrategia de liderazgo en costos bajos se relaciona con una autoridad
sólida y centralizada y procedimientos de operación estándar con un control estricto

Por otro lado, en una estrategia de diferenciación se requiere que los empleados
experimenten y aprendan continuamente. La estructura es fluida y flexible, con una sólida
coordinación horizontal. Los empleados están facultados para tomar decisiones trabajan
directamente con los clientes y se les recompensa su creatividad y la toma de riesgos. La
organización valora la investigación, creatividad e innovación sobre los procedimientos de
eficiencia y estándar

La estrategia de exploración requiere de características semejantes a una estrategia

de diferenciación
La estrategia de defensa tiene un enfoque de eficiencia semejante al liderazgo en costos
bajos

En el caso de la estrategia reactiva, los directivos dejan a la organización sin dirección ni un

enfoque claro del diseño

Otros factores que afectan el diseño y estructura de la organización aparte de la estrategia

son el entorno, el tamaño, ciclo de vida, la tecnología y la cultura organizacional

Entorno
Por ejemplo, en un entorno estable, la organización puede tener una estructura tradicional
que se concentra en los procedimientos de control vertical, eficiencia, especialización y
estándar y se centraliza en la toma de decisiones. Sin embargo, en un entorno de cambios
rápidos quizá se requiera una estructura más flexible, con una coordinación horizontal
sólida y la colaboración por medio de equipos y otros mecanismos.

Tamaño y ciclo de vida

Por lo general las organizaciones jóvenes y pequeñas son informales, tienen una pequeña
división del trabajo, pocos reglamentos y sistemas de presupuesto. Por otro lado,
organizaciones grandes como Coca-Cola, Sony o General Electric tienen una
extensa división del trabajo, muchos reglamentos y procedimientos estándar y sistemas
para presupuestos, control, recompensas e innovación

