UNIDAD 1: COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL, MOTIVACION Y DESEMPEÑO

Informe: Análisis de Cargos por Competencias Laborales

NOMBRE:
CARRERA:
ASIGNATURA:
SECCION:
PROFESOR:
FECHA:
CONTENIDO
Introducción 3
Objetivos 3
Método de evaluación aplicado 4
Tabla N° 1 Peso específico de cada competencia 4
Tabla N° 2: Evaluación 4
Tabla N° 3: Evaluación ponderada 5
Tabla N° 4: Evaluación ordenada 5
Método de evaluación propuesto 6
Tabla N° 1 Peso específico de cada competencia 6
Tabla N° 2: Evaluación 6
Tabla N° 3: Evaluación ponderada 7
Tabla N° 4: Evaluación ordenada 7
Resultados 8
Comparación de los métodos 8
Preguntas del informe 10
Conclusiones 11
Bibliografía 11
INTRODUCCIÓN
El aprovechamiento y potencialización de las competencias del capital humano es el
pilar fundamental del éxito de cualquier empresa. Por tal motivo, la evaluación de
desempeño es una herramienta que debe ser bien utilizada porque de ella depende la
concreción de las estrategias organizacionales.
Durante mucho tiempo, los administradores se ocuparon exclusivamente de la eficiencia
de la máquina como medio para aumentar la productividad de la empresa. La propia
teoría clásica de la administración llegó al extremo de pretender agotar la capacidad
óptima de la máquina, situando a la par el trabajo del hombre y calculando con bastante
precisión el tipo necesario de fuerza motriz, el rendimiento potencial y hasta el tipo de
ambiente necesario para su funcionamiento.
El énfasis aplicado a los equipos no resolvieron el problema del aumento de la eficiencia
de la organización y a esta altura el hombre sólo era considerado como un simple
operador de botones, un objeto moldeable a los intereses de la organización y fácilmente
manipulable.
Una vez comprendida la importancia del individuo como parte fundamental del proceso
productivo, se buscó una técnica que estudiara los procesos de la empresa y cómo el
empleado los pudiera realizar óptimamente.
En otras palabras, se estableció un estándar de la forma y de cómo se lleva a cabo la
operación reconociendo las actividades y fortalezas de quien ejecuta.
Tampoco se olvida la posibilidad de que, siempre a partir del resultado, se puede
mejorar y optimizar el desenvolvimiento del empleado en la empresa.
OBJETIVO GENERAL:
Analizar el sistema diseñado por el departamento de personal de la sucursal de Castro
del Banco de Chiloe, el cual obliga a los jefes de sucursales a evaluar una serie de
competencias para cada uno de los ejecutivos.
La razón de este análisis, se hace debido a las numerosas quejas de los ejecutivos de
su oficina reclamando que sus evaluaciones, así como los incentivos asociados a estas,
no son equivalentes con el desempeño
OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
Diagnosticar si las competencias evaluadas por este sistema son determinantes en el
desempeño de la actividad laboral y en el caso de no serlas, proponer un nuevo sistema
de análisis.

3
INFORME
METODO DE EVALUACION APLICADO
De acuerdo a la información entregada por el Jefe de Sucursal de Castro del Banco de
Chiloe, se presenta a continuación las tablas con los datos y el análisis de estos
respecto a los mejores desempeños de los ejecutivos evaluados.
Tabla N° 1: Peso específico de cada competencia en la puntuación global obtenida

Competencia Ponderación

Orientación al Cliente 3

Autoconfianza 3

Trabajo en Equipo 2

Tenacidad 2

Integridad 1

Persuasión 1

Tabla N° 2: Evaluación

Trabajo en
N° Nombre Orientación al cliente Autoconfianza equipo Tenacidad Integridad Persuasión

1 Claudio Cortés 9 7 7 3 5 9
2 Eliseo Orlandi 10 6 9 6 4 8
3 Francisco Campos 3 4 3 6 4 2
4 Mónica Muñoz 9 8 6 6 5 7
5 Viviana González 9 5 8 6 6 8
6 Andrés Peña 7 3 5 9 5 4
7 Tomás Moya 7 8 9 5 4 9
8 Lucía Vicencio 5 6 7 6 4 2
9 Yolanda Romo 4 4 4 8 6 1
10 Vicente Canales 8 5 4 5 6 10

Promedio 7 6 6 6 5 6
Ponderación 3 3 2 2 1 1

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Tabla N° 3: Evaluación ponderada de acuerdo al peso específico de cada
competencia y objetivos cumplidos.

