Consolidación

empresarial: estrategias

Proyecto cofinanciado por los Fondos FEDER, dentro del Programa

Operativo FEDER de la Comunitat Valenciana 2014-2020
 ÍNDICE

0. INTRODUCCIÓN 3

0.1 Objetivos del presente manual 3

0.2 La importancia de la consolidación empresarial 3

1. ANÁLISIS DEL ENTORNO 5

2. DIAGNOSIS DE SITUACIÓN 6

3. DAFO 7

4. REVISIÓN DE MISIÓN Y FIN DE LA EMPRESA 8

5. LÍNEAS DE ACTUACIÓN Y DEFINICIÓN DE ESTRATEGIAS 9

5.1 Área comercial 9

5.1.1 Análisis competitivo 9

5.1.2 Los proveedores 11

5.1.3 Marketing Mix 13

5.1.4 Merchandising y publicidad en el lugar de venta 18

5.1.5 Marketing relacional y marketing interno 18

5.2 Organización 19

5.3 Área económica-financiera 20

5.3.1 El balance 21

5.3.2 Fondo de maniobra 22

5.3.3 La gestión de tesorería 22

5.3.4 Cuenta de pérdidas y ganancias 23

5.3.5 Punto muerto o umbral de rentabilidad 24

5.3.6 Medidas de reducción de gastos 25

GUÍA CONSOLIDACIÓN EMPRESARIAL. ESTRATEGIAS

2
 0 Introducción

0.1 Objetivos del presente manual

El objetivo principal de este manual es dar algunas pautas y herramientas para que cada
persona pueda abordar la mejora de su negocio, replanteando algunas de las estrategias que
se marcaron al inicio del negocio y que ya no son válidas debido a la situación cambiante en la
que se mueven.

En el presente manual se tratan todas las áreas de la empresa, indicando aquellos aspectos
que suelen ser susceptibles de mejora, y que permitirán situar a la empresa en una posición
más fuerte y, en definitiva, más consolidada en el mercado.

Con este manual se busca que la persona responsable de la empresa:

• Identifique ventajas competitivas y explote oportunidades no aprovechadas.

• Mejore y controle su política comercial.

• Mejore la organización interna de la empresa y se prepare para adaptarse a los

cambios futuros.

• Emplee los sistemas de información financiera disponibles para tomar decisiones.

0.2 Definición
Los desafíos para la persona que emprende no acaban cuando finaliza el proceso de creación
de la empresa, sino que una vez constituido el negocio, surgen una serie de retos a los que hay
que enfrentarse para adaptarse a los cambios y permanecer en el mercado por mucho tiempo.

Para eso hace falta revisar los objetivos marcados al inicio de la actividad y analizar todas
aquellas áreas funcionales en las que se puedan detectar posibles errores y puntos de mejora.
Para trazar las estrategias más idóneas para cada caso se seguirá la siguiente estructura:

1. Análisis del entorno: se partirá de un estudio previo sobre el entorno y el sector en el

que se desarrolla la actividad.

2. Diagnosis de situación: hace falta analizar también de qué situación interna se parte.

3. DAFO: se deberán analizar globalmente tanto los factores internos como externos del
negocio para poder marcar su estrategia de consolidación.

4. Revisión de misión y fin de la empresa: una vez que se tiene toda la información
necesaria, el titular de la empresa o el responsable de la toma de decisiones estará en
disposición de marcar su nueva filosofía y corregir los objetivos marcados.
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3
5. Líneas de actuación y definición de estrategias: una vez llegado a este último paso,
se deberán revisar todos los aspectos susceptibles de mejora relacionados con las
áreas funcionales de la empresa (comercial, organizativa y económico-financiera) para
trazar líneas de actuación y mejorar así la gestión de su negocio.

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4
 1 Análisis del Entorno

Antes de nada, es conveniente analizar el ámbito general en el que se desarrolla la actividad,

aquel conjunto de factores de carácter económico, político-normativo, sociocultural y tecnológi-
co en los que la empresa no puede influir y que afectan, o pueden afectar, a su actividad, a la
de sus clientes o proveedores, a la de sus competidores, etc.

Así, la persona que lleva el negocio deberá estar pendiente de los cambios que se pudieron
producir a su alrededor desde el inicio de la actividad, como pueden ser variaciones en el nivel
de renta del mercado al que se dirige, cambios socioculturales, cambios en el propio sector,
avances tecnológicos, modificaciones en la legislación, etc. que afectará, de una manera u
otra, a su actividad.

Por ejemplo, si el propietario de un negocio de instalación de fontanería observa que el sector

de la construcción (que fue su principal cliente desde que comenzó con el negocio) está
decayendo (se construye cada vez menos y, por lo tanto, se contratan menos los servicios de
instalaciones en nuevos edificios), tendrá que cambiar la trayectoria de su estrategia inicial si
no quiere que su empresa desaparezca. Podría entonces centrarse en actividades de averías y
arreglos como fugas, desatascamientos, humedades, revisiones de calderas y calentadores,
etc.

Algunos cambios en el ámbito global que se produjeron en los últimos años y que pueden
afectar al negocio son:

• Envejecimiento de la población

• Avance de las nuevas tecnologías

• Merma de la tasa de natalidad

• Incorporación de la mujer al mercado laboral

• Percepción del ocio como una necesidad

• Etc.

Además de estos ejemplos, cada persona responsable de un negocio deberá identificar los
cambios que se están produciendo incluso en el ámbito local y que pueden afectar de manera
positiva o negativa a la evolución de la empresa.

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5
 2 Diagnosis de Situación

Antes de abordar cualquier estrategia de mejora, la persona responsable debe detenerse a

revisar la situación de su negocio, partiendo de una diagnosis sistemática de cada una de las
grandes áreas funcionales de la empresa:

• Área Comercial

• Área Organizativa

• Área Económico-Financiera

Se puede emplear esta clasificación para seguir, de una manera ordenada, un esquema para
revisar y evaluar todos los factores relativos a la gestión de la empresa.

