CONTEXTO Y DESARROLLO

ORGANIZACIONAL
Luz Fátima Álvarez

EJE 4
Propongamos

Fuente: Shutterstock/555961681
 Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

Áreas funcionales de la organización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

Áreas y desarrollo de proyectos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

Área de Recursos Humanos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

Desarrollo proyectos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

Tendencias en la gerencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

Inteligencia emocional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

Conclusiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
ÍNDICE
 Introducción

Determinar el éxito o el fracaso de una empresa no solo depende de los indica-

dores contables. Este va de la mano del buen funcionamiento interno, la buena
administración, de entender el contexto empresarial, de formular estrategias y
planes acordes a las contingencias del entorno, pero sobre todo de la capacidad de
adoptar nuevas tendencias empresariales que le permitan a los gerentes del siglo
XXI entender la empresa desde una mirada competitiva, cambiante e innovadora.

La nueva gerencia del siglo XXI plantea interrogantes relacionados con el fruto
de la globalización, la interconectividad y los adelantos tecnológicos de la era de
INTRODUCCIÓN

la información y la comunicación, los cuales cambian la visión del hombre como

agente productor a una de activo estratégico, que da capital intelectual a las
organizaciones. Por ello, la labor de los líderes empresariales se enfoca en desa-
rrollar escenarios organizacionales más competitivos.

La pregunta orientadora de este eje, que permitirá la construcción de bases sóli-

das para determinar y alcanzar el éxito empresarial es ¿cuáles son las tendencias
gerenciales que le han permitido a las organizaciones mejorar sus áreas funcionales
y ser más competitivas frente a los mercados globales?
Áreas funcionales
de la organización
 Áreas y desarrollo de proyectos

Con la división del trabajo y la especialización quedaron definidas tareas o funciones

a realizar con miras a lograrlos los objetivos propuestos en las organizaciones. Estas
actividades se agruparon entre aquellas que guardaban mayor relación y afinidad en las
responsabilidades dando origen a lo que se conoce con el nombre de Áreas Funcionales,
departamentos, direcciones, el nombre se dará en términos del tamaño de la empresa.

Estas áreas se encuentran esquematizadas en un organigrama. El organigrama es la

representación gráfica de las áreas en las cuales se encuentra dividida la empresa, defi-
niendo jerarquías, funciones y responsabilidades. La cantidad de áreas está determinada
por la complejidad de la organización, tamaño, nivel de operaciones y recursos. Si la
empresa es pequeña no requerirá de muchas áreas funcionales, en un inicio, a medida
que crezca se irán ampliando.

Área de Recursos Humanos

En esta área se realizan actividades orientadas a elegir, capacitar y dirigir el personal

necesario logrando la máxima eficiencia de este en la ejecución de sus labores. Claro está
que la tarea no para allí ya que Recursos Humanos también velará por la capacitación, la
satisfacción, pertenencia, motivación, bienestar y desarrollo de todos los colaboradores.

Reclutamiento
y selección
Planeación y
evaluación Salarios

Servicios y Capacitación
y desarrollo
prestaciones Funciones de
recursos humanos

Higiene y Relaciones
seguridad laborales
industrial

Figura 1.
Fuente: propia

Contexto y desarrollo organizacional - eje 4 propongamos 5

Funciones de Recursos Humanos
Reclutamiento y selección
Esta función permite a la organización
atraer el personal necesario e idóneo para
ocupar vacantes a cargos.
• El reclutamiento puede ser interno, ex-
terno o mixto. En el proceso interno se
eligen candidatos dentro de la misma
organización para ocupar cargos de
igual o mayor nivel, el proceso exter-
no obedece a buscar candidatos en
el mercado laboral y el mixto es una
mezcla de ambos.
• En la selección se elige al personal ade-
cuado para desempeñar el cargo va-
cante, para llegar a él se realizan una
serie de procesos con el fin de determi-
nar las características y aptitudes de
los aspirantes. La selección compren-
de desde la recepción de candidatos,
aplicación de pruebas, entrevistas,
contratación y la inducción.
Capacitación y desarrollo
Esta función tiene como meta incremen-
tar las habilidades, competencias y capa-
cidades de los colaboradores, buscando no
solo mejoras a nivel organizacional también
atañe a lo personal. Así, si un empleado
tiene problemas para establecer relaciones
interpersonales, la empresa podra moti-
varle a realizar cursos o entrenamiento en
esta habilidad. Lamentablemente existen
organizaciones en la cuales esta función
es poco valorada y se ciñe solamente al
cumplimiento legal de impartir un número
determinado de horas en capacitación,
realizándola sin ningún tipo de planeación
y sin comprender que este puede ser un
punto estratégico para la compañía.
Contexto y desarrollo organizacional - eje 4 propongamos
Salarios
Todo empleado requiere de una retribu-
ción justa y equitatitva por la labor reali-
zada en la organización y esta se conoce
como salario. Los salarios son de admi-
nistración del área de Recursos Humanos
y en algunas empresas a esta función se
le llama administración de retribuciones y
compensaciones.
Esta función trae consigo una serie de
técnicas y actividades necesarias para asig-
nar a cada cual lo que le corresponde, entre
ellas se encuentran:
• Valuación de puestos.
• Encustas salariales.
• Análisis de puestos.
• Salarios e incentivos.
• Evaluación de desempeño.
• Nómina.
Servicios y prestaciones
A este grupo también pertenecen las
prestaciones o beneficios sociales comple-
mentarios al salario, que funcionan como
motivadores laborales, dentro de estos se
puede mencionar, servicios de comedor,
préstamos de vivienda, vales de compra,
viáticos entre otros.
Relaciones laborales
El área también realiza negociaciones y
estás las lleva a cabo con los sindicatos,
de las cuales se obtiene un contrato colec-
tivo de trabajo en el cual se especifican los
acuerdos en cuanto a condiciones labora-
les, contratación, despidos, motivación, etc.
Recursos Humanos siempre propenderá
por tener relaciones sanas, en un ambiente
6
de colaboración, apertura y escucha, evitando al máximo enfrentamientos entre patronos
y empleados que deterioren el clima organizacional o que en su peor momento conduzcan
a la huelga y suspensión de colaboradores.

Higiene y seguridad industrial

La vida laboral puede generar riesgos para los empleados. La salud organizacional
cuenta con una serie de programas para reconocer, evaluar y controlar estos peligros que
se pueden ocasionar por factores ambientales, físicos o psicológicos y que degeneran en
enfermedades laborales deteriorando la salud del trabajador.

La mayoría de accidentes laborales se presentan por la falta de conocimiento en

el manejo de herramientas, equipos o procesos en los cuales ha faltado capacitación
para ejecutarlos sin que revistan amenaza alguna.

• La función comprende:

• Salud organizacional.

• Prevención de riesgos laborales.

• Seguridad en el trabajo.

• Salud mental: manejo de estrés, enfermedades psicológicas, conflictos.

Planeación y evaluación de personal

En su ejecución Recursos Humanos mantendrá el inventario necesario de personal

para desarrollar las actividades de la empresa, mantendrá bases de datos actualizadas,
renovación de plantilla, y elaborará las evaluaciones de personal correspondientes a fin
de implementar programas de ser necesario para capacitación o desarrollo.

Área de mercadeo

Peter Drucker define el mercadeo como un conjunto de actividades necesarias para

convertir el poder de compra del consumidor en demanda efectiva. Estas actividades
comprenden investigación de mercados, planeación, análisis y segmentación del mer-
cado, el marketing mix (4Ps), logística, publicidad, ventas, relaciones públicas y promo-
ción, aunque cada una funcione separada una de la otra, todas hacen parte de un todo
y se integran.

Quizá el punto de partida para el mercado corresponda al marketing mix o mezcla de

mercado, o mejor conocida como las 4 P, aunque en la actualidad se estudian 7 P:

Contexto y desarrollo organizacional - eje 4 propongamos 7

 Producto
· Diseño
· Tecnología
· Valor - marca
Promoción · Calidad Personas
· Ofertas · Empleados
· Anuncios · Administradores
· Patrocinios · Cultura
· Vallas · Servicio al cliente
publicitarias

Precio
· Estrategias Procesos
· Costos · Gestión de órdenes
· Penetración · Logística

Las 7P
· Psicológico · Justo a tiempo
· Disponibilidad

Plaza Ambiente físico

· Al detalle · Comfort
· Distribuidores · Facilidad de acceso
· Internet · Diseño
· Venta directa

Figura 2.
Fuente: propia

La función que realmente representa ingreso de dinero para la empresa se encuentra

focalizada en esta área y corresponde a las ventas. Una venta consiste en disuadir al
consumidor a que efectúe la compra y el consumo de los productos ofertados.

