CONFLICTO,

NEGOCIACIÓN
Y COMPORTAMIENTO
INTERGRUPAL
CONTENIDO DEL CAPÍTULO OBJETIVOS DEL APRENDIZAJE

Una definición de conflicto Después de estudiar este capítulo, usted

Transiciones en el pensamiento acerca del podrá:
conflicto 1. Diferenciar la corriente tradicional de
las relaciones humanas y de la interac.
El conflicto funcional en comparación con
tuaclón de los contuctos
el disfuncional
2. Describir el proceso del conflicto
El proceso del conflicto
3. Diferenciar entre el conflicto funcional
Negociación
y el cUsfunclonal
Relaciones intergrupales
4. Hacer un resumen de las fuentes de
Implicaciones para el rendimiento y la sa- conflicto
tisfacción
5. Describir las cinco intenciones para ma.
neJar el conflicto
6. Formular una lista de las ventajas ylas
desventajas de los conflictos
7. Comparar la negociación distributiva y
la integradora
8. Identificar cuatro roles básicos para la
negociación con terceros
9. ExpUcar los factores que afectan las
relaciones lntergrupales
10. Identificar métodos para manejar rela-
ciones lntergrupales
 Parte de mi trabajo de entrenador consiste en evitar que cinco
tipos que me odian se enfrenten Q cinco tipos indecisos.

C. STENGEL

J OhOAkers. presidente de lBM. ha decidido cimbrar la empresa.l ¿Por

qué? La parte del mercado de la Industria de las computadoras corres-
pondiente a IBM ha bajado al veintidós por ciento, cuando hace menos de
una década tenía el treinta y siete por ciento; además. entre 1985 y 199].
los ingresos netos de la compañía disminuyeron ~e $6.5 mil millones a
$4 mil millones.
Aunque muchos piensan que los conflictos son malos, Akers opina que
el problema es que en IBM son casi inexistentes. MEI grado de tensión en la
empresa no es lo bastante fuerte; todo el mundo está demasiado cómodo
en una época de crisis o •• Estoy harto de visitar plantas y escuchar cosas
maravillosas de la calidad y los tiempos de los ciclos y después visitar a
clientes que sólo hablan de problemas. Si el personal de los laboratorios y
las plantas no cumple con los límites de los plazos ... dígales que su empleo
está en Juego 2
w
•

La IBM siempre se ha enorgullecido de que no despide a sus empleados.

Sin embargo, los enormes cambios registrados en la industria de las compu-
tadoras a finales de la década de 1980 (en términos de tecnología y competi-
dores nuevos) han obligado a la poderosa IBM a tragarse sus palabras y a
recortar personal. De un máximo de 407,000 empleados en 1986, ahora tiene
menos de 360,000 trabajadores. Algunos analistas piensan que la compaflía
todavía tiene un sobrante de 100,000 empleados o más.
Akers va en serlo y está decidido a "jugar rudo~. Está propiciando que los
empleados al margen abandonen la empresa y luchando por aumentar la
productividad de los que restan. "Nuestro personal tiene que ser competitivo
y si no puede cambiar con la rapidez requerida, con la misma velocidad que
la industria. pues ¡adiós!3 Sus comentarios van dirigidos a toda la compañía,
inclusive al famoso personal de investigación y ventas de 18M. Se cuenta que
en 1991. Akers dijo que sólo uno de doscientos empleados de un laboratorio
de IBM había sido despedido el año anterior, pero que no había sido suficiente.
Asimismo. dijo que está muy insatisfecho con el rendimiento de los vendedores
de la empresa. En 1986, IBM tenía veinte mil vendedores que generaron
$26 mil mUlones de ingresos. Tras el aumento a veinticinco mil empleados
en 1990. las ventas sólo aumentaron a $27 mil millones. Se dice que
preguntó: "¿Qué me reditúan esos cinco mil más?4.

UNA DEFINICIÓN DE CONFLICTO
Conflicto PrOCt'SO qUf" s(' Inicia
cuando una p.,rlf' perclb£' que
otra l:l ha afc-clndo df' manern
nf'gnlhm, o está a punto de
af<:"Ctar d(" mane-ra nf'gatlva.
alguno d" sus lnt('f('s(,s.
TRANSICIONES EN EL PENSAMIENTO ACERCA DEL CONFLICTO
E llntento de Joho Akers por cimbrar a IBM es ejemplo de un aspecto de
los conflictos que suele captar poca atención: El aspecto positivo o
funcional En este capítulo se explicarán el lado funcional y el disfunclonal de
los conflictos y se demostrará que afectan el comportamiento de los empleados
y el rendimlento de la organización. Por otra parte, se hablará de dos temas
muy relacionados con los 'confllctos: La negociación y las relaciones lntergru-
pales. Por ahora. empecemos por aclarar el slgnlflcado de coriflicto.
Existen muchísimas definiciones de conflicto.5 Sin embargo. a pesar de los
diversos significados que implica el término. la mayor parte de las definiciones
Incluyen varios temas en común. Las partes deben percibir el conflicto como
tal; el hecho de que exista o no un conflicto es cuestión de percepción. Si nadie
tiene conciencia de que hay un conflicto, entonces éste no existe. Otros puntos
en común en las defmJciones son la oposición, la incompatibilidad y alguna
forma de lnteractuación.6 Estos factores establecen las condiciones que
determinan el punto de partida del proceso de los conflictos.
Podemos definir el conDicto como un proceso que se inicia cuando
una parte percibe que otra la ha afectado de manera negativa. o está a punto
de afectar de manera negativa. alguno de sus intereses.7
Esta definición es así de amplia a propósito. Describe el punto donde
una interactuación "atraviesa" una actividad ya iniciada y se convierte en
conflicto entre las partes. Abarca toda una gama de conflictos que afectan
a las personas en las organizaciones: Incompatibilidad de metas, diferen-
cias en la interpretación de hechos. desacuerdos a causa de expectativas
conductuales y demás. Por último, la defmición es lo bastante flexible como
para abarcar toda una gama de grados de conflicto. desde los actos violentos
y francos hasta las formas sutiles de desacuerdo.
Con propiedad. podemos decir que se ha presentado un "conflicto" en razón
del papel que desempeña en los grupos o las organizaciones. Una corriente
afirma que los conflictos se deben evitar; que lndican que el grupo no
funciona bien. Esta posIción es la tradicional. Otra corriente es la posición
de las relaciones humanas que dice que los conflictos son resultado natural
e inevitable de cualquier grupo yque no siempre son malos. sino que pueden
ser una fuerza positiva que determine el rendimiento del grupo. La tercera
corriente. y la más reciente. no sólo propone que los conflictos pueden ser
una fuerza positiva en un grupo. sino que':explícitamente argumenta que
para que un grupo se desempeñe de manera efectiva es imprescindible
que exista cierto grado de conflicto. Esta tercera corriente es la de la
posición interactiva. Veamos cada una de estas corrientes con más detalle.
La posición tradicional
La primera posición ante el conflicto suponía que todo conflicto era malo.
Se decía que el conflicto era negatlvoy se usaba como sinónImo de violencia,
de3trucclón e Irracionalidad para reforzar su connotación negativa. El
conflicto. por definición, era dañino y había que evitarlo.
461
Posición tradicional ante el
conflicto L.."l Idf'<ldf' que todo
conl1Jclo es mnlo y Sf' debe evitar.
Pe»iclán de la. relacione.
human •• ante el conflicto ,-,
Idea de que el conf1lcto es un
resuJlndo natural e Inevitable en
cualqulr:r grupo.
POCIicián interactiva ante el
conflicto La Idffi de que el
conflicto no sólo es una fuerza
poslllva en un grupo. sino que es
Imprescindible p.1.raque el grupo
se deSf'mp<>ñebien.
La posición Interactiva ante
el conflicto es partidaria del
desacuerdo y de cuestionar a
los demás de manera franca.
como es el caso de este
grupo. si contribuye al
rendimiento del grupo. Andy
Freeberg
462 PARTE 3 EL GRUPO
La posición tradicional era consistente con las actitudes adoptadas
ante el comportamiento de los grupos en las décadas de 1930 y 1940. Se
pensaba que el conflicto era un resultado disfuncional producto de la mala
comunicación, la falta de franqueza y confianza de la gente y la incapacidad
de ios administradores para responder a las necesidades y aspiraciones de
sus empleados.
La opinIón de que todo confllcto es malo sin duda presenta un enfoque
simplista de la conducta de las personas que crean conflictos. Como todo con-
flicto se debe evitar. sólo hay que dirigir la atención a las causas del conflicto
y corregir este mal funcionamiento para mejorar el rendimiento del grupo y de
la organización. SI bien ahora contamos con investigaciones que ofrecen
evidencia contraria al enfoque de que al reducirse los conflictos el rendi-
miento del grupo será mejor. la mayoría seguimos evaluando las situaciones
de conflicto con este anticuado estándar.
La posición de las relaciones humanas
La posición de las relaciones humanas argumentaba que el conflicto era
algo natural en todos los grupos y organizaciones. Ya que el conflicto
era inevitable, la escuela de las relaciones humanas era partidaria de
aceptar el confllcto. Se racionalizaba su existencia: El oonflicto no se puede
eliminar e incluso existen circunstancias cuando puede sa- benéfico para el
desempeño del grupo, La posición de las relaciones humanas dominó las trorías
del oonfllcto desde fmales de la década de 1940 hasta mediados de la de 1970.
La posición interactiva
John Akers, de 18M. es partidario de la posición contemporánea ante el
conflicto: La perspectiva de la Interacción. Así como la corriente de las
relaciones humanas aceptaba el conflicto. la escuela de la interacción
fomenta el conflicto diciendo que un grupo armonioso. pacífico. tranquilo
y cooperativo tiende a ser estático. apático yana responder a las necesi.
dades del cambio y la innovación. Por consiguiente, la aportación más
 ¿Es ético estimular conflictos?

Las investigaciones demostraron que. en ocaslo. preferencias de la sociedad? ¿o deben ignorar

Des. los conflictos puede mejorar el rendimiento
de un grupo u organización. En consecuencia, los
administradores se pueden encontrar en situa-
ciones donde su unidad tiene un grado dema-
siado bajo de conflicto y requiere estimulaC!ón.
A pesar de esta conclusión, los estadounidenses
suelen tener una maja opinión de los conflictos.
Prefieren la cooperación que el conflicto. Por
tanto. es probable que desprecien a quien quie-
re aumentar el grado de conflicto a propósito,
aunque la persona sea bien intencionada.
Estos hechos contradictorios (el potencial
positivo que el conflicto tiene para el rendimien-
to de las organizaciones y la mala opinión que
las normas sociales y hacer 10más convenien-
te para su organización? Después. los admi-
nistradores que optan a favor de la
organización enfrentan otro problema de éti-
ca: ¿Está mal engañar a los demás?
Como es probable que los empleados inter-
preten de manera negativa cualquier esfuerzo
por estimular descaradamente el conflicto. los
administradores pueden caer ante la tentación
de encubrir sus intenciones. ¿Por qué? Porque
es poco probable que el personal quiera a sus
administradores cuando éstos admiten que es-
tán "tratando de Incrementar a propósito el
grado de confllctoR

tiene de él la mayoría) colocan a los adrnlnlstra. ¿Es ético tratar de aumentar los conflictos
dores de Estados Unidos y Canadá en una con fmes positivos para la organización? ¿Está
posición muy dificil. ¿Deben tratar de sofocar mal hacerlo encubriendo las verdaderas inten-
todos los conflictos para estar a tono con las ciones que se persiguen? ¿Usted qué opina?

importante del enfoque interactivo es que promueve que Jos líderes del
grupo conserven un grado mínimo constante de conflicto, suficiente para
que el grupo sea viable. auto-crítico y creativo.
Dada la posición de la interacción (misma que se adoptará en este
capítulo) resulta evidente que no se debe afirmar que un conflicto es del
todo bueno porque sería ingenuo plantearlo así. El hecho de que el conflicto
sea bueno o malo depende del tipo de conflicto. En concreto, se debe
distinguir la diferencia entre los conflictos funcionales y los dlsfuncionales.

EL CONFLICTO FUNCIONAL EN COMPARACIÓN

CON EL DISFUNCIONAL

La posición interactiva no propone que todo conflicto sea bueno. Por el

Conflicto funcional
qu(' f('fu(,fza las melas dl:'l gfUpo
y m¡'Jora su f('ndlmlE'nto.
Conflicto disCuncional
ConJ1lclo que E'ntofJX"C(' el
fE'ndl.llllenlo dE'1grupo.
contrario, algunos conflictos refuerzan las metas del grupo y mejoran su
Conl1lcto rendimiento; se trata de las formas funcionales, constructivas de los
conflictos. Además. existen conflictos que entorpecen el rendimiento del
grupo: se trata de las formas disfunclonaleso destructivas de los conflictos.
Claro está que una cosa es decir que el conflicto puede ser valIoso para
el grupo y otra muy diferente poder detectar si un conflicto es funcional o
disfuncional.
La línea que divide lo funcional de lo disfunc10nal no está clara ni es
exacta. No se puede decir que un grado de conflicto es aceptable o inaceptable
en todas las circunstancias. El tipo Yel grado de conflIcto que puede producir

CAPÍTULO 13 CONFLICTO, N¡':GOCIAC¡ÓN y COMPORTAMIENTO lNTERGRUPAL 463

 1
una entrega sana y positiva para las metas del grupo hoy. podría ser muy
disfuncional para otro grupo o para el mismo grupo en otras circunstancias.
El criterio que distingue el conflicto funcional del dlsfuncional es el
rendimiento del grupo. Como los grupos existen para alcanzar una o varias
metas, las consecuencias que el conflicto tiene en el grupo. y no en un
miembro individual cualquiera. son lo que determina su funcionalidad.
Claro está que las consecuencias que el conflicto produce en el Individuo y
las que provoca en el grupo rara vez son excluyentes. por tanto la forma en
que los individuos perciben el conflicto puede ejercer una inflUencia
importante en sus repercusiones. Sin embargo. esto no siempre es así y.
cuando no lo es, habrá que centrarse en el grupo. Por consiguiente, no
importa si un miembro individual del grupo percibe un conflicto dado como
personalmente inquietante o como positivo. Por ejemplo. un miembro del
grupo puede pensar que un acto es disfuncional. en el sentido de que el
resultado le parece insatisfactorio en lo personal. Sin embargo, para nuestro
análisis, dicho acto sería funcional si aumenta los objetivos del grupo.