Tecnología
Por ejemplo, con la tecnología de producción en masa, como una línea de ensamble
automotriz tradicional, la organización funciona mejor al enfatizar la eficiencia, formalización,
especialización, toma de decisiones centralizada y estricto control. Por otro
lado, un negocio electrónico tendría que ser más informal y flexible
 Cultura
Por ejemplo, una cultura organizacional que valora el trabajo en equipo, la colaboración, la
creatividad y la comunicación abierta no funcionaría bien con una estructura estricta y
vertical ni con reglamentos estrictos.
Capítulo 2
Es irracional suponer que los gerentes afectan el desempeño organizacional de forma
determinante, por el contrario el desempeño se ve influenciado por factores sobre los que el
gerente tiene muy poco control, como la economía, los clientes, las políticas
gubernamentales, las acciones de la competencia, las condiciones de la industria y las
decisiones tomadas por los gerentes que los precedieron.
Esta perspectiva en la que se tienen en cuenta las restricciones internas y externas tienen
impacto sobre el criterio gerencial se denomina “simbólica”, porque se basa en la creencia
de que los gerentes son símbolos de control e influencia
De acuerdo con esta visión la influencia real de los gerentes en el éxito o fracaso
organizacional es limitada
Las restricciones externas provienen del entorno en el que opera la organización y las
restricciones internas son resultado de la cultura organizacional
Entorno Externo: Es el conjunto de factores y fuerzas que operan fuera de la organización y
afectan el desempeño de la misma
Cuando nos referimos al mismo hay que tener en cuenta que este entorno es específico al
tipo de objeto organizacional
Un ejemplo del impacto que tiene el entorno externo en el trabajo gerencial es la industria
editorial y de lectores de libros electrónicos en los últimos años, ya que los gerentes
tuvieron que tomar decisiones de distinto tipo para intentar salir a flote frente a los cambios
tecnológicos digitales en esa industria
El entorno externo incluye varios componentes distintos
★ Componente económico: engloba factores como la tasa de interés,la inflación, los
cambios en el ingreso, las fluctuaciones del mercado bursátil y las etapas del ciclo
económico
★ Componente demográfico tiene que ver con tendencias que se presentan en las
características demográficas, como el género, la raza, la edad, el nivel educativo, la
ubicación geográfica, el ingreso y la composición familiar
★ Componente político legal: tiene relación con las leyes federales,estatales y locales
de cada país, así como con las legiones globales. Además incluye las condiciones políticas
y el nivel de estabilidad de las naciones
★ Componente sociocultural: está conformado por factores sociales y culturales como
los valores, las actitudes, las tendencias, las tradiciones, los estilos de vida, las creencias,
los gustos y los patrones de comportamiento
★ Componente tecnológico: Se centra en las innovaciones científicas o industriales
★ Componente global: abarca los temas relativos a la globalización y la economía
mundial
Cómo se ven afectados los gerentes por el entorno externo
➢ Impacto sobre el Trabajo y los empleos: las transformaciones que se presentan en
las condiciones externas afectan no solamente el tipo de empleos disponibles, sino también
cómo se, crean y se administran, ejemplo empleos flexibles
➢ Incertidumbre del entorno: la magnitud de la incertidumbre presente puede afectar
los resultados de la organización.
Se refiere alegrado de cambio y de complejidad característico del entorno organizacional
La primera dimensión de la incertidumbre es el grado de cambio.
Entorno Dinámico: Si los componentes de la organización se modifican frecuentemente
Entorno Estable: Si el cambio de los componentes de la organización es mínimo
Otra dimensión de la incertidumbre describe el grado de complejidad del entorno
Grado de complejidad del entorno: Característica del entorno determinado por el número de
componentes que lo conforman y por el nivel de conocimiento que tiene la organización
acerca de los mismos
La complejidad se mide también en términos del conocimiento que necesita tener la
organización respecto de su entorno
Un entorno menos complejo e incierto es en el cual la organización tiene contacto con poco
competidores clientes proveedores instancias gubernamentales etcétera
➢ Administración de las relaciones con grupos de interés:
Grupo de interés: Es cualquier instancia que participe en el entorno de la organización y que
se ve afectada por las decisiones y acciones de ésta
Estos grupos tiene algo en juego en la organización y se ven influenciados de forma
significativa para la que está así
Ejemplo: cultivadores de café se pueden ver afectados por Starbucks
Es importante administrar las relaciones con los grupos de interés porque pueden derivar en
resultados deseables para la organización, como una mejor capacidad para predecir los
cambios del entorno, la generación de innovaciones más exitosas, un mayor grado de
confianza entre los grupos de interés y más flexibilidad para reducir el impacto del cambio

Cultura Organizacional
Valores, principios, tradiciones y formas de hacer las cosas que comparten los miembros de
la empresa, influyen en la manera en que éstos actúan y distinguen a la organización entre
todas las demás
La definición de cultura organizacional implica tres cosas:
❖ Es una percepción, es invisible e intangible pero los empleados la perciben en lo que
experimentan dentro de la organización
❖ Es descriptiva: Aquello que los miembros de la organización perciben a través de
sus experiencias, lo describen,más allá de que les guste o no
❖ Es compartida: Aunque los empleados tengan diferentes antecedentes o trabajen en
distintos niveles organizacionales, todos ellos tienen a describir la cultura de la empresa en
términos similares

Capìtulo 6
Capítulo 06 Robbins y Coulter
Los gerentes como tomadores de decisiones
Decisión: Elección que se hace entre dos o más alternativas
Los gerentes de todos los niveles y todas las áreas de las organizaciones toman decisiones
La actividad de tomar un decisiones implica un proceso, el mismo cuenta con 8 pasos y es
aplicable a las decisiones personales y a las decisiones corporativas por igual