En el proceso de ventas se desarrollan actividades como:

• Crear cartera de clientes.

• Negociar con los clientes cuidando los intereses de la empresa.
• Dar a conocer el producto o servicio.
• Fidelización de clientes.
• Cerrar ventas y ofrecer servicio de posventa.

Contexto y desarrollo organizacional - eje 4 propongamos 8

 El área de ventas debe estar representada por empleados que tengan conocimientos
del producto, clientes, gustos, competencia, desarrollo de estrategias y manejar exce-
lentes relaciones públicas.

En la investigación de mercados se recoge, tabula, analiza e interpreta información

relacionada con los posibles compradores, estos datos se materializan en encuestas,
entrevistas, trabajo de campo.

Área financiera

El Área Financiera es la encargada de obtener los recursos necesarios para asignarlos o

invertirlos. De otra parte bajo su tutela también se encuentra el registro de operaciones
relacionadas con el flujo de dinero, rendir los informes correspondientes a los movimientos
realizados y cumplir con las obligaciones fiscales.

El área comprende:

Contabilidad

Tesorería

Crédito y cartera

Área financiera Planeación financiera

Cuentas por pagar

Impuestos

Administración de riesgos

Figura 3.
Fuente: propia

Contexto y desarrollo organizacional - eje 4 propongamos 9

Contabilidad
Le corresponde el registro detallado de
todas las operaciones relacionadas con los
ingresos, gastos y demás operaciones rea-
lizadas por la organización. En esta área
también se generan informes en los cua-
les se observa el resultado de las transac-
ciones, obligaciones fiscales, desempeño
financiero de la empresa, obligaciones con
terceros, entre otros siendo básicos para la
toma de decisiones.
Realizado el registro emite los Estados
Financieros que comprenden: balance
general, estado de pérdidas y ganancias,
flujo de caja, cambios en el patrimonio.
• Balance general: es un estado estático
y muestra la situación financiera de la
empresa a un corte determinado. El Ba-
lance contiene el resultado de las masas
patrimoniales como son el activo, pasi-
vo y patrimonio.
• Estado de pérdidas y ganancias: presen-
ta ingresos, gastos, productos, rentas,
costos, utilidades o pérdidas en un pe-
riodo determinado.
• Flujo de caja: representa las entradas o
salidas de efectivo en un periodo determi-
nado y se constituye como un importante
indicador de liquidez de la organización.
• Cambios en el patrimonio: refleja las
variaciones o cambios relacionados con
la distribución de utilidades, dividendos,
participaciones, movimiento de las reser-
vas, revalorización del patrimonio, entre
otras. Además describe las causas y posi-
bles consecuencias de estas variaciones.
Contexto y desarrollo organizacional - eje 4 propongamos
Tesorería
Se encarga de organizar y gestionar
todas las actividades relacionadas con el
flujo monetario en una empresa. En esta
área se realizan pagos a proveedores, ges-
tiones bancarias, inversiones, distribución
de efectivo.
Las inversiones representan la inver-
sión de excedentes de dinero buscando el
máximo de rendimiento. Siempre que se
habla de inversión casi que viene implí-
cita la palabra riesgo, motivo por el cual
es imprescindible evaluar la conveniencia
de esta, sus pros y sus contras. Las inver-
siones pueden ser de Capital, cuando son
utilizadas para maquinaria, equipo, cons-
trucción de una nueva planta, o, Inversio-
nes de Operación orientadas al funciona-
miento diario.
Crédito y cartera
Comprende operaciones relacionadas
con la capacidad de endeudamiento de los
clientes para que la empresa pueda otor-
garle un crédito, la recuperación del monto
prestado, los documentos son garantía de
la operación y el cobro de intereses se rea-
lizan en el área de Cartera.
Cartera velará por el retorno de la deuda,
realizará el seguimiento y la cobranza de
los fondos, recuperará las cuentas de difícil
cobro, tendrá una base de datos actuali-
zada con la información de los clientes
tanto para la asignación del crédito como
para el cobro, definirá las condiciones de
pago y las garantías necesarias como res-
paldo, establecerá límites de crédito.
10
Planeación financiera - presupuestos
Los presupuestos permiten planear las
operaciones y recursos necesarios en una
organización para ejecutar su labor y su
expresión es monetaria. En el presupuesto
se estiman los gastos e ingresos futuros en
un periodo determinado.
Existen diferentes tipos de presupuestos:
• Presupuesto de ventas.
• Presupuesto de producción.
• Presupuesto de compras.
• Presupuesto de tesorería.
• Presupuesto de inversiones.
Los presupuestos también sirven como
medios de control de los recursos financie-
ros en la organización.
Cuentas por pagar
Encargada de registrar las obligaciones
adquiridas por la empresa con sus acree-
dores, sean estos proveedores de materias
primas, productos, servicios, empleados.
Impuestos
Son obligaciones fiscales que tiene la
empresa y es necesario liquidarlos y pagar-
los de acuerdo al calendario tributario que
le corresponda a cada uno de ellos. Entre
los impuestos se encuentra el IVA, Impuesto
sobre la Renta y Complementarios, etc.
Administración de riesgos
Un riesgo es una posibilidad o proba-
bilidad de la ocurrencia de un evento que
traiga consecuencias negativas. La admi-
Contexto y desarrollo organizacional - eje 4 propongamos
nistración de riesgos en una organización
se define como el análisis, predicción y anti-
cipación con la mayor precisión posible, de
hechos que generen perjuicios económicos,
o daños a personas naturales o jurídicas con
el fin de mitigarlos. En algunas organizacio-
nes se puede encontrar esta actividad como
área funcional independiente de cualquier
otra de la cual se pueda derivar, esta es una
nueva tendencia y obedece básicamente a
la actualidad del mercado globalizado.
La administración de riesgos se centra en:
• Daños materiales.
• Paralización del proceso productivo.
• Robos, fraudes y actos criminales.
• Responsabilidad civil.
• Muerte o incapacidad temporal o per-
manente de colaboradores.
La responsabilidad de la función
llega hasta:
• Contratación y cobertura de seguros,
la más amplia y a menor costo.
• Cálculo de las indemnizaciones.
• Sistemas de comunicación informan-
do sobre cambios operativos, nuevas
inversiones, entre otros.
• Cumplir con los requisitos contractua-
les exigidos por las aseguradoras.
Área de tecnología y sistemas de
información
Al conjunto de datos organizados y
comunicados se le denomina información.
La información reduce la incertidumbre
11
ante la toma de decisiones permitiendo el establecimiento de acciones futuras. La tec-
nología en una organización encierra sistemas de información, tecnología de producción,
marcas, maquinaria, productos e innovaciones.

El área será más grande en la medida en que la organización sea más compleja, y sus
funciones se agrupan en:

Seguridad informática
Telecomunicaciones
y soporte

Mantenimiento
de sistemas

Funciones del
área de tecnologías Análisis
y sistemas de y diseño
información

Redes Procesamiento
de datos

Figura 4.
Fuente: propia

Contexto y desarrollo organizacional - eje 4 propongamos 12

 Por lo general el área se divide en tres secciones:

Service desk

La mesa de ayuda constituye el contacto entre usuarios de las tecnologías y las per-
sonas de apoyo.

• Soluciona problemas relacionados con hardware, software, infraestructura y teleco-

municaciones.

• Acondiciona equipos para su funcionamiento, como es el caso de portátiles, panta-

llas, escáner, impresoras, entre otros.

• Traslado, instalación de equipos, accesos, restauración de datos, entre otros.

• Realiza estudios para la implementación de equipos, sistemas operativos, software.

• Realiza las pruebas necesarias para determinar que las aplicaciones funcionen en
forma correcta.

Infraestructura

• Diseño e implementación de equipos y recursos centralizados como servidores, co-

nexiones, software garantizando su funcionamiento.

• Responsable de la disponibilidad del sistema en forma permanente y de restablecer-

lo en caso de ser necesario.

• Gestión de bases de datos.

• Realiza mantenimiento de los sistemas de comunicación en la empresa y las

sucursales.

• Se encarga de la seguridad informática, cortafuegos, encriptación, entre otros.

Contexto y desarrollo organizacional - eje 4 propongamos 13

 Programación
de producción

Diseño de
Mantenimiento
producto

Control de
calidad Procesos

Figura 5. Funciones básicas del área de operaciones - producción

Fuente: propia

Instrucción

Para reforzar su aprendizaje, lo invitamos

a realizar la actividad de aprendizaje:
caso simulado.