EL PROCESO DEL CONFLICTO

Se puede decir que el proceso del conflicto consta de cinco etapas: La posible
oposición o incompatibilJdad, el conocimiento y la personalización, las inten-
ciones, la conducta y los resultados. El proceso se diagrama en la figura 13-1.

Etapa 1: Posible oposición o incompatibilidad

El primer paso del proceso del conflicto es la presencia de condiciones que
propician la ocasión para que surja un conflicto. Éstas no conducen al
conflIcto Ineludible o directamente, pero una de ellas es necesaria para que
surja el conflicto. Por facilidad. estas condiciones {que también se pueden
considerar como causas o fuentes de los conflictos) se han condensado
dentro de tres categorías generales: Las variables de la comunicación, la
estructura y las personales.8

LA COMUNICACIÓN La fuente de comunicación representa las fuerzas

contrarias que surgen de los problemas semánticos, los malos entendIdos

FIGURA 13-1 El proceso del conflIcto

Etapa I Elapa 11 Elapa 111 Etapa IV Etapa V

Posíbleoposición Conocim~nl0 Intenciones Conduela Resulado
o incnmpalibilidad y personalización

Mejor
Intención de mane¡a.r rendimienlo
los confliclos del grupo
Condiciones anteriores
• Compe1ir Conflicto franco
• Comunicación
• Colebofar • Comporlamienlo de una parle
• Eslruclura
• Convttnir • Reacción de la 01'E1
• VariOlblespersonales
• Evitar
• Adllplarse p~
rendimienlo
del grupo

464 PARTE J EL. GRUPO

 y el "ruido" de los canales de comunicación. Gran parte de este análisis está.
relacionado con lo que se dijo de la comunicación en el capítulo lO,
Uno de nuestros grandes mitos es que la mala comunicación causa
conflictos; "si tan sólo pudiéramos comunicarnos debidamente se acaba_
rían nuestras diferencias", La conclusión es lógica. dada la cantidad de
tiempo que todos pasamos comunicándonos. Sin embargo. la mala comu_
nicación no es la fuente de todos los conflictos. aunque hay bastantes
pruebas que sugieren que los problemas del proceso de comunicación
retrasan la colaboración y estimulan los malos entendidos.
Un repaso de las investigaciones sugeriría que los problemas semán.
tlcos. el intercambio insuficiente de información y el ruido en el canal de
comunicación son obstáculos para la comunicación yposibles antecedentes
de conflictos. En concreto, las pruebas indican que los problemas semán.
ticos se presentan como consecuencia de las diferencias en escolaridad,
percepción selectiva e información inadecuada respecto a los demás. Las
investigaciones también han demostrado un resultado asombroso: El po-
tencial para que se presente un conflicto aumenta cuando hay demasiada
cOlllunicación o muy poca. Alparecer, el aumento de comunicación resulta
funcional hasta cierto punto, a partir del cual existe la posibilldad de un
exceso de comunicación, con el resultante aumento de potencial para
un conflicto. Así pues. tanto el exceso de información como su escasez
pueden establecer las bases para un cont1lcto. Es más. el canal elegido para
la cOlllunicación puede ser una influencia que estimule la oposición. El
proceso de filtración que ocurre cuando la infonnac1ón pasa de un miembro
a otro y la divergencia de las comunicaciones de canales fonnales o
previamente establecidos tienen potencial para que surja un conflicto.

LAESTRUCTURA El término estructura se usa, en este contexto. de manera

que incluye variables como tamaño. grado de especialización en las activi-
dades asignadas a los miembros del grupo. claridad de jurisdicción, com-
patibilidad de metas de los miembros, estilos de liderazgo, sistemas de
recompensa y el grado de dependencia entre grupos.
Las investigaciones Indican que el tamaño y la especialización actúan
como fuerzas que estimulan el conflicto, Cuanto mayor sea el grupo y cuanto
más especializadas sean sus actividades, tanto mayor es la probabilidad
de conflicto. Se ha visto que la antigüedad y el conflicto guardan una relación
inversa. El potencial para conflicto suele ser mayor cuando los miembros
del grupo son más Jóvenes y cuando hay mucha rotación de empleados.
Cuanto mayor es la ambigüedad para definir con exactitud el punto
donde reside la responsabilidad de los actos. tanto mayor será el potencial
para que surja un conflicto. Estas ambigüedades de jurisdicción aumentan
las luchas entre grupos por controlar recursos y territorio.
Los grupos de las organizaciones tienen diferentes metas. Por ejemplo,
adquisiciones se preocupa por la compra oportuna de insumas a precios bajos.
las metas de mercadotecnia se concentran en disponer de productos y
aumentar los ingresos. la atención de control de calidad se dirige a mejorar la
calidad y a garantizar que los productos de la organización satisfagan las
normas y las unidades de producción buscan la eficiencia de las operaciones
conservando un flujo constante de la producción. Esta diferencia de metas de
los grupos es una fuente inlportante de conflictos. Cuando los grupos de una
organización persiguen diferentes rUles. algunos que en esencia se oponen
(como ventas y crédito), aumenta la posibilidad de un corúlicto.
Existen lndiclos de que un estilo cerrado de liderazgo (estrecha y
constante observación con control general de la conducta de los demás)
aumenta el potencial para el conflicto. pero la evidencla no es demasiado

CAPíTllW 13 CONFLICTO, NEGOCIACIÓN Y COMI'OI.rfAMIENTO INTERGRUPAL 465

 \

La diversidad usada para crear conflictos funcionales I

Muchas veces. los grupos u organizaciones
que se han estancarlo, que han dejado de ser
creativos o son apáticos tienen algo en común:
Un montón de gente con valores y actitudes
simIlares. Las investigaciones demuestran
que la heterogeneidad de los miembros del
grupo y de la organización pueden aumentar
su creatividad. mejorar la calidad de las deci.
siones y facilitar el cambio reforzando la flexi-
bilidad de los miembros.9
Por ejemplo. unos investigadores compa-
raron grupos de decisión compuestos totabnen-
te por anglosajones con grupos que también
contenían a miembros de origen asiático. hispá-
nico y negro. Los resultados de los investigado-
res respaldaron el valor que tiene la diversidad.
Los grupos oon variación étnica produjeron
ideas más eficaces y viables: además. las Ideas
singulares que produjeron tenían, en general.
más calidad que las ideas singulares produci-
das por el grupo totalmente anglosajón.
Sears, Roebcuk ofrece un ejemplo de lo que
puede suceder cuando los mIembros de una
organización resultan demasiado homogéneos
y su mentalidad es demasiado parecida. El
personal de Sears se volvió complaciente en las
décadas de 1970 y 1980. Todos eUos llegaron a
pensar, de manera uniforme. que en las ventas
al menudeo. Sears era una institución perma-
nente e lnvulnerable a la competencia. Es evi-
dente que estaban equivocados. Wal-Mart.
Kmart, Circuit City. The Gap. The Limited e
innumerables minoristas más le han quitado a
Sears muchísimos negocios. De hecho. Sears ha
sido víctima de su propio éxJto. La alta dirección
de Sears estaba compuesta por empleados de la
tienda con mucha antigüedad (la mayor parte
con 25 años de selVicios o más). todos con
atributos en común. En su mayor parte. eran
hombres blancos, anglosajones. educados en el
occidente medIo de Estados Unidos. con valores
conservadores muy parecidos. Conforme el
mercado fue cambiando y se intensificó la com-
petencia. estos adrnlnistradores 1ucharon todos
por conservar el slalusquo. Sears ilustra el caso
de una organización que podría haber sacado
provecho de una alta dirección más diversa.
Las organizaciones. cuando incluyen a
personas de los dos sexos, de diferente origen
étnico o nacional. o lncluso con formación téc-
nica diversa [v.gr. lngenieros y especialistas en
mt:rcadotecniaJ obtienen perspectivas nuevas y
variadas para la solución de problemas: tienen
capacidad para crear conflictos funcionales.
atacar el conformismo. los supuestos comunes
y la mentalidad de grupo.

sólida. Cuando se depende en exceso de la participación también se puede

estimular el conflicto. Las investigaciones tienden a corroborar que la
participación y el conflicto guardan una estrecha relación. al parecer,
porque la participación fomenta la promoción de diferencias. Se ha visto
que los sistemas de recompensa también provocan conflictos cuando un
miembro obtiene provecho a costa de otro. Por último. si un grupo depende
de otro (a diferencia de dos que son independientes el uno del otro) o si la
interdependencia permite que un grupo salga ganando a expensas de otro.
se estimulan fuerzas contrarias.

VARIABLES PERSONALES Los factores personales incluyen los sistemas

de valores individuales de cada persona así como las'características de la
personalidad que explican las idiosincrasias y las diferencias Individuales.
La evidencia indica que ciertos tipos de personalidad (por ejemplo. las
personas que son muy autoritarias y dogmáticas y que tienen poco amor
propio) conducen a un posible conflicto. Sobre todo. y ésta podría ser la

466 PARTE 3 EL GRUPO

 variable menos consIderada al estudiar los conflictos sociales, están los
diferentes sistemas de valores. Por ejemplo, las diferencias de Valores son
la mejor explicación para aspectos como los prejuicios, los desacuerdos en
cuanto a la contribución personal para el grupo y las recompensas que Uno
merece Y la evaluación de que este libro particular tenga algún valor. El
hecho de que a John le desagraden Jos afroamericanos y que Dana piense
que la posición de John refleja su Ignorancia, que un empleado piense que
vale $35.000 al año pero que su jefe piense que vale $30,000 y que
Ann .plense que este libro es interesante mientras que Jennlfer lo
considera ~una losa" son todos Juicios de valor. y las diferencias de los
sistemas de valores son fuente importante del potencial para un confllcto.

Etapa 11:El conocimiento y la personalización

Si las condiciones citadas en la Etapa 1-afectan de manera negativa algo
que le interesa a una de las partes, entonces la posible oposición o
Incompatibilidad se actualiZa en la segunda etapa. Las condiciones prece_
dentes sólo pueden conducir al conflicto cuando una o varias partes se ven
afectadas por el conflicto o tienen concIencia de él.
Como se dijo antes en la definición de conflicto. se necesita que éste
sea percibido. Por consiguiente. una o varias partes deben tener conciencia
Con8icto pereibido Cuando una de que existen las condiciones precedentes: Sin embargo, el hecho de que
o varl.1s P,1l1~ rf'COllCJC("nqUl" se perciba un conflicto no significa que se haya personalizado, En otras
f'X/sff'1l('(lmllclonf's qlW proplcl.m palabras, "Tal vez A tenga conciencia de una seria diferencia de opiniones
la ocasJón ¡mm qu(" surJ., ufJ
conl1Jclo. con B,.. pero quizá A no sienta tensión ni angustia por ello y no tenga
consecuencia alguna en la forma en que A afecte a 8".10 Es en el nivel de
Connicto sentido Jos sentimientos, cuando las personas se involucran emocionalmente. que
Involucramlc'nro e-rnoc]ona/ PO las partes sufren ansiedad, tensión, frustración y host1lfdad.
un confllcJo que cr('a ansJPdad, Recuerde dos puntos. En primer Jugar, la Etapa 11es importante
tensión, frustración u hostUldad.
porque es el punto donde se suelen definIr las cuestiones del corúllcto. Es
el punto del proceso donde las partes deciden de qué trata el conflicto, 1 I Y,
a su vez. esta "creación del sentimIento" es medular porque la forma en que
se defina un confUcto Indicará, en gran medida, el tipo de resultados
que podrían resolverlo. Por ejemplo, si defino nuestro desacuerdo
salarial Como una situación de suma-cero {es decir. si usted obtiene el
aumento.salarial que quiere, yo tendré esa misma cantidad menosJ, estaré
mucho. menos dispuesto a Uegar a un arreglo que si eIUnarco el cotúllcto
como una situación con potencial para ganar-ganar (v.gr. el conjunto de
dólares para salarios puede aumentar de tal manera que los dos podríamos
obtener al aumento que queremos). Por tanto. la ddlnición de un conflicto
es importante pues normalmente delinea la serie de posibles arreglos. El
segundo punto es que las emociones desempeñan un papel Importantísimo
para dar forma a las percepciones.12 Por ejemplo, se ha visto que las
emOcione••negativas producen una simplificación exagerada de las cues-
tiones, disminuyen la. confianza y provocan interpretacIones negativas de
la conducta de la otra parte.13 Por el contrario, se ha visto que los
sentimJentos positivos aumentan la tendencia a encontrar posibles relacio.
nes entre los elementos de un problema. a adoptar una visión más amplia.
de la situación y a encontrar soluciones más Innovadoras. 14

