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Abril, 2018
UFCD Gestão de Equipas
Índice
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Todos nós pertencemos a vários grupos ao longo da vida [a família; a turma; os amigos; o xadrez;
o futebol; o trabalho; etc.] com objetivos, normas, valores e interações diferentes. Alguns grupos
são fundamentais, outros secundários; uns são mais formais e impostos, outros desenvolvem-
se com espontaneidade; alguns são mais coesos, outros dissolvem-se com facilidade.
O Conceito de Grupo
Um grupo é constituído por um conjunto de indivíduos que interagem com frequência durante
um período de tempo considerável e que procuram, em conjunto, atingir os objetivos
partilhados. Os elementos de um grupo partilham ainda um sentimento de pertença a esse
grupo, que é reconhecido interna e externamente.
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Posto de uma forma mais sistematizada, o grupo é uma unidade social, mais ou menos
estruturada, constituída por pessoas que:
A relação ente o conceito de grupo e o conceito equipa não é uma questão consensual na
literatura. Neste contexto vamos considerar a equipa como um grupo de trabalho formal, em
contexto profissional.
https://youtu.be/0OUzpUK32r0
Conceito de Equipa
“Grupo de trabalhadores/ colaboradores que
trabalha para atingir uma meta específica,
interagindo para compartilhar informações
sobre os melhores procedimentos ou práticas,
e que toma decisões que estimulem todos os
seus membros a utilizar plenamente seu
potencial.” (Mussnug& Hughey, 1998)
Com base no conceito de grupo/ equipa e nos seus elementos constituintes construa o
seu próprio grupo
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A comunicação como uma troca recíproca de mensagens, ideias, atitudes, sentimentos, afetos,
emoções com significado social e intenção de partilha e vivência.
Local onde
decorre a Tradução da
comunicação informação
CONTEXTO comum
Aquele que Aquele que
emite uma recebe a
mensagem CÓDIGO mensagem
emi da
Informação CANAL
que é
transmi da Instrumento
ou meio de
difusão da
mensagem
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• Gestos
• Olhar
• Postura
• Expressões faciais
• Silêncio
• Tom de voz
• Pronúncia
https://youtu.be/WamPAPl1HDs
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Na comunicação oral
Visualizar a conferência Ted Talk de Julian Treasure “como falar de forma a que as
outras pessoas queiram ouvir” com legendas em Português
https://www.ted.com/talks/julian_treasure_how_to_speak_so_that_people_want_to_listen?language=pt
?utm_source=tedcomshare&utm_medium=referral&utm_campaign=tedspread
Temos:
Quando comunicamos devemos respeitar esta proporção e estar mais atento aos estímulos
visuais, devemos escutar melhor, refletir, e só depois falar.
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https://youtu.be/_C3AmzKpJbQ
A eficácia e qualidade da gestão de equipas dentro das organizações é muitas vezes afetada por
processos de comunicação interpessoais deficitários e obstruídos. Estima-se que mais de
metade dos problemas e impasses nas relações entre colaboradores/as possam ser resolvidos
ou pelo menos minimizados se os canais e processo de comunicação sejam mais claros e
eficazes.
https://youtu.be/Zp9_G9uTtSs
Só há uma forma de uma empresa ter progresso. Primeiro, é preciso dar‐lhe um rumo.
Segundo, é preciso fazer com que os empregados acreditem nesse rumo. Terceiro é preciso
motivar os empregados para que eles ajudem a gestão a chegar lá. Portanto na minha opinião
só há um segredo: os empregados, a motivação das pessoas
Fernando Pinto, ex-gestor da TAP
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Frederick Hertzberg formulou a teoria dos dois fatores para melhor explicar o comportamento
dos indivíduos nas organizações e a motivação em contexto de trabalho.
Considerou que existem dois fatores diferentes que devem ser considerados no desempenho
de qualquer função: fatores higiénicos e fatores motivacionais.
Fatores Higiénicos: São fatores extrínsecos aos colaboradores/as e pertencem ao ambiente que
os rodeia. É o ambiente de trabalho. A presença destes fatores evita a insatisfação, ou seja, a
sua ausência desmotiva, mas a sua presença não é, por si só, elemento motivador.
Ex.: salário, benefícios sociais, tipo de chefia, condições físicas e ambientais de trabalho, políticas
da empresa.
Fatores Motivacionais: São fatores intrínsecos porque estão relacionados com os afetos e as
perceções dos colaboradores/as.