Contexto y desarrollo organizacional - eje 4 propongamos 14

 Desarrollo proyectos
• Desarrolla las bases de datos y aplica-
ciones requeridas por la organización.
• Gestiona el mantenimiento de aplica-
ciones de terceros.
• Recoge y analiza las solicitudes de desa-
rrollo de proyectos para la organización.
• Gestiona la cartera de proyectos.
• Evaluación de proyectos y riesgos.
Área de operaciones (producción
y servicios)
El área de operaciones también es cono-
cida como producción, en ella se trans-
forma la materia prima o insumos necesa-
rios para la elaboración de productos que
serán llevados a su consumidor final.
Programación de producción
Producir consiste en realizar una serie de
etapas esenciales para elaborar un bien.
Se realiza con la ayuda de un diagrama de
flujo el cual esquematiza la secuencia de
las operaciones.
La producción se puede realizar por pro-
cesos, en este caso el producto se elabora
en forma intermitente, o, por orden de
pedido donde se definen cantidades espe-
cíficas de producto.
Por supuesto la producción deber ser
planeada y esta actividad responde a
pronósticos basados en históricos, picos
de producción determinados por las épo-
cas del año, etc. Es imprescindible contar
con los equipos, insumos, tiempo personal
para llevar a cabo la producción, he aquí la
Contexto y desarrollo organizacional - eje 4 propongamos
importancia de la planeación, ya que este
apartado es altamente sensible al costo. En
el proceso productivo se utilizan herramien-
tas de control como el diagrama de Gantt
y los presupuestos.
Diseño de producto
Es el proceso de crear nuevos productos
para la venta. El producto debe ser conce-
bido bajo aspectos relacionados con la cali-
dad, confiabilidad, funcionalidad, y el costo.
El diseño sigue una serie de etapas, en
primer lugar, nacimiento y selección de la
idea, desarrollo de prototipo, prueba de
mercado, diseño del producto definitivo y
finalmente la producción. En la actualidad
el diseño se realiza por medio de aplica-
ciones que permiten simular factores de la
producción, es el caso de CAD (Computer
Aided Design) o diseño asistido por com-
putadora y mediante el CAM, manufac-
tura asistida por computadora se planifica
la producción, maquinaria, herramientas
y controles. En realidad se ha avanzado
mucho en el terreno de la manufactura.
Procesos
La actividad se relaciona con el control
de producción y para ello se utiliza un ins-
trumento que responde a las siglas MRP
Planificación de Rendimiento de Materiales.
Este sistema permite administrar y planifi-
car los materiales requeridos para la pro-
ducción, mantiene los niveles de inventario
adecuados para la operatividad y planea
actividades, horarios de entrega y compras.
15
 Planificar

P H
Establecer los objetivos y Hacer
procesos necesarios para Implementar los procesos.
conseguir los resultados.

Actuar Verificar

A V
Tomar acciones para Realizar el seguimiento y la
mejorar continuamente el medición a productos y
desempeño de los procesos. procesos.

Figura 6.
Fuente: https://userscontent2.emaze.com/images/46f23a35-8fa8-48fc-b386-32eaa59203fd/d0a-
27816ff2eff0507809d66cfec4b96.jpeg

Control de calidad La calidad se basa en el ciclo de Deming

Debe entenderse la calidad como los
requisitos que deben cumplir los productos
para satisfacer las necesidades del cliente.
La calidad del producto no es compe-
tencia única del área de producción, esta
se extiende a todas las áreas de la organi-
zación, luego el personal debe estar capaci-
tado y comprometido con el logro de esta.
Para verificar que se esté respondiendo a
los estándares es necesario realizar audi-
torías de calidad, elaborar estadísticas y
registrar en documentos los seguimientos.
el cuál se resume en cuatro pasos:
La finalidad es impedir defectos de pro-
ducción y el surgimiento de producto no
deseado o inconformidades.
Mantenimiento
Se constituye en un eje fundamental en
el proceso productivo, ayudando a mejorar
y mantener la producción. Este consiste en
establecer normas y técnicas dirigidas a la
preservación de la planta y equipo industrial,
logrando con ello un óptimo rendimiento.

Contexto y desarrollo organizacional - eje 4 propongamos 16

 El mantenimiento garantiza funcionamiento, evita el envejecimiento de maquinaria,
equipo e instalaciones, impide incurrir en grandes costos para la organización. La regula-
ridad del mismo estará en función del uso, tiempo y manejo de los equipos, maquinaria
y la planta, en ese orden de ideas si el proceso es alto el mantenimiento deberá ser per-
manente, conservando los registros de su aplicación.

El mantenimiento debe obedecer a medidas de tipo predictivo, inspeccionado y eva-

luando el estado del equipo sometimiento a temperatura, presión, vibración u otros, a
fin de evitar fallas. Preventivo, como lo indica se basa en la prevención en la ocurrencia
de fallas, este se realiza en forma periódica y programada. Correctivo, se presenta para
resolver el defecto o falla cuando esta se ha presentado, el ideal es no llegar a este estado,
ya que puede generar retrasos importantes en el proceso productivo y sobrecosto.

Planeación y
control de
materiales

Compras
Control de
internacionales
calidad

Área de compras

Compras
locales Almacén

Figura 7.
Fuente: propia

Contexto y desarrollo organizacional - eje 4 propongamos 17

Área de compras
Esta área se encontrará encargada de
planear, seleccionar, adquirir, organizar y
controlar los insumos requeridos para el
proceso productivo, incluyendo materias
primas, maquinaria, herramientas, equipo.
La función vital de esta área es la de
tener a disposición materiales requeridos en
cantidad y calidad adecuadas ubicándolos
en los sitios que se soliciten.
Comprende:
Los materiales comprenden materia
prima, productos terminados, maquinaria,
herramientas, equipos, artículos de oficina
y mantenimiento. Estos permanecen alma-
cenados en un lugar destinado para ello,
bajo el control de compras.
El área de compras seleccionará los
proveedores que cumplan con requisitos
de calidad, confiabilidad, reputación, pun-
tualidad en el suministro. Para ello elabo-
rará la base de datos correspondiente en
la cual se encuentren registrados, e incluirá
su seguimiento.
De otro lado llevará el inventario de
todos los materiales que ingresen y salgan
de la organización, relacionando sus can-
tidades, así se asegura la existencia y dis-
ponibilidad de estos. El inventario se ubica
en el almacén. El almacén es un lugar que
ha sido adecuado en cuanto a ambiente,
temperatura, y demás condiciones físicas
para resguardar o contener materiales de
la empresa.
Los inventarios deben ser controlados
con el fin de evitar sobreinventarios de
materiales que se pueden deteriorar, vol-
Contexto y desarrollo organizacional - eje 4 propongamos
ver obsoletos, estar expuestos a situaciones
fortuitas, por tanto se debe disponer de la
cantidad necesaria para evitar que se pre-
sente este fenómeno o en caso contrario
desabastecimiento.
Existen métodos para control de inventa-
rios uno de los más conocidos es JAT Justo A
Tiempo, en él se mantienen el inventario en
su nivel mínimo, evitando almacenaje, en
este caso el proveedor debe ser muy confia-
ble y encontrarse capacitado para surtir la
cantidad y calidad de producto necesario y
en el tiempo adecuado. También se encuen-
tra el método Kanban (tarjeta en japonés)
y el control se realiza mediante tarjetas pre-
cisamente que definen las características
más relevantes de los materiales.
Área logística
La definición más completa sobre logís-
tica puede corresponder a la siguiente:
“Dado un nivel de servicio al cliente pre-
determinado, la logística se encargará del
diseño y gestión del flujo de información y
de materiales entre clientes y proveedores
(distribución, aprovisionamiento, almace-
naje y transporte) con el objetivo de dis-
poner del material adecuado en el lugar
adecuado, en la cantidad adecuada, y en
el momento oportuno, al mínimo coste
posible y según la calidad y servicio prede-
terminados para ofrecer a los clientes”.
Las funciones del área se centran en la
gestión de flujos físicos, es decir, materias pri-
mas, productos acabados y el entorno recur-
sos y bienes para la prestación de servicios.
Existen funciones de compra, de provee-
dor a cliente.
18
 Distribución, entre proveedores y clientes finales.

Devolución o logística inversa, consiste en recoger el producto devuelto del cliente

al proveedor.

Compra

Esta función implica:

• Planificación del aprovisionamiento desde el proveedor acorde con el presupuesto

de producción o venta.
• Demanda de los medios de transporte y operaciones de importación si es el caso.
• Relaciones con los proveedores a fin de obtener costes más bajos y mejoras en el
servicio de aprovisionamiento.

Distribución

A esta función competen:

• Almacenamiento.
• Traslado de mercancías de un lugar a otro dentro del almacén.
• Preparación de pedidos y tránsito de estos.
• Transporte al cliente.

Devolución

• Recoger el producto en las instalaciones del cliente.