Etapa lll: Las intenciones

Intencione. Dt-clslón dt' aetuar
de una man("ra dada l;'n caso dI;' Las intenciones intervienen entre las percepciones y las emociones de las
un confilefo. personas y su conducta franca. Estas intenciones representan la decIsión de
actuar de una manera dada,I5

CAPÍTuw 13
CONPLICTO, NEGOClACI6N y rnM~trr ..\.lI.4L~"""'-

Competencia IX-scode
satlsfacrr los lntl.'reses propios.
lndt"pt'nrill'ntl.'ml.'ntl.' dellmp:'lcto
que se produzc:'l I.'n las otras
pnrtrs del conflIcto.
Colaborador SituacIón donde
las partrs de un conflicto desean
sallsfacer plenamente los
Interf'Sf'S dI.' todas las p.'lrtes.
Eva.ivo El des('() de retlrnrse
dI.' un conflicto o flC<'1bnrlo.
Acomodaticio 1-'1dlsposlcl6n
dI' una dI.' las parles del confllclo
pnra coloC<'lrlos IntC'resl.'s de la
otra por ('nclma de los propios.
Conciliador Situación donde
las dos p-'lrles de un conflIcto
C'stán dlspueslas a ce<:!£'ralgo.
468 PAIITE3 EL GRUPO
¿Por qué se presentan las intenciones en una etapa por separado? Uno
tiene que itúerir cuál es la intención del otro para saber cómo responder a
su conducta. Muchos conflictos aumentan sólo porque una de las partes
está atribuyendo otras intenciones a la otra. Además. suele haber mucha
variación entre las intenciones y la conducta, pues la conducta no siempre
refleja con exactitud las intenciones de una persona.
Usando dos dimensiones, la disposición a cooperar (el grado en que
una parte trata de satisfacer los intereses de la otra) y la reaflrmación (el
grado en que una parte trata de satisfacer sus propios intereses), se pueden
identificar cinco intenciones para manejar los conflictos: Competidor (aser.
Uvo y poco cooperativo). colaborador (dogmático y cooperativo). evasivo (no
dogmático ni cooperativo). acomodaUclo (no dogmático y cooperativo) y
conciliador (a medias dogmático y cooperativo}. 16
COMPETIDOR Cuando una persona pretende satisfacer sus intereses,
independientemente del impacto que produzca en las otras partes del
conflicto. la persona será competidora. Algunos ejemplos son tratar de
alcanzar su meta a expensas de la meta de otros, tratar de convencer al
otro de que la conclusión personal es la correcta y la ajena está equivocada
y tratar de lograr que alguien acepte la culpa en un problema.
COLABORADOR Cuando las partes de un conflicto desean satisfacer del
todo los intereses de todas las partes, se da la cooperación y la búsqueda
de un resultado benéfico para ambas. Al colaborar, la intención de las
partes es resolver el problema aclarando las diferencias y no adaptando
los diferentes puntos de vista. Algunos ejemplos serían tratar de encontrar
una solución de ganar-ganar, que permita alcanzar plenamente las metas
de;=las dos partes y buscar una conclusión que Incluya posiciones válidas
para ambas.
EVASNO Una persona puede reconocer que exlste un conflIcto y querer
retirarse o acabarlo. Algunos ejemplOS de evasión son tratar de ignorar un
conflicto y evadir a las personas con quienes no se está de acuerdo.
ACOMODATICIO Cuando una parte quiere calmar al opositor. esta parte
puede estar dispuesta a colocar los intereses de la otra por encima de los
propios. Es decir, con objeto de conservar la relación, una parte está
dispuesta a sacrificarse. Esta intención es acomodaticia. Algunos ejemplos
serían la disposición a sacrificar la meta personal para alcanzar la meta de
la otra parte, apoyar la opinión de otra persona a pesar de que se tengan
reservas y perdonar a alguien una Infracción y permitir las subsiguientes.
CONCILIADOR Cuando las dos partes del conflicto quieren ceder algo,
comparten y llegan a una solución de compromiso. Al conciliar no hay un
ganador ni un perdedor claro. Por elcontrarlo. está la voluntad de racionalizar
el objeto del conflicto y de aceptar una solución que ofrece la satisfacción
incompleta de lOS:intereses de las dos partes. Por consiguIente, la caract{Tístlca
distintiva de la concUlación es que cada una de las partes tiene intención
de ceder algo. Algunos ejemplos serían la disposición a aceptar un alffilento de
$1 por hora en lugar deS2, reconocer un acuerdo parcial con un punto de vista
concreto y aceptar la culpa parcial de una lrúracción.
Las intenciones ofrecen llneamlentos generales para las partes en una
situación de conflicto. Definen el propósito de las partes. Sin embargo. las
intenciones de las personas no son fijas. A 10largo de un corúlicto'. pueden
cambiar porque se'vuelve a pensar o porque exista una reacción emocional
ante la conducta de la' otra parte. Sin embargo, las investigaciones indican
 que las personas tienen una disposición básica para manejar los conflictos
de manera determinada. 17 En concreto, las personas tienen preferenclas de
entre las cinco intenciones para manejar el conflicto que se acaban
de describir: estas preferencias suelen utilizarse con bastante consistencia
y las intenciones de una persona se pueden prever bastante bien recurrien-
do a una combinación 'de sus características intelectuales y las de su
personalidad. Por tanto, quizá sería más adecuado considerar que las cinco
intenciones para manejar el contucto son relativamente fijas y no una serie
de opciones que eligen las personas para adaptarse a una situación
adecuada. Es decir. cuando algunas personas se enfrentan a una situa-
ción de conflicto, quIeren ganarlo todo al costo que fuere, otras quieren
encontrar una solución óptlma, otras quieren salir corriendo, otras quieren
agradar y otras más quieren "divid1r las diferencias".

Etapa IV: La conducta

CUFilldola mayor parte de ias personas piensa en situaciones conflictivas. se
suele referir a la etapa IV.¿Por qué? Porque ahí es cuando el conflicto se torna
visible. La etapa de la conducta incluye afirmaciones, actos y reacciones de
las partes en conflicto.
Estas conductas de conflicto suelen ser intentos francos por poner en
práctica las intenciones de las partes. Sin embargo estas conductas tienen
una cualidad estlmulante que es independiente de las intenciones. Las
conductas francas. resultado de un error de cálculo o de aplicaciones poco
hábiles, se pueden desviar de la intención orlglnal.18
Podemos pensar que la Etapa IV es un proceso dinámico de interac-
tuación. Por ejemplo, usted me pide algo: yo contesto discutiendo: usted
me amenaza, yo le devuelvo la amenaza, y así sucesivamente. La figura 13.2
presenta una forma de visualiZar la conducta en los conflictos. Todos los
conflictos existen en algún punto de este contlnuo. En la parte inferior del
continuo están los conflictos caracteri7.ados por formas de tensión sutiles,
indirectas y muy controladas. Un caso podría ser el estudiante que pregunta
en clase un punto que el profesor acaba de explicar. La intensidad del
conflicto va aumentando conforme sube por el continuo hasta que llega a
ser muy destructiva. Las huelgas, las manifestaciones y las guerras caben
con toda claridad dentro de este rango superior. En general. podemos
suponer que los conflictos que llegan a los rangos superiores del continuo
casi siempre son dlsfunclonales. Los conflictos funcionales suelen estar
limitados al rango inferior del continuo.

FIGURA'13.2 Continuo de
la intensidad del conflicto Conflicto Esfuerzo hanco po! destruir
F"~1\l(': Basarlo en S, P. RuhhlllS, Mu. aniqu~lIdor lila. olrll parte
/I(/!}1"9 Of!}ull/zutlollnl (''{)I!fI1c1: A Non.
',.•.••1/1/"''''' A¡lprotl ••h. IEngleW()()(1 Cl1ITs, Atllques con lIgresiónllslca
NJ: I'rrnllce ¡jaU, 1974),pp. 93.97:y~'.
Glasl. íllr Proce"" of COIIOJet E!!eala.
AmenllZllS y uftimalos
llon amI Rol ••.••orTIl1Td PartJe,,-. 1'11G.B.
J. BOlllets y R. Peterson reds.), Car!f/I••t Alllqu8$ verbales asertivos
Mn"ugl"m('nl olld I"dustrill/ RI"In/kms.
rnn.~toll: Kh,wer.NIJhoff. 1982). pp.
CueslionllJTlÍenlo ffllnCO
Ilfl.40.
o desafio

Desacuerdos o malos
entendidosmenores
Ningún
conflido

CAPíTUW 13 CONFLICTO. NEGOCIACIÓN Y COMPORTAMIENTO INTERGRUPAL 469

 TABLA 13.1 Técnicas para la administración de conflictos

Técnicaa para resolver eonOic:toa

ResohlCT el problema Reunión de las partes en conflicto, frente;1 frente, con

el propósito de Idenuncar el problemn y de resolverlo
medIante una discusión abIerta.
Melas supraonllllll(las CreacIón dE' una meta comparllda que no se pUL1.]('
a1canz.v sIn la cooperacIón de las partes en corú1lclo.
expandir los recursos ConflIcto causado por 1<1escasez de recursos [por
decir algo, dinero, oporfunldadl:'S de ascenso, espacio
de onclna) en el que d aumento de recursos puede
. crear una solución para que ambas partes ganen.
Eludir Retirada o evasión del conflicto.
Lflll(lr asperezns Restar importancia a las diferencias y r{'saltar los
lritereses comunes de las partes en conflicto.
Compromiso Cada una de las partes dl'\ corú1lcto ced(' algo de valor.
Malldo Qu/orftarlo La adminIstracIón usa su autoridad formal para
reso1V('r el conlllcto y despu¿'s comunIca su decisIón
a las partes Interesadas.
Al/erar la [I(lrlable lrumolla Uso de técnIcas para crunblar la conducta, por ('jl"mplo
como la capaclt."1clón en relaciones humanas para
a1t('rar actltudE's yconducl<ls que ocaslon<ln conflictos.
Alterar las llOrlables cslmclumles CambIar la ('structur<l formal de 1<1 organIzacIón y los
patrones de Interactuaclón de l<ls partes en corú1lcto
por mrdJo del rediseño de los puestos, las transferencias,
la crroclón dI.'puestos de coordinacIón, y dem;\'s.
TécniC:lII8para estimular c:onOic:t08

COllllllllcacroll Usar ml"nsajes ambIguos o amf'nazantes p¡¡ra

aumentar 1;'1grado dI;'corú1lctos.
IIle/uslóll de ex/enlOs Auml"ntar ernple ••dos a un grupo cuyosanteccd('ntes,
valores, actItudes o estllos admlnlstraUvos dlflercn de
los de los nllembros actuaks.
Recstmcturucfóll de la orga/llzacroll Nueva formaclón de los grupos de tr¡¡bajo. nitemclón
dt" I¡¡s reglas y rf'glamentos, aumento de la
Inl('rdependcnCla y cambios estructurales slrnllares
para altl;'rar el status qua.
Nombmr Ull flOOg(l(IO (leI diablo Designación de algull;'n que critique y dIscuta, a
propósito, las poslclones mayorltnrlas del grupo.

Fuente; Basarlo en S. P. Robbln8. M<lIlrJgllIg Oryfllll7<'lt/'>IlrlIC-oI!/lIr:t;A NOlllmdlllOlwl A¡Jprorl/:-h IEnglewood

Cl1ffs. NJ: PrenlJce Hall. 1974). pp. 50.89

¿Si un conflicto es disfuncional, qué pueden hacer las partes para

Manejo de conDlct08 Cuando
se uSo,n t~cnlc ••s de resolucIón y
estimulo para alcanz."1r el grado
desf"ndo de conflicto
restarle bnportancla? o. por el contrario ¿qué opciones existen cuando hay
muy poco conflicto y éste se debe aumentar? Esto nos lleva a las técnicas
para el manejo de confijcto8. La tabla 13-1 enumera las principales
técnicas de resolución y estímulo que permiten a los administradores
controlar los grados de conflicto. Nótese que varias de las técnicas ya fueron
descritas como IntencIones para el manejo de conflictos. Esto no es raro,
en condiciones ideales, las intenciones de una persona se deben traducir a
conductas comparables,

Etapa V: Los resultados

El Juego entre la acción y la reacción de las partes en conflicto produce
consecuencias, Como se puede ver en el modelo de la páglna 464. estos
resultados pueden ser funcionales en el sentIdo de que el conflIoto produce
una mejoría en el rendimiento del grupo. o dlsfuncionales si entorpecen el
rendImiento del grupo.

