2016 Galarreta Plan Estrategico Al 2020 para La Empresa

PROYECTO DE INVESTIGACIÓN
GERENCIAL APLICADO
“PLAN ESTRATÉGICO AL 2020 PARA LA

EMPRESA FÁBRICA DE TEJIDOS
ALGODONERA LIMEÑA S.A.”
GIOCONDA SICILIA DI ALVARADO OBANDO

BETTY ALEXANDRA CUADROS BENAVENTE
DANIEL GALARRETA TOYOFUKO
RAFAEL ARTURO DEJO ZAVALETA
ASESOR:
EDMUNDO GONZALEZ ZAVALETA
EXECUTIVE MBA
2013-II
1
2
“PLAN ESTRATÉGICO AL 2020 PARA LA
EMPRESA FÁBRICA DE TEJIDOS
ALGODONERA LIMEÑA S.A.”
3
DEDICATORIAS Y AGRADECIMIENTOS
A nuestras familias por su apoyo incondicional durante la elaboración de

este proyecto y el logro de nuestro de nuestros objetivos.
4
RESUMEN EJECUTIVO
El presente trabajo consiste en elaborar un plan estratégico a la empresa

Fabrica de Tejidos Algodonera Limeña SA (en adelante ALGOLIMSA),
para ello se analizará la empresa que fue constituida por el Sr. Juan José
Musiris Pinto, quien en vida fue una persona emprendedora, proveniente de
una familia árabe con un alto reconocimiento en el sector textil y dueños de
empresas relacionadas a la confección de prendas de vestir e hilanderías de
algodón como: Empresa Algodonera SA, Filamentos Industriales SA,
Textiles San Jacinto SA, Algodonera Peruana SA, etc.
Aprovechando el entorno de su familia, identificó una oportunidad de
negocio en la fabricación de telas y decidió crear la empresa en octubre de
1995 especializándose en la “fabricación de telas de tejidos de punto”, las
cuales están relacionadas directamente al crecimiento de la moda por sus
características tales como elasticidad, buena apariencia y fácil
adaptabilidad al cuerpo humano.
La empresa en sus primeros 10 años y debido a la calidad de sus productos

logró posicionarse en las diez primeras empresas peruanas más importantes
del rubro de tejidos de punto, exportando a países de América Latina tales
como: Argentina, Ecuador, Venezuela, Bolivia y Colombia.
A partir del año 2009 y luego del fallecimiento de su fundador la empresa

fue manejada por su esposa Doña Verónica Murguía Indacochea, quien
asumió el cargo de Gerente General; este cambio de poderes afectó el
crecimiento de la empresa aunado a las crisis internacionales, los cuales
impactaron negativamente sus ventas. En la siguiente tabla se muestran las
5
ventas por mercados tanto internacionales como locales de los años 2008 al
2014 con sus respectivas variaciones tomando como base el año 2008.
COMPARATIVO DE VENTAS (expresado en miles de soles)
Variación Variación
Año Exportaciones Mercado Local
exp. % local %
2008 30,928 29,684 0% -4%
2009 19,592 26,091 -37% -12%
2010 15,527 31,889 -50% 7%
2011 15,353 38,330 -50% 29%
2012 12,418 30,555 -60% 3%
2013 19,937 29,658 -36% 0%
2014 15,816 21,666 -49% -27%
En tal sentido, al tomar conocimiento de la intención de crecimiento de esta

empresa y de su falta de herramientas que ayuden a lograrlo, se considera
importante la elaboración de un plan estratégico aplicando los
conocimientos adquiridos durante el programa Maestría en Administración
de Negocios, MBA.
Por ello, para la definición de la estructura principal de este trabajo nos

hemos basado principalmente en el “Modelo completo de la
Administración Estratégica” de Fred David y en el curso de Dirección
Estratégica, dictado en clase durante el programa de post grado; los cuales
básicamente siguen tres etapas como son: formulación de la estrategia,
implementación de la estrategia y resultados o evaluación de la estratégica.
En el gráfico mostrado a continuación podemos apreciar cómo se desarrolla
cada una de las etapas a través de los capítulos que contiene la tesis.
6
Etapas de administración estratégica
FORMULACIÓN IMPLANTACIÓN RESULTADOS
Análisis
Interno
Capítulo VI
Misión Establecer Elección de Implementación Seguimiento

Visión Objetivos Estrategias de Estrategias y Control
Capítulo III Capítulo VII Capítulo VIII Capítulo VIII Capitulo VIII
y Capítulo IX
Análisis
Externo
Capítulo IV
y Capítulo V
Fuente: Conceptos de Administración Estratégica Autor Fred David
En la presente tesis se determinarán y seleccionarán las estrategias a

ejecutar para alcanzar los objetivos de ALGOLIMSA, objetivos
estratégicos y financieros, los cuales fueron elaborados en base a las
entrevistas a su Gerente General, ejecutivos de la empresa y opiniones de
expertos; así como también el análisis de los procesos de la empresa a fin
de obtener las matrices de Evaluación de factores externos (EFE),
Evaluación de factores internos (EFI), Matriz de perfil competitivo (MPC),
matrices de Fortalezas oportunidades debilidades y amenazas (FODA),
Matriz de posición estratégica y evaluación de la acción (PEYEA), Matriz
Boston Consulting Group (BCG), Matriz interna externa (IE) y Matriz de la
estrategia principal; por lo que considerando está información para la
primera etapa se identificó con claridad la tendencia de crecimiento del
mercado así como también la oportunidad de crecimiento como empresa,
posteriormente se continua con la segunda etapa donde se seleccionan las
estrategias más relevantes considerando en primera instancia la opinión de
la Gerencia General y utilizando los métodos de Factores estratégicos clave
y la Matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MPEC).
7
Luego de los diferentes análisis, la estrategia que se alineó a los factores
claves de éxito de ALGOLIMSA y a la perspectiva de su Gerente General
es “Desarrollo de mercado”; con la identificación y aprobación de la
estrategia se elaboró el cuadro de mando integral, para definir indicadores y
metas.
Posteriormente, se realizó una evaluación financiera a través del análisis de

los estados financieros tomando en cuenta la situación actual y
considerando una proyección con un horizonte de 5 años. Cada estado
financiero es presentado sin aplicar la estrategia y luego aplicando la
estrategia para poder evidenciar el comportamiento financiero. Finalmente
se presentan las conclusiones y recomendaciones para la empresa.
8
Índice
RESUMEN EJECUTIVO .................................................................... 5
CAPÍTULO I: LA EMPRESA ............................................................. 23
1.1 Antecedentes ............................................................................... 23
1.2 Determinación del problema u oportunidad ................................. 25
1.3 Justificación del proyecto .............................................................. 26
1.3.1 Teórica ............................................................................... 26
1.3.2 Metodológica ..................................................................... 26
1.4 Mercado ......................................................................................... 27
1.5 Objetivos generales y específicos ................................................. 27
1.5.1. General .............................................................................. 27
1.5.2. Específicos ........................................................................ 27
1.6 Alcances y limitaciones................................................................. 28
1.6.1 Alcances ............................................................................. 28
1.6.2 Limitaciones ....................................................................... 28
CAPÍTULO II: LA EMPRESA ........................................................... 30
2.1 Antecedentes de la empresa .......................................................... 30
2.2 Descripción del negocio ................................................................ 33
2.3 Ciclo de vida del negocio .............................................................. 37
2.4 Estructura organizacional actual de la empresa ............................ 39
2.5 Situación del mercado y financiera actual de la empresa ............. 43
2.5.1 En el mercado interno ........................................................ 44
2.5.2 En el mercado internacional............................................... 45
CAPÍTULO III: FORMULACIÓN DE VISIÓN, MISIÓN Y
VALORES DE LA EMPRESA ............................................................ 48
3.1 Visión ............................................................................................ 48
3.1.1 Visión actual de la empresa ............................................... 48
3.1.2 Análisis de la visión actual ................................................ 48
3.1.3 Matriz de la visión propuesta para la empresa................... 50
9
3.1.4 Visión propuesta ................................................................ 50
3.2 Misión............................................................................................ 51
3.2.1 Misión actual de la empresa ............................................... 51
3.2.2 Análisis de la misión actual ............................................... 51
3.2.3 Elementos de la misión propuesta para la empresa ........... 53
3.2.4 Misión propuesta ................................................................ 55
3.3 Valores .......................................................................................... 55
3.3.1 Valores Actuales de la Empresa ........................................ 56
3.3.2 Análisis de los Valores Actuales ....................................... 56
3.3.3 Elementos de los Valores Propuestos de la Empresa ........ 57
3.3.4 Valores Propuestos............................................................. 57
3.4 Alineamiento estratégico de la Visión, Misión y Valores de la
empresa ....................................................................................... 58
CAPÍTULO IV: ANÁLISIS EXTERNO ............................................ 61
4.1 Tendencias de las Variables del Entorno ...................................... 61
4.1.1 Análisis Político Gubernamental ....................................... 61
4.1.2 Análisis Económico ........................................................... 70
4.1.3 Análisis Cultural y Social .................................................. 87
4.1.4 Análisis Tecnológico ......................................................... 92
4.1.5 Entorno Ecológico ............................................................. 95
4.1.6 Entorno Legal ..................................................................... 99
4.2 Oportunidades y Amenazas .......................................................... 102
4.3 Matriz de Evaluación de los Factores Externos ............................ 103
CAPÍTULO V: ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA .............................. 105
5.1 Descripción del Mercado (demanda) e industria (oferta) ............. 105
5.1.1 Características del sector.................................................... 107
5.2 Descripción de las cinco fuerzas competitivas de la industria ... 108
5.2.1 Sustitutos ............................................................................ 108
5.2.2 Potenciales ......................................................................... 109
10
5.2.3 Clientes............................................................................... 111
5.2.4 Proveedores ........................................................................ 114
5.2.5 Competencia en el mismo sector ....................................... 117
5.3 Análisis del Grado de atractividad de la industria ........................ 119
5.4 Matriz del Perfil Competitivo ....................................................... 120
CAPÍTULO VI: ANÁLISIS INTERNO ............................................. 124
6.1 Descripción de las actividades de la cadena de valor de empresa 124
6.1.1 Actividades primarias ........................................................ 126
6.1.2 Actividades de apoyo ......................................................... 150
6.2 Sistema de Comercialización ....................................................... 156
6.2.1 Mercado Local ................................................................... 156
6.2.2 Mercado Exterior ............................................................... 166
6.3 Indicadores de cada una de las actividades de la cadena de valor
..................................................................................................... 171
6.4 Benchmarking y comparación con los líderes de la industria de cada
de una se las actividades de la cadena de valor .......................... 172
6.4.1 Fortalezas Mayores ............................................................ 174
6.4.2 Debilidades Mayores ......................................................... 175
6.5 Diagnóstico Complementario ....................................................... 177
6.6 Determinar las competencias de la empresa e identificar las ventajas
competitivas de la empresa ......................................................... 184
6.6.1 Competencias ..................................................................... 184
6.6.2 Ventaja Competitiva .......................................................... 185
6.6 Matriz de Evaluación de los factores internos EFI ....................... 186
CAPÍTULO VII: FORMULACIÓN DE LOS OBJETIVOS Y DISEÑO
DE LAS ESTRATEGIAS ..................................................................... 188
7.1 Alcance y planteamiento de los objetivos estratégicos ................. 188
7.1.1 Objetivos estratégicos ........................................................ 188
7.1.2 Análisis de los objetivos estratégicos ................................ 189
11
7.2 Diseño y formulación de estrategias ............................................. 193
7.2.1 Modelo Océano Azul ......................................................... 193
7.2.2 Matrices de formulación de estrategias ............................. 197
7.3 Resumen de las Estrategias Formuladas ....................................... 207
CAPÍTULO VIII: SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA................. 209
8.1 Método factores estratégicos claves .............................................. 210
8.1.1 Criterios de selección ......................................................... 210
8.1.2 Matriz de selección ............................................................ 211
8.2 Método de Escenarios ................................................................. 212
8.2.1 Descripción de escenarios considerados ............................ 212
8.2.2 Comparación de Estrategias con escenarios ...................... 221
8.3 Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa (MPEC) ............... 221
8.4 Descripción de estrategia seleccionada ......................................... 223
8.5 Descripción de estrategia contingente........................................... 223
CAPÍTULO IX: IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA ........... 224
9.1 Mapa de la Estrategia ................................................................. 224
9.2 Objetivos, indicadores y metas del mapa de la estrategia............. 226
9.3 Programas de Acción y Presupuesto ............................................. 230
9.3.1 Gestión General.................................................................. 230
9.3.2 Gestión de Marketing y Ventas.......................................... 230
9.3.3 Mejora de Planeamiento y Control de la Producción ........ 231
9.3.4 Mejora de calidad de proceso y producto .......................... 232
9.3.5 Desarrollo de productos ..................................................... 233
9.3.6 Gestión financiera .............................................................. 234
9.3.7 Gestión Humana ................................................................. 234
9.4 Presupuesto total ........................................................................... 235
9.5 Proyección de ventas ..................................................................... 236
9.5.1 Lineamientos ...................................................................... 236
9.5.2 Desarrollo de Supuestos ..................................................... 239
12
CAPÍTULO X: EVALUACIÓN .......................................................... 264
10.1 Evaluación cualitativa ................................................................. 264
10.1.1 Criterios de evaluación .................................................... 264
10.1.2 Comparación de la estrategia con los criterios ................ 265
10.2 Evaluación financiera de la estrategia ......................................... 269
10.2.1 Proyección de estados financieros (situación actual y con la
nueva estrategia) – ............................................................ 270
10.2.2 Estado de resultados (situación actual y con la nueva
estrategia) .......................................................................... 274
10.2.3 Balance general (situación actual y con la nueva estrategia).
........................................................................................... 278
10.2.4 Proyección de flujos ......................................................... 283
10.2.5 Costo oportunidad del accionista y del costo de capital
promedio ponderado ......................................................... 288
10.2.6 Evaluación Financiera (VAN, TIR y ratios financieros) . 290
CAPÍTULO XI: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ..... 293
11.1 Conclusiones ............................................................................... 293
11.2 Recomendaciones ........................................................................ 295
ANEXOS ................................................................................................ 297
ANEXO 1 ENTREVISTAS A EXPERTOS........................................ 297
Entrevista N°01 ................................................................................... 297
Sr. Leonardo Báez Roldán, Gerente de Producción ........................... 297
Entrevista N°02 ................................................................................... 303
Sr. José Carrizales, Jefe de Tejeduría ................................................. 303
Entrevista N°03 ................................................................................... 307
Sr. Hugo Bisalaya , Gerente de Finanzas ............................................ 307
Sra. Carmen Gazco Gerente Comercial (e) ......................................... 307
13
Entrevista N°04 ................................................................................... 308
Sra. Carmen Gazco Gerente Comercial (e) ......................................... 308
Entrevista N°05 ................................................................................... 310
Sr. Hugo Bisalaya, Gerente de Finanzas ............................................. 310
Entrevista N°06 ................................................................................... 310
Sr. Richard Guitton, Jefe de Almacén................................................. 310
Entrevista N°07 ................................................................................... 311
Sra. Verónica Murguía, Gerente General............................................ 311
Entrevista N°08 ................................................................................... 312
Sr. Leonardo Báez Roldan Gerente de producción ............................. 312
Sr. Jose Carrizales Jefe de Tejeduría .................................................. 312
Sra. Carmen Gazco Gerente Comercial (e)......................................... 312
Sr. Hugo Bisalaya Gerente de finanzas ............................................... 312
Entrevista N°09 ................................................................................... 313
ANEXO 2 CÁLCULO DEL COSTO UNITARIO ANUAL ............. 315
ANEXO 3 ESTRUCTURA DEL COSTO UNITARIO ..................... 316
ANEXO 4 PROYECCIÓN DE VENTAS EN KILOS 2015-2020 .... 317
ANEXO 5 PROYECCIÓN DE COSTOS ANUALES ....................... 318
ANEXO 6 ANEXO DEL ESTADO DE RESULTADOS 2016-2020 (EN
MILES DE NUEVOS SOLES) ............................................................ 319
ANEXO 7 TASACIÓN DEL INMUEBLE UTILIZADO PARA LA
REESTRUCTURACIÓN DE LA DEUDA ......................................... 320
ANEXO 8 VENTAS POR KILO DE TELAS – 2009-2015 ............... 321
ANEXO 9 CONDICIONES SOBRE PRÉSTAMO BANCARIO .... 322
ANEXO 10 ENTREVISTAS A CLIENTES ....................................... 323
Entrevista N°01 ................................................................................... 323
Nombre del entrevistado : Sr. Edgar Paredes .................................. 323
14
Entrevista N°02 ................................................................................... 340
Nombre del entrevistado : Sr. Augusto Correa ................................ 340
Entrevista N°03 ................................................................................... 352
Nombre del entrevistado : Sr. Gamal Ode ....................................... 352
Entrevista N°04 ................................................................................... 363
Nombre del entrevistado : Sra. Rosa Mendoza................................ 363
ANEXO 11 INFORME DE AUDITORIA INTERNA ISO 9001 ..... 371
ANEXO 12 CALENDARIO DE ACTIVIDADES DEL PRIMER
SEMESTRE 2016 .................................................................................. 373
ANEXO 13 CONTRATO DE PARTICIPACIÓN EN EVENTOS DE
EXPORTACIONES .............................................................................. 374
ANEXO 14 COMPROMISO DE PAGO ............................................ 377
ANEXO 15 ENTREVISTA A EXPERTO DE MERCADOS
INTERNACIONALES N° 1 ................................................................. 378
ANEXO 16 ENTREVISTA A EXPERTO DE MERCADOS
INTERNACIONALES N° 2 ................................................................. 384
ANEXO 17 INVESTIGACIÓN DE MERCADO CUALITATIVA . 389
BIBLIOGRAFÍA ................................................................................... 399
REFERENCIAS ELECTRÓNICAS ................................................... 400
15
Índice de Tablas
Tabla 2.1 Principales Telas .................................................................... 33
Tabla 2.2 Evolución de Utilidad Operativa ........................................... 38
Tabla 2.3 Gerentes de la empresa .......................................................... 40
Tabla 2.4 Directores – ALGOLIMSA ................................................... 41
Tabla 2.5 Ranking de Empresas Exportaciones de Tela De Enero a Junio
2015-2014................................................................................................ 46
Tabla 3.16Elementos de la visión actual ................................................. 49
Tabla 3.27Elementos de la visión propuesta ........................................... 50
Tabla 3.38Componentes de la misión actual .......................................... 52
Tabla 3.49Componentes de la misión propuesta .................................... 54
Tabla 3.510Valores propuestos de la Empresa ....................................... 57
Tabla 3.611Alineamiento Estratégico ..................................................... 59
Tabla 4.112Confianza en el Gobierno .................................................... 64
Tabla 4.213Política Fiscal ....................................................................... 66
Tabla 4.314Política Tributaria ................................................................ 68
Tabla 4.415Política Económica Internacional ........................................ 70
Tabla 4.516Crecimiento de la Economía ................................................ 73
Tabla 4.617Inflación ............................................................................... 75
Tabla 4.718Exportaciones Totales Enero a Mayo 2015/2014 ................ 76
Tabla 4.819Exportaciones ....................................................................... 78
Tabla 4.920Crecimiento de Centros Comerciales................................... 80
Tabla 4.1021Tipo de Cambio .................................................................. 82
Tabla 4.1122Tasa de interés .................................................................... 85
Tabla 4.1223Desarrollo social ................................................................ 89
Tabla 4.1324Delitos por Tipo a Nivel Nacional ..................................... 90
Tabla 4.1425Inseguridad Ciudadana....................................................... 92
Tabla 4.1526Incentivos a la Investigación e Innovación ........................ 93
Tabla 4.1627Oferta de nueva maquinaria para la producción ................ 95
16
Tabla 4.1728Conciencia Ambientalista .................................................. 97
Tabla 4.1829Uso del Gas Natural ........................................................... 99
Tabla 4.1930Ley de Seguridad y Salud en el Trabajo ............................ 101
Tabla 4.2031Oportunidades y Amenazas - ALGOLIMSA .................... 102
Tabla 4.2132Matriz EFE - ALGOLIMSA .............................................. 104
Tabla 5.133Análisis de Barreras de Entrada para ingreso de Productos
Sustitutos ................................................................................................. 109
Tabla 5.234Análisis de Barreras de Entrada para ingreso de Nuevos
Competidores .......................................................................................... 110
Tabla 5.335Análisis de Barreras de Salida para ingreso de nuevos
Competidores .......................................................................................... 111
Tabla 5.436Principales Clientes .............................................................. 112
Tabla 5.537Análisis de poder de negociación de clientes ...................... 114
Tabla 5.638Principales Proveedores ....................................................... 115
Tabla 5.739Análisis de Poder de Negociación de los Proveedores ........ 116
Tabla 5.840Análisis de rivalidad de competidores ................................. 118
Tabla 5.941Análisis del grado de atractividad de las 5 fuerzas de Porter
................................................................................................................. 119
Tabla 5.1042Matriz del perfil competitivo (MPC) ................................. 120
Tabla 6.143Almacenamiento de Materia Prima ..................................... 128
Tabla 6.244Principales Máquinas ........................................................... 143
Tabla 6.345Líneas Múltiples De Crédito En Bancos.............................. 151
Tabla 6.446Principales Clientes - Promedio de Ventas Anuales -2014 . 158
Tabla 6.547Ranking de Confeccionistas Exportadores de Prendas de Vestir
................................................................................................................. 163
Tabla 6.648Cartera De Clientes del Exterior Año 2014 ......................... 167
Tabla 6.749Calendario de Actividades del Primer Semestre 2016 ........ 168
Tabla 6.850Indicadores De Las Actividades De la Cadena De Valor .... 171
Tabla 6.951Indicadores de Gestión ......................................................... 173
17
Tabla 6.1052Análisis de Debilidades Mayores de ALGOLIMSA ......... 176
Tabla 6.1153Causas de Problemas Principales ....................................... 179
Tabla 6.1254Participación de ALGOLIMSA en exportaciones peruanas
................................................................................................................. 181
Tabla 6.1355Identificación de Ventaja Competitiva .............................. 185
Tabla 6.1456Matriz de evaluación del factor interno (EFI) ................... 187
Tabla 7.157Objetivos estratégicos .......................................................... 188
Tabla 7.258Reproceso de tela – Área de Tintorería................................ 190
Tabla 7.359Matriz RICE ......................................................................... 195
Tabla 7.460Matriz FODA ....................................................................... 198
Tabla 7.561Alineación de las Acciones vs Estrategia ............................ 201
Tabla 7.662Matriz de la Posición Estratégica y Evaluación de la Acción
(PEYEA) ................................................................................................. 202
Tabla 7.763Resumen de Matrices ........................................................... 208
Tabla 8.164Criterios estratégicos de selección ....................................... 211
Tabla 8.265Matriz de selección .............................................................. 212
Tabla 8.366Resumen de proyecciones – Enero 2015 ............................. 216
Tabla 8.467Resumen de proyecciones – Setiembre 2015 ...................... 220
Tabla 8.568Comparación de Estrategias con escenario .......................... 221
Tabla 8.669Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa (MPEC) .... 222
Tabla 9.170Objetivos año 2016 .............................................................. 227
Tabla 9.271Objetivos, indicadores, metas e iniciativas .......................... 228
Tabla 9.372Iniciativa Gestión General ................................................... 230
Tabla 9.473Iniciativa Gestión de Marketing y Ventas ........................... 231
Tabla 9.574Iniciativa Mejora PCP .......................................................... 232
Tabla 9.675Iniciativa Mejora de calidad de Producto y Proceso ........... 233
Tabla 9.776Iniciativa Desarrollo de Productos ....................................... 234
Tabla 9.877Iniciativa Gestión Financiera ............................................... 234
Tabla 9.978Iniciativa Gestión Humana .................................................. 235
18
Tabla 9.1079Presupuesto para Iniciativas ............................................... 236
Tabla 9.1180Proyección de ventas anuales por mercados ...................... 237
Tabla 9.1281Proyección de ventas .......................................................... 238
Tabla 9.1382Cartera de 20 Principales Clientes Locales........................ 240
Tabla 9.1483Recuperación de clientes locales ...................................... 241
Tabla 9.1584Promedio ventas del exterior ............................................. 242
Tabla 9.1785Cartera de clientes del exterior 2012-2014 ........................ 244
Tabla 9.1886Recuperación de clientes del exterior ............................... 245
Tabla 9.1987Mercados en Áreas Geográficas Actuales ......................... 246
Tabla 9.2088Nuevos Mercados en Áreas Geográficas Actuales ............ 247
Tabla 9.2189Exportaciones Peruanas ..................................................... 259
Tabla 9.2290Empresas textiles ubicadas en Guayas y Quito ................. 261
Tabla 9.2391Comparativo de Importaciones Textiles mundiales vs
Exportaciones Textiles Peruanas............................................................. 263
Tabla 10.192Estado de Resultado con situación actual .......................... 275
Tabla 10.293Estado de Resultado con Nueva Estrategia........................ 277
Tabla 10.394Balance General con Situación Actual .............................. 280
Tabla 10.495Balance General con Nueva Estrategia .............................. 282
Tabla 10.596Proyección de flujos con Situación Actual ........................ 284
Tabla 10.697Proyección de Flujos con Nueva Estrategia ...................... 286
Tabla 10.798Proyección de Flujos Marginal .......................................... 287
Tabla 10.899VAN y TIR......................................................................... 290
Tabla 10.9100Ratios Financieros con Situación Actual ......................... 291
Tabla 10.10101Ratios Financieros con Estrategia .................................. 292
19
Índice de Gráficos
Gráfico 2.1 Diagrama de operaciones de procesos de la fabricación de telas
con estructura de tejido de punto ............................................................ 35
Gráfico 2.2 Evolución de ventas netas ................................................... 37
Gráfico 2.3 Organigrama Funcional – ALGOLIMSA ........................... 40
Gráfico 2.4 Evolución de ventas según mercado ................................... 43
Gráfico 2.5 Importaciones de textiles chinos a Perú 2015 - 2014 ......... 45
Gráfico 4.16Evaluación de la Gestión Pública ....................................... 62
Gráfico 4.27Percepción de Progreso ....................................................... 63
Gráfico 4.38 Proyección de Crecimiento del PBI en Países de América
Latina ....................................................................................................... 73
Gráfico4.49Proyección de Crecimiento por Cantidad de Centros
Comerciales en Países de América Latina .............................................. 80
Gráfico 4.510Depreciación de las Monedas de la Alianza del Pacífico . 82
Gráfico 4.611Tasa de Interés de referencia en la Alianza del Pacifico .. 84
Gráfico 4.712Evolución de los precios mundiales del algodón.............. 87
Gráfico 4.813Producción de algodón por productores principales......... 87
Gráfico 4.914Nivel socioeconómico de la población en Lima ............... 89
Gráfico 4.1015Tasa de Victimización por Delincuencia – 2014 ............ 91
Gráfico 4.1116Evolución del Número de Clientes del Mercado de GN 2004
– 2014 ...................................................................................................... 98
Gráfico 6.117Cadena de Valor ................................................................ 125
Gráfico 6.218Cadena de Valor ................................................................ 130
Gráfico 6.319Diagrama De Flujo Del Proceso De Desarrollo De Tela.. 131
Gráfico 6.420Diagrama De Flujo De Teñido de Tela Cruda .................. 137
Gráfico 6.521Ruta de producción de la tela ............................................ 145
Gráfico 6.622Diagrama Sistemático ....................................................... 178
Gráfico 7.123Exportaciones a los 4 mercados más importantes ............ 192
20
Gráfico 7.224Lienzo Estratégico – Océano Azul ................................... 196
Gráfico 7. 325Análisis de la Posición Estratégica y Evaluación de la
Acción (PEYEA) ..................................................................................... 203
Gráfico 7. 426Matriz Interna Externa ..................................................... 204
Gráfico 7. 527Matriz Boston Consulting Group ..................................... 206
Gráfico 7. 628Matriz de la Estrategia Principal ...................................... 207
Gráfico 9.129Mapa Estratégico .............................................................. 225
Gráfico9.230Participación de importaciones por ciudad Bolivia 2014 .. 250
Gráfico9.331Participación en el PIB Bolivia según actividad económica
................................................................................................................. 256
Gráfico 9.432Concentración de textiles por ciudades en Ecuador ......... 260
21
Índice de Imágenes
Imagen 6.1 Máquinas Circulares............................................................ 134
Imagen 6.2 Máquinas Tintoreras............................................................ 136
Imagen 6.3 Máquinas Acabados ............................................................ 139
Imagen 6.4 Laboratorio .......................................................................... 141
Imagen 6.5 Eventos en: PERUMODA, ADEX 6 y Foro Textil ............ 149
Imagen 6.6 Ficha Técnica de Producción .............................................. 160
Imagen 6.7 Revista 138 Perú Exporta - ADEX ..................................... 164
Imagen 9.18Importaciones textiles de Bolivia- 2014 ............................. 248
Imagen 9.2 Participación de Perú en exportaciones textiles a Bolivia 2014
................................................................................................................. 249
Imagen 9.310Participación en el PIB Bolivia según actividad ............... 251
Imagen 9.411Importaciones textiles de Colombia 2014......................... 253
Imagen9.512Participación de Perú en exportaciones textiles a Colombia
2014 ......................................................................................................... 253
Imagen 9.613Participación de importaciones por ciudad – Colombia 2014
................................................................................................................. 254
Imagen 9.714Actividades Económicas en Antioquia 2014 .................... 255
Imagen 9.815Importaciones textiles de Ecuador 2014 ........................... 257
Imagen 9.916Participación de Perú en exportaciones textiles a Ecuador
2014 ......................................................................................................... 258
22
CAPÍTULO I: LA EMPRESA
En el presente capítulo se exponen los términos y condiciones generales de

la empresa, se inicia con la identificación de los problemas actuales lo cual
ha motivado la elaboración de presente plan estratégico, posteriormente se
detallan los argumentos y justificaciones para luego plantear el objetivo
general y los objetivos específicos así como determinar el alcance y sus
limitaciones.
1.1 Antecedentes
La empresa Fábrica de Tejidos Algodonera Limeña SA (ALGOLIMSA) se

dedica a la fabricación de tejidos de punto en el Perú, el cual tuvo un
importante crecimiento en sus resultados durante los años 2009 al 20111 a
pesar de no haber implementado estrategias que hubiesen permitido la
mejora continua en sus procesos.
Sin embargo, a partir del año 2011 la empresa sufre una continua caída en
las utilidades netas, llegando en el año 2014 a una reducción del 98.82%
con respecto al año 20111.
Esta situación fue causada principalmente por lo siguiente:
 Caída en las ventas, en el año 2014 se tuvo una reducción de los
ingresos del 30.18% con respecto al año 2011, presentándose esta
reducción del 43% en el mercado local y un 3% en el mercado
internacional.
1
ALGOLIMSA Estado de Resultado Integral Lima 2014 al 2011.
23
 Altos costos, ocasionado por un proceso productivo ineficiente,
regularmente se entregan los pedidos con 15 días posteriores al plazo
pactado de 30 días y con un alto nivel de reprocesos (14%).
 Gastos Financieros, la empresa mantiene una deuda bancaria de
S/17.6 MM ocasionado por créditos a corto plazo lo cual afecta la
liquidez y ocasiona un elevado gasto financiero que contribuye a la
disminución de la utilidad neta.
Asimismo se observa una gestión orientada únicamente en el corto plazo,

no teniendo una visión a futuro que permita aprovechar las tendencias del
mercado; trayendo como consecuencia un impacto negativo que se ve
reflejado en los resultados financieros.
Se debe indicar que casi el 100% de clientes locales (confeccionistas) de