De este modo, con relación al área organizativa se analizarán, por ejemplo, aspectos
referentes a las necesidades de personal, dificultades de definición de tareas y puestos,
carencias de herramientas de motivación, etc.

En el área comercial, es frecuente en los pequeños negocios detectar una ausencia de imagen
corporativa, indeterminación del cliente potencial o dificultades relativas a la fijación del precio.

En materia económica-financiera se deben examinar los resultados económicos, las

deficiencias derivadas de la inexistencia de previsiones, los elevados costes, etc.

Esta evaluación de la realidad actual de la empresa permitirá planificar las líneas de actuación
para mejorar la gestión de su negocio.

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6
 3 DAFO

Para hacer converger el análisis global del entorno (ámbito general, clientes, competidores,
etc.) con el análisis funcional interno de la empresa se puede emplear una herramienta
denominada análisis DAFO: Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades.

El DAFO es una técnica que trata de identificar cuáles son las amenazas para la empresa que
se encuentran en el ámbito, para huir de ellas, y cuáles son las oportunidades que brinda, con
la finalidad de aprovecharlas.

Igualmente, se pregunta por las fortalezas de la empresa con relación a ese ámbito, para
explotarlas al máximo, y por sus debilidades, para corregirlas o evitarlas, si esto es posible.

Estos factores pueden mudar con el tiempo en relación con la fase inicial del negocio, por lo
que deben ser revisadas en el momento actual.

OPORTUNIDADES AMENAZAS

Crecimiento del sector Crecimiento de la competencia

Cambios sociales favorables Creciente poder de negociación de clientes y

proveedores
…
…

FORTALEZAS DEBILIDADES

Personal muy cualificado Rentabilidad inferior a la media

Buena localización del negocio No hay dirección estratégica clara

… …

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7
 4 Revisión de Misión y Fin de la
Empresa

La misión de la empresa es la razón de ser que tiene la empresa ante la sociedad. Constituye
el punto de partida del proceso de planificación estratégica corporativa, ya que a partir de la
misma se definen las líneas estratégicas del negocio. Además, la misión sirve de elemento de
cohesión, tanto interna entre los componentes de la empresa, como externa entre esta y el
mercado al que se dirige.

La visión es la imagen o situación deseada, que la organización proyecta en un futuro (a

medio o largo plazo), los objetivos que se pretenden conseguir tanto cualitativos como
cuantitativos.

Es fundamental que la persona responsable de la empresa dedique algún tiempo a pensar

cómo quiere que sea la empresa en el futuro, lo que le permitirá conocer el camino que debe
seguir para conseguirlo.

Puede ocurrir que convenga replantear los objetivos estratégicos a la vista de la nueva
situación revelada por el análisis de las condiciones del nuevo entorno (sector, competencia,
nuevas tecnologías, variaciones de la demanda, etc.)

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8
 5 Líneas de Actuación y
Definición de Estrategias

Es preciso elaborar un plan estratégico consecuente con la diagnosis de partida, el análisis

del entorno y con los objetivos marcados, introduciendo los cambios que se revelen
indispensables dentro de las posibilidades del negocio.

A continuación se irán analizando los distintos aspectos de gestión empresarial en los que
probablemente se puede realizar alguna mejora para así poder llegar a consolidar el negocio.

5.1 Área Comercial

5.1.1 Análisis competitivo

Para comenzar, se deberá hacer un análisis competitivo para observar cómo evolucionó el
mercado y qué cambios se produjeron con respecto a la competencia, los productos
sustitutivos, los clientes y los proveedores.

Los competidores

Es importante que la persona responsable del negocio no se despreocupe, pasada la etapa

inicial, de buscar información sobre tendencias y novedades que está llevando a cabo la
competencia para conseguir nuevos clientes, etc., con el objetivo de anticiparse a los cambios
y saber hacia dónde avanzar. La observación de los competidores permitirá identificar nuevas
oportunidades y tomar decisiones para diferenciarse de ellos.

Conviene fijarse “en los mejores” para ver cómo hacen las cosas, qué precios tienen, qué
promociones realizan, etc.

Por ejemplo, en el caso de un establecimiento hostelero, si se observa que los competidores

más próximos están comenzando a dar tapas con las consumiciones para ganar clientes,
probablemente se tenga que formular esta acción de marketing, ya que por lo contrario puede
verse reducida la cuota de mercado.

Otro factor a considerar es la posibilidad de colaboración con otros negocios del sector que
pueden hacer aumentar las ventas y fortalecer el negocio. Por ejemplo, en el caso de un
pequeño establecimiento hostelero, se podría buscar colaboración con otros de la zona
creando una red de establecimientos que oferten un menú gastronómico típico, haciendo una
estrategia de promoción conjunta.

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9
Productos sustitutivos

Aparte de los competidores directos, no se deben olvidar los productos sustitutivos, que son
aquellos que satisfacen las mismas necesidades. La amenaza de los productos sustitutivos
ejerce una presión importante sobre los beneficios esperados en los sectores, por lo que deben
ser analizados para poder también anticiparse a eso.

Por ejemplo, un hostal puede ver alterada su actividad si en su zona abren un establecimiento
de turismo rural. No es exactamente el mismo servicio pero sí puede sacarle clientela, por lo
que la persona responsable del negocio deberá agudizar el ingenio para conseguir mantener
su cuota de mercado.

Los clientes

Es necesario que la persona responsable del negocio estudie el mercado actual al que se
dirige ya que es probable que hayan ocurrido cambios en él desde el inicio de la actividad, ya
que como se acostumbra a decir “no hay clientes para toda la vida”. Puede ser que, en la
actualidad, tenga que replantearse su público objetivo.

