Introduccion Toma de Decisiones

Introducción a la Toma de Decisiones Bajo Riesgo
INTRODUCCION A LA TOMA DE LAS DECISIONES

BAJO RIESGO
Expositor: Marcos Moya Navarro, Ph.D

Introducción
En gran parte, el éxito o el fracaso que las

personas enfrentan en la vida dependen de las
decisiones que éstas tomen.

Introducción
El Análisis de Decisiones es un procedimiento

analítico y sistemático para estudiar la toma de
decisiones.

Introducción
¿Qué hace la diferencia entre una buena decisión

y una mala decisión?
Una buena decisión es aquella que está basada en

la lógica, considera todos los datos disponibles, y
todos los posibles estados de la naturaleza, y aplica
un procedimiento cuantitativo.

Introducción
Ocasionalmente, una buena decisión resulta en

una consecuencia inesperada o desfavorable, pero
aún así, si se tomó siguiendo el procedimiento
apropiado, sigue siendo una buena decisión.

Introducción
Una mala decisión es aquella que no está basada

en la lógica, no usó toda la información disponible,
no consideró todos los posibles estados de la
naturaleza y no empleó las técnicas cuantitativas
apropiadas.

Introducción
Si usted toma una mala decisión, y tiene suerte, y

la consecuencia que ocurre le es favorable, aún
así, sigue siendo una mala decisión.

Introducción
Aunque ocasionalmente buenas decisiones

producen malos resultados, usando la teoría del
análisis de decisiones resultará en consecuencias
favorables en el largo plazo.

Los Seis Pasos en el Análisis de las
Decisiones
Definir el problema claramente.
Listar todas las posibles alternativas.

Listar todos los posibles estados de la naturaleza.
Listar las medidas de utilidad de cada uno de los cursos de

acción o alternativas disponibles.
Seleccionar uno de los modelos cuantitativos de la toma de
decisiones.
Aplicar el modelo y tomar la decisión.

Tipos de Ambientes en la Toma de Decisiones
Toma de Decisiones Bajo Certeza
Toma de Decisiones bajo Riesgo
Toma de Decisiones Bajo Incertidumbre

Toma de Decisiones Bajo Certeza
En el ambiente de toma de decisiones bajo certidumbre, el

tomador de decisiones conoce con certeza la consecuencia de
cada alternativa, estrategia o curso de acción a tomar.
Naturalmente, seleccionará la alternativa que maximizará la
utilidad esperada.

Toma de Decisiones Bajo Riesgo
En el ambiente de toma de decisiones bajo riesgo, hay varias

posibles consecuencias para cada curso de acción, y el
tomador de decisiones conoce la probabilidad de ocurrencia de
todos y cada uno de los estados de la naturaleza posibles.

Toma de Decisiones Bajo Incertidumbre
En el ambiente de toma de decisiones bajo incertidumbre, hay

varias posibles consecuencias para cada curso de acción, y el
tomador de decisiones NO conoce la probabilidad de ocurrencia
de varios de los estados de la naturaleza posibles.

Jerarquía de la Respuesta de la Decisión
informada
Lógica/Intuitiva
Emocional
Instintiva

¿Por qué es Difícil la Toma de Decisiones?
Consecuencias o Resultados Inciertos

Objetivos Conflictivos
Proyectos o Alternativas Competitivos
Ser Considerado Responsable de los Resultados
Multiples Tomadores de Decisiones
Actitud hacia el Riesgo

¿Cómo El Análisis de Decisiones Apoya el Proceso de
Toma de Decisiones?
Enfocándose en lo que usted no conoce en lugar de hacerlo

en lo que ya sabe.
Aplicando una metodología correcta para evaluar de manera
consistente las alternativas.
Compenetrándose en el problema de toma de decisiones.

¿Qué es Análisis de Decisiones?
Análisis de Decisiones es:
Una metodología basada en un conjunto de marcos de

referencia probabilistas, los cuales facilitan discusiones lógicas
de una alta calidad, tendientes a que el tomador de decisiones
emprenda acciones claras y obligatorias.
Obtención de Conocimiento a partir de un gran volumen de

datos.