ALGOLIMSA destinan sus ventas al mercado internacional tales como
Estados Unidos, Italia, España, entre otros.
Adicionalmente, el sector textil en los últimos cuatro años ha evolucionado
en forma negativa, impactando a la economía peruana por la caída
pronunciada de las exportaciones de telas y prendas. A agosto 2012 se
presentó un panorama poco favorable debido a los serios problemas
económicos que atravesaba Europa y la lenta recuperación del mercado
estadounidense por la crisis financiera internacional del 2008-2009
(durante enero a julio 2012 cayó 19% en valor y 21% en volumen respecto
al mismo periodo del año anterior).2
Por otro lado, en el tercer trimestre del año 2013 las exportaciones de
bienes y servicios registraron una disminución del 2.5% del PBI, respecto
2
REVISTA SOCIEDAD NACIONAL DE INDUSTRIAS (SNI). INDUSTRIA PERUANA – La
Industria Textil Se Reinventa. Lima: Edición N° 872 Setiembre 2012.
24
al mismo periodo del año anterior; donde las prendas de vestir textiles
disminuyeron en 3.8% principalmente por una menor demanda externa de
3
Venezuela por los tejidos de punto.
Finalmente al cierre del año 2014 el sector textil volvió a caer por la misma
variable que afectó en el año anterior, es decir la menor demanda externa
de Venezuela; la disminución del precio promedio generó que se exportará
4
el mismo volumen pero a un precio menor.
La industria manufacturera acumuló una caída de 3.3% del PBI explicado
por la menor producción obtenida en la industria de madera y muebles
(9.4%), industria textil y de cuero (7.9%), entre otros.5
Por lo expuesto, se considera necesario e importante elaborar un plan

estratégico que contribuya con la mejora sostenible de los resultados de la
empresa.
1.2 Determinación del problema u oportunidad
Para revertir la situación planteada en el punto 1.1 se necesita implementar

un plan estratégico que permita seguir operando en el corto plazo, pero
orientando los recursos y capacidades en el mediano y largo plazo; además
es necesario que el personal desarrolle las competencias que permitan
operar en un mercado cambiante y globalizado.
3
INEI. INFORME TÉCNICO N° 04/2013 PBI – Comportamiento de la Economía Peruana en el
Tercer Trimestre de 2013. [en línea]. Lima 2013. Adobe Acrobat. Disponible en:
http://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/boletines/1-pbi-iii-trimestre-2013.pdf
4
DIAZ, Reiner. “Sector textil-confecciones: ¿podrá levantarse este año?”. En: Blog
SEMANAeconómica.com. [en línea]. (PE): 02/03/2015. Microsoft HTML. Disponible en:
http://semanaeconomica.com/article/economia/industria/155421-sector-textil-confecciones-podra
levantarse-este-ano/
5
INEI. INFORME TÉCNICO N° 01/2015 PBI – Comportamiento de la Economía Peruana en el
Cuarto Trimestre de 2014. [en línea]. Lima 2015. Adobe Acrobat. Disponible en:
http://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/boletines/informe-tecnico-n01_pbi-trimestral_2014iv.pdf
25
Del mismo modo, realizar búsquedas de hilanderías donde sus productos
mantengan una calidad constante formando alianzas estratégicas que
permitan obtener precios atractivos, calidad y tiempos de entrega
favorables; adicionalmente recibir una retroalimentación sobre las
tendencias del mercado.
Con respecto a la relación con los clientes y siendo el principal stakeholder

de la empresa es importante una constante innovación de productos y
procesos que busque incrementar la calidad y productividad, lo cual
contribuiría con el desarrollo de nuevos mercados.
1.3 Justificación del proyecto
1.3.1 Teórica
Aplicar y consolidar los conocimientos para la elaboración y control de un

plan estratégico, con el objetivo de reforzar los planes operativos de la
empresa tales como: Operaciones, Recursos Humanos, Finanzas,
Marketing, etc.
1.3.2 Metodológica
Estandarizar una metodología para la elaboración del plan estratégico para

una empresa industrial.
Diseñar una metodología que permita analizar continuamente las

tendencias del macroentorno, de la industria y un análisis interno; con la
finalidad de efectuar oportunamente los ajustes necesarios.
26
1.4 Mercado
Aprovechar el posicionamiento del sector textil peruano, en cuanto al uso

de materias primas de alta calidad, para desarrollar nuevos mercados
internacionales.
Aprovechar la globalización y nuevas necesidades del mercado (cambios

de estilos de vida, tendencias de la moda, responsabilidad social, entre
otros) para desarrollar la empresa con procesos innovadores y eficientes.
1.5 Objetivos generales y específicos
1.5.1. General
Elaborar un plan estratégico para la empresa ALGOLIMSA para un

horizonte de 5 años, el cual sirva como instrumento técnico que contribuya
en su crecimiento y posicionamiento en el mercado.
1.5.2. Específicos
Los objetivos específicos que se desarrollarán en el presente trabajo son:
• Efectuar diagnóstico inicial de los resultados de la

empresa, generando indicadores que permitan medir
el desempeño de sus actividades.
• Analizar y formular propuesta de visión, misión y
valores de la empresa.
• Realizar un análisis externo y de la industria, que
permita identificar oportunidades y amenazas para la
empresa.
27
• Realizar un análisis interno, determinando las
ventajas competitivas, las fortalezas y debilidades de
la empresa.
• Identificar y determinar las estrategias que nos
conduzcan al logro de los objetivos planteados por la
empresa y las mejores acciones que deben llevarse a
cabo para alcanzarlas.
• Implantar las estrategias seleccionadas, definiendo
indicadores, metas, iniciativas, responsables,
presupuesto y cronograma.
• Evaluar la factibilidad económica y financiera
utilizando las herramientas de evaluación de
proyectos.
1.6 Alcances y limitaciones
1.6.1 Alcances
El plan estratégico comprenderá un horizonte de 5 años del 2016 al 2020.
1.6.2 Limitaciones
a) Acceso de información
No se cuenta con reportes o indicadores de gestión de
ALGOLIMSA que permitan efectuar un diagnóstico inicial
completo.
Básicamente se cuenta con información financiera de la
empresa la cual está relacionada a Estados Financieros de
los últimos siete años.
28
Con respecto a la competencia no se cuenta con
información financiera, únicamente con información de
fuentes secundarias.
b) Económica
Por razones de tiempo y costo se priorizará la recopilación
de información publicada durante el año 2015 de fuentes
secundarias (tesis, revistas, informes, etc).
En su mayoría se usará información de fuentes primarias

como entrevistas a profundidad con expertos técnicos.
Asimismo, se considerará el análisis de confeccionistas

locales exportadores considerando que obtener información
detallada de clientes internacionales implicaría un alto
costo en la investigación del mercado.
En cuanto al mercado internacional tomaremos como

referencia información publicada de países de
Latinoamérica siendo los principales importadores de telas.
Considerando la problemática actual de la empresa y los factores externos e

internos que han influido negativamente los resultados de la misma se
concluye que ALGOLIMSA necesita implementar un plan estratégico que
le permita seguir operando a corto y largo plazo, identificando
oportunidades de mejora para su crecimiento y posicionamiento en el
mercado.
29
CAPÍTULO II: LA EMPRESA
En el presente capítulo se realizará un análisis a profundidad de la empresa,

tanto descriptiva como gráfica, comenzando por sus antecedentes seguido
por su ciclo de vida del negocio y su proceso de fabricación. Asimismo se
detallará la estructura organizacional y la situación actual del mercado y
financiera de la empresa. Este análisis tiene como finalidad determinar un
panorama actual de la empresa a evaluar.
2.1 Antecedentes de la empresa
Fábrica de Tejidos Algodonera Limeña SA (ALGOLIMSA) es una

empresa referente en la fabricación de tejidos de punto en el Perú.
Fundada en octubre de 1995 por Don Juan José Musiris Pinto quien se
desempeñó como Gerente General hasta febrero del 2009, fue un próspero
empresario, muy conocido en el rubro textil y miembro de la Sociedad
Nacional de Industria. En los diez primeros años de actividad de la empresa
pudo lograr su posicionamiento ubicándola dentro de las diez empresas
peruanas más importantes del rubro de tejidos de punto.
La empresa inició brindando sus productos a clientes de bajos ingresos a

través de pequeños puntos de venta así como venta a mayoristas en la zona
del Callao. Posteriormente alquiló un local en la calle Ignacio Cossío del
distrito de la Victoria, en un terreno de 300 m2 y adquirió dos máquinas de
tejido de punto para producir telas de algodón. En el año 1998 el Sr. Don
Juan Musiris Pinto decidió concentrarse en su ambicioso proyecto para lo
30
cual adquirió una planta de 6000 m2 siendo alquilado actualmente por
ALGOLIMSA.
En el año 2009 luego del fallecimiento de su fundador la empresa fue
asumida por su esposa, Doña Verónica Murguía Indacochea, quien
mantiene el cargo de Gerente General y actual representante legal de la
empresa.
En la actualidad la empresa cuenta con tres locales alquilados, los cuales se

encuentran ubicados en sitios estratégicos tales como:
• Local principal: ubicado en plena zona industrial Av.

Separadora Industrial 585 del distrito de Ate con un área de
6,000 m2 y con capacidad de producción mensual de 280 TM
de tela. En este local se encuentran las Áreas de Producción,
Comercial y Administrativas.
• Segundo local: ubicado en la zona industrial Calle Los
Tapiceros 280 del distrito de Ate con un área de 1000 m2, el
cual es utilizado como almacén y despacho de telas de
exportación con capacidad de almacenamiento de 300 TM de
tela.
• Tercer local: ubicado en pleno emporio comercial de
Gamarra funciona como una tienda y tiene capacidad de
almacenar 6 TM de tela.
La empresa empleó 186 colaboradores al cierre del año 2014 en todos sus
locales, según manifestación del Gerente General el personal operario se
encuentra altamente capacitado.
31
La empresa produce telas 100% algodón de alta calidad cumpliendo con los
estándares internacionales a través de sus auditorías y es reconocida por los
confeccionistas de prendas de vestir de las principales marcas nacionales e
internacionales tales como: GAP, Reebock, Fila, Everlast, Charapa,
Theory, Tommy Hilfiger, entre otros.
Asimismo, según lo manifestado (ver anexo 1) por el Sr. Leonardo Báez

Roldán Gerente de Producción, uno de cada tres peruanos han vestido o
visten una prenda fabricada por telas de ALGOLIMSA.
Según el Balance de Situación Financiera al 31 de diciembre del 2014

ALGOLIMSA mantiene un capital social de S/.19,831,948.00.6
La composición accionaria es representada por el 99% de capital panameño
con la empresa Plumrich y el 1% de capital peruano representada por el Sr.
Robert Dickson Murguía.
Las ventas brutas de la empresa al cierre del año 2014 están representados
proporcionalmente en 58% del mercado local y 42% del mercado
internacional7, la cartera de clientes está conformada en el mercado
nacional por confeccionistas exportadores y distribuidores de prendas de
vestir (grandes marcas internacionales). Además cuenta con un distribuidor
exclusivo de tela situado en el emporio de Gamarra.
Sobre el mercado internacional en la actualidad está conformado sólo por

distribuidores de tela (brokers) en los cuales la empresa mantiene presencia
tales como los países de América Latina, América del Norte, entre otros.
6
ALGOLIMSA Estado de Situación Financiera Lima 2014.
7
ALGOLIMSA Análisis de la cartera de cliente Lima 2014 al 2012.
32
2.2 Descripción del negocio
La empresa se caracteriza principalmente por la fabricación de tejidos de

punto de gran calidad (telas), presentando sus productos con las siguientes
características:
- Comodidad y apariencia,
- Elasticidad y adaptabilidad al movimiento del cuerpo,
- Facilidad para perder las arrugas, entre otros.
Las telas con hilados de títulos van desde el 20/01 hasta 70/01 de algodón
pima, ofreciendo una amplia carta de colores y diseños que le permita
seguir siempre en la vanguardia textil; en la tabla 2.1 se muestran sus
principales productos:
Tabla 2.1 Principales Telas
Tejidos de punto Mezclas especiales
Jersey Pima Modal

Piqué Flame Pima Modal
Rib Poly Pima
Gamuza Modal 100%
Franela Heather
Fuente: Elaboración propia.
Asimismo, sus procesos se realizan con equipos modernos, así como con
capital humano caracterizado por profesionales y personal técnico
especializado para obtener la más óptima calidad en sus productos, siendo
por esta razón sumamente apreciados y reconocidos en el mercado nacional
e internacional.
33
Por ello se emplea una estrategia basada en calidad por diferenciación,
orientada al desarrollo constante de nuevos productos lo cual lo diferencian
de la competencia. Sus exportaciones durante el año 2015 son destinadas
principalmente a países como Colombia, Bolivia, Argentina y Ecuador y
durante el año 2014 se exportó sustancialmente a Colombia.
34
Etapas del proceso productivo
A continuación, se presenta el gráfico 2.1 donde se presenta el proceso

productivo de la empresa con respecto a la fabricación de una tela:
Gráfico 2.1 Diagrama de operaciones de procesos de la fabricación

de telas con estructura de tejido de punto
Fuente: Empresa ALGOLIMSA Área de Producción Lima: 2015
35
Según entrevista a los señores Leonardo Báez Gerente de Producción y
José Carrizales Jefe de Tejeduría (ver anexo 1) actualmente la empresa
cuenta con las siguientes áreas.
Tejeduría
Consiste en obtener telas a partir de hilos sintéticos o naturales donde la
especialidad de la empresa son los tejidos de punto con tramos circulares y
rectilíneos. Actualmente, la empresa mantiene 55 máquinas de marcas
como: Terrot, Jumberca, Stoll, Albi, con capacidad de 280 TM.
Tintorería
Tiene como finalidad modificar las fibras incoloras y presentarlas
coloreadas mediante tratamientos con diferentes tipos de productos y
colorantes afines al tipo de fibra a tratar; logrando una mejor calidad en el
teñido, suavidad, firmeza, textura, estabilidad dimensional, resistencia a la
luz, resistencia al lavado, etc y para ello se pasan por varias etapas como el
descrude, fijador de color, terminación, entre otros. Actualmente, la
empresa mantiene 19 máquinas de marcas como: Fong, DMS, Brazzolli y
AKM.
Acabado
Este proceso se realiza para modificar el tacto, apariencia o
comportamiento de las telas; ya que durante los primeros procesos las
fibras van perdiendo sus ceras y grasas naturales; el tipo de acabado varía
de acuerdo a las especificaciones técnicas solicitadas por los clientes donde
se pueden realizar diferentes etapas tales como: mercerizar, ramear, termo
fijar, esmerilar y compactar. Actualmente, la empresa mantiene 15
máquinas de marcas: Fong, DMS, Unitech, Mayer.
36
Empaquetado
En este proceso se obtiene la presentación de los productos que serán
remitidos a los distribuidores/clientes, considerando que en este proceso se
incluyen numerosas operaciones manuales es necesario realizarlas con gran
cuidado y precisión para garantizar la calidad y confiabilidad de los
productos.
2.3 Ciclo de vida del negocio
ALGOLIMSA es una empresa con 20 años en el mercado, que pasó por

una etapa de fuerte crecimiento en su rentabilidad y liquidez hasta el año
2008. Con respecto a los ingresos en el gráfico 2.2 se muestra la evolución
de las ventas netas donde se puede apreciar que en los últimos 7 años la
tendencia es negativa, determinando una caída del 38% en el año 2014 con
respecto al año 2008. Este resultado se explica por la disminución del 27%
en el mercado local y disminución del 49% en las exportaciones con
respecto al año 2008; representando el 58% y 42% de las ventas netas
totales respectivamente de año 2014.
Gráfico 2.2 Evolución de ventas netas
Fuente: Empresa ALGOLIMSA. Memoria Anual. Gerencia de Finanzas, 2014.
37
Con respecto al mercado internacional, siendo una empresa que exporta a
países de América Latina está siendo afectada por las crisis políticas que
viven los países de Venezuela y Colombia; asimismo las salvaguardas de
algunos países por proteger su economía como es el caso de Ecuador.
De la tabla 2.2, elaborado en base al Estado de Resultado de los últimos

cuatro años se observa que el ratio de costo de ventas/ventas se mantiene
relativamente estable, siendo el ratio de gastos administrativos/ventas el
incremento más relevante en un 13%; ocasionando una disminución
sustancial en la utilidad operativa de un 5% en el año 2011 a un 0.3% en el
año 2014.
Tabla 2.2 Evolución de Utilidad Operativa
EN MILES DE NUEVOS
31-dic-14 % 31-dic-13 % 31-dic-12 % 31-dic-11 %
SOLES S/.
VENTAS NETAS 37,481 100.0% 49,595 100.0% 42,973 100.0% 53,683 100%
Ventas Brutas 37,482 100.0% 49,595 100.0% 42,973 100.0% 53,683 100%
Descuentos Rebajas y Bonific -0 0.0% - 0.0% - 0.0% - 0%
COS TO DE VENTAS -31,143 -83.1% -42,783 -86.3% -37,571 -87.4% -45,023 -84%
MARGEN BRUTO 6,338 16.9% 6,812 13.7% 5,403 12.6% 8,660 16%
Gastos Administrativos -4,884 -13.0% -4,908 -9.9% -3,596 -8.4% -4,259 -8%
Gastos de Ventas -1,338 -3.6% -1,628 -3.3% -890 -2.1% -1,463 -3%
UTILIDAD OPERATIVA 117 0.3% 276 0.6% 917 2.1% 2,938 5%
Fuente: Elaboración propia extraído del Estado de Resultado - Empresa

ALGOLIMSA. Memoria Anual. [En línea]. Lima: Gerencia de Finanzas, 2015.
Todo ello permite concluir que el negocio se encuentra en una etapa de

madurez, afrontando actualmente disminución en las ventas e incremento
en los costos, causado principalmente por:
• Ineficiencias en la logística y producción.

• Ausencia de modelos de gestión.
38
2.4 Estructura organizacional actual de la empresa
ALGOLIMSA es una empresa familiar que basa sus decisiones y

responsabilidades en la gerencia general, la cual es manejada por la
accionista mayoritaria de la empresa. Este tipo de organización presenta las
siguientes ventajas y desventajas:
Ventajas principales de la empresa

Facilidad de comunicación entre los propietarios y la alta gerencia
permitiendo una eficaz toma de decisiones que conlleve al alineamiento
rápido de los objetivos trazados.
Desventajas principales de la empresa

Ausencia de liderazgo en la línea jerárquica, mayor aversión al riesgo que
otras empresas donde tengan más de un accionista, que cuenten con un
directorio conformado por miembros externos e imparciales escogidos por
una Junta General de Accionistas, y una plana gerencial acorde donde las
decisiones se toman en conjunto y sean capaces de asumir nuevos riesgos.
ALGOLIMSA desde su fundación determinó ciertas competencias,

funciones, cargos y responsabilidades que deben cumplir los colaboradores
y que actualmente no se alinean a sus objetivos trazados. Asimismo, se
debe mencionar que el Manual de Organización y Funciones fue
actualizado en el año 2014 sin embargo a junio 2015 no se ha realizado su
difusión; además no cuenta con un Reglamento Interno de Trabajo por lo
que podría ocasionar que los colaboradores no ejecuten un patrón de
conducta organizacional.
39
En la tabla 2.3 se muestran los datos de los gerentes de la empresa:
Tabla 2.3 Gerentes de la empresa
Nombres y Apellidos Cargo

Verónica Murguía Indacochea Gerente General
Hugo Bisalaya Garuffi Gerente de Finanzas
Leonardo Báez Roldán Gerente de Producción
Carmen Gazco Tapia (e)Gerente Comercial
Fuente: Manual de funciones de ALGOLIMSA. Organigrama Funcional.

Lima: Recursos Humanos, 2008.
Por otro lado, en el gráfico 2.3 se muestra el organigrama funcional actual

de la empresa donde se describirán brevemente sus gerencias:
Gráfico 2.3 Organigrama Funcional – ALGOLIMSA
Fuente: Manual de funciones de ALGOLIMSA. Organigrama Funcional.

Lima. Recursos Humanos, 2008.
40
Directorio
Es la máxima autoridad de la empresa que se encarga de las decisiones
estructurales frente a decisiones de gestión o decisiones del gerente y está
conformado por tres miembros elegidos por los accionistas. En la tabla 2.4
se detallan los nombres de los actuales directores:
Tabla 2.4 Directores – ALGOLIMSA
Nombres y Apellidos Cargo

Verónica Murguía Indacochea Presidente
Robert Dickson Murguía Vicepresidente
Denisse Dickson Murguía Director
Fuente: Empresa ALGOLIMSA. Memoria Anual.

[En línea]. Lima: Gerencia General, 2009.
Gerencia General
En el asiento C00005 de la partida registral Nª 00246077 del Libro de
Sociedades Mercantiles del Registro de Personas Jurídicas de Lima, consta
registrado y vigente el acta de Sesión de Directorio del 13.02.2009, donde
se acordó el nombramiento como GERENTE GENERAL a favor de
MARÍA VERÓNICA GABRIELA MURGUIA INDACOCHEA, quien en
adelante representará a la empresa con la ejecución de facultades tales
como: Actos y Contratos Ordinarios, Representación Procesal, Voz en
directorios, Firmas en Constancias y Certificados, y otras facultades que
reforzarán la imagen e integridad de la empresa. Asimismo, el Gerente
General supervisa las siguientes áreas:
41
a. Asesor Legal
A cargo de un estudio de abogados para los casos que requiera
una interpretación de las normas o enfrentar alguna demanda
laboral.
b. Área de Calidad
Orientada al control de calidad de los productos no a la gestión
de los procesos.
c. Controller
Realiza auditorías de control interno, básicamente con la
finalidad de salvaguardar los activos de la empresa. No se
realiza una auditoría de gestión de calidad, que permita
identificar oportunidades de mejora.
Gerente de Producción
Coordina, planea, supervisa y controla las áreas que ejecutan las
actividades primarias mostradas en la cadena de valor, además de ser
responsable del control de la producción y de los inventarios, la higiene y
seguridad industrial, entre otros.
Gerente de Finanzas
Rentabiliza y administra eficiente y eficazmente los recursos económicos y
financieros que maximicen el valor de la empresa, mediante un adecuado
Plan de Inversiones, administración del presupuesto, entre otros. Además
de la realización de estudios para una oportuna toma de decisiones de
carácter económico y financiero, así como de supervisar el trabajo del
Tesorero y otras áreas relacionadas tales como Logística y Recursos
Humanos.
42
Gerente Comercial
Su función principal es definir la estrategia comercial y contribuir con el
crecimiento del negocio, el cual se encuentra detallado en el Plan de Ventas
Anual; el mismo que está destinado a segmentar los mercados para
aprovechar su crecimiento y satisfacer las exigencias y constantes cambios
de necesidades de los clientes.
Actualmente no existe un Área de Marketing que soporte al Área
Comercial en general, lo cual ocasiona la ausencia de personal calificado
que le permita cumplir con la proyección de ventas.
2.5 Situación del mercado y financiera actual de la empresa
ALGOLIMSA al término del año 2014 obtuvo ingresos por S/.37.4MM

disminuyendo en 38% con respecto al año 2008. Sus ventas del año 2014
están representadas por el 58% con destino al mercado local y 42% al
mercado externo (exportaciones) como se puede apreciar en el gráfico 2.4.
Gráfico 2.4 Evolución de ventas según mercado
Fuente: Empresa ALGOLIMSA. Memoria Anual. [en línea]. Lima:

Gerencia de Finanzas, 2014.
43
Este resultado es causado principalmente por las siguientes variables:
2.5.1 En el mercado interno

8
En el artículo escrito por el Sr. Javier Contreras donde se detalla la
entrevista al Sr. Leandro Mariátegui, presidente del Comité Textil de la
Sociedad Nacional de Industrias (SNI) se expresa que los bajos costos de
las importaciones de telas y confecciones chinas vienen dificultando a los
textiles locales, ocasionando que durante el primer trimestre del año 2015
el sector disminuya en 10% respecto al periodo del año anterior.
Asimismo, en entrevista realizada por el Sr. Christian Ninahuanca al
presidente de la Federación de Empresarios de Gamarra, Sr. Carlos Choque
Huarcaya, manifiesta lo siguiente “Con la última resolución que ha dado
INDECOPI (que eliminó las medidas antidumping) se han bajado los
aranceles a los productos chinos, con lo cual va a ingresar más ropa de ese
país. Por ello, este año ingresarían más de 300 millones de dólares en ropa
9
china”
Según cifras de Aduanas, en el 2014 las importaciones de textiles y
confecciones chinas alcanzaron los US$ 897.00 millones, más del 50% del
total comprado al exterior. Esta situación ha generado que muchas plantas
textileras pequeñas del país hayan cerrado, y otras trabajen al 70% de su
9
capacidad productiva.
Asimismo, entre enero y mayo del presente año se importaron prendas y
telas chinas por 345 millones de dólares. En el gráfico 2.5 se muestra las
importaciones de textiles según país de origen, sobresaliendo las
importaciones provenientes de la China
8
CONTRERAS, Javier. “Textiles chinos afectan producción nacional, que ya cayó un 10%”. En: Diario
La República. [en línea]. (PE): 07/07/2015. Microsoft HTML. Disponible en:
http://larepublica.pe/impresa/economia/13465-textiles-chinos-afectan-produccion-nacional-que-ya-
cayo-un-10
9
NINAHUANCA Christian. “Gamarra en Crisis. En: Diario La República. [en línea]. (PE): 05/07/2015.
Microsoft HTML. Disponible en: http://larepublica.pe/impresa/economia/12932-gamarra-en-crisis
44
Gráfico 2.5 Importaciones de textiles chinos a Perú
2015 - 2014
Fuente: Diario La República Artículo escrito por Sr. Javier Contreras

[En línea]. Lima: 2015.. Formato del documento disponible en
http://larepublica.pe/impresa/economia/13474-produccion-nacional-de-
textiles-y-confecciones .
2.5.2 En el mercado internacional
Las razones que explican este mal desempeño están relacionadas con la
demanda externa e influenciada básicamente por los países de Venezuela,
Colombia y Ecuador.
Los ingresos totales por exportación del sector a Venezuela se redujeron de
US$422.5 millones en 2013 a US$253.9 millones en el 2014, lo que
representa una caída del 39.9%, según datos de aduanas. La disminución
del precio promedio de los textiles enviados a Venezuela (de US$42.07 por
kilo en 2013 a US$25.74 por kilo en 2014) hizo que se exportará casi lo
10
mismo pero se pagará mucho menos.
En el caso de Ecuador, el gobierno implementó desde el 1 de enero del
2015 una salvaguarda que protege su producción textil, estableciendo una
10
DIAZ, Reiner. “Sector textil-confecciones: ¿podrá levantarse este año?”. En: Blog
SEMANAeconómica.com. [en línea]. (PE): 02/03/2015. Microsoft HTML. Disponible en:
http://semanaeconomica.com/article/economia/industria/155421-sector-textil-confecciones-podra-
levantarse-este-ano/
45
tasa del 21% para los productos de Colombia y 7% para los provenientes de
Perú; de acuerdo a manifestación del Sr. Carlos Garcia Jeri Gerente del
Centro de Comercio Exterior de la Cámara de Comercio de Lima (CCL)
11
esta disposición afectó a 1308 empresas peruanas.
Sobre las exportaciones de la empresa, en la tabla 2.5 se puede apreciar
que al cierre de junio 2015 se ubicó en el puesto 33 de 1093 empresas que
exportan telas. Para efectos de presentación a continuación se muestran las
35 primeras empresas exportadoras.
Tabla 2.5 Ranking de Empresas Exportaciones de Tela

De Enero a Junio 2015-2014
VALOR FOB US$ PESO NETO KG
VAR % PART. % VAR % PART. %
N° RUC EMPRESA 2015 2014 2015 2014
2015/2014 2015 2015/2014 2015
TOTAL 232,768,587 321,026,667 -27.49% 100.00% 33,057,376 38,956,832 -15.14% 100.00%
1 20100192650 MICHELL Y CIA S.A. 43,360,902 44,851,491 -3.32% 18.63% 2,118,292 2,374,271 -10.78% 6.41%
2 20100199743 INCA TOPS S.A. 26,561,379 23,301,411 13.99% 11.41% 1,260,798 1,233,194 2.24% 3.81%
3 20330791684 SUDAMERICANA DE FIBRAS S.A. 22,377,845 28,073,263 -20.29% 9.61% 8,506,042 9,892,454 -14.01% 25.73%
4 20451558383 FITESA FIBERWEB PERU S.A.C 7,071,712 8,469,492 -16.50% 3.04% 2,273,656 2,608,037 -12.82% 6.88%
5 20425252608 TEXTIL OCEANO S.A.C. 6,399,470 4,547,893 40.71% 2.75% 757,598 494,696 53.14% 2.29%
6 20133530003 CREDITEX S.A.A. 6,184,448 9,199,740 -32.78% 2.66% 411,971 712,597 -42.19% 1.25%
7 20102728743 INDUSTRIA TEXTIL PIURA S.A. 5,840,591 8,228,077 -29.02% 2.51% 622,854 885,028 -29.62% 1.88%
8 20293847038 TEXTILES CAMONES S.A. 5,802,370 8,816,760 -34.19% 2.49% 600,267 903,779 -33.58% 1.82%
9 20381379648 TEJIDOS SAN JACINTO S.A. 5,539,401 6,422,170 -13.75% 2.38% 893,628 975,574 -8.40% 2.70%
10 20385353406 CIA.INDUSTRIAL NUEVO MUNDO S.A. 5,087,619 6,616,534 -23.11% 2.19% 784,709 927,569 -15.40% 2.37%
11 20100028850 FIBRAS INDUSTRIALES S A 5,070,774 2,652,405 91.18% 2.18% 822,155 404,941 103.03% 2.49%
12 20517336492 FABRICA DE TEJIDOS PISCO S.A.C. 4,660,677 4,962,431 -6.08% 2.00% 788,775 882,358 -10.61% 2.39%
13 20255135253 FIBRAS MARINAS SA 3,932,791 4,927,537 -20.19% 1.69% 665,429 741,467 -10.26% 2.01%
14 20551239935 TELARES DEL SUR SOCIEDAD ANONIMA CERRADA 3,834,924 751,630 410.21% 1.65% 393,179 83,514 370.79% 1.19%
15 20508061201 IBEROAMERICANA DE PLASTICOS SAC 3,804,443 4,987,218 -23.72% 1.63% 1,213,416 1,579,246 -23.16% 3.67%
…..
30 20100152941 KIMBERLY-CLARK PERU S.R.L. 1,431,612 3,352,240 -57.29% 0.62% 274,389 562,465 -51.22% 0.83%
31 20121597145 CLASIFICADORA DE LANAS MACEDO SAC. 1,419,708 1,116,101 27.20% 0.61% 76,816 59,189 29.78% 0.23%
32 20342347950 BADINOTTI PERU S.A. 1,412,495 1,893,138 -25.39% 0.61% 180,894 234,805 -22.96% 0.55%
33 20203082739 FABRICA DE TEJIDOS ALGODONERA LIMEÑA S.A. 1,387,506 2,759,568 -49.72% 0.60% 149,977 292,290 -48.69% 0.45%
34 20498150421 TEXAO LANAS S.A.C. 1,385,623 0 ----- 0.60% 55,947 0 ----- 0.17%
35 20508740361 CONSORCIO TEXTIL VIANNY S.A.C. 1,276,510 1,885,166 -32.29% 0.55% 141,455 198,880 -28.87% 0.43%
Fuente: Empresa ADEX. Revista Semestral Junio 2015 “Boletín informativo”.