Proceso racional de decisión

Paso 1: Todas las decisiones tienen su origen en un problema, por lo que hay que
identificarlo Problema: Es una discrepancia entre la condición actual y aquella a la que se
aspira
Por lo general no se presentan claramente los problemas, los gerentes deben cuidarse de
no confundir los problemas con los síntomas de un problema
La identificación de problemas es subjetiva, esto quiere decir que lo que un gerente
considera un problema, quizás para otro no lo sea
Paso 2: Determinación de los criterios de decisión
Criterios de decisión: Parámetros que definen los factores importantes o relevantes para
resolver el problema
Pueden estar o no definidos explícitamente
Paso 3: Ponderación de los criterios
Se le debe asignar a cada criterio relevante el peso correcto en la decisión
Comúnmente se le da el criterio más importante un valor de 10 y luego se pondera el resto
utilizando ese estándar
Paso 4: Desarrollo de las alternativas
La persona responsable de tomar las decisiones debe hacer una lista de las alternativas
viables para resolver el problema
Es necesario que se limite a hacer un listado de las opciones sin aún evaluarlas
Paso 5: Análisis de las alternativas
Se debe evaluar una por una las alternativas listadas previamente utilizando los criterios
establecidos
Algunas veces se puede obviar este paso, por ejemplo, si una alternativa obtiene una
calificación bastante elevada con respecto al resto de los criterios, no va a ser necesario
considerar el resto de las ponderaciones
Paso 6: Selección de una alternativa
Se debe elegir la mejor alternativa o aquella que haya obtenido el total más alto en el
análisis de las alternativas
Paso 7: Implementación de la alternativa
Puesta en práctica de la alternativa elegida, hay que darla a conocer a quienes podrían
verse afectados por ella y obtener su compromiso al respecto
Los gerentes deben reevaluar el entorno mientras se implementa la decisión para detectar
cualquier cambio que ocurra
Si al momento de implementar la decisión se deja participar a las personas en el proceso es
más proclive que estos la respalden, a diferencia de que sólo se les indique cómo deben
actuar
Paso 8: Evaluación de la eficacia de la decisión
Se realiza con el propósito de determinar si se logró resolver el problema; si la evaluación
pone de manifiesto que la dificultad persiste, el gerente tendrá que buscar donde tuvo el
error. Esto podría llevarlo ejecutar nuevamente algún paso previo o incluso obligarlo a
reiniciar todo el proceso de toma de decisiones

Toma de decisiones gerenciales

Se la considera la esencia de la administración, los gerentes son conocidos por ejercer esta
actividad constantemente, forma parte de las cuatro funciones administrativas básicas
Aunque parezca sencilla o repetitiva, toda decisión requiere un proceso de reflexión y
evaluación. Hay cuatro perspectivas que se utilizan para tomar decisiones:
➔ Toma racional de decisiones: Proceso que involucra la elección entre alternativas
lógicas, consistentes y que maximizan el valor
Los gerentes cuentan con toda clase de herramientas y técnicas que les ayudan a ser
tomadores racionales decisiones
La toma racional de decisiones se basa en varios supuestos, el problema es que sus
hipótesis son poco realistas, muy pocas de las decisiones que toman los gerentes cumplen
con los supuestos de la racionalidad perfecta; en el mejor de los casos son simplemente
satisfactorias. Algunos de los supuestos son: que el responsable tomar la decisión es
completamente objetivo y lógico, que el problema es claro y libre de toda ambigüedad, que
el objetivo es indiscutible y específico como así también que siempre es en pos de los
intereses de la organización, entre otros
➔ Racionalidad limitada: Toma de decisiones racional, pero limitada por la capacidad
de un individuo para procesar la información (concepto aportado por Simon)
Es un enfoque más realista para describir cómo toman decisiones los gerentes
Como a éstos les es imposible analizar toda la información relativa a cada una de las
alternativas disponibles llegan a un punto en que transigen con una solución aceptable (son
racionales dentro de los límites que le impone su capacidad para procesar la información).
Suelen tomarse decisiones apuradamente para no seguir teniendo la tensión de continuar
con todo el proceso de decisión
Transigir con una solución aceptable: Es aceptar soluciones que no maximizan el beneficio
pero contribuyen a paliar el problema que se busca resolver
La toma de decisiones puede verse influenciada por la cultura organizacional, las políticas
internas, las estructuras de poder de la organización como así también como por la
intensificación del compromiso
Intensificación del compromiso: Actitud característica de quien se obstina en apegarse a
una decisión, a pesar de que la evidencia indica que podría ser incorrecta
No querer ver distintas alternativas
➔ El papel de la intuición: Se suele emplear la intuición como apoyo en la toma de
decisiones
Toma intuitiva de decisiones: Es tomar decisiones con base en la experiencia los
sentimientos y los juicios acumulados
Hay cinco aspectos de la intuición
❏ Valores éticos o la cultura de la organización
❏ Experiencias previas
❏ Sentimientos o emociones
❏ Habilidades, conocimientos entrenamiento
❏ Información subconsciente
➔ El papel de la Administración basada en evidencias: Todo proceso de toma de
decisiones y susceptible de mejoras mediante el uso de evidencias relevantes y confiables
independientemente de lo que se busque elegir
Administración basada en evidencias (ABE): es el uso sistemático de las mejores
evidencias disponibles para mejorar la práctica administrativa
Tiene cuatro elementos fundamentales:
● La pericia y el criterio del tomador de decisiones
● La evidencia externa que ha sido evaluada por éste
● Las opiniones, preferencias y valores de aquellos que se verán afectados por la
decisión
● Los factores organizacionales internos importantes
De acuerdo a cada caso la fuerza o el grado influencia que cada uno de sus elementos
tenga sobre la decisión va a variar