Antes de nada, hay que determinar a qué grupos de clientes se dirige el negocio y cuáles
serían los más apropiados.

Para eso es conveniente hacer una segmentación de mercado, o lo que es lo mismo, dividir el
mercado en grupos diferentes de consumidores que podrían requerir productos o
combinaciones de marketing diferentes. Dentro de cada grupo las características serán lo más
homogéneas posible y se emplearán las variables de segmentación más idóneas para cada
caso. A continuación se exponen algunas de ellas:

• Variables geográficas: tamaño municipio, clima, rural o urbano, comunidad autónoma,

etc.

• Variables demográficas: edad, sexo, tamaño familia, estado civil, etc.

• Variables socioeconómicas: clase social, nivel de ingresos, actividad profesional, etc.

• Variables de estilos de vida y comportamiento: frecuencia de compra, nivel de uso,

actitud hacia el producto, etc.

• Variables de personalidad: autonomía, conservadurismo, dependencia, etc.

No existen los negocios “para todo el mundo”, ya que incluso dentro de un segmento, como por
ejemplo mujeres de entre 20 y 50 años, hay grupos con necesidades bien distintas. Por lo que
es necesario definir bien a qué tipo de clientes se quiere enfocar el negocio.

El siguiente paso es elegir el público objetivo: la parte del mercado potencial que por sus
características resulta más atractivo, y que por tanto, se debería conquistar.

Para valorar los segmentos a los que dirigirse, se debe analizar:

• El tamaño y crecimiento del mercado: las empresas pequeñas deberán evitar

grandes segmentos para los que se necesitarán demasiados recursos.

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10
 • El atractivo estructural del segmento: poder de negociación de los clientes y
proveedores, rivalidad existente en ese segmento, etc.

• Los objetivos y recursos del negocio: no hay que elegir segmentos que no encajen
con los objetivos a largo plazo o no se tengan los recursos y habilidades y recursos
para poder alcanzar el éxito.

En función de estas variables se escogerán aquellos segmentos de mercado más

convenientes. La persona responsable del negocio deberá hacerse las siguientes preguntas:

• ¿Siguen siendo válidos los segmentos de mercado identificados al inicio de la

actividad?

• ¿Son suficientemente grandes y rentables?

• ¿Y pueden ser atendidos con eficacia?

En función de este análisis, la persona responsable del negocio deberá determinar si su público
objetivo es el idóneo o si por el contrario, debe descartar algún segmento de mercado que no
resulta rentable o bien dirigirse a algún segmento hasta el momento no considerado y que
presenta grandes posibilidades de éxito.

5.1.2 Los proveedores

Es necesario analizar las decisiones relativas a los proveedores para tratar de mejorar en este
campo, ya que es posible que haya un descontento con el servicio prestado por los
proveedores habituales o se desee mejorar la gestión comercial, ampliando la cartera de
proveedores para realizar comparaciones de productos y de condiciones comerciales.

Muchas veces se continúa trabajando con los proveedores habituales o con los más próximos
sin saber si existen mejores opciones. Habrá que buscar noticias alternativas bien para cambiar
de proveedor o bien para poder negociar mejores condiciones con los proveedores actuales.

Para seleccionar nuevos proveedores se seguirá el siguiente proceso:

PASO 1.- Se buscarán posibles proveedores

• En lugares comunes a todo tipo de empresas:

o Guía telefónica, páginas amarillas

o Publicidad en prensa y medios audiovisuales

o Registros en entes públicos u oficiales (Delegaciones Provinciales, Cámaras de

Comercio, Asociaciones de Empresarios,...)

• En lugares de información específica:

o Publicaciones especializadas

o Asociaciones, gremios empresariales

o Ferias del sector

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11
 • Otras actividades de búsqueda:

o Visitas a polígonos industriales

o Investigación de las empresas competidoras

PASO 2.- Se solicitará información a los proveedores potenciales

• Sobre la calidad:

o Calidad del producto

o Características técnicas

o Garantía

o Servicio postventa y asistencia técnica

• Sobre las condiciones económicas:

o Precio por unidad

o Descuento comercial, Rappels

o Forma y plazos de pago

o Pago de portes y seguros

o Precios de envases y embalajes

• Sobre otras condiciones:

o Período de validez de la oferta

o Causas de rescisión del contrato

o Plazos de entrega

o Circunstancias que pueden dar lugar a revisiones en los precios

o Devolución de mercancía

PASO 3.- Se evaluará la información obtenida y se seleccionarán los proveedores más

oportunos

En función de la información que se obtiene, la relación con el proveedor y la experiencia

adquirida, se seleccionarán los proveedores que más convengan. Los criterios de selección
pueden ser:

• Precios.

• Calidad del producto.

• Calidad del servicio: asistencia técnica, servicio postventa (muy importante en

maquinaria, equipos industriales, etc).
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12
 • Plazos de entrega: en muchos casos es importante que sea rápida, por precisar menos
materias paradas en el almacén.

• Otros criterios: prestigio de la marca y el producto.

• Posibilidad de acuerdos que impliquen la exclusiva utilización de una marca y las

ventajas que se deriven.

Para la selección resulta de mucha utilidad elaborar una ficha para cada proveedor
(agrupándolos para cada producto) y un cuadro comparativo en el que se reflejen las
condiciones ofrecidas por todos los proveedores.

Otro factor importante es comunicar a los proveedores no seleccionados nuestra decisión, pues
puede dar lugar a nuevas ofertas ventajosas.

Además, llevar el registro de cada uno de los proveedores y de los productos con los que se
trabaja en fichas facilita la localización de toda la información de utilidad con rapidez.