LOS RESULTADOS FUNCIONALES ¿Cómo puede el conflicto ser una fuerza

que mejore el rendimiento del grupo? Es difícil comprender una situación

4 70 PARTE3 EL GRUPO
 donde la agresión violenta o franca puede ser funcional. Sin embargo, hay
una serie de casos donde se puede comprender que grados moderados de
conflicto podrían mejorar la eficacia de un grupo. Como no es fácil pensar
en casos cuando el conflicto puede ser constructivo. veamos algunos
ejemplos y después repasemos la evidencia de las investigaciones.
El conflicto es constructivo cuando mejora la calidad de ias decisiones,
estimula la creatividad y la innovación, fomenta el interés y la curiosidad
de los miembros del grupo, ofrece un medio para ventilar problemas y
liberar tensiones, fomenta un entorno de evaluación de uno mismo y de
cambio. La evidencia sugiere que el conflicto puede mejorar la calidad
de :as decisiones que se toman porque permite que todos los puntos,
sobre todo los raros o que tiene una minoría, sean ponderados para las
decisiones lmportantes.19 El conflicto es un antídoto contra la mentalidad
de grupo. No permite que el grupo. de manera pasiva, "dé el visto bueno" a
las decisiones que podrían estar basadas en supuestos débiles, considera-
ción inadecuada de las alternativas inlportantes u otras debilidades. El
confli.cto desafía el status qua y. por tanto, alienta la producción de ideas
nuevas, promueve la revaloración de las metas y las actividades del grupo
y aumenta la probabUidad de que el grupo responda al cambio.
Las Investigaciones realizadas en diferentes marcos conflrman la
funcionalidad de los conflictos, Piense en los siguientes resultados:
Se compararon seis decisiones importantes tomadas durante el gobier-
no de cuatro presidentes de Estados Unidos y se vio que el conflicto reducía
la posibilidad de que la mentalidad de grupo dominara las decisiones
políticas. Las comparaciones demostraron que el conformismo de los
con'sejeros presidenciales estaba relacionado con malas decisiones, mien-
tras que un ambiente de conflicto constructivo y un pensamiento crítico
estaban relacionadas con decisiones bien tomadas.2o
La quiebra del Ferrocarril Central de Pennsylvania se ha atribuido a
la mala administración y a la incapacidad del consejo de directores de la
compañía"para cuestionar las medidas tomadas por la dIrección. El consejo
estaba compuesto por directores externos que se reunían una vez al mes
para verificar las operaciones del ferrocarril. Pocos cuestionaban las deci.
siones tomadas por la dirección de operaciones, aunque había evidencia de
que varios miembros del consejo no estaban de acuerdo con muchas de las
decIsiones tomadas. La apatía y el deseo de evitar el conflicto permitieron
que las decisiones malas pasaran sin ser cuestionadas. 21Sin embargo, esto
no es raro, pues un repaso de la relación entre burocracia e innovación ha
encontrado que el conflicto fomenta las soluciones innovadoras.22 El coro~
lario de este resultado también parece ser cierto: La falta de conflictos
produce un entorno pasivo que refuerza el status qua.
Las situaciones donde existe cierto grado de conflicto no sólo originan
decIsiones buenas y más Innovadoras, sino que hay pruebas' que indican
que el conflicto podría guardar una relación positiva con la productividad.
Quedó demostrado que, en el caso de grupos establecidos, el desempeño
mejoraba más cuando había conflicto entre los miembros que cuando había
bastante acuerdo entre ellos. Los investigadores observaron que cuando los
grupos analizaban decisIones tomadas por los miembros Individuales del
grupo. el promedio de la mejoría de los grupos con mucho conflicto era
setenta y tres por ciento más que la de los grupos con poco conflicto. 23Otros
investigadores han encontrado resultados similares: Los grupos compuestos
por miembros con diferentes intereses suelen originar soluciones de más
calidad para toda una serie de problemas que los grupos homogéneos.24
De igual manera, estudios de profesionales (analistas de sistemas y
científicos del desarrollo e investigadores) respaldan el valor constructivo

CArÍTuw 13 CONFLICTO. NEGOCIACIÓN Y COMPORTAMIENTO INTERGRUPAL 471

 Cómo crear conflictos funcionales
¿Cómo puede una organización fomentar los
conflictos funcionales?25 En el caso de la mayor
parte de las organIzaciones se trata "de un tra-
bajo dificil. Como dijera un asesor: "Un porcen-
taJe importante de los que llegan a la cúspide
son personas que eluden los conflictos. No les
gusta escuchar negativas, no les gusta decir nI
pensar en cosas negativas. Con frecuencia, lle-
gan a su puesto, en parte. porque no irritan a
nadie mientras van subiendo". Otro sugiere
que. cuando menos, sIete de cada diez personas
de las empresas estadounidenses se guardan sus
opiniones cuando son contrarIas a las de
sus supervisores. permitiendo que sus je.
fes se equivoquen a pesar de que lo saben.
Estas culturas contrarias al conflicto quizá
fueron tolerables en el pasado. pero no lo son en
la economía mundial contemporánea. ferozmente
competitiva. Las organizaCiones que no fomentan
nI apoyan la disensión quizá no lleguen más allá
de los años noventa. Analicemos algunas de las
posiciones que están adoptando las organizacio-
nes para fomentar que su personal se enfrente al
sistema y desarrolle ideas nuevas.
HewleU-Packard recompensa a los dIsi-
dentes. reconociendo a quIenes nadan contra la
corriente o que defienden sus creencias incluso
a pesar de que la adminIstración rechace esas
ideas. Herman Mlller Inc .. fabrIcante de mue-
bles para oficina. cuenta con un sistema formal
para que los empleados evalúen y critiquen a
sus Jefes. IBM también cuenta con un sistema
formal que promueve la disensión. Los emplea-
dos pueden cuestionar a su jefe con impunIdad.
Si el desacuerdo no se puede resolver. el sistema
incluye a un tercero que da consejos.
Royal Dutch Shell. General Electrlc y An-
heuser-Busch incluyen abogados del diablo pa_
ra el proceso de decisión. Por ejemplo. cuando
el comité de políti~as de Anheuser-Busch ana-
de los conflictos. Una investigación de veintidós equipos de analistas de
sistemas encontró que era más probable los grupos incompatibles fueran
más productivos.26 Se ha visto que los científicos del desarrollo y los
472 PARTE3 EL GRUPO
liza una medida importante. como entrar o salir
de un negocio o realizar una gran inversión de
capital. con frecuencia nombra equipos que
deben defender los dos bandos del caso en
cuestión. Con frecuencia. el proceso produce
-decisiones y alternativas que no se habían con-
siderado antes.
El gobernador de Maryland estimula los
conflIctos y vigoriza su organización requiriendo
que, una vez al ailo. los funcionarios del gabi-
nete estatal intercambien puestos durante un
mes y después presenten informes y sugeren-
cias basadas en su experiencias.
Un Ingrediente común en las organizacio-
nes que tienen éxito en la creación de conflictos
funcionales es que recompensan la disensión y
sancIonan a quienes evitan los conflictos. El
presidente de Innovis Interactive Technologies,
por ejemplo. despidió a un alto ejecutivo que se
negó a disentir. Su explicación: "Era un hombre
que acababa siempre diciendo que sí. En esta
organización no puedo darme el lujo de pagarle
a alguien para escuchar nú propia opInión". Sin
embargo. el verdadero desafio para los adminis-
tradores está cuando escuchan cosas que no
quieren escuch.ar, Estas cosas hacen que les
hierva la sangre o que se derrumben sus espe-
ranzas. pero no pueden manifestarlo. Tienen
que aprender a tomar las noticias malas sin
pestañear. Ninguna perorata. ningún sarcasmo
entre dientes. nada de echarse las manos a la
cabeza ni rechinar los dientes. Por el contrario,
los administradores deben formular preguntas
con gran calma y temple: "¿Me podría contar
algo más de lo que pasó?" "¿Qué piensa que
podríamos hacerT. Un sincero; "Gracias por
comunicármelo" podría reducir la posibUldad de
que, en el futuro. no se le presente información
similar a los administradores.
 investigadores son más productivos cuando existe cierta cantidad de
conflicto intelectua1.27
El conflicto incluso puede ser constructivo en el caso de equipos
deportivos y sindicatos. Estudios de equipos deportivos indican que un
grado moderado de coI'\flIctode grupo contribuye a la eficacia del equIpo y
ofrece un estímulo adicIonal para alcanzar metas elevado.28 Un estudio de
sindicatos locales encontró que el conflicto entre los miembros de cada local
guardaba una relación positiva con el poder del sindIcato y la lealtad de los
miembros y su participación en cuestiones sindlcales.29 Estos resultados
podrían indicar que el conflicto dentro de un grupo indica fuerza yno, como
se pensaiJa antes, debilidad.

LOS RESULTADOS DISFUNCIONALES Las consecuencias destructivas que

el conflicto produce en el rendimIento dé un grupo u organización suelen
ser bastante conocidas. Un resumen razonable diría: La oposición descon.
En casi todos Jos episodios trolada alienta el descontento. el cual hace que se disuelvan los vínculos
semanales. los HabogadosH de comunes y. con el tiempo conduce a la destrucción del grupo. Además existe
HL.A. LawHdependen de su un cuerpo sustancial de literatura para documentar cómo el conflicto (de
capacidad para negociar. Sin
embargo. esta capaCidad la variedad disfuncionall puede reducir la eficacia del grupO.30 Entre las
para negociar no es consecuencias más indeseables se cuentan el retraso de la comunicación,
exclusiva de los abogados. la disminución de la cohesión del grupo y la subordinación de las metas
Todos tenemos que negociar. del grupo a la prioridad de las luchas internas de los miembros. En un
de forma regular. con extremo, el conflicto puede hacer que el funcionamiento del grupo se
compañeros. amigos,
amantes y una amplJa gama detenga y posiblemente sea una amenaza para la supervivencia del mismo.
de transacciones comerciales. Esta explicación nos lleva de nueva cuenta a lo que es funcional y
lo que es disfuncional. Las Investigaciones sobre el conflIcto todavía
tienen que; identificar aquellas situaciones donde el conflicto tiene mayor
probabilidad de ser constructivo que destructivo. Sin embargo, la diferencia
entre el conflicto funcional y el dIsfuncional es lo bastante importante para
ir más allá de la evidencia sustantiva y proponer una hlpótesJs. El tipo de
actividad del grupo debe ser un factor primOrdial para determinar su
funcionalIdad. La hipótesis sería que cuanto más creativas o no programa.
das sean las actividades de la toma de 'decIsiones del grupo. tanto mayar
será la probabilidad de que los conflictos internos sean constructivos. Los
grupos que tienen que enfrentar problemas mediante enfoques nuevos y
novedosos (como en la investigación. la publicIdad y otras actividades
profesionales) obtendrán más provecho de los conflIctos que los grupos que
realizan actividades muy programadas: por ejemplo. los equipos de ,trabajo
en una lmea. de montaje de automóviles.

NEGOCIACIÓN

Es raro el episodio de L.A. Law en que no hay alguna negociación. Por

ejemplo, las siguientes negociaciones OCUrrieronen capítulos recIentes: Los
abogados de McKenzie y Brackman negociaron la petición para una conde.
na menor de un cliente: el socio admInIstrativo negoció un precio más bajo
para la renovación del alquiler de la oficina: ese mismo socio administrador
negoció un arreglo para introducir a un Juez valIoso como socio nuevo: un
socio convenció a,otro que no debía abandonar la empresa para fOrmar su
propio despacho: un socio hizo un trato con uno de los socios fundadores
de que lo apoyaría en una lucha interna par poder. a cambio de su apoyo
cuando fuera postulado para ser socio.
Aunque solemos pensar que los abogados siempre están negociando
algo. la realidad es que las negociaciones invaden las interactuaciones de

CAl'íTUW 13 CONFLiCTO, N~X;OClACIÓN y COMPORTAMIENTO INTERGRUPAL 473


Nee:ociación PrOCt'so mlO'dlante
el cual dos parll"s o más
Intl"rcamblan bienes o servicios y
tralan de convenir un lipa de
cambio p.'lra {'!lo.
Negociación di~tributiv. La
nt'goclacl6n que prt'tt'nde dlVldlr
una cH,nlJdlldlIJa dI"rt'CUTSOS.llIl.'l
slluacl6n dP ganador-perdedor.
474 PAlITE:3 EL GRUPO
TABLA 13-2 Negociación distributiva en comparación con la
integradora
m_aa
Caracteril!ltlca
de la negociación Negociación distributivll Negociación integradora
Recursos dlsponlbl('s CanUdad lIJa dt' los CanUdad variable de recw-sos
recursos que se dividirán que se dlvldlrán
MoUV<1cl6nprimordial Yo gano. tu plerd('s Yo gllno-tú ganas
Intereses primordiales Unos opuestos a otros ConVt'rgentes o congruentes
con otros
Punto focal dt' las Corto plazo Largo plazo
relaclon('s
Fuente: Basado en R. J. I.ewoekl Y J. A. Utter~. NegotlnfiOlllHolllewoOO. IL, lrwt.n.1965). p. 260.
casi todos los miembros de grupos u organizaciones. Evidente: Los trabaJado-
res negocian con la administración. No tan evidente: LOs administradores
negocian con los subordinados, compañeros y jefes: los vendedores negocian
con los clientes; los agentes de adquisIciones negocian con los proveedores. Y
más sutil aún: Un trabajador acepta contestar el teléfono de un compañero
durante algunos minutos a cambio de un favor pasado o futuro.
Defmiremos el térmlnonegoclaclón como el proceso en que dos partes
o inás intercambian bienes o servicios y tratan de convenir un tipo de
cambio para eUo.3~
En esta sección compararemos dos estrategias de negociación. ofrece-
remos información de investigacIones sobre la interactuación de negociador
y opositor. afirmaremos el papel de los rasgos de la personalJdad en la
negociación y repasaremos brevemente las negociaciones de terceros.
Estrategias de la negociación
Las negociaciones se basan en dos enfoque generales: La negociación
y la negociación lntegradora.32 La tabla 13-2 contiene una
distribulilJa
comparación de ellas.
NEGOCIACIÓN DISTRlBUTNA Usted ve en el periódico el anuncio de un
auto usado que se vende. Parece ser el auto que había estado buscando y
va a verlo. Es estupendo y lo quiere. El dueño le menciona un precio para
que usted ofrezca. Usted no quiere pagar tanto. Los dos negocian el nuevo
precio. El proceso de negociación se llama negociación distributiva. La
característica que más lo identifica es que opera en condiciones de suma a
cero. Es decir. cualquier ventaja que yo obtenga es a expensas de usted y
viceversa. Voiviendo al ejemplo del auto usado, cada dólar que usted logre
que el vendedor baje al precio del auto es un dólar que usted se ahorra. Por
el contrario. cada dólar que le pueda quitar será a expensas de usted.
Por tanto. la esencia de las negociaciones distributivas es la negociación
para saber quién obtiene qué parte de un pastel fijo.
Es probable que el ejemplo más conocido dela negociación distributiva
sean las negociaciones salarIales. obrero-patronales. Normalmente. los
representantes de los obreros llegan a la mesa de las negociaciones decIdi-
dos a obtener de la adminIstración tanto dinero como sea posible. Como
cada centavo que ganen los trabajadores aumenta los costos de la admI.
nIstración. las partes negocian con agresIvidad y una trata a la otra como
un opositor a vencer.
Cuando uno realiza negociaciones distributivas, sus tácticas pretenden
tratar de lograr que el opositor acepte su objetivo específico o se acerque a él
 lo más posible. Ejemplos de estas tácticas son convencer al opositor de que no
es posible llegar a su objetivo y que es aconsejable aceptar un arreglo cercano
al propio; argwnentar que el objetivo propio es justo y que el del opositor no
lo es y tratar de conseguir que el opositor se sienta generoso emocionalmente
hacia uno y. por tanto. :'lccpte un resultado cercano a su objetivo.