Análisis de Decisiones NO ES:
Un método para justificar decisiones que ya se tomaron.
Un análisis de costo beneficio.
Una receta de cocina.

El Análisis de Decisiones Proporciona Respuestas a
Preguntas tales como:
¿Qué tanto riesgo tiene el proyecto?
¿Qué plan debo seguir?
¿Cuáles son los supuestos más importantes?
¿Cuál es el potencial del proyecto?
¿Debería obtener más datos?

Principios Iniciales
Lo mejor que un tomador de decisiones puede hacer es

integrar de manera lógica:
Lo que puede hacer.
Lo que conoce?
Lo qué quiere ó valora.

Principios Iniciales
Lo mejor que el tomador de decisiones puede hacer es

integrar de manera lógica:
Lo que puede hacer.

Modelo
Lo que conoce? de
Decisiones
Lo qué quiere ó valora.

Proceso de la Toma de Decisiones
La toma de decisiones es un proceso de calidad de tres etapas.

Sin embargo, si en cualquier etapa del proceso la decisión
parece obvia, se debe de detener y tomar la decisión.
Paso1. Estructuración: Enmarque el problema correcto.
Clarifique la decisión.
Establezca y priorice los objetivos.

Genere alternativas o cursos de acción creativos.
Modele el problema.

Paso 2. Evaluación: Use el pensamiento lógico.
Descubra lo que es importante.
Aplique una actitud hacia el riesgo apropiada.

Determine el valor de la nueva información.

Paso 3. Acuerdo: Tenga compromiso con el curso de acción.
Compruebe para saber si hay refinamiento.
Este de acuerdo en el curso de acción.

Implemente el curso de acción.

La Toma de Decisiones es un Proceso Normativo
El término Toma de Decisiones es un término ampliamente

conocido en muchas empresas productoras de bienes y
servicios.
Aunque se puede usar de manera descriptiva, aquí se usará

con un significado normativo.
El análisis de decisiones descriptivo es un procedimiento de

estado presente, es decir describe las cosas como son.
El análisis de decisiones normativo es un procedimiento de

estado futuro, describe las cosas como deberían ser.

¿Por qué se debe hacer Análisis de Decisiones?
El Análisis de Decisiones es el corazón de la mayoría de los

problemas técnicos, de negocios y gubernamentales, además
de los problemas de la vida personal.
El Análisis de Decisiones requiere el estudio de la

incertidumbre. No hay posibilidad de tomar decisiones con
certeza. El riesgo siempre está presente.
- ¿Cómo afecta la incertidumbre la toma de decisiones?
- ¿Cómo puede tomar uno una decisión racional (buena
decisión) sin conocer exactamente que consecuencias
vendrán.

En la teoría de las decisiones se debe pensar en el riesgo.
La incertidumbre solo se puede estudiar formalmente a través
de la teoría de la probabilidad, la cual es la única teoría de
incertidumbre que tiene la siguiente propiedad importante:
La probabilidad de ocurrencia de cualquier

evento que presenta una secuencia de datos no
depende del orden en que esos datos se
presentaron.

La probabilidad es un estado de la mente, no
es una cosa.
Existen procedimientos que permiten asignar probabilidades en

situaciones que ocurren una sola vez.
Por ejemplo: ¿Cuál es el retorno esperado de un negocio, en

el cual se gana $1000 si sale cara cuando se lanza una
moneda, o se pierde todo si sale cruz?
Toda la experiencia anterior debe usarse para determinar las

probabilidades.

Valores y Probabilidades
La toma de decisiones requiere la determinación de valores y

probabilidades.

Valores y Probabilidades
La aversión al riesgo se define y se mide usando la teoría

de la utilidad.

La Utilidad de una Decisión
Una decisión solo se puede tomar cuando se establece un

criterio para seleccionar entre alternativas.
La utilidad de una decisión es su utilidad esperada, y se

conoce como el Valor Monetario Esperado.
Se debe distinguir entre una buena decisión y un buen

resultado.