5.1.3 Marketing Mix

Conviene examinar las variables relativas al Marketing Mix (Precio, Producto, Promoción y
Distribución) y valorar si se puede llevar a cabo algún tipo de mejora:

Producto

En función del público objetivo y con relación a los tipos de productos o servicios que se
ofertan, se deberá determinar en qué áreas de negocio se quiere estar y en cuáles no. Es
preciso formularse qué áreas de negocio merece la pena construir, mantener, reducir su
importancia o abandonar.

Por ejemplo, en el caso de una peluquería que comenzó su actividad ofertando una amplia
gama de servicios, puede detectarse que es conveniente reducir una serie de servicios, como
por ejemplo la elaboración de trenzas estilo africano o la elaboración de rastas. Todo debido a
que invierten mucho tiempo en este servicio que podrían dedicar a otros y, además, el margen
de beneficio no es muy elevado. Por el contrario, puede que se encuentren nuevas áreas de
negocio donde se pueda alcanzar el éxito, como por ejemplo ofertar la depilación láser que,
aunque de primeras exige una fuerte inversión, la evolución de la demanda en este tipo de
servicio hace pensar que seguramente haya clientela interesada.

Es importante pensar qué aspectos se pueden mejorar de los productos y servicios que se
ofertan, así como la forma de llevar a cabo el proceso de producción.

Para eso es conveniente conocer el porcentaje de ventas de cada uno de los productos y
analizar estos resultados:

• Una reducción en las ventas y beneficios puede indicar actuaciones de la competencia:

habrá que estudiar cómo posicionarse ante los competidores, por lo que conviene
destacar los factores fundamentales de diferenciación.

• Un porcentaje de ventas y beneficios muy bajo puede indicar la necesidad de

abandono de ese producto.

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13
Otro aspecto a tener en cuenta es la gama de productos, ya que la diversidad de productos
ayuda a una empresa a reducir su riesgo, y el fallo de algunos se puede compensar con el
éxito de otros. Sin embargo, una empresa muy diversificada provoca problemas de dispersión
de esfuerzos y de recursos (tanto económicos como humanos y financieros), de control, etc. Se
debe estudiar entonces la posibilidad de aumentar la gama de productos para intentar
aumentar la cuota de mercado, o por el contrario, intentar centrarse en pocos productos con el
fin de sacarle la máxima rentabilidad.

Por otra parte, es imprescindible tener siempre presente la mejora constante en relación a la
innovación. Es importante que la persona responsable del negocio no se despreocupe,
pasada la etapa inicial, de buscar información sobre tendencias tecnológicas, novedades,
invenciones, potenciales socios o competidores, aspectos cambiantes del mercado, etc., con el
objetivo de anticiparse a los cambios y saber hacia dónde avanzar.

En relación a los servicios complementarios, ¿qué se puede mejorar? ¿Podría la empresa

hacer la entrega más rápidamente? ¿Puede la empresa incrementar más la asistencia técnica
a los clientes? ¿Puede la empresa conceder más crédito? ¿Puede la empresa ofrecer a los
clientes que ya tiene nuevos productos o servicios con o sin coste para el cliente?

En relación con la calidad de los productos, hay que considerar que se trata de unos de los
factores críticos de éxito para cualquier empresa. La calidad es responsabilidad de todas las
personas de la empresa y debe ser sometida a un proceso de mejora continua. Manteniendo
un determinado nivel de calidad en el producto y en la prestación del servicio, el cliente
seguramente volverá, y será más fácil fidelizarlo. Además, hará de “comercial gratuito”
comentando a otros clientes potenciales los motivos de satisfacción con la empresa.

Se debe tener en cuenta el proceso de producción: el proceso de elaboración del producto o

servicio (la ingeniería de proceso), la tecnología a aplicar, la determinación del costo del
producto o servicio, etc. En relación con esto, seguramente hay mejoras que introducir.

Por ejemplo:

• Se puede organizar mejor las actividades que los procesos productivos implican,
reduciendo tiempos.

• Conviene revisar el plan de formación de los trabajadores, con relación a las tareas que
se están realizando en el área productiva con el fin de optimizar el proceso.

• Se debe pensar en actualizar los conocimientos en nuevas tecnologías, ya que pueden

repercutir positivamente en la reducción de errores, reducción de costes, etc.

• Introducir innovaciones en los procesos: nuevos métodos y herramientas (por ejemplo,

adquiriendo software de gestión), nuevas formas en gestión del tiempo, etc.

Precio

Con relación al precio, lo ideal sería revisar los factores que pueden afectar a esta variable y
hacer que se produzcan variaciones. Así, es conveniente:

• Analizar los precios actuales de la competencia.

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14
 • Tener en cuenta si se modifica, por cambios económico-sociales, el precio máximo que
el mercado está dispuesto a pagar.

• Analizar si se produjeron cambios en los costes (materias primas, salarios, gastos de

marketing, etc).

• Considerar si se produjeron descensos de la cuota de mercado.

En función de estos factores conviene hacer un ajuste en el precio que permita no perder cuota
de mercado al mismo tiempo que absorba los costes de explotación y obtener beneficio:
¿Podrá una reducción en el precio atraer nuevas personas que probarán el producto y
convertirlas en usuarios? ¿Deberían reducirse en situaciones especiales (compras de grandes
volúmenes, descuentos por pronto pago, absorción de los costes de transporte o mejores
condiciones de crédito)?

Pero hay que tener en cuenta las reacciones que puedan tener los consumidores, ya que los
cambios en el precio no tienen siempre la misma interpretación:

• Una reducción del precio puede transmitir información negativa: que el producto no se
vende, que se redujo la calidad, que la empresa tiene problemas financieros, etc.

• Un aumento del precio puede transmitir información positiva: que el servicio tiene una
excelente aceptación, que se produjo un aumento de la calidad, es un producto
exclusivo, etc.