NEGOCIACIÓN INTEGRADORA El vendedor de un fabricante de ropa de-

portiva femenina acaba de cerrar un pedido por $15,000 en una pequeña
tienda de ropa. El vendedor reporta el pedido al departamento de crédito
de su empresa. Le dicen que la empresa no puede darle crédito a este cliente
debido a que, en el pasado, se ha retrasado en sus pagos. Al día siguiente.
el vendedor y el gerente de crédito de la empresa se reúnen para analizar el
problema. El vendedor no quiere perder el negocio y el gerente de crédito
tampoco, pero no quiere quedarse con una deuda incobrable. Los dos
analizan sus opciones francamente. Después de analizar un rato. negan a
una solución que conviene a los dos: El gerente de crédito aprobará el
crédito, pero el dueño de la tienda de ropa entregará una garantía bancaria
respaldando el pago en caso de no cubrir la cuenta en sesenta días.
Negociación integr.dor. Esta negociación de la venta y el crédito es un ejemplo de una negocia.
Nf'goclaclón qut' prt"trnctt' uno o
varios arrl'glos para t"ncontrar
cfón integradora. A diferencia de la negociación distributiva, la solución
una solucIón para ganar-gan.'lT. integradora de los problemas funciona a partir del supuesta de que existen
uno o varios arreglos que conducen a una solución para ganar-ganar.
En términos del comportamiento organlzacional, en Igualdad de con-
dicIones.la negociación integradora es preferible a la distributiva. ¿Por qué?
Porque la primera produce relaciones a largo plazo y faclllta trabajar juntos
en el futuro. Integra a los negociadores y permite que ambos abandonen la
mesa de negociaciones sintiendo que han logrado un triunfo. La negociación
distributiva. por otra parte, hace que una de las partes pierda. Suele
provocar animadversión y aumentar las diferencias cuando las personas
tienen que trabajar juntas de manera constante.
Entonces. ¿por qué no hay más negociaciones integradoras en las
organizaciones? La respuesta está en las condiciones que se necesitan para
que este tipo de negociación teng¡;¡éxito. Éstas incluyen que las partes sean
abiertas con su información y cándidas con sus Intereses; sensibllidad de
una de las partes hacia las necesidades de la otra; capacidad de una de
confiar en la otra y la disposición de las dos para conservar la tlexlbilldad.33
Como estas condiciones no suelen existir en las organizaciones. no es raro
que las negocIaciones tengan una dinámica de ganar-aJ-precio-que-sea..

Interactuación entre negociador y opositor

¿Qué consejos se le pueden dar a los negociadores para que comprendan
mejor el proceso de la negociación y mejoren su capacidad para ello? Con
base en bastantes investigaciones, se pueden formular las siguientes
recomendaclones.34

DEMANDAS Y CONCESIONES Hay bastante evidencia que sugiere que

cuando una parte siempre demanda mucho y hace pocas concesiones la
otra hará lo ,mismo. Los,negociadores que adoptan una posición rígida
fomentan la CorrespondIente posición rígida de sus opositores. Sin embar-
go, nótese que cuando una parte no hace muchas demandas ni concesiones
no siempre obtiene reciprocidad total. Las InvestigacIones Indican que la
cantidad de concesiones hechas por el opositor. por regIa general. serán
menos que las del negociador. pero que existe una tendencia general a que
el opositor Iguale al negociador en cuanto a lajrecuencla de las concesiones.

CAPÍTUW 13 CONFLICTO. NEGOCIACiÓN Y COMPORTAMIENTO INTERGRUPAL 415

 POr tanto. espere que la competitividad genere competitividad. Y,
aunque la cooperación suele originar cooperación, podría hacerlo en grado
menor. Con base en estas tendencias. es probable que usted deha empezar
a negociar con una oferta positiva (quizás una pequeña concesión) y
después igualar las concesiones de su opositor.

ANTECEDENTES Pocas negociaciones de organiZaciones se realiZan sin

pasado. Por regla gene.al. cada una de las partes de la negociación tiene
un histo.ial de interactuaciones y p.ácticas pasadas que lleva consigo a la
mesa de las negociaciones. Po. ejemplo. si se comp.enden las tácticas de
negociación empleadas por General Moto.s y el sindicato de trabajado.es
del ramo automovilístico en el pasado. se puede tene. una ayuda para
prever las futuras tácticas y respuestas del opositor. Los antecedentes
pueden servir para expllcar la creciente hostilldad entre sindicatos y
patrones registrada en años recientes. Los negociadores sindicales recuer.
dan que. en los años setenta y prlnclpios de los ochenta. los patrones
aceptaban sus demandas porque podían pasarle el problema a los clientes
aumentando el precio de los productos. Sin embargo, la feroz competencia
mundial y la disminución de las tasas de inflación han dificultado que las
empresas puedan trasladar ahora el aumento de costos a los clientes. En
consecuencia. la administración se ha vuelto más tacaña para otorgar
concesiones y los sindicatos han reaccionado de manera negativa a la falta
de voluntad de la adminIstración para Igualar los arreglos del pasado.
Los antecedentes sí importan. Así que antes de entrar a negociar.
repase las demandas. las concesiones y los arreglos ante.iores. Es probable
que los opositores usen estos antecedentes para definir sus parámetros de
justicia en las negociaciones conlenteS.

I LAEXPERIENCIA Conforme los negociado.es adquieren experiencia nego-

ciando. van siendo meJo.es para hacerlo. Los negociado.es con expe.lencia
suelen se. mejores para comprender un proceso de negociación concreto y
para llegar a un arreglo integrador. La tabla 13-3 ilustra el caso. Los
negociadores hábiles saben escuchar mejor. formulan más preguntas,
1 abordan sus argumentos de manera más directa. son menos defensivos y

I
La administración de
Nablsco y el Sindicato
Internacional de los
trabajadores del ramo de la
panadería. la confitería y el
tabaco han venido
recurriendo a equipos de
negociadores Integradores
para arreglar sus disputas
con los obreros desde hace
varios años. Les ha
funcionado tan bien que
Nabisco y el slnd ¡cato
ganaron. hace poco. el
primer premio anual
otorgado por el gobierno de
EU a la Excelencia en las
relaciones Industriales.
CharlJeArchawbault

I 476 PARTE3 El. GRUPO

I

Mediador Tercero nE'utro que
facUlta una solucl6n n('goclada
recurriendo al razonamiento,
conwnclmlentó y las "',:~.
sugprE'nclas de a!t('rnatlvns.
TABLA 13.3 Diferencias entre negociadores háblles y promedio
Negociadores NegociodO!'e&
•
Conducta p.ra negociar hábiles promedio
Uso d{' fraS('s irritantes (v.gi"~',.oferla gen('rosa.,
"prcclojusto", arreglo razonabl('") por hora
de t1('mpo de n("goclaclón frente a frente que se
re-ne-jan de- manE'ra favorable- para una parte
y d('sfavorable para la otra. 2.3 10.8
rr('cue-ncla de contraof('rt<ls por hora 1.7 3.1
Porc('ntaje dt> t1f"mpo pasado por el n("gocmdor
conl('sfando a la df;('nslva y atacando al opon('nte. 1.9% 6.3%
Pru('ba para comprende-r ('scuchando de
man("fa aclt\/¡}. 9.7% 4.1%
Pr('guntns como porC('nt¡¡je- d('1 total de
conductas para O('goclar. 21.3% 9.6%
Nunwro promNÍlo de razones ("xpu('stas para
r("spaldar cada argumento (una gran cantidad
de argumentos débUes su('l(' dUulr los
argumt:"nlos s6l1dosl. 1.8 3.0
Fuen!,,: [),,~tln en N. Raekhalll. n",sIlN'f"SSfi'¡ N"'!l0llnlor, (Reslon. VA, Hulllwalte Researcb Oruup. 19761.
han aprendido a evitar palabras y frases que pueden irritar al opositor. En
otras palabras, son mejores para crear el clima franco y la confianza que
se necesitan para llegar a un arreglo integrador, Esto sugiere que usted no
debe esperar perfección de sus primeros esfuerzos para negociar, pero que
sí puede esperar mayor eficiencia confonne adquIere experiencia.
El papel de los rasgos de la personalidad en las negociaciones
¿Se pueden prever las tácticas de negociación del opositor si se conoce algo
de su personalidad? Es tentador contestar que "sí". Por ejemplo, podríamos
suponer que las personas que corren muchos riesgos son negociadores
agresivos que hacen menos concesiones, Pero, la evidencia no respalda la
intulción,35
Evaluaélones generales de la re1?clón entre personalidad y negociación
encontraron que los rasgos de la personalidad no producen consecuencias
directas importantes en el proceso de negociación ni en sus resultados. Esta
conclusión es importante. Sugiere que uno se debe concentrar en los temas
y los factores de cada situación de negociación y no en el opositor ni en sus
características.
Negociaciones de terceros
Hasta aquí se han analizado las negociaciones en térmlnos de negociaciones
directas. Sin embargo. en ocasiones, indIviduos o representantes del grupo
llegan a un empate y no pueden resolver sus diferencias por medIo de
negociaciones directas. En estos casos, pueden acudir a un tercero que les
ayude a encontrar una solución. Existen cuatro roles básicos para los
terceros; Mediador. árbitro., conciliador y asesor.36
MEDIADOR Un mediador es un tercero neutral que facilita la solución en
("1 una negociación recurriendo al razonamIento yel convencimiento. sugirien-
do alternativas. y demás. Los medIadores son muy empleados en las
negociaciones obrero patronales y en los pleitos en tribunales civiles.
C!lPÍTlJLO 13 CONF'I..lCTO, NEGOCIACIÓN Y COMPORTAMIENTO INTERGRlIPAL 477