El Valor de la Información Perfecta
A menudo, podemos reducir la incertidumbre que tenemos sobre la

naturaleza de los eventos futuros (usando investigación de
mercados, pronósticos análisis estadístico) con algún costo. Debe
haber un límite en lo que deberíamos gastar en estos esfuerzos.
¿Cuál es este costo?
El valor de la información perfecta. (VIP)

El Valor de la Información Imperfecta
A menudo se puede, a algún costo, comprar certidumbre acerca

del futuro. Es decir se puede pagar una prima de seguro contra los
resultados de eventos futuros. ¿Cuál es el valor de esa prima?

Elementos de una Decisión
Cursos de Acción
Eventos o Estados de la Naturaleza
Resultados o Consecuencias

Ejemplo: Sistema de Inventarios de un Solo Periodo
Se debe decidir cuantas unidades de inventario (SKU) de un

producto se deben de pedir para el próximo periodo. El proveedor
establece que solo se deben hacer pedidos en lotes de 100 unidades.
Si pide 100 unidades, el costo es de $10 por unidad. Si pide 200
unidades su costo es de $9 por unidad y si pide 300 unidades o más,
su costo es de $8.50. El precio de venta es de $12, pero si algunas
unidades se quedan sin vender al final del periodo, éstas deben de
venderse a mitad de precio. Los pronósticos de la demanda estiman
que se pueden vender 100, 150 ó 200 unidades. Si se queda corto hay
una pérdida de buen nombre de $0.50 por cada unidad que una
persona desee comprar pero que no pueda hacerlo por no tenerla en el
almacén. Además, se debe colocar el pedido ahora para el próximo
periodo, pues no se puede esperar a observar como varía la demanda
de ese producto antes de pedir.

Matriz de Decisiones
Evento
Demanda
1 2 3
Curso de Acción 100 150 200
A1: Pedir 100 C11 C12 C13
A2: Pedir 200 C21 C22 C23
A3: Pedir 300 C31 C32 C33

Modelo Matemático para Medir la Utilidad ó
Consecuencia de la Decisión
 D(12  C )  (C  6)( S  D) si D  S

Cij  
S (12  C )  0.50( D  S ) si D  S


Matriz de Decisiones
Evento
Demanda
1 2 3
Curso de Acción 100 150 200
A1: Pedir 100 200 175 150
A2: Pedir 200 0 300 600
A3: Pedir 300 -150 150 450

Calidad en las Decisiones
1. Cuando No Hay Calidad en las Decisiones
Modelos GIGO
No se puede mantener la objetividad
No hay compromiso con la calidad
No hay medios para medir el nivel de éxito

La Toma de Decisiones Estratégica y Operacional
Requieren Diferentes Perspectivas
Toma de Decisiones Operacional
Atiende los detalles
Se concentra en el desempeño de corto plazo
Ignora la incertidumbre
Está basada en acciones
Es generalmente rutinaria

La Toma de Decisiones Estratégica y Operacional
Requieren Diferentes Perspectivas
Toma de Decisiones Estratégicas
Se enfoca en aspectos importantes
Considera una horizonte de planeación de largo plazo
Toma en cuenta la incertidumbre
Selecciona entre diferentes alternativas significantes
Las decisiones no son rutinarias

Seis Dimensiones de una Buena Toma de Decisiones
Marco de referencia apropiado.

Fondo y contexto apropiado
Cursos Alternos de Acción

Recibidos de una fuente de información elegida
Información confiable y significativa
Medidas de desempeño claras

Criterios para medir el desempeño de las alternativas
Razonamiento lógico correcto

¿Cuál alternativa maximiza el valor del criterio de desempeño?
Compromiso con la acción
Implementación

Construcción de Diagramas de Influencia
Los círculos representan eventos inciertos.
Los cuadrados representan decisiones que

necesitan ser tomadas.
Los rombos indican los resultados finales

que se obtienen del modelo.