Comunicación

La comunicación consiste en comunicar al mercado el producto y servicio y motivarlo hacia la

compra. Es una función que la persona responsable del negocio debe tener presente durante
toda la vida de su negocio, especialmente en las épocas en las que los clientes están más
dispuestos a comprar.

Para eso el empresario dispone de varias herramientas:

• Publicidad: es la herramienta de comunicación pagada y no personal. Se debe

considerar la posibilidad de emitir un anuncio en la radio o televisión local, en revistas
especializadas o del sector, impresión de folletos, etc. Igualmente, hoy en día es vital
prestarle especial atención a la publicidad en Internet que, a costes relativamente
bajos, pueden dar altos resultados según el tipo de público objetivo que se trate.

• Promociones de ventas: son incentivos a corto plazo para fomentar la compra del
producto o servicio. Por ejemplo, se pueden emplear, entre otros, vales descuento,
muestras gratuitas o descuentos fuera de temporada, para conseguir que nuevos
consumidores prueben el producto o recompensar la aquellos clientes más fieles.

• Relaciones Públicas: son programas diseñados para mejorar, mantener o proteger la

imagen de una compañía o producto. Así, el responsable del negocio podrá crear
noticias sobre sus productos o su forma de trabajar, pronunciar discursos en
asociaciones de empresarios, dedicar tiempo a buenas causas y difundir la actividad de
servicio público, etc. Además, la búsqueda de prescriptores puede ser una buena

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15
 estrategia para conseguir nuevos clientes, por ejemplo, un decorador puede
recomendar una tienda de muebles.

• Patrocinio: consiste en comunicar la empresa y los productos a través de patrocinar

acontecimientos de interés general para la población. Así por ejemplo, se puede optar
por promover el negocio patrocinando acontecimientos deportivos o culturales del
municipio.

• Marketing directo: comunicación de oferta de bienes y servicios directamente al

consumidor potencial sin intermediarios. Se puede citar el mailing, reparto de
publicidad a domicilio y la creación de página web, siendo esta última una herramienta
clave para la comunicación, y que hoy en día aún no está muy extendida entre los
pequeños negocios. Con una página web y el posicionamiento en buscadores se
conseguirá dar a conocer el producto o servicio a clientes potenciales a los que de otra
forma no se llegaría.

• Personal de ventas: hace referencia a la comunicación verbal con un cliente potencial

a pie de calle a través de un vendedor. Hace falta formularse la realización de visitas
comerciales para presentar la empresa. En la primera etapa del negocio estas tareas
recaían básicamente en los promotores, pero en la etapa de consolidación y a medida
que se aumenta la actividad, puede ser que sea necesario incorporar a personal de
ventas.

En relación con la gestión de la fuerza de ventas, conviene detenerse en los siguientes

aspectos:

- Selección: es importante seleccionar los comerciales cuidadosamente ya que la venta

es una de las piezas clave de la empresa.

- Formación: se deberá establecer un programa de formación que considere la

trayectoria de la organización, los productos, las políticas internas, las características
del mercado, las características de los competidores, formación en el arte de la venta,
etc.

- Dirección: es fundamental fijar normas para efectuar visitas y usar el tiempo de forma
efectiva.

- Motivación: es imprescindible que los comerciales estén motivados, introduciendo

estímulos como pueden ser alicientes económicos, recompensas personales,
reconocimiento, etc.

- Evaluación: es importante establecer una evaluación periódica para ayudarles a

mejorar el desarrollo de su trabajo.

Estas herramientas de comunicación habrá que combinarlas de la forma que se obtengan los
mejores resultados, ya que no todas son válidas para todo tipo de negocios.

Para eso, partiendo de la identificación del público objetivo más atractivo para el negocio, habrá
que analizar la imagen que este tiene sobre la empresa: ideas, creencias e impresiones. La
respuesta última es la compra, pero antes debe conducirse al público objetivo hacia estadios
previos a esta:

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16
 1. Notoriedad: si no se conoce el producto, el primer paso de la estrategia de
comunicación es hacer que “suene” su nombre.

2. Conocimiento: ¿hasta qué punto es conocido el producto y la empresa?

3. Gusto: ¿qué sentimientos tiene el público objetivo hacia el producto? Se indagará

sobre estos y se intentará que sean favorables.

4. Preferencia: podría gustar el producto pero no preferirlo. En cuyo caso el objetivo sería
construir la preferencia.

5. Convicción: podrían preferir el producto, pero no estar seguro de adquirirlo, por lo que
habrá que generar convicción.

6. Compra: aun teniendo la convicción de tener que adquirir el producto, puede no

realizarse la compra. Se debe conseguir que se dé el último paso.

Con relación a esto, la persona que quiera consolidar su negocio debe revisar su estrategia de
comunicación: ¿Debería incrementarse los gastos en comunicación? ¿Debería sustituirse el
calendario, la frecuencia o el tamaño de las acciones de comunicación? ¿Debería la empresa
acudir a actividades de promoción: descuentos, devoluciones, los regalos, garantías, etc.?

En las primeras etapas se suele hacer hincapié, sobre todo, en la publicidad. Con el paso del
tiempo, y cuando ya el producto/servicio es más conocido se reduce el gasto en este tipo de
promoción. En función de la fase en que se encuentre el producto, se deberá emplear aquellos
medios más adecuados habida cuenta también las características del mercado.

Por ejemplo, en establecimientos pequeños, al estar el mercado concentrado en una zona

geográfica determinada, se utilizará sobre todo una publicidad a escala local.

Distribución

El objeto de la distribución es trasladar el producto desde su origen, una vez finalizado el

proceso productivo, hasta el consumidor final. Es conveniente detenerse a analizar si el
producto que se está ofreciendo es accesible para el cliente y si está en el lugar propicio para
su venta. Todas las etapas que se dan en el recorrido desde el productor hasta el consumidor
final configuran el canal de distribución.