Árbitro Tl"rcero. t'n una
negociacIón. con autoridad para
dictar un acuerdo.
ConcUi.dor Tercero de
conJ1rmza que ofrece un vinculo
de comunlctlclón Informal entre
el negociador y el aposltor.
En la película El Padrino 1.
Robert DuVal (derecha) era
el conciliador de la famUla
Corleone en sus relaciones
con otras famillas de
mafiosos. Neal Pel.ereCoUecUoo
478 PARTE3 EL.GRUPO
La eficacia global de las negociaciones medladas es bastante impre-
sionante. El porcentaje de arreglos es del orden del sesenta por ciento y la
satIsfacción del negociador del setenta y cinco por ciento. Pero la situación
es la clave para el triunfo de la mediación: las partes en corúlicto deben
tener motivos para negociar y resolver su conflicto. Además. la intensidad
del conflicto no puede Ser mucha: la mediación es más efectiva cuando el
grado de conflicto es moderado. Por último. las percepciones del mediador
son importantes: el mediador. para resultar eficaz. debe ser percibido como
alguien neutral que no coacciona.
ÁRBlTRO Un árbitro es un tercero con autoridad para dictar un acuerdo.
El arbitraje puede ser voluntario (solicitado) u obligatorio (impuesto a las
partes por ley o contrato).
La autoridad del árbitro varía de acuerdo con las regIas establecidas por
los negociadores. Por ejemplo. el árbitro puede estar limitado a elegir una de
las últimas ofertas del negociador o a sugerir un punto de acuerdo que no sea
vinculante. o estar en llbertad para elegir o formular el juicio que quiera.
El mérito del arbitraje en comparación con la mediación es que siempre
produce un arreglo. El hecho de que tenga un lado negativo depende del
"peso de la mano~ que tenga el árbItro. Si una parte se queda con una
sensación abrumadora de derrota. es seguro que se sentirá insatisfecha y
es poco probable que acepte bIen la decIsión del árbitro. Por tanto. el
conflIcto puede volver a surgir más adelante.
CONCILIADOR Un conciliador es un tercero en el cual se tiene confianza
y que ofrece un vÚlculo de comunicación informal entre el negociador y el
opositor. Robert Duval hizo famoso este "rolen la película El Padrino l. Como
hijo adoptivo de Don Corleone y abogado de profesión. Duval era interme-
dIario entre la famUla Corleone y otras familias de mafiosos.
La concilIacJón se usa en pleitos internacionales. laborales. familiares
y comunItarios. No se ha podido comparar su eficacia con la mediación
 Las diferencias culturales en las negociaciones
Aunque. al parecer. no existe una relación
directa importante entre la personalidad del
individuo y su estilo para negociar. los ante-
cedentes culturales sí son importantes. Los
estilos para negociar varían de una cultura
nacional a otra.37 El contexto cultural de la
negociación Influye mucho en la cantidad y el
tipo de preparación para negociar. la impor-
tancia relativa concedida a la actividad o a las
relaciones interpersonaJes, las tácticas usa-
das e, Incluso. el lugar donde se lleva a cabo
la negociación. Para ilustrar algunas de estas
diferencias, analicemos dos estudios que com-
paran la influencia de la cultura en las nego-
ciaciones comerciales.
El primer estudio comparaba a estadouni-
denses. árabes y rusos.:l8 Entre 10'sfactores que
se analizaron estaban el estilo para negociar ,las
respuestas a los argumentos de los oponentes,
el enfoque para hacer concesiones y la forma de
manejar tiempos límite para las negociaciones.
Los estadounidenses trataban de convencer re-
curriendo a la lógica y apoyándose en datos.
Atacaban los argumentos del oponente con da-
tos objetivos. Hacían pequeñas concesiones al
empezar la negociación con objeto de establecer
una relación y obtener concesiones del oponen-
te en reciprocidad. Los estadoul),Idenses consid.
eraban que los tiempos límite eran muy
importante~. Los árabes trataban de convencer
recurriendo a las emociones. Atacaban los ar.
gumentos de los oponentes con sentimientos
subjetivos. Hacían concesio~~s a lo largo de
todo el proceso de la negociación y casi siempre
hacían concesiones al oponente, en reciprocidad.
Los árabes no daban demasiada importancia a los
tiempos límite. Los rusos fundamentaban sus
argumentos en ideales. Hacían pocas, si es que
alguna, concesiones. Cualquier concesión he-
cha por un oponente era considerada una debl.
IIdad y casi nunca era correspondida. Por
último, los rusos haCÍan caso omIso de los
tiempos límite.
El otro estudio analizaba las tácticas para
las negociaciones, verbales y no verbales, usa-
das por estadounidenses, japoneses y brasile-
ños durante negociaciones de media hora.39
Algunas de las diferencias resultan muy intere-
santes. Por ejemplo, los brasileños dijeron, en
promedio, ochenta y tres veces Mno~,en compa-
ración con cinco para los japoneses y nueve
para los estadounIdenses. Los japonese'i regis-
traron más de cinco perlados de silencio de más
de diez segundos durante las sesiones de treinta
minutos. El promedJo de estos periodos para los
estadounidenses fue de 3.5: y los brasileños no
tuvieron ninguno. Los japoneses y los estadou-
nidenses interrumpieron a sus oponentes, más
o menos, Igual número de veces, pero los brasi-
leños interrumpIeron entre 2.5 y 3 veces con
más frecuencia que los estadounidenses y los
japoneses. Por último, los japoneses y los esta-
dounidenses no tuvieron ningún contacto ÍlSico
con sus oponentes durante las negociaciones,
salvo el saludo de mano: los brasileños se toca-
ron casi cinco veces cada medJa hora.

porque las dos se traslapan. En realidad, los conciliadores suelen ser más que
simples conductos de comunicación. También se dedican a encontrar datos,
interpretar mensajes y convencer a los querellantes para llegar a arreglos.

El consultor corno negoci.dor
Una tM'C(,nl parte 1mparclal
hábil para manejar conflictos,
qUl.' Intl'nta facUltar la solución
cre;ltiva df' probll.'rnas por mrolo
de la comunlc,"1cI6n y ('1 análisis.
CONSULTOR Un consultor es una tercera parte hábil e imparcial que
intenta facilitar la solución creativa de problemas por medio de la comunl.
cación y el análisis: con la ayuda de su conocimiento sobre manejo de
conflictos. A diferencia de los roles anteriores, el del consultor no consiste
en solucionar asuntos que generan conflictos, sino mejorar las re1acJones
entre las partes en conflicto para que puedan llegar a una solución por sí
mismas. En Jugar de proponer soluciones específicas. el consultor intenta

C'-ApíTlJt.o 13 CONFLICTO, NEGOCIACIÓN Y COMPORTAMIENTO INTERGRUPAL 479


RELACIONES INTERGRUPALES
Interdependencia conjunta
Cuando dos grupos funcIonan
con Inkrdept'nd("ncla rdatlva
p("ro su producción combInada
contrlbuy(' a las metas gE'n("ral("s
dE' la organJz..'lcI6n.
480 PARTE3 El..GRUPO
Conjunta
FIGURA 13.3 TIpos de interdependencia
ayudar a que las partes se comprendan entre sí y trabajen en forma
conjunta. Por tanto. este enfoque tiene un objetivo a largo plazo: Dar forma
a percepciones y actitudes nuevas'y positivas entre las partes en conflicto.
En su mayor parte. los conceptos que se han abordado a partir del capítulo
9 se han referido a actividades lnlragrupales. Por ejemplo. el material que
antecede. en este mismo capítulo. se refería al conflicto interpersonal e
'lntragrup8J. así como a las negociaciones interpersonales. Pero es preciso
comprender las relaciones entre grupos así como las que se dan dentro de
los grupos'. En esta sección se abordarán las relaciones intergrupales. Éstas
son puentes coordinados que vinculan a dos grupos diferentes de la
organlzación.4o Como se verá. la efl~iencla y la calIdad de estas relaciones
puede tener mucha influencia en 'el rendimiento de uno o los dos grupos.
así como en la satisfacción de sus miembros .
.;'
Factores que afectan las relaciones intergrupalei
. .
El buen reudlm.iento intergrupal está en función de una serie de factores. El
concepto general que une a estos factores es la coordinación. Cada uno de los
siguientes elementos puede afectar el esfuerzo por coordinar.
LA INTERDEPENDENCIA La primera pregunta que se debe formular es:
¿Necesitan los grupos coordinarse en realidad? La respuesta depende de
que se determine el grado de interdependencia entre los grupos. Es decir.
¿dependen los grupos unos de otros y. en su caso. cuánto? Los tipos de
interdependencia que se suelen Identificar son: Conjunta. secuencial y
reeíproca.41 Cada un~ de ellas requiere un grado un poco mayor de
interacción del grupo (véase la figura 13-3).
Cuando dos grupos funcionan con independencia relativa pero su
producción combinada contribuye a las metas generales de la organización,
se da la interdependencia conjunta. En una empresa como Apple Com-
puter, por ejemplo. esto describiría la relación entre el departamento de
Desarrollo de productos y el departamento de Embarques. Los dos son
necesarios para que Apple desarrolle productos nuevos y los haga llegar a
manos de los c~nsumidores. pero, en esencia. el uno es independiente y

Interdependencia de
secuencia Un grupo dd otro
para o1JIf'lwr nportaclorws, p('ro
la df'pt"n(kncla s<>Jo8(' da ("n un
st'nlldo.
Interdependencia recíproca
Cuómdo los gruJlos InkrcamIJlan
aporl;"U'loll('Sy PJ"(l(llldoll.
Incertidumbre de la actividad
Cuando mayor s("a la
InCf"rlldumbrf' d(" una activIdad,
tanto mó~sp,,'rsonal sl"rá la
rf'spul.'sta. Por d contrarIo, la
Inct'rlldumbrl.' ('~sa
abarca actlvldadps rutlnarlas y
actlvldad('s pstandarlzadas.
CJ\PÍTuw
diferente del otro. En igualdad de condiciones. los requisitos de coordina-
ción entre grupos ligados por interdependencia conjunta son menos que en
caso de interdependencia secuencial o recíproca.
Los departamentos de Adquisiciones y Montaje de partes de Apple son
interdependienles en secuencia. Un grupo. el de Montaje de partes.
depende del otro. el de' AdquisicIones. para obtener insumas. pero la
dependencia sólo funciona en un sentido. AdquisIciones no depende direc-
tamente de Montaje de partes para obtener Insumas. En la interdependen-
cia secuencial. sI el grupo que proporciona los insumos no efectúa su
trabajo bien. el grupo que depende del primero se verá muy afectado. En el
ejemplo de Apple. si AdquisicIones no pide un componente importante para
el proceso de montaje. entonces el departamento de Montaje quiZá tenga
que dism1nuir sus operaciones de montaje o suspenderlas temporalmente.
La forma más compleja de interdependencia es la recíproca. Aquí. los
grupos Intercambian Insumas y productos. Por ejemplo los grupos de
Ventas y de Desarrollo de Productos de Apple dependen el uno del otro. Los
vendedores. en contacto con los clientes. adquieren lnfonnactón de sus
necesidades futuras. Entonces los de ventas envían esta infonnac1ón a
Desarrollo de productos para que creen productos de computación nuevos.
Las bnpllcaclones a largo plazo son que si Desarrollo de productos no presenta
productos nuevos. que los posibles clientes consideran deseables, el personal
de ventas no obtendrá pedidos. Por consiguiente. existe gran interdependen.
cla: Desarrollo de productos necesita' a Ventas para información sobre las
necesidades de los dientes y para crear buenos productos nuevos y Ventas
depende del grupo de Desarrollo de productos para que creen productos que
pueda vender bien. Este gran grado de dependencia se traduce en una mayor
interactuaclón y mayor demanda de coordinación.
INCERTIDUMBRE DE LAACTWIDAD La siguiente pregunta de la coordina-
ción es: ¿Qué tipo de actividades realizan losgtupos? En aras de la sencillez.
se dirá que las actividades del grupo van de muy rutinarIas a muy poco
rutinarias.42 (Véase la figura 13.4].
Las actividades muy rutinarias varían muy poco. Los problemas que
enfrentan los miembros del grupo suelen contener pocas excepciones y son
fáciles de analizar. Estas actividades de grupo se prestan a procedimientos
estandarizados de operación. Por ejemplo. la actividad de producción en
una fábrica de neumáticos es muy rutinaria. En el otro extremo están las
actividades no rutinarIas. Estas actividades no están estructuradas. tienen
muchas excepciones y problemas difíciles de analIzar. Muchas de las
actividades emprendidas por grupos de investigación de mercados y desa-
rrollo de productos son de este tipo. Claro está que gran cantidad de
las actividades de grupo Inciden dentro de un punto medio o combinan
actividades rutinarias y no rutinarias, .
La clave de la incertidumbre de las actividades es que las actividades
no rutinarias requieren bastante más procesamiento de la información. Las
FIGURA 13-4 Continuo de las tareas
Mucho Grado de rutina p~
Poco
• InCllf1idumbre de actividad ~ Mucha
Mucha ,.. Estandwilllci6n •• Poca
P~
• Información requerida •• Mt/cl1a
13 CONFLICTO, NEGOClJ\CIÓN y COMPORTAMIENTO lNTERGRlIPA1 481
El trabajo de los diseñadores
de Chadlck & Klmball.
empresa de Washington. D.
C. que se especializa en.
desarrollar programas de
identidad corporativa.
requiere una
interdependencia reciproca
con el personal de
mercadotecnia de la
empresa. Los departamentos
de diseño y de
mercadotecnia tienen que
Intercambiar informaci6n
para satisfacer las
necesidades de los clientes.
Natlon's BuS1lless

actMdades con poca incertidumbre suelen ser estandarizadas. Es más, las

grupos que reallzan estas actMdades no tienen que interactuar mucho con otros
grupos. Por d contrario. los grupos que realizan actividades que tienen gran
incertidwnbre. enfrentan problemas que requieren respuestas a la medida. Esto.
a su vez. conduce a que se necesite más y mejor lIúonnación. Podcrnos esperar
que el personal del departamento de investigaciones de mercado de Goodyear
Tire & Rubber interactúe mucho más oon otros departamentos y equipos
(mercadotecnia. ventas, diseño de productos, distribuidores de neumáticos,
agencias de publicidad, y demás) que el personal de fabricación de Goodyear.

ORIENTACIÓN DE lAS METAS Y TIEMPO ¿Qué tan diferentes son los grupos
en términos de antecedentes y mentalidad de sus miembros? Ésta es la tercera
pregunta en relación con el grado de coordinación que necesitan los grupos.
Las lnvestigackmes demuestran que la forma en que un grupo de trabajo
percibe lo que es Importante puede diferir de acuerdo con el marco de tiempo
que rija su trabajo y su orientación a las metas.~ Esto puede dificultar que
grupos con diferentes percepciones trabajen Juntos.
¿Por qué podrían los grupos de trabajo tener diferentes conceptos de
tiempo y orientación, a las metas? La alta dirección divide el trabajo
poniendo las actividades comunes en manos de grupos funcionales comu-
nes y asignándole a estos grupos metas específicas. Después se contratan
personas con los antecedentes y las habUldades adecuadas para ter-
minar las actividades y ayudar al grupo a alcanzar sus metas. Esta
diferencia de las actividades y la contratación de especialistas facUlta
la coordinacIón de las actividades intragrupales, pero dificulta muchísimo
coordinar la Interacción entre grupos.
Un ejemplo de cómo difieren las orientaciones entre grupos de trabajo
es el personal de producción que tiene un concepto de tiempo de corto plazo.
Se preocupa por el plan de producción del día y la productividad de la
semana. Por otra parte, el personal de investigación y desarrollo piensa en
el largo plazo. Le interesa desarrollar productos nuevos que quIzá no se
produzcan sino hasta dentro de varios años. AsimIsmo. los grupos de
trabajo tienen diferente orientación hacia las metas. Por ejemplo, ventas
quiere vender todo y cualquier cosa. Sus metas giran en torno al volumen
de ventas y aumentar los ingresos y la participación en el mercado. La

482 PARTE3 EL GRUPO

 ¡
Inlegración de depar1am9l1loR

Equipos

Equipos delrllbajo
Costos
por usar
""',
mélodo
Aoles devinaJlaeiórl

Planeacióo

Jerarquie

FIGURA 13.5 Métodos Aeglas y prooedimíenlos

Bajos
para manejar las relaciones
intergrupales

capacidad de sus clientes para pagar las ventas que hacen no les interesa,
pero el personal del departamento de crédito quiere garantizar que sólo se
hagan ventas a clientes con buen crédito. Estas dlferenclas de metas
d1ficultan que los departamentos de ventas y de crédito se comuniquen.
También d1ficulta la coordinación de su interactuaclón.