Trabajo N° de
Orientación en Objetivo
N° Nombre al cliente Autoconfianza equipo Tenacidad Integridad Persuasión Total Puntaje Logrado
1 Claudio Cortés 27 21 14 0 5 9 76 5
2 Eliseo Orlandi 30 18 18 12 0 8 86 5
Francisco
3 Campos 0 0 0 12 0 0 12 1
4 Mónica Muñoz 27 24 12 12 5 7 87 6
Viviana
5 González 27 0 16 12 6 8 69 5
6 Andrés Peña 21 0 0 18 5 0 44 3
7 Tomás Moya 21 24 18 0 0 9 72 4
8 Lucía Vicencio 0 18 14 12 0 0 44 3
9 Yolanda Romo 0 0 0 16 6 0 22 2
10 Vicente Canales 24 0 0 0 6 10 40 3

Tabla N° 4: Evaluación ordenada de mayor a menor de acuerdo a objetivos

cumplidos y puntaje obtenidos.
N° de
Orientación al Trabajo en Objetivo
N° Nombre cliente Autoconfianza equipo Tenacidad Integridad Persuasión Total Puntaje Logrado
3 Mónica Muñoz 27 24 12 12 5 7 87 6
7 Eliseo Orlandi 30 18 18 12 0 8 86 5
6 Claudio Cortés 27 21 14 0 5 9 76 5
Viviana
2 González 27 0 16 12 6 8 69 5
4 Tomás Moya 21 24 18 0 0 9 72 4
1 Lucía Vicencio 0 18 14 12 0 0 44 3
10 Andrés Peña 21 0 0 18 5 0 44 3
5 Vicente Canales 24 0 0 0 6 10 40 3
9 Yolanda Romo 0 0 0 16 6 0 22 2
Francisco
8 Campos 0 0 0 12 0 0 12 1

5
METODO DE EVALUACION PROPUESTO
En este método se cambia la escala del peso específico de cada competencia, puesto
que el orden dado por el Jefe de Sucursal de Castro del Banco de Chiloe, a mi parecer,
produce un resultado erróneo lo que afecta la evaluación real de cada ejecutivo.
Tabla N° 5: Peso específico de cada competencia en la puntuación global obtenida

Competencia Ponderación

Persuasión 3

Integridad 3

Tenacidad 2

Autoconfianza 2

Trabajo en Equipo 1

Orientación al Cliente 1

Tabla N° 6: Evaluación

N° Nombre
1 Claudio Cortés
2 Eliseo Orlandi
3 Francisco Campos
4 Mónica Muñoz
5 Viviana González
6 Andrés Peña
7 Tomás Moya
8 Lucía Vicencio
9 Yolanda Romo
10 Vicente Canales
Persuasión Integridad Tenacidad
9 5
8 4
2 4
7 5
8 6
4 5
9 4
2 4
1 6
10 6 5
Trabajo en Orientación al
Autoconfianza equipo cliente
3 7 7 9
6 6 9 10
6 4 3 3
6 8 6 9
6 5 8 9
9 3 5 7
5 8 9 7
6 6 7 5
8 4 4 4
5 4 8

Promedio 6 5 6 6 6 7
Ponderación 3 3 2 2 1 1

6
Tabla N° 7: Evaluación ponderada de acuerdo al peso específico de cada
competencia y objetivos cumplidos.

Trabajo
en Orientación al N° de Objetivo
N° Nombre Persuasión Integridad Tenacidad Autoconfianza equipo cliente Total Puntaje Logrado
1 Claudio Cortés 27 15 0 14 7 9 72 5
2 Eliseo Orlandi 24 0 12 12 9 10 67 5
Francisco
3 Campos 0 0 12 0 0 0 12 1
4 Mónica Muñoz 21 15 12 16 6 9 79 6
5 Viviana González 24 18 12 0 8 9 71 5
6 Andrés Peña 0 15 18 0 0 7 40 3
7 Tomás Moya 27 0 0 16 9 7 59 4
8 Lucía Vicencio 0 0 12 12 7 0 31 3
9 Yolanda Romo 0 18 16 0 0 0 34 2
10 Vicente Canales 30 18 0 0 0 8 56 3

Tabla N° 4: Evaluación ordenada de mayor a menor de acuerdo a objetivos

cumplidos y puntaje obtenidos.