En relación con esto, el producto puede pasar por intermediarios entre el fabricante y el
consumidor final (mayoristas y minoristas) o bien distribuirse directamente.

Conviene revisar los siguientes aspectos con relación a la función de distribución:

• Diseño y selección de los canales de distribución: ¿puede el negocio introducir el

producto a través de nuevos canales de distribución?

• Localización y dimensión de los puntos de venta: ¿puede el negocio obtener mayor

respaldo y exposición en los puntos de venta existentes? ¿Podría penetrarse en más
puntos de venta?

• Logística de la distribución: ¿deberían replantearse los territorios de ventas?

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17
5.1.4 Merchandising y publicidad en el lugar de venta

El merchandising hace referencia a las acciones del empresario para lograr vender en su
establecimiento los productos de su variedad y optimizar la rentabilidad de la superficie
dedicada a la venta. Tiene especial relevancia en el caso de los comercios y también en
negocios que, aun no siendo la actividad principal del mismo, tiene exposiciones de productos
para la venta al público (por ejemplo, bares, peluquerías, etc).

Cabe ahondar en estos aspectos para estimular la compra en el punto de venta:

• Situación de los productos: en relación con esto hace falta estudiar la posición lógica
y racional que facilite la compra. Por ejemplo, los productos más vendidos deberán
estar colocados distantes para que el cliente recorra más superficie del
establecimiento.

• La circulación en el establecimiento: se debe cuidar la disposición del mobiliario y la

eliminación de estorbos que faciliten la circulación fluida de los clientes.

• Elementos en el exterior del establecimiento: con relación a esto, se debe prestar

atención al escaparate y la entrada del establecimiento, ya que es el primer contacto
visual que tiene el cliente y es importante que invite a entrar al mismo. Además, el
escaparate se debe cambiar cada cierto tiempo y adecuarlo a los distintos eventos del
calendario.

5.1.5 Marketing relacional y marketing interno

Además hace falta detenerse, y sobre todo en empresas vendedoras de servicios, en dos
conceptos de mucha relevancia para vender y fidelizar clientes:

El marketing relacional supone construir y mantener la confianza del consumidor a lo largo

del tiempo manteniendo buenas relaciones con los clientes, distribuidores, comerciantes,
suministradores, por medio de la promesa y cumplimiento del suministro de alta calidad y de la
oferta de un buen servicio y precio razonable a largo plazo.

Por ejemplo, la persona propietaria de un taller de coches debería fidelizar a sus clientes
preocupándose por ellos, preguntándoles, en cuanto tenga ocasión, por el funcionamiento del
coche y si quedaron contentos con el último arreglo que se les hizo, y mostrándoles su
disposición para cualquier problema que tengan.

El marketing interno hace referencia a la promoción de la filosofía de una compañía entre sus
empleados, haciendo que los trabajadores se identifiquen mejor con los valores y productos o
servicios del negocio, mejorando su motivación y su fidelidad hacia la compañía.

La persona responsable del negocio deberá, por lo tanto, promover que los trabajadores crean
en lo que hacen, que estén motivados, y que defiendan su negocio, ya que esto repercutirá
tanto en la productividad como en las ventas.

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18
5.2 Organización
Cuando un negocio en funcionamiento no asume con seriedad sus responsabilidades de
gestión de Recursos Humanos, el rendimiento del trabajo y la consecución de las metas
pueden resultar perjudicadas, por lo que es vital para el negocio hacer un análisis de la
organización y estructura funcional actual.

Para una efectiva organización de la empresa, será necesario establecer:

• La definición y el reparto de las funciones basándose en el perfil de los

trabajadores.

• La elaboración del organigrama general de la empresa y, si procede, del específico de

cada área.

• La determinación del proceso de toma de decisiones, tanto en el ámbito de gestión

como en el de dirección.

• Las perspectivas de evolución de la plantilla realizadas de forma coherente con los

objetivos cualitativos y cuantitativos de la empresa.

• La forma y cuantía de las retribuciones (sueldos, reparto de beneficios, facturación por

servicios, etc).

Es común, en los pequeños negocios que no exista una definición de puestos de trabajo y, por
lo tanto, no se puedan definir tareas ni distribuir correctamente la carga de trabajo. Se debe
poner énfasis en que, aunque una misma persona tenga la responsabilidad de realizar varias
funciones, hace falta establecer un reparto de las tareas entre todos los integrantes del
negocio, para que todos conozcan cuáles son sus responsabilidades y poder así mejorar el
funcionamiento interno.

En el caso de un bar, la definición de puestos y reparto de funciones podría establecerse de la

siguiente forma:

• El propietario sería el gerente del negocio, lo que ocuparía el puesto de Responsable

de bar. Sus funciones serían las de coordinar los equipos de trabajo, gestión de caja y
gestión de mercancías y almacén, adquiriendo, para eso, las siguientes tareas: cierre
de caja, reparto de funciones y supervisión del trabajo de los camareros, verificación
periódica del máximo y mínimo de bebidas que debe tener el bar, etc.

• Los camareros tendrán como principales funciones servir en las mesas, recoger las
mesas, y cobro a los clientes. Para eso, desarrollarán, entre otras, las tareas de:
preparación de bebidas combinadas, servir las bebidas en las mesas, limpieza de
mesas y cambio de ceniceros, cobrar y entregar el ticket al cliente, etc.

Si se detectan nuevas necesidades de personal, bien porque existe una elevada carga de
trabajo o bien porque existen tareas para las cuales los actuales miembros de la organización
no están capacitados, se deberá hacer una selección de personal cuidadosa con el objetivo de
contratar a las personas más idóneas.