Métodos para administrar las relaciones intergrupales

¿Qué métodos de coordinación existen para administrar las relaciones
IntergrupaJes? Existen una serie de opciones; la figura 13-5 representa las
siete que se usan con más frecuencia. Estas sIete opcIones aparecen en un
continuo, en orden de aumento de costoS.44 TambIén son acumulativas. en
el sentido de que el método sJgulenteocupa un lugar superior en el continuo
y se suma a los métodos anterJores. en lugar de sustituirlos,

REGLAS YPROCEDIMIENTOS El método más sencJllo y barato para admi-

nistrar las relaciones intergrupaJes es establecer, por adelantado. una serie de
reglas y procedimientos formales que especifiquen como interactuarán Jos
miembros de los grupos. Por ejemplo. en las organizaciones grandes es probable
que los procedlm1entos nonnales de operacJón especifiquen que cuando se
requiera un personal pennanenteadicional en cualquier departamento, se habrá
de presentar al departamento de personal una "sol1cJtudde más personal". El
departamento de personal, al recibir esta forma, inicia el proceso normal deUenar
la forma de solicitud. El aviso de estas reglas y procedimientos reduce al mínhno
la necesidad de interactuaclón y el tIuJo de información entre departamentos o
gru¡ns de trabajo. Un problema importante de este método es que sólo funciona
bIen cuando las actividades intergrupaJes se pueden anticipar y cuando se
repiten con la frecuencia suficiente para justificar que se establezcan reglas y
procedimientos para manejarlas.

LAJERARQUÍA Si las reglas y procedimIentos no son adecuados, el recurso

de la jerarquía de la organización pasa a ser el método primario para
administrar las relaciones Intergrupales. Esto significa que la coordinación
se logra refiriendo los problemas a un superior común. en un puesto más
alto en la organIzación. En una universidad, silos jefes de los departamen-
tos de inglés y comunicación no se ponen de acuerdo en cuanto a la
enseñanza de los cursos, pueden dirigirse al director de la facultad para

CAPÍTuLO 13 CONFLICTO. NEGOCIACIÓN Y COMPORTAMIENTO INTERGRUPAL 483

 resolver el conflicto. La limitación principal de este método es que aumenta
el tiempo que se le pide al superior en común. Si todas las diferencIas se
resolvieran así. el ejecutivo máximo de la organización estaría abrumado
resolviendo problemas intergrupales y con poco tiempo para otros asuntos.

PLANEACIÓN El siguiente paso del continuo es el uso de la planeación

para facilitar la coordinación. Si cada grupo de trabajo es responsable de
metas específicas. entonces cada quien sabe lo que debe hacer. Las
actividades intergrupales que crean problemas se resuelven en términos de
las metas y las contribucIones de cada grupo. En una oficina de tránsito
estatal. cada uno de los diversos grupos de trabajo (pruebas y exámenes.
licencias para conducir. registro de vehículos. caja. y demás) tiene una serie
de metas que define su campo de responsabllidad y sirve para reducir los
conflictos Intergrupales. La planeaclón suele no servir como instrumento
de coordinación cuando los grupos de trabajo no tienen metas claramente
definidas o cuando existe mucho contacto entre los grupos.

LOS ROLES DE VINCULACIÓN Los roles de vinculación son roles especia-

lizados diseñados para facilitar la comunicación entre dos unidades labo-
rales lnterdependientes. En una organización donde los contadores y los
ingenieros llevaban mucho tiempo en conflicto. la administración contrató
a un Ingeniero con grado de maestría en administración y varios años de
experiencia en contaduría pública. Esta persona podía hablar el idioma de
los dos grupos y comprendía sus problemas. Después de que se establecIó
este nuevo rol de vinculación, los conflictos que habían dificultado que los
departamentos de contabilidad e ingeniería coordinaran sus actividades
disminuyeron significativamente. El principal problema de este instrumen-
to para coordinar es que la capacidad de la persona vinculante tiene límites
para manejar el flujo de información entre los grupos que interactúan. sobre
todo cuando los grupos son grandes y su interactuación frecuente.

LOS EQUIPOS DE TRABAJO Un equipo de trabajo es un grupo temporal

compuesto por representantes de una serie de departamentos. Sólo dura
lo bastante para resolver el problema objeto de su creación. Cuando se llega
a una solución, los participantes en el equipo de trabajo vuelven a sus
obligaciones normales.

La línea de producci6n de
Westinghollse ilustra la
aplicación de reglas y
procedimientos para facilitar
las relaciones intergrupales.
Los procedimientos
estándares de operación
definen cómo interactuarán
unos miembros del grupo con
los otros. lnslj.:h!
Ma¡;,v;lnl'/
BrI¡; ('''¡'!II'

484 l'A1nr~3 ELOIWPO

 Los equipos de trabajo son un medio estupendo para coordinar
actividades cuando hay más de dos o tres grupos interactuando. Por
ejemplo. cuando Audi empezó a recibir muchas quejas de que sus coches
se aceleraban cuando la transmIsión se ponía en reversa. aunque los
conductores juraban que sus pies pisaban firmemente los frenos, la empre.
sa creó un equIpo de trabajo para evaluar el problema y encontrar una
solución. Se reunieron representantes de los departamentos de diseño.
producción. jurídico e ingeniería. Cuando se llegó a una solución. el equipo
de trabajo se disolvió.

EQUIPOS Conforme las actividades sevan complicando. surgen problemas

durante su ejecución. Los instrumentos de coordinación mencionados ya
no son adecuados. Si las decisiones se demoran mucho. las líneas de
comunicación se extienden y la alta dirección tiene que dedicar más tiempo
a las operaciones cotidIanas. la siguiente respuesta es el recurso de los
equipos permanentes. Éstos suelen formarse con base en problemas que
se presentan con frecuencia; los miembros del equipo dependen de su
departamento funcional en primera Instancia y del equipo. Cuando el
equipo ha realizado su actividad. cada miembro vuelve a dedIcarse en pleno
a sus funciones originales.
Esta forma de coordinaclón es popular en las empresas aeroespaciales.
Hay departamentos funcionales basados en funciones comunes. Se forman
equipos en torno a renglones problemáticos o proyectos importantes en los
que trabaja la empresa. Por ejemplo. las operaciones de produc~ión pueden
tener un equipo al margen. situado en un lugar de la planta. con miembros
procedentes de diversas áreas funcionales.

LOS DEPARTAMENTOS DE INTEGRACIÓN Cuando las relaciones Intergru-

pales se complican demasiado com') para ser coordinadas con planes.
equipos de trabajo. equipos. y demás. las organizaciones pueden crear
departamentos de integración. Se trata de departamentos permanentes.
con miembros cuya asignación formal es la actividad de integrar dos o más
grupos. Aunque son permanentes y su mantenimiento es caro. suelen
emplearse cuando una organización tiene una serie de grupos con metas
conflictivas. problemas no rutinarios y decisiones intergrupales que provocan
muchas consecuencias en el total de operaciones de la organización. Aslmis.
mo, son un instrumento excelente para administrar conflictos intergrupales
en organizaciones que enfrentan atrincheramientos a largo plazo. Cuando las
organizaciones tienen que reducir su tamaño (como ha ocurrido en fechas
recientes en muchas industTiasllos conflictos de cómo distribuir las reduc-
ciones y la menor cantidad de recursos se convierten en dilemas importantes
y constantes. En estos casos. el empleo de los departamentos de integración
puede ser un medio eficaz para administrar las relaciones intergrupales.

RESUMEN

Quizá le sirva ubicar esta explicación en una perspectiva que coloque los
métodos para manejar las relaciones intergrupales en términos de su eficacia.
Los investigadores dicen que la eficacia de las relaciones intergrupales
se puede evaluar en términos de eficiencia y calidad.45 La eficiencia consi-
dera los costos para la organIzación que implica la transformación de un
conflicto intergrupaJ en actos que acuerden los grupos. La calidad se refiere
al grado en que el resultado produce un acuerdo bien definIdo y duradero.
Con estas definiciones. en esta sección se presentaron los siete métodos en

CAPÍTlIW 13 CONFLICTO, NEGOCIACiÓN Y COMPORTAMIENTO INTERGHlJPAL 485

 orden del más eficiente al menos eficiente. Es decir. por el momento se
ignoraron los resultados, cuesta menos aplicar reglas y procedimientos que
la jerarquía. la jerarquía es menos costosa que la planeación, y demás. Sin
embargo. el mantener bajos los costos sólo es un aspecto. El otro elemento
de la eficacia es la calidad, o en qué medida funciona el instrumento de la
coordinación para facilitar la Interacción y reducir los conflictos disfunciona-
les. Como se ha visto, la alternativa menos cara quizá no sea adecuada. Por
tanto. los administradores tienen a su disposición una serie de opciones para
manejar las relaciones intergrupales. Sin embargo. como tienden a ser acu-
mulativas, pues los costos aumentan conforme asciende por el continuo de la
fIgura 13-5, el Instrumento de coordinación más efectivo será el que ocupe el
lugar más bajo en el continuo y facilite un intercambio integrador duradero.

IMPLICACIONES PARA EL RENDIMIENTO

Y LA SATISFACCIÓN

Muchas personas suponen de manera automática que el conflicto está

relacionado con un rendimiento más bajo para el grupo y la organización.
Este capítulo ha demostrado que el supuesto suele ser falso. El conflicto
puede ser constructivo o destructivo para el funcionamiento de un grupo o

FIGURA 13.6 Con1Ucto Y

rendimiento de la unidad

t
~
,,
,,
,
¡ ,
•! ,
I
.,
o
A B I
! \ \:
1
"
~
(Bajo) '4~---------------------~ao (AlIo)

CarecterlslÍC65 Rasulladodal
Nivel de Tipo de desempeño
S~uación intemas
conflicto conflicto
de la unidad de la unidad
Aptltico
Estancado
B"Í" Indiferente
A o CisfuncionaJ B"Í"
,," al cambio
Fe'.de
nuevas ideas

Vieble
B Óptimo Funcional Aulocrllico Al,
Innovador

ClnOlganizado
e AO, CisluncionaJ Ca6lloo Bajo
No ooopel'.liYo

486 PARTE3 EL GRUPO

 unidad. Como muestra la figura 13.6. los grados de conflicto pueden Ser
demasiado altos o bajos. Cualquiera de los extremos entorpece el rendi_
miento. Un nivel óptimo es donde existe suficiente conflicto para evitar el
estancamiento. estimular la creatividad. permitir que se liberen tensiones
e 1nlciar las semillas d~ cambio y. sin embargo, no tanto como para provocar
alteraciones o impedir la coordinación de actividades.
Los grados inadecuados o excesivos de conflicto pueden entorpecer la
eficacia de un grupo u organización, provocando menos satisfacción de los
miembros del grupo, porcentajes más altos de ausencias y rotación de
personal y. con el tiempo. menor productividad. Por otra parte. cuando el
conflicto t:stá en un nivel óptimo. la complacencia y la apatía deben ser
mínimas. la motivación debe estar reforzada por medio de la creación de
un entorno desafiante y cuestionable. con una vitalidad que vuelva intere.
sante el trabajo. y debe existir la rotación necesaria para que la organización
se deshaga de los desadaptados y de quienes menos rinden.
Se demostró que la negociación era una actividad constante en grupos y
organizaciones. Las negociaciones distributivas pueden resolver disputas
pero. con frecuencia. afectan de manera negativa la satisfacción de uno o más
negociadores porque se centran en el corto plazo y provocan confrontaciones.
Por otra parte. las negociaciones integradoras suelen originar resultados que
satisfacen a todas las partes y construyen relaciones duraderas.
Los conflictos lntergrupales también pueden afectar el rendimiento de
la organización. Sin err-bargo. en este nivel. la importancia se ha dirigido a
los conflictos dlsfuncionales y los métodos para manejarlos. Cuando el
rendimiento de la organización depende de las relaciones efectivas del grupo
y cuando hay mucha interdependencia entre los grupos. la administración
se tiene que asegurar de que se aplique el instrumento integrador adecuado.
Sin embargo. consistente con la perspectiva interactlvlsta del conflicto. no
hay razón para pensar que todos los confilctos Intergrupales son disfuncio-
nales. Ciertos niveles mínimos de conflicto pueden facUltar que los miem.
bros del grupo piensan de manera crítica. hacer que el grupo responda más
a la necesidad de cambio y proporcionar beneficios strofiares que refuercen
el rendimiento del grupo y la organización .