Tipos de decisiones y condiciones para la toma de decisiones

Dependiendo de la naturaleza de los problemas que se presentan, el gerente puede utilizar
uno de dos tipos de decisiones diferentes
★ Problemas estructurados y decisiones programadas:
Problemas estructurados: son problemas relativamente sencillos, conocidos y fáciles de
definir
Como este tipo de problemas ocurren con cierta frecuencia es probable que exista una
rutina estandarizada para darle solución
Decisión programada: es la decisión repetitiva que puede ser manejada con un método de
rutina
Al tratarse de un problema estructurado, el gerente no se ve en la necesidad de invertir
esfuerzo y tiempo en atravesar por todo el proceso de decisión
La solución suele ser evidente o se limita a la elección entre pocas alternativas conocidas y
que han resultado adecuadas en el pasado; es por eso que el proceso de decisión
desaparece o requiere una atención mínima
Tipos de decisiones programadas entre las cuales elegir el gerente:
➢ procedimiento: serie de pasos secuenciales que se utilizan para responder a un
problema bien estructurado. En este tipo de casos la dificultad que se presenta es identificar
el problema
➢ regla: declaración explícita que indica a los gerentes que se puede o no se puede
hacer en una situación determinada. Son utilizadas con frecuencia porque seguirlas de
sencillez genera consistencia
➢ Política: lineamiento para la toma de decisiones, establecen parámetros generales
con el propósito de orientar la labor del tomador de decisiones en lugar de proporcionar
instrucciones específicas
★ Problemas no estructurados y decisiones no programadas:
Problemas no estructurados: Son problemas nuevos o inusuales para los que la información
disponible es ambigua o incompleta
Cuando se presentan los problemas no estructurados los gerentes deben tomar decisiones
no programadas para desarrollar soluciones concretas
Decisiones no programadas: Decisiones únicas y no recurrentes que demandan soluciones
específicas

Generalmente las decisiones de los gerentes de nivel bajo casi siempre son programadas,
rutinarias. A medida que los gerentes ascienden por la jerarquía organizacional los
problemas a los que se enfrentan se volviendo menos estructurados, más difíciles o
inusuales

