Universidad De Oriente.

Núcleo de Monagas.

Maturín- Edo. Monagas.

Enfoques y Propuestas de la
Toma de Decisiones

Cátedra: Análisis de Decisiones.

Profesor: César Estaba.

Integrantes:

Blanco, Mileivis. C.I.: 16176405.

Cafaro, Rosmary. C.I.: 20647581.

Castro, Carlos. C.I.: 24658456.

Salazar, Karelys. C.I.: 22628796.

Maturín, Junio de 2011.

 INTRODUCCIÓN

Dentro de cualquier organización y en la vida diaria misma, nos vemos

envueltos en decidir ante hechos que pueden ser rutinarios o excepcionales
a nuestro parecer. Debido a la importancia de saber decidir muchos autores,
se han propuesto estudiar este campo.

Toda decisión es un dictamen, una elección entre varias cosas. Y rara

vez una opción entre lo correcto y lo incorrecto, con esto, se trata de abarcar
que las decisiones son simples causas que provocaran efectos, efectivas o
no, las decisiones juegan un papel angular dentro de todas las
organizaciones empresariales.

En toda organización se esperan decisiones efectivas, el reto está en

descubrir y enfocarse en lo realmente efectivo o si se quiere, ser eficiente en
áreas que sean efectivas.

Para el desarrollo de este trabajo se abarcara tres autores, Peter

Drucker, Peter Senge y Stephen Covey, tomando en cuenta cual es su
enfoque respecto a la toma de decisiones.
 DESARROLLO

AUTOR: PETER DRUCKER “EL EJECUTIVO EFICIENTE”

Biografía:

Peter Drucker, austriaco nacido en Viena el 19 de Noviembre de 1909,

de nacionalidad norteamericana, es considerado hoy el padre del
Management.
 Drucker es el más acertado de los exponentes en temas de
administración, sus ideas y modismos vienen influenciando el mundo
corporativo desde los años 40.

Ha sido un colaborador asiduo de revistas como The Atlantic Monthly

y fue columnista de The Wall Street Journal desde 1975 hasta 1995. Su
primera labor como consultor fue en 1940. Desde entonces ha trabajado
ampliamente en los Estados Unidos, Europa, América Latina y Asia, para
grandes empresas, agencias gubernamentales y organizaciones sin fines de
lucro.

En setenta años se han publicado más de treinta libros, que abarcan

estudios de Dirección, estudios de políticas socio económicas y ensayos.
Algunos fueron Best Sellers. Algunas de sus obras más influyentes:

1. The Future of Industrial Man (1942):

En este libro Drucker investiga la interrogante ¿puede la libertad

individual conservarse en una sociedad industrial? Así mismo, el predominio
de las grandes empresas, el poderío de los administradores, la
automatización y los peligros del monopolio y del totalitarismo son temas
importantes tratados en este libro. Llegando a la conclusión, que el principio
integrador de la sociedad moderna había pasado a ser la organización a gran
escala.

2. Concept of the Corporation (1946):

El autor da a conocer como por medio de la descentralización, la

General Motors llega a ser una de las mayores corporaciones
estadounidenses. Drucker concluye que la descentralización fue buena
porque creó pequeños grupos donde la gente sentía que su contribución era
importante. El éxito de esta obra demostró que en esos años había un
enorme interés en la gestión.

3. Practice of Management (1954):

Libro para el común de la gente para que aprenda administrar, algo

que en ese entonces sólo lo podía hacer una elite. A partir de entonces la
Administración llegó a ser una verdadera disciplina, y el libro es considerado
la primera "biblia" en gestión.

Su análisis de la Administración, es una valiosa guía para los

dirigentes de empresas que necesitan estudiar su propio rendimiento,
diagnosticar sus propias fallas y mejorar su propia productividad, así como la
de su compañía. Los ejemplos ilustrativos son tomados de compañías tales
como Sears Roebuck & Co., General Motors, Ford, IBM, Chrysler y American
Telephone & Telegraph. Esta obra también expone acerca de la
"Administración por Objetivos", considerándose a Drucker como uno de los
principales pioneros del concepto.