Lima 2015.
De la anterior tabla se concluye que la empresa ha exportado al cierre de

junio 2015 un total de US$ 1,387,506, cayendo en un 49.72% con respecto
al año 2014 del mismo periodo (exportación del 2014 US$ 2,759,568)12
11
ARTICULO. “CCL: Salvaguardias de Ecuador afectan a 1,308 empresas peruanas”. En: RPP Noticias.
[en línea]. (PE): 04/02/2015. Microsoft HTML. Disponible en: http://www.rpp.com.pe/2015-02-04-
ccl-salvaguardias-de-ecuador-afectan-a-1-308-empresas- peruanas-noticia_766214.html
12
ADEX. REVISTA SEMESTRAL JUNIO 2015 “Boletín Informativo”. Lima 2015
46
Por lo expuesto en este capítulo se puede concluir que la empresa se
encuentra actualmente afrontando una disminución sustancial en sus ventas
y un incremento en sus costos, los cuales impactan negativamente en sus
resultados. Este comportamiento se debe principalmente a problemas
internos tales como ineficiencias en los procesos productivos y
relacionados, ausencia de modelos de gestión, entre otros; y a factores
externos como son las crisis políticas y financieras que algunos países
vienen atravesando.
47
CAPÍTULO III: FORMULACIÓN DE VISIÓN,
MISIÓN Y VALORES DE LA EMPRESA
En el presente capítulo se describirá la visión y misión actual del

negocio, así como el análisis para formular una nueva propuesta de las
mismas, basada en la metodología del autor Fred David13 “Formulación
de Estrategias”.
3.1 Visión
3.1.1 Visión actual de la empresa
La empresa ALGOLIMSA publica la siguiente visión:
“Ser la corporación textil líder en calidad y servicio

a nuestros clientes en los próximos años”.
3.1.2 Análisis de la visión actual
Para realizar el análisis de la visión actual se consideraron los siguientes

elementos mostrados en la tabla 3.1:
13
DAVID, Fred R. “La misión de la empresa” En su: Concepto de Administración Estratégica.
Decimocuarta ed. México D.F.: Pearson Educación, 2013. Cap. 2. P. 59.
48
Tabla 3.16Elementos de la visión actual
Pregunta Análisis
Ser la corporación líder,
considerando su participación en el
¿En qué queremos convertirnos? mercado no plantea un objetivo
realista y medible para el logro de su
visión.
¿Qué resultados queremos

No indica.
alcanzar en el futuro?
Como una empresa líder en calidad y

¿Cómo querernos vernos o que servicio, no especifica el
nos vean en el futuro? componente diferenciador que ayude
a alcanzarlo.
Fuente: Elaboración propia
Por lo tanto se concluye que la actual visión no responde de manera

estratégica el rumbo que la empresa intenta lograr, ni expresa el curso de la
empresa en su afán de preparación para el futuro
Asimismo, considerando su participación de mercado su ideal de liderazgo

no es realista ni alcanzable y al no incorporar un plazo de tiempo en la
visión se refleja cierto grado de imprecisión que proyectará dudas sobre la
capacidad de la empresa de alcanzarlo y mantenerse constante
(permanente); en consecuencia, su declaración es demasiado futurista.
Además, no incorpora el marco competitivo, no definiendo si apunta sólo al

mercado peruano o al mercado global.
49
3.1.3 Matriz de la visión propuesta para la empresa
En la tabla 3.2 se detallan los elementos de la visión que se aplicarán para

la formulación de la propuesta
Tabla 3.27Elementos de la visión propuesta
Pregunta Anàlisis
Ser referente en el mercado textil nacional e

¿En qué queremos convertirnos?
internacional.
¿Qué resultados queremos alcanzar Conseguir reconocimiento nacional e internacional

en el futuro? y maximizar la rentabilidad de la empresa.
Como una empresa referente que ofrece

¿Cómo querernos vernos o que nos
productos con calidad certificada y altos
vean en el futuro?
estándares de servicio e innovación.
3.1.4 Visión propuesta
Considerando la matriz de la visión detallada en el punto 3.1.3 y la

aprobación del Gerente General Sra. Verónica Murguía se presenta la
siguiente visión:
“Ser una corporación referente en el mercado textil

peruano e internacional, con calidad certificada a nivel
mundial y altos estándares de servicio e innovación”.
50
3.2 Misión
3.2.1 Misión actual de la empresa
La empresa ALGOLIMSA publica la siguiente misión:
“Somos una corporación orientada a satisfacer a nuestros

clientes a través de un equipo de colaboradores
comprometidos, contamos con alta tecnología y con los
mejores proveedores que nos permiten innovar productos y
servicios de calidad.”
3.2.2 Análisis de la misión actual
En la tabla 3.3 se muestran los componentes que se tomaron en cuenta para

el análisis de la misión actual:
51
Tabla 3.38Componentes de la misión actual
1. Clientes
No indica con exactitud quienes son sus clientes.
2. Servicio
No menciona los principales productos y servicios que ofrece a sus clientes.
3. Mercados
No indica en que mercados se desarrolla la empresa.
4. Tecnología
La empresa ALGOLIMSA en su misión menciona que cuenta con alta tecnología para
el desarrollo de sus productos.
5. Preocupación por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad
No menciona su compromiso con el crecimiento y la sólidez financiera.
6. Filosofía
La empresa no menciona en su misión cuáles son sus creencias, valores y

aspiraciones.
7. Auto concepto
Se indica como principal ventaja competitiva la innovación de productos.
8. Preocupación por la imagen pública
La empresa no menciona su preocupación social y ambiental.
9. Preocupación por los empleados
No indica el compromiso con el desarrollo de sus empleados ni menciona su valor en

la empresa.
Elaboración propia tomando en consideración el Libro “Conceptos de

Administración Estratégica” del autor DAVID, Fred R.
Por lo tanto, se concluye que la actual misión14 se muestra simple, carente

de fuerza y con falta de perspectiva, menciona a sus proveedores como
elemento importante para la innovación de sus productos, obviando
14
DAVID, Fred R. “Características de la declaración de la misión” En su: Concepto de Administración
Estratégica. Decimocuarta ed. México D.F.: Pearson Educación, 2013. Cap. 2. P. 49.
52
elementos críticos como la cartera de productos que fabrica, mercados
donde desarrolla sus actividades, tipo de imagen y/o reputación que desea
construir, compromiso expreso con el medio ambiente y la comunidad; y
hacia dónde apuntan sus objetivos de crecimiento y rentabilidad.
Por otro lado, es positiva la mención de la tecnología pues muestra

preocupación por la innovación de sus procesos, pilar fundamental para
construir una ventaja competitiva alineada con los objetivos de desarrollo
de la empresa.
3.2.3 Elementos de la misión propuesta para la empresa
De acuerdo al autor Fred David15 en su libro de Administración Estratégica

considera que para realizar una declaración de la misión se deben analizar 9
componentes, los cuales se detallan en la tabla 3.4:
15
DAVID, Fred R. “Componentes de la declaración de la misión” En su: Concepto de Administración
Estratégica. Decimocuarta ed. México D.F.: Pearson Educación, 2013. Cap. 2. P. 51.
53
Tabla 3.49Componentes de la misión propuesta
1. Clientes
La empresa ALGOLIMSA considera que sus clientes son los distribuidores y

confeccionistas tanto a nivel nacional como internacional.
2. Servicio
Fabricación de telas de algodón con especialización en tejidos de punto e innovación

en acabados.
3. Mercados
La empresa ALGOLIMSA se desarrolla a nivel nacional como internacional
(Latinoamérica).
4. Tecnología
La empresa ALGOLIMSA cuenta con tecnología adecuada que permite lograr la
satisfacción del cliente cumpliendo con sus exigencias oportunamente.
5. Preocupación por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad

La empresa se encuentra en la busqueda continua de la creación de valor que
permita lograr su superivivencia y crecimiento en la industria.
6. Filosofía
La empresa ALGOLIMSA cumple con sus valores tales como: integridad, respeto,
innovación y orientación al cliente.
7. Auto concepto
Empresa dedicada al desarrollo de productos según requerimientos, muestras físicas
y especificaciones técnicas del cliente.
8. Preocupación por la imagen pública

La empresa ALGOLIMSA continua en la busqueda de construir una sólida reputación
asociada a la protección del medio ambiente.
9. Preocupación por los empleados
La empresa mantiene como pilar a sus colaboradores, por lo que se compromente a

fomentar su desarrollo y superación.
Elaboración propia tomando en consideración el Libro “Conceptos de

Administración Estratégica” del autor DAVID, Fred R.
54
3.2.4 Misión propuesta
La siguiente misión fue revisada y aprobada por el Gerente General Sra.

Verónica Murguía, por lo que será difundida a través de diferentes medios
tales como Intranet, publicaciones en las instalaciones de la empresa, entre
otros.
“Nuestro propósito es producir y comercializar telas de
algodón, orientados a satisfacer las necesidades y
expectativas de nuestros distribuidores y confeccionistas
tanto a nivel nacional como internacional; estamos
comprometidos con el desarrollo y superación de nuestros
colaboradores y sociedad, buscando crear valor para
nuestros trabajadores y sus familias, nuestra empresa y
accionistas”.
3.3 Valores
Dar a conocer los valores en ALGOLIMSA es indispensable ya que serán
los pilares éticos sobre los que se asienta la cultura de la empresa y
permitirán crear las pautas de conducta de la misma.
“No se debe olvidar que los valores son la personalidad de la empresa y

que no pueden convertirse en una expresión de deseos de los directivos,
sino que se tienen que plasmar en realidad. No es recomendable formular
más de 6-7 valores, si no se perderá credibilidad. Responder a las
siguientes preguntas ayudará a definir los valores de la empresa: ¿Cómo es
la empresa?, ¿En qué cree?”16
16
ESPINOSA, Roberto. Blog “Valores de la organización”. En línea.
55
3.3.1 Valores Actuales de la Empresa
Actualmente según manifestación del Gerente General su conducta

empresarial se basa bajo los siguientes valores:
• Trabajo en equipo
• Orientación al cliente
• Honestidad
• Innovación
• Colaboración
• Orden y Limpieza
• Responsabilidad
• Proactividad
• Respeto
3.3.2 Análisis de los Valores Actuales
Como parte del análisis de los valores, se identificó lo siguiente:
Debido al número de valores actuales que presenta la empresa se podría

determinar que serían de poca recordación, por lo que se considera
conveniente disponer de una cantidad de valores de los cuales los
integrantes de la empresa los recuerden y los tengan siempre presentes;
difundiéndolos a través de distintos medios de comunicación internos
(intranet, página web, gigantografias, etc).
Es importante mencionar que la propuesta será reducir la cantidad de

valores existentes e incluir otros.
56
3.3.3 Elementos de los Valores Propuestos de la Empresa
Tabla 3.510Valores propuestos de la Empresa
Valor Propuesto Elementos

Integridad Transparencia, honestidad y responsabilidad
Dedicación Disciplina, Esfuerzo
Servicio Servicio de excelencia, energía y espíritu
Respeto Valorar a los demás, empatía, trabajo en equipo.
Innovación Investigación y Desarrollo
3.3.4 Valores Propuestos
A continuación, se detallan los nuevos valores que se están considerando

para ALGOLIMSA y que han sido aprobados por la Gerencia General:
a. Integridad
Todos los colaboradores de la empresa actuarán siempre

de manera correcta, guiados por principios claros tales
como transparencia, honestidad y responsabilidad.
b. Dedicación
Ejecutar de manera simple y disciplinada todo el

proceso productivo de la empresa, entregando el
máximo esfuerzo para el logro de los objetivos trazados.
c. Servicio
Ser consecuentes en todo momento en ofrecer un

servicio de excelencia a los clientes, es decir formar
equipos positivos, con energía y espíritu joven capaces
de realizar la mejor gestión en cumplir lo acordado con
el cliente.
57
d. Respeto
Valorar a los demás, es identificarse con los demás y

conectarse con sus necesidades haciéndolas propias y
buscando una solución como un equipo integrado.
e. Innovación
Estar a la vanguardia en el desarrollo y fabricación de

las mejores telas de punto a nivel nacional e
internacional.
3.4 Alineamiento estratégico de la Visión, Misión y Valores de

la empresa
En la tabla 3.5 se aprecia el alineamiento estratégico entre la visión y

misión propuesta y aprobada con cada uno de los valores propuestos y
aprobados por el Gerente General de la empresa.
58
Tabla 3.611Alineamiento Estratégico
VISION
“Ser una corporación referente en el mercado textil peruano e Calidad Servicio Innovación
internacional, con calidad certificada a nivel mundial y altos estándares de
servicio e innovación”
MISION
“Nuestro propósito es producir y comercializar telas de algodón, Satisfacción del Desarrollo del Responsabilidad Creación de
orientados a satisfacer las necesidades y expectativas de nuestros cliente talento social valor
distribuidores y confeccionistas tanto a nivel nacional como internacional;
estamos comprometidos con el desarrollo y superación de nuestros
colaboradores y sociedad, buscando crear valor para nuestros
trabajadores y sus familias, nuestra empresa y accionistas”
VALORES Integridad Dedicación Servicio Respeto Innovación
59
Luego de este análisis se puede concluir que actualmente la misión y visión
que mantiene la empresa no responde de manera estratégica ni expresa el
curso que intenta lograr en el futuro. Asimismo, se han formulado
propuestas sobre la visión y misión, los cuales han sido revisados y
aprobados por el Gerente General Sra. Verónica Murguía.
60
CAPÍTULO IV: ANÁLISIS EXTERNO
En el presente capítulo se estarán analizando las variables externas que

podrían generar oportunidades o amenazas para ALGOLIMSA. Es
importante precisar que la empresa no tiene ninguna influencia sobre las
variables analizadas pero el comportamiento de estas podría afectar su
desempeño.
Entre los principales sucesos que podrían afectar las variables en

cuestión están; las elecciones presidenciales en Perú del año 2016, el
comportamiento de la economía China, la disyuntiva de la FED en
variar sus tasas de interés y la evolución de la economía peruana en
general; es por ello que es necesario identificarlas y analizar que
oportunidades y amenazas se presentarán en el horizonte del
planeamiento a fin de poder implantar estrategias que ayuden a alcanzar
los objetivos.
4.1 Tendencias de las Variables del Entorno
Para realizar el análisis externo en el presente capítulo se han agrupado en

variables Políticas, Económicas, Sociales, Tecnológicas, Ecológicas y
Legales a fin de identificar sus tendencias y su respectivo impacto en
ALGOLIMSA.
4.1.1 Análisis Político Gubernamental
Es importante conocer cuál será la política del gobierno hasta mediados del
año 2016 pero adicionalmente a ello se deberá tomar en cuenta sobre la
incertidumbre que se presentará a partir del mes de julio del año 2016
61
considerando el cambio de gobierno y las nuevas políticas que podrían
aplicarse. En ese contexto se deberá analizar la confianza de la población
sobre el actual y futuro gobierno.
a) Confianza en el Gobierno
Situación Actual
En la última encuesta realizada por Ipsos Opinión y Mercado S.A.
del 9 al 12 de junio del 2015 sobre la aprobación del gobierno, se
obtuvieron como resultado los niveles más bajos de aprobación
ciudadana con respecto a la gestión del presidente Ollanta Humala.
Conforme se aprecia en el Gráfico N° 4.1 la aprobación ciudadana
sobre el presidente ha disminuido de 21% a 17% de mayo a junio 17
Gráfico 4.16Evaluación de la Gestión Pública
Fuente: Ipsos Opinión y Mercado S. A. Estudio de opinión
Asimismo, las noticias poco favorables de corrupción relacionadas a las

denuncias contra la primera dama y su entorno, son una de las principales
razones de desaprobación presidencial en su conjunto.
17
Fuente: Ipsos Opinión y Mercado S. A. Estudio de opinión [En línea]. Lima: 2015. [Citado 17 julio
2015]. Formato del documento disponible en:
http://www.ipsosapoyo.com.pe/sites/default/files/opinion_data/6200615INF_V2_15Jun15.pdf
62
Tendencias
La crisis de confianza que hoy tiene la población es
esencialmente política y representa una amenaza, se espera
que con el cambio del nuevo gobierno esta se recupere, la
cual es respaldada con la visión optimista (Según muestra en
el gráfico N°4.2 extraído de la encuesta de Estudio de
Opinión de Ipsos Apoyo del mes de junio) que tienen los
peruanos respecto a que su situación económica mejorará
dentro de un año; siendo el 51% de la población encuestada
(1178 residentes de las 16 principales ciudades del país)
quienes consideran tener un panorama optimista con
relación a su futuro.
Gráfico 4.27Percepción de Progreso
Fuente: Ipsos Opinión y Mercado S. A. Estudio de opinión [En

línea]. Lima: 2015. [Citado 17 julio 2015]. Formato del documento
disponible en:
http://www.ipsosapoyo.com.pe/sites/default/files/opinion_data/6200
615INF_V2_15Jun15.pdf
Cómo afecta a los clientes, proveedores y ALGOLIMSA

Están próximas las elecciones presidenciales y la confianza
o desconfianza hacia el nuevo gobierno será percibida
63
cuando este asuma su gestión e informe qué políticas de
gobierno aplicará en los próximos 5 años. Se considera una
amenaza como se muestra en la tabla 4.1 para clientes,
proveedores y para la misma empresa en tanto no se tenga
conocimiento del plan de gobierno del candidato que asuma
la presidencia. Bajo esta premisa, no se podrían tomar
decisiones de inversión a largo plazo hasta no tener claro el
panorama electoral.
Tabla 4.112Confianza en el Gobierno
Impacto en clientes /
Variables / Tendencias Efecto en la empresa Estado
proveedores
Incertidumbre sobre las
políticas y planes de gobierno Desconfianza para
Generación de problemas en
que adoptará el futuro invertir y disminución Amenaza
la toma de decisiones.
gobierno a partir del año de las ventas.
2016.
b) Política Fiscal
Situación Actual
A junio 2015 y en lo que queda del gobierno hasta julio
2016 se espera que se aplique una política fiscal más
agresiva que contrarreste la desaceleración económica que
se está presentando, en ese sentido, el presupuesto aprobado
para el año 2015 fue de S/.130,621 millones, mayor en S/.14
mil millones al presupuesto de apertura del año 2014. El
gobierno es consciente que la desaceleración de la economía
internacional afectará la economía nacional y se espera con
64
esta medida compensar el crecimiento incentivando la
demanda interna del país.18
Tendencias
Según lo mencionado por el Ministro de Economía, Sr.
Alonso Segura en entrevista con el diario Gestión dijo “El
Ministerio de Economía y Finanzas (MEF), en su último
Marco Macroeconómico Multianual, revisó su previsión de
déficit fiscal para este año a un 2.0% del PBI, mucho mayor
al déficit de 0.4% proyectado anteriormente, esto debido a
un previsto aumento de la inversión pública y a un mayor
gasto fiscal para impulsar la economía. Para el 2016 se
aplicará una política fiscal “moderadamente expansiva” que
soporte el crecimiento económico del país.
El ministro Alonso Segura afirmó que, ante un contexto

internacional complicado con caída de las exportaciones,
desaceleración de China, posible retiro del estímulo de la
Fed y subida de tipos de cambio y factores internos
negativos como el fenómeno de El Niño, el desarrollo
económico del país dependerá de la política fiscal.19
Al incentivarse la demanda interna todos los componentes
del proceso productivo se verán beneficiados ante el
18
Diario Perú21 “Presupuesto General para el 2015 será de S/. 130,621 millones”. [En línea]. Lima:
2014. [Citado 27 agosto 2014]. Formato del documento disponible en:
http://peru21.pe/economia/presupuesto-general-2015-s130621-millones-2196871
19
Diario Gestión “Alonso Segura: En el 2016 habrá una política fiscal (moderadamente expansiva) que
soporte el crecimiento”. [En línea]. Lima: 2014. [Citado 31 agosto 2015]. Formato del documento
disponible en: http://gestion.pe/economia/alonso-segura-20016-habra-politica-fiscal-moderadamente-
expansiva-que-soporte-crecimiento-2141430
65
incremento de la capacidad de compra, producto de la
reactivación de la economía, lo cual generará un efecto
dómino en todos los sectores. En el caso del sector textil, al
incrementarse las ventas de confecciones arrastrará
positivamente según muestra la tabla 4.2 a todo el sector de
productos de telas, en ese sentido, los clientes, proveedores
y la empresa se verán beneficiados.
Tabla 4.213Política Fiscal
proveedores
Mayor gasto público
Clientes con mayor
generado por políticas Incremento de ventas Oportunidad
capacidad de compra
fiscales del gobierno.
c) Política Tributaria
Situación Actual
En el año 2015 se están aplicando medidas tributarias que
tienen como objetivo estimular y reimpulsar la economía a
través de la reducción de pago de impuestos, ello ha
implicado modificaciones al impuesto a la renta y otras
medidas que buscan incrementar la capacidad adquisitiva de
la población y mayores beneficios a las empresas con el fin
de incentivar la demanda interna.20
20
Diario ElComercio “MEF: Reducción del IR mejora la competitividad del país”. [En línea]. Lima:
2015. [Citado 30 diciembre 2014]. Formato del documento disponible en:
http://elcomercio.pe/economia/peru/mef-reduccion-ir-mejora-competitividad-pais-noticia-
1781707?ref=flujo_tags_514709&ft=nota_13&e=titulo
66
Tendencias
Las medidas tomadas beneficiarán a 1,2 millones de
trabajadores entre dependientes e independientes cuya tasa
de retención a cuenta del Impuesto a la Renta bajará de 10%
a 8%. También las empresas verán una reducción en el pago
del impuesto, que pasará de 30% a 26% desde el año 2019
en adelante según lo manifestado por el Ministro de
Economía Sr. Alonso Segura.23
Con este recorte, Segura sostuvo que se atraerán mayores

inversiones extranjeras al país y se incentivará a que los
capitales domésticos hagan lo propio, lo cual generará
mayores puestos de trabajo y mayor consumo de los
hogares.
Asimismo, un efecto negativo se produciría con el beneficio

tributario llamado 'drawback' el cual es un sistema de
restitución total o parcial en porcentaje de los derechos
arancelarios e impuestos pagados al momento de importar
insumos para la elaboración o fabricación de productos
peruanos cuyo destino final es la exportación; actualmente
ese beneficio es de 4% y están evaluando una reducción
escalonado hasta llegar al 0% lo cual afectaría los ingresos y
rentabilidades de las empresas textiles21
21
Diario Gestión “Exportadores pedirán al MEF duplicar el drawback hasta 8% para impulsar el sector”
[En línea]. Lima: 2015. [Citado 06 mayo 2015]. Formato del documento disponible en:
http://gestion.pe/economia/exportadores-pediran-al-mef-duplicar-drawback-hasta-8-impulsar-al-
sector-2131100
67
La medida de reducir un porcentaje del pago de impuestos
se considera como una oportunidad según la tabla 4.3 tanto
para la empresa, los clientes y proveedores debido a que se
incrementará la capacidad adquisitiva de las personas y
empresas, la cual se genera a través del ahorro por el no
pago de impuestos correspondiente al porcentaje a reducir.
Asimismo, al incrementarse el consumo, las ventas de la
empresa presentarán el mismo efecto, los clientes demandan
más productos, y los proveedores bajan su precios para no
perder competitividad frente a sus pares ante el incremento
de los pedidos de materia prima.
Por otro lado en la tabla N°4.3 se considera una amenaza la

disyuntiva del gobierno de bajar el “drawback” ya que ante
una reducción de este beneficio, la recuperación de parte de
los impuestos pagados por la importación de insumos será
menor y este efecto será trasladado al precio de los mismos.
Tabla 4.314Política Tributaria
Impacto en clientes / Efecto en la

Variables / Tendencias Estado
proveedores empresa
Clientes generan mayor
Incremento de ventas
consumo.
Medidas tributarias para la Proveedores ofertarán
Oportunidad
reactivación económica mejores precios por Disminución de
incremento del volumen costos de producción
de compras
Reducción del beneficio Reducción de
Amenaza
tributario “Drawback” ingresos diversos
68
d) Política Económica Internacional
Situación Actual
Al mes de abril del año 2015 el Perú ha suscrito
aproximadamente 17 TLC´s con sus principales socios
comerciales (Estados Unidos, China, Unión Europea, etc);
de los cuales, el acuerdo con China ha sido el menos
beneficioso para el mercado textil peruano generando que
las mercancías textiles provenientes del mercado asiático
ingresen al mercado local a una tasa de 0% de arancel,
situación que los fabricantes textiles peruanos consideran
una competencia desleal en costos.
Tendencias
Según entrevista realizada por el Sr. Christian Ninahuanca
al presidente de la Federación de Empresarios de Gamarra,
Sr. Carlos Choque Huarcaya, manifiesta lo siguiente “Con
la última resolución que ha dado INDECOPI (que eliminó
las medidas antidumping) se han bajado los aranceles a los
productos chinos, con lo cual va a ingresar más ropa de ese
país. Por ello, este año ingresarían más de 300 millones de
dólares en ropa china”22
22
NINAHUANCA Christian. “Gamarra en Crisis. En: Diario La República. [en línea]. (PE):
05/07/2015. Microsoft HTML. Disponible en: http://larepublica.pe/impresa/economia/12932-gamarra-
en-crisis
69
El mercado textil peruano se verá afectado según la tabla
N°4.4 a medida que sigan ingresando textiles importados a
bajos precios. Tanto los proveedores como los clientes
locales tendrán la elección de elegir insumos y productos de
baja calidad pero acorde a los niveles de precio que buscan.
Por otro lado ALGOLIMSA verá reducida sus ventas ante la
presencia de estos productos importados.
Tabla 4.415Política Económica Internacional

proveedores empresa
Tratado de Libre Comercio ALGOLIMSA pierde
Los clientes reciben oferta
con China genera el ingreso clientes locales por
de productos chinos a Amenaza
de productos textiles a productos Chinos a
bajos precios
bajos precios bajos precios
4.1.2 Análisis Económico
En el análisis del entorno económico se presentan variables que tendrán

impacto sobre el sector textil tales como el crecimiento económico,
inflación, exportaciones, tipo de cambio, tasa de interés y el precio del
algodón; que son vinculados a los efectos que se generarán en base al
manejo de los principales impuestos (IGV, impuesto a la renta e ISC) y el
crecimiento de los Centros Comerciales; con el fin de identificar
oportunidades y amenazas.
70
a. Crecimiento de la economía
Situación Actual
“Según lo mencionado por la agencia de clasificación de
riesgo Standard & Poor's, “La caída global de las materias
primas ha exacerbado los retrasos de inversiones mineras
importantes junto a la oposición local a algunos proyectos,
parte de los cuáles probablemente no avanzarán, pese a los
esfuerzos para contrarrestar la desaceleración, también
debida a los efectos del Fenómeno El Niño en el tiempo
atmosférico, el crecimiento en 2014 y 2015 ha sido menor a
lo esperado en un principio.
Al cierre del primer semestre del año 2015 se espera que la

tendencia de crecimiento sea menor ante la ausencia de
esfuerzos concertados y exitosos para avanzar en reformas
estructurales", añadió S&P. La agencia mantuvo la
calificación soberana del Perú en 'BBB+' con perspectiva
estable.24
La perspectiva estable refleja la visión de que el Perú sigue

estando en una buena posición para llevar a cabo algunas
políticas contra cíclicas y pueda gestionar una ampliación de
su déficit por cuenta corriente y un aumento de la deuda
externa a pesar de la potencial volatilidad del mercado local
y global antes de las elecciones presidenciales del año 2016
71
y un panorama mundial mucho más desafiante, acotó la
agencia”.23
Tendencias
De acuerdo al pronóstico del Ministerio de Economía y
Finanzas expresado en el Marco Macroeconómico
Multianual 2016 – 2018, se espera que la economía crezca
en el año 2015 entre 3.5% y 4.5 %, y en los siguientes años
del 2016 al 2018 en 5.5 % anual.24

El PBI previsto para los siguientes años es alentador tanto
para los clientes, proveedores y para ALGOLIMSA. Este
indicador muestra que la economía del país está creciendo,
si bien es cierto, no en los niveles esperados, pero mejor que
otros países de la región. Ver gráfico N°4.3
Por otro lado, las personas y empresas seguirán
manteniendo su capacidad de gasto y endeudamiento lo cual
se traducirá para ALGOLIMSA en mayores ventas según
muestra la tabla 4.5.
23
Diario ElComercio “Agencia S&P rebajó sus estimados de crecimiento del PBI del Perú”. [En línea].
Lima: 2015. [Citado 28 agosto 2015]. Formato del documento disponible en:
http://elcomercio.pe/economia/peru/pbi-2015-sp-rebajo-37-estimado-crecimiento-peru-este-ano-
noticia-1836613?ref=flujo_tags_514408&ft=nota_3&e=titulo
24
Ministerio de Economía y Finanzas “Marco Macroeconómico Multianual 2016-2018 [En línea]. Lima:
2015. Formato del documento disponible en:
http://www.mef.gob.pe/contenidos/pol_econ/marco_macro/MMM_2016_2018.pdf
72
Gráfico 4.38 Proyección de Crecimiento del PBI en Países de
América Latina
Fuente: Reporte de inflación mayo 2015 BCRP
Tabla 4.516Crecimiento de la Economía

proveedores empresa
Crecimiento de la economía
Fuente: Elaboración propia. Mayor demanda para el
en el año 2015 entre 3.5% y Incremento en las
sector textil de clientes
4.5 %, y en los siguientes ventas en Oportunidad
por crecimiento
años del 2016 al 2018 en ALGOLIMSA
económico
5.5 % anual
b. Inflación
Situación Actual
La inflación de agosto 2015 fue 0.38%, con lo cual la
inflación interanual pasó de 3.56% en julio a 4.04% en
agosto. Según el BCRP , la inflación del mes se explica
73
básicamente por el aumento en los alimentos perecibles y de
la electricidad.
Además, la tasa de inflación sin alimentos y energía fue
0.09%, con lo cual la tasa interanual pasó de 3.36% en julio
a 3.48% en agosto del año 2015, lo que refleja el efecto del
alza en el tipo de cambio al trasladarse en el precio final del
producto. 25
Tendencia
Las expectativas de inflación para el año 2015 se
incrementaron en comparación con reportes anteriores del
BCRP, encontrándose en 3.4% y para el 2016 en 3.0%.26

Este incremento en la tasa de inflación debería ser atenuado
con los instrumentos de política monetaria con los que
dispone el BCRP. En ese, contexto se puede señalar que la
economía peruana durante el periodo 2016 al 2018
mantendrá una estabilidad de precios considerando que las
subidas no representan una variación importante en los
precios finales y que posteriormente se corregirán a la banda
deseada por la entidad reguladora. Aplicar las medidas
mencionadas le será favorable al sector y para
ALGOLIMSA según la tabla 4.6.
25
Diario Gestión “BCRP eleva su tasa de referencia a 3.50%. [En línea]. Lima: 2015. [Citado 10
setiembre 2015]. Formato del documento disponible en: http://gestion.pe/mercados/bcrp-eleva-su-tasa-
referencia-350-2142488
26
Banco Central de Reserva del Perú “Reporte de Inflación Mayo 2015 - Panorama actual y proyecciones
macroeconómicas” 2015-2017 [En línea]. Lima: 2015. Formato del documento disponible en:
http://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Reporte-Inflacion/2015/mayo/reporte-de-inflacion-mayo-
2015.pdf.
74
Tabla 4.617Inflación
proveedores
Estabilidad de precios
Proveedores ofrecen a de insumos permite
Se espera en el 2015 una precios estables mantener costos de la
inflación de 3.40 %, para el empresa Oportunidad
2016 una tasa de 3.00%, Los precios estables
Clientes tienen precios
ayudan a mantener las
estables para comprar
ventas
c. Exportaciones
Situación Actual
Según opinión de la Ministra de Comercio Exterior y
Turismo Sra. Magali Silva, de enero a mayo del año 2015,
el valor de las exportaciones totales ascendió a US$12,596
millones, disminuyendo en US$2,933 millones respecto al
mismo periodo del año 2014, demostrando un flujo negativo
que se explica en un 88% por la disminución de
exportaciones del sector tradicional como se observa en la
tabla 4.7.27
27
SILVA, Magali. “Exportaciones agropecuarias y mineras no metálicas acumularon crecimientos de
3.6% y 6.2% en los primeros cinco meses del 2015” [En línea]. Lima: 2015. [Citado 15 julio 2015].
Formato del documento disponible en:
http://www.promperu.gob.pe/Repos/pdf_novedades/207201510715_723.pdf
75
Tabla 4.718Exportaciones Totales Enero a Mayo 2015/2014
(US$ Millones FOB)
Fuente: Informe SUNAT
“En ese mismo periodo el valor de las exportaciones

peruanas no tradicionales disminuyó en 7.7%, con un flujo
negativo de US$358 millones con respecto al mismo
periodo del 2014; siendo este resultado generado por la
caída de las exportaciones textiles en US$207 millones.
Cabe señalar que los menores envíos textiles a Venezuela
(en US$101 millones) y a Estados Unidos (en US$50
millones) durante los primeros cinco meses del año 2015
explicaron la caída del rubro textil en un 49% y un 24%
respectivamente”.28
76
Tendencia
Para finales del año fiscal 2015, se pronostica que las
exportaciones textiles de Perú seguirán disminuyendo,
según La Sociedad de Comercio Exterior del Perú
(ComexPerú) señaló que “La segunda mitad del año será
“complicada” para las exportaciones de textiles y
confecciones, por lo que tanto los empresarios como el
Gobierno aún están a tiempo de implementar medidas y
estrategias para revertir, o al menos mitigar, los efectos de la
desaceleración económica mundial en el sector. Indicó que
dichos envíos sumaron US$ 441 millones entre enero y abril
del año 2015, mostrando caída del 25.8% respecto del
similar período de 2014. Las exportaciones peruanas de
textiles y confecciones tienen como principales destinos a
los EE.UU. (37% del total), Venezuela (15%), Brasil (6.6%)
y Ecuador (6%). 28

La crisis internacional está afectando al sector exportador
textil. ALGOLIMSA ha reducido sus ventas principalmente
por la disminución de la demanda de telas de empresas
confeccionistas exportadoras. Los proveedores también se
verán afectados por la poca demanda de sus insumos en el
corto plazo. Según la tabla 4.8 este escenario es una
amenaza para el sector.
28
Diario Gestión “Comex exige medidas para revertir situación de exportaciones de textiles y
confecciones” [En línea]. Lima: 2015. [Citado 07 junio 2015]. Formato del documento disponible en:
http://gestion.pe/economia/comexperu-exige-medidas-revertir-situacion-exportaciones-textiles-y-
confecciones-2134031
77
Tabla 4.819Exportaciones
proveedores empresa
Crisis internacional y
Mercado de
precios no competitivos del
El mercado externo no es exportaciones no es
sector textil afecta
favorable para el sector favorable para Amenaza
negativamente
textil en el corto plazo ALGOLIMSA en el
exportaciones peruanas en
corto plazo
el corto plazo
d. Crecimiento de centros comerciales
Situación Actual
Según lo comentado por el Sr. Ernesto Aramburú, director
de Inversiones y Asesorías Araval, la desaceleración
económica no afectará planes de crecimiento de los centros
comerciales, que sumarán nuevos formatos para los
próximos años. Desde el gran cambio que generó el Centro
Comercial Jockey Plaza, donde los locales ya no se vendían
sino se alquilaban, se generó Larcomar en Miraflores y
cinco años más tarde el C.C. Megaplaza en Lima Norte, que
consolidó la primera gran etapa del sector. Todo este
movimiento ha conseguido que el sector pase, en menos de
una década, de un promedio de 16 centros comerciales a
más de 60 y que pase de US$1.300 millones a cerca de
US$7.000 millones en ventas totales. 29
29
Diario ElComercio “La imparable expansión de los centros comerciales en el país”. [En línea]. Lima:
2015. [Citado 13 abril 2015]. Formato del documento disponible en:
http://elcomercio.pe/economia/peru/imparable-expansion-centros-comerciales-pais-noticia-1803728
78
Tendencia
“Según el International Council Shopping Centers (ICSC),
quienes aprecian una dinámica importante de los centros
comerciales en seis países de América Latina, pues en los
últimos cinco años han ingresado al mercado 326 nuevos
desarrollos comerciales que incrementaron en un 32% la
oferta de metros cuadrados rentables en la región con 10
millones de metros cuadrados, de los cuales el 71% estuvo a
cargo de Brasil y México, el 20% a cargo de Perú y Colombia
y el 9% restante a cargo de Argentina y Chile.
En función del crecimiento demográfico, las tasas de

desarrollo comercial de estos seis países y la nueva cartera de
proyectos anunciados para los próximos años en algunos
países, se estima que al año 2025 (ver gráfico 4.4) ingresarán
aproximadamente 27 millones de metros cuadrados rentables
en 830 centros comerciales nuevos”.30
30
International Council Shopping Centers (ICSC) “Reporte 2015 de la industria de centros comerciales en
América Latina” [En línea]. Lima: 2015. Formato del documento disponible en:
http://www.icsc.org/2015RLA/uploads/RLA_White_Paper.pdf
79
Gráfico4.49 Proyección de Crecimiento por Cantidad
de Centros Comerciales en Países de América Latina
Fuente: International Council Shopping Centers (ICSC) Reporte 2015

de la industria de centros comerciales en América Latina.