• TEMAS DE ESTUDIO Y ANALISIS

1. Defina el conflicto.
2. Nombre. explique y compare tres ideas de conflicto.
3. ¿Qué diferencia hay entre el conflicto funclonal y el disfuncional? ¿Qué
determina la funcionalidad?
4. ¿En qué circunstancias puede el conflicto ser benéfico para el grupo?
5. IdentUlque diversos tipos de conflicto.
6. ¿Cuáles son los componentes del modelo del proceso del conflicto?
Partiendo de su experiencia. ofrezca un ejemplo de cómo avanzó un
conflicto por las cinco etapas.
7. ¿Cómo podría un director estimular el conflicto en su departamento?
8. "La participación es un método excelente para identificar diferencias y
resolver conflictos". ¿Está usted de acuerdo o no? Explique.
9. ¿Qué def"meel rango de los arreglos en la negociación distributiva?
10. ¿Por que no se usa más la negociación integradora en las organizaciones?
11. Identifique media docena de conductas ligadas a las negociaciones
eficaces en América del Norte.
12. ¿Cómo se determina la eficacia de las relaciones intergrupales?

CAPÍruw 13 CONFLICTO. NEGOCIACiÓN Y COMPORTAMIENTO INTERGRUPAL 487

 ------.

El conflicto e. bueno para la organización

En los pasados veinticinco años se ha avanzado
El cor!fliclo mejora la ljIcacla del grupo y la
mucho para superar el estereotipo negativo aso-
organización. Al estimular el conflicto, se inicIa la
ciado aJ cantlJcto. La mayor parte de los científicos
búsqueda de medios y metas nuevas y se abre
de la conducta y muchos de sus practicantes
paso a la innovación. La buena solucIón de un
ahora aceptan que la meta de la administración
conflicto produce mayor eficacia. más confianza y
eficaz no es suprimir los conflictos. Por el contra-
franqueza. más atracción entre los miembros y la
rio. es crear la intensidad adecuada de conflicto
despersonalización en conflictos futuros. De he-
para cosechar sus beneficios funcionales.
cho. se ha visto que conforme aumenta la cantidad
Como el conflicto puede ser bueno para la
de desavenencias menores. dIsminuye el número de
organización. es lógico suponer que quizás exIstan
enfrentamientos importantes.
ocasiones cuando los administradores quieran
El conflicto produce un grado de tensión rtge-
aumentar su IntensIdad a propósito. Repasemos
ramente mayor. más constructivo. Esto refuerza la
brevemente cómo el estimular el conflicto puede
posibilidad de resolver los conflictos de manera
proporcionarle beneficios a la organizacIón,
satisfactoria para todas las partes interesadas.
El conflicto es un medio para propiciar cam-
Cuando el grado de tensión es muy poco. las
bios radicales. Es un instrumento efectivo medIan-
partes no tienen motivos suficientes para poner fin
te el cual la administración puede cambiar al conflicto.
drásticamente la estructura de poder existente,
Estos puntos no abarcan toda la problemáti_
los patrones actuales de lnteractuación y las acti.
tudes arraIgadas. ca. Como se dijo en este capítulo. el conflicto ofrece
una serie de ventajas a la organización. SIn em.
El conjllcioJaclllla la cohesión del grupo. Aun-
bargo. los grupos y las organizaciones donde no
que el corúllcto aumenta la hostilidad entre grupos,
hay conflicto pueden sufrir apatía, estancamiento.
las amenazas externas suelen hacer que el grupo se
mentalidad de grupo y otros males debilitantes.
integre formando una sola unidad. Los conflIctos
intergrupales aumentan el grado en que los miem.
bros se identifican con su propio grupo y aumenta Los puntos pn'spntados aquf Uenen Influencla de E. Van
el sentimiento de sol1daridad. al tiempo que se De Vllert, MEscalatl\lt' IntervenUon In Small Groups ConfllctsM.
disuelven las diferencias internas y los enfados. Joumaf oJ App/lcrl Bchar'forul Sekmcc, Invlerno de 1985, pp.
19-36.

488 PARTE3 EL GRUPO


¡Todos l!,s conflictos son dlsfunclonalesl
Quizá sea cierto que el conflicto forma parte inhe.
rente de un grupo u organización. Quizá no se
puede eliminar del todo. SIn embargo. el simple
hecho de que existan los conflictos no es razón
para deificarlos. Todos los conflictos son disfun.
dODales y una de las responsabilidades principa-
les de un administrador es mantener la intensidad
del conflicto lo más bajo que le sea humanamente
posIble. Unos cuantos puntos sustentarán el caso.
Las consecuencias neg~livas del coriflictopue-
den ser devastadoras. Son innumerables los as-
pectos negativos ligados al conflicto. Los más
evidentes son aumento de rotación de personal.
disminución de la satisfacción de los empleados.
ineficiencias en las unidades de trabajo. sabotaje.
quejas y huelgas laborales y agresión física.
Los administradores eficaces crean trabajo de
equipo. Un buen administrador construye un
equipo coordinado. El conflicto opera en contra de
este obJetivo. Un buen grupo de trabajo es como
un buen equIpo deportivo: cada miembro conoce
su rol y apoya a sus compañeros de equipo. Cuando
un equipo funciona bien, el todo es superior a la
swna de las partes. La administración crea el tra-
bajo de equipo reduciendo al mínimo los conflictos
internos y facilitando la coordinación Interna.
CAPÍTULO 13 CONFLICTO. NEGOCIACIÓN Y COMPORTAMIENTO INTERGRUPAL
------- .•.
La competencia es buena para la organiza-
ción. no así el conflicto. No se debe confundir
competencia con conflicto. El conflIcto es una
conducta dirigida en contra de otra parte. mien-
tras que la competencia es una conducta que
pretende conseguir una meta sin que interfiera
otra parte. La competencia es sana, fuente de
vitalidad de la organización. Por otra parte, el
conOicto es destructivo.
Los administradores que aceptan y estimulan
el conflicto no sobrelJilJen en las organizaciones.
Todos los argumentos sobre el valor del conflicto
carecerán de valor mientras los ejecutivos de las
organizaciones contemplen el conflicto desde el
punto de vista tradicional. Desde esta posición
tradicional, cualquier conflIcto es malo. Como la
evaluación de un administrador corresponde a
ejecutivos de nIvel superior, los administradores
que no logren eliminar los conflictos seguramente
serán evaluados de manera negativa. A su vez, ello
disminuirá su posibilidad de progreso. Cualquier
administrador que aspire a ascender en este en-
torno hará bien en seguir la posición tradicional y
eliminar cualquier indicio externo de conflicto. Si
no sigue este consejo. el administrador podría
tener que abandonar la empresa antes de tiempo.
489
 ¿Cuál es su intención primordial al manejar un conflicto?
Indique la frecuencia con que usa cada una de las siguientes tácticas.
ponIendo un círculo en torno al número que considere más adecuado.

¡ R.-ua vez Siempre

•• Argumento mI caso con mis compañeros

los mhltos de mi posición.
de trabajo p..'1radt'rnosirar
I 2 3 4 5
2. Negocio con mis compañeros para llegar a un compromiso.
I 2 3 4 5
3. Trato de satisfacer las expectaUvus de mis compañ('tos.
1 2 3 4 5
4. Trato de Investigar un lema con mis compañeros para t'nconÍTar una
solución aceptable para todos.
l 2 3 4 5
6. Soy firme cuando persigo rollado del tema. l 2 3 4 5
6. Trato de I."VItarqut" me ~ublqu('n en una poslcl6n dUicU- y trato de
guardarmE" mi conflicto antl" mis compañl;'tos. I 2 3 4 5
7. J)(ofiendo mi soluciÓn del ptobl('ma.
l 2 3 4 5
8. Recurro al -loma y daca- para l1t'gar a un compromiso. l 2 3 4 5
9. Intercambio Información ex."lcta con mis compañeros para resolver
Juntos el problema.
2 3 4 5
10. EVito analizar abiertamente mIs dlfenmclas con mis compañ('fos. 2 3 4 5
11. Me-adapto a los deseos de-mis compañeTos.
2 3 4 5
12. Trato de f'Xponer todas nuestras preocupaclone-s para que los problemas
encul,"ntren la rnl,"Jorsolución posible.
2 3 4 5
13. Propongo un terreno Intl,"rmedlo para rompe-r los t'mpatl's. 2 3 4 5
14. Sigo las sug{'ft'nclas de mis comp.."1ñe-ros.
2 3 4 5
15. Trato de callarme los desflcut'rdos con mis compañt'ros para t'vllar
su resentimiento.
2 3 4 5

Consulte la página 741 que contiene las instrucciones y la clave para

calificar.

Fuente: Esta t's una versión abreVIada de una lista dt' trelnla y cinco puntos descrita en M. A.
Rahlm, ~A Measure of Slyll?'S of Handling Intt'rpt"rsonal Confilct~, Acadcmy of Management
Joumal, Junio de 1983. pp. 368-76.

Tip dice: "De ninguna manera"

Marc Lattoni es supervisor de un departamento de contabilldad de costos
de ocho personas, en una fábrica de metales en A1buquerque, Nuevo México.
Hace unos seis meses ascendió a su actual puesto de supervisor. después
de sólo un año de contador. en parte por su educación: Con grado de
maestría en adminlstraclón cuando nadie más del departamento tiene titulo
universitario. La transición a supervisor transcurrió sin dificultades y casi
no tuvo problemas hasta esta mañana.
Desde hace más de un mes que Marc sabía que se necesitaba otro
contador de costos en la oficina. Las horas extra eran comunes y estaban
creando tensiones entre los miembros del departamento y el presupuesto
del departamento (las horas extra se pagaban a 1.5). Marc tenía la vista

490 PARTE:3 EL GRUPO

 ----------.
puesta en una persona de control de producción en especial. quien pensaba
que satIsfacía sus necesidades bastante bien. Había hablado con el super-
visor de control de producción y con el gerente de personal y los tres habían
convenido que el joven oficinista negro de producción. llamado Ralph,
podría ser un buen candidato para pasar a contabUldad de costos y ayudar
con el aumento de la carga de trabajo del departamento. Ralph llevaba ocho
meses en la compañía. tenía potencial por arriba de la media. y le faltaba
poco por obtener su licenciatura en contabUldad. en clases nocturnas en
la Universidad de Nuevo México.
Mare había hablado con Ralph del puesto de contabUldad de costos a
principios de s~mana y éste había manifestado su entusiasmo. Mare había
dicho que, aunque no podía prometer nada. pensaba que recomendaría a
Ralph para el puesto. Sin embargo, Marc le explicó que pasaría una semana
o más antes de que se tomara la decisión final y el anuncio fuera oficial.
Cuando Marc entró a su oficina esa mañana, se topó con Tlp O'Malley,
contador de costos de cincuenta y ocho años que llevaba en la fábrica desde
su inauguración hace veinticuatro años. Tip, nacido y criado en un pueble-
cito del Sur, había oído el rumor de que Ralph subiría a trabajar en el
departamento de costos. Tip no paró en mientes: -Nunca he trabajado con
un negro y jamás lo haré". Su rostro estaba enrojecido y era evidente que
la cuestión tenía una gran carga emocional. En pocas palabras, la confron~
tación de una sola vía terminó con las palabras: "No tengo intención de
trabajar en el mismo departamento que ese tipo",

Preguntas

1. ¿Cuál es la fuente del conflicto?

2. Suponga que usted es Marc. ¿Que intención para manejar el confllcto
es más adecuada para esta situación? ¿Por qué?
3. Describa, con detaUe, 10 que le diría a Tlp.
4. ¿Piensa quesu enfoque ha resuelto el conflicto para siempre? Explique,

CAPínrw 13 CONFLICTO, NEGOCIACiÓN Y COMPORTAMIENrO INrERGRUPAL 491

 LECTURAS COMPLEMENTARIAS

KRAMER. R. M.o ~Intergroup Relations and Organizatlonal Dilemmas", en L. L.

Cummings y B. M. Staw (eds.l. Reserach In OrganlzaLfonaJ Behavlor. Vol. 13,
(Greenw1ch. CT: JAJ Press. 1991). pp. 191-228. Presenta un modelo de
relaciones intergrupales en organizaciones y después considera las Implica-
ciones del modelo con relación a aspectos como la solución de conflictos
Intergrupales y el desarrollo de cooperación Intergrupal.
ME..C;SICK,
D.M. y D.M. MACKlE.~Intergroup Relations~, en M. R. Rosenzweig y L. W.
Porter (eds.). Annua! Revlew oJ Psychology. Vol. 40. (Palo Alto. CA: Annual
Reviews. Ine •• 1989), pp. 45.81. Repasa las últimas investigaciones en rela.
ciones Iniergrupales.

NELSON. R.E .. ,he Strength ofStrongTies: Social Networks and Intergroup Confllet
In Organizationes~, Academy of Management Journal, junio de 1989, pp.
377.401. Algunas Investigaciones encuentran que las organizaciones con
poco conflicto se caracterizan por una mayor cantidad de vínculos intergru-
paJes sólidos que las organizaciones con muchos conflictos. También encon-
traron que las organizaciones con muchos y pocos conflictos tienen
estructuras de Interactuación social muy diferentes.
RAHlM,M.A., Theory and Research In Conjllct Management. (Nueva York: Praeger,
1990). Excelente recurso de las teorías actuales sobre el manejo de conflictos.
SoNDAK.A.• MWhat'sYour Confliet Barometer?M, Superulsory Management. mayo de
1990, pp. 1.2. Repasa las cinco formas de manejar conflictos y ofrece un
inventario para determinar si una persona está empleando un enfoque con
exceso e ignorando otros,
TJOSVOLD. D .• Tlle Cor!fllcl Posll/ve Organlzatfon. (Reading, MA: Addlson-Wesely,
1991), Argumenta que el conflicto, cuando está bien manejado, aumenta
mucho la eficacia de la organización.

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492 PARTE 3 EL GRUPO

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