4. The Effective Executive (1967):

Habla sobre la obligación del ejecutivo en ser eficiente, pero esa

efectividad puede aprenderse, considerando que la efectividad es un
conjunto de hábitos, es decir, una suma de acciones repetidas que terminan
interiorizándose en la forma de ser del ejecutivo. Este último libro será base
para el desarrollo del siguiente punto, el enfoque de Peter Drucker para la
toma de decisiones.
 ENFOQUE DE LA TOMA DE DECISIONES SEGÚN PETER DRUCKER:

La empresa tiene que estar orientada a reducir los riesgos, a aumentar

la previsibilidad, Peter Drucker sugiere realizarlo a través de la dirección por
objetivos como una metodología donde los errores (gerenciales) se reducen
al máximo, y si realmente existieran, pudieran identificarse para poder
corregirlos y modificarlos hacia la dirección correcta. Drucker se orienta a
conseguir resultados extraordinarios a través de personas que no
necesariamente tienen que ser extraordinarias.

Unas de las preguntas que se formula Peter Drucker en relación con el

gerente eficiente tienen que ver con ¿Cuál es realmente el rol del gerente
dentro de la organización? ¿Qué es lo que el gerente realmente tiene que
hacer en su jornada de trabajo? señalando dos dimensiones principales:

1. La primera de ellas tiene que ver con aspecto económico, y para

hacerlo propone distinguir entre el gerente y el administrador. En ésta
dimensión económica el gerente debe siempre asignar prioridad al
desarrollo económico y financiero por sobre todas las cosas, lo que lo
distingue del administrador, el cual puede rendir cuentas
perfectamente y mostrar un saldo cero de un dinero que le ha sido
asignado sin necesidad de generar más dinero del dinero que el haya
recibido, claramente la diferencia entre ambos es que la tarea del
administrador no está tan directamente relacionada con los resultados
económicos que debe alcanzar el gerente.
 2. El segundo aspecto a tener en cuenta es la variable tiempo, que se
encuentra presente en todo momento desde la toma de decisiones
hasta la implementación y el control. Y en la toma de decisiones debe
saber actuar conociendo las consecuencias e implicaciones de las
decisiones tomadas tanto en el corto como en el mediano y en el largo
plazo.

En el libro el ejecutivo eficiente, para Drucker hay 5 prácticas y hábitos

que deben ser aprendidos para llegar a ser un ejecutivo eficaz:

 Todo ejecutivo eficiente controla su tiempo.

 Todo ejecutivo eficaz dirige sus esfuerzos hacia resultados
predeterminados.
 El ejecutivo eficiente construye con fuerzas: las propias y las de sus
superiores, colegas y subordinados y las de las circunstancias.
 El ejecutivo eficaz enfoca unas pocas áreas mayores, por lo tanto,
establece prioridades.
 El ejecutivo eficiente toma efectivas decisiones, conociendo que tiene
que aplicar un sistema para ello.

Considerando esto, a continuación se describe el proceso de la toma

de decisiones:

Peter Drucker señala en su capítulo 6 del libro “un ejecutivo eficiente”

como parte del proceso de la toma de decisiones que lo primero que se
pregunta un ejecutivo eficiente de decisiones es: ¿Es esta una situación
genérica o una excepción? ¿Es algo común a muchos casos o un hecho
aislado que ha de ser afrontado como tal? Lo genérico requiere una
respuesta basada en una regla o principio. Lo excepcional sólo puede ser
encarado como tal y según se presenta. Definiendo en este caso cuatro tipos
de circunstancias:

Tipo de circunstancia Características

La mayor parte de los problemas que

afronta el ejecutivo en funciones es
de esta índole. Todas las
Génerico (síntoma) manifestaciones de una misma
situación genérica podrán ser
encaradas adaptando una regla
concreta, un principio una política.

Aún siendo problemas peculiares de

cada empresa son realmente
genéricos. Por ejemplo, La compañía
a la que otra mayor invita a
Peculiares fusionarse con ella, recibirá un
ofrecimiento similar, luego de haber
aceptado. Y así sucesivamente se
irán fusionando más grandes con
más pequeñas.

Eventos de carácter único, son

singulares, sin embargo, cuando
estos se producen hay que
Excepcionales, carácter único
preguntarse si es un hecho
excepcional o simplemente la
primera manifestación de algo nuevo
 Temprana manifestación de un
nuevo problema genérico

Todos los eventos salvo los realmente excepcionales requieren una

solución genérica, una regla, política, un principio. Lo verdaderamente
genérico, respecto de lo cual el hecho individual es un mero síntoma.