• Llevar el producto a reparación, reintegro, destrucción o reciclaje.
Corresponde también al área Logística:
• Tener informatizados todos los procesos.
• Realizar seguimiento a la mercancía conociendo la ubicación, cuando localizarla y
como localizarla.
• Planear y tener claridad en datos, horarios, rutas, costos.
• Coordinación entre proveedores, almacenistas, distribuidores y clientes.

Contexto y desarrollo organizacional - eje 4 propongamos 19

Área investigación y desarrollo

Aunque es difícil encontrar esta área específica en las empresas, lo cierto es que
se reviste de gran importancia. I+D Investigación y Desarrollo enfoca sus esfuerzos en
investigar bien para innovar sobre productos ya existentes o para desarrollar prototipos
de productos nuevos.

Las investigaciones realizadas por esta área pueden estar relacionadas con:

• Tecnología.
• Modelos de negocio.
• Desarrollo de mercados.
• Desarrollo de proveedores.
• Procesos.

Realizar Investigación y Desarrollo conlleva a las organizaciones a incurrir en costos

y riesgos, sin embargo, existen directivos que se encuentran dispuestos a realizarla eva-
luando prioridades, beneficios y retribuciones futuras.

Las empresas por lo general realizan Investigación y Desarrollo de forma interna pero
también se pueden apoyar en entes externos para llevarla a cabo. Este tipo de estructura
funciona muy bien para organizaciones donde el grado de innovación es alto y se requiere
permanente cambio o transformación, empresas tecnológicas, farmacéuticas, producción
científica, grandes industrias.

Tendencias en la gerencia

Gestión del conocimiento

La gestión del conocimiento se encuentra relacionada con uno de sus más grandes
gestores el japonés Ikujirpo Nonaka. El autor define el conocimiento como un facilitador
de la búsqueda, codificación, sistematización y difusión de las experiencias individuales
y colectivas del talento humano de la organización para convertirlas en conocimiento
globalizado, de común entendimiento y útil en la realización de todas las actividades de
la misma, en la mediad que permita generar ventajas sustentables y competitivas en un
entorno dinámico.

Queda claro que el conocimiento es inherente a las personas, es perdurable en el

tiempo, va siempre en aumento, las organizaciones lo consideran como un activo intan-
gible, difícil de concretar y retener, es costoso en su gerenciamiento y en su generación,
sin embargo, es una realidad que la ignorancia podría ser aún más onerosa, no hay que
subestimar el deseo de compartirlo, si le pertenece a las personas algunas se encontrarán
más dispuestas que otras a difundirlo, definitivamente genera poder.

Contexto y desarrollo organizacional - eje 4 propongamos 20

 Nonaka y Takeuchi exponen que en toda organización existe un conocimiento tácito y
un conocimiento explícito, cada uno con unas características específicas:

• Conocimiento de la experiencia - cuerpo. • Conocimiento racional - mente.

• Conocimiento simultáneo - aquí y ahora. • Conocimiento secuencial - allá y entonces.
• Conocimiento análogo- práctico. • Conocimiento digital - teoría.

Conocimiento tácito (subjetivo) Conocimiento explícito (objetivo)

Tabla 1.
Fuente: propia

El conocimiento tácito es propio del individuo, es difícil de expresar, es aprendido por

la experiencia, por el contexto en el cual se desarrolla la persona, resulta de la ejecución
de tareas, concluyen en él valores y emociones. Por su parte el conocimiento explícito es
aquel expresado en forma matemática, palabras, símbolos, es formal, se comparte con
facilidad, se basa en reglas.

El conocimiento en las organizaciones es explícito enfatizado por el aprendizaje colec-

tivo y es el resultado de hacer el conocimiento tácito, conocimiento explícito. Se encuen-
tra soportado por datos, informes, documentos, registros, fórmulas, procedimientos,
productos o servicios.

Gestionar el conocimiento

La gestión del conocimiento es un proceso que busca adquirir, almacenar y aumentar

la información, datos, ideas, experiencias para compartirla con todos los miembros de
la organización con el fin de generar ventajas competitivas, de esta manera se deja de
presente la importancia de los Recursos Humanos como punto estratégico de la empresa.
De otro lado, no se puede negar que el conocimiento no solo se encuentra dentro de la
empresa, también está en el entorno, en el proveedor, el cliente, competidores, entre otros.

La gestión del conocimiento es una potente herramienta y un elemento clave del

desarrollo, por tanto permite a las organizaciones: Generar ventajas competitivas.

• Ajustarse de una manera más eficaz y eficiente a las dinámicas cambiantes del
mercado.
• Permite alinear al Recurso Humano con la estrategia y políticas de la organización
logrando resultados positivos.
• Fomenta el desarrollo de nuevas tecnologías, procesos, metodologías, una nueva
forma de hacer las cosas.
• Mejora el desempeño de la organización.

Contexto y desarrollo organizacional - eje 4 propongamos 21

• Es una puerta a la innovación.

¿Dónde ¿Cómo ¿Dónde Sistemas de

encontrarlo? difundirlo? compartirlo? gestión

• Publicaciones. • Reuniones. • ERP - Enterprise

• Bases de datos. Resource
• E-mail. • Grupos de Management.
• Manuales.
trabajo.
• Portal del • CRM - Costumer
• Capacitación.
empleado. • Internet. Relationship
• Informes. Management.
• Plataformas de • Foros.
formación. • Data Mining.
• Procedimientos
• Comunidades
internos.
• Repositorio de temáticas. • Work Flow-
documentación Sistemas de Flujos
• Encuestas.
virtual. • Revistas. de Trabajo.

Tabla 2.
Fuente: propia

Con la gestión del conocimiento la nueva gerencia busca:

La mejora continua.
Maximizar la calidad.
Aprender a aprender.
Innovación.
Ser una organización inteligente.

Instrucción

Estrategias competitivas: Factor

clave de desarrollo

Luisa Quero

Contexto y desarrollo organizacional - eje 4 propongamos 22

Maquila
El término nace en México, entre los cul-
tivadores de trigo a quienes se les pagaba
con parte de la cosecha, sin embargo, en
la actualidad responde a una definición
muy distinta.
Las maquilas son plantas de trabajo
dedicadas a la manufactura, funcionan
como empresas que prestan sus servicios
a otras pero con grandes ventajas. Las
maquiladoras que son las prestadoras del
servicio realizan un contrato de maquila
en el cual se comprometen a usar toda su
capacidad instalada y producción para la
elaboración de productos o prestación de
servicios, generalmente con destino expor-
tador. Por lo general en los países donde
esta figura es fuerte las maquiladoras se
establecen en zonas francas.
Este esquema permite la importación
temporal, el no pago de impuestos sobre
materias primas, insumos, componentes,
partes, así como en los bienes de capital
maquinaria, herramientas y equipos, des-
tinados para la elaboración del producto
exportable. También se permite el uso de
la marca contratante de la maquiladora y
los diseños propios de esta.
Las maquilas son muy utilizadas por las
empresas transnacionales con el fin de dis-
minuir los costos de producción ya que por
lo general en el país de origen de la orga-
nización puede ser costosa la obtención
de materias primas y la mano de obra. Las
maquilas se contratan o bien para partici-
par en el proceso final del producto, o para
elaborar una parte de este. Es así como una
empresa que se dedica a la confección de
Contexto y desarrollo organizacional - eje 4 propongamos
ropa contrata una maquiladora en otro país
donde la mano de obra es barata para que
realice el terminado de las prendas, estas son
devueltas al país origen de la empresa con-
tratante y posteriormente vendida como pro-
ducto de la marca. Así funciona con vehículos,
calzado, aparatos electrónicos y tecnológicos,
farmacéuticos, plásticos, artículos de decora-
ción y hasta con los adornos navideños.
Las maquilas ofrecen la oportunidad de
producir a muy bajo costo, la mano de obra
por lo general es femenina e infantil alcan-
zando casi el 85% del total contratado.
Las maquilas generalmente se encuentran
ubicadas en países donde la pobreza es muy
alta como es el caso de México, Centroa-
mérica y el Caribe, Filipinas, India, Indonesia,
Sudeste Asiático, África del Norte, Malasia,
Europa del Este.
La penosa administración
de las maquilas
Alrededor de esta figura existen grandes
controversias, a continuación se describen
algunas de estas:
• Trabajo infrahumano en horarios exte-
nuantes: condiciones laborales que rayan
en la precariedad, lo empleados duermen
en cambuches, desprovistos de recursos
básicos y en total hacinamiento.
• La mano de obra por lo general femenina
e infantil desempeña labores operarias,
correspondiendo casi al 85% del total de
la plantilla, los cargos de supervisión y
control son ejercidos por hombres.
23
 • No existe protección laboral, los embarazos son causales de despido, los salarios perci-
bidos (cuando los hay) por las mujeres son muy inferiores a los de los hombres llegan-
do a ganar hasta 50% menos por realizar la misma labor y con mejores resultados.