Trabajo en Orientación al N° de Objetivo

N° Nombre Persuasión Integridad Tenacidad Autoconfianza equipo cliente Total Puntaje Logrado
1 Mónica Muñoz 21 15 12 16 6 9 79 6
2 Claudio Cortés 27 15 0 14 7 9 72 5
3 Viviana González 24 18 12 0 8 9 71 5
4 Eliseo Orlandi 24 0 12 12 9 10 67 5
5 Tomás Moya 27 0 0 16 9 7 59 4
6 Vicente Canales 30 18 0 0 0 8 56 3
7 Andrés Peña 0 15 18 0 0 7 40 3
8 Lucía Vicencio 0 0 12 12 7 0 31 3
9 Yolanda Romo 0 18 16 0 0 0 34 2
10 Francisco Campos 0 0 12 0 0 0 12 1

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RESULTADOS
De acuerdo a la información facilitada por el Jefe de la Sucursal de Castro del Banco de
Chiloe, tabulados, ponderados y ordenados los datos de acuerdo a su ponderación,
objetivos cumplidos y el puntaje obtenido de cada ejecutivo se obtienen los siguientes
resultados:
Método Aplicado por el Jefe Sucursal
Mejores Desempeños
1.- Mónica Muñoz
2.- Eliseo Orlandi
3.- Claudio Cortés
4.- Viviana González.
5.- Tomás Moya
Método Propuesto
Mejores Desempeños
1.- Mónica Muñoz
2.- Claudio Cortés
3.- Viviana González
4.- Eliseo Orlandi
5.- Tomás Moya
Comparación de ambos métodos
En ambos análisis respecto a la consecución de las tareas asignadas la ejecutiva
Mónica Muñoz obtiene el puntaje máximo y además cumple con los seis objetivos
solicitados y para el caso del ejecutivo Tomás Moya en ambos casos se ubica en el 5to
lugar.
Sin embargo, se puede apreciar que en los casos de los ejecutivos Cortés, González y
Orlandi, el método utilizado por el Jefe de Sucursal los ubica en distinto orden respecto
al método propuesto y esto se debe a que la ponderación otorgada a las competencias
no es la adecuada.
De acuerdo a mi experiencia, y hecho el análisis respectivo, puedo decir que la escala
del peso específico de cada competencia en la puntuación global está mal diseñada. Por
esta razón los resultados no reflejan la realidad de los desempeños individuales de los
ejecutivos.

8
En la escala diseñada por el Jefe de Sucursal, se le asigna un peso específico mayor a
competencias que no son relevante para el cargo, esto es “Orientación al Cliente y
Autoconfianza y por el contrario un menor peso a las competencias ”Integridad y
Persuasión”.
Teniendo en cuenta las definiciones las competencias evaluadas es claro que el Jefe de
Sucursal cometió un error ya que de acuerdo a esto las competencias más importantes
requeridas para el cargo son las siguientes:
Persuasión: Capacidad para expresar ideas o hechos claramente y de una manera
persuasiva. Convencer a los otros del punto de vista propio.
Integridad: Capacidad para mantenerse dentro de las normas éticas y morales
socialmente aceptadas; así como de actuar en consonancia con lo que cada uno
considera importante. Incluye el comunicar las intenciones, ideas y sentimientos abierta
y directamente, y el estar dispuesto a actuar honestamente incluso en situaciones de
riesgo y difíciles.
Tenacidad: Es la persistencia, , la insistencia permanente para lograr un propósito y no
desfallecer hasta conseguirlo
Es claro que el objetivo de los ejecutivos es vender, Créditos, Hipotecarios, Cuentas
Corrientes, etc, por lo que se necesita dar mayor importancia, a la hora de evaluar, las
competencias que estén ligadas a la consecución de estos objetivos.