La eficiencia de la toma de decisiones esta en aclarar con cuál de

estas cuatro situaciones se encuentra. El error más común estriba en afrontar
una situación genérica como si se tratase de una serie de acontecimientos
excepcionales, ignorando lo genérico de la situación y los principios que la
rige. También es frecuente el error de juzgar un hecho como una variante de
un viejo problema regido por viejas pautas.

El efectivo ejecutivo de decisiones igualmente presume al comienzo

que el problema que afronta es genérico. Siempre supone que el evento
ruidoso que requiere su atención es un mero síntoma, indaga en busca del
problema verdadero y no se conforma con encarar tan solo el síntoma. Y si el
evento es excepcional, el experto hombre de decisiones sospecha que
pronuncia un nuevo problema aún oculto, y piensa que lo que se muestra
como singular resultará, simplemente la primera manifestación de una nueva
situación genérica.

Peter Drucker considera al conocimiento como el único recurso

económico de importancia en una sociedad, llevando esta premisa a las
organizaciones, los gerentes, principales tomadores de decisiones, son
personas realmente capacitadas con un alto nivel de conocimiento. Por lo
que pueden eficazmente asumir el puesto y así decidir cuál es la mejor
opción de la empresa para optimizar su desarrollo. Para ello, Peter Drucker
plantea un modelo que denomina dirección por objetivos.

Este modelo está principalmente orientado en cómo manejar de la

mejor forma los recursos materiales y humanos puestos a su disposición con
el propósito de que la organización sea exitosa en el tiempo.

En su libro “El ejecutivo Eficiente”, Peter Drucker señala q la toma de

decisiones es una de las tantas tareas del ejecutivo (gerente) que no ocupa
todo su tiempo, pero si especifica su rendimiento. Únicamente los ejecutivos
toman decisiones, por lo tanto, todo ejecutivo eficiente toma efectivas
decisiones.

El ejecutivo eficiente no adopta muchas decisiones, sino que se

concentra en las más importantes. Con el modelo “dirección por objetivos” el
ejecutivo ante todo puede saber en qué consiste la decisión y cuáles son las
realidades subyacentes que debe satisfacer. El ejecutivo eficiente sabe
cuando una decisión ha de basarse en un principio y cuando debe adoptarse
según las circunstancias y por razones prácticas.

Necesidad de uso:

Drucker señala de una manera muy clara que los objetivos son
necesarios en cada área donde el desempeño gerencial y sus resultados
influyen e impactan directa y en forma vital la supervivencia y prosperidad del
negocio.

Por otro lado, la coordinación resultante hace necesaria la tarea de

“trabajar en equipo” debatiendo formas de integrarse entre ellos obligando a
los gerentes a conocer, identificar y poner en práctica mecanismos de
integración donde los individuos y departamentos en particular deben tener
en cuenta principalmente los intereses de la empresa.

Importancia:

La dirección por objetivos tiene un efecto sumamente importante sobre

el mismo gerente ya que con esta metodología elimina el costo de
entrenamiento, capacitando al gerente a trabajar eficazmente, ya que no son
muchas las herramientas, técnicas y metodologías incluidas en programas de
entrenamiento que permitan satisfacer este requerimiento en forma tan
eficaz.

Beneficios:

La organización tiene una metodología sencilla, ya que teniendo

objetivos y necesidades a satisfacer, la dirección por objetivos (MBO) actúa
como una brújula en acción.

La dirección por objetivos es una efectiva práctica para predecir,

controlar y explicar lo que sucede dentro del funcionamiento organizacional.
Es mejor pensar en términos de objetivos que en las simples palabras de
“maximizar utilidades”. Peter Drucker señala los siguientes beneficios:

 Permite explicar todo el fenómeno empresarial en una serie de

principios muy simples.
 Permite poner a prueba dichos principios simples
 Permite predecir comportamientos.
 Las decisiones tomadas y sus consiguientes consecuencias
pueden ser observadas durante el transcurso mismo del proceso
lo que permite tomar acciones correctivas antes de culminar todo
el ciclo.
  Permite mejorar las acciones futuras de los gerentes como
resultado de un análisis de las experiencias concretas pasadas.

La conversión de la decisión en acto, ninguna decisión será efectiva a

menos que el compromiso de activar este implícito en ella desde el principio,
es decir que la decisión existe si alguien se responsabiliza de llevarla a cabo
a través de sus etapas especificas. El punto de partida ha de ser la correcta,
más que la aceptable ya que se tiene que alcanzar un objetivo, claro y
preciso. Mientras ello no ocurre solo hay buenas intenciones.