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9. O “momento da equipa”. Uma vez por semana, ou quando for possível, mas
periodicamente, desenvolvam em conjunto alguma atividade (leitura de contos,
anedotas, roda de histórias, sessão de meditação, etc.) que quebre a rotina, divirta e
motive para o trabalho.
https://www.ted.com/talks/adam_grant_are_you_a_giver_or_a_taker?referrer=playlis
t-talks_to_help_you_find_the_ide#t-152020
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Gestão de conflitos
O Conflito é uma situação de confronto entre partes, uma divergência, uma forma diferente de
pensar, sentir ou agir sobre o mundo
Tipos de
Conflito Caraterísticas Exemplos Causas
Estereótipos, preconceitos
Com os outros/ duas ou mais Diferenças individuais
Interpessoal
Sistema de informação
Interações/ situações ocorridas Conflito de hierarquia: deficitário
Organizacional
Não existem soluções para a gestão de conflitos. Existe padrão de comportamento que todos
nós assumimos tendo em conta os nossos traços de personalidade, o tipo, contexto e partes
envolvidas num determinado conflito.
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Comportamento Passivo
Trabalhar a toda a hora Existe outra pessoa mais capacitada
Dá a razão à outra parte
para o resolver
ACOMODAÇÃO
Negociação, cedência,
Minimizar as perdas prazo
compromisso
Atuar com base na tolerância Ambos sabem que não é possível
Comportamento moderado
ganhar
“Win- Win”
O conflito é visto como um Existe maturidade emocional e
problema Ambas a partes ficam em melhor honestidade de todas as partes
situação do que anteriormente
Comportamento assertivo O conflito é uma questão central/
fundamental
1. Mostrar com sinceridade a sua vontade de resolver o problema e como é importante acabar
com o conflito.
5. Dar tempo e espaço para a outra pessoa dizer o que pensa e sente e apresentar a sua solução.
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A Liderança de Equipas
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https://prezi.com/1f3glfiz5cfe/modelo-de-lideranca-de-blake-mouton/
Uma das teorias mais interessantes acerca da liderança em contexto organizacional é a liderança
transformacional.
Os líderes transformacionais são vistos como indivíduos pró-ativos que inspiram os seus
liderados através do exemplo e de elevados níveis de empenho e motivação.
A visão: é esta capacidade de funcionar numa escala diferente, de ver a “big picture”,
que permite pensar “outside the box”. Esta visão permite antecipar problemas,
encontrar alternativas, propor soluções criativas e desta forma apoiar a equipa
e manter o foco naquilo que é importante.
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A autotransformação: o líder deve pensar na mudança a partir de si. Não podemos inspirar e
desenvolver os outros se não estivermos, também nós, em constante
transformação. Embora muitas das características da gestão das emoções
façam, à partida, parte do perfil do líder, há sempre espaço para a aquisição de
novas competências e desenvolvimento e aperfeiçoamento das adquiridas.
Visualizar os vídeos
https://youtu.be/WI67yqo7bPY
What it takes to be a great leader por Rosalinde Torres (em Inglês, legendado)
https://www.ted.com/talks/roselinde_torres_what_it_takes_to_be_a_great_leader
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▪ a motivação
▪ resolução de conflitos
▪ empatia
▪ liderança
▪ comunicação assertiva
▪ feedback
▪ delegação de tarefas
▪ gestão de tempo
▪ coaching
▪ resistência à frustração
▪ estruturação de objetivos
Todas estas competências fazem parte de uma bateria de ferramentas com conceitos e técnicas
de aprendizagem específicos, e como tal, passíveis de ser praticadas no quotidiano pessoal e
profissional.
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Competências de influência
▪ Impacto e Influência:
▪ Sentido de organização
▪ Estabelecimento de relações
Competências de gestão:
▪ Potenciar e otimizar as características dos elementos da sua equipa
▪ Capacidade de orientar de forma assertiva
▪ Liderança
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Competências cognitivas
▪ Raciocínio analítico e resolução de problemas
▪ Expertise e domínio técnico
A assertividade
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Assertividade: exemplos
Mensagens do Eu vs. Tu
3. Há tarefas em relação à tua função que tens que aprender a fazer para seres
mais competente.
3. No meu entender com mais dedicação podes fazer melhor.
3. És um incompetente.
3. Sinto que podias fazer melhor. Concordas comigo?
3. Eu penso que podes melhorar o teu trabalho.
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“O autoconhecimento só pode ser obtido com ajuda dos outros, por meio de feedback,”
Prof. Fela Moscovici
“Só entenderás alguém quando caminhares com os seus sapatos”
(Provérbio chinês e sioux)
O Feedback e o Elogio
Elogiar significa encorajar os indivíduos à medida que se vão aproximando da realização eficaz
da tarefa. Um bom elogio deve ser concreto, centrado e adequado à tarefa. Pode ser verbal ou
não verbal. Deve ser sincero e honesto. Não deve ter segundas intenções ou ser manipulador.