La apertura de nuevos centros comerciales se considera una
oportunidad según tabla 4.9 debido a que la demanda de
tiendas de ropa de vestir en estos centros es elevada. Los
clientes se verán beneficiados ante el incremento de la oferta
de prendas de vestir y ALGOLIMSA y los proveedores se
verán beneficiados también debido al uso de sus productos
para la confección de estas prendas.
Tabla 4.920Crecimiento de Centros Comerciales

proveedores empresa
Clientes compran más Incremento de ventas
Ingreso de 830 centros prendas de vestir a través de telas por
comerciales nuevos en de centros comerciales, incremento de la Oportunidad
Latinoamérica al año 2025. lo que incrementa la demanda de prendas
demanda del mercado de vestir
80
e. Tipo de Cambio
Situación Actual
La fuerte devaluación del Nuevo Sol comienza en el año
2013 donde se devaluó en 9.72% anual (S/.2.800) respecto
al dólar, en el año 2014 el Nuevo Sol se devaluó 6.43%
anual (S/.2.978) y al viernes 17 de julio de 2015, el Nuevo
Sol acumula una devaluación de 6,81% (S/.3.18), y una
devaluación acumulada de 14.09% en los últimos 12
meses.31
Tendencia
La tendencia devaluatoria del Nuevo Sol seguirá latente en
los siguientes meses del año 2015, luego del anuncio hecho
por la presidenta de la Reserva Federal de los Estados
Unidos de América Sra. Yanet Yellen, realizado en la
quincena de julio de 2015, donde confirma la próxima
subida de los tipos de interés en la plaza financiera
estadounidense a partir de setiembre de 2015, se pronostica
un escenario macroeconómico donde se fortalecerá la
presión alcista en la marcha del dólar en el mercado local y
regional.32
31
Banco Central de Reserva del Perú. “Publicaciones y seminarios – Cuadros estadísticos”. [En línea].
Lima: 2015. Formato del documento disponible en: http://www.bcrp.gob.pe/publicaciones/nota-
semanal/cuadros-estadisticos.html
32
Diario Gestión “Fed mantiene sin cambios la tasa de interés de Estados Unidos”. [En línea]. Lima:
2015. [Citado 30 julio 2015]. Formato del documento disponible en: http://gestion.pe/mercados/fed-
mantiene-sin-cambios-tasas-interes-2138555
81
Gráfico 4.510Depreciación de las Monedas de la Alianza del Pacífico
(Enero 2013= 100)
Fuente: Bloomberg; Estudios Económicos, Scotiabank

Con respecto a esta variable se presenta un escenario
favorable según la tabla 4.10.
La empresa se verá beneficiada por la devaluación del
Nuevo Sol ya que al exportar sus telas recibe en parte de
pago dólares americanos favoreciendo su flujo y
minimizando el riesgo de tipo de cambio.
Tabla 4.1021Tipo de Cambio
proveedores
ALGOLIMSA se
Tipo de cambio, presenta beneficia ya que recibe
tendencia devaluatoria del dólares por las Oportunidad
nuevo sol en el futuro. exportaciones a otros
países
82
f. Tasas de interés
Situación Actual
A nivel de economías emergentes de Latinoamérica los
bancos centrales adoptaron una postura expansiva durante la
primera mitad del año 2015 manteniéndose cautos en lo que
va del 3er trimestre 2015; a pesar que sus monedas se han
debilitado. Con respecto a la economía peruana la tasa de
referencia está en 3.25% acorde a la inflación acumulada a
julio 2015.33
Tendencia
Algunos bancos centrales de la región, entre ellos los
pertenecientes a la Alianza del Pacífico (México, Chile,
Colombia y Perú), según el Gráfico 4.6, han mantenido sus
tasas de interés sin cambios durante los últimos meses, pero
evalúan posibles aumentos para reducir la velocidad de
depreciación de sus monedas, pues la misma se está
trasladando a la inflación observada y esperada. Es probable
que prefieran hacerlo después de que la Reserva Federal
eleve su tasa.
Cabe mencionar que la inflación acumulada está por encima
del rango meta y este posible incremento de la tasa
encarecería los créditos en moneda nacional.34
33
Revista Semanal del Scotiabank [Citado 24 agosto 2015]
83
La desestabilidad de las tasas de interés en el mercado
financiero no favorece a los clientes y proveedores las
cuales desincentivan a realizar inversiones ya que esta
situación la analizan con cierto grado de riesgo.
Del mismo modo para ALGOLIMSA la desestabilidad no le
favorece ya que si desea reestructurar su deuda,
posiblemente aplique a tasas mayores producto de esta
situación del mercado lo cual es una amenaza según tabla
4.11.
Gráfico 4.611Tasa de Interés de referencia en la Alianza

del Pacifico
Fuente: Bloomberg; Estudios Económicos, Scotiabank
84
Tabla 4.1122Tasa de interés

proveedores empresa
Incremento de sus
Incremento de sus gastos
gastos financieros
Incremento de tasas de financieros por
por incremento de Amenaza
interés en Latinoamérica incremento de tasa de
tasa de interés de
interés de créditos.
créditos.
g. Precio mundial del algodón
Situación Actual
Durante los años 2010–2014 el precio mundial del algodón
fue volátil debido principalmente a la crisis internacional y
la reforma agraria de China por obtener una participación
significativa en el mercado mundial retirando millones de
toneladas de algodón. Para el año 2015 el precio del algodón
se mantuvo estable debido al retorno de China y la
expansión de otros países tales como como India de obtener
mayor participación en el mercado mundial.
Tendencia
Se espera que los precios del algodón se mantengan
relativamente estables durante 2016-2024, a medida que se
desploma la volatilidad que rodea el pico de 2010 de estos
precios. El cambio en China de almacenar reservas a
reducirlas será uno de los principales factores de una caída
85
prevista en los precios mundiales del algodón durante los
primeros años del periodo proyectado. Hacia 2024, se
espera que los precios mundiales del algodón sean menores
que en 2012-2014, en términos tanto reales como nominales
tal como se muestra en el gráfico 4.7.
Con respecto a la producción mundial de algodón se estima
que crezca 2.1% anual en los próximos diez años, para
alcanzar 29.9 MT en 2024. Asimismo, a raíz de la crisis
financiera mundial de 2008 y la volatilidad del precio del
algodón posterior, la producción mundial de algodón a partir
de un nivel relativamente bajo en 2015 aumentará con
rebotes de consumo mundial. En el En el gráfico 4.8 se
puede apreciar los principales productores de algodón tales
como China, Estados Unidos, India, Pakistán y otros; donde
se proyecta que India reemplace a China como mayor
productor de algodón del mundo y que represente el 30% de
la producción mundial en 2024.34

Para ALGOLIMSA no presenta amenaza ni oportunidad
debido a que los precios del algodón se mantendrán
estables, considerando que la empresa importa este producto
desde la India.
34
OECD/FAO “Perspectivas Agrícolas 2015-2024”. [En línea]. OECD Publishing, Paris. Formato del
documento disponible en: http://dx.doi.org/10.1787/agr_outlook-2015-es
86
Gráfico 4.712Evolución de los precios mundiales del algodón
Fuente: OECD/FAO (2015) OECD Agriculture Statistics (base de datos)
Gráfico 4.813Producción de algodón por productores principales
Fuente: OECD/FAO (2015) OECD Agriculture Statistics (base de datos)
4.1.3 Análisis Cultural y Social
El desarrollo social y la seguridad ciudadana son variables que impactarán

en el entorno, por lo que a continuación se presentan el análisis de cada una
de estas variables para identificar oportunidades o amenazas para
ALGOLIMSA.
87
a. Desarrollo Social del País
Situación Actual
El Perú en estos últimos 15 años ha venido creciendo en su
economía en forma constante, y esta medida a través del
PBI en porcentajes muy por encima de otros países de la
región. Esto trajo consigo una etapa de bienestar a las
personas en paralelo con el desarrollo económico del país.
Las condiciones de bienestar de la población peruana se ven
reflejadas en los diferentes ámbitos como; vivienda, empleo,
sueldos, salud, consumo, etc. Este proceso conjunto de
bienestar y crecimiento económico trajo consigo la
reducción de la pobreza y una mejora en la percepción de
calidad de vida de los peruanos.35
Tendencia
La mejora en la percepción de la calidad de vida de los
peruanos se mantendrá por algunos años más, el Perú viene
evolucionando en una etapa de desarrollo social en donde
nuevos protagonistas se están afianzando y traspasando a
niveles socioeconómicos más elevados. En el Gráfico N°4.9
se visualiza el incremento de estos últimos 03 años, en
donde nuevos agentes económicos están afianzando los
niveles socioeconómicos A,B,C y reduciéndose los niveles
D y E.
35
Programa de las naciones unidas para el desarrollo (PNUD) “Perú: la oportunidad de un nuevo ciclo de
desarrollo”. [En línea]. Lima: 2015. [Citado 30 julio 2015]. Formato del documento disponible en:
http://www.pe.undp.org/content/dam/peru/docs/PeruOportunidadDesarrollo.pdf
88
Gráfico 4.914Nivel socioeconómico de la población en Lima
Fuente: APEIM, Asociación peruana de empresas de investigación de

mercados, ENAHO

El desarrollo social medido a través de la mejora de los
niveles socioeconómicos ofrece un escenario de oportunidad
según la tabla 4.12 para los proveedores, clientes y la misma
empresa en donde las personas tendrán la posibilidad de
acceder a nuevos mercados en el cual el textil es pieza
importante en el consumo masivo de las personas.
Tabla 4.1223Desarrollo social
proveedores
Desarrollo social medido a Mayor demanda de Incremento de ventas
través de los niveles productos por incremento por aumento de
Oportunidad
socioeconómicos de la de capacidad de compra de capacidad adquisitiva
población. las personas. de las personas.
89
b. Inseguridad Ciudadana
Situación Actual
La inseguridad se ha incrementado en nuestro país y la
tendencia es que continúe, convirtiéndose en una amenaza,
debido a que el crimen organizado está desarrollando la
modalidad de pedir cupos a los empresarios bajo la presión
de no atentar contra su integridad, el de su familia o su
empresa.
A continuación mostramos la tabla 4.13, donde se aprecia

que los delitos por tipo registrados en el Perú tienen un
incremento constante a través de los años, que va de
144,205 delitos en el año 2007 a 278,181 en el año 2014.36
Tabla 4.1324Delitos por Tipo a Nivel Nacional

Tipo de delito 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
Contra la vida, el cuerpo y la salud 18,501 19,171 20,376 22,285 24,244 28,629 29,497 27,582
Contra la familia y la persona 1,207 1,494 1,744 1,306 1,760 2,465 2,280 2,099
Contra la libertad 10,532 11,441 10,464 8,686 11,292 13,185 13,212 13,536
Contra el patrimonio 96,035 99,997 108,062 123,723 139,263 167,554 179,163 185,015
Delitos contra el orden económico 666 594 406 217 167 219 75 92
Delitos contra el orden financiero 0 0 0 518 701 816 666 582
Delitos tributarios 1,003 1,053 755 615 675 511 339 442
Contra la fe pública 1,810 1,936 1,749 1,900 1,608 2,227 2,065 1,982
Contra la seguridad pública 9,619 11,180 11,247 16,345 19,653 28,922 34,398 40,016
Contra la tranquilidad pública 448 300 470 375 421 630 292 474
Contra la humanidad 11 9 1 0 0 0 0 0
Delitos agravados 349 404 890 0 0 0 0 0
Contra la administración pública 1,161 1,300 1,400 1,707 1,809 2,329 2,358 2,986
Pandillaje pernicioso 256 312 352 254 1,522 1,244 302 314
Posesión de armas de guerra 42 71 121 65 32 32 15 26
Otros delitos 2,565 2,298 2,811 3,870 3,463 5,882 3,356 3,035
Total 144,205 151,560 160,848 181,866 206,610 254,645 268,018 278,181
Fuente: Ministerio del Interior - Dirección de Gestión en Tecnología de la

Información y Comunicaciones. Seguridad y Orden Público
36
INEI. “Seguridad y Orden Público – Compendio Estadístico Perú 2015 [En línea]. Lima: 2015.
Formato del documento disponible en:
http://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/publicaciones_digitales/Est/Lib1253/cap08/cap08.pdf
90
Tendencia
Con respecto al año 2015, el número de delitos por cupos y
extorsiones registrados ante comisarías y autoridades
respectivas se incrementó en Lima, el dato más reciente es
de 240 delitos por día, lo que hace un promedio mensual de
7,200 delitos por mes en Lima y Callao y un total
anualizado de 86,400 en el año.37
Asimismo, según la encuesta realizado por el Barómetro de

las Américas en el 2014, el cual comprende a 28 países,
incluidos Estados Unidos y Canadá, el Perú encabeza la lista
de países de América con más víctimas por delincuencia,
conforme se puede apreciar en el Gráfico N°4.10:
Gráfico 4.1015Tasa de Victimización por

Delincuencia – 2014
37
http://www.limacomovamos.org/cm/wpcontent/uploads/2012/10/SegundaEncuestaMetropolitanadeVicti
mizaci%C3%B3n2012-v.final_.pdf / ONG Ciudad Nuestra/ Consejo Nacional de Seguridad Ciudadana
91
Es preocupante el nivel de inseguridad que existe en la
sociedad peruana y la ausencia de acciones por parte del
gobierno del presidente Ollanta Humala para reducir esta
amenaza. El mercado textil se ve afectado ya que deja de
invertir en desarrollar y mejorar nuevos proyectos ante el
temor de verse afectado por esta plaga delincuencial y es
considerado una amenaza según la tabla 4.14.
Tabla 4.1425Inseguridad Ciudadana
proveedores
El crimen organizado
Incertidumbre de los clientes
Incremento de la amenaza la seguridad
y proveedores con respecto Amenaza
Inseguridad ciudadana. de los dueños o de la
al desarrollo de sus empresas
empresa.
4.1.4 Análisis Tecnológico
En el entorno tecnológico se presentan variables como los incentivos a la

investigación e innovación y la oferta de nueva maquinaria con mejores
funcionalidades que impactarán en el sector los cuales se analizan a
continuación para identificar oportunidades y amenazas.
a. Incentivos a la investigación e innovación

En el tema tecnológico, la decisión del Ministro de la
Producción Sr. Piero Ghezzi, de incentivar la investigación
e innovación de las empresas en Perú es una oportunidad de
primera magnitud. La Ley N° 30309 de Incentivo a
92
Empresas a Invertir en Innovación e Investigación que
entrará en vigencia desde el 01 de enero del 2016, el cual
brinda un incentivo tributario a la inversión privada
deduciendo hasta 175% de los gastos incurridos.38
En el análisis de una de las variables del entorno

tecnológico se puede concluir que existe un contexto
positivo y con gran futuro, lo que permite tener una opinión
favorable según la tabla 4.15.
Tabla 4.1526Incentivos a la Investigación e Innovación

proveedores empresa
La Ley N° 30309, Ley de ALGOLIMSA puede
Incentivo a Empresas a desarrollar nuevas
Invertir en Innovación e tecnologías de
Oportunidad
Investigación, beneficia producción,
hasta con un descuento de desarrollo de nuevos
175% de gastos incurridos. insumos o productos.
b. Oferta de nueva maquinaria para la producción
Situación Actual
Según opinión del Sr. Leonardo Báez Roldán quien se ha
desempeñado como Gerente de Producción en
ALGOLIMSA y con 30 años de experiencia en el sector
textil, manifiesta que actualmente se está dando énfasis al
38
Congreso de La República “Ley Nª 30309 promueve la investigación científica, desarrollo tecnológico
e innovación tecnológica [En línea]. Lima: 2015. Formato del documento disponible en:
http://www4.congreso.gob.pe/pvp/leyes/ley30309.pdf
93
desarrollo de nuevas tecnologías en cuanto a nueva
maquinaria para la producción de telas.
Tendencia
Estas nuevas tecnologías textiles son presentadas en el

mercado textil demostrando que conllevarán a una mejora
en la calidad y eficiencia del proceso productivo. Las
empresas de este rubro deberán considerar renovar
paulatinamente su maquinaria de tal manera que se
mantenga la ventaja competitiva con respecto a la capacidad
de respuesta que están buscando los clientes.

El desarrollo de esta nueva maquinaria con adelantos
tecnológicos hará que el mercado textil desarrolle nuevos
productos y sus procesos sean más eficientes. Asimismo
reflejarán beneficios a los clientes por el lado de la
innovación que generará nuevos productos y por el lado de
la empresa que contribuirá a reducir sus costos al ser más
eficientes. Se muestra como una oportunidad en la tabla
N°4.16.
94
Tabla 4.1627Oferta de nueva maquinaria para la producción

proveedores empresa
Desarrollo tecnológico en ALGOLIMSA puede

mejorar la calidad de
cuanto a maquinaria para la Clientes reciben productos
sus productos y
producción de telas que de mejor calidad a
disminuir sus costos al Oportunidad
mejora la calidad y menores costos y de
usar maquinas más
eficiencia del proceso acuerdo a su demanda
modernas, incrementos
productivo en ventas
4.1.5 Entorno Ecológico
En el entorno ecológico se presentan variables como la conciencia

ambientalista y el uso del gas natural como fuente de energía que
impactarán en el sector textil, por lo que se presenta a continuación un
análisis de cada variable a fin de identificar oportunidades y amenazas para
ALGOLIMSA.
a. Conciencia ambientalista
Situación Actual
“Según lo descrito en la revista de la Facultad de Ingeniería
Industrial de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos
menciona que: La sostenibilidad del medio ambiente ha
penetrado en los diferentes niveles de la industria mundial
de textiles y modas debido a tres razones fundamentales: 1)
la presión de ONGs, Sindicatos y ambientalistas en general,
quienes demandan productos y producción limpia y sensible
al comercio justo; 2) los impactos ambientales de la
tradicional industria textil, cuyas secuelas no son tratadas
adecuadamente, generando contaminación y 3) el
95
incremento de la conciencia ambientalista a nivel del
planeta, en su conjunto”.39
Tendencia
“Según la revista de la Facultad de Ingeniería Industrial de
la Universidad Nacional Mayor de San Marcos: Varios
países a nivel mundial vienen desarrollando nichos de
mercado orientados a productos “verdes”, priorizando las
fibras naturales, especialmente algodón orgánico. En el
Perú, sectores de la industria textil y de modas se orientan
decididamente a trabajar moda sostenible, lo cual genera
oportunidades tanto en el mercado nacional como en el
rubro de las exportaciones. Actualmente la mayor
conciencia ambientalista del mercado orienta al consumidor
a buscar productos ecológicos”.39

La tendencia sostenible del medio ambiente es cada vez
mayor y se están aplicando en todos los sectores productivos
de la economía. La empresa debería enfocarse en invertir en
maquinaria y la compra de insumos que respeten el medio
ambiente, si bien es cierto son más costosos, los precios de
ventas son mayores con lo cual tendrán un beneficio
marginal y explotarán un mercado poco común pero con
39
Revista de la Facultad de Ingeniería Industrial
Vol. 12(2): pp 68-72 (2009) UNMSM “Perspectivas de la moda sostenible en el Perú”
Óscar Tinoco Gómez 1
Luis Raez Guevara 2
Pedro Rosales López 3
1 magíster en marketing Turismo, Docente Auxiliar FII UNmSm. e-mail: otinocog@gmail.com
2 Ingeniero Industrial, Docente Asociado FII UNmSm. e-mail: lraezg@hotmail.com
3 Egresado maestría Ingeniería Industrial UNmSm. e-mail: pprl@gmail.com
96
buena proyección considerando la tendencia ambientalista
en el mundo. Los clientes de este sector se beneficiarán
consiguiendo productos que cuidan el medio ambiente y que
son afines a sus creencias según la tabla 4.17.
Tabla 4.1728Conciencia Ambientalista

proveedores empresa
La mayor conciencia Desarrollo de
ambientalista del mercado Clientes con principios productos para el
orienta al consumidor a ecológicos buscan prendas segmento que busca Oportunidad
buscar productos de vestir afines productos ecológicos,
ecológicos incremento de ventas.
b. Uso del Gas Natural
Situación actual
“Según el Ministerio de Energía y Minas el gas natural se ha
constituido en el combustible más económico para la
generación de electricidad, ofrece las mejores oportunidades
en términos de economía, aumento de rendimiento y
reducción del impacto ambiental”.40
Tendencia
“También menciona que los beneficios que reporta a la
industria textil el uso del gas natural son múltiples como los
procesos donde el gas encuentra aplicaciones tan específicas
que lo convierten en prácticamente imprescindible:
aplicaciones de acción directa de la llama (chamuscado de
hilos, chamuscado de tejidos); aplicaciones de
97
calentamiento por contacto (abrasado, calandrado);
aplicaciones de calentamiento por radiación (presecado,
polimerización); aplicaciones de calentamiento directo por
convección en secadores y rames, en sustitución del
tradicional sistema de calentamiento mediante fluidos
intermedios, con el consiguiente ahorro energético (entre el
20 y el 30%)”.40
Es importante mencionar la expansión del uso del gas

natural durante los últimos 10 años tal como se aprecia en el
Gráfico 4.11, lo cual es una oportunidad para las empresas
en la medida que ayudan a proteger el medio ambiente y a la
vez reduce los costos de producción”.40
Gráfico 4.1116Evolución del Número de Clientes del

Mercado de GN 2004 – 2014
40
Ministerio de Energía y Minas. “Uso del Gas Natural”. [en línea]. Lima: 2015. [Citado 18 febrero
2015] Adobe Acrobat. Disponible en http://www.minem.gob.pe/minem/archivos/usogas(1).pdf
98
El uso del gas natural sería beneficioso para la empresa
según la tabla 4.18 ya que ayudaría a reducir los costos de
producción y estaría protegiendo el medio ambiente, con lo
cual estaría siendo identificada en el sector textil como una
empresa socialmente responsable.
Tabla 4.1829Uso del Gas Natural
proveedores
Usar gas le permite a
ALGOLIMSA
El Uso del Gas Natural promocionarse como
como fuente de energía una empresa que
ayuda a proteger el medio contribuye al cuidado Oportunidad
ambiente y a la vez abarata del medio ambiente,
los costos de producción así como disminuye
sus costos de
producción
4.1.6 Entorno Legal
En el entorno legal se presentan normas como la Ley de Seguridad y Salud

en el Trabajo, La Prima Textil (10%) y el Seguro Complementario de
Trabajo de Riesgo que impactarán sobre el sector; en ese sentido se
presenta el análisis de estas variables a fin de identificar oportunidades y
amenazas para ALGOLIMSA.
a. Ley de Seguridad y Salud en el Trabajo, Prima textil del

10%, y Seguro Complementario de Trabajo de Riesgo
99
Situación Actual
Actualmente la gran mayoría de empresas textiles debe
afrontar sobrecostos laborales ocasionados por 03 leyes
creadas por el estado para los trabajadores que laboran en
este sector. La primera, la Ley de Seguridad y Salud en el
Trabajo promulgada en el mes de abril del año 2012, el
gobierno aprobó la Ley Nº29783, y fue modificada por la
Ley N°30222 en agosto del 2014, que promueve una cultura
de prevención de riesgos laborales y en el caso de los
trabajadores que realizan actividades de alto riesgo el
empleador se encuentra obligado a realizar los exámenes
médicos durante toda la relación laboral; la segunda, la
Prima Textil del 10%, se publicó a través del Decreto
Supremo N° 014-2012-TR en el mes de agosto del 2012 la
cual indica que los empleadores esta obligados a pagar una
prima textil equivalente al 10% de la remuneración del
trabajador, y tercera, el Seguro Complementario de
Trabajo de Riesgo – SCTR fue creada por la Ley Nº 26790
en el año 1998 la cual otorga prestaciones de salud y
económicas por accidentes de trabajo y enfermedades a los
trabajadores que laboran en un centro de trabajo en el que se
desarrollan actividades de riesgo previstas por ley, en la cual
está incluida la actividad que desarrolla ALGOLIMSA. Las
prestaciones de salud son otorgadas por Essalud o por una
Entidad Prestadora de Salud – EPS. 41
41
Superintendencia Nacional de Fiscalización Laboral. “Ley N° 30222 – ITRP Ley de Seguridad y Salud
en el trabajo”. [en línea]. Lima: 2015. [Citado 10 julio 2014] Adobe Acrobat. Disponible en:
http://www.sunafil.gob.pe/portal/images/docs/normatividad/Ley-N30222.pdf
100
Tendencias
Las normas explicadas anteriormente incrementan el costo
de la industria textil, disminuyendo la competitividad del
sector a nivel de precio. En el año 2014, el sector textil-
confecciones; cliente del sector textil – telas, considerado
uno de los rubros exportadores más potentes de la industria
nacional sufrió por uno de sus peores momentos y la
tendencia continua, no sólo sus ventas no llegaron a igualar
el récord registrado en el 2008 (US$1.841 millones), sino
que ha perdido posicionamiento en países potenciales tales
como Colombia, Venezuela, entre otros42.