Antes de convertir una decisión en acto hay que responder las

siguientes preguntas: ¿Quiénes deben ser informados esta decisión?, ¿Qué
plan de acción hay que adoptar?, ¿Quién ha de llevarla a cabo?, ¿Cómo
debe ser el plan para que las personas elegidas puedan ejecutarlo?

Finalmente cada decisión ha de contar con su propia retroalimentación

que le permitirá poner a prueba cualquier decisión tomada, contrastándola
con la realidad, y las posibilidades en ella latentes.

Como las decisiones provienen de los hombres hasta la mejor

decisión es muy probable que resulte errónea y la más efectiva caduque con
el tiempo.
AUTOR: PETER SENGE “LA QUINTA DISCIPLINA”

Bibliografía:

Nació en 1947, Peter Senge es Ingeniero en Sistemas de la

Universidad de Stanford, con Maestría en Modelos Sociales.

Realizó un PhD sobre Dirección de Empresas. Es director del Centro

para el Estudio de la Organización en la Escuela Sloan de Dirección, del
Instituto Tecnológico de Massachusetts. Se dedica a dictar conferencias a
gerentes, ejecutivos y directivos en empresas, organizaciones sin fines de
lucro, escuelas y organizaciones de gobierno.

Peter Senge se describe como 'un pragmático idealista'. Esta

orientación le ha permitido explorar y abogar por unas ideas 'utópicas' y
abstractas (sobre todo alrededor de la Teoría de Sistemas y la necesidad de
traer valores humanos al lugar de trabajo). Sus áreas de interés especial
enfocan a la descentralización del papel de mando en las organizaciones
para realzar la capacidad de toda la gente de trabajar productivamente hacia
objetivos comunes.

Libros o rama en q se ha vuelto famoso:

• La Quinta Disciplina

• La Quinta Disciplina en la Práctica

• La Quinta Disciplina en la Práctica para Padres y educadores

• Escuelas que aprenden

• La Danza del Cambio

En su libro La Quinta Disciplina un best seller con más de un millón de

copias vendidas en el mundo entero planteó una nueva filosofía empresarial.

En este clásico, Senge habla de que las organizaciones que utilizan

prácticas colectivas de aprendizaje – como centro de competencia - están
bien preparadas para prosperar en el futuro, porque serán capaces de
desarrollar cualquier habilidad que se requiera para triunfar.

Insiste en que el aprendizaje se convertirá en una forma de vida y en

un proceso continuo, en vez de una parte específica de la carrera de una
persona. Para las corporaciones, el aprendizaje es vital para su éxito futuro.

En La Quinta Disciplina, Senge ha querido transformar la manera de

pensar de emprendedores, ejecutivos y personas de negocios en el mundo
entero. Con este libro se puede explicar el proceso de la toma de decisiones.
 ENFOQUE DE LA TOMA DE DECISIONES SEGÚN PETER SENGE

Empezaremos a conocer brevemente una serie de reflexiones que

nos serán de ayuda para el desarrollo del tema en cuestión. Dos
planteamientos importantes sobre las empresas y nosotros mismos son:

1) Las empresas que podrán desarrollarse exitosamente en el futuro son

aquellas que dispongan de entrenamientos y generen contextos de
aprendizaje constante (lo mismo ocurre con las personas) aquellas
que dejen de aprender, de innovar, se auto conducirán al fracaso.

2) Hoy por hoy vivimos en un mundo en donde el sujeto es insuflado

constantemente por la ley del deseo, cada vez ansia más, busca
constantemente nuevas formas de acumular placer: equipos
musicales, autos, vestimenta, el más, por más y por comprar
compulsivamente. Buscando constantemente satisfacer el TENER y
olvidándose del desarrollo del SER.

Según Peter Senge es importante tomar en cuenta los siguientes

aspectos para una toma de decisiones:

1) Dominio Personal: la gente con alto dominio personal alcanza las

metas que se propone.

Donde la gente manifiesta sus pensamientos, para exponerlos a la

influencia de otros, porque ha llegado al momento en el cual mediante un
comportamiento maduro, podemos tomar los comentarios de los demás para
ampliar nuestro modelo, representación del mundo.
 2) Modelos Mentales: la disciplina de trabajar sobre modelos mentales
implica volver el espejo hacia dentro y exhumar las oscuras imágenes
internas, y dejar nuestro interior tan claro que pueda percibirse en la
profundidad de nuestras miradas. Trabajar con modelos mentales
implica llegar al nivel en el cual la persona que está incorporando
nuevos modelos a su vida pueda mantener conversaciones de
apertura, equilibrando la indagación.