Condiciones para la toma de decisiones

los gerentes al tomar decisiones pueden enfrentar tres condiciones distintas: certidumbre
riesgo e incertidumbre
❏ Certidumbre: Situación en la que un gerente puede tomar decisiones acertadas
porque está al tanto de todos los resultados posibles, es la situación ideal para tomar
decisiones
❏ Riesgo: situación en la que el tomador de decisiones es capaz de calcular la
probabilidad de que se den ciertos resultados
Es más común que se presente este tipo de situaciones al momento de tomar una decisión
Los gerentes cuentan con información secundaria o con datos históricos basados en sus
experiencias personales previas, eso les permite asignar probabilidades a las distintas
alternativas cuando se enfrentan a una situación de riesgo
❏ Incertidumbre: situación en la que un tomador de decisiones no tiene a su
disposición certezas ni estimaciones probabilísticas razonables
Ocurre con frecuencia este tipo de situaciones, bajo esas circunstancias la elección de la
alternativa se ve influenciada por la limitada cantidad de información disponible y por la
orientación psicológica del tomador de decisiones (optimista o pesimista)

Estilos de toma de decisiones

● Perfil de los estilos de pensamiento lineal y no lineal, es necesario que los gerentes
sean conscientes de que los empleados pueden utilizar distintos estilos de toma de
decisiones, esas diferencias no implican que un enfoque sea mejor que el otro
Estilo de pensamiento lineal: Es el estilo de toma de decisiones características de las
personas que prefieren usar datos y hechos externos y procesar la información
correspondiente a través de una reflexión racional y lógica
Estilo de pensamiento no lineal: Estilo de toma decisiones características de las personas
que prefieren basar su análisis en fuentes internas de información y procesar está a partir
de percepciones, sensaciones y corazonadas
● sesgos y errores en la toma de decisiones:
Aparte de utilizar su estilo personal los gerentes también pueden emplear reglas empíricas
o heurísticas para simplificar su labor. Sin embargo no siempre son confiables ya que
posible que conduzcan a errores y sesgos en el procesamiento y la evaluación de la
información.
Los errores y sesgos los van a tener todos los gerentes porque la personalidad de cada uno
de ellos es distinta
Heurística: reglas que utilizan los gerentes para simplificar la toma de decisiones
Alguno de los sesgos a un exceso de confianza, gratificación inmediata (querer
recompensas inmediatas) efecto anclaje (apegarse fuertemente a la información inicial),
percepción selectiva (toman como base sus percepciones prejuiciadas), confirmación
(busca información que reafirme las elecciones hechas y que no contradiga sus juicios
previos), de encuadre (se resaltan ciertos aspectos y se excluyen otros, de modo que
distorsiona lo que ve) entre otros.

Capítulo 8

Planeación
Es la función administrativa que involucra la definición de objetivos, el establecimiento de
estrategias para lograrlos y el desarrollo de partes para integrar y coordinar las actividades
Nos referimos a la planeación formal, en ella se definen los objetivos específicos a lograr en
un período determinado, estos objetivos se estipulan por escrito para que todos los
miembros de la organización tengan conocimiento de los mismos (lo cual reduce la
ambigüedad y da lugar a un entendimiento compartido)

Razones por las cuales los gerentes planean: En primer lugar la planeación de la dirección
tanto a los gerentes como otros tipos de empleados
Reduce la incertidumbre, fuerza los gerentes a poner su atención en el futuro, anticipar el
cambio
Minimiza el desperdicio y la redundancia, las ineficiencias saltan a la vista y pueden
corregirse y eliminarse
Establecen los objetivos o estándares que se utilizan en la función de control (cuando tienen
que controlar sólo deben fijarse si cumplieron con el plan establecido o no, tienen así un
estándar de esfuerzo laboral)

Objetivos y planes
La planeación consta de dos factores relevantes, los objetivos y los planes
Objetivos: Son resultados o propósitos que se desea lograr. Funcionan como guía de las
decisiones y representan los criterios a partir de los cuales serán medidos los resultados
obtenidos por el trabajo
Planes: Documentos en los que se especifican cómo se lograrán los objetivos.
Normalmente incluyen la asignación de recursos los cronogramas y otras acciones
necesarias para que se cumplan los objetivos

Tipos de objetivos
Un objetivo único es incapaz de definir apropiadamente el éxito de una organización
★ Objetivos establecidos: Declaraciones oficiales que hace la organización de las
metas que asegura perseguir y que desea que las partes interesadas consideren
como tales
★ Objetivos Reales: Son los auténticos objetivos cuyo cumplimiento persigue la
organización tal como quedan definidos por las acciones de sus integrantes
Tipos de planes

