Marketing e

Comportamento do
Consumidor
Professor Rodrigo Médici Cândido
BLOCO 3. GESTÃO ESTRATÉGICA
3.1 Apresentação
O planejamento estratégico é condição essencial para que uma empresa consiga obter
sucesso e perenidade. O planejamento, encarado como um processo gerencial que
define os rumos a serem seguidos pela empresa, engloba a análise do ambiente geral,
como clientes, mercado de atuação, portfólio de produtos, cenários políticos,
econômicos, demográficos, tendências, entre outras variáveis. A oferta de produtos e
serviços bem direcionados ao seu público, alinhados às suas necessidades e desejos,
proporciona às organizações vantagem competitiva e maiores lucros. Esse
atendimento das necessidades do consumidor leva à fidelização de clientes. Percebe-
se, então, um círculo virtuoso: uma empresa oferece exatamente o que anseia o seu
consumidor, que fará a aquisição desse produto ou serviço, terá atendida a sua
necessidade, falará bem da organização e se tornará um cliente fiel. Sempre que o
consumidor precisar daquilo, se lembrará da empresa.
Aqui, serão abordados aspectos relacionados ao planejamento estratégico de
marketing, que envolve a segmentação, análise de mercados e proposição de
estratégias orientadas para o cliente.

3.2 As bases para segmentação do mercado consumidor e empresarial

Para a gestão estratégica de marketing e criação de valor para os clientes, uma das
variáveis a ser analisada é a segmentação. Trata-se de um elemento fundamental e,
segundo Urdan e Urdan (2013), segmentar diz respeito à divisão do mercado total em
grupos menores pelo fato de os agentes no mercado (pessoas e organizações)
diferirem nas necessidades, desejos, expectativas e comportamentos. A motivação de
um grupo não é, necessariamente, a mesma de outro grupo e, dificilmente, a
padronização dos apelos de marketing atingirá a todos. A segmentação de mercado e a
seleção do mercado-alvo são essenciais para a vantagem competitiva duradoura.

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Campomar e Ikeda (2006) apontam que a segmentação auxilia a organização a adaptar
seus produtos e/ou serviços às exigências de grupos-alvo, de modo a desenvolver
apelos adequados a algumas partes do mercado total. Las Casas (2009) exemplifica tal
situação ao apontar que indivíduos com espírito aventureiro se interessam por
produtos como calçados para trilha, jaquetas corta-vento, mochilas de hidratação,
entre outros produtos específicos. Contudo, pessoas que são praticantes de tênis ou
futebol, por exemplo, não terão interesse nesse tipo de produto. Da mesma forma,
empresas de determinado ramo de atuação podem comprar centenas de milhares de
parafusos anualmente, ao passo que lojas de moda não o farão.
A estratégia de segmentação permite às organizações concentrar esforços naquele
público que se apresenta mais atrativo, o que lhes permitirá diferenciação da
concorrência. A divisão do mercado em grupos menores pode ser muito significativa
para as organizações, mas algumas questões devem ser consideradas, segundo Las
Casas (2009). Uma dessas questões é a possibilidade de divisão de mercado, isto é,
nem sempre um mercado pode ser dividido em duas ou mais partes, pois as diferenças
entre os consumidores não são tão acentuadas. Além disso, deve-se observar também
a possibilidade de quantificação, que implica saber quantos consumidores constituem
o segmento, de modo a permitir a realização de projeções de retorno.
Para proceder com a segmentação, algumas empresas também utilizam por base
algumas características, a depender do tipo de produto comercializado e das exigências
do mercado, como a segmentação por características demográficas, geográficas,
psicográficas ou comportamentais. Em mercados industriais, podem-se utilizar
critérios como tamanho da empresa-cliente, região ou usuários. De toda forma, trata-
se de uma decisão estratégica e pertinente a cada empresa, que pode assegurar uma
vantagem competitiva por atender a fatias específicas de mercado.

3.3 As ferramentas para análise de cenários internos e externos (SWOT).

De acordo com Hitt, Ireland e Hoskisson (2002) e Kotler (2000), o planejamento
estratégico ajusta as potencialidades e recursos de uma organização com as demandas
de mercado com o objetivo de gerar lucro e crescimento, podendo ser representado
por um conjunto completo de compromissos, decisões e ações. Tal processo