3) Construcción de una visión compartida.

4) Aprendizaje en equipo: generar el contexto y desarrollo de aptitudes

de trabajo en equipo, logrando el desarrollo de una figura más amplia,
superadora de la perspectiva individual.

5) La quinta disciplina - pensamiento sistémico: en las organizaciones,

está presente el paradigma de personas interrelacionadas, como
eslabones de una misma cadena, superando las barreras entre las
diferentes gerencias o formando equipos interdisciplinarios.

Peter senge hace su enfoque en esta disciplina ya que toma en cuenta

un pensamiento sistémico, desarrollador e innovador, además está
estrictamente fisionada de forma teórica y práctica.

Es necesaria la comprensión de la perspectiva sistémica, y mediante

esta ser motivados a examinar cómo se interrelacionan las diferentes
disciplinas. Al enfatizar cada una de ellas, el pensamiento sistémico nos
recuerda constantemente el principio de sinergia en el cual los resultados del
trabajo en equipo son mejores al de las partes.

El pensamiento sistémico actúa sobre las personas animándolas a

hacer un cambio de perspectiva, en vez de considerar que un factor externo
causa nuestros problemas, los invita a percibir nuestra responsabilidad en
nuestro destino y que los problemas que surgen en nuestro caminar por la
vida son las consecuencia de nuestros actos. Lo mismo puede transmitirse a
las empresas en las cuales, la gente que trabaja en ellas descubre
continuamente como crean su realidad y la posibilidad de modificarla.

Es común que las organizaciones pasen por situaciones

embarazosas, es decir por problemáticas trágicas, tanto en las bases de las
mismas o de aprendizaje, Peter Senge propone una serie de pasos para
identificar las situaciones mencionadas anteriormente:

1) Yo soy mi puesto: nos enseñan a ser leales a nuestro puesto, al

extremo de confundir nuestra tarea con nuestra identidad.

2) Enemigo externo: todos tenemos la propensión a culpar a un agente

externo cuando las cosas salen mal. Algunas organizaciones elevan
esta propensión a un mandamiento. "Siempre hallarás a un agente
externo a quien culpar”. La historia del enemigo externo, es siempre
parcial debemos comenzar por descubrir que el afuera y el adentro
forman parte de un mismo sistema.

3) La ilusión de hacerse cargo: esta moda de ser pro activo, el entrar en

acción sucede hasta que aparecen los VERDADEROS problemas.
Cuando hay que afrontarlos, mucha gente mira para otro lado, espera
a que "alguien" haga algo, y espera que la solución caiga del cielo.
Hay que ser astutos y realizar una acción antes que estalle un alerta
roja

4) A menudo la pro actividad es reactividad disfrazada: "soluciones tipo

bombero " Si nos volvemos más agresivos para luchar contra el
enemigo externo estamos reaccionando. La verdadera pro actividad
 surge de ver cómo resolver el problema. Gestión de Calidad:
implementar acciones preventivas

5) A menudo la pro actividad es reactividad disfrazada: "soluciones tipo

bombero " Si nos volvemos más agresivos para luchar contra el
enemigo externo estamos reaccionando. La verdadera pro actividad
surge de ver cómo resolver el problema. Gestión de Calidad:
implementar acciones preventivas

6) Fijación en los hechos: quedamos inmersos en solucionar los efectos

y no se trabaja en el análisis de las causas que los ocasionan, sobre
las cuales deben tomarse las decisiones. Al percibir los hechos
podemos predecir antes de que ocurra. .

Senge "lo mágico de los líderes, es lo que aportan a los modelos

mentales de los demás e indagan en los propios principios, en los propios
valores, y en la forma de describir los hechos y los datos”.
 AUTOR: STEPHEN COVEY “LOS 7 HÁBITOS DE LA GENTE
ALTAMENTE EFECTIVA”

Biografía:

Stephen Covey nació el 24 de octubre de 1932 en Salt lake city. Es

licenciado en administración de empresas por la universidad de UTAH,
master en la misma especialidad en la universidad de Harvard y doctor en
historia por la universidad de Brigham young. Es conocido por ser el autor del
libro: Los siete hábitos de las personas altamente efectivas.