Por su alcance Por su marco Por su especificidad Por su frecuencia de

(Amplio o limitado) temporal (el nro de uso
años ha disminuido
por la incertidumbre)

Estratégicos: De largo plazo: Direccionales: De un solo uso:

abarcan a toda la planes cuyo marco planes que son planes específicos
organización y temporal se extiende flexibles y sólo que se implementan
determinan los más allá de 3 años establecen única vez y son
objetivos generales lineamientos especialmente
de la misma generales diseñados para
satisfacer las
necesidades
planteadas por una
situación en
particular

Operativos: abarcan De corto plazo: Específicos: planes Permanentes:

 únicamente a un planes cuyo marco que están definidas planes de
área operativa de la temporal se extiende con toda claridad y implementación
organización por un año o menos no dejan lugar para continua que sirven
la interpretación de guía para el
desempeño de
actividades
repetitivas

En lugar de usar el establecimiento tradicional de objetivos muchas organizaciones emplean

la administración por objetivos
Administración por objetivos (APO): Proceso que consiste en establecer objetivos
(derivados de la formulación de acuerdos) y en utilizar esos objetivos para evaluar el
desempeño de los empleados
Reunir a los miembros del equipo para determinar los objetivos y luego evaluar
periódicamente si se ha tenido algún progreso hacia el logro de los mismos
Los programas de administración por objetivos constan de cuatro elementos:
● especificidad de las metas
● toma de decisiones participativas
● vigencia temporal explícita
● retroalimentación con base en el desempeño
Las APO se utiliza para motivar a los empleados y no sólo para asegurarse de que estos
estén haciendo lo que se supone que deben hacer
Las investigaciones han evidenciado que puede aumentar el nivel de desempeño de los
empleados y la productividad organizacional
ya que hace hincapié en que los empleados se esfuerzan por cumplir los objetivos que ellos
mismos contribuyeron a establecer

Capítulo 10

Control: Proceso de supervisar comparar y corregir el desempeño laboral

Todos los gerentes deben ejercer la función de control, aún cuando el desempeño de sus
unidades tengan nivel planeado, porque es la única forma de terminar si las actividades se
que se han llevado a cabo coinciden con el desempeño estándar que se pretende lograr

Proceso de control: Procedimiento de 3 pasos cuya finalidad es medir el desempeño real

comparándolo contra un estándar. Pone en práctica las acciones gerenciales necesarias
para corregir las desviaciones o errores de adecuación que puedan presentarse
Éste da por sentado que se cuenta ya con determinadas normas de desempeño

Paso 1: Medición del desempeño real

Se realiza para determinar cuál es el nivel real de desempeño, para ello los gerentes deben
obtener información al respecto acerca de cómo se va a medir la misma éste, qué es lo que
se va a medir
Se pueden utilizar 4 métodos para medir el desempeño real e informar sobre cuál es su
nivel, estos son:
❖ la observación
❖ los reportes estadísticos
❖ los reportes orales
❖ Los reportes escritos
casi todos los gerentes emplean una combinación de los mismos
Algunos criterios de control pueden utilizarse en cualquier situación administrativa
Casi todas las actividades laborales pueden expresarse en términos cuantificables, sin
embargo los gerentes deben usar medidas subjetivas cuando eso no es posible
Aunque tales medidas podrían tener limitaciones, pero se prefiere utilizar las antes que no
contar con estándar de control alguno

Paso 2: Comparación del desempeño real contra un estándar

Es fundamental determinar el rango de variación aceptable
Rango de variación: son los parámetros de variación aceptables entre el desempeño real y
el desempeño estándar
Cualquier desviación fuera del rango de variación demanda la atención del gerente
(tanto las variaciones muy altas como las variaciones extremadamente bajas)