• Más grave aún las mujeres y niños son sometidos a abusos de toda clase, vejaciones,
violaciones, castigos y violencia.

• Las maquilas en estas condiciones no generan desarrollo para los países ni sus ha-
bitantes, se encuentran enmascaradas en la contribución que aportan a la indus-
trialización pero la realidad dice otra cosa, no hay transferencia tecnológica, no
generan conocimiento, no aportan a la calidad de vida, las empresas contratantes
transnacionales y multinacionales pueden abandonar el país en el momento que lo
deseen con sus ingresos y utilidades sin haber generado infraestructura.

Peor aún todos los saben, todos lo permiten y se siguen contratando.

Just In Time (JIT)

El “Justo a Tiempo” es una herramienta de origen japonés cuya consigna es el trabajo

a “Cero Inventarios”. Producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que
se necesitan, en el momento en que se necesitan.

Pero la herramienta no solo busca cero inventarios, identifica y soluciona problemas,

disminuye inversiones en activos circulantes y fijos, reduce plazos de fabricación, mejora
notablemente la calidad en el servicio, recupera rápidamente el cobro de servicios pres-
tados o productos vendidos, se reduce la cantidad de personal en el proceso productivo,
se elimina el desperdicio y la obsolescencia.

Entre los problemas que ataca se encuentran:

• Sobreproducción.

• Operaciones innecesarias (mediante el diseño de nuevos productos o procesos).

• Traslado o desplazamiento de personal y materiales.

• Inventarios, averías, tiempos de espera, entre otros.

Contexto y desarrollo organizacional - eje 4 propongamos 24

 Esquema simple de JIT:

Personal de Control
producción

Se programan lotes Proceso de Tiempo mínimo de Ventas

pequeños producción almacenaje

Cero
desperdicio Figura 8.
Fuente: propia

Fases del JIT Elementos del JIT

• Poner el sistema en marcha. • El sistema Justo a Tiempo en sí mismo.

• Educar a todos los involucrados en • Calidad en la fuente.

el nuevo proceso.
• Carga fabril uniforme.
• Lograr mejoras en todo el proceso.
• Operaciones coincidentes.
• Implementar controles.
• Tiempo mínimo de aislamiento de máquinas.
• Ampliar relaciones entre proveedor
• Sistema Kanban.
– cliente.
• Y de tipo externo: compras Justo a Tiempo.

Contexto y desarrollo organizacional - eje 4 propongamos 25

 Los seis ceros del JIT

Cero
accidentes Cero
avería

Cero
papel Los seis
ceros dl jit Cero
demora
Cero
existencias Cero defectos

Figura 9.
Fuente: propia

Para destacar, el sistema conserva dos reglas fundamentales:

• Sólo se utilizarán proceso y partes de alta calidad.

• Tener siempre en claro el lote de producción.

Clúster

Uno de los pioneros con respecto al Clúster es el señor Michael Porter y colaboradores,
definiéndolos como concentraciones o agrupaciones de empresas o instituciones interco-
nectadas, en un campo particular para competir. A partir de esta concepción han surgido
investigaciones que brindan nuevos aspectos de análisis. Lo cierto es que se encuentran
elementos comunes tanto en el origen como en las variantes y que este desarrollo de
conglomerados puede originar grandes avances en desarrollo y ventajas competitivas
tanto para las organizaciones como para las naciones.

Los clúster han encontrado beneficios como:

• Pueden acceder con mayor facilidad a nuevos mercados y ejercer poder de negocia-
ción en estos.

Contexto y desarrollo organizacional - eje 4 propongamos 26

• Al ser conglomerados y compartir (has-
ta cierto punto) conocimientos y tecno-
logías es posible de generar mayor valor
agregado a sus productos o servicios.
• Alta concentración de ingreso.
• Pueden acceder con mayor posibilidad
a obtener financiación.
• Permiten afrontar nuevos desafíos de la
globalización con mejores posibilidades
de éxito.
La forma más común de clúster está
relacionada con la cadena de valor, en
la cual las organizaciones comercializan
productos entre ellas, favorecidas por la
cercana ubicación geográfica tanto de
compradores como de proveedores. Esta
situación funciona muy bien para reducir
costos como es el caso de empresas que
trabajan bajo el sistema Justo a Tiempo.
Los clúster generan desarrollo en sus
empleados, al ser exigentes en su produc-
ción, requerirán personal idóneo y califi-
cado que respondan a las exigencias en
cuanto a habilidades y competencias. Las
personas se sienten motivadas a pertene-
cer a ellos razón por la cual responden con
mayor entusiasmo a sus labores elevando
la productividad de la empresa y la región
en la cual funcionan.
Los gobiernos y las organizaciones tra-
tan de utilizar estas agrupaciones para
impulsar regiones o sectores como ejem-
plos es posible citar, la ciudad de Las Vegas
cuya presencia dio un giro a la región y a
la industria del juego, Silicon Valley, en esta
región se concentran organizaciones rela-
cionadas con la electrónica y la tecnología,
Grenoble en Francia, relacionados con el
desarrollo de la nanotecnología, Valle de
Contexto y desarrollo organizacional - eje 4 propongamos
Napa en Estados Unidos, agrupa produc-
tores de vino y muchos más.
Clúster en los países subdesarrollados
Aunque Porter hizo aportes respecto de
los clúster no definió la forma como pue-
den construirse en medios donde la coo-
peración es casi inexistente, la solución
al parecer se encuentra en la creación de
comunidades de aprendizaje que se cate-
gorizan en cuatro etapas que van desde lo
básico a lo complejo.
Estas comunidades de aprendizaje se
agrupan así:
• Comunidades de práctica: implica
una red de relaciones recíprocas, al-
canzando un logro común y específi-
co, estas comunidades compartirán
un lenguaje común producido o adop-
tado con el tiempo.
• Comunidades virtuales: con un centro
de interés específico, integran comu-
nicación y contenido y se concentran
en la información del propio grupo.
Existen en ellas motivaciones comer-
ciales, la posibilidad de elegir entre
ofertantes que compiten entre ellos.
• Redes de conocimiento: en ellas se
agrupan las Universidades, Centros de
Investigación, empresas locales o de la
región con formación profesional, par-
ticipación de entidades del Gobierno.
• Redes de negocio: utiliza internet
como plataforma de servicios técni-
cos, en comunicación, comercio, los
miembros compiten y cooperan a la
vez, existe intercambio de datos, in-
formación y conocimiento. Combinan
varios tipos de participantes provee-
27
 dores de contexto, contenido, servicios
comerciales, infraestructura de comu-
nicaciones y soporte que al mismo
tiempo son clientes.
Los clúster ofrecen oportunidades de
crecimiento, igualmente aportan en el
fortalecimiento y cooperación de las cade-
nas productivas, estas opciones permiten
trazar rutas y proyecciones a largo plazo,
reduciendo la incertidumbre, admiten la
formulación de estrategias de desarrollo
sectorial y regional más efectivas.
Globalización
En las organizaciones el gerente es la
persona encargada de dirigir, gestionar,
administrar los recursos que están a su
disposición para cumplir con los objetivos
propuestos por esta. Esta es una definición
es muy general y habla poco de la nueva
Gerencia Global, que se mueve en nuevos
conceptos de productividad, innovación,
competitividad y tecnología.
Gerenciar en la actualidad involucra:
• Tener una visión global, actuando des-
de lo local.
• Empowerment o empoderamiento en
la toma de decisiones.
• Tercerización u outsourcing.
• Moverse en estructuras organizacio-
nales que han dejado su viejo esque-
ma piramidal moviéndose cada vez
con mayor tendencia a estructuras
planas.
• Educación y capacitación continua.
• Salir de las fronteras de la empresa y
Contexto y desarrollo organizacional - eje 4 propongamos
explorar el mundo, conocer tenden-
cias, mercados, comportamiento fi-
nanciero, desarrollo tecnológico, mer-
cado laboral, legislación y valerse de
todas las herramientas que le permi-
tan desarrollar su actividad con orien-
tación global.
• Responsabilidad social empresarial.
La nueva gerencia tiende a desarrollar
habilidades y competencias en una propor-
ción mayor al conocimiento. Ahora el capi-
tal humano es un activo estratégico de las
organizaciones y los directivos deben estar
en la capacidad de gestionarlo, de otro
lado se encuentra la capacidad innovadora,
el uso de nuevas tecnologías, situaciones
que componen retos importantes.
Los nuevos gerentes deben formarse
desde la solidaridad con el entorno, en la
protec ción del medio ambiente, orientados
siempre por comportamiento éticos. Debe
tener espíritu emprendedor forjando espa-
cios de crecimiento para la empresa y las
personas que están a su alrededor.
Los retos de la nueva gerencia son gran-
des, algún lector podría imaginar que se
está hablando de un superhéroe o de un
superhombre dotado con grandes habili-
dades y de hecho es así. El mundo exige la
formación de líderes gerenciales capaces
de orientar personas de las edades, cul-
turas, géneros y en cualquier lugar geo-
gráfico. En las empresas ahora convergen
varias generaciones que van desde los baby
boomers hasta los millennnials y se requiere
de mucha pericia para integrar y retener a
estos colaboradores.
El concepto de liderazgo y las pautas que
lo definen hasta el momento empiezan a
ser debatidas y ampliadas, Los nuevos líde-
28
res se deben formar bajo enfoques más científicos y estructurados, los procesos de suce-
sión deben ser el común denominador en las empresas, dar oportunidad a las personas
jóvenes de participar con la orientación de mentores, conocedores y experimentados.