O Feedback e a Crítica
A crítica pode dividir-se em dois tipos: destrutiva e construtiva. A destrutiva tem o objetivo de
menosprezar o outro, mostrando a suposta superioridade de quem crítica, numa atitude de
avaliação.
A crítica construtiva pretende que o recetor perceba que o resultado obtido não é o mais
desejado. Não deve colocar em causa a capacidade ou dedicação do sujeito, apenas manifestar
a discordância em relação à forma como foi realizada a tarefa. A crítica construtiva inclui uma
argumentação ponderada, questionamento para perceber a causa do erro ou falha, reflexão e
proposta de soluções e alternativas à situação atual.
Uma das metodologias mais usadas para o feedback em contexto profissional e/ou
organizacional é a MARCA
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M – Momento
Por outro lado, ao identificar um comportamento que necessita de ser criticado (de forma
construtiva) e revisto deve esperar pelo momento e contexto certo para o fazer. Este tipo de
feedback, salvo raras exceções, deve ser feito em privado e com tempo para aplicar todos os
aspetos da metodologia MARCA.
A – Ação
O feedback tem de ser focado na ação, em fatos e comportamento visíveis e não nas
características do indivíduo. Este é um ponto muito importante porque é um erro muito comum
quando damos feedback. O discurso deve estar focado no nível de performance do colaborador,
nos problemas, nas falhas dos objetivos e nos indicadores de desempenho. Mais uma vez,
quando maior for o trabalho prévio de planeamento e de organização, maiores as bases para
uma argumentação factual, clara e concisa.
R – Reação
Todo a ação desencadeia uma reação. É muito importante mostrar claramente à pessoa o efeito
gerado, ou seja, a forma como reagiu à situação que está a ser alvo de feedback.
C – Consequências
Elencar de forma clara e concisa as consequências (para si, para o grupo ou empresa) dos
comportamentos que estão a ser trabalhados nesse feedback.
A – Alternativas
Pensar em conjunto numa alternativa para a situação em causa. É importante que o colaborador
sinta que é parte da solução para poder assumir um compromisso efetivo de mudança. Só assim
o feedback será verdadeiramente eficaz.
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As equipas, tal como os indivíduos que as constituem e as organizações de que fazem parte, têm
um momento inicial, uma ou várias fases de desenvolvimento até atingirem a maturidade, e um
momento de término. Esta evolução das equipas não é, no entanto, natural, e tem de ser feita
a partir do seu interior, com a colaboração de todos os seus membros.
• Muitas das equipas encontram-se ainda nesta fase e grande parte delas não tem consciência
disso.
• Pessoas que se juntam para realizar uma tarefa, mas que dedicam pouco tempo a planear
como deveriam trabalhar juntas.
• As pessoas em geral não têm uma ideia clara do seu lugar na equipa.
• O indivíduo não expressa o que sente por falta de confiança ou com medo de como os outros
poderão reagir, represálias ou más interpretações.
• As ideias, geralmente, não são bem aceites e as pessoas adotam atitudes defensivas.
Atitudes a tomar:
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• Inicia-se no momento em que a equipa decide rever os seus métodos e procedimentos com
vista a aumentar o seu desempenho.
• É a fase de planeamento dos objetivos e das tarefas/ atividades que levam à concretização
desses objetivos.
• É esta força de vontade (de mudança) que caracteriza esta segunda fase. A equipa quer
experimentar, expandir e explorar as suas possibilidades.
Atitudes a tomar:
Nesta fase o líder deve dar especial atenção para a resolução positiva de eventuais conflitos que
possam surgir. Deve também continuar a trabalhar no esclarecimento de aspetos importantes
tais como: objetivos, descrição de funções e tarefas, responsabilidades, estabelecimento de
prioridades, etc.
• É nesta fase que os objetivos e os métodos de ação são estabilizados e começam a ser
verdadeiramente interiorizados pelos membros constituintes.
• A equipa adota uma abordagem mais sistemática e assim já tem mais tempo e
disponibilidade para pôr em prática a estratégia delineada.
2. Estabelecer prioridades
3. Formular objetivos
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6. Implementar a decisão
Atitudes a tomar:
Nesta fase o líder deve reconhecer os esforços individuais e coletivos através de um feedback
construtivo. Deve também garantir as condições para que o exercício do trabalho de equipa seja
efetivamente posto em prática.
• É uma equipa coesa, todos os membros estão conscientes das suas responsabilidades e em
sintonia com as responsabilidades dos outros.