Las leyes mencionadas afectan directamente a la empresa,
generando sobrecostos y dejando de ser competitivos a nivel
de precios en los mercados internacionales siendo
considerada una amenaza según la tabla 4.19.
Tabla 4.1930Ley de Seguridad y Salud en el Trabajo
Efecto en la
Variables / Tendencias Impacto en clientes / proveedores
empresa
Las normas y leyes laborales Incrementa el costo de ALGOLIMSA, por

creadas para salvaguardar la asumir gastos laborales adicionales al
integridad de los trabajadores implementar la Ley, lo que hace a ALGOLIMSA Amenaza
incrementan los costos laborales menos competitiva a nivel internacional frente a
de las empresas países liberales en la legislación laboral.
42
Diario ElComercio “El sector textil-confecciones peruano ha perdido su brillo”. [en línea]. Lima
2015. [Citado 03 noviembre 2014]. Microsoft HTML. Disponible en:
http://elcomercio.pe/economia/peru/sector-textil-confecciones-peruano-ha-perdido-su-brillo-noticia-
1768522
101
4.2 Oportunidades y Amenazas
En la tabla 4.20 se podrá apreciar la lista de las oportunidades y amenazas
que se han identificado en el análisis del presente capitulo.
Tabla 4.2031Oportunidades y Amenazas - ALGOLIMSA

N° OPORTUNIDADES
Crecimiento de la economía en el año 2015 será entre 3.5% y 4.5 %, y en
los siguientes años del 2016 al 2018 en 5.5 % anual.
O1
Políticas fiscales y tributarias para la reactivación económica y el
incremento de la demanda interna.
Se espera en el año 2015 una inflación de 3.40 %, para el 2016 una tasa de
O2
3.00%.
O3 Ingreso de 830 centros comerciales nuevos en Latinoamerica al año 2015..
O4 Desarrollo social y cultural
O5 Tipo de cambio presenta tendencia devaluatoria del nuevo sol a futuro
La Ley N° 30309, Ley de Incentivo a Empresas a Invertir en Innovación e

O6 Investigación, beneficia hasta con un descuento de 175% de los gastos
incurridos.
Desarrollo tecnológico en cuanto a maquinaria para la producción de telas

O7
que mejora la calidad y eficiencia del proceso productivo.
La mayor conciencia ambientalista del mercado orienta al consumidor a

O8
buscar productos ecológicos.
El Uso del Gas Natural como fuente de energía ayuda a proteger el medio
O9
ambiente y a la vez abarata los costos de producción.
N° AMENAZA
Incertidumbre sobre las políticas que adoptará el futuro gobierno a partir
A1
del año 2016.
A2 Reducción del beneficio tributario "Drawback"
Tratado de Libre Comercio con China genera el ingreso de productos
A3
textiles a bajos precios.
Crisis internacional y precios no competitivos del sector textil afecta
A4
negativamente exportaciones peruanas en el corto plazo.
A5 Incremento de la Inseguridad ciudadana.
A6 Incremento de tasa de interés nacionales y extranjeras
Ley y Reglamento de Seguridad y Salud en el Trabajo, la Prima Textil y
A7 Seguro Complementario de Trabajo de Riesgo incrementan los costos de las
empresas del sector texitl
102
4.3 Matriz de Evaluación de los Factores Externos
Para efectos de elaborar la matriz EFE se entrevistó al Gerente de

Producción Sr. Leonardo Báez Roldan (ver anexo 1).
En la tabla 4.21 se sintetizo las oportunidades y amenazas resultantes del

análisis externo y se asignó una ponderación a cada factor según la
relevancia del mismo para alcanzar el éxito en la industria textil donde
participa ALGOLIMSA.43
El puntaje ponderado resultante fue de 2.14 en la matriz EFE, lo que

representa una respuesta inferior a la media frente a las oportunidades y
amenazas del entorno.
43
Conceptos Administración Estratégica, Decimocuarta edición Autor Fred Davis página 81
103
Tabla 4.2132Matriz EFE - ALGOLIMSA
PROMEDIO
N° TENDENCIA PESO CALIFICACION
PONDERADO
OPORTUNIDADES
Crecimiento de la economía en el año 2015 será entre 3.5% y 4.5 %, y en
los siguientes años del 2016 al 2018 en 5.5 % anual.
O1 0.07 2 0.13
Políticas fiscales y tributarias para la reactivación económica y el
incremento de la demanda interna.
Se espera en el año 2015 una inflación de 3.40 %, para el 2016 una tasa de
O2 0.03 2 0.07
3.00%.
O3 Ingreso de 830 centros comerciales nuevos en Latinoamerica al año 2015.. 0.07 3 0.20
O4 Desarrollo social y cultural 0.02 3 0.07
O5 Tipo de cambio presenta tendencia devaluatoria del nuevo sol a futuro 0.08 3 0.25
La Ley N° 30309, Ley de Incentivo a Empresas a Invertir en Innovación e

O6 Investigación, beneficia hasta con un descuento de 175% de los gastos 0.05 2 0.10
incurridos.
Desarrollo tecnológico en cuanto a maquinaria para la producción de telas

O7 0.07 2 0.13
que mejora la calidad y eficiencia del proceso productivo.
La mayor conciencia ambientalista del mercado orienta al consumidor a

O8 0.08 2 0.17
buscar productos ecológicos.
El Uso del Gas Natural como fuente de energía ayuda a proteger el medio
O9 0.05 3 0.15
ambiente y a la vez abarata los costos de producción.
PROMEDIO
N° AMENAZA PESO CALIFICACION
PONDERADO
Incertidumbre sobre las políticas que adoptará el futuro gobierno a partir
A1 0.07 3 0.20
del año 2016.
A2 Reducción del beneficio tributario "Drawback" 0.07 2 0.13
Tratado de Libre Comercio con China genera el ingreso de productos
A3 0.08 2 0.17
textiles a bajos precios.
Crisis internacional y precios no competitivos del sector textil afecta
A4 0.08 2 0.17
negativamente exportaciones peruanas en el corto plazo.
A5 Incremento de la Inseguridad ciudadana. 0.03 2 0.07
A6 Incremento de tasa de interés nacionales y extranjeras 0.07 1 0.07
Ley y Reglamento de Seguridad y Salud en el Trabajo, la Prima Textil y
A7 Seguro Complementario de Trabajo de Riesgo incrementan los costos de las 0.07 1 0.07
TOTAL 1.00 2.14
1.- Respuesta mala 2.- Respuesta media 3.- Respuesta por encima de la media 4.- Respuesta superior
Luego del análisis y basándonos en el puntaje obtenido en la matriz EFE se

puede concluir que la empresa no está aprovechando adecuadamente las
oportunidades existentes y no está controlando eficazmente los efectos
adversos de las amenazas externas.
104
CAPÍTULO V: ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA
En el presente capítulo se describirá la industria que comprende el sector en

estudio, es decir a los clientes, empresas competidoras y proveedores del
sector textil. Además se realizará un análisis competitivo aplicando el
modelo de las cinco fuerzas de Porter y la matriz de perfil competitivo
(MPC).
5.1 Descripción del Mercado (demanda) e industria (oferta)

Actualmente el sector textil peruano presenta un panorama desfavorable
que está ocasionando resultados no esperados y afectando la economía
nacional. Entre los principales problemas se menciona la existencia del
sobrecosto laboral que representa la mano de obra en este sector.
En lo expuesto por el Presidente de la República Ollanta Humala en el

mensaje a la nación por fiestas patrias del año 201544, mencionó
incrementar la remuneración mínima vital (RMV) causando preocupación
en sectores de la industria textil y confecciones, ya que estos emplean gran
cantidad de mano de obra. Esta medida podría ser contraproducente la cual
podría provocar un incremento en la informalidad y desempleo de esa
actividad. Otro efecto es que si bien el sector emplea a 400,000
trabajadores el 75% está en condición de informal y con un ajuste en los
salarios la informalidad aumentaría aún más, compitiendo de manera
desleal con el 25% que es formal en ese rubro.
44
“Confecciones y textiles pierden competitividad por salarios”. En: Gestión. [en línea]. (PE): 04/08/2015.
Microsoft HTML. Disponible en: http://gestion.pe/impresa/confecciones-textiles-pierden-
competitividad-salarios-2138946
105
Por su parte, el Sr. Pedro Gamio, presidente del Comité de Confecciones de
ADEX (Asociación de Exportadores), mencionó que las remuneraciones
que pagan los competidores asiáticos llegan a niveles de explotación,
también existen otros casos como los de Centroamérica cuyos envíos de
textiles y confecciones a EE.UU. han desplazado al país; ello fue resultado
de la aplicación de medidas que promueven dicha industria.
En el mercado interno se presentaron problemas viéndose reducidas las

ventas de varias empresas textiles dedicadas a la producción de telas que
abastecían al mercado local e internacional, generado principalmente por la
presencia de textiles de bajo precio la cual trajo consigo una competencia
desleal en nuestro mercado.45.
Esta nueva tendencia del sector implica potenciar los ejes: recursos
humanos, posicionamiento, promoción de la industria e infraestructura, así
como adaptar procesos y adecuarlos para un crecimiento de forma
organizada y sostenida.
Como consecuencia de ello, el sector textil está experimentando

importantes cambios en los últimos años debido al dinamismo creado en
torno a la evolución de la economía peruana, presentándose un panorama
optimista acerca de su situación dentro del entorno global.
45
Entrevista al Sr. Martin Reaño Gerente del Comité Textil de la Sociedad Nacional de Industria. En
Semana Económica. [en línea].(PE): 02/03/2015. Microsoft HTML. Disponible en:
http://semanaeconomica.com/article/economia/industria/ 02/03/2015
106
5.1.1 Características del sector
Según la actividad económica que desarrollan las empresas del sector textil
pertenecen al CIIU 181046 – Prendas de vestir, excepto cuero; ubicándose
ALGOLIMSA en el CIIU 17117 – Preparación y Tejido de Fibras Textiles.
En el Perú existen más de 200 empresas textiles de importancia, siendo 12

de ellas consideradas grandes (volumen de ventas y mercados de destino),
actualmente se está presentando una nueva tendencia en la industria textil
que es la de tercerizar (maquila) la mayor parte de sus procesos y
actividades que genere una gran carga operativa con la intención de reducir
costos y aumentar su productividad. Esta industria generó 400,000 empleos
directos y 1´420,000 empleos indirectos en el año 2014 (80% pertenecen a
Lima), estimando para el año 2015 un incremento promedio de 8.1%47.
De lo anterior se estima que el 80% de los trabajadores son técnicos

(operarios), siendo el 53% mujeres y el 47% hombres, y principalmente
jóvenes cuyas edades oscilan entre los 18 y 26 años en promedio. Se estima
que el mercado se ha duplicado en los 10 últimos años y se proyecta que en
los próximos cuatro años se volverá a duplicar48, lo cual se acompañará por
una gestión agresiva de costos (alcanzar mayores volúmenes de negocio) y
mayores niveles de rentabilidad mediante nuevos modelos de negocios
(fórmulas más productivas).
46
INSTITUTO NACIONAL DE ESTADISTICA E INFORMACIÓN- INEI “Clasificación Industrial
Internacional Uniforme” Actualizado a Enero 2010 (En Línea) Disponible En:
http://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/publicaciones_digitales/Est/Lib0883/Libro.pdf
47
Estudio especializado Perú: Sector Textil en cifras (PROMPERU), 2013. Juan Manuel González,
Gerente de Estudios de Comunicaciones. DN Consultores.
48
Estudio especializado Perú: Sector Textil en cifras (PROMPERU), 2013. Juan Manuel González,
Gerente de Estudios de Comunicaciones. DN Consultores.
107
5.2 Descripción de las cinco fuerzas competitivas de la
industria
Para analizar el grado de atractividad de la industria de tejidos de punto de

algodón se ha utilizado la metodología de las 5 fuerzas competitivas de
Michael Porter (1980)49 y la metodología del grado de atractividad de la
industria de Hax y Majluf50. La industria será más atractiva cuanto mayor
poder de negociación tenga en relación a cada una de las 5 fuerzas.
Para asignar el grado de atractividad se consideraron las manifestaciones
del Gerente de Producción Sr. Leonardo Báez y Gerente Comercial („e)
Sra. Carmen Gazco.
5.2.1 Sustitutos
En la tabla 5.1 se analizó el grado de atractividad de la industria

considerando las barreras de entrada para el ingreso de un producto
sustituto a los tejidos de algodón (tejidos en base a fibras sintéticas, fibras
animales, etc.).
Como consecuencia del análisis se concluye que la industria es atractiva

debido a:
a. Elevado costo de migrar a otro tipo de producto (fibra de

lana o sintéticos): se tendría que adaptar la maquinaria,
altos costos de entrenamiento, costos de desarrollo, etc.
b. Actualmente no existen productos sustitutos que igualen la
calidad, duración y preferencia de los tejidos de algodón.
49
PORTER, Michael. Estrategia Competitiva, Técnicas para el análisis de los sectores industriales y
la competencia. Mexico D.F: Grupo editorial Patria, 2000.
50
HAX Arnold C. & MAJLUF Nicolas S. The Strategy Concept and Process A Pragmatic Approach,
Prentice Hall, United States of America, 1996.
108
Esta brecha se incrementa considerando los nuevos
requisitos producto de un mercado más exigente.
c. El desarrollo de un producto sustituto que sea comparable a
los tejidos de algodón implicaría un alto precio de venta,
derivado de un alto costo de desarrollo y posicionamiento
en el mercado.
Tabla 5.133Análisis de Barreras de Entrada para ingreso de

Productos Sustitutos
Grado de Atractividad de Industria

Barreras de entrada Muy poco Poco Muy
Neutral Atractiva
atractivo atractivo atractivo
Disponibilidad de sustitutos cercanos
(Ej: fibras sintéticas) Alta Baja
Costos de cambio para el cliente Bajo Alto
Calidad de producto Alta Baja
Valor/ Precio del sustituto Bajo Alto
Propensión a probar sustitutos Alta Baja
Fuente: Elaboración propia en base a metodología de Hax y Majluf.
5.2.2 Potenciales

considerando las barreras de entrada, como consecuencia del análisis se
concluye que la industria es atractiva debido a lo siguiente:
a. La inversión inicial es alta (infraestructura física,

capacitación de capital humano y tecnología).
b. Se requiere personal con un alto nivel de especialización y
conocimiento, lo cual es difícil de reclutar o desarrollar.
c. Actualmente, el sector textil presenta una reducción en sus
niveles de crecimiento, no mostrando beneficios atractivos
que despierten el interés de otras empresas.
109
d. Asimismo, las empresas posicionadas gozan de una fuerte
imagen que dificulta la entrada de nuevos competidores, las
cuales han generado vínculos de lealtad con sus clientes.
e. Existen diferentes regulaciones que dilatan, encarecen y
dificultan el ingreso a la industria.
f. En caso del ingreso de un nuevo competidor se esperan
reacciones por parte de las empresas del sector, que
dificultarían la producción o venta de los productos.
g. Finalmente, las empresas del sector tienen una cercana
relación con los proveedores de hilos y con los
distribuidores.
Tabla 5.234Análisis de Barreras de Entrada para ingreso de Nuevos

Competidores
Barreras de entrada Muy poco Poco Muy
Neutral Atractiva
Requerimientos de capital Bajo Alto
Know How / Capacitación Bajo Alto
Rentabilidad del sector Alta Baja
Posicionamiento de empresas Baja Alta
Lealtad de clientes Baja Alta
Regulaciones del gobierno para
ingresar a la industria Pocas Muchas
Acceso a canales de abastecimiento Bajo Alto
Acceso a canales de distribución Bajo Alto
Represalias esperadas Baja Alta

considerando las barreras de salida, como consecuencia del análisis se
concluye que la industria es atractiva debido a lo siguiente:
110
a. Activos altamente especializados con bajo valor residual.
b. Regulaciones laborales con un alto costo para la empresa.
c. Resistencia emocional por parte de los directivos ante una
posible liquidación de la empresa, ya sea por afinidad y/o
lealtad a los colaboradores, tiempo de permanencia en el
mercado y pérdida de prestigio.
d. Compromisos de largo plazo con clientes o proveedores por
volúmenes de compra, condiciones de pago y
posicionamiento en el sector.
Tabla 5.335Análisis de Barreras de Salida para ingreso de nuevos

Competidores
Barreras de salida Muy poco Poco Muy
Neutral Atractiva
Especialización de activos Alto Bajo
Regulaciones laborales Alto Bajo
Barreras emocionales Alto Bajo
Compromiso de largo plazo con
clientes o proveedores Alto Bajo
5.2.3 Clientes
El cliente objetivo está conformado por confeccionistas locales, brokers y

distribuidores que destinan sus prendas al mercado exterior.
En la tabla 5.4 se muestra los principales clientes de la empresa, nacionales

y extranjeros, así como el plazo del crédito en días.
111
Tabla 5.436Principales Clientes
Plazo
Mercado País Cliente Días
Nacional Perú Arval 90
Nacional Perú Multiprendas 90
Nacional Perú Punto 7 120
Nacional Perú Cangallo 90
Nacional Perú American Colors 90

Nacional Perú Confecciones Inca Cotton 120
Nacional Perú Pima Kinz 90
Nacional Perú Bkr Textil 90
Exterior Bolivia Gricelda Gorena 90
Exterior Colombia Sumpiten 90
Exterior Colombia Mpm Mercados 90
Exterior Ecuador Morgaten Textil 120
F
Fuente: Empresa ALGOLIMSA Lima: Gerencia de Finanzas
Las cobranzas en la empresa se realizan de la siguiente manera:
• Mercado Nacional: Letras por cobrar a 60, 90 y 120 días

• Mercado Exterior: 20% contado y 80% crédito con
transferencia bancaria a 60, 90 y 120 días sin garantías.

considerando el poder de negociación de los clientes, como consecuencia
del análisis se concluye que la industria es poco atractiva debido a lo
siguiente:
112
a. Las ventas se concentran de manera estacional durante
el año.
b. Como los servicios que ofrece el sector a los clientes son
ligeramente diferenciados, el cliente tiene gran
influencia en el precio.
c. Constante amenaza de una integración hacia atrás por
parte de los clientes.
d. Existe una tendencia sostenida y creciente de los clientes
por la búsqueda de servicios y/o productos desarrollados
a medida con alto valor agregado, confidencialidad y
costos competitivos.
Sin embargo, la industria textil también tiene poder de negociación,

principalmente por los siguientes factores:
a. Gran contribución a la calidad del producto o servicio del

cliente, el cliente requiere diseños atractivos, materia prima
de excelente calidad y un servicio adecuado.
b. Existe la posibilidad de tener un costo extra por cambiar de
un proveedor a otro, expresado en un riesgo de reducción
de ventas y confidencialidad.
113
Tabla 5.537Análisis de poder de negociación de clientes
Factores Muy poco Poco Muy
Neutral Atractiva
N° clientes Pocos Muchos
Proveedores especializados Muchos Pocos
Costos de migración para el cliente Bajo Alto
Amenaza del cliente de integrarse
hacia atrás Alta Baja
Contribución a la calidad del producto
o servicio del cliente Baja Alta
Influencia en precio de venta Alta Baja
Estacionalidad de compras Alta Baja
Desarrollo de productos a medida Alto Bajo
5.2.4 Proveedores
Se proyecta un crecimiento en el sector textil para los próximos años, lo

cual obligará a las empresas a crear alianzas con proveedores estratégicos a
fin de fidelizar y otorgar beneficios adicionales. En la selección de los
proveedores juega un papel importante variables como el precio, la calidad
de los productos y los plazos de entrega.
En el año 2013 y 2014 la empresa firmó contratos trimestrales con la

hilandería de algodón San Ramón para que pueda abastecernos en forma
semanal, de acuerdo a los requerimientos de producción tales como hilados
con títulos 20, 30 y 50 lo que ayudó a la empresa a disminuir los retrasos en
los pedidos.
La calidad de los insumos, materias primas y maquinarias influyen

considerablemente en la calidad del producto final. Los proveedores de
maquinarias del sector son empresas italianas y alemanas que ofrecen
productos y servicios altamente sofisticados.
114
La tendencia en el sector textil peruano por la compra de materia prima e
insumos importados es superior a la de insumos nacionales; debido a la
escasez y alto costo de los productos en el mercado local.
En la tabla 5.6 se muestra la relación de los principales proveedores de la

empresa, clasificados de acuerdo a las compras ya sea de hilado, químicos e
insumos químicos, así como su país de procedencia.
Tabla 5.638Principales Proveedores
Rubro País Proveedor Condición de Pago

Perú Creditex 90 LT
Hilado India Prime Cotton 90 LT
Perú Blade 90 LT
Perú Industria textil Piura 90 LT
Perú Oro textil 120 LT
Químicos India Kinya 120 L/C
India Dengue 120 L/C
Perú Química Suiza 120 LT
Agujas, Italia Mayer 120 L/C
Ferreterías y Perú Fediven 90 LT
Aduanas Perú Aduandina 60 LT
Fuente: Empresa ALGOLIMSA Lima: Gerencia de Finanzas
Las condiciones de pagos de los proveedores son:
• Mercado Local: Con letras de 60,90 y hasta 120 días de

acuerdo a la negociación y volumen de la compra.
115
• Mercado Externo: con carta de crédito a plazos de 90 y 120
días.

considerando el poder de negociación de los proveedores, como
consecuencia del análisis se concluye que la industria es atractiva debido a
lo siguiente:
a. Alto número de empresas competitivas del exterior que

ofrecen la materia prima e insumos químicos (India),
maquinarias e infraestructura.
b. Bajo nivel de posicionamiento de marca de los
proveedores.
c. Baja diferenciación de productos o servicios.
d. Alto volumen de compras que incrementa el poder de
negociación de la industria textil.
e. Baja amenaza de integración hacia adelante
Tabla 5.739Análisis de Poder de Negociación de los Proveedores

Neutral Atractiva
N°proveedores Pocos Muchos
Costos de migración hacia otro
proveedor Alto Bajo
Poder de marca de los proveedores Alta Baja
Diferenciación de productos o
servicios Alta Baja
Contribución a la calidad del producto
o servicio del cliente Alta Baja
Volumen de compras Baja Alta
Amenaza del proveedor de integrarse
hacia adelante Alta Baja
116
5.2.5 Competencia en el mismo sector
La competencia en el sector textil comprende a las empresas que ofrecen

productos finales y los servicios de producción realizado a empresas del
extranjero. Los competidores directos son todas las empresas del sector
textil que ofrecen los mismos productos y servicios.
Entre las principales empresas en el mercado peruano se encuentran:

Textiles San Ramón, Ideas Textiles, Textiles Océano, Sudamericana de
Fibras SA, Creditex, Michell & Cía, Textiles Camones, etc.
La participación del mercado está bastante fraccionada. Según entrevista

(Ver anexo 1) realizada al Sr. Leonardo Báez, actual Gerente de
Producción de ALGOLIMSA, el líder del sector es Textiles San Ramón
con una participación aproximada de 10% teniendo ALGOLIMSA una
participación de mercado de 3.10% aproximadamente.
Todos los competidores se caracterizan por utilizar el precio, la calidad del

producto, la imagen, la gama de productos y la confidencialidad como
armas de competencia.

considerando la rivalidad de competidores existentes, como consecuencia
del análisis se concluye que la industria es poco atractiva debido a lo
siguiente:
a. Altos costos fijos y existencia de capacidad ociosa que

incrementa la competencia por precio.
b. Bajo nivel de diferenciación de productos y servicios.
117
c. En la actualidad el sector se encuentra en etapa de
estancamiento debido a la crisis internacional y a la
competencia internacional, lo cual ha generado baja
rentabilidad.
d. Altos montos invertidos en infraestructura y cuentas por
cobrar, por lo que las empresas con rentabilidades bajas
continúan en el sector.
Por otro lado, hay expectativas de crecimiento en el sector textil debido al

mayor consumo percápita y al “boom” comercial por el incremento de
centros comerciales y tiendas de ventas al detalle (retail) a nivel nacional.
Con respecto al mercado internacional existe una alta expectativa de

recuperación en especial en el mercado norteamericano el cual viene
presentando cifras macroeconómicas positivas, siendo este el principal país
demandante del sector textil.
Tabla 5.840Análisis de rivalidad de competidores

Neutral Atractiva
Equilibrio de competidores Alto Bajo
Tasa de crecimiento de la industria Baja Alta
Costos fijos Altos Bajos
Sobrecapacidad Frecuente Inexistente
Diferenciación de producto Baja Alta
Rentabilidad de los competidores Baja Alta
Identidad de marca Baja Alta
Inversión en infraestructura Altas Bajas
Cuentas por cobrar Altas Bajas
118
5.3 Análisis del Grado de atractividad de la industria
Resumimos el análisis efectuado en la tabla 5.9:
Tabla 5.941Análisis del grado de atractividad de las 5 fuerzas de

Porter

Fuerza Muy poco Poco Muy
Neutral Atractiva
1. Sustitutos
2. Potenciales
2.1 Barreras de entrada
2.2 Barreras de salida
3. Poder de los Clientes
4. Poder de los Proveedores
5. Rivalidad entre competidores
Evaluación global
De la evaluación de las cinco fuerzas, se concluye que la industria es

atractiva. La evaluación de la atractividad general de la industria indica que
las principales amenazas identificadas son el alto poder de negociación de
los clientes y la alta rivalidad entre los actuales competidores.
En el largo plazo se estima que la calificación podría mejorar con el

crecimiento del mercado nacional e internacional; siempre y cuando se
alcancen adecuados niveles de calidad, innovación y mejora continua.
Para que la empresa sea sostenible en el largo plazo debe implementar una
estrategia que impulse la diferenciación de la competencia, el ingreso a
mercados no saturados y que impulse la eficiencia en todos los procesos.
119
5.4 Matriz del Perfil Competitivo
Se elaboró la matriz del perfil competitivo (de ahora en adelante MPC),

utilizando la metodología de Thompson y efectuando una entrevista (Ver
Anexo 01) al Sr. Leonardo Báez, actual Gerente de Producción, y al Sr.
José Carrizales, actual Jefe de Tejeduría de ALGOLIMSA.
En base a la entrevista, se elaboró la tabla 5.10 siguiendo los siguientes

pasos:
Se determinó los factores claves de éxito y se asignó un peso a cada factor
entre 1 y 10, donde 1 era menos importante y 10 era la más importante,
luego se sumaron los pesos y se calculó la ponderación por cada factor. Se
observa que los factores más importantes para alcanzar el éxito en la
industria son “el desarrollo de productos” y “la calidad de productos
certificados”.
Se realizó el análisis competitivo calificando los factores tanto para
ALGOLIMSA como para sus tres principales competidores: Textiles San
Ramón, Ideas Textiles y Textiles Océano, teniendo como posibles
calificaciones desde 1, que corresponde a una mala calificación, hasta 4,
que corresponde a una calificación superior.
Tabla 5.1042Matriz del perfil competitivo (MPC)

Algolimsa San Ramón Ideas Textiles Textiles Océano
Factores claves de éxito Peso
Calificación Puntaje Calificación Puntaje Calificación Puntaje Calificación Puntaje
Desarrollo de productos 0.23 4 0.92 3 0.69 3 0.69 3 0.69
Calidad de productos certificados 0.20 3 0.60 3 0.60 3 0.60 3 0.60
Competitividad de precios 0.11 2 0.22 3 0.33 3 0.33 2 0.22
Tiempos de entrega del producto 0.12 1 0.12 3 0.36 2 0.24 2 0.24
Relación con los clientes 0.12 3 0.36 2 0.24 3 0.36 1 0.12
Posicionamiento en el mercado 0.10 2 0.20 3 0.30 2 0.20 2 0.20
Dirección Empresarial 0.12 1 0.12 2 0.24 2 0.24 2 0.24
Puntaje Total 1.00 16 2.54 19 2.76 18 2.66 15.00 2.31
Calificacion: 4(Superior), 3(Encima del promedio), 2(Promedio), 1(Mala)
Fuente: Elaboración propia en base a entrevistas a Gerente de Producción y del Jefe de

Tejeduría de ALGOLIMSA usando la metodología de Thompson.
120
Los resultados de la matriz muestran a la empresa San Ramón con un
puntaje de 2.76 ubicándola como el líder, destacándose por los siguientes
factores: Desarrollo de productos, Calidad de productos certificados,
Tiempos de entrega a sus clientes y Posicionamiento en el mercado.
ALGOLIMSA se encuentra en una posición intermedia, teniendo como
factor clave de éxito el desarrollo de productos y como los principales
factores a mejorar la competitividad de precios y el tiempo de entrega.
A continuación comentamos la calificación de cada uno de los factores

clave de éxito:
a. Desarrollo de producto
Para ALGOLIMSA este factor de éxito es el más importante y
en el que tiene las mejores competencias versus sus pares,
buscando siempre la diferenciación a través de la innovación,
considerando que tiene uno de los mejores laboratorios de
pruebas del mercado. Esta ventaja otorga competitividad a la
empresa ofreciendo el valor buscado por el cliente.
b. Calidad de productos certificados

ALGOLIMSA destaca en este factor al igual que las demás
empresas que son consideradas como competencia. El
mercado textil peruano es conocido internacionalmente por la
buena calidad de los insumos utilizados y por los controles de
calidad postproducción a las que son expuestas las telas que se
producen. Existen empresas especializadas que realizan las
evaluaciones de las telas para posteriormente otorgar los
certificados de calidad.
121
c. Competitividad de precios
Los niveles de precio de ALGOLIMSA no son los mejores,
pero se mantiene en la media del mercado. Al no producir el
hilado para la fabricación de las telas se genera un riesgo
debido a que no tiene el control total sobre sus costos. Textiles
San Ramón tiene ventaja en este factor ya que mantiene todo
el proceso de producción, desde la materia prima como el
algodón hasta la fabricación de la tela y prenda confeccionada.
d. Tiempos de entrega del producto

Este es uno de los factores en el cual se deberá poner énfasis
ya que frente a la competencia ALGOLIMSA está por debajo
de la industria.
Los pedidos tienen un retraso aproximado de 15 días más del
tiempo acordado con el cliente (30 días), es decir 45 días
aproximadamente.
e. Relación con los clientes

ALGOLIMSA mantiene una relación estrecha con los clientes
al igual que su competidor Ideas Textiles; su plan de
monitoreo y retención de los mismos es satisfactorio.
Se deberá buscar una pronta solución para mejorar el tiempo
de entrega de los productos finales, de lo contrario esta
relación podría verse afectada de forma negativa.
f. Posicionamiento en el mercado
ALGOLIMSA tiene un prestigio alcanzado durante estos
últimos años vendiendo productos de calidad y enfocándose en
telas e hilado finos. Cabe mencionar que la empresa
122
ALGOLIMSA mantiene dos puntos de ventas ubicados
estratégicamente en zonas conocidas por el cliente.
g. Dirección empresarial
Este factor de éxito se ubica como el más bajo de todos, ya que
al ser una empresa familiar tiene una aversión al riesgo mayor
en relación a otra empresa que tiene gerencias especializadas y
que las pueden sobrellevar con un mayor conocimiento del
mercado.
También se identifica que en este tipo de empresas la familia quiere tomar

siempre el control absoluto de las decisiones como un tema de tradición. El
componente emocional en una empresa familiar puede desempeñar un rol
negativo que afectaría su desempeño (Davis & Tagiuri, 1992)51.
En conclusión, la empresa debe evaluar la implementación de estrategias

que le permitan diferenciarse de la competencia, apalancándose en los
factores críticos de éxito en los cuales tiene un desempeño superior, tales
como el desarrollo de productos. Asimismo, debe buscar la optimización de
sus procesos que permita reducir los tiempos de entrega y reducir los
costos; con ello podría optar por ganar una mayor participación de mercado
o impulsar la búsqueda de nuevos mercados.
51
Davis, J., & Tagiuri, R. (1992). Las Ventajas y desventajas de la empresa familiar. Revista INCAE, 6
(1), 43 – 51.
123
CAPÍTULO VI: ANÁLISIS INTERNO
En el presente capítulo se analizarán los procesos internos de la empresa

con el fin de identificar sus fortalezas y debilidades, los cuales contribuirán
a la selección de la estrategia a ejecutar ayudando a alcanzar los objetivos
trazados.
6.1 Descripción de las actividades de la cadena de valor de

empresa
“De acuerdo con Michael Porter, la mejor forma de describir el negocio de

una empresa es como una cadena de valor, en la cual los ingresos totales
menos los costos totales de todas las actividades emprendidas para
desarrollar y comercializar un producto o servicio producen valor”52
En el gráfico 6.1 se plantea la cadena de valor de la empresa ALGOLIMSA

basada en el modelo de cadena de valor de Michael Porter53, para lo cual se
describen las actividades de la empresa.
52
DAVID, Fred R. “Análisis de la Cadena de Valor” En su: Concepto de Administración Estratégica.
Decimocuarta ed. México D.F.: Pearson Educación, 2013
53
Porter, Michael, “Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance”. New York:
Free Press, 1985. Edición 38
124
Gráfico 6.117Cadena de Valor
Fuente: Elaboración propia en base a libro Porter, M. Ventaja Competitiva
125
En las entrevistas realizadas (Ver Anexo 1) al Sr. Leonardo Báez (Gerente
de Producción), Sr. Hugo Bisalaya (Gerente de Finanzas), Sra. Carmen
Gazco (Gerente Comercial (e)), coincidieron en que la empresa desde hace
dos años atrás viene adoptando políticas con el objetivo de mejorar el
proceso productivo, esto apoyado en herramientas de calidad que le
permitan llevar a cabo sus tareas con mayor facilidad y de esta manera
lograr una mejor productividad; contribuyendo con los objetivos trazados.
Asimismo, el Sr. Hugo Bisalaya (Gerente de Finanzas) manifestó que la

empresa en estos dos últimos años, viene firmando contratos estratégicos
de compra con proveedores (hilados, químicos y auxiliares químicos) de
reconocido prestigio en el rubro textil tanto nacionales como del exterior.
6.1.1 Actividades primarias
Las actividades primarias son actividades que involucran la creación física

del producto, la producción, la distribución, venta y post venta.
6.1.1.1 Logística Interna

Comprende la recepción, almacenamiento, despacho y control de
inventarios de insumos del producto.
La empresa desde el año 2014 viene trabajando su nivel de stock bajo

pedido, esto con la finalidad de no seguir acumulando inventario.
126
La logística interna de la empresa se inicia con lo siguiente:
a) Recepción y almacenamiento de materia prima

Para la recepción de materias primas se debe tener en cuenta lo
siguiente:
• La recepción de materia prima se realiza en planta

1 Av. Separadora Industrial 585 - Ate en el
horario de lunes, miércoles y viernes solo hasta la
1: 00 pm.
• Todo ingreso de mercadería debe tener la orden
de compra emitida por la empresa, la cual será
acompañada por la guía de remisión y la factura
• Durante la recepción de materia prima se verifica
el cumplimiento de las especificaciones, las
cuales influyen directamente en la eficiencia del
proceso productivo y en la calidad del producto
final.
El área de calidad de la empresa revisa el grado de contaminación que

pueda tener el algodón, para ello realiza la prueba de muestreo en alguno de
los conos de hilo de todo el lote recepcionado.
b) Almacenamiento de materia prima

El almacenamiento de la materia prima como hilados y químicos
puede ser interno y externo.
127
En la tabla 6.1 se aprecia cuál es el canal de almacenamiento de las
mismas.
Tabla 6.143Almacenamiento de Materia Prima
Insumo Origen Almacenamiento

Fibra de Almacén de proveedor que
Importado
algodón realizará la hilatura (Hilanderías)
Hilos Nacional Almacén de hilado
Almacén de aduanas
Hilos Importado
Almacén de hilado
Almacén de aduanas
Químicos Importado
Almacén de productos químicos
Fuente: Elaboración propia en base a información proporcionada por Sr. Richard

Guitton (Jefe de Almacenes de ALGOLIMSA)
El tipo de almacenamiento interno y externo dependerá del origen de la

compra y/o el espacio disponible en los almacenes de la empresa.
En cuanto a los almacenes de la empresa estos están debidamente

codificados según lote, familia y productos, para ello se tiene almacenes
generales como:
• Almacén de hilado
• Almacén de tela
• Almacén de productos químicos
El ingreso de mercadería a los almacenes de la empresa se realiza de la

siguiente manera:
128
• Los encargados de seguridad de la planta revisan
la mercadería versus la guía de remisión emitida
por el proveedor. De estar conforme proceden a
firmar y sellar la guía.
• Cada almacén debe realizar el internamiento de la
mercadería al sistema de producción denominado
Magic, revisando que la guía de remisión con los
datos consignados en la orden de compra emitida
por el área de logística.
• El almacenero deberá revisar la mercadería
teniendo en cuenta cantidad, lote, estado de la
mercadería, fecha de vencimiento, etc.
• Las mercaderías son almacenadas por lote, serie,
número, grupos y familias.
• La empresa cuenta con almacenes adecuados
para conservar la mercadería.
c) Despacho de materia prima de los almacenes.

