Excelencia Operacional y Calidad

October 09, 2014

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Robert Davidson es el responsable de desarrollar un gran proyecto de mejora dentro de su

organización, una mediana empresa constructora que había ganado presencia en el mercado en
los últimos años y quería enrumbarse en la excelencia operacional, tema impulsado por Robert
dado los casos registrados en otras industrias. No solo bastaba con ser buenos en lo que hacen,
había que ser eficientes por encima de los demás.

El mercado se mostraba boyante en los últimos años y había alcanzado una pendiente más
estable, y nuevos competidores de la región habían hecho su ingreso ostentando certificaciones
sobre rubros atractivos como la huella de carbón. Era el turno para Robert, como gerente de
operaciones de la empresa, para delinear una línea estratégica de cara a la competitividad que
suponga también un elemento de branding.

El verano pasado se dieron grandes cambios en la estrategia general de la Organización,

alineadas a la búsqueda de mejora operacional y la innovación; tema muy en boga en escuelas
de negocio y entre consultores, pero que carecía de experiencias exitosas locales en el rubro. La
organización hizo una labor de benchmarking identificando empresas de envergadura líderes
con líneas de negocio similares, aunque dicho ejercicio se basaba básicamente en
comparaciones cualitativas de experiencia societarias pasadas o la lectura de indicadores
financieros; se carecía así de un estudio metodológico y cultural el cual se vincula con la
excelencia operacional.
Este año Robert debía mostrar un plan estratégico específico concertado, así como unos
primeros resultados; conscientes de que el alcance de un proyecto de excelencia operacional es
amplísimo, la plana directiva concordó enfocarse primero en lo que consideraban fundamental:
la eficiencia, dado que estaban seguros de estar enrumbados en las buenas prácticas, y tener una
marca fuerte que gozaba de reconocimientos continuos de los empresarios.

Pasaron algunos meses de consultorías e investigación de metodologías por parte de Robert y

su joven equipo recién formado, así como de recibir la presión de los directores por abordar el
camino lógico de la rentabilidad y el plazo, y de cómo hacer para que realmente la línea de
producción se vea ayudada por las áreas de soporte y lograr así un trabajo más eficiente y no
tener problemas en la aprobación de las valorizaciones y entregas de obra, muchas veces
ralentizada por la demora de las áreas de calidad de los proyectos en sus cierres de pendientes y
entrega de dossieres.

Robert concluyó las siguientes líneas de acción: desplegar proyectos de mejora de la

productividad; reestructurar las áreas de soporte para que faciliten el trabajo de la línea de
producción; desplegar indicadores de productividad que vinculen diversas áreas.

El trabajo para llegar a estas conclusiones no fue sencillo, sesiones de brainstorming, encuestas,
y focus group con directores y gerentes confluyeron finalmente en un consenso donde todos
identificaban sus diagnósticos, asociados a sus propias urgencias y criterios, con las líneas
estratégicas. Ahora había que urgir a Robert y a las áreas de soporte para que se alineen para
facilitar el camino de la eficiencia de la línea de producción.

EL DIAGNÓSTICO
El caso de Robert Davidson es común en diversas organizaciones en búsqueda de la excelencia
operacional, la cual tiene raíces en el sistema de producción de Toyota (TPS) uno de cuyos
desarrolladores fue Shigeo Shingo (A Study of the Toyota Production System, 1981). Dentro de
los pilares de la Excelencia Operacional se encuentra el enfoque Lean el cual se fundamenta en
la entrega de valor al cliente, para ello hay una búsqueda constante de la eliminación del
desperdicio (el defecto es un tipo de desperdicio, a lo igual que la pérdida de tiempo). El
enfoque Lean brinda útiles y profundos enfoques metodológicos que buscando la reducción del
desperdicio logra procesos más ligeros y por tanto más “lean”.

El primer problema que suele ocurrir en los proyectos de excelencia operacional se da cuando
se interpreta el rigor metodológico Lean como su principal fundamento, es decir que todo
proyecto de excelencia operacional debe gravitar en la metodología para el incremento de la
eficiencia, siendo aquello la medida de éxito antes que la eficacia. En términos constructivos,
la eficacia consiste en hacer lo que indica la especificación en todo su detalle. Así dicho, es
pues la calidad el resultado de una eficacia saludable. El segundo problema que ocurre con las
empresas en búsqueda de la excelencia operacional es que asumen tácitamente una eficacia al
100%, basados en indicadores macros y asíncronos con la realidad operacional diaria de la
empresa; como reconocimientos de empresarios con su lente holístico y financiero. El tercer
problema que se identifica es la ausencia de una base conceptual consistente y sólida, lo
que fortalece el enfoque metodológico por encima de la filosofía tras de la excelencia
operacional; prima así la comodidad del criterio de los directivos por sobre cualquier concepto.