Los Diagramas de Influencia Generalmente Fluyen
de Nodos de Decisión a Nodos de Incertidumbre
Por ejemplo: Se debe decidir cuantas unidades de Incertidumbre

inventario (SKU) de un producto se deben de pedir
para el próximo periodo. El proveedor establece
que solo se deben hacer pedidos en lotes de 100
unidades. Si pide 100 unidades, el costo es de $10
por unidad. Si pide 200 unidades su costo es de $9
por unidad y si pide 300 unidades o más, su costo
es de $8.50. El precio de venta es de $12, pero si
algunas unidades se quedan sin vender al final del
periodo, éstas deben de venderse a mitad de
precio. Los pronósticos de la demanda estiman
que se pueden vender 100, 150 ó 200 unidades. Si
se queda corto hay una pérdida de buen nombre de Decisión Valor
$0.50 por cada unidad que una persona desee
comprar pero que no pueda hacerlo por no tenerla
en el almacén. Además, se debe colocar el pedido
ahora para el próximo periodo, pues no se puede
esperar a observar como varía la demanda de ese
producto antes de pedir.
La omisión de una flecha puede ser más significativo que tenerla.

Tipos de Influencia
Influencia Probabilística
Presupuesto
De Éxito
Mercadeo
Las decisiones acerca del presupuesto de mercadeo

influencia la probabilidad de éxito

Tipos de Influencia
Influencia de Valor
Disponibilidad Costo
Los costos de manufactura dependen de la disponibilidad

(desconocida) de una entrada.
Decisión Utilidad
Las decisiones de la administración influencian la utilidad de

una planta.

Tipos de Influencia
Influencia Estructural
¿Que? ¿Cuándo?
Lo que hay que hacer se decide antes de decidir cuando

hacerlo.

Tipos de Decisiones
Decisiones Bajo Certidumbre
Decisiones Bajo Incertidumbre
Decisiones Bajo Riesgo

Decisiones con Certidumbre
Buen Resultado
Buena Decisión
Mala Decisión Mal Resultado

Decisiones con Incertidumbre ó Riesgo
Buen Resultado
Buena Decisión
Mal Resultado
Buen Resultado
Mala Decisión
Mal Resultado
Una decisión: Colocación Irrevocable de Recursos

Toma de Decisiones Bajo Incertidumbre
Todas las decisiones involucran algún grado de

incertidumbre.
Algunas decisiones son rutinarias, otras no.
Consecuencias pueden ser grandes ó insignificantes.
Las decisiones más difíciles son poco frecuentes e

implican consecuencias significativas.

Uso de Árboles de Decisión para Evaluar
Decisiones
Un árbol de decisión es un diagrama que muestra la

estructura lógica de un problema de decisiones.
Nodo de decisión: indica todos los cursos de acción

abiertos posibles para el tomador de
decisiones.
Nodo de probabilidad: El cual muestra los eventos o

estados de la naturaleza que
intervienen en la decisión y todos
sus posibles resultados.

¿Cómo se Evalúan las Oportunidades?
Primero se especifica el criterio de decisión. Este

criterio puede ser cualquier medida que le permita
al tomador de decisiones evaluar la decisión de una
manera cuantitativa.
El Valor Monetario Esperado (VME) es la manera

de evaluar el riesgo de una manera consistente.
El VME es una promedio ponderado basado en

probabilidades.

La Contabilidad No es un Proceso de Toma de
Decisiones
La Contabilidad y la Toma de Decisiones son dos

marcos de referencia distintos.
La Contabilidad está relacionada con el cálculo

correcto de cosas que ya ocurrieron.
La Toma de Decisiones está relacionada con el

cálculo correcto de cosas que todavía no han
ocurrido.

¿Cuál es su actitud al Riesgo?
EC Amante del Riesgo EC Neutral al Riesgo
EC Adverso al Riesgo
Valor
Riesgo

Perfil de Riesgo
Si usted paga más de su VME por un negocio,

usted es un tomador de decisiones amante del
riesgo.
Si usted paga hasta el VME por un negocio,

usted es un tomador de decisiones neutral al
riesgo.
Si usted no pagaría el VME por un negocio,
usted es un tomador de decisiones adverso al
riesgo.

Se Debe Distinguir entre Buenas Decisiones y
Buenos Resultados
Las decisiones las podemos afectar.
Una buena decisión equilibra las probabilidades

de un buen resultado y un mal resultado.
Los resultados son las cosas que obtenemos.
Un buen resultado es lo que queremos.