En cuanto al despacho de materia prima se realiza de la siguiente
manera:
• Las áreas de producción emiten a través del

sistema Magic una orden y/o requerimiento de la
mercadería que se custodia en el almacén.
• El almacenero recepciona el requerimiento y
procede a descargar del sistema Magic la
mercadería a entregar actualizando el stock del
inventario.
129
• Si la mercadería a despachar será trasladada a
planta 2, emite una guía de remisión.
d) Control de inventarios.
Según lo indicado por el Sr. Richard Guitton (Jefe de Almacén de
ALGOLIMSA) la empresa tiene por política realizar la toma de
inventario al cierre de año, con la participación de todo el personal
de la empresa. Desde el año 2014 se tiene por política manejar stock
de seguridad mínimos y máximos.
6.1.1.2 Actividades de operación

Comprende el proceso productivo, control de calidad y mantenimiento
a. Proceso productivo
En el gráfico 6.2 se muestra el proceso productivo de la empresa el cual
se inicia con el desarrollo de producto y termina en el acabado de la tela
Gráfico 6.218Cadena de Valor
DESARROLLO DE
PLANEAMIENTO TEJEDURIA TINTORERIA ACABADOS
PRODUCTOS
Muestras, nuevas Se asigna la Receta en Rameado,

máquina Tejidos del hilado, Esmerilado,
telas laboratorio
Definición de convirtiéndolo en Perchado
fecha de entrega tela cruda Teñido de la tela Termofijado
al cliente cruda
6 Fuente: Elaboración propia.
130
Detalle de las etapas del proceso productivo.
i. Desarrollo de productos
En entrevista a la Sra. Ricardina Patricio, Jefe del Área de Desarrollo de
Productos, manifestó cual es la ruta para iniciar el desarrollo de una tela
entregando un diagrama de flujo del proceso, el cual es mostrado en el
gráfico 6.3.
Gráfico 6.319Diagrama De Flujo Del Proceso De Desarrollo De Tela
Fuente: Empresa ALGOLIMSA Área de Desarrollo de Tela Lima: 2015.
Las actividades en la unidad de desarrollo son:
El desarrollo se inicia a través del área comercial, la cual recibe las

solicitudes para el desarrollo de nuevos productos pudiendo ser de 2
maneras:
131
 Los clientes traen muestras físicas,
especificaciones definidas o lineamientos
generales.
 Clientes solicitan innovaciones existentes en el
mercado, ALGOLIMSA propone y en
conjunto se definen especificaciones.
El desarrollo de productos se puede dar por acabados en la tela y por

colores, para ambos casos se elabora una receta y una ficha técnica en la
cual se detallan todas las especificaciones de la tela y las rutas que debe
seguir durante el proceso productivo.
Una vez que se confirma la factibilidad técnica, se comunica al cliente

que se puede fabricar el producto y se procede a costearlo para enviar
propuesta económica. Adicionalmente, el cliente puede solicitar que el
producto se certifique por un laboratorio externo, siendo este requisito
agregado al costo del producto.
ii. Planeamiento de la Producción

El área de Planeamiento y Control de la Producción (PCP) debe seguir
las siguientes actividades:
• Utilizar las especificaciones del producto y

proceso determinadas durante el desarrollo del
producto.
• Al recibir un pedido, define los requerimientos de
compra de materiales considerando el plazo e
inventario disponible.
132
• Dependiendo de la fecha de llegada de la
mercadería (principalmente hilos), la
disponibilidad de la maquinaria y las
especificaciones del proceso se definen en el
programa de producción para cada etapa del
proceso.
• En caso se requiera, PCP puede solicitar la
subcontratación del proceso de hilado (no se
cuenta con línea) o del proceso de tejeduría (no
se tenga capacidad).
• Se controla periódicamente el avance de la
producción, ya que generalmente los atrasos se
deben a la falta de hilo importado y al proceso de
tejeduría.
133
iii. Tejeduría
La empresa cuenta con 55 máquinas circulares con una capacidad de 280
toneladas mensual, estas máquinas son de marcas reconocidas en el
mercado textil (Terrot, Stoll y Albi). En la figura 6.2 se muestran
imágenes de las maquinas circulares para tejido del hilado, estas
máquinas son las más importantes dentro de esta área.
Imagen 6.1 Máquinas Circulares
Tomada de: Área de Producción ALGOLIMSA Lima: 2015.
En la máquina circular se procede a lo siguiente:

- Colocar los conos de hilos (fileta).
- Amarrar el hilado
- Programar máquina en proceso lento hasta pasar los nudos de
los hilos.
- Verificar la salida de tejido de máquina y
134
- Tomar dos metros de tela para control de calidad en pantalla.
- Pesar la pieza para determinar con su longitud el peso por
metro lineal.
- Preparar el tejido crudo para su teñido y pruebas posteriores
utilizando una máquina volteadora.
- Finalmente, se procede al lavado de la tela para eliminar la
suciedad, gomas y aceites que pueda traer el hilo utilizando
detergentes y químicos auxiliares.
135
iv. Tintorería
La empresa en el área de tintorería cuenta con una capacidad de 280 TM
y con 19 máquinas de teñido con diferentes capacidades que van desde
50 kg hasta máquinas de 1000 kg, de marcas reconocidas en el sector
textil como Fong, Brazzolli, DMS y AKM, los cuales tienen una unidad
dosificadora automatizada que controla los colorantes y químicos.
En la imagen 6.2 se muestran imágenes de las máquinas de teñido de la
empresa ALGOLIMSA.
Imagen 6.2 Máquinas Tintoreras
Tomado de: ALGOLIMSA Área de Producción Lima: 2015.
Asimismo, en el gráfico 6.4 se muestra el flujograma del teñido de la

tela, el cual fue proporcionado por la empresa.
136
Gráfico 6.420Diagrama De Flujo De Teñido de Tela Cruda
Fuente: Empresa ALGOLIMSA Área de Producción Lima: 2015.
Para teñir la tela se tienen que tener en cuenta las siguientes actividades:
 Descrude y blanqueo químico

Se llena la cantidad de agua requerida
adicionando los productos del lavado que pueden
ser: humectantes, NaOH (Hidróxido de Sodio),
H2O2 (Peróxido de Hidrogeno). En las
proporciones requeridas se apertura la llave de
vapor para subir la temperatura del baño (50°C a
137
98 o 110°C), luego se enfría a 60°C hasta
finalizar el proceso de lavado.
 Pigmentación del tejido

Se lleva nuevamente a la máquina agregando los
productos auxiliares del teñido (humectantes,
secuestrantes y antiquiebre) además de los ácidos
o bases que intervienen en cada pintura.
Posteriormente la temperatura del baño entre
60°C y 80°C demorando hasta una hora.
v. Acabados
La empresa cuenta con 15 máquinas de marcas como Fong, DMS,
Unitech y Mayer que realizan diversos procesos de acabado como:
• Mercerizar la tela (impregnar los componentes

químicos que permitan darle mayor brillo)
• Suavizado y acabado en rama
• Tela abierta solicita esmerilado
• Ruta de acabado tubular
o Secado
o Compactar la tela tubular
138
En la imagen 6.3 se muestran imágenes de las máquinas Rama y
Perchadora, ambas ayudan a darle un mejor acabado a la tela.
Imagen 6.3 Máquinas Acabados
Fuente: ALGOLIMSA Área de Producción Lima: 2015.
El proceso de acabado de las telas consta de las siguientes etapas:
a. Fijado
El proceso de fijado se realiza para
intensificar los colores
139
b. Suavizado
Se realiza en la hidroextractora, donde se
agrega el suavizante y a baja presión; formada
por dos rodillos compactadores vulcanizados
con jebe. Está máquina reduce la cantidad de
agua del tejido hasta un 80% permitiendo
mejorar su tacto.
c. Secado
La secadora está compuesta por radiadores de
calor calentados a vapor reduciendo la
húmedad del producto al 6%.
d. Compactado
En este proceso se corrige los niveles de
encogimiento de la tela de acuerdo a las
especificaciones técnicas entregadas por el
cliente, asimismo en este proceso también se
evitan los revirados y fallas en los tejidos
obteniendo un acabado tubular.
e. Rameado
Este proceso se realiza para tejidos abiertos
como french terry con lycra, jersey, suplex y
listados buscando el ancho y densidad
solicitada por el cliente.
También se ofrecen variadas opciones de acabado siguiendo las últimas

tendencias del mercado textil, las cuales son adicionadas en cada uno de
140
los procesos mencionados anteriormente. Algunas opciones son:
Cosebilidad (no se hace hueco), Suavidad (depende si aplica resina), No
requiere planchado, Transpirabilidad, Repelente al agua/líquidos,
Protector UV, Antibacterial, Antihongos, Antiacaros, Secado rápido, etc.
b) Control de Calidad
En esta área se cuenta con técnicos altamente calificados y
especializados y con un laboratorio que cuenta con equipos de última
tecnología.
En la imagen 6.4 se muestra la máquina robotizada de laboratorio marca

Autolab, el cual en Perú existen únicamente 2 empresas más que la
utilizan.
Utilizar esta máquina contribuye a que en forma diaria se estén

elaborando recetas para poder definir los colores a ofrecer a nuestros
clientes.
Imagen 6.4 Laboratorio
Fuente: ALGOLIMSA Área de Producción Lima: 2015.
141
El área de calidad realiza las siguientes actividades:
• Supervisar la compra del hilado, previo a la compra

se solicita una muestra de fibra o hilo para realizar
los controles de calidad en el laboratorio.
• Al inicio, durante y después de cada lote se realizan
controles de calidad para verificar el cumplimiento
de las especificaciones técnicas y evitar que
productos defectuosos continúen en el proceso
productivo.
• De requerirlo el cliente solicita la certificación de la
tela a un laboratorio externo.
• En los casos que se requiera subcontratar el proceso
de tejeduría, se realiza una visita inicial y
posteriormente sólo se verifica el producto
entregado.
• También se ofrece garantía al cliente en rollos
completos, antes del corte de la tela.
c) Mantenimiento
La empresa mantiene la planilla laboral a técnicos especialistas según el
tipo de máquinas (tejeduría, tintorería, electrónica, etc.).
En la tabla 6.2 se detallan las principales máquinas de la empresa.
142
Tabla 6.244Principales Máquinas
Fecha
Maquinaria Descripción de la operación Área Cantidad Marca
de adquisición
Es revisada para detectar posibles errores
2011 Revisadora Tejeduría 2 Calador
que no se detectaron en el proceso de tejido
Orizio
Mayer
2003-2012 Tejedoras circulares Transforman el hilo en tejido de tela cruda Tejeduría 31 Terrot
Stoll
Vanguard
Limpieza de enzimas
2007 Volteadora Marcación de la tela cruda para su identificación Tejeduría 1 Mersan
Alimentadores de silicona
Terrot
1998-2012 Rectilíneas Tejeduría 5
Stoll
Fong
2007-2012 Maquinas Tintoreras Teñido de la tela Tintorería 22 Dilmenler
Argelich
Se permite la extracción de productos químicos
2005 Abridora - Cortadora o de agua en exceso de la tela después del Tintorería
lavado y teñido procesos
2006
Hidroextractora Tintorería 2 Corino
2011 Permite sacar la humedad de la tela
Caustificado
Lavado
Mercerizado
1998 Mercerizadora Acabados 2
Lavado Impregnado
Desencolado
Jabonado
Aprestado
Replanchado
Polymerizado
Secado
Anchado
Secado/Neutralizado
2012
Impregnado Húmedo
2007 Rama Acabados 3 Unitech
Impregnado Suavizado
2009
Impregnado Dicofix
Impregnado Tinofix
Termofijado
Impregnado c/Fijador
Impregnado Hostalu
Curado
Sistema de
2007 Acabados Weko
humectacion de la rama 1
2003 Secadora Elimina la humedad de la tela /dobla la tela Acabados 1 Dilmenler
Sanforizado
2008 Sanforizado Pre-Humectado Acabados 1
Palmer/Sanforizado
2009 Pase Cara Mario Crosta

Perchadora Acabados 2
2010 Lamperti
Pase Revés
2007 Se busca obtener telas con peso, ancho Ferraro

Compactadora Acabados 2
2008 y presentación requeridos . Lafer
Se elimina las arrugas de la tela
2005 Esmeriladora Acabados 1
2006 Vaporizadora Acabados 1
2008 Es una máquina o dispositivo de ingeniería
Caldero Planta 2 Cleaver Brooks
2012 diseñado para generar vapor
Cálcula la fórmula y químicos requeridos
2008 Autolab Laboratorio
en el teñido 1
TOTAL 80
Fuente: Empresa ALGOLIMSA [en línea]. Lima: Gerencia de Producción, 2015.
143
Con la finalidad de asegurar la disponibilidad y operatividad de las
máquinas, se aplica un programa de mantenimiento preventivo:
• Tintorería: cada 2 meses.

• Tejeduría: mensual y cambio de agujas cada 8
meses.
• Tarjetas electrónicas se reemplazan cada 6 meses.
En este caso se pide mantenimiento externo.
• Casa fuerza (Caldero, compresora, subestación
eléctrica, gas, etc): Semestral.
En caso de fallas imprevistas se aplica mantenimiento correctivo,

contando adicionalmente con el apoyo de los representantes locales y
representantes internacionales de las maquinarias (laboratorio Datacolor,
máquinas para acabados y planchado).
6.1.1.3 Logística Externa

Es la actividad posterior de la producción de un producto donde se toma en
cuenta la entrega y distribución al cliente.
a) Despacho y Distribución de Productos Terminados

Se cuenta con un almacén de productos terminados donde se
despachan, empacan y distribuyen los pedidos. Las actividades del
área de despacho se inician con:
• Recepcionar la orden de ingreso al almacén de PT, la

cual cuenta con el V°B del área de calidad.
• Cada partida puede llegar con peso de 18 hasta 20Kg
de tela.
144
• Se pesa la tela y se procede a embolsar y etiquetar de
acuerdo a las especificaciones del cliente.
• Para el caso de exportaciones se pone doble bolsa.
• Una vez embolsada la tela se registra en el sistema
Magic, con el cual se da ingreso al almacén de
productos terminados y se programa el camión para
entregar la tela al cliente.
• Para la distribución de la mercadería hasta los
almacenes de los clientes la empresa cuenta con 03
unidades de transporte.
• La entrega a los clientes del exterior se puede realizar
vía marítima y/o aérea, para ello existe en la empresa
asesores del Área Comercial que orientan al cliente.
sobre sus envíos.
En el gráfico 6.5 se muestra la ruta de la fabricación de la tela hasta la

entrega al cliente.
Gráfico 6.521Ruta de producción de la tela
Fuente: Empresa ALGOLIMSA Lima: Gerencia de Producción, 2015.
145
b) Ventas
Las ventas de la empresa se determinan considerando la capacidad de
producción de la empresa, el cual es de 280 TM mensual.
En la actualidad la empresa tiene los siguientes canales de venta:
i) Tienda en Gamarra: cuenta con un local

alquilado y la venta es directa a clientes de
la zona, en este local se cuenta con 03
personas para atención al público.
En la tienda se realizan las siguientes

operaciones:
• Recepcionar los rollos de tela para venta.
• Pesar y almacenar los rollos de tela.
• Ingresar la cantidad y peso del rollo al
sistema magic
• Emitir factura al cliente
• Emitir el registro de ventas para enviar al
Área de Contabilidad
• Elaborar su propio kardex
ii) Distribuidor exclusivo: Se mantiene relación

comercial con un distribuidor exclusivo que
cuenta con su propia cartera de clientes y
está ubicado en el emporio comercial de
Gamarra; quien realiza las siguientes
actividades:
146
• Envía las órdenes de pedido a través del
área comercial de la empresa.
• Lleva el seguimiento de las partidas de
tela a fabricar por parte de
ALGOLIMSA teniendo en cuenta las
fechas de entrega al cliente.
• Atiende y asesora a su propio cliente
iii) Área Comercial: Cuenta con una encargada

y 02 vendedores que son los responsables de
captar nuevos clientes y atender los pedidos
de los clientes actuales. Las principales
actividades que realizan son:
• Recepcionar los pedidos del cliente

• Solicitar el precio al controller, quien
determina el precio en función del
volumen de la venta, precio de
mercado, materias primas, insumos y
demás factores.
• Envía la orden de pedido al área de
planeamiento para solicitar fecha de
entrega al cliente.
• Si es cliente nuevo envía la orden de
pedido al área correspondiente para
su evaluación crediticia.
• Informa al cliente de la fecha de
entrega.
147
• Atiende el post venta y reclamos del
cliente.
Las exportaciones tienen como mercado los países de Colombia,

Venezuela, Bolivia, Argentina, Ecuador y Costa Rica.
Asimismo, el desarrollo de la propuesta económica considera los factores

críticos del negocio (calidad, innovación, lealtad y rentabilidad).
6.1.1.4 Marketing
Se busca lograr la fidelización y el interés de clientes actuales y potenciales
a través de actividades y servicios que diferencien y otorguen ventaja sobre
la competencia.
La imagen de la empresa se promueve a través de la publicidad en páginas

web especializadas y publicaciones de revistas del sector como: ADEX
(Asociación de exportadores), SNI (Sociedad Nacional De Industrias) y
PROMPERU.
Asimismo, desde el año 2010 viene participando en ferias que promueven

el sector textil tales como PERUMODA, el cual contribuye a la captación
de clientes.
En cuanto al estudio de mercado, estos no se realizan periódicamente lo

que impide identificar oportunidades de mejora.
La empresa como parte de Marketing cuenta con lo siguiente:
148
• Página web: http://www.ALGOLIMSA.com.pe/
• Logo:
En la imagen 6.5 se muestran imágenes de las ferias en la que participó la

empresa como: Perumoda, Foro Textil y Evento realizado por ADEX;
tomado de ALGOLIMSA en Línea: http://www.ALGOLIMSA.com.pe/
Imagen 6.5 Eventos en: PERUMODA, ADEX 6 y Foro Textil
149
6.1.2 Actividades de apoyo
Las siguientes actividades sirven de apoyo a las actividades primarias
6.1.2.1 Infraestructura de la empresa

La organización de la empresa está conformada por un directorio, una
gerencia general, 3 gerencias y jefaturas.
La cultura de la organización está orientada a los resultados y privilegia las

relaciones interpersonales como:
• La confianza entre los directivos.

• La confianza entre los directivos y los
trabajadores
• Así como la reputación de la empresa entre
proveedores y clientes.
a) Mando Gerencial
En la actualidad existe ausencia de una adecuada gestión
por objetivos, se toman decisiones orientadas al corto
plazo, las tomas de decisiones están centralizadas en la
gerencia general.
b) Finanzas
La empresa cuenta con un Gerente Financiero Sr. Hugo
Bisalaya Garuffi, el cual viene desempeñando sus
funciones desde el año 2009.
150
Como se puede apreciar en la tabla 6.3 la empresa
cuenta con un buen soporte financiero de líneas de
crédito, las cuales ascienden a $9,6 millones de dólares
en bancos con tasas acordes al mercado TEA US$5.95%
y 6.5% anual.
Tabla 6.345Líneas Múltiples De Crédito En Bancos
LINEA DE
BANCO CREDITO
(Miles US$)
SCOTIABANK 1,600
BCP 1,000
BANBIF 1,000
BBVA 4,500
INTERBANK 1,500
TOTAL 9,600
Fuente: Empresa ALGOLIMSA Lima: Gerencia de Finanzas,
6.1.2.2 Recursos Humanos

Actividades del área de RRHH:
a) Selección de personal
La convocatoria la realiza el área de RRHH a través de:
• Anuncios en el periódico, páginas web como, Bumeran

y Computrabajo.
• En el caso del personal operario, se firmó convenios

con entidades con preparación industrial como SENATI
y SENCICO.
151
• Se requiere personal con conocimiento y experiencia
para puestos de mecánicos y obreros de tejeduría.
• El personal debe contar con buena presencia, habilidad

de rápida respuesta y facilidad de comunicación.
b) Formación
• Se brinda una inducción general de la empresa,

explicando los deberes, derechos, horarios.
• Se capacita principalmente a personal técnico con
proyección, las capacitaciones se ofrecen en la escuela
de formación industrial (SENATI).
• Asimismo la inducción específica el puesto de trabajo y
lo realiza el supervisor de turno (con apoyo del volante),
quien también evalúa al personal con experiencia previa.
• Existen 3 niveles por cada puesto de operario, lo cual
permite aplicar una política de promoción según
desempeño.
• En cuanto al personal administrativo no se cuenta con
políticas de retención de talentos.
c) Beneficios que ofrece la empresa
• La empresa contrata al personal con todos los beneficios

legales obligatorios.
• Apoyo legal a cargo de un estudio de abogados para los
casos que requiera una interpretación de las normas o
enfrentar alguna demanda laboral.
152
d) Evaluación del desempeño
La empresa no cuenta con políticas de evaluación de
desempeño
6.1.2.3 Tecnología
En cuanto a la tecnología, la empresa cuenta con:
• Plataforma tecnológica, sistemas, equipos de comunicación

y cómputo acordes para garantizar la calidad del producto
y/ o servicio adecuado.
• Infraestructura y mobiliario acordes al giro del negocio.
• Software para el control de inventarios, facturación, y
contabilidad. La empresa desde el año 2014 viene
trabajando con la implementación del ERP que permita
integrar todas las áreas de la empresa.
6.1.2.4 Abastecimiento
En este proceso se lleva a cabo básicamente las etapas de compras de
materias primas, los cuales involucran a las Áreas de Logística y Calidad.
Se debe mencionar que la operación eficiente de este proceso permite

contar con la materia prima en forma oportuna, a precios competitivos y
dentro de los plazos programados. Todo ello contribuye con la reducción
de los costos y permite trasladar estos beneficios al cliente. Los
proveedores nacionales y del exterior son seleccionados periódicamente
por las áreas de logística y calidad. El área de calidad realiza evaluaciones
153
sobre una muestra de 14 conos de hilos, en los cuales se evalúa resistencia,
contaminación y pureza del algodón.
Dentro del proceso de compras se cumplen las siguientes

actividades:
a) Compra de Hilado
• El área de planeamiento coloca el requerimiento de
compra de hilado al Área de Logística,
• Logística solicita 03 cotizaciones a diferentes
proveedores, previamente aprobados por el área de
calidad, con los cuales se mantiene líneas de crédito.
• La cotización es aprobada por el gerente de finanzas
• Logística emite la orden de compra a través del
sistema Magic.
• Las compras de hilado local se realizan con letras a
plazos de 60 hasta 120 días.
• Las compras en el exterior se realizan con cartas de
crédito.
b) Compra de químicos y colorantes

En estos productos se tiene una alianza estratégica con
la empresa Oro Textil Santa Maria SAC, representante
en el país para la distribución y comercialización de los
colorantes “Denge” de procedencia de la India.
• Logística cotiza las condiciones como precio,

fechas de embarque y llegada de la mercadería.
154
• La orden de compra es aprobada por el gerente de
finanzas.
• Logística emite la orden de compra y lo deriva a
Tesorería debidamente aprobada para que realice
la gestión de cotización en bancos.
• Tesorería cotiza la carta de crédito con los
bancos.
• La aprobación de las tasas de la carta de crédito
es aprobada por el gerente de finanzas
• Tesorería emite la carta de crédito y se envía al
proveedor el SWIFTT de la emisión al área de
comercio exterior y logística.
• En la fecha de llegada de la mercadería al país el
área de Comercio Exterior realiza las gestiones de
nacionalización de la mercadería y el ingreso de
la mercadería al almacén.
155
6.2 Sistema de Comercialización
Actualmente ALGOLIMSA presenta los siguientes canales de distribución.
6.2.1 Mercado Local
6.2.1.1 Tienda Gamarra
La tienda en gamarra vende en promedio 20 TN de telas con hilados

de 20,24 y 30/01.
En este punto de venta se tienen telas según la estación, el proceso
de solicitud del pedido se inicia de la siguiente manera:
a. El jefe de comercial elabora la orden de pedido y solicita
autorización al Gerente Comercial.
b. El Gerente comercial autoriza el pedido.
c. Luego de ser autorizado el pedido, es derivado al área de
planeamiento para su programación.
d. Las telas tienen un tiempo de fabricación de 30 días
e. Las telas son enviadas a la tienda en rollos de 20 kg
f. Cada tela tiene un precio diferente ya sea por el tipo del hilado y
acabado que requiera.
g. El precio de la tela es elaborado por el Controller y aprobado por
el área de finanzas.
156
6.2.1.2 Fábrica
A. Clientes que forman parte de la Cartera
La empresa cuenta con una cartera de cliente, las cuales se

conforman:
 los confeccionistas de prendas de vestir
El promedio de clientes locales es de 200, los cuales colocan pedidos

en forma mensual.
El tiempo promedio de fabricación de la tela es de 30 días.
En la tabla 6.4 podemos apreciar el listado de los 20 primeros

clientes de la empresa en el año 2014. (Cartera de clientes)
157
Tabla 6.446Principales Clientes - Promedio de Ventas Anuales -2014
N° Clientes Peso Kg Ventas S/.

Confecciones Inca Cotton
1 133,770.60 4,782,733.46
SAC
2 Punto 7 S.A.C. 119,278.96 2,748,326.16
3 Textiles Arval S.A.C. 35,992.90 958,392.40
4 Ozzy S.A. 36,775.04 889,819.57
5 Pima Kinz S.A.C 16,642.90 589,963.38
6 Full Import Export E.I.R.L 21,069.77 587,905.76
7 Manufacturas Sneak E.I.R.L 20,073.38 552,380.94

8 Blue Cotton S.A.C. 17,271.23 458,975.34
9 Cangallo & Cia. S.A. 15,806.36 419,736.94
10 Ratzzia SAC 15,238.29 418,005.37
11 Impex Cuppi S.A.C. 15,566.70 369,636.83
12 Inversiones Majifsa S.A.C. 17,587.20 365,157.94
Textiles y Manufacturas An
13 12,311.01 357,806.34
SAC
14 Las Vitrinas S.A.C 12,074.27 309,320.22
15 Nunura S.A.C. 9,343.35 259,431.94
16 Silva Carrillo Giovanna Pa 9,906.99 255,087.42
17 Disersud Distribuidora Yse 9,457.75 249,555.52

18 Lives S.A.C. 5,165.56 225,444.12
Empresa Artesanal Samar
19 4,954.32 212,829.75
De
20 San Miguel & Cia S.A.C. 6,352.56 187,852.74
Fuente: Empresa ALGOLIMSA
158
El proceso de solicitud del pedido se inicia de la siguiente manera:
a. Los vendedores realizan visitas mensuales a los clientes para

poder conocer sus necesidades y poderlos atender en algún
requerimiento que tengan.
b. De requerir algún pedido, el cliente entrega al vendedor una
muestra de la tela para su desarrollo.
c. Luego de tener la muestra de tela el vendedor registra el
requerimiento del cliente y entrega la muestra de tela al área de
desarrollo. (Ver Cap. VI Análisis Interno, Gráfico 6.3 Diagrama
De Flujo Del Proceso De Desarrollo De Tela), solo se desarrollan
muestras por pedidos mínimos de 500 kg.
d. La muestra desarrollada de tela es enviada al cliente para su
aprobación.
e. El cliente aprueba la muestra y solicita la cotización del pedido
con la cantidad de tela a requerir al área comercial.
f. Luego el área comercial deriva la orden de pedido al área de
planeamiento para que elabore las hojas de ruta según área de
producción, las cuales deben contener, la materia prima que se
utilizara, horas hombre utilizadas, rutas y procesos, así como las
máquinas y tiempo de duración del proceso, los cuales servirán
para poder determinar el precio de la tela.
159
En la imagen 6.6 podemos apreciar la hoja de ruta de un pedido y
los procesos que seguirá en el área de Tintorería.
Imagen 6.6 Ficha Técnica de Producción
g. El área comercial deriva la información del cliente al área de

créditos y cobranza para la aprobación del crédito y condiciones
de pago.
h. Con la aprobación del área de créditos y cobranza y la ficha
técnica de procesos que llevara la fabricación de la tela del cliente
elaborada por planeamiento, el área comercial solicita al
Controller el precio de la tela, en función del volumen de la venta,
precio de mercado, materias primas, insumos y demás factores.
i. Una vez cotizado, el Controller envía al área comercial el precio.
160
j. El área comercial deriva la cotización al cliente.
k. El cliente envía la orden de pedido debidamente firmada al área
comercial.
l. La orden de pedido aprobada, es enviada al área de planeamiento,
para el seguimiento de las rutas de producción.
m. Cuando la tela se encuentra terminada se solicita al cliente auditar
la tela.
n. Las telas terminadas son enviadas al cliente en rollos de 20 kg
B. Captación de Nuevos Clientes
La captación de nuevos clientes se puede realizar de las siguientes

formas:
a. A través de la página web de la empresa, en el cual el cliente

ingresa a visitar la página, conoce la empresa, los productos que
vende y/o se pone en contacto directo con los vendedores,
también pueden dejar sus datos y productos de interés para que se
les devuelva la llamada.
Página web: http://www.ALGOLIMSA.com.pe/
b. Los vendedores pueden solicitar a ADEX la información anual

del ranking de los confeccionistas locales que exportan, para
poder visitarlos y mostrarles los productos que ofrecen.
161
En la tabla 6.5 podemos apreciar el Ranking de los 30 principales
confeccionistas exportadores de prendas de vestir.
Los vendedores se enfocan en los confeccionistas exportadores,

debido que las telas que fabrica ALGOLIMSA están destinadas a
mercados internacionales.
162
Tabla 6.547Ranking de Confeccionistas Exportadores de Prendas de
Vestir
RANKING DE EMPRESAS EXPORTADORAS PERUANAS 2015-2014
*COMPARATIVO PERÍODO ENERO-JUNIO 2015-2014
SECTOR: Prendas de Vestir
MERCADO: Todos
ACTUALIZADO AL : 30/07/2015 VALOR FOB US$
VAR %
N° RUC EMPRESA 2015 2014 PART. % 2015
2015/2014
TO TAL 430,927,415 590,277,604 -26996% 100.0%
1 20501977439 Devanlay Perú S.A.C. 32,723,170 54,439,995 -39891% 7594%
2 20100064571 Industrias Nettalco S.A. 26,071,908 28,081,194 -7155% 6.05%
Confecciones T extimax S
3 20101362702 22,529,504 36,917,728 -38974% 5228%
A
4 20100047056 T opy T op S A 22,422,567 28,297,215 -20761% 5203%
Hilandería de Algodón
5 20418108151 20,274,127 20,032,409 1207% 4705%
Peruano S.A.
6 20293847038 T extiles Camones S.A. 18,902,286 18,761,091 0.753% 4386%
Southern T extile Network
7 20376729126 16,483,962 21,162,012 -22106% 3825%
S.A.C.
8 20104498044 T extil Del Valle S.A. 13,884,011 20,136,367 -31.05% 3222%
9 20101635440 Cotton Knit S.A.C. 12,702,149 16,297,017 -22058% 2948%
10 20101155405 Perú Fashions S.A.C. 12,240,605 13,349,437 -8306% 2841%
11 20504550681 T extil Only Star S.A.C. 12,027,278 14,107,080 -14743% 2791%
T extile Sourcing Company
12 20550330050 11,079,695 7,416,883 49385% 2571%
S.A.C
Industria T extil del
13 20112316249 10,075,174 10,433,998 -3439% 2338%
Pacifico S.A.
14 20508108282 Garment Industries S.A.C. 9,153,733 5,800,028 57822% 2124%
15 20550948029 Cofaco Industries S.A.C. 8,925,795 11,736,557 -23949% 2071%
Compañía Universal T extil
16 20100562848 6,333,084 5,408,991 17084% 1.47%
S.A.
17 20102089635 Lives S.A.C 6,205,309 5,589,149 11024% 1.44%
18 20504927700 Rhin T extil S.A.C. 5,783,386 6,146,220 -5903% 1342%
19 20100231817 Franky y Ricky S.A. 5,516,461 5,795,370 -4813% 1.28%
20 20418835886 Servitejo S.A. 5,498,781 7,078,362 -22316% 1276%
21 20133530003 Creditex S.A.A. 5,015,815 4,083,094 22843% 1164%
22 20100174911 El Modelador S A 3,744,712 3,453,830 8422% 0.869%
Incalpaca T extiles
23 20100226813 3,523,754 3,005,575 17241% 0.818%
Peruanos de Export SA
24 20101600735 Almeriz S A 3,144,633 3,403,252 -7599% 0.73%
Manufacturas America E I
25 20100440653 3,023,612 3,282,480 -7886% 0.702%
RL
26 20507907114 Catalogo S.A.C 2,593,145 1,736,267 49352% 0.602%
27 20509184837 T extil Carmelita S.A.C. 2,499,121 3,131,345 -20.19% 0.58%
28 20512243534 Pima Kinz S.A.C. 2,436,594 1,854,772 31369% 0.565%
Confecciones Inca Cotton
29 20505158343 2,409,574 3,331,394 -27671% 0.559%
S.A.C
30 20513461063 Fashion Utopia S.A.C. 2,313,824 1,960,461 18024% 0.537%
163
c. Como campañas de marketing participamos de eventos
relacionados a la industria textil (Ver Cap.VI 6.1.1.4 Marketing)
donde se muestra los foros textiles en los que participa la empresa
así como ferias locales, también realizamos publicidad en revistas
relacionada al rubro. En la imagen 6.7 podemos apreciar la
publicidad de la empresa en la revistas “PERÚ EXPORTA” de
ADEX.
Imagen 6.7 Revista 138 Perú Exporta - ADEX
d. ALGOLIMNSA forma parte como empresa asociada de