Paso 3: Implementación de acciones gerenciales

Los gerentes pueden elegir distintos cursos de acción:
● no reaccionar
● corregir el desempeño real: el gerente debe decidir si tiene que implementar una
acción correctiva inmediata (busca solucionar los problemas de una sola vez para
reencauzar el desempeño) o una acción correctiva básica (trata de determinar cómo y
porqué se dio la desviación del desempeño antes de corregir la causa de la misma)
● revisar los estándares: Puede que se dé el caso en el que la variación sea resultado
de un estándar irreal, es decir, de un objetivo demasiado alto demasiado bajo. En ese caso
lo que requiere la corrección es el estándar no el desempeño
Puede ser que se haya establecido una meta muy fácil de cumplir que necesita ser elevada
o que se necesite bajar el nivel de la estándar

Control del desempeño de la organización y sus empleados

Desempeño: Es el resultado final de una actividad
A los gerentes particularmente les interesa el desempeño organizacional, necesitan
comprender cuáles son los factores que contribuyen con éste. El propósito de los gerentes
es que en las organizaciones, unidades o grupos de trabajo se alcancen altos niveles de
desempeño
Desempeño organizacional: Es la suma de los resultados de todas las actividades laborales
de la organización

Módulo de técnicas de planeación y control

Los gerentes utilizan herramientas y técnicas de planeación para contribuir a que sus
organizaciones sean más eficientes y eficaces
Hay tres categorías de herramientas y técnicas básicas de planeación:
● las que sirven para evaluar el entorno:
● las que se usan para asignar los recursos
● otras de reciente creación
Para evaluar el entorno en el que se desempeña la organización los gerentes se apoyan en
tres técnicas: El examen (o scanning) del entorno, la elaboración de proyecciones y el
benchmarking
Examen o escaneo del entorno: Revisión detallada de grandes cantidades de información
para anticipar a interpretar los cambios que ocurren en el entorno
Realizando este hay muchas posibilidades de poner en descubierto a las condiciones y las
problemáticas que podrían afectar las actividades actuales o planeadas de una organización
Elaboración de proyecciones
Proyecciones son predicciones de resultados
Prácticamente todos los componentes del entorno organizacional son susceptibles de
pronóstico
Dentro de las técnicas de elaboración de proyecciones se pueden encontrar dos categorías:
la proyección cuantitativa que es un tipo de proyección que aplica un conjunto de reglas
matemáticas a una serie de datos del pasado para predecir un resultado; y la proyección
cualitativa que es el tipo de proyección que usa el criterio y la opinión de personas instruidas
o que tienen conocimientos sobre un tema, para predecir resultados relacionados con este
(suelen utilizarse cuando existe poca información precisa y los datos son difíciles de
obtener)
es importante no depender de un solo método de predicción
Benchmarking: Búsqueda de las mejores prácticas entre competidores y no competidores
con la intención de tomarlas como modelo para lograr un desempeño superior
Estudios demuestran que quienes utilizan esta técnica logra un crecimiento más rápido y
una productividad más alta
El benchmarking se basa en la idea de que los gerentes pueden mejorar el desempeño a
partir del análisis y posteriormente la imitación de los métodos implementados por los
líderes en diversos campos

Técnicas para asignar recursos:

Es importante determinar cómo se va a llegar al cumplimiento de los objetivos establecidos
en la organización
Recursos: Son todos los activos de la organización Incluyendo los de orden financiero físico
humano intangible y estructural/cultural
Los gerentes pueden elegir entre la presupuestación, la programación, el análisis de punto
de equilibrio y la programación lineal
Presupuesto: es un plan numérico para la asignación de recursos a actividades específicas
(utiliza montos monetarios)
Programación: determinación detallada de las actividades a realizar, el orden en que debe
ser ejecutadas, el responsable de llevarlas a cabo y la fecha en que deben concluirse
Análisis de punto de equilibrio: Técnica para identificar el punto en que los ingresos totales
son apenas suficientes para cubrir los costos totales
Programación lineal: Técnica matemática que sirve para resolver problemas de asignación
de recursos