Alianzas estratégicas

• La empresa colaboradora puede tener exceso de capacidad, con

Reducción de una alianza se aprovecha reduciendo costos fijos.
costos • Distribución de costos en más de una empresa, especialmente
cuando hay varias pequeñas.

Expcialización en • La empresa puede enfocarse en aquello a lo que mejor se adap-

habilidades te y proveerse de aquellos productos o servicios en los cuales no
es competente.

Contrarrestar la • Las empresas deciden agruparse y no competir entre ellas, confor-

competencia man alianzas para luchar contral un líder del mercado.

• Integración horizontal, permite vender el mismo producto en varios

Integración mercados, creando varias subsidiarias con un solo dueño.
vertical y
horizontal • Integración vertical: empresas con un mismo dueño que se encargan
de satisfacer insumos, producción y comercialización de un producto.

• Permite conocer y aprender de nuevas tecnologías, proceso pro-

Aprendizaje ductivos, métodos de operación en los mercados locales, para in-
gresar posteriormente en ellos.

• Las diferencias culturales, económicas, competitivas hacen difícil el

Adquisición de acceso a mercados internacionales, las empresas buscan aliados
activos que les favorezcan encontrando fuerza laboral competente y distri-
bución de producto.

Superar • Los países limitan la propidad extranjera, motivo por el cual esta-
restricciones blecen porcentajes de participación en las empresas locales y en la
legales industria, para poderlo hacer buscan colaboradores.

Diversificación • Los acuerdos de colaboración son una herramienta de rápido acce-

geográfica so a mercados internacionales.

• Los cambios políticos o económicos pueden suponer riesgos para

Minimizar la inversión en activos ubicados en el extranjero, por ello se buscan
riesgos socios locales. El riesgo también se minimiza con la diversificación,
es decir, la inversión en diferentes países.

Tabla 3.
Fuente: propia

Contexto y desarrollo organizacional - eje 4 propongamos 29

Formas de alianzas estratégicas
Licencias
En este tipo de acuerdo una empresa
otorga una licencia o derecho e explotación
sobre bienes intangibles a una licenciataria,
es decir, aquella que recibe el derecho. El
acuerdo limita el área de explotación y el
tiempo, en contraprestación el licenciatario
para regalías.
Las licencias se pueden otorgar por:
• Patentes, fórmulas, inventos, patrones,
diseños.
• Derechos de autor sobre libros, música,
artistas.
• Marcas registradas, nombres de marca.
• Programas de sistemas, software,
métodos.
Franquicias
Es una forma especializada de licen-
cia, en ella intervienen un franquiciador
(otorga el derecho de explotación), y un
franquiciado (quién recibe el derecho), por
lo general el derecho se otorga sobre una
marca registrada. El franquiciador apoya
las operaciones de capacitación y promo-
ción, también puede aportar suministros,
proveedores. El franquiciado abre puntos
de venta pagando regalía al franquiciador.
Generalmente este tipo de negocios traba-
jan con productos estandarizados, son efi-
caces en el manejo de costos y sus marcas
son muy reconocidas en todos los ámbitos.
Contexto y desarrollo organizacional - eje 4 propongamos
Contratos administrativos
Este acuerdo permite el traslado de per-
sonal directivo o con conocimiento admi-
nistrativo al extranjero para dar apoyo a
una organización. Se pueden firmar por
un tiempo que va de tres a cinco años y el
pago se puede efectuar por honorarios o
por volumen de ventas.
Operaciones llave en mano
Este acuerdo se realiza con un fabricante
industrial, una constructora o una consul-
toría y consiste en contratar esta empresa
que construya instalaciones completas y
las entregue listas para ser utilizadas. Los
contratos con esta figura son grandes y
contratados en su mayor parte son reali-
zados por entidades gubernamentales, un
ejemplo de ello es la construcción del Canal
de Panamá. Los pagos de estos contratos
se realizan a mediad que avanza la obra.
Empresas conjuntas
En este apartado aparece la más común
de todas “Riesgo Compartido” o joint ven-
ture, implican dos o más empresas, con
aportes 50/50, pero si existen más de dos
participantes se divide los porcentajes, aun
así una de ellas puede tener el 50% de la
operación. Se reúnen para desarrollar pro-
yectos de tipo extractivo, industria farma-
céutica, construcción, fabricación, etc.
Alianzas de capital
En esta figura una empresa adquiere
propiedad sobre otra (más pequeña), la
empresa que compra se vuelve accionaria,
30
lo ideal es que este contrato no se rompa
con facilidad evitando perder la calidad
de miembro en la junta directiva de la
empresa y la toma de decisiones.
Organizaciones virtuales
Las organizaciones virtuales son rela-
tivamente nuevas, estas nuevas formas
desplazan el intercambio personal por inte-
racciones remotas, realizadas mediante la
tecnología y con el uso de comunicaciones
electrónicas. En ellas casi que se pierde la
concepción de espacio-tiempo, existen en
un espacio virtual.
Su origen se centra en:
• La dispersión geográfica, esta provoca
la necesidad de crear centros donde se
pueda compartir conocimiento sin ne-
cesidad de trasladarse en forma física,
el desplazamiento existente es de datos.
• Se requirió ampliar el tiempo de inte-
racción con el público, como clientes,
proveedores, empleados, propietarios,
gobierno, etc.
• La globalización y los mercados elec-
trónicos, la interconectividad dio paso
a permanecer en permanente contac-
to, fuera de las fronteras de los países,
en todos los horarios, el acceso sobre el
criterio 24/7, es cada vez más fuerte. El
comercio electrónico es creciente, los
consumidores pueden buscar y adquirir
lo que necesiten sin restricciones.
Contexto y desarrollo organizacional - eje 4 propongamos
Organizaciones virtuales
inter-organizacionales
Este tipo de organizaciones interac-
túan mediante el uso de medios electró-
nicos compartiendo flujos de información,
materiales, clientes, proveedores. En estas
alianzas de “organizaciones sin fronte-
ras” toman decisiones en forma conjunta,
laboran en igualdad de condiciones, sus
relaciones varían en el sentido de resolver
necesidades específicas y en un momento
determinado, hasta aquellas que se esta-
blecen a largo plazo con permanente cone-
xión entre ellas.
Organizaciones virtuales
intra-organizacionales
Algunas empresas están adoptando el
teletrabajo como una nueva forma laboral,
fuera de las instalaciones de la empresa sin
que esto impida al empleado permanecer
en contacto permanente.
Los teletrabajadores no se limitan, pue-
den trabajar desde cualquier lugar y a cual-
quier hora. Esta modalidad es un verdadero
reto para las empresas, pues ante la falta
de interacción el empleado puede perder
vínculos emocionales hacia la empresa,
también deben actuar ante la falta de
comunicación directa con el equipo de
trabajo, el enfriamiento de las relaciones
laborales y sociales y la falta del sentido de
pertenencia.
31
Ventajas de las organizaciones
virtuales

• Son ligeras.
• Emplean pocos trabajadores.
• Rápidas en las respuestas.
• Muy adaptables.
• Reducen gastos.
• Minimizan el estrés.
• Aumentan la productividad.
• Propician y generan conocimiento.
• Son muy competitivas.
• Son vanguardistas.
• Desarrollo de nuevas formas gerenciales.

Desventajas de las organizaciones virtuales

• Pérdidas o daño en la información.

• Falta de seguridad ente robos, fraudes, sabotaje.
• Espionaje industrial.
• Se requiere autodisciplina en grandes dosis, especialmente en el teletrabajador.
• El teletrabajador puede experimentar sensaciones de aislamiento.
• Falto de marco laboral regulatorio.
• Se puede perder control sobre la empresa especialmente cuando surgen conflictos.