PROMPERU, ADEX Y LA SOCIEDAD NACIONAL DE
INDUSTRIA (SNI)
164
C. Brokers
Los Brokers representan en el Perú a las grandes marcas

internacionales (Tommy Hilfiger, Lacoste, vince, Lilla P, GAP,
Charapa etc, ), ellos se encargarán del desarrollo de todo el proceso
productivo para la confección de las prendas de vestir y para ello
contratarán empresas relacionadas al eslabón de la cadena, las
mismas que deben garantizar la calidad de sus productos.
Actualmente ALGOLIMSA trabaja con 4 brokers tales como World
Textil Sourcing (WTS), Sourcing Partner Perú SAC, Bárbara Mitre y
Quality Textil Sourcing SAC.
El proceso de solicitud del pedido se inicia de la siguiente manera:
a. Cuando iniciamos un pedido que viene a través de un Brokers, le

solicitamos nos brinde información de la empresa que
confeccionara la prenda de vestir, para poder evaluar su
información crediticia.
b. De ser aprobada la empresa de confección procedemos a
formalizar el pedido.
c. El pedido a través de un Broker se inicia como en todas las
modalidades de venta con el desarrollo de la muestra de la tela.
d. Cuando se tiene la aprobación de la muestra por parte del Broker
se envía la cotización del pedido, el cual es elaborado por el
Controller en base a la información proporcionada por el Área de
Planeamiento quien detalla líneas arriba en el punto A numeral f.
e. Aprobada la cotización de la tela por el Brokers, se solicita a la
empresa de confección coloque la orden de pedido
165
f. La orden de pedido aprobada, es enviada al área de planeamiento,
para la asignación y programación de máquinas.
g. Cuando la tela se encuentra terminada se solicita al Brokers
auditar la tela.
h. Las telas terminadas son enviadas al almacén de la empresa que
confeccionara las prendas de vestir en rollos de 20 kg
i. La facturación por la venta de tela se realiza a la empresa de
confección (no se factura al Brokers).
j. El confeccionista local, recibe la tela, confecciona la prenda y

exporta al cliente final.
k. El cliente del exterior, cancela directamente al confeccionista por
las prendas exportadas, una vez cancelada la factura el bróker
cobra la comisión que van varíen entre 2% y del 3% a la empresa
nacional que confeccionó la prenda, (la comisión no es cobrada a
ALGOLIMSA).
6.2.2 Mercado Exterior
A. Clientes que forman parte de la Cartera
El tiempo de fabricación de la tela es de 30 días y los pedidos mínimos

que se aceptan son de 1000 KG.
Los clientes que forman parte de la cartera, se encuentran desde los
inicios de la empresa y colocan pedidos mensuales.
El desarrollo de un pedido se realiza de la misma forma que en el

mercado local ver punto A numeral del a - n.
En la Tabla 6.6 podemos apreciar la cartera de clientes del exterior

166
Tabla 6.648Cartera De Clientes del Exterior Año 2014
B. Captación de Nuevos Clientes
Para la captación de clientes del exterior la empresa participa

anualmente en ferias nacionales e internacionales, las cuales son
promovidas por la Asociación de Exportadores (ADEX) y
PROMPERU, ellos hacen llegar el cronograma anual para que las
empresas interesadas participen, ya sea de dos formas:
 Como invitados (asisten al evento y participan como

observadores, pasantías, cenas y actividades que se desarrollen en
la feria)
 Con la instalación de un Stand (exhiben sus productos)
En la tabla 6.7 podemos apreciar las ferias que se desarrollarán en el

año 2016, en estas ferias se invita a empresas relacionados a la moda
167
de todo el mundo, con la finalidad que puedan conocer los productos
que se fabrican en Latinoamérica (participan confeccionistas de
prendas de vestir, fabricantes de telas, proveedores de máquinas,
fabricantes de botones y cierres etc.).
Los precios de los Stand en ferias de moda en Latino América

cuestan en promedio S/3,800 (tres mil ochocientos con 00/100 soles)
y/o su equivalente en dólares $1,100 (un mil cien con 00/100 dólares
americanos). El modelo de contrato y compromiso de pago se
muestra en los anexos 13 y 14 respectivamente.
Tabla 6.749Calendario de Actividades del Primer Semestre 2016
Nombre de la Actividad Fecha Lugar Sector
Vestimenta y complementos
FERIA WHO´S NEXT 22-25 enero París
para marcas
Textiles, Confecciones ,
FERIA PERÚ MODA Abril Lima
Calzados y Joyería
FERIA COLOMBIA
26-28 julio Medellín Industria de Vestimenta
MODA
PERU MODA EN
Octubre Sao Paulo Industria de Vestimenta
BRASIL
ENCUENTRO
Vestimenta, Agroindustrias,
EMPRESARIAL 27-28 abril Guayaquil/Bogotá
Pesca y Servicios
ANDINO
Vestimenta, Agroindustrias,
ALIANZA EL PACÍFICO Octubre México
Pesca y Servicios
Fuente: Empresa ADEX
168
Finalmente la elaboración de un pedido del exterior se realiza de la
siguiente forma:
a. El cliente del exterior envía mediante agentes logístico (DHL) la

muestra de tela al área comercial para que realice el desarrolle de
la misma.
b. Cuando se tiene la muestra hecha se le envía al cliente (país de
origen) que apruebe la muestra, la ficha técnica de la misma y la
cotización de la tela.( la ficha técnica incluye color, ancho y
densidad de la tela ),
c. Para la aprobación de créditos a clientes del exterior, solicitamos
nos envié información financiera de los 2 últimos años y se
solicita a los Bancos locales y ADEX nos brinden información
del cliente.
d. El precio de la tela es elaborado por el Controller y aprobado por
el área de finanzas. (las ventas son en valor FOB), el precio se da
en función del volumen de la venta, precio de mercado, materias
primas, insumos y demás factores.
e. La fecha de entrega de pedido, es asignada por el área de
planeamiento.
f. Cuando se tiene la orden de pedido colocada por el cliente, el
área comercial envía al área de planeamiento la misma para su
programación y desarrollo productivo.
g. Las telas terminadas son envueltas en rollos de 20 kg y derivadas
al almacén de exportación para su programación de envió.
h. Cuando se tiene las telas terminadas, el área de comercio exterior
de ALGOLIMSA, realiza la cotización de la carga con los agentes
logísticos (mínimo 03 cotizaciones).
169
i. Las cotizaciones de carga marítima, son enviadas al cliente para
su aprobación.
Todos los despachos del exterior se realizan cuando el cliente haya

realizado el pago del flete y seguro de la carga.
170
6.3 Indicadores de cada una de las actividades de la cadena
de valor
En la tabla 6.8 se podrá apreciar los indicadores de las actividades de
la cadena de valor de ALGOLIMSA:
Tabla 6.850Indicadores De Las Actividades De la Cadena De Valor

Proceso Actividad Indicador Fórmula
Selección Tiempo de incorporación Promedio de tiempo de incorporación
Percepción de calificación de Promedio de %satisfacción con la atención del
Formación y Desarrollo
personal personal de ALGOLIMSA?
Clima Laboral Clima Laboral Promedio de %satisfacción con el clima laboral
Cantidad de personal operativo que cesaron al cierre
Gestión Humana
Administración de del periodo * 100/ (Cantidad de personal operativo al
Rotación de personal operativo
Personal inicio de periodo + Cantidad de personal operativo al
cierre de período)/2 (Acumulado anual)
Seguridad y Salud N° de accidentes laborales/ N° de colaboradores
Accidentes de trabajo
Ocupacional (anual)
Mejorar Disponibilidad de ∑ TIPi x Pi (i=1,n)/720
Soporte TI
Tecnología Servicios TI *TIPi = Tiempo de incidentes el proceso i
Proyectos TI %Implementación ERP Procesos automatizados/ Total de procesos
N° Pedidos atendidos a tiempo y completos/
Compras Cumplimiento de compra
N° Pedidos
Abastecimiento Compras Productos rechazados %Lotes rechazados internamente
Promedio de %calificación de las alianzas con
Compras Alianza con proveedores
proveedores
Percepción Desarrollo de Promedio de %satisfacción con el proceso de
Desarrollo de productos
productos desarrollo de productos
Producción Eficiencia de producción Producción real / producción programada
Producción %Capacidad utilizada Capacidad utilizada / Capacidad instalada
Operaciones
Tiempo de entrega de
Producción Promedio de tiempo de entrega PT
productos
Kilos de productos reprocesados / kilos de productos
Control de Calidad % Reprocesos
real
Nivel de recordación de empresa ALGOLIMSA a
Marketing Posicionamiento Top of mind
clientes y clientes potenciales
Incremento/disminución de
(Exportaciones 2015 - Exportaciones 2013)/
Ventas Exportaciones exportaciones
(Exportaciones 2013)
(Ene-Jun 2015 vs Ene-Jun 2013)
Fuentes:
Entrevista a Gerente y Jefe de Producción Algolimsa
Entrevista a Encargado de Tecnologías de Información
171
6.4 Benchmarking y comparación con los líderes de la
industria de cada de una se las actividades de la cadena de
valor
En la tabla 6.9 se incluye los indicadores de la competencia directa de

ALGOLIMSA: San Ramón, Ideas Textiles y Textiles Océano. Comparando
los indicadores de la competencia contra los de ALGOLIMSA
determinamos las fortalezas y debilidades.
Tomando como base la entrevista (Ver anexo 1) al Sr. Leonardo Báez,

actual Gerente de Producción de ALGOLIMSA y antiguo Gerente de
Producción de Textil San Ramón, se logró identificar las principales
fortalezas y debilidades de ALGOLIMSA frente a su competencia.
Asimismo, estas mismas preguntas fueron consultadas a dos expertos

adicionales del sector textil, Sr. Gamal Ode y Sr. José Carrizales, personas
con más de 30 años dedicados a comercializar telas a nivel nacional e
internacional.
172
Tabla 6.951Indicadores de Gestión
Benchmark Benchmark
Resultado Benchmark Fortaleza/
Proceso Actividad Indicador Ideas Textiles
Algolimsa San Ramón Debilidad
Textiles Oceano
Debilidad
Selección Tiempo de incorporación 30 días 20 días 25 días 25 días
menor
Formación y Percepción de calificación Fortaleza
80% 75% 70% 70%
Desarrollo de personal mayor
Debilidad
Clima Laboral Clima Laboral 65% 75% 65% 65%
menor
Gestión Humana
Administración de Rotación de personal Debilidad
25% 10% 20% 20%
Personal operativo mayor
Seguridad y Salud Debilidad

Accidentes de trabajo 10% 5% 10% 10%
Ocupacional menor
Mejorar Disponibilidad de Fortaleza

Soporte TI 85% 85% 75% 75%
Servicios TI menor
Tecnología
Debilidad
Proyectos TI %Implementación ERP 30% 80% 20% 30%
menor
Debilidad
Compras Cumplimiento de compra 80% 90% 85% 80%
menor
Abastecimiento
Debilidad
Compras Productos rechazados 10% 8% 9% 10%
menor
Fortaleza
Compras Alianza con proveedores 85% 82% 78% 75%
mayor
Desarrollo de Percepción Desarrollo de Fortaleza
90% 70% 75% 80%
productos productos mayor
Debilidad
Producción Eficiencia de producción 70% 75% 73% 70%
menor
Debilidad
Operaciones Producción % Capacidad utilizada 37% 55% 45% 50%
mayor
Tiempo de entrega de Debilidad
Producción 45 días 30 días 30 días 30 días
productos mayor
Debilidad
Control de Calidad % Reprocesos 14% 8% 8% 8%
mayor
Debilidad
Marketing Posicionamiento Top of mind 50% 75% 50% 50%
menor
Incremento/disminución
de exportaciones Debilidad
Ventas Exportaciones -54.0% +55% -68.0% +19%
(Ene-Jun 2015 vs Ene-Jun mayor
2013)
Fuentes:
Entrevista a Gerente y Jefe de Producción Algolimsa
Entrevista a Gerente de Tecnologías de Información
Estadística de exportaciones 2013 y 2015 - ADEX
173
De la tabla 6.9 podemos concluir que la empresa basa su mayor fortaleza
en lo siguiente:
6.4.1 Fortalezas Mayores
a. Desarrollo de Productos:
La empresa es un referente en cuanto al desarrollo de
nuevos productos, debido a que se mantiene actualizada en
los distintos procesos e innovaciones con respecto a las
fibras textiles a nivel mundial.
También, incentiva que sus proveedores y clientes traigan

nuevos productos o nuevas necesidades, generando un
aprendizaje constante que acorta los plazos de desarrollo de
productos y genera una ventaja contra la competencia
En comparación con su principal competidor la empresa fue

calificada según los expertos con el 90% de aceptación por
parte del cliente frente a un 70% de la empresa textil San
Ramón.
b. Alianza con proveedores (Compras)

Los expertos calificaron a la empresa ALGOLIMSA con
respecto a mantener una alianza sólida con los proveedores
en un 85%, lo que le permite tener mayor credibilidad y
obtener mejores precios y calidad a su cliente.
Para toda empresa del rubro textil es importante mantener

alianzas estratégicas con los proveedores de insumos. En el
174
mercado la relación cliente-proveedor subsiste en el tiempo
debido al conocimiento mutuo en cuanto a las
características de calidad, precio, tiempos de entrega que se
requiere.
c. Personal calificado (Formación y Desarrollo):

Los expertos calificaron con una leve ventaja a
ALGOLIMSA (80%( frente a su competidor San Ramón
(75%(. Esto debido a que posee en sus planillas a personal
altamente calificado, lo cual se complementa con la
excelente infraestructura que posee la empresa (Laboratorio
y maquinaria) generando productos innovadores y de alta
calidad.
6.4.2 Debilidades Mayores
Tomando como base la entrevista (Ver anexo 1) al Sr. Leonardo Báez,

actual Gerente de Producción de ALGOLIMSA y antiguo Gerente de
Producción de Textil San Ramón, en la tabla 6.10 se muestra el análisis de
las causas consideradas como debilidades mayores de ALGOLIMSA frente
a su competencia.
175
Tabla 6.1052Análisis de Debilidades Mayores de ALGOLIMSA
Debilidad mayor Causa
El sector presenta alta rotación de personal obrero debido a que

existe oferta laboral para supermercados u otros rubros con
Rotación de similar sueldo y con trabajo más sencillo. Asimismo,
personal operativo ALGOLIMSA presenta una mayor rotación que su competencia
porque en algunas zonas del ambiente laboral los obreros están
expuestos a contaminación.
ALGOLIMSA presenta una menor capacidad utilizada que la
competencia por el descenso de sus ventas, las cuales en el año
Baja capacidad
2014 han disminuido casi en 38% con respecto al año 2008,
utilizada
cuando ya se contaba con la capacidad de planta de 280 TM de
tela mensual.
ALGOLIMSA no tiene hilandería, por lo que debe tercerizar
este proceso lo cual sumado a los tiempos de importación de
hilo puede generar un retraso aproximado de 10 días.
Tiempo de entrega
Adicionalmente ALGOLIMSA tiene problemas en la
de productos
planificación y control de producción y un alto nivel de
reprocesos que ocasiona retraso en el cumplimiento de su
programa de producción..
ALGOLIMSA tiene máquinas poco automatizadas (carga hilo
manual), algunas máquinas antiguas que consumen más agua/
químicos/ colorante (tintorería) y generan un alto nivel de
reprocesos.
Asimismo se observa las principales debilidades con respecto a
Nivel de la competencia:
reprocesos  Se tiene proveedores de hilo que no son fabricantes que
proveen hilos de calidad no constante.
 Existe un inadecuado control de calidad.
 Los brokers exigen especificaciones más altas que el cliente

final
Falta de una estrategia para el desarrollo de mercados,
Disminución de
principalmente a nivel internacional, lo cual no ha permitido por
exportaciones
lo menos mantener las ventas.
176
6.5 Diagnóstico Complementario
Debido a la información limitada que se obtuvo tanto de la empresa como

de la competencia, se consideró conveniente complementar el diagnóstico
utilizando las siguientes herramientas y/o metodologías:
 Investigación de mercado cualitativa, la cual recoge

retroalimentación de principales clientes (Ver Anexo 17)
 Investigación de mercado cuantitativa en base a fuentes secundarias
de: Exportaciones de industria Peruana (ADEX), Importaciones
totales de los mercados
 Entrevista a experto técnico para plantear metas para el desarrollo de
mercados de Ecuador, Bolivia, Colombia, Brasil, Chile y México
(Ver anexo 15 y 16)
 Auditoría Interna ISO 9001 a ALGOLIMSA (Ver Anexo 11)
Con toda esta información, el grupo lideró el desarrollo de un diagrama

sistemático mostrado en el gráfico 6.6 54
54
“Diagrama de Arbol”. En: Blog FORMENTO Mejora Continua. [en Línea]. 27/03/2012. Disponible
En: http://mejoracontinuatotal.blogspot.pe/2012/03/diagramasistematico-o-de-arbol-que-es.html
177
Gráfico 6.622Diagrama Sistemático
Efecto Problemas Causas
Ausencia
gestión por
objetivos
Inadecuada
No desarrollo Gerentes sin
gestión
de mercados experiencia
empresarial
Falta definir
responsabilidad
es
Reducción en Lead time
ventas desactualizados
Falta de
planificación y
control
Falta software
Disminución en Retraso en
la utilidad neta entregas Hilos de calidad Proveedores no
variable son fabricantes
Altos costos
Inadecuado
Reprocesos control de
calidad
Sobrecostos
Excesivos
Altos gastos Especificacione
créditos a corto
financieros s inadecuadas
plazo
Fuente: Elaboración propia en base a entrevistas al Gerente General, Gerente de Producción, Gerente de Finanzas y Gerente
Comercial de ALGOLIMSA.
178
Producto del análisis interno (CAPÍTULO VI, tablas 6.8 y 6.9 y gráfico
6.6) se identifican 4 problemas principales, de los cuales se explican las
siguientes causas:
Tabla 6.1153Causas de Problemas Principales
Problema Causa
C1: Ausencia de gestión por objetivos, con ausencia de objetivos e

indicadores de gestión, lo cual ocasiona una gestión cortoplacista y
no integrada.
C2: Gerentes sin suficiente experiencia. Algunos gerentes no tienen

1. General suficiente conocimiento y/o experiencia, principalmente el Gerente
General y Gerente Comercial.
C3: Falta definir responsabilidades y autoridades, debido a ello

algunas decisiones no son consensuadas y algunas áreas no son
transparentes en el manejo y oportunidad de registro de información.
C4: Falta de una estrategia para el desarrollo de mercados,
2. Falta de desarrollo de
principalmente a nivel internacional, lo cual no ha permitido mantener
mercados
o incrementar las ventas.
C5: Tiempos de reposición de materias primas y tiempos estándares
3. Retrasos en la entrega
de producción desactualizados, lo cual origina una incorrecta
de productos
planificación de los pedidos y programa de producción.
C6: Falta de un software que contribuya con una adecuada
planificación y control de la producción.
4. Altos costos de C7: Compra de hilos a proveedores no fabricantes, lo cual ocasiona

producción hilos de calidad variable.
C8: Inadecuado control de calidad, debido a la ausencia de políticas

y procedimientos claros.
C9: Especificaciones técnicas exigidas por brokers superan

necesidades de cliente final.
5. Altos gastos financieros C10: Excesivos créditos a corto plazo, lo cual afecta la liquidez.
Fuente: Elaboración propia en base a entrevistas al Gerente General, Gerente de

Producción, Gerente de Finanzas y Gerente Comercial de ALGOLIMSA.
Estos problemas ocasionan una reducción en ventas y sobrecostos, lo que a

su vez se refleja e influye negativamente en la utilidad neta.
179
Producto de las entrevistas y del análisis de la información disponible, se
detallan las causas raíces de los 4 problemas detectados:
C1: Ausencia de gestión por objetivos

No existe gestión por objetivos que permita desplegar una estrategia a
todo nivel, solamente se llevan los estados financieros y se toman
decisiones pensando solamente en el corto plazo. Todo ello no permite
desplegar estrategias a mediano y largo plazo.
C2: Gerentes sin experiencia

La Gerente General Sra. Verónica Murguía asumió este cargo desde el
año 2009, luego del fallecimiento de su esposo, y antes de ello no se
involucraba en la empresa ni en la industria. Al año 2015 no se
evidencia cambios que permitan orientar la gestión de la empresa y
superar los resultados negativos.
La Gerente Comercial Sra. Carmen Gazco asumió el cargo en forma
interina desde el año 2013, de acuerdo a nuestra apreciación y tomando
en cuenta la entrevista consideramos que es un ejecutivo idóneo para el
manejo de la cartera de la empresa, sin embargo carece de habilidades
gerenciales que permitan el diseño e implementación de estrategias
comerciales.
C3: Falta definir responsabilidades y autoridades

No se ha efectuado un análisis general de las responsabilidades por área
y puestos, lo cual ocasiona que haya dudas en cuanto a algunas tareas,
que algunas decisiones no sean consensuadas cuando deberían serlo y
que algunas áreas no sean transparentes en el manejo y oportunidad de
registro de información.
180
C4: Falta de estrategia para desarrollo de mercados
En base a la información de Aduanas, se observa que hay una tendencia
negativa en las exportaciones de ALGOLIMSA, tanto en monto total
como en % de participación en exportaciones de la industria textil
peruana.
Esta información nos permite inferir que no hay una estrategia clara
para las exportaciones y para el desarrollo de mercados.
Tabla 6.1254Participación de ALGOLIMSA en exportaciones

peruanas
Ene-Jun Ene-Jun Ene-Jun Ene-Jun

2012 2013 2014 2015
Exportaciones
ALGOLIMSA
US$ 1.76 US$ 3.00 US$ 2.76 US$ 1.39
(FOB MMUS$)
MM MM MM MM
%Participación
0.61% 1.21% 0.86% 0.60%
Exportaciones
Fuente: Elaboración propia en base a Ranking de empresas textiles exportadoras

peruanas (Comparativo Ene a Junio 2015-2015 y Comparativo Ene a Junio
2013-2012)
C5: Lead time desactualizados:

Tiempo de reposición de proveedores internacionales: Según
manifestación del Área de Logística hace 5 años se cargó en el sistema
de producción los lead time de los proveedores internacionales con los
que se trabajaba hasta esa fecha y actualmente no se ha vuelto a revisar.
181
Esta situación es especialmente importante, dependiendo del origen de
las importaciones y del tipo de proveedor (fabricante o distribuidor). La
variabilidad de lead time por materia prima no se refleja en la
programación.
En cuanto a la actualización de los tiempos estándares de producción, no
se realiza desde hace 4 años, no contemplando cambios en la velocidad
ni capacidad de las máquinas.
C6: Falta software de planificación y control

Falta de un software que contribuya con una adecuada planificación y
control de la producción, considerándolo como base para la toma de
decisiones confiable y oportuna.
En el año 2012 se compró un software que no ha sido totalmente
implementado, ocasionando un sistema con información no actualizada
(tiempos de reposición de proveedores y los tiempos estándares de
producción) y se mantenga controles paralelos en Excel. A todo ello se
suma la falta de coordinación entre las áreas involucradas y un tardío
registro de información de avance de producción.
C7: Proveedores no son fabricantes:

Proveedores internacionales que en su mayoría no son fabricantes de
hilo, lo cual no permite mantener un nivel de calidad constante.
En varias oportunidades se aprueba la muestra enviada por el proveedor
antes de la compra, sin embargo, durante la producción se encuentran
hilos de calidad variable que incrementa los productos defectuosos.
C8: Inadecuado control de calidad

No se ha estandarizado los protocolos de toma de muestras para control
de calidad, ocasionando que se encuentren productos con defectos que
182
pudieron encontrarse al inicio del proceso o productos con defectos
atribuibles a etapas anteriores.
C9: Especificaciones inadecuadas
La mayoría de brokers solicitan especificaciones más exigentes que las
que tienen los clientes finales. Asimismo requieren tiempos de entregas
menores a los estándares, lo cual conlleva a reducir los controles de
calidad necesarios.
C10: Excesivos créditos a corto plazo

No existe una gestión financiera con visión a largo plazo, lo que origina
que se tenga excesivos créditos a corto plazo incrementando el gasto
financiero que influye en la utilidad de la empresa. Asimismo, se indica
que los créditos a corto plazo han sido obtenidos sin garantía por lo que
sus intereses son más altos.
183
6.6 Determinar las competencias de la empresa e identificar
las ventajas competitivas de la empresa
A continuación se explican las competencias y ventaja competitiva que se

han podido determinar con las entrevistas (Ver Anexo 1) realizadas a:
Carmen Gazco (Gerente Comercial (e)), Verónica Murguía (Gerente
General), Hugo Bisalaya (Gerente de Finanzas), Leonardo Báez (Gerente
de Producción)
6.6.1 Competencias
a. Desarrollo de productos:
Tiene por prioridad mantenerse a la vanguardia de la moda
actual tratando de estar presente en las ferias internacionales
textiles y a través de la confección de telas que solicitan
clientes de confecciones con especificaciones puntuales.
Cuenta con una infraestructura de primer nivel (tiene uno de

los mejores laboratorios del mercado), personal calificado y
buenas relaciones con proveedores de hilado.
b. Canal de distribución propio

ALGOLIMSA cuenta con tres locales ubicados
estratégicamente en zonas comerciales textiles de fácil acceso.
c. Relación cercana con los clientes

Cuenta con personal calificado que se encarga de promocionar
los nuevos productos, nuevas tendencias, absolver dudas,
quejas a través de visitas periódicas a los distintos clientes.
184
d. Personal calificado
La empresa emplea a junio 2015 a 152 colaboradores, quienes
tienen las capacidades y competencias requeridas para una
empresa del rubro textil. El nivel de confianza y trabajo en
equipo existente actualmente en la empresa es importante si se
desea llegar a los objetivos trazados por la alta gerencia
considerándola una ventaja competitiva primordial.
6.6.2 Ventaja Competitiva
Utilizando la metodología de Álvarez Medina55, en la tabla 6.12 se analizó

las competencias de la empresa, identificando que su ventaja competitiva es
DESARROLLO DE PRODUCTOS.
Tabla 6.1355Identificación de Ventaja Competitiva

Competencia Rara Agrega Único Inimitable
Valor
Desarrollo productos SI SI SI SI
Canal de distribución NO SI NO NO
Relaciones con clientes SI SI NO NO
Personal calificado SI SI SI NO
Fuente: Elaboración propia en base a entrevistas a G.General, G.Comercial,

G.Finanzas y G.Producción de ALGOLIMSA, utilizando la metodología de
Álvarez Medina.
55
ÁLVAREZ MEDINA, Lourdes. Competencias centrales y ventaja competitiva: el concepto, su
evolución y su aplicabilidad. México D.F., División de Investigación de la Facultad de Contaduría y
Administración UNAM, 2012.
185
La empresa es un referente en cuanto al desarrollo de nuevos productos
manteniéndose actualizada en las innovaciones y tendencias con respecto a
las fibras textiles a nivel mundial.
ALGOLIMSA tiene como competencia principal “Desarrollo de

productos” y es inimitable debido a que cuenta con una infraestructura de
primer nivel, un laboratorio totalmente automatizado y el tercero a nivel
Perú, personal con el Know How competitivo para operar las maquinarias
siendo capacitados por el proveedor y buenas relaciones con sus
proveedores de hilado.
Asimismo, la empresa se está preocupando por generar un sistema que le

permite mantenerse permanentemente actualizado de las últimas tendencias
del mercado a través de ferias, investigaciones, contactos con proveedores
y necesidades de clientes, lo cual le permite contar con una marcada
estrategia de diferenciación, atendiendo en forma flexible las diferentes
necesidades de desarrollo de nuevos productos. En el caso de las empresas
grandes que aplican una estrategia de liderazgo en costos y tienen una
infraestructura adecuada su flexibilidad es restringida en el desarrollo de
productos, ya que buscan principalmente economías de escala.
6.6 Matriz de Evaluación de los factores internos EFI
Tomando como base las fortalezas y debilidades identificadas en la

entrevista realizada (Ver Anexo 1) al Sr. Leonardo Báez (Gerente de
Producción de ALGOLIMSA), la auditoría ISO 9001 realizada a los
diferentes procesos de la empresa (Ver Anexo 11) y la investigación de
mercado cualitativa (Ver Anexo 17) se procede a elaborar la matriz EFI,
186
asignando un peso y calificando cada factor, lo cual podemos apreciar en la
tabla 6.13.
Tabla 6.1456Matriz de evaluación del factor interno (EFI)
Promedio
Factores Peso Calificación Ponderado
Fortalezas
Desarrollo de productos 0.09 4 0.38
Personal calificado 0.05 4 0.19
Alianza con proveedores 0.05 3 0.14
Satisfacción de cliente externo 0.04 3 0.11
Disponibilidad de servicios TI 0.03 3 0.08
Debilidades
Tiempos de entrega del producto 0.09 1 0.09
Alto costo de producción 0.09 1 0.09
Rotación de personal obrero 0.05 2 0.09
Retrasos en compras 0.06 2 0.11
Gestión empresarial 0.08 1 0.08
Organización y funciones 0.07 2 0.13
Tendencia de exportaciones 0.08 1 0.08
Plazo para selección de personal 0.03 2 0.06
Clima Laboral 0.07 2 0.13
Accidentes de trabajo 0.03 2 0.06
%Implementación ERP 0.04 2 0.08
Compras rechazados 0.05 2 0.09
Posicionamiento de producto 0.03 2 0.06
1.00 2.06
Calificación
Eficacia de estrategias actuales a cada factor
1 Respuesta Mala
2 Respuesta Media
3 Repuesta encima de la Media
4 Respuesta Superior
Fuente: Elaboración propia en base a entrevista a Gerente de Producción de

ALGOLIMSA
Como resultado se obtuvo un puntaje de 2.06. Este resultado corresponde a

una posición interna inferior al promedio del mercado, teniendo como
principales debilidades las demoras en la entrega de los productos y el alto
costo de producción.
187
CAPÍTULO VII: FORMULACIÓN DE LOS
OBJETIVOS Y DISEÑO DE LAS
ESTRATEGIAS
En el presente capítulo se formulan los objetivos estratégicos y se diseñan

las posibles estrategias que conduzcan al logro de los objetivos.
7.1 Alcance y planteamiento de los objetivos estratégicos
7.1.1 Objetivos estratégicos
Se plantearon 3 objetivos al año 2020:
Tabla 7.157Objetivos estratégicos
VISION
“Ser una corporación referente en el mercado textil peruano e internacional, con calidad
certificada a nivel mundial y altos estándares de servicio e innovación”.
MISION
“Nuestro propósito es producir y comercializar telas de algodón, orientados a satisfacer
las necesidades y expectativas de nuestros distribuidores y confeccionistas tanto a nivel
nacional como internacional; estamos comprometidos con el desarrollo y superación de
nuestros colaboradores y sociedad, buscando crear valor para nuestros trabajadores y
sus familias, nuestra empresa y accionistas”
FORMULACIÓN DE OBJETIVOS ESTRATEGICOS
Rentabilidad Alcanzar el 6.6% de margen neto sobre las ventas.
Incrementar a S/.28MM las ventas en el mercado local.