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representa o caminho para alcançar melhores resultados. Definidos os objetivos
preliminares, as organizações devem fazer uma análise interna e externa, chamada
SWOT (S – strenghts – pontos fortes, W – weakness – pontos fracos, O – opportunities
– oportunidades, T – threaths – ameaças). A análise SWOT é, portanto, uma
ferramenta que proporciona maior interação da empresa com seu ambiente.
Ao avaliar os pontos fortes e fracos, os gerentes procuram identificar as competências
básicas da organização, ou seja, o que ela faz melhor que as outras. Tais competências
podem aumentar o valor para os clientes, encurtar o tempo de lançamento de um
produto no mercado e construir fortes relações com os fornecedores. A análise interna
ainda permite à organização avaliar os seus processos, deficiências e qualidades em
relação aos produtos e mercados. Como exemplos de pontos fortes e pontos fracos,
podem-se citar a localização da empresa, qualidade de seus produtos ou serviços,
quantidade de lojas, canais de distribuição, ações promocionais, precificação,
capacitação de funcionários e variedade de itens ofertados, entre outros. Esses
exemplos representam algumas das variáveis a serem observadas e analisadas,
variando de empresa para empresa. Kotler (2000) afirma que um negócio não precisa
melhorar todos os seus pontos fracos e nem deve somente orgulhar-se de seus pontos
fortes. Contudo, a questão mais importante é decidir se vai limitar-se às oportunidades
para as quais tem recursos disponíveis ou se deve procurar melhores opções para as
quais precisará de mais forças.
A análise externa representa o estudo da relação existente entre a empresa e seu
ambiente em termos de oportunidades e ameaças, ou seja, trata-se de um exame dos
elementos relevantes exteriores à organização. As oportunidades representam
tendências ou perspectivas de crescimento dos lucros em um mercado em que a
empresa tem maior potencial e vantagem competitiva. Como exemplos, destacam-se o
desenvolvimento de novos produtos ou novos mercados e a agregação de serviços a
produtos.
As ameaças correspondem a um desafio imposto por uma tendência ou
desenvolvimento desfavorável que levaria, na ausência de uma ação de marketing
defensiva, à deterioração das vendas ou dos lucros. São exemplos de ameaças:

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surgimento de tecnologias mais baratas, produtos substitutos, novos ou melhores
oferecidos pelos rivais.

3.4 A criação de estratégias de mercado para captação, retenção e fidelização dos

clientes
As áreas de marketing e vendas possuem elevada interação. Basta analisar o conceito
de marketing, que envolve um processo consciente e planejado para atingir ou
ultrapassar as expectativas de resultados desejados em relação aos mercados-alvo.
Uma vez que o marketing desempenhou seu papel, espera-se que a equipe de vendas,
informada sobre a abordagem adotada pelo departamento de marketing, atinja os
seus objetivos de alcançar novos clientes ou mesmo efetuar vendas a clientes já
cadastrados em sua base de dados.
Por muitas vezes, há uma desconexão entre esses departamentos, o que acaba por
prejudicar os resultados da empresa. O alinhamento implica organização de encontros
periódicos entre os profissionais de cada área, compartilhamento e transferência de
conhecimento. Esse alinhamento permite à organização não somente captar clientes,
mas reter aqueles que já compram costumeiramente e fidelizá-los.
Não basta somente fazer a prospecção de vendas, adotar uma abordagem estratégica
e empurrar os produtos aos clientes. As estratégias de vendas têm evoluído com o
passar dos anos, em especial pela atenção, por parte de empresas e vendedores, às
necessidades dos clientes e pelo estudo do ambiente geral. São diversas as estratégias
de captação de clientes, entre elas a utilização de gatilhos emocionais, o estudo do
comprador, a utilização de dados quantitativos para persuasão, a oferta de soluções
exatas para o problema principal, a agregação de valor à compra, o oferecimento de
brindes ou benefícios, entre outras. Tudo isso aumenta a chance de transformar os
clientes prospectados em clientes potenciais.
Diversos livros e autores nos apresentam a ideia de que a reconquista de um cliente é
mais demorada e mais cara do que o processo de captação. Uma vez que a empresa
deixou de cumprir prazos, não entregou o prometido ou cometeu qualquer tipo de
deslize, o cliente buscará solucionar seu problema e atender a sua necessidade com a
concorrência. Esse cenário é o mais nebuloso. Para evitar que isso aconteça, é

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importante que as organizações desenvolvam uma estratégia de retenção e fidelização
de clientes, de acordo com o seu mercado consumidor.
Castro e Neves (2012) afirmam que a necessidade de aumentar a fidelização de
clientes tem feito com que “estratégias de vendas pessoais sejam utilizadas em
conjunto com programas de relacionamentos com clientes e automação de vendas,
como os programas de Customer Relationship Management (CRM)” (Castro e Neves,
2012). Por óbvio, esforço e energia, em termos de relacionamento, devem ser
direcionados para os clientes mais importantes, seguindo critérios definidos pela
própria empresa.