¿Qué es la Probabilidad?
Hay dos vistas distintas de la probabilidad: la

frecuentista y la bayesiana (o subjetiva).
La vista frecuentista ve la probabilidad como un

conjunto de datos definido por el número de veces
(la frecuencia) que un evento ha sucedido. Esta
vista trabaja bien si tenemos suficientes datos.

La vista de probabilidad Bayesiana (o subjetiva) es
un estado de conocimiento basado en la experiencia,
creencias, conocimiento y datos.
Esta vista provee un medio de determinar situaciones

en donde un evento nunca ha ocurrido o es raro que
ocurra.

Distinción entre la Probabilidad Objetiva y Subjetiva
Las probabilidades obtenidas de un gran conjunto

de datos se consideran como probabilidades
objetivas.
Por ejemplo: La probabilidad de que la demanda

de un producto caiga en una categoría específica

Distinción entre la Probabilidad Objetiva y Subjetiva
Las probabilidades obtenidas de opinión de

expertos basadas en su conocimiento, experiencia, y
creencias se consideran como probabilidades
subjetivas.

¿Por qué es importante la Probabilidad?
La probabilidad es la única manera correcta de

indicar nuestro grado de certidumbre acerca de
eventos futuros.

Incertidumbres que Enfrentan los
Tomadores de Decisiones
La demanda futura de un Producto en Particular
El costo y la confiabilidad de tecnología no

probada.
Los niveles de la tasas de interés futuras.

Los niveles de la tasas de cambio futuras.
Las reacciones de los (as) trabajadores (as) a los
cambios

Determinación de la Incertidumbre
La probabilidad provee un lenguaje para

comunicar, de una manera no ambigua, las
creencias de una persona acerca de eventos
futuros.

La Distribución “10 – 50 -90”
Cuando se determina el criterio de expertos, se necesita

obtener al menos tres puntos para poder describir el
patrón de comportamiento de una variable.
A este procedimiento se le conoce como la obtención

de datos “10-50-90”.

La Distribución “10 – 50 -90”
El punto 10 es el valor más bajo o percentil

10. Podría ser el escenario pesimista de los
estados de la naturaleza.
El punto 50 es el valor en donde el experto es
indiferente, el evento podría estar arriba o abajo
con la misma probabilidad. Podría ser el
escenario más probable de los estados de la
naturaleza..
El punto 90 es el valor más alto o percentil 90.

Podría ser el escenario optimista de los estados
de la naturaleza.

Obtención de Conocimiento
El producto de cualquier análisis debería ser siempre

obtener conocimiento para clarificar un curso de acción
o estrategia.
Hay varias herramientas para obtener este

conocimiento del problema. El procedimiento tiene
tres pasos:
1. Evaluación Determinística.
2. Evaluación Probabilística
3. Valor de la Información

Evaluación Determinística
Análisis de Sensibilidad

Evaluación Probabilística
Distribución Acumulada de Probabilidad
Análisis de Sensibilidad a la Probabilidad

EJEMPLO
Una compañía ha desarrollado un nuevo producto.

En la empresa piensan que el producto tiene un gran
potencial, pero están inseguros si el producto
generará utilidades si introduce al mercado. La
empresa se enfrenta a tres posibles cursos de
acción.
1. Poner el producto en el mercado.

2. Vender la marca a otra compañía.
3. Vender la franquicia a otros clientes.

La evaluación determinística es la manera más

cercana como la mayoría de los analistas
desempeñan su análisis de las decisiones
El análisis de sensibilidad ayuda a determinar los factores más

importantes que afectan ya sea la decisión ó el valor de la
decisión.