Coaching

La palabra coaching es un anglicismo que procede de coach “entrenar”, decir, bien

podría decirse que es entrenamiento, acompañamiento o instrucción de una persona o
un grupo de ellas con el fin de mejorar su desempeño, desarrollar habilidades específicas
o conseguir un objetivo específico.

Quien realiza el proceso de coaching se nombra como coach y quien recibe el entre-
namiento es el coaches.

Contexto y desarrollo organizacional - eje 4 propongamos 32

 El coaching tiene una serie de fases o etapas:

Inter-
relación

Seguimiento y Diagnóstico
retroalimentación

Coachee

Ejecución y Plan de
monitoreo acción

Figura 10. Etapas del coaching

Fuente: propia

Entre las técnicas para realizar coaching se encuentran charlas motivacionales, semi-
narios, talleres y prácticas supervisadas por el mentor. El proceso de coaching debe ser
realizado por un coach certificado. Es importante aclarar que un coach no es un psicólogo
o psiquiatra, estas disciplinas trabajan patologías. El coaching puede ser muy útil en la
formación de liderazgo.

Coaching empresarial

Sus técnicas están enfocadas en el equipo humano de las empresas, busca lograr la
satisfacción y motivación de los empleados en cualquier nivel.

Inicia en la selección de personal mandos medios y ejecutivos, elegidos por su parte

personal no cognitiva, ellos son entrenados mediante la observación y análisis, ubicándo-
los en situaciones relacionadas con la comunicación, formas de asumir el riesgo, presión,

Contexto y desarrollo organizacional - eje 4 propongamos 33

capacidad de liderar, trabajo en equipo,
entre otras.
El coaching empresarial trabaja desde el
empleado motivándolo en forma personal y
grupal, la técnica busca integrar el trabaja-
dor a la organización haciéndole sentir parte
de ella, al definirla, estructurarla y ponerla
en marcha. Logra comprometer a los equi-
pos de trabajo con la visión de la empresa.
Coaching personal
El coaching personal facilita el desarrollo
del potencial de los individuos para alcan-
zar objetivos y lograr profundos cambios.
En este el coachee es apoyado para aclarar
sus metas, en cualquier nivel y preparar el
terreno para alcanzarlas.
La persona debe encontrarse totalmente
dispuesta y automotivada para recibir la
asesoría y que esta sea efectiva.
El coaching personal está dirigido a:
• Todos aquellos que desean mejorar su
calidad de vida, relaciones interperso-
nales y desarrollar liderazgo.
• A las personas que desean iniciar una
carrera o elegir una vocación.
• A personas que han sufrido pérdidas
dolorosas como divorcios o falleci-
miento de familiares.
• A quienes se encuentra pasando por
crisis de identidad, conflictos de pare-
ja, familiares, madurez.
• A las personas que quiera potenciar su
lado intuitivo y creativo.
Contexto y desarrollo organizacional - eje 4 propongamos
Preguntas que pueden surgir en un pro-
ceso de coaching personal:
• ¿Disfrutas con lo que haces?
• ¿Te entusiasma tu futuro?
• ¿Ésta es la vida que elegirías?
• ¿Encuentras sentido a lo que haces?
• ¿Eres feliz en tus relaciones?
• ¿Aprovechas tu tiempo libre?
Instrucción
Para complementar este tema,
revise la animación que hemos
preparado sobre él.
Preguntas efectivas
Preguntar bien es un arte. El éxito radica
en la respuesta, cuando se logra que el inte-
rrogado reflexione, replantee su posición y
pase a la acción, la pregunta ha sido bien
planteada.
Este es un hecho para el coaching y es
un instrumento poderoso también en las
ventas. Las personas no saben lo que quie-
ren porque no se han planteado las pregun-
tas correctas, aunque muchas veces se les
haya preguntado, tal vez no es la frecuen-
cia lo que hace la diferencia, esta radica en
lo que se desea saber en verdad.
Cuando un coach cuestiona a su coa-
chee no lo hace bajo una estructura que
34
intenta averiguar información o las solucio-
nes que se han planteado sin obtener resul-
tados, la visión es diferente y consiste en
centrar en la forma como el coachee define
sus situaciones y su relación con estas, en
definitiva su manera de enfrentar.
Cuando se pregunta la forma como se que el coachee las identifique y clarifique
construyen los interrogantes son simples y las consecuencias que puede traer para él
abiertos, sin dar lugar a rodeos, a pensar conservar esas creencias.
demasiado, se requiere una respuesta fluida
y rápida. Esta forma de preguntar hace que
la persona sea más consciente y a que bus-
que soluciones.
El coach debe tener especial cuidado en
no conducir la pregunta, es decir, no realizar
preguntas que induzcan respuestas cerra-
das “si” o “no”, el uso de preguntas abiertas
debe ser frecuente ya que permiten elegir un
tema y ahondar en él.
Una pregunta cerrada que no genera
mayor profundidad: ¿Estás motivado?
Una pregunta abierta que invita a pro-
fundizar: ¿En qué medida estas motivado?
Revisión de juicios y creencias
Creencias
Las creencias suelen manifestarse de
diferentes formas, existen creencias sobre el
propio yo, sobre los demás, sobre el mundo,
sobre la realidad, etc., estas se encuentran
atadas a la experiencia, y se forman desde
la infancia, influenciadas por la familia,
amigos, cultura y la sociedad. Las creencias
determinan nuestro accionar.
La verdad en todo esto es que el ser humano
no ve las cosas como son, ve las cosas desde
su propia óptica. Y con ese cúmulo de creen-
cias los individuos ven el mundo.
Contexto y desarrollo organizacional - eje 4 propongamos
Las creencias influyen sobre las emocio-
nes y la conducta, así que las reacciones de
las personas no son más que la confirma-
ción de aquello en lo que creen. El coach
debe estar preparado para descifrar en
su proceso que son los hechos (realidad)
y que corresponde a creencias, logrando
Algunas creencias son:
• Es necesario ser amado y aprobado
por todos.
• Una persona valiosa es aquella que
es competente, capaz y tiene éxito en
todo, el valor reside en lo que se consi-
ga y realice.
• Las personas deben obrar de forma co-
rrecta, de acuerdo con el criterio propio.
• Las cosas deben ser como uno quiere
que sean.
• Todos los problemas vienen de fuera y
poco se puede hacer para cambiarlos.
• La preocupación puede cambiar el
rumbo de las situaciones, el no hacerlo
implica que pasarán.
• Hay que evitar responsabilidades y difi-
cultades, eso hará más feliz al individuo.
• La dependencia de otro implica que se
puede ser feliz.
• Hay una solución ideal para los pro-
blemas si esta no se alcanza la situa-
ción se torna intolerable.
• El pasado determina el presente, las
situaciones que sucedieron deben
afectar a las personas por siempre.
35
 Estas creencias ocasionan que las personas pensamientos disfuncionales:

• Aplicación general, si algo sucede de determinada manera, siempre será igual.

• Etiquetas, aplicable a las personas y al mundo.

• Centrarse en aspectos negativos sin revisar lo positivo.

• Interpretar los pensamientos de otros.

• Esperar que las cosas siempre salgan mal.

• Se maximiza o se minimiza la experiencia o a la persona exagerando en lo negativo,

restando importancia a lo positivo.

• Síndrome de debería, imposición de reglas rígidas sobre uno mismo.

• Imponer el criterio propio, ignorando el de otros.

• Tendencia a culparse o responsabilizarse por todo.

Juicios

Los juicios son actos humanos en los cuales se someten a veredicto personas o situa-
ciones, muchos de estos tienen origen en las creencias o simplemente terminan formando
algunas de ellas. Los juicios influyen sobre la persona que lo emite y su contexto.

Los juicios toman sendas, es decir, el juicio tiene sentido por la persona que lo emite,
si esta tiene autoridad o no, en ese sentido puede ser “creíble” o no “confiar” en él. El
juicio se emite sin importar su fundamento, cuando un juicio es emitido sobre alguien
en particular se atribuye una especie de identidad a esta, es decir, se le califica como
buena o mala.

Se pueden considerar que un juicio tiene fundamento en ocasiones como las siguientes:

• El para qué debe ser el centro del juicio, más que el porqué. Este juzgamiento per-
mitirá tener una visión de futuro, aquello que se logrará con él, de lo contrario no
vale la pena.

• El juicio se compara con los patrones o modelos de comportamiento, fundamenta-

dos en el contexto social, cultural o de grupo.

• Cuando el juicio no es generalista, es decir, no se juzga la situación o la persona por

un suceso en particular.