Robert afronta un proyecto sin referencias de casos de éxito, por lo que opta por lograr
consensos así como contar con asesoría en aspectos metodológicos. Si bien el trabajo de
concertación necesariamente va por la ruta de la recepción de los inputs y criterios de los
distintos directores y stakeholders, esto no debe implicar que dichos criterios y/o adecuaciones
prevalezcan por sobre los principios fundamentales de la excelencia operacional. El primer
enfoque que la organización y Robert toman apunta a la acción inmediata antes que al
autoanálisis de la situación actual, lo que va más allá de un workshop o un retiro al campo de
la mano de consultores dirigiendo encuestas de autodiagnóstico, donde priman los criterios
propios más votados, no siempre convergentes con los principios de la excelencia operacional.
El análisis de la realidad situacional de la organización no se reduce al uso de
brainstorming, usa más bien el marco conceptual de la excelencia operacional y hace las
preguntas incomodas sobre si primero se hace lo que se debe hacer (eficacia) para luego ver la
manera más óptima de hacerlo (eficiencia). El medio para este análisis es fáctico; se mide, no
se vota. Lamentablemente en el caso de Robert prima la asunción organizacional de que todo
esta bien, no hay sentido de inconformidad sobre el status quo; a su vez prima el criterio de
directores por sobre el concepto de la excelencia operacional.

Se identifica entonces una temprana omisión vital en este proyecto: la definición y aceptación
de los conceptos de la excelencia operacional en la organización, lente vital para el diagnóstico
situacional de esta. Cabe señalar que nada se gana con que uno tenga claros los conceptos y
desafíos si no tiene el empoderamiento para inculcarlos al resto de la organización, es por ello
necesario el involucramiento del Director General, y el involucramiento empieza por el
entendimiento y aceptación de los principios; lo que implica salir de la zona de confort y
aceptar verdades incómodas, como que no son tan buenos en relación con otros mercados más
competitivos.

Predeciblemente Robert y la organización convergieron en líneas de acción enfocadas en el

beneficio para la empresa: la mejora de la productividad, alineado a la reestructuración
organizacional para facilitar el trabajo de las líneas de producción ajenas al ejercicio de
autodiagnóstico de debilidades propias, y la definición de indicadores que fortalecen dicha
figura. Dime cómo me mides y te diré cómo me comporto solía enunciar Eliyahu Goldratt.

Por otro lado las conclusiones de Robert obvian el principio de “Entrega de Valor al Cliente”,
dado que se asume que todo esta bien. Este valor se expresa en el grado de calidad (atributos
del producto) y nivel de calidad (integridad/conformidad del atributo). El “grado” se detalla en
las especificaciones, y el “nivel” en la comprobación constructiva de estas, lo que indica la
eficacia de la organización. La eficacia beneficia el cliente, la eficiencia beneficia a la
empresa. Esto demanda un equilibrio que contribuye a la sostenibilidad, la cual no se mide por
indicadores financieros, sino por aspectos orgánicos como la visión, misión, cultura, valores,
estructura y sistemas, lo que constituye el estilo de la empresa, y fundamentalmente por un
actor que nos acompañará en la ruta: el cliente.
 El corolario del trabajo de Robert es una factura de su primera omisión, la carencia de un marco
conceptual, que confronte la ideas preconcebidas y prioridades de los directores. Es por ello
que la urgencia se enuncia en tercera persona por parte de los directores, es decir recayendo la
responsabilidad en Robert y su equipo. En términos simples "toca reaccionar al otro, porque por
parte nuestra ya hacemos suficiente, dado que damos resultados financieros, además el mercado
lo dice". No se indican tareas para los directores y sus líneas de producción, quienes son la
“fuente” de donde debe provenir la calidad. La calidad no se terceriza a las áreas de soporte,
cuyas “demoras” en las entregas al cliente son el resultados de problemas en la “fuente”, es por
ello que otro de los principios de la excelencia operacional es la “Calidad en la Fuente”, el cual
tampoco se refleja en las conclusiones Robert Davidson.

LA PROPUESTA

La excelencia operacional se basa en los siguientes principios, los cuales sirven de criterios
para galardonar con el Premio Shingo a la Excelencia Operacional, administrado por la
Universidad de Utah, actualmente bajo la dirección de Robert Miller.

 Respetar a las personas (empoderar)

 Liderar con humildad
 Buscar la perfección
 Asegurar la calidad en la fuente
 El valor del flujo y el halar[1] (flow and pull value)
 Adoptar el pensamiento científico
 Enfocarse en procesos
 Pensar sistémicamente
 Crear constancia de propósito
 Crear valor para el Cliente

Estos se relacionan naturalmente con los 5 principios de Lean:

 Crear valor para el cliente

 Trabajar en cadenas de valor
 Maximizar el flujo y halado
 Empoderar a las personas
 Perseguir la perfección

Los principios del La Excelencia Operacional se agrupan de la siguiente forma.

Este es el marco conceptual que no empleó a cabalidad la organización, focalizándose en la
metodología en búsqueda de la velocidad, para no “detener” el flujo, sin prestar atención a la
eficacia.