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19
Previamente se deberá haber definido: el salario, la jornada de trabajo y el tipo de contrato que
vinculará a cada uno de los empleados con la empresa. En algunos casos puede que sea
conveniente contratar a algún trabajador a tiempo parcial, o por un período de tiempo concreto.
En otros casos, conviene formularse la subcontratación.

Una vez establecidos los anteriores factores, y partiendo de una definición del puesto a cubrir,
se procederá a seleccionar el personal. Para eso se pueden emplear diversos canales de
selección: agencias de empleo, anuncios, contacto con entidades, bolsas de trabajo de
colegios profesionales, oficinas de empleo, etc.

Además, actualizar el conocimiento y mejorar las habilidades de dirección por parte del
empresario y de sus colaboradores más directos resulta clave para que el negocio continúe su
camino cara al éxito. Así, la persona responsable de la toma de decisiones debe considerar,
previo análisis de las necesidades formativas, la realización de cursos, tanto en capacidades
técnicas como en herramientas de gestión empresarial.

Es conveniente trazar un plan de formación para todos los empleados que vaya en
consonancia con las competencias que tienen que desempeñar en el día a día de sus
funciones, así como las que previsiblemente tendrá que conseguir para poder promocionar
dentro del negocio. Para eso existe un sistema de formación pública de la Fundación Tripartita,
en concepto de cuota de formación profesional, y que el empresario deberá aprovechar.

De este modo el negocio se mantendrá en situación de ser competitivo y de mantener o

incrementar el nivel de ventas.

5.3 Área Económico-Financiera

La gestión económica y financiera consiste en ejecutar las tareas que lleven a controlar y
conocer las diferentes masas patrimoniales de la empresa, con la finalidad de conducir y man-
tener sana su situación económica y financiera. Se lleva a cabo tratando de aproximar la situa-
ción real de la empresa a la situación ideal, por diferentes vías y con distintas herramientas.

En primer lugar, se precisa información de índole económica y financiera. Si está sistematizada

y homogeneizada su procesamiento ofrecerá mayores posibilidades de productividad y se
podrá comparar de modo casi automático y utilizar el potencial de las hojas de cálculo.

El fin que se persigue con la información suele estar ligado a un objetivo, a partir del cual se
definen las diferentes políticas respecto a los usos y orígenes de los recursos. El objetivo
común de todos los sistemas de información orientados a la gestión es la utilidad y oportunidad
para la toma de decisiones.

¿Qué herramientas podemos emplear para determinar las acciones correctivas que permitan
mejorar el área económica-financiera?

LA GESTIÓN ECONÓMICA LA GESTIÓN FINANCIERA

Consiste en ocuparse de las inversiones Consiste en ocuparse de la financiación

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5.3.1 El balance

Un negocio en funcionamiento puede ser que precise hacer una serie de inversiones, derivado,
posiblemente, de la ampliación de los mercados, de la renovación del activo, para incrementar
las líneas de negocio, para mejorar el servicio o producción, etc.

Las decisiones de inversión o de presupuesto de capital se materializan en Activos.

• Se denomina Activo no corriente a aquellos elementos patrimoniales que

permanecerán en la empresa más de un ejercicio económico (local, maquinaria,
elementos de transporte, etc.)

• Se denomina Activo corriente a aquellos elementos que permanecen en la empresa por

un periodo inferior a un año y que permiten llevar a cabo la actividad (materias primas,
existencias, efectivo en bancos y cajas, etc.)

Por otra parte, las fuentes de financiación constituyen el Pasivo de la empresa. Es decir, con
qué fondos se van a financiar esas inversiones.

• Se denomina Pasivo no corriente a los préstamos contraídos por la empresa cuyo

vencimiento es superior al ejercicio económico (deudas a largo plazo, pasivos por
impuestos diferidos, etc.)

• Se denomina Pasivo corriente a las deudas contraídas por la empresa cuyo

vencimiento es inferior al año (deudas con proveedores y acreedores, deudas a corto
plazo, etc.)

El Balance de Situación es un documento que está compuesto por dos masas patrimoniales
descritas anteriormente: el activo (bienes y derechos de la empresa) y el pasivo (deberes de la
empresa) y aporta información económica sobre el negocio referida a un momento
determinado.

ACTIVO PASIVO

PROPIEDAD INDUSTRIAL 2.800

MAQUINARIA 1.900 FONDOS PROPIOS 6.900

DEUDAS A LARGO
MOBILIARIO 3.300 5.000
PLAZO

EQUIPACIÓN INFORMÁTICA 4.100 PROVEEDORES 3.000

TESORERÍA 2.800

TOTAL ACTIVO 14.900 TOTAL PASIVO 14.900

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Así, el titular de la empresa o el encargado de desarrollar la actividad puede analizar la
situación de su negocio:

• ¿Qué posee?

• ¿Qué debe?

• ¿Qué le deben?

• ¿Quién financia la empresa?

• ¿Qué uso se le da la esa financiación?

5.3.2 Fondo de maniobra

Constituye el colchón financiero de la empresa, lo que impide tener problemas de liquidez.

Fondo de Maniobra (FM) = ACTIVO CORRIENTE – PASIVO CORRIENTE

Nos indican que parte del Activo Corriente está financiado con Fondos a largo plazo.

Si en un momento determinado se tuvieran que devolver todas las deudas a corto plazo
(Pasivo Corriente) que acumuló la empresa, el FM es lo que quedaría del Activo Corriente. Por
lo tanto, según este punto de vista, cuanto mayor sea el FM de una empresa menos riesgo
habrá de insolvencia.

Por el contrario, tampoco es conveniente tener un fondo de maniobra excesivo ya que esto
supondría una inmovilización de recursos y unos costes financieros o de oportunidad que se
deberían evitar. De ahí la importancia de hacer un buen análisis de la tesorería que oriente
sobre cuál es el montante de fondo de maniobra excelente para cada empresa.