Entre sus libros más influyentes, encontramos:

 El octavo hábito: Donde Senge supone escuchar nuestra propia “voz

interna” y enseñar a los demás a identificar la suya propia. Se trata de
enseñarle a los demás el arte de sacarle provecho a lo que es propio
 de cada individuo; de modo que cada persona se vuelva indispensable
en la organización en virtud de sus capacidades irrepetibles.
 El liderazgo centrado en principios: demuestra que ninguna persona u
organización puede sentirse satisfecha sólo con mantenerse en el
punto al que ha llegado, es decir, que las metas de excelencia y
calidad total expresan una necesidad innata del ser humano de
progresar en el terreno personal, interpersonal y laboral.
 Los 7 hábitos: presentan una nueva forma para cambiar estos
paradigmas, al instaurar nuevos hábitos que le permitirán escapar de
la inercia y encaminarse hacia sus objetivos. Los tres primeros
hábitos tratan del auto-dominio. Es decir, están orientados a lograr el
crecimiento de la personalidad para obtener la independencia. Los
siguientes tres hábitos tratan de las relaciones con los demás – trabajo
en equipo, cooperación y comunicaciones; están orientados a lograr la
interdependencia. Finalmente, el hábito siete, se refiere a la
renovación continua que le llevará a entender mejor los hábitos
restantes.

Con este último libro, se trata de explicar la toma de decisiones.

ENFOQUE DE LA TOMA DE DECISIONES SEGÚN STEPHEN COVEY

Según Stephen Covey la toma de decisiones es una habilidad

genuinamente humana ya que ningún otro ser de la creación puede decidir;
es la facultad que le da a la persona la supremacía sobre los restantes seres
conocidos del universo.
 El enfoque que le da Stephen Covey a la toma de decisiones es
sumamente ilustrativo; según este autor los seres humanos ante cualquier
evento, circunstancia o suceso tenemos tendencia a reaccionar rápidamente
o por instinto, en lugar de pensar de manera más eficiente para escoger la
mejor decisión.

Según Covey para la toma de decisiones se debe tener presente lo

siguiente:

1) Capacidad de conocerse a uno mismo.

2) La contrastación de nuestra posible respuesta, contra nuestro
sistema de valores y su priorización.

3) La imaginación.

4) la capacidad para elegir con libertad.

5) Autoconocimiento: se refiere a la capacidad que tiene el ser

humano de conocerse, capacidad que según Covey aún es muy
vaga en la mayoría de la personas, por lo cual recomienda llevar
un registro de todas la actividades o acciones, para tener un mayor
conocimiento de lo que la persona puede llegar a hacer. Así
mismo, sugiere realizar nuevas actividades, asumir nuevos retos,
etc., que permitirán conocer las fronteras o limites de cada
persona.

6) La contrastación de nuestra posible respuesta, contra nuestro

sistema de valores y su priorización: según Covey tomar
decisiones contra nuestros valores, es básicamente ir en contra de
uno mismo, es decir, no se puede tomar una decisión cuando la
 misma, perjudica o afecta negativamente lo que una persona
valora; para ello debemos conocer lo que realmente valoramos
aprendiendo nosotros mismos y prestando atención a las
respuestas dadas a las diversas situaciones y circunstancias
personales y profesionales propias o experimentadas por las
demás.

7) La imaginación: según Covey las personas, organizaciones,

empresas, deben ser creativas, innovadoras en lo que hacen y en
como lo hacen; para el autor la imaginación es la visualización o la
representación mental y minuciosa de todo el proceso que se debe
realizar para lograr con éxito cualquier actividad.

Visualizar es un recurso importante para tomar decisiones cuando se

eleva la imaginación y se tiene una visión de los resultados que va a generar
una determinada actividad. Se tiene mejor seguridad al tomar una decisión.

8) Capacidad para elegir con libertad: para tomar decisiones acordes

con los propios valores y capacidades, hay que hacerlo sin sentirse
presionados por otras personas o por las circunstancias, así mismo
Covey establece que las personas deben tener carácter
independiente o una voluntad propia para elegir. Esto resulta difícil
para aquellas personas que no asumen compromisos frecuentes
con los demás o aquellas que si los asumen pero no los cumplen
por que la voluntad se fortalece haciendo y cumpliendo promesas.