3.5 BCG, GE, Ansoff e Diversificação

Antes de escolher qualquer tipo de estratégia, as organizações precisam analisar a sua
situação atual. Uma das estratégias possíveis é de produto, serviços e unidades de
negócio: ampliação de portfólio, manutenção ou redução. Para análise desse contexto,
uma ferramenta conceituada e desenvolvida na década de 1970 pelo Boston
Consulting Group (BCG) é a matriz de portfólio de negócios ou de produtos. A matriz
BCG aponta para decisões de participação futura da empresa nos segmentos do
ambiente. A ideia de análise a partir da matriz BCG é que a empresa tenha uma
carteira equilibrada de negócios, de modo que alguns gerem mais caixa e possam dar
suporte a outros negócios que precisem se desenvolver, tornando-os lucrativos.
A matriz é dividida em quatro quadrantes: estrela, vaca leiteira, ponto de interrogação
e abacaxi.
Estrela é o quadrante que abriga aquelas áreas estratégicas que já estão na fase de
grande crescimento e sucesso, de liderança em um mercado de alto crescimento. Essas
áreas são importantes para os negócios atuais e devem receber recursos, se necessário
for. Geralmente, são grandes utilizadoras de caixa ao invés de geradoras, mas tornam-
se lucrativas com o tempo. As empresas devem proteger seu nível existente de
participação via reinvestimento de lucro, além de prepararem-se para torná-las vacas
leiteiras para ocupar posições rentáveis e defensáveis em longo prazo, aproveitando
seus pontos fortes e oportunidades de mercado.

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Vaca leiteira é o quadrante que abarca as áreas que estão na fase de maturidade
lucrativa, mantendo o sucesso. Essas áreas apresentam taxa de crescimento menor,
mas grande participação de mercado. Produzem muito caixa para a organização e não
é preciso investir em sua expansão. Possuem também economias de escala e altas
margens de lucro.
Ponto de interrogação é o quadrante no qual ficam as áreas que estão na fase de
nascimento, pioneirismo, ou seja, possuem altas taxas de crescimento e baixa
participação relativa. Essas áreas prometem muito, desencadeiam grandes
expectativas, muitas oportunidades, mas geram riscos também. Elas se caracterizam
por uma alta atratividade, caso contrário nem mereceriam o interesse da organização.
A maioria das empresas começa como um ponto de interrogação e entra num
mercado em crescimento no qual já existe um líder, o que exige grande quantidade de
investimentos para aumentar a participação ou buscar um nicho.
Abacaxi refere-se às unidades de negócio que têm pequena participação de mercado
em setores de crescimento lento. Nesse caso, produtos não concorrem com muitos
recursos financeiros, pois estão numa fase terminal, com resultados negativos e uma
sucessão de perdas. A situação de mercado não justifica investimentos para aumentar
sua participação. Tudo o que se faz para reverter o quadro negativo é considerado
insuficiente ou ineficaz. A empresa deve procurar uma estratégia para tornar lucrativa
a existência desses produtos, ou então, analisar a conveniência de eliminá-los.
Outra estrutura bem conhecida foi desenvolvida pela GE com o auxílio da McKinsey
and Company, uma empresa de consultoria. A estrutura da matriz GE classifica as
unidades de negócio de acordo com o poder de atratividade do seu setor e com a força
da unidade. Essa matriz oferece condições para detectar novas áreas de oportunidades
de negócios e sob quais estas podem ser rentáveis. A partir da análise da matriz, as
empresas definem pela estratégia de investir/crescer, investir seletivamente, e
retirar/desinvestir.
Ainda no que tange a identificar estratégias alternativas de crescimento, Igor Ansoff,
professor e consultor, propõe uma matriz de produto-mercado, que indica a direção
na qual a empresa está caminhando em relação à sua postura atual em termos de
produtos e mercados. A matriz de Ansoff apresenta quatro tipos de estratégias

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possíveis de serem seguidas: penetração de mercado, desenvolvimento de produto,
desenvolvimento de mercado ou diversificação. A penetração no mercado demonstra
uma direção de crescimento através do aumento da participação relativa da
organização nas suas linhas atuais de produtos e serviços. O desenvolvimento de
produtos implica estratégias de crescimento pela venda ou desenvolvimento de novos
produtos para os clientes já existentes, podendo ocorrer pela adição de qualidade ao
produto ou desenvolvimento de produtos de nova geração, que tornam obsoletos os
produtos já existentes. Já ao desenvolver mercados, a empresa busca novas missões
para seus produtos, ou promove os produtos existentes em novos mercados. Nesse
tipo de estratégia, a organização pode experimentar o crescimento através da venda
de produtos existentes a novos clientes. Já ao diversificar, a estratégia se dá pelo
desenvolvimento ou oferecimento de novos produtos para novos mercados potenciais,
ou seja, é uma estratégia de entrar em produtos-mercado diferentes daqueles com os
quais uma empresa está envolvida atualmente.
Por sua vez, a estratégia de diferenciação ocorre quando a oferta do produto
diferencia-se da concorrência quando a empresa oferece um produto/serviço único,
garantindo valor ao cliente. Isso pode ocorrer pela ampliação da performance, da
qualidade, do prestígio, do serviço de apoio, da confiabilidade, da conveniência do
produto, do seu design, da imagem da marca e da tecnologia. Para o seu sucesso, a
empresa deve estudar as necessidades e o comportamento do consumidor
cuidadosamente, para compreender sua opinião sobre o que é importante e o que
constitui valor.