9
Preguntas:
¿Tenían razón los ejecutivos con mayor desempeño en sus quejas?,
Es claro que los ejecutivos con mayor desempeño tenían razón en sus quejas ya que en
el caso de la evaluación del Jefe de Sucursal, el ejecutivo Orlandi es mejor evaluado que
los ejecutivos Cortés y González sin embargo en la evaluación diseñada por mí, son
Cortés y Gonzáles los mejores evaluados.
¿Por qué no se quejaban los ejecutivos de menor desempeño?
Es lógico, que no sabían las competencias requeridas por el cargo, por lo que al
desconocer que se está evaluando no se emiten quejas
Comprueba la eficacia del nuevo sistema de evaluación en relación al anterior
aplicándoselo a Vicente Canales y Andrés Peña.
En el caso de los ejecutivos Canales y Peña se aprecia claramente que la evaluación
ocupada los perjudica ya que el Sr. Peña es mejor evaluado que el Sr. Canales, sin
embargo al hacer el análisis correcto, se demuestra que el Sr. Canales tiene mejor
desempeño que el Sr. Peña.
Si se aplicara un sistema de incentivos según la evaluación de cada directivo
proporcional a la puntuación obtenida sobre un máximo de 3.000.000 $/año por
ejecutivo, ¿cuánto habrán obtenido estos dos gerentes antes y después de
adoptar las sugerencias de la consultora?
En el caso del método utilizado por el jefe de sucursal:
Para calcular los incentivos anuales basta con aplicar una simple regla de tres,
asumiendo que el puntaje máximo fue 87 puntos obtenido por Mónica Muñoz, y los
puntajes obtenidos por los ejecutivos Peña y Canales fueron 44 y 40 respectivamente,
es decir
Al señor peña le corresponde:
$ 3.000.000 87
X 44 total $ 1.517.214
Al señor Canales le corresponde:
$ 3.000.000 87
X 40 total $ 1.379.310

10
Para el caso del método propuesto
El puntaje máximo fue 79 puntos obtenido por Mónica Muñoz, y los puntajes obtenidos
por los ejecutivos Peña y Canales fueron 40 y 56 respectivamente, es decir
Al señor peña le corresponde:
$ 3.000.000 79
X 40 total $ 1.518.987
Al señor Canales le corresponde:
$ 3.000.000 79
X 56 total $ 2.126.582

Conclusiones
El modelo de Gestión por Competencias es una herramienta muy utilizada por las
empresas más exitosas. Cuando es utilizada de manera efectiva puede traer a las
organizaciones beneficios importantes para la administración del capital humano.
Los productos y servicios pueden ser imitados por los competidores, así mismo las
estrategias, lo que no puede ser imitado son las competencias de del personal. El talento
y las habilidades de los colaboradores son recursos que se pueden desarrollar y
potencializar, lo que da como resultado una ventaja competitiva en el mercado.
Por esta razón es importante llevar a cabo un proceso adecuado desde el desarrollo y
puesta en marcha para evitar cometer errores que pueden llevar al fracaso, en la
mayoría de las ocasiones estas fallas se producen porque se implementan y desarrollan
sin que en la organización se cuente con un propósito de negocio definido por lo que no
se pueden determinar los objetivos específicos que se persiguen o bien por una escala
errónea a la hora de evaluar las competencias.
Por esta razón es de suma importancia decidir que competencias son relevantes para
obtener el objetivo, y tener claro que estas deben definirse en base al cargo y no
adaptarlas a determinada persona.
Bibliografía
- Material de la unidad
- http://dspace.utalca.cl/bitstream/1950/6307/2/apablaza_baeza.pdf
- http://www.pablobuol.com/capacitacion/diccionario_de_competencias.htm
- http://www.comisiondeproductividad.cl/wp-
content/uploads/2018/03/Informe_Formacion-de_Competencias-
para_el_Trabajo.pdf
- http://www.goreloslagos.gob.cl/resources/descargas/acerca_de_gore/doc_gestion
/Pauta_elaboracion_y_actualizacion_de_perfiles.pdf

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