En la cima de los principios de la excelencia operacional se sitúa la “Creación de Valor para

el Cliente”, el cual no se limita al diseño o ingeniería de valor (grado de calidad) sino a la
conformidad de los entregables (nivel de calidad). La estrategia debe estructurarse de tal forma
que se den estos elementos del valor, a la par de satisfacer las expectativas del cliente sobre el
bien adquirido. Se demanda entonces desplegar indicadores que monitoreen esto, por lo que el
mero despliegue de indicadores de productividad no es suficiente. Una forma es el seguimiento
de los reportes de no conformidad, quejas del cliente, y el estado de liberación de los
entregables. Los indicadores deben ser tales que sugieran acciones concretas en el día a día del
proyecto (calidad en la fuente), y las decisiones estratégicas; indicador que no genera acción es
una distracción.

La generación de valor deriva en la reconfiguración de la cadena de valor y sus procesos,

para lo que Lean Construction es muy útil para el logro del rediseño de procesos, siempre
que estos sean “capaces” se estará logrando el objetivo; si un proceso Lean produce
entregables no conformes el proceso “no es capaz” y lo único que se estará haciendo es aplicar
metodologías lean haciendo eficiente la no conformidad, y por ende no entregar valor al
Cliente. Emplear métodos Lean no vuelve Lean a una organización. Para lograr la excelencia
operacional se debe empezar evaluando la eficacia para luego procurar la eficiencia, empezar
por la eficiencia acelerando los procesos para luego para retroceder para corregir, es
ineficiencia operacional. El principio que une eficacia y eficiencia es Bien a la Primera
(Doing it right the first time – DIRFT), el cual fue conceptualizado Philip Crosby como
estrategia de competitividad. Hacer las cosas “bien”, es decir según especificación, es eficacia y
por tanto calidad, y a la “primera” es una sóla vez y no retroceder, lo cual siempre será más
costoso que parar un momento para hacerlo bien.

Otro principio pasado por alto por Robert y la Organización fue no fijar líneas de acción
que fomenten la “Calidad en la Fuente”, es decir en los dueños de la líneas de producción,
esto es directores, gerentes de proyecto, responsables de frente hasta los operarios. No es
posible generar calidad en la fuente si no hay un sentido de urgencia apropiado por cambiar,
producir valor y mejorar la calidad. La correcta aplicación de esto conllevará inevitablemente a
salir de las zonas de confort. La calidad en la fuente implica de manera unísona definir
estándares alineados con las especificaciones contractuales y las prácticas de la organización,
en ese orden; la implementación de funciones que delineen las responsabilidades y entregables
de los colaboradores en relación con los estándares; y el despliegue de un sistema de control
que motive (premio/no premio) a los colaboradores en base a sus funciones y al seguimiento de
los estándares. Asegurar la calidad en la fuente es un trabajo de formación de personas, no un
trabajo de obtención de certificaciones.

Finalmente otro principio obviado fue el “Liderazgo con Humildad”, la humildad se relaciona
con la capacidad de introspección (self awareness), de reconocer la realidad actual y las
grandes debilidades, de cuestionar las creencias y sus “evidencias” mal empleadas. Es la
carencia de introspección lo que genera el efecto de mirarse mejor que el resto (better than
average effect), un ejemplo se encuentra en un estudio donde el 93% de los conductores en
Estados Unidos creían que sus habilidades eran superiores al promedio, lo que suponía una
inconsistencia estadística; la inexactitud de los evaluados (la fuente) venía de la ausencia de
una medida definida y clara de la habilidad de conducir y su limitada capacidad de
introspección. Ninguno de los directores realizó el ejercicio de introspección, antes bien sus
criterios “más votados” primaron en ausencia de confrontación, y la urgencia fue para Robert y
su joven equipo. John P. Kotter en su libro Liderando el Cambio (Leading Change, 1996)
identifica como primer paso para el cambio “Establecer el Sentido de Urgencia” que tiene que
ver con la inconformidad con la situación actual, cualquiera que sea el reporte de Wall Street.
Esto será un cliché a menos que generé acciones que supongan una salida de la zona de confort.
La urgencia del mañana no implica una urgencia por el futuro, la urgencia del mañana apunta a
combatir los efectos de situaciones indeseables, la urgencia por el futuro busca combatir las
causas de dichas situaciones en el marco de la mejora continua que redunda en calidad como
cambio cultural, y decanta en planear para el futuro definiendo objetivos estratégicos, proyectos
de mejora y cambio cultural en cada proyecto de la organización.
La excelencia operacional abarca más que el proyecto de una gerencia, es una decisión
estratégica que parte por un entendimiento de las demandas de esta, la principal de todas un
cambio cultural alineado con la visión y misión de la empresa, y la entrega de valor al cliente
creando una constancia de propósito. No en vano Edward Deming en su libro Fuera de la Crisis
(Out of the Crisis, 1982), presenta como el primero de sus “14 Puntos para la Gestión”, la
creación de la constancia de propósito a través de la mejora del producto y servicio, como
ayuda para llegar a ser competitivos y proveer trabajo. No se puede entonces hablar seriamente
de excelencia operacional si no se mide la calidad expresada en valor y la mejora tras sí.

[1] El proceso “pull” produce los productos solicitados “halados” sincronizadamente por la
demanda. La valoración del flujo procura que éste no se detenga mediante la reducción de
desperdicios.