5.3.3 La gestión de tesorería

La tesorería es un elemento previsional que nos indica las diferencias que se prevén de cobros
y pagos, por lo que proporciona información sobre las necesidades de la empresa de
financiación a corto plazo.

Ingresos y Gastos frente a Cobros y Pagos

• Ingresos y Gastos: son los derechos o deberes por la venta o compra de un producto
o servicio. Independientemente del momento en el que se produzca la corriente
monetaria.

• Cobros y Pagos: entrada o salida de dinero en la caja o en los bancos.

La tesorería indica, por lo tanto, las entradas y salidas de dinero en efectivo, resultando de gran
utilidad a la hora de analizar la liquidez del negocio.

Es necesario saber la capacidad real de pago que tiene la empresa en función de sus cobros.
Con la buena gestión de la tesorería se puede reducir riesgos, evitando que la liquidez no

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disminuya de un margen de seguridad establecido o incluso se haga negativa, así como evitar
excesos de liquidez no beneficiosos para la empresa en situaciones de baja rentabilidad.

¿Qué hacer si falta liquidez?

• Tratar de aplazar los pagos pendientes

• Intentar adelantar los cobros

• Se puede considerar la venta de los inmovilizados innecesarios

• Liquidar los materiales y productos sobrantes bajando los precios

• Se intentará renegociar las deudas con los proveedores y acreedores

• Analizar si se tienen gastos innecesarios y suprimirlos

• Intentar obtener créditos y préstamos bancarios a corto plazo

¿Qué hacer si hay exceso de liquidez?

Si, por el contrario, se detecta un exceso de liquidez, se puede intentar:

• Invertir el exceso de tesorería en activos financieros que ofrezcan mayor rentabilidad,

asegurando la liquidez

• Anticipar el pago a los proveedores para conseguir descuentos por pronto pago

• Amortizar anticipadamente créditos en vigor

• Conceder mayor plazo de pago a clientes, con el que se facilitará el aumento de las
ventas

5.3.4 Cuenta de pérdidas y ganancias

Es un documento contable básico en una empresa. En ella se describen todos los gastos que
va a soportar la empresa y todos los ingresos que va a generar, indicando el resultado de la
actividad en un período de tiempo determinado, generalmente un año.

• Ingresos: una empresa registrará un ingreso cuando nazca a su favor un derecho que
implique entrada de efectivo: venta de productos, prestación de servicios,
subvenciones, etc.

• Gastos: adquisición de un bien o un servicio que origina una deuda en contra de la

empresa, que producirá una salida de dinero. Se dividen entre gastos fijos, que son
aquellos que permanecen invariables ante distintos niveles de producción (alquiler,
sueldos de los trabajadores, seguros, etc.) y gastos variables, que son aquellos que
varían con el nivel de producción (compra de mercancía, materias primas, etc.)

RESULTADOS = INGRESOS - GASTOS

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Esto permitirá conocer cómo y dónde se generó el beneficio.

5.3.5 Punto muerto o umbral de rentabilidad

Punto muerto es la cantidad de ventas a partir de la que se obtienen beneficios. Se da en el

punto en el que los ingresos totales igualan los costes totales:

CT = IT

Marca el punto a partir del cual el negocio cubre todos sus costes. Con unos ingresos inferiores
tendríamos pérdidas, y con un nivel superior, beneficios.

Por ejemplo, si se considera un negocio de panadería:

Tiene los siguientes costes fijos:

• Alquiler: 300

• Sueldos: 1.000

• Suministros (luz y agua): 200

Los costes variables son los costes de las materias primas:

• Harina: 50

• Sal: 30

• Levadura: 35

Esta panadería vende las barras de pan a 80 céntimos de euro. Para el cálculo
del punto muerto tendríamos que partir de: Costes Totales = Ingresos Totales.
Tenemos que Costes Totales = Costes Fijos + Costes Variables = 1.500 + 115
= 1.615

Y además sabemos que Ingresos Totales = Precio * Cantidad vendida. Como el

precio ya lo sabemos, sólo faltaría despejar la cantidad vendida para la cual los
costes igualan a los ingresos: 1.605 = 0,80 * Cantidad vendida. Por lo que
Cantidad vendida = 1.615 / 0,80 = 2.018

A partir de 2.018 barras de pan la panadería comenzaría a dar beneficios.

Todos los negocios deberían conocer su punto muerto que sirve para marcar los objetivos de
ventas.

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5.3.6 Medidas de reducción de gastos

Conviene revisar cuáles son los gastos generados por el negocio. A continuación se exponen
algunas claves que la persona interesada en consolidar su empresa deberá considerar para
intentar reducirlos:

• Reducir activos subcontratando etapas del ciclo productivo o alquilando equipos

productivos.

• Reducir existencias comprando sólo lo que necesita y comprar de forma cooperativa.

• Revisar periódicamente medios, condiciones y plazos de pago de los clientes.

• Reducir el número de cuentas bancarias y negociar mejores condiciones con los

bancos, ofreciéndole aquello que ellos valoran y no le cuesta nada a la empresa (por
ejemplo, la domiciliación de la nómina).

• Intentar mejorar condiciones de pago a proveedores y obtener descuentos.

• Analizar y tratar de reducir la financiación ajena con coste, empleando sólo la deuda
imprescindible.

• Reducción del coste de ventas, optimizando los envíos, controlando transportes

urgentes, optimizando embalajes y envases, etc.

• Optimización de costes de personal: cubriendo sólo los puestos necesarios, invirtiendo

en formación, analizando a qué dedican su tiempo todos los empleados, limitando
horas extras, haciendo sólo los viajes estrictamente necesarios, etc.

• Renegociar alquileres con los propietarios o alquilar espacios sobrantes.

• Controlar el material de oficina y otros que consume cada departamento.

• Etc.

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