• É uma equipa flexível, diferentes procedimentos são adotados para responder a diferentes
contextos e necessidades.
• Essa flexibilidade também se traduz na liderança que é decidida pelo contexto e tendo em
contas as características dos seus membros.
Atitudes a tomar:
Nesta fase o líder deve intervir o mínimo possível numa equipa com elevado grau de autonomia.
Deve manter o feedback positivo e delegar a liderança sempre que tal se justificar.
https://youtu.be/6SRTQbBjrFs
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É a partir da diversidade e da combinação das habilidades dos membros que se obtém uma
equipa a funcionar em pleno.
▪ a perícia técnica,
▪ a capacidade de comunicação,
▪ a criatividade,
Estas capacidades devem constar no conjunto dos seus elementos como “bagagem” da equipa.
Se estas não estiverem presentes, é necessário encontrar tempo e disponibilidade para que
sejam apreendidas e incorporadas no grupo.
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Robbins propõe um modelo de equipas baseado num conjunto de pontos/ condições que
favorecem o seu desempenho
Tamanho da equipa de trabalho: Uma equipa não deve ter mais de 10-12 indivíduos.
Habilidades dos membros: como já foi referido é a partir da diversidade e da combinação das
habilidades dos membros que se obtém um alto desempenho. Existe um conjunto de
ferramentas que devem fazer parte do Know how da equipa. Se estas não existiram então é
preciso encontrar tempos e espaço de formação e aprendizagem por forma a colmatar estes
défices.
Compromisso efetivo com a meta comum: o grande objetivo comum é a visão da equipa, que
oferece direção, energia e comprometimento para todos/as. Esta meta não basta ser clara e
acessível: ela tem de estar verdadeiramente interiorizada, todos têm de se identificar com ela e
acreditar que podem dar o seu contributo efetivo para a atingir.
É preciso relembrar que este cenário de confiança e empatia não só é difícil de atingir como
nunca pode ser descurado e exige cuidado e atenção permanentes.
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A delegação de tarefas é uma competência obrigatória para qualquer líder ou chefia que queira
desempenhar o seu cargo com sucesso. Esta capacidade, de aparente simplicidade, é muitas
vezes feita sem planeamento ou é excluída das tarefas do gestor/a, levando a uma quebra no
seu desempenho e no desempenho geral dos seus colaboradores.
Uma boa delegação de tarefas assenta nos princípios da qualidade de informação, confiança e
responsabilidade. Posto isto, existem alguns aspetos chave a ter em conta:
1. Planeamento e organização- antes de mais é preciso ter a perfeita noção das tarefas a
delegar. Mais uma vez a formulação de objetivos claros, o estabelecimento de prioridades
e a listagem das tarefas chave para alcançar esses objetivos é o primeiro passo –
fundamental- a ser realizado.
2. Conhecer a sua equipa- a informação de qualidade tem aqui um papel fundamental. Temos
que conhecer os membros da nossa equipa, os seus pontos fortes e as suas limitações, as
suas capacidades técnicas e relacionais, os seus interesses, etc. Para que possamos escolher
o colaborador certo para executar determinada tarefa.
3. Confiar na sua equipa- a confiança na delegação de tarefas está intimamente ligada com a
responsabilidade. Delegar é passar parte da minha responsabilidade para o outro sem, no
entanto, a entregar totalmente. É neste voto de confiança que muitas vezes existe uma
resistência por parte do líder/ chefia por razões de personalidade (controlador/ dominador)
ou por hábitos (cultura organizacional). Os dois passos anteriores (um planeamento seguro
e rigoroso e um conhecimento efetivo da equipa) são ótimos aliados para uma delegação
de responsabilidades mais segura, profissional, confiante e eficaz.
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4. Participação ativa do colaborador a quem foi delegada a tarefa ao longo de todo o seu
desenvolvimento - o planeamento não se restringe à listagem de tarefas a delegar: deve
ficar registado, em conjunto com o colaborador, o plano de ação, prazos, recursos
necessários, etc. Este planeamento inicial não deve ser imposto pela chefia, ou seja, deve
ter a contribuição efetiva de quem vai realizar a tarefa, para que o líder possa perceber a
sua perspetiva e formas de atuação.
Tal como muitas das competências aqui trabalhadas, a delegação de tarefas é uma ferramenta
que pode ser aplicada de forma simples no quotidiano das nossas organizações. Basta, para isso,
que seja interiorizada na cultura da empresa e da equipa a partir dos seus alicerces:
planeamento, conhecimento; respeito; confiança e partilha de responsabilidades.
Visualizar o vídeo The six pillars of self-esteem by Nathaniel Branden (em Inglês)
https://youtu.be/dhuabY4DmEo
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