Crecimiento
Incrementar a S/.18MM las ventas en el mercado externo.
Supervivencia Desarrollar un mínimo de 24 nuevos productos anuales.
188
7.1.2 Análisis de los objetivos estratégicos
a) Rentabilidad: Alcanzar al cierre del año 2020 el 6.6% de margen

neto (utilidad neta/ventas netas).
La empresa requiere incrementar constantemente su utilidad para

permanecer en el tiempo, para ello se plantea un objetivo para los próximos
5 años considerando el escenario actual del mercado textil, y que si bien es
cierto, estos últimos años dicho ratio de utilidad se mantuvo en niveles de
(2014 0.11%, 2013 0.88%, 2012 2.37% y 2011 6.77%) básicamente por
ineficiencia en los procesos productivos afectando su rentabilidad.
Para los próximos 5 años la materialización de este objetivo estará ligada al

incremento de las ventas, la reducción de costos y reducción de gastos
financieros.
De acuerdo a la manifestación del Gerente General Sra. Verónica Murguía,

para alcanzar las ventas proyectadas se viene trabajando en la contratación
de cuatro talentos que refuercen el Área Comercial: 1 Gerente Comercial, 2
ejecutivos de ventas con cartera de clientes y 1 asistente de atención al
cliente. Asimismo, se está buscando obtener mayor presencia en las ferias
textiles nacionales e internacionales tales como PERUMODA,
COLOMBIAMODA y la Feria Textil de Santa Cruz en Bolivia; además de
participar en eventos organizados por empresas dedicadas al rubro
exportador como ADEX y PROMPERU.
Con respecto al Área de Producción, según su gerente Sr. Leonardo Báez

(Ver anexo 1), se espera reducir durante los años 2016-2020 los niveles de
189
reprocesos de telas ocasionados en su mayoría en el Área de Tintorería; el
cual representa importes sustanciales que impactan en la rentabilidad de la
empresa.
Como se puede apreciar en la tabla 7.1 los niveles de reprocesos alcanzados

a junio 2015 representan el 15.38% del total de la producción en esta área
por lo que el objetivo es reducirlo a 8%.
Tabla 7.258Reproceso de tela – Área de Tintorería

Indice Ene 2015 Feb 2015 Mar 2015 Abr 2015 May 2015 Jun 2015 Total
Producción neta (Kg) 125169 149666 153981 93900 79650 104873 707240
Reproceso por mes (Kg) 13700 16815 26961 21256 14416 15650 108798
Producción bruta (Kg) 138869 166481 180941 115156 94066 120524 816038
% de reprocesos 10.94% 11.23% 17.51% 22.64% 18.10% 14.92% 15.38%
# Partidas producidas por mes 535 597 684 456 401 600
Fuente: Empresa ALGOLIMSA Lima: Gerencia de Producción
Por el lado de los gastos financieros, la reestructuración de la deuda de

S/.17.6MM ayudará al incremento de la utilidad neta.
b) Crecimiento:
La empresa tiene proyectado incrementar sus ventas totales tanto locales
como en el exterior a S/.46 MM, esto representaría un 23% de crecimiento
para el 2020 con respecto al 2014.
Según lo manifestado por la Gerente Comercial (e) y Gerente General la

empresa para el año 2016 espera alcanzar niveles de ventas similares al año
2014 y para el año 2020 alcanzar niveles similares al año 2013 teniendo un
crecimiento anual entre 5% y 6% aproximadamente.
190
Este objetivo se sustenta en la tendencia a la mejora de los mercados tanto
local como internacional, capacidad de producción disponible y que el
objetivo de ventas ya ha sido alcanzado en el año 2013.
c) Alcanzar los S/.28 MM de ventas en el mercado local

Para las ventas en el mercado nacional con miras al año 2016 – 2020 se
espera lograr ventas facturadas hasta S/ 28MM alcanzando un crecimiento
del 30% con respecto a lo facturado en el año 2014. Siendo
ALGOLIMSA una empresa que vende telas a confeccionistas locales que
exportan sus prendas de vestir a mercados de EEUU y Europa, se está
considerando que para estos destinos las ventas se estarán incrementando
debido a la mejora de sus economías en los siguientes años.
En la actualidad la empresa tiene una alianza estratégica con la empresa

Confecciones Inca Cotton SAC, que es una empresa 100% exportadora de
prendas de vestir para destinos como EEUU, Italia y España; quienes
utilizan las telas de ALGOLIMSA en todas sus confecciones, ellos
representan un 16% de las ventas locales.
d) Alcanzar exportaciones por S/. 18MM

Al cierre de junio 2015 según información de ADEX56 la empresa está
posicionada entre las 33 empresas que explotan este rubro a nivel
internacional con presencia en Colombia, Ecuador, Bolivia, Brasil, Chile,
Costa Rica, Argentina, México, Venezuela, entre otros.
Para alcanzar el objetivo, ALGOLIMSA tiene previsto ingresar a nuevas

ciudades de mercados actuales en países como Bolivia, Ecuador y
Colombia e ingresar en nuevos mercados como Brasil, México y Chile.
56
ADEX. Ranking de mercados destino de nuestras exportaciones 2014-2013 Sector: textil.
191
Gráfico 7.123Exportaciones a los 4 mercados más importantes
Fuente: Empresa ALGOLIMSA Área Comercial Lima: 2015
En el grafico 7.1 se aprecian las ventas al exterior desde el año 2008 al

2014 según lo manifestado por su Gerente Comercial (e), Sra. Carmen
Gazco, los cuales corresponden a los 04 países más representativos para la
empresa, los mismos que fueron tomados en consideración para la
elaboración de las ventas proyectadas; asimismo nos informó que el
crecimiento proyectado para los años 2016 al 2020 serían en el orden de un
13% con respecto al año 2014, considerando el supuesto de la recuperación
de las economías de América Latina.
e) Supervivencia:
Desarrollar un mínimo de 24 productos nuevos anuales.
Con la finalidad de incrementar la venta en el mercado local y mercado

exterior, es necesario innovar permanentemente los productos para estar al
día con las últimas tendencias del mercado y atender las nuevas
necesidades de los clientes.
192
Es de conocimiento en el mercado que el laboratorio que pertenece a
ALGOLIMSA y las personas que lo manejan destacan en comparación de
sus competidores.
7.2 Diseño y formulación de estrategias
7.2.1 Modelo Océano Azul
ALGOLIMSA con la aplicación de este modelo busca crear un espacio

dentro del mercado textil que aún no ha sido identificado ni explotado, y
que permita generar una oportunidad para el crecimiento rentable y
sostenido.
Asimismo, busca dejar de lado a la competencia que se encuentra en

mercados saturados y construir una propuesta innovadora considerando los
atributos que el cliente valora en la actual oferta de mercado; utilizándolos
para lograr un posicionamiento en el futuro.
7.2.1.1 Lienzo de la estrategia actual de la empresa

La estrategia actual de la empresa ALGOLIMSA corresponde al grupo de
empresas formales que busca desarrollar y vender productos de alta calidad
acordes con las tendencias del mercado y dirigido a clientes nacionales e
internacionales.
Las características más resaltantes son:
• Precio superior al promedio del mercado.
193
• Continúo desarrollo de productos con innovación en
acabados.
• Calidad de materia prima no estándar.
• Alta calidad de productos reconocidos por grandes

marcas.
• Canales de distribución con ubicaciones estratégicas.
• Retrasos en tiempos de entrega.
• Flexibilidad en cobranzas respecto a los competidores.
• Retrasos en responder reclamos.
• Otorga a los productos garantías superiores al promedio.
• Imagen de la empresa menor al promedio del mercado.
7.2.1.2 Lienzo de la estrategia de la industria

La estrategia actual del sector textil representa el “océano rojo”, basada en
la premisa que en la competencia existente del mercado está el éxito o
fracaso de las empresas, únicamente explotando la demanda actual.
Las características más resaltantes son:
• Precios menores a los ofertados por ALGOLIMSA.
• Falta de innovación y creatividad, venta masiva de productos

estándares.
• Materia prima proveniente de acopios, lo cual dificulta calidad en el

producto terminado.
• Calidad de productos no cumple con la exigencia del cliente.
194
• Canales de distribución con ubicaciones estratégicas.
• Incumplimiento con acuerdos de tiempos de entrega.
• Flexibilidad en cobranzas menores al otorgado por ALGOLIMSA.
• Rapidez en atención de reclamos dentro del promedio.
• Otorga a los productos garantías por defectos de fabricación.
• Existen pocas empresas con imagen consolidada.
7.2.1.3 Matriz RICE (reducir, incrementar, crear y eliminar)

Con la elaboración de la matriz se podrá redefinir la propuesta de valor que
la empresa desea ofrecer a sus clientes, planteando una nueva estrategia
para alcanzar sus objetivos.
Tabla 7.359Matriz RICE
Reducir Incrementar
Precio Nuevos productos
Tiempos de entrega Calidad de productos
Tiempos de atención de
Imagen de la empresa
reclamos
Crear Eliminar
Asesoría para diseño y
producción de tela
195
7.2.1.4 Lienzo de la nueva estrategia considerada
En el gráfico 7.2 se puede apreciar los atributos que la empresa ofrece y
que el cliente de acuerdo a su percepción considera importantes y de alto
valor, ALGOLIMSA muestra atributos resaltantes con respecto al mercado
que contribuirían a lograr la diferenciación en innovación de productos e
incrementar el reconocimiento de los mercados nacionales e
internacionales alcanzando una estrecha relación con los clientes.
La elaboración de este lienzo está basado en la información obtenida de las

encuestas de satisfacción a los principales clientes de la empresa tales como
el Sr. Gamal Ode (distribuidor exclusivo de ALGOLIMSA), Sr. Edgar
Paredes (Cliente y Gerente de Compras de la empresa Manufacturas
Andinas) y Sr. Augusto Correa (cliente).
Gráfico 7.224Lienzo Estratégico – Océano Azul
Fuente: Elaboración propia en base a encuesta de satisfacción del cliente

ALGOLIMSA 2015.
196
Considerando este lienzo se puede concluir que la empresa muestra
atributos que debe mejorar para satisfacer en su totalidad al cliente tales
como rapidez en tiempos de entrega, rapidez en atención de reclamos y
mejorar la imagen de la empresa.
Asimismo, se observa que ALGOLIMSA se diferencia con respecto a la

competencia en atributos que el cliente percibe como importantes, de los
cuales son: desarrollo de producto, calidad de materia prima y producto,
flexibilidad en cobranzas y garantía del producto. Por ello, se concluye que
la empresa ejecutaría estrategias como desarrollo de productos y desarrollo
de mercado.
7.2.2 Matrices de formulación de estrategias
7.2.2.1 Matriz FODA

La matriz ha sido elaborada considerando todos los factores identificados
en las matrices EFE y EFI, y plantea acciones para alcanzar los retos y
reducir las brechas que enfrenta.
197
Tabla 7.460Matriz FODA
Fortalezas Debilidades
F1: Desarrollo de productos D1: Tiempos de entrega del producto
F2: Alianza con proveedores D2: Alto costo de producción
F3: Personal calificado D3: Rotación de personal obrero
F4: Disponibilidad de servicios TI D4: Retrasos en compras
F5: Satisfacción de cliente externo D5: Gestión empresarial
D6: Organización y funciones
D7: Tendencia de exportaciones
D8: Plazo para selección de personal
D9: Clima Laboral
D10: Accidentes de trabajo
D11: %Implementación ERP
D12: Compras rechazados
D13: Posicionamiento de producto
Oportunidades Estrategias FO Estrategias DO
O1: Crecimiento de la economía y de
O1, O2, O3, O9, F1, F3, F4, F5: Desarrollo de O1, O2, O3, D1, D2, D5, D6, D7, D8, D9, D10,
políticas fiscales y tributarias para la
mercados D11: Programa de mejora continua
reactivación económica.
O5, O8, F2: Aumentar alianzas estratégicas con O5, O4, O8, D2, D3, D6, D8, D9: Programa de
O2: Inflación dentro de rango meta
proveedores desarrollo y retención del talento
O3: Incremento de centros comerciales para O1, O2, O3, O4, F1, F2, F4, F5: Penetrar en O1, O3, O3, O5, D1, D2, D4, D5, D11:
los siguientes años. mercado local Implementar ERP
O1, O2, O3, O4, F3, F5: Implementar hilandería y O1, O5, D4, D5, D12, D13: Selección y
O4: Desarrollo social y cultural
confección evaluación de proveedores
O5: Tipo de cambio presenta tendencia O6, O7, F1, F3, F5: Evaluar remplazo por O1, O5, D4, D5, D12, D13: Aumentar alianzas
devaluatoria del nuevo sol a futuro. maquinaria más productiva estratégicas con proveedores
O6: Ley N° 30309 ofrece descuento por O9, F1: Evaluar completar la conversion de O1, O3, O8, D1, D2, D5, D7, D9, D13:
inversion en Innovación e Investigación maquinas a gas natural Implementar BSC
O7: Desarrollo tecnologico de maquinaria O1, O3, O8, D5, D6, D7, D9, D13: Cambiar
para la producción de telas Gerente General
O8: Mayor conciencia ambientalista que
O1, O3, O8, D5, D6, D7, D9, D13: Reforzar
orienta al consumidor a buscar productos
organigrama de área comercial
ecológicos.
O9: El Uso del Gas Natural como fuente de O1, O3, O3, D5, D6,D9: Actualizar manual de
energía organización y funciones
O1, O3, O8, D2, D3, D9, D10: Implementar
programa 5S
O1, O3, O8, D2, D3, D9, D10: Implementar
programa de reconocimiento
O6, O7, D1, D2, D10: Evaluar remplazo por
maquinaria más productiva
O9, D2: Evaluar completar la conversion de
maquinas a gas natural
Amenazas Estrategias FA Estrategias DA
A1: Incertidumbre sobre las politicas que A1, A4, F1, F2, F3, F5: Impulsar desarrollo de A2, A3, A4, D1, D2; D4: Implementar hilandería
adoptara el nuevo gobierno mercados y/o confección
A2: Reducción del beneficio tributario A4, D2, D5, D7, D13: Reforzar organigrama de
A2, A4, F1, F2, F3, F5: Penetración de mercado
drawback área comercial
A3: Tratado de Libre Comercio con China
A3, F1, F2, F3, F5: Posicionar industria textil A1, A2, A6, D2, D5: Reestructuración de deuda
genera el ingreso de productos textiles a
peruana y posicionar marcas de ALGOLIMSA actual
bajos precios.
A4: Continua disminución de exportaciones A6, F2: Renegociación de créditos de A7, D3, D6: Implementar Sistema de Gestión de
peruanas. proveedores Seguridad y Salud Ocupacional
A5: Incremento de la Inseguridad
A7; F2: Brindar servicios de maquila A1, A4, D2, D5, D7: Cambiar Gerente General
ciudadana.
A5, F4: Implementar controles duales para que
A6: Incremento de tasa de interés A4, A5, A7, D3, D6, D7, D8, D9, D10: Mejora en
pagos o decisiones importantes dependan mas
nacionales y extranjeras. la selección, desarrollo y retención de personal
de una persona
A7: Ley y Reglamento de Seguridad y Salud
en el Trabajo, la Prima Textil y SCTR
incrementan los costos de las empresas del
sector textil.
Fuente: Elaboración propia en base a entrevista a Gerente de Producción de
ALGOLIMSA
198
Los tipos de acciones que se considerarán son las siguientes:
a. Acciones ofensivas: aquellas que permiten

aprovechar las oportunidades a partir de las
fortalezas, entre ellas se destaca la necesidad de
mantener la diferenciación mediante el desarrollo
de productos. Asimismo se destaca la importancia
de ingresar a nuevos mercados, sin necesidad de
intermediarios.
b. Acciones adaptativas: aquellas que se deben

implementar en el corto plazo para ser
competitivos en el sector textil, siendo el más
relevante la necesidad de un programa de
desarrollo y retención del talento, que permita
mantener e incrementar el Know How y que
ayude a reducir los reprocesos.
c. Acciones reactivas: aquellas que permiten

aprovechar las fortalezas para enfrentar las
amenazas del entorno, entre ellas resalta el
posicionamiento de imagen de la empresa, que sea
reconocida y valorada por el mercado local y
externo tanto en el desarrollo y calidad de sus
productos/servicios fabricados a la medida de sus
exigencias.
199
d. Acciones defensivas: aquellas que se implementan
en el corto plazo para recibir el menor impacto
posible de las amenazas, la acción más resaltante
e importante es la reestructuración de la deuda
financiera actual, lo cual reduciría los gastos
financieros y permitiría impulsar nuevas
inversiones para la mejora de la productividad y el
desarrollo de mercados.
En la tabla 7.5 se puede observar la alineación de las acciones
planteadas con las estrategias:
200
Tabla 7.561Alineación de las Acciones vs Estrategia
Diferenciaci
Integración Integración Liderazgo Penetración Desarrollo Desarrollo
Acciones ón en
Vertical Horizontal en costos de mercado de mercado de Producto
servicio
Impulsar desarrollo de mercados x
Aumentar alianzas estratégicas
x x
con proveedores
Penetrar en mercado local x
Implementar hilandería y
x x
confección
Programa de mejora continua x x
Programa de desarrollo y
x x x
retención del talento
Implementar ERP x
Posicionar industria textil peruana
y posicionar marcas de x x
ALGOLIMSA
Renegociación de créditos de
x
proveedores
Brindar servicios de maquila x x
Reforzar organigrama de área
x x
comercial
Reestructuración de deuda actual x
Implementar Sistema de Gestión

x
de Seguridad y Salud Ocupacional
Selección y evaluación de
x x x x
proveedores
Implementar BSC x x x x
Cambiar Gerente General x x x x
Actualizar manual de organización
x x x x
y funciones
Implementar programa 5S x x
Implementar programa de
x x x x x
reconocimiento
Mejora en la selección, desarrollo
x x x x x
y retención de personal
Evaluar remplazo por maquinaria
x x x
más productiva
Evaluar completar la conversion
x
de maquinas a gas natural
Implementar controles duales
para que pagos o decisiones
x x
importantes dependan mas de
una persona
1 1 18 9 6 11 9
Las acciones planteadas apuntan principalmente a las estrategias de

liderazgo en costos, desarrollo de mercado y penetración de mercado.
201
7.2.2.2 Matriz de la posición estratégica y evaluación de la acción
(PEYEA)
La interacción de dos dimensiones internas como la fortaleza financiera

(FF) y ventaja competitiva (VC) y dos dimensiones externas como la
estabilidad del entorno (EE) y fortaleza industrial (FI) determinan cuales
son las estrategias más adecuadas para una organización; cada una de las
dimensiones presentadas en los ejes de la matriz PEYEA está compuesta de
diferentes variables. Considerando la manifestación (Ver Anexo 1) del Sr.
Leonardo Báez (Gerente de Producción) y Sr. Hugo Bisalaya (Gerente de
Finanzas) se procedió a elaborar la tabla 7.5 con sus respectivas
puntuaciones.
Tabla 7.662Matriz de la Posición Estratégica y Evaluación de la Acción

(PEYEA)
Fortaleza Financiera (FF) Estabilidad del Entorno (EE)

Rendimiento sobre la inversión 2 Cambios tecnológicos -5
Apalancamiento 5 Tasa de inflación -3
Liquidez 3 Variación de la demanda -2
Capital de trabajo 4 Rango de precios de los productos de la competencia -4
Facilidad para salir del mercado 2 Barreras de ingreso al mercado -2
Riesgo involucrado en el negocio 2 Presión competitiva -5
Elasticidad de precios de la demanda -4
Promedio FF 3.00 Promedio EA -3.57
Ventaja Competitiva (VC) Fortaleza Industrial (FI)

Participación en el mercado -3 Potencial del conocimiento 5
Calidad del producto -2 Potencial de utilidades 3
Ciclo de vida del producto -2 Estabilidad financiera 4
Lealtad de los clientes -3 Conocimiento tecnológico 5
Desarrollo de producto -2 Utilización de recursos 4
Control sobre proveedores y distribuidores -4 Productividad 3
Promedio EA -2.67 Promedio FI 4.00
Eje Y -0.57 Eje X 1.33
202
Gráfico 7. 325Análisis de la Posición Estratégica
y Evaluación de la Acción (PEYEA)
FF
+7
+6
+5
+4
+3
+2
+1
VC 0 FI
-7 -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4 +5 +6 +7
(Eje X = +1.33, Eje Y = 0.57)
-1
-2 Estrategia competitiva
- Integración horizontal, hacia adelante, hacia atrás
-3 - Penetración de mercado
- Desarrollo de mercado
-4 - Desarrollo de producto
-5
-6
-7
EE
Fuente: Elaboración propia en base a entrevistas a Gerente de Producción y Gerente de Finanzas
Luego de establecida la puntuación de cada una de las variables se puede

apreciar en el gráfico 7.3 que el vector direccional se ubica en el cuadrante
competitivo, lo que indica que la empresa puede aplicar las siguientes
estrategias: integración horizontal (hacia adelante, hacia atrás), penetración
de mercado, desarrollo de mercado, desarrollo de producto; de los cuales en
el capítulo 8 se realizará la selección de la estrategia más adecuada.
7.2.2.3 Matriz Interna Externa

La matriz Interna Externa permite realizar el análisis en uno de nueve
cuadrantes basado en los resultados obtenidos de las matrices EFE y EFI,
está matriz está diseñada específicamente para mejorar los esfuerzos
realizados por las empresas para la formulación de estrategias y el resultado
del análisis permite identificar en qué escenario se encuentra la empresa y
203
determinar las perspectivas que podrían lograr un desplazamiento hacia un
mejor escenario.
Para el caso de ALGOLIMSA se considera a la empresa como única
división, puesto que el principal interés es definir el horizonte general.
Gráfico 7. 426Matriz Interna Externa
Puntaje de Puntaje de
División %Ventas %Utilidades
EFI EFE
Algolimsa 100% 100% 2.06 2.14
PUNTALES TOTALES PONDERADOS DE EFI
Fuerte Promedio Débil

3.0 a 4.0 2.0 a 2.99 1.0 a 1.99
4.0 3.0 2.0 1.0
Alto
3.0 a 4.0
3.0
PUNTAJES
TOTALES Medio
PONDERADOS 2.0 a 2.99
DE EFE 2.0
Bajo
1.0 a 1.99
1.0
ALGOLIMSA se ubica en el cuadrante V, por lo que le corresponderían las sgtes. estrategias:

Penetración de mercado
Desarrollo de producto.
Como se puede observar en el gráfico 7.4 la matriz IE se basa en dos

dimensiones: El ponderado de la Matriz EFE que es de 2,14 (eje “X”) y el
total ponderado de la Matriz EFI que es de 2,06 (eje “Y”), esto sitúa a la
empresa en el cuadrante V (“Conservar y Mantener”); de los cuales se
desprende dos estrategias: Penetración de mercado y Desarrollo de
producto.
204
Es necesario tener en cuenta que existe una alta tendencia a un lento
cambio de los factores externos, dicha situación implicaría fortalecer los
factores internos, de manera que en un horizonte de largo plazo, la empresa
pueda migrar del cuadrante V al cuadrante IV (“Crecer y Construir”); lo
que le permitiría buscar el liderazgo del sector y alcanzar los logros de sus
objetivos y metas.
7.2.2.4 Matriz Boston Consulting Group

Para la construcción de esta matriz se ha considerado como base el
crecimiento de las ventas y su posición relativa de participación de
mercado de la empresa.
Al aplicar la matriz BCG, como se aprecia en el gráfico 7.5 se concluye

que las telas tienen el perfil incógnita, pues tiene una baja participación de
mercado, aunque compiten en una industria de lento crecimiento. Por ello,
debe decidir si los consolida mediante una estrategia intensiva (penetración
de mercado, desarrollo de mercado y desarrollo de productos).
205
Gráfico 7. 527Matriz Boston Consulting Group
Partic.Mercado Telas
Líder 10.00%
ALGOLIMSA 3.10%
Partic.Mercado Relativa 31%
Tasa de Crecimiento 2%
%Participación Mercado Relativa

Alta Media Baja
1 0.5 0
Tasa crecimiento de la industria
Alta +20 Estrellas Incógnitas
Telas
Media 0
Vacas lecheras Perros
Baja -20
Incógnitas
Penetración de mercado.
Desarrollo de mercado.
7.2.2.5 Matriz de la Estrategia Principal

La elaboración de esta matriz ayudará a la empresa a formular estrategias
alternativas, basados en la posición competitiva y el crecimiento de
mercado de la empresa, las alternativas de estrategia se ubican en el
cuadrante II como se aprecia en el gráfico 7.6, con lo cual se recomendaría
las siguientes estrategias: desarrollo de mercado, penetración de mercado,
desarrollo de producto, integración horizontal.
206
Gráfico 7. 628Matriz de la Estrategia Principal
CRECIMIENTO RÁPIDO DEL MERCADO
Cuadrante II
Desarrollo de mercado
Penetración de mercado.
Integración horizontal
POSICIÓN POSICIÓN
COMPETITIVA COMPETITIVA
DÉBIL FUERTE
CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO
7.3 Resumen de las Estrategias Formuladas
A continuación en la tabla 7.6 se presenta un resumen de las matrices

evaluadas con sus respectivas estrategias formuladas.
207
Tabla 7.763Resumen de Matrices
Integración Integración Liderazgo en Diferenciación Penetración Desarrollo de Desarrollo de

Matriz
Vertical Horizontal costos en servicio de mercado mercado Producto
Océano azul x x x x x
FODA x x x x x
PEYEA x x x x x
IE x x
BCG x x x
Estrategia
x x x x
principal
Asimismo, se presenta aquellas estrategias que no serían materia de

evaluación para este plan estratégico:
Estrategias Justificación
Desinversión Existe barreras de salida altas y
existe mercado para crecimiento
Integración hacia atrás No aplicaría implementar una planta
de hilado debido a su alta inversión
Liderazgo en costos Mercado saturado, no es
conveniente porque empresa no se
caracteriza por bajos costos.
Integración horizontal No aplicaría debido a que las ventas
presentan una disminución
sustancial
208
CAPÍTULO VIII: SELECCIÓN DE LA
ESTRATEGIA
En el presente capítulo se llevará a cabo la evaluación y selección de las

estrategias adecuadas que conlleven a las acciones necesarias para que la
empresa ALGOLIMSA, al 2020, se enfoque en su misión y visión. La
elección de las mejores estrategias se establecerá mediante tres métodos:
“Método de factores estratégicos claves”, “Método de escenarios” y de “La
matriz de planeación estratégica cuantitativa (MPEC)”.
A continuación, definimos el objetivo según David57 de las estrategias a

evaluar y seleccionar:
a. Penetración de mercado. - Se busca incrementar la

participación de mercado de los productos actuales de la
empresa a través de una intensificación de sus esfuerzos de
marketing.
b. Desarrollo de mercado.- Se busca introducir los productos

actuales en nuevas áreas geográficas y/o segmentos no
atendidos de áreas geográficas actuales.
c. Desarrollo de producto.- Se busca el incremento de ventas a

través de la creación, modificación o mejora de los productos
actuales de la empresa.
57
David, Fred, “Conceptos de Administración Estratégica”, México D.F., PEARSON EDUCACIÓN,
2003
209
d. Integración hacia adelante.- Se buscaría implementar el
proceso de confección, con lo cual se venderían prendas
además de telas.
e. Diferenciación en servicio.- Se busca brindar un servicio de

alta calidad, principalmente brindando soluciones integrales a
los clientes para el diseño y producción de telas, así como el
diseño de prendas.
8.1 Método factores estratégicos claves
8.1.1 Criterios de selección
Con la participación del Gerente General se definieron criterios de

selección (Ver tabla 8.1), los que están clasificados según el marco de
valoración y selección de estrategias, desarrollado por G. Johnson y K.
Scholes58, quienes tipifican los criterios en tres tipos: oportunidad,
aceptabilidad y factibilidad. Dichos criterios serán claves para que la
empresa ALGOLIMSA seleccione la implementación de una estrategia
sobre otra.
58
Libro: Dirección Estratégica, Autores: Gerry Johnson y Kevan Scholes, quinta edición (2001), capítulo
8.
210
Tabla 8.164Criterios estratégicos de selección
Tipo de
N° Criterio de selección Análisis clave
criterio
Posicionamiento en
1 Posicionamiento
mercado
2 Tiempo de entrega Cadena de valor
Oportunidad
Menor costo de
3 Cadena de valor
producción
4 Calidad de producto Perfil de negocio
5 Mayor utilidad Resultado Previsible
Aumentar la participación
6 Aceptabilidad Resultado Previsible
de mercado
7 Riesgo Identificación de riesgos
Facilidad de la Suficiencia de recursos y
8 Factibilidad
implantación competencias
Elaboración propia a partir de los criterios de Scholes y Johnson
8.1.2 Matriz de selección
Con la participación del Gerente General (Ver anexo 1) se ponderó los

criterios de selección definidos y se asignó un puntaje del grado de eficacia
con que las estrategias responden a cada criterio de selección.
Considerando todo ello, se seleccionó la estrategia “Desarrollo de

Mercado” (Ver tabla 8.2)
211
Tabla 8.265Matriz de selección
Estrategias
Penetración de Desarrollo de Desarrollo del Integración hacia Diferenciación en
Criterios de Selección Peso
mercado mercado producto adelante servicio
Puntaje Total Puntaje Total Puntaje Total Puntaje Total Puntaje Total
Posicionamiento en el mercado 0.07 3 0.20 2 0.13 3 0.20 3 0.20 2 0.13
Tiempo de entrega 0.11 1 0.11 2 0.23 3 0.34 4 0.46 1 0.11
Calidad de producto 0.11 1 0.11 2 0.23 4 0.46 3 0.34 2 0.23
Costo de producción 0.15 1 0.15 3 0.44 2 0.30 3 0.44 2 0.30
Mayor utilidad 0.16 1 0.16 4 0.66 2 0.33 3 0.49 2 0.33
Aumentar la participación de mercado 0.16 2 0.33 4 0.66 2 0.33 2 0.33 2 0.33
Riesgo 0.11 3 0.34 2 0.23 4 0.46 1 0.11 2 0.23
Facilidad de la implantación 0.11 4 0.46 2 0.23 3 0.34 1 0.11 2 0.23
Totales 1 1.87 2.80 2.75 2.49 1.89
El peso es el factor de importancia de los Criterios de Selección: 0,01 = no es importante, 0,99 = muy importante
El puntaje es el grado de eficacia con que las estrategias de la empresa responden a cada Criterio de Selección, donde:
4 = la respuesta es superior, 3 = la respuesta está por arriba de la media, 2 = la respuesta es la media y 1 = la respuesta es mala.
Fuente: Elaboración propia, en base a entrevista a Gerente General de ALGOLIMSA

Fuente: Elaboración propia, en base a entrevista a Gerente General de ALGOLIMSA.
8.2 Método de Escenarios
8.2.1 Descripción de escenarios considerados
Tomando en cuenta el análisis externo, principalmente las variables

políticas y económicas, se prevé 2 posibles escenarios:
8.2.1.1 Escenario 1: Enero 2015

“El crecimiento de la economía mundial, para el 2015 y 2016 se proyecta
una recuperación de la economía mundial (3,5 por ciento y 3,7 por ciento,
respectivamente), considerando la tendencia positiva que vienen
mostrando los indicadores en la economía de Estados Unidos,
principalmente. La recuperación del crecimiento mundial, no obstante,
sería más moderada que la prevista por un menor crecimiento de países
emergentes, tanto de China como de América Latina.
La economía registró en el PBI, para 2015 se espera una recuperación del

PBI, el cual pasaría de 2,4 a 4,8 por ciento, considerando una reversión
212
parcial de los choques de oferta observados durante 2014, y una
recuperación por el lado de la demanda basada en un mayor gasto público,
una recuperación de la confianza empresarial y la continuación de una
posición monetaria flexible. En 2016 el crecimiento se aceleraría a 6,0 por
ciento por el impulso de las exportaciones, principalmente de productos
tradicionales asociados a proyectos mineros como Constancia y Las
Bambas.
El Directorio del Banco Central acordó disminuir la tasa de interés de

referencia de la política monetaria a 3,25 por ciento. Este nivel de la tasa
de referencia es compatible con una proyección de inflación que converge
más rápidamente a 2,0 por ciento en 2015 debido a que los menores precios
internacionales del petróleo se han comenzado a trasladar al mercado
interno, dando mayor margen para que la política monetaria actúe tomando
en cuenta que la actividad económica continúa por debajo de su potencial.
Asimismo, el Banco Central continuó flexibilizando el régimen de encaje
en moneda nacional a fin de proveer liquidez en soles a la