Según Covey el proceso de toma de decisiones en una organización,

empresa, negocio, etc., consta de los siguientes pasos:

1) Recolectar información de todos los aspectos directos e indirectos que

tengan que ver con la situación que se presente.
 2) Analizar los detalles que pueden favorecer, limitar, impulsar,
aprovechar o prevenirse en la situación.

3) Dialogar con el personal o las personas inmersas en la situación,

compartiendo sus ideas y escuchando activamente las sugerencias
que pudieran ofrecer para enfrentar los hechos.

4) Asegurarse de tomar la mejor decisión, fortaleciendo sus acciones con

el respaldo de información y colaboración de su personal.

5) Actuar proactivamente en cada momento en que se ejecute las

decisiones tomadas.

Por otra parte, el panorama de negocios cambia constantemente con

el tiempo, con las nuevas tecnologías y nuevas formas para trabajar, pero
según Covey a pesar de estos cambios el poder que tienen los empleados
para tomar daciones se mantiene igual, así muchos modelos de negocios
sugieran que este poder deba aumentar.

La mayoría de los negocios utilizan el modelo de la era industrial en el

cual los empleados de niveles superiores tienen todo el poder y control,
mientras que los empleados de bajo nivel solo reciben órdenes, lo cual no
ayuda a ser competitivos internamente en la organización.

Stephen propone el modelo de la era del conocimiento del trabajador,

el cual trata de crear una cultura donde la competitividad se esparza en
todas partes de la organización dando poder a empleados de bajo nivel para
la toma de decisiones y volviéndose a una organización facultada. Para este
modelo se necesita tener tiempo y paciencia, pero gradualmente cuando esta
cultura sea establecida en todas las organizaciones, éstas funcionarán más
efectivamente y se generarán nuevas ideas y soluciones alternativas para los
problemas. Este modelo quiere decir que las cosas no van a ser de “mi
forma” o de “tu forma” sino que va a ser de “nuestra forma” refiriéndose a la
forma de hacer las cosas dentro de la organización, argumenta Covey.

Este cambio de cultura tiene enormes implicaciones no sólo para los

empleados sino también para los clientes, socios y proveedores.

Covey también propone una cultura de confianza: para él, el poder

para tomar decisiones representa la combinación de comunicación,
educación, dotación de recursos y orientación, pero añade que también se
necesita una cultura de confianza; según el mencionado autor donde no hay
confianza hay que controlar a los empleados, pero donde hay esta cultura de
confianza ellos mismos se supervisarían; teniendo suficiente libertad para
manejar sus necesidades y deberes, cumpliendo las de la organización.
 CONCLUSIÓN

Desde los distintos autores, tomar decisiones es un proceso de

conocimiento y delimitación de un problema para hallar su solución.

Se puede decir que toda decisión es un dictamen, una elección entre

varias cosas. Y rara vez una opción entre lo correcto y lo incorrecto. La
mayoría de los libros aconsejan sobre toma de decisiones primero indagar
los hechos. Sin embargo, Peter Drucker señala que todo ejecutivo habituado
a adoptar efectivas decisiones sabe que nadie parte de un hecho, sino que
todos partimos de una opinión, que no es más que una hipótesis y como tal
una cosa sin valor, a menos que se contraste con la realidad. Toda decisión
correcta es fruto de eso mismo del choque y conflicto de opiniones
divergentes y un serio análisis de opuestas alternativas.

A su vez, Peter Senge plantea junto con el pensamiento sistémico,

insiste que el aprendizaje se convertirá en una forma de vida y en un
proceso continuo, en vez de una parte específica de la carrera de una
persona. Para las corporaciones, el aprendizaje es vital para su éxito futuro,
denomina esto como la quinta disciplina, donde ha querido transformar la
manera de pensar de emprendedores, ejecutivos y personas de negocios en
el mundo entero, aprender de las decisiones pasadas para encontrar
soluciones efectivas a problemas “nuevos”.

Desde otro punto de vista, el autor Stephen Covey, las personas

altamente efectivas, proponen una cultura de confianza, donde tomar
decisiones representa la combinación de comunicación, educación, dotación
de recursos y orientación sin tener que supervisar a los subordinados.
 BIBLIOGRAFÍA

 Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva. Stephen Covey 1990.

Editorial Simon & Schuster. [Consulta 2011]
https://www.stephencovey.com/7habits/7habits.php
 La quinta disciplina. Peter Senge. 1994 [Consulta 2011]
http://www.fieldbook.com/
 El ejecutivo efectivo. Peter Drucker. 1993. Editorial HarperCollins.