Variables del Producto:
ESCENARIO
VARIABLE BAJO MEDIANO ALTO
Tamaño Mercado (Kgs) 200,000 1,000,000 2,000,000
Participación Mercado 15.00% 20.00% 25.00%
Costo de Manufactura $1.00 $1.50 $2.00
Costo de Mercadeo $0.50 $0.75 $1.00

Análisis de Sensibilidad
Procedimiento:
Paso 1: Construir el modelo determinístico, el cual

utiliza las incertidumbres y los cálculos de acuerdo
con los criterios de decisión.
Paso 2: Seleccionar los valores Bajo, Mediano y

Alto (“10-50-90”) para cada evento incierto.
Paso 3: Correr el modelo con todas las

incertidumbres establecidas en sus valores
Mediano.

Análisis de Sensibilidad
Procedimiento:
Paso 4: Correr el modelo intercambiando cada

variable calculada con su valor bajo y con su valor
alto .

Construcción del Modelo
Entradas:
Tasa de interés = 10%
Tasa de Impuestos: = 40%
Precio Unitario = $5.00
Horizonte de Planeación del proyecto = 10 años
( Ingreso Brutoi  Costoi )
VPN  i 1
n
(1  Tasa Interés )i
Ingreso Bruto = Precio x Volumen
Volumen = Tamaño del Mercado x Participación del

Mercado
Costo = (Costo Manufactura + Costo Mercadeo) x Volumen

Caso 1: Valor Más Probable (Base)
Ingreso Bruto = $5.00 x 1 000 000 Kgs x 20% = 1 000 000
Costo = ($1.50 + $0.75) x 200 000 = 450 000
FEDI = (1 000 000 – 450 000) x (1-0.40) = 330 000
VPN = $2 027 707

Evaluación Probabilística
La evaluación determinística es importante para

identificar las variables clave, pero no aporta
conocimiento sobre el riesgo asociado a cualquier
escenario.
La distribución de probabilidad acumulada provee

un perfil gráfico de riesgo para el proyecto o bien
para cada alternativa o curso de acción.

Sensibilidad a la Probabilidad
El análisis de sensibilidad a la probabilidad es

similar al análisis de sensibilidad determinístico,
en el sentido que apunta a identificar las variables
que ayudan a cambiar la decisión.

Dado que la probabilidad subjetiva incorpora el

conocimiento disponible de los expertos, las
creencias, las experiencias, y se asume que las
probabilidades objetivas se determinan de datos
confiables, ahora se hace necesario conocer que tan
sensitiva es la decisión a cualquier probabilidad
particular.

La decisión que se debe tomar es si la compañía

introduce el producto al mercado, o lo da en
franquicias.
La compañía estaría dispuesta a introducir al

mercado el producto si estuviera segura que tiene
una probabilidad de más de 40% de éxito.

Valor de la Información
Se puede determinar el valor de obtener información

adicional antes de gastar el dinero o el tiempo
obteniéndola.
El valor de la información perfecta provee el valor

más alto de lo que deberíamos gastar en nueva
información.
La mayoría de las empresas gastan más en

información, de lo que la información vale.

Valor de la Información Perfecta
El valor de la información perfecta es la cantidad

máxima que se debería pagar por nueva
información, la cual usualmente no es 100%
confiable.

Cálculo del Valor de la Información Perfecta
Variable: Incertidumbre del Tamaño del Mercado
La compañía estima a priori que hay una

probabilidad de 25% de que el mercado sea
pequeño, un 50% de que sea mediano y un 25%
de que sea grande.

Árbol de Decisiones
VME = $2 129 092.50

Una Decisión más Compleja para la Compañía
Valor Monetario de la Información Muestral
Una decisión que la compañía debe tomar ahora es si

decide conducir una encuesta de mercado.
Si decide no conducir la encuesta, igualmente la

empresa puede introducir al mercado el producto ó
bien venderlo mediante franquicias.

Una Decisión más Compleja para la Compañía
Valor Monetario de la Información Muestral
De discusiones con especialistas en investigación de

mercados, la compañía conoció que los resultados de
las encuestas pueden ser correctos ó incorrectos. Los
expertos indicaron que, estadísticamente, de todos los
nuevos productos que se introducen al mercado, las
encuestas predicen correctamente el 50% de la veces
si el mercado es bajo, el 80% de las veces si es el
mercado es mediano, y el 70% de las veces si el
mercado es alto. Si la encuesta predice
incorrectamente, las dos indicaciones incorrectas son
igualmente probables.