3.6 As ferramentas e estratégias de fidelização e pós-vendas

O cliente fiel é o maior patrimônio de qualquer empresa. Mais do que apenas
satisfazer, encantar os clientes é garantia de que eles trabalharão a favor de uma
marca. Chegar a esse estágio não é uma tarefa simples e demanda investimento,
estudo, pesquisa e muita reflexão. A concorrência elevada e global não permite que as
empresas concedam espaço para os consumidores caírem em tentação e buscarem as
ofertas de concorrentes.

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O pós-venda, estratégia que muitas empresas adotam no seu composto
mercadológico, pode ser definido como um conjunto de ações realizadas após a venda
do produto ou do serviço, de forma a fidelizar o cliente. No pós-venda, as empresas
buscam ouvir aquilo que o cliente tem a dizer, seja reclamação, elogio, dicas, críticas
ou oportunidades de melhoria. Essa atenção dedicada ao cliente faz que ele se sinta
importante, acolhido e coparticipante do processo produtivo.
Algumas das estratégias de pós-vendas mais conhecidas e que podem levar à
fidelização são o contato telefônico ou por alguma via eletrônica, por exemplo, e-mail
ou redes sociais. Uma empresa assim procede com o intuito de tornar-se um parceiro
de negócio do cliente, conhecendo a fundo o uso de produtos e/ou serviços, ofertando
a melhor solução para satisfazer necessidades. Ser um especialista dos clientes pode
trazer diferenciais competitivos às organizações que os estudam e compreendem o seu
perfil. Outras estratégias são a realização de eventos, como workshops, conferências
ou palestras, programas de recompensas, promoções exclusivas e desenvolvimento de
conteúdo. Essas estratégias podem ser desenvolvidas com o apoio de softwares
especializados, como o CRM, ou com o apoio de planilhas e documentos de texto para
registro, consulta e análise de clientes.

SAIBA MAIS
Não importa quantas ações estratégicas de pós-vendas e fidelização uma empresa
tenha, mas sim a sua efetividade. As ferramentas utilizadas para direcionamento
estratégico, tampouco precisam ser de última geração. Uma ação simples, como a
criação de uma central de relacionamento com o cliente, já faz enorme diferença em
termos de resultados positivos. Estabelecer canais de comunicação com o consumidor
deixou de ser tendência para se tornar realidade. Ao acessar os materiais
disponibilizados nos links a seguir, será possível compreender a importância de se
atender bem o cliente.

Artigo: Como o serviço de atendimento ao cliente pode transformar consumidores

raivosos em clientes fiéis

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Disponível em: http://hbrbr.uol.com.br/atendimentos-podem-mudar-clientes-
raivosos/ (Publicado em: 14 mar. 2018. Acesso em: 21 set. 2018)

Vídeo: A MELHOR dica de PÓS-VENDA que você já ouviu.

Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=3IzVvKNOEUk (Publicado em: 21
jul. 2016. Acesso em: 21 set. 2018)

Conclusão
O marketing não é vendas e não garante sucesso empresarial. Contudo, a utilização
adequada de estratégias orientadas para o cliente reflete em vantagem competitiva e
lucros acima da média. São muitas as variáveis que interferem no lucro empresarial, e
o entendimento do ambiente de negócios, ou seja, dos fatores internos e externos,
cujo controle a empresa pode ou não possuir, é de fundamental importância. Os
resultados estão atrelados às estratégias e certificar-se de que as decisões acerca do
produto, do preço, da promoção e/ou da distribuição estão adequados ao público-alvo
evita o desperdício de recursos e energia e tende a garantir vantagem competitiva
sustentável.

Referências
CAMPOMAR, M. C.; IKEDA, A. A. O planejamento de marketing: dos conceitos a um
novo modelo. São Paulo: Saraiva, 2006.
CASTRO, L. T.; NEVES, M. F. Administração de vendas: planejamento, estratégia e
gestão. São Paulo: Atlas, 2012.
HITT, M. A.; IRELAND, R. D.; HOSKISSON, R. E. Administração estratégica. São Paulo:
Thomson, 2002.
KOTLER, P. Administração de marketing. 10. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2000.
LAS CASAS, A. L. Marketing: conceitos, exercícios, casos. 8. ed. São Paulo: Atlas,
2009.
URDAN, F. T.; URDAN, A. T. Gestão do composto de marketing. 2. ed. São Paulo: Atlas,
2013.

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