Contexto y desarrollo organizacional - eje 4 propongamos 36

• El juicio es fundado cuando existe una
realidad, hechos concretos que lo apoyen.
El coach debe observar dentro de estas
concepciones de creencias y juicios el com-
portamiento de su coachee y hacerle ver
con claridad la forma como está funda-
mentando sus creencias y cómo juzga a
partir de ellas.
Inteligencia emocional
Aunque el psicólogo estadounidense no
fue el primero en hablar de Inteligencia
Emocional, es el más recordado en este
aspecto, en primer lugar porque escribió
un libro con este nombre y en segundo
lugar por la difusión que le dio a estos tér-
minos en ámbitos académicos y no aca-
démicos hasta permear el organizacional.
Su reflexión sobre el tema le llevó a pensar
que la inteligencia intelectual tan valorada
hasta hacer algunos años, no constituye un
gran aporte en la medida que las personas
no desarrollen su inteligencia emocional.
En términos generales y como definición
general se puede decir que la Inteligencia
Emocional es “la habilidad para percibir,
asimilar, comprender y regular las propias
emociones y las de los demás, promoviendo
un crecimiento emocional e intelectual. De
esta manera se usa la información para
guiar nuestra forma de pensar y nuestro
comportamiento”. Concepto emitido por
Mayer, estudioso de este asunto.
Las emociones son impulsos que originan
una acción. Todos los seres humanos traen
consigo una serie de tendencias biológi-
cas para actuar, no obstante, la familia, la
sociedad, el entorno influirán sobre estas,
Contexto y desarrollo organizacional - eje 4 propongamos
de tal forma que con las experiencias y el
medio en el cual el individuo se desarrolle
provocarán en él un moldeamiento en la
manifestación de sus emociones.
El ser humano tiene una serie de desa-
rrollos cerebrales, existe en él una parte pri-
mitiva orientada a la supervivencia, temo-
res, peligros y la forma de evitarlos, que se
remonta a la época de los cazadores de
grandes animales, a la caverna y este es el
cerebro reptil. Otra variante es el sistema
que límbico, en él se alojan la memoria el
aprendizaje y las emociones. En este sistema
se encuentra una estructura del tamaño de
una almendra denominada amígdala y es
ahí donde se encuentran los recuerdos emo-
cionales, la amígdala es la gran protagonista
en este tema, es la forjadora del sentido de
la vida y del valor que se les da a las cosas.
Finalmente se encuentra el neocórtex res-
ponsable del pensamiento, la reflexión, la
comprensión, los símbolos, el arte, lo cog-
nitivo, aquí es donde el ser humano se dife-
rencia de los animales. El neocórtex tiene
la capacidad dominar las emociones bien
induciéndolas o bien inhibiéndolas.
La racionalidad que se resguarda en el
neocórtex es la que permite reacciones
pensadas y bajo esta apreciación no existe
problema, el ser humano es capaz de poner
en juicio todas sus acciones, esto no es una
verdad, las personas son emocionales por
naturaleza y evolución. Goleman afirma
que existen dos mentes una que siente y
otra que piensa, y es así, y aunque estén
interrelacionadas en ocasiones se produce
un corto circuito provocando que una des-
borde a la otra y no prevalece la racionali-
dad, por cierto.
37
 Figura 11.
Fuente: https://4.bp.blogspot.com/-QUJcII3bCIY/VrLgwFbBa6I/
AAAAAAAACtc/qcEozQ2sy0I/s640/Tres%2Bcerebros.jpg

Figura 12.
Fuente: https://sophiaofnature.files.wordpress.com/2013/08/378f7-laam-
25c325adgdala1.jpg

La relación existente entre la amígdala y el neocórtex es el punto focal de la inteligencia

emocional, dominando la capacidad de “enfadarse con la persona adecuada, en el grado
exacto, en el momento oportuno, con el propósito justo y del modo correcto” (Aristóteles).

En ocasiones las personas sufren aquello a lo que se le ha llamado el secuestro de la

amígdala, es decir, las emociones explotan sobrepasando lo racional, es un episodio que
impide pensar con claridad, causa ceguera racional y se empiezan a experimentar una
serie de emociones muy fuertes como el miedo desmedido, ocasionando parálisis o la
sensación de huir a la mayor velocidad posible, esta es una situación poco habitual, no
obstante los individuos están expuestos a estos secuestros. Por lo general un secuestro
emocional trae consigo una sensación de culpa en el momento en que la persona sale
de su “trance”.

Contexto y desarrollo organizacional - eje 4 propongamos 38

Balance de las 5 esferas

Figura 13.
Fuente: propia

• Conocimiento de las propias emociones: capacidad de gobernarse, de dominar el

propio impulso emocional, las personas tienen la habilidad de controlar sus impul-
sos y este aspecto es fundamental. Este conocimiento de las propias emociones se
desarrolla en la infancia, la persona debe reconocer sus propios sentimientos y su
tendencia a experimentarlos. Cuando se tiene claro que la emoción se está apode-
rando de la racionalidad se deben buscar vías de escape que permitan modificar el
estado anímico, algunos caminan, otros leen un libro, en fin buscan actividades que
signifiquen un respiro.

• Control de uno mismo: el ser humano puede ser exitoso en la medida que maneja
sus emociones, quien maneja hábilmente sus impulsos podrá alcanzar grandes lo-
gros en su vida. El entusiasmo, el optimismo, el gusto por las actividades desarrolla-
das deben estar presentes en todo momento.

Contexto y desarrollo organizacional - eje 4 propongamos 39

 • Motivación propia: realizar activida-
des creativas, automotivarse, formu-
larse objetivos y lograrlos, es necesario
evitar la gratificación durante el pro-
ceso, el llegar a la meta es la gran sa-
tisfacción y es allí donde realmente se
encuentra el premio.
• Empatía: es ponerse en los zapatos de
los demás, la conciencia de sí mismo es
el camino a la empatía. Esta habilidad
se puede manifestar en edades muy
tempranas, el ser empático afecta la
vida de una persona y se refleja en mu-
chas actividades desde lograr una ven-
ta, dirigir una empresa, las relaciones
amorosas, la política, la educación.
• Habilidades sociales: el relacionarse
con los demás es un arte, cuando la
persona logra entablar puntos de en-
cuentro con otros es capaz de manejar
también las emociones de estos. Esta
habilidad es la base del liderazgo, la
eficiencia interpersonal, llevando a un
suave y muy efectivo actuar sobre otros.
Materialización de proyectos
Las organizaciones actuales enfrentan
grandes desafíos y variados proyectos, al
igual que las personas que trabajan en ellas,
por este motivo la estructura empresarial
debe fluir con la mira puesta en su ejecución.
La flexibilidad y capacidad de adaptación
es un aspecto importante en la gerencia
y manejo de las organizaciones del nuevo
siglo. Se debe encontrar el equilibrio per-
Contexto y desarrollo organizacional - eje 4 propongamos
fecto de tal manera que la autonomía no
esté tan condicionada que asfixie el actuar
de los equipos de trabajo, pero que tam-
poco se peque por exceso de esta, yendo
en contra de los intereses de la compañía.
Las organizaciones actuales tienden a
desarrollar sus actividades mediante pro-
yectos, en este sentido deben tener claridad
su gestión teniendo en cuenta tres aspectos:
• Estructura organizacional.
• Herramientas o instrumentos usados
para el logro de los objetivos propuestos.
• El gerente o líder del proyecto.
El líder hace acopio de las diferentes
teorías estudiadas, busca en la planeación
estratégica, cadena de valor, invoca a Por-
ter, simula escenarios, se ayuda del apren-
dizaje en inteligencia emocional, enfatiza
en las nuevas propuestas de calidad y con
todos estos elementos y algunos que falta-
ron por mencionar crea un nuevo espacio,
armonizando los conocimientos, experien-
cias, habilidades, creatividad e innova-
ción para llegar a la ejecución y lograr lo
propuesto.
Elabora un plan maestro en el cual ya
ha realizado la programación de recursos,
alcances, metas, ha proyectado limitacio-
nes, restricciones, ha previsto cuellos de
botella, ahora el turno es para crear un
modelo organizativo que garantice la rea-
lización y concreción del proyecto.
40
 Conclusiones

El capital intelectual es uno de los activos más importantes del siglo XXI para
las organizaciones, pues las personas dejaron de ser vista con agentes netamente
productivos, para ser agentes estratégicos dentro de las organizaciones. Por tal
motivo la labor de los gerentes es la construcción de escenarios de interacción y
acción lo suficientemente acordes a las demandas y necesidades mundiales tanto
de las personas como de las empresas.

Lograr adaptar la organización a las tendencias gerenciales del siglo XXI, le

ayudará a los gerentes a reorganizar las áreas funcionales de la organización y
para ser más competitivos frente a los mercados globales.

Contexto y desarrollo organizacional - eje 4 propongamos 41

 Bibliografía

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4(10), 36-49. Recuperado de http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=78241004

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BIBLIOGRAFÍA