Confiabilidad de la Encuesta en Predecir los
Estados de la Naturaleza
ESTADO DE LA NATURALEZA
Resultado de la
Encuesta BAJO MEDIANO ALTO
Correcto 50% 80% 70%
Incorrecto 50% 20% 30%

Cálculo de Probabilidades
P(EC | Bajo) x P(Bajo)

P( Bajo | EC) 
P(EC | Bajo) x P(Bajo)  P(EC | Mediano) x P(Mediano)  P(EC | Alto) x P(Alto)
P(EC | Mediano) x P(Mediano)

P( Mediano | EC) 
P(EC | Grande) x P(Grande)

P(Grande | EC) 

P(EI | Bajo) x P(Bajo)

P( Bajo | EI) 
P(EI | Bajo) x P(Bajo)  P(EI | Mediano) x P(Mediano)  P(EI | Alto) x P(Alto)
P(EI | Mediano) x P(Mediano)

P( Mediano | EI) 
P(EI | Grande) x P(Grande)

P(Grande | EI) 

Encuesta Predice Correctamente
Estado de
la Probabilidad Condicional Probabilidad Probabilidad
Naturaleza P(EC|Estado de la Naturaleza) a Priori Conjunta
BAJO 0.5 0.250 0.125
MEDIANO 0.8 0.500 0.400
ALTO 0.7 0.250 0.175
Total 0.700

Encuesta Predice Incorrectamente
Estado de
Estado la Probabilidad Condicional Probabilidad Probabilidad
Correcto Naturaleza P(EI|Estado de la Naturaleza) a Priori Conjunta
BAJO MEDIANO 0.25 0.25 0.0625
ALTO 0.25 0.25 0.0625
Total 0.1250
MEDIANO BAJO 0.10 0.50 0.0500
ALTO 0.10 0.50 0.0500
Total 0.1000
ALTO BAJO 0.15 0.25 0.0375
MEDIANO 0.15 0.25 0.0375
Total 0.0750

Probabilidad de Predicción de la Encuesta
Predicción
TAMAÑO MERCADO Encuesta
Bajo 0.2125
Mediano 0.5000
Alto 0.2875

Cálculo del valor Monetario Esperado Según
Indica la Encuesta
Encuesta
Indica Estado de la Naturaleza Correcto Probabilidad Consecuencia
BAJO BAJO 0.588 $405,541.43
MEDIANO 0.235 $2,027,707.14
ALTO 0.176 $4,055,414.29
VME $1,431,322.69
MEDIANO BAJO 0.125 $405,541.43
MEDIANO 0.800 $2,027,707.14
ALTO 0.075 $4,055,414.29
VME $1,977,014.47
ALTO BAJO 0.217 $405,541.43
MEDIANO 0.174 $2,027,707.14
ALTO 0.609 $4,055,414.29
VME $2,909,318.95

Cálculo del VME Según la Encuesta
Encuesta VME Selección de la

Indica VME(Introducir|"ENC INDICA") FRANQUICIA Consecuencia
BAJO $1,431,322.69 $1,735,000.00 $1,735,000.00
MEDIANO $1,977,014.47 $1,735,000.00 $1,977,014.47
ALTO $2,909,318.95 $1,735,000.00 $2,909,318.95

Valor Monetario Esperado del Negocio
Según Indica la Encuesta
Tamaño
Mercado Consecuencia Probabilidad del Tamaño del Mercado VME CON ENCUESTA
Bajo $1,735,000.00 0.2125 $2,193,623.93

Mediano $1,977,014.47 0.5000
Alto $2,909,318.95 0.2875

Valor de la Encuesta
Valor de la Encuesta = $2,193,623.93 - $2 129 092.50
Valor de la Encuesta = $64,531.43
Este es el valor máximo que se debería pagar

por la encuesta.

Resumen del Análisis de Sensibilidad y Análisis de
la Información
El análisis de decisiones provee gran conocimiento del
valor de todas las alternativas y ayuda a crear a nuevas
alternativas.
El análisis de sensibilidad es importante para identificar
los factores clave que afectan las decisiones.
La sensibilidad de la probabilidad ayuda a identificar la

variabilidad que podría causar cambiar la decisión.
El valor de obtener información adicional se puede

calcular antes de obtener la información.

! G RAC IAS PO R S U ATE N C I O N !


Introduccion Toma de Decisiones

Caricato da

Informazioni sul documento

Copyright

Formati disponibili

Condividi questo documento

Condividi o incorpora il documento

Opzioni di condivisione

Hai trovato utile questo documento?

Questo contenuto è inappropriato?

Copyright:

Formati disponibili

Introduccion Toma de Decisiones

Caricato da

Copyright:

Formati disponibili

Introducción a la Toma de Decisiones Bajo Riesgo

INTRODUCCION A LA TOMA DE LAS DECISIONES

Expositor: Marcos Moya Navarro, Ph.D

Introducción a la Toma de Decisiones Bajo Riesgo

En gran parte, el éxito o el fracaso que las

Introducción a la Toma de Decisiones Bajo Riesgo

El Análisis de Decisiones es un procedimiento

Introducción a la Toma de Decisiones Bajo Riesgo

¿Qué hace la diferencia entre una buena decisión

Una buena decisión es aquella que está basada en

Introducción a la Toma de Decisiones Bajo Riesgo

Ocasionalmente, una buena decisión resulta en

Introducción a la Toma de Decisiones Bajo Riesgo

Una mala decisión es aquella que no está basada

Introducción a la Toma de Decisiones Bajo Riesgo

Si usted toma una mala decisión, y tiene suerte, y

Introducción a la Toma de Decisiones Bajo Riesgo

Aunque ocasionalmente buenas decisiones

Introducción a la Toma de Decisiones Bajo Riesgo

Listar todas las posibles alternativas.

Listar las medidas de utilidad de cada uno de los cursos de

Introducción a la Toma de Decisiones Bajo Riesgo

Toma de Decisiones Bajo Certeza

Toma de Decisiones bajo Riesgo

Toma de Decisiones Bajo Incertidumbre

Introducción a la Toma de Decisiones Bajo Riesgo

Toma de Decisiones Bajo Certeza

En el ambiente de toma de decisiones bajo certidumbre, el

Introducción a la Toma de Decisiones Bajo Riesgo

Toma de Decisiones Bajo Riesgo

En el ambiente de toma de decisiones bajo riesgo, hay varias

Introducción a la Toma de Decisiones Bajo Riesgo

Toma de Decisiones Bajo Incertidumbre

En el ambiente de toma de decisiones bajo incertidumbre, hay

Introducción a la Toma de Decisiones Bajo Riesgo

Introducción a la Toma de Decisiones Bajo Riesgo

Consecuencias o Resultados Inciertos

Introducción a la Toma de Decisiones Bajo Riesgo

Enfocándose en lo que usted no conoce en lugar de hacerlo

Compenetrándose en el problema de toma de decisiones.

Introducción a la Toma de Decisiones Bajo Riesgo

Análisis de Decisiones es:

Una metodología basada en un conjunto de marcos de

Obtención de Conocimiento a partir de un gran volumen de

Introducción a la Toma de Decisiones Bajo Riesgo

Un método para justificar decisiones que ya se tomaron.

Un análisis de costo beneficio.

Una receta de cocina.

Introducción a la Toma de Decisiones Bajo Riesgo

¿Qué tanto riesgo tiene el proyecto?

¿Qué plan debo seguir?

¿Cuáles son los supuestos más importantes?

¿Cuál es el potencial del proyecto?

¿Debería obtener más datos?

Introducción a la Toma de Decisiones Bajo Riesgo

Lo mejor que un tomador de decisiones puede hacer es

Lo que puede hacer.

Lo que conoce?

Lo qué quiere ó valora.

Introducción a la Toma de Decisiones Bajo Riesgo

Lo mejor que el tomador de decisiones puede hacer es

Lo que puede hacer.

Introducción a la Toma de Decisiones Bajo Riesgo

La toma de decisiones es un proceso de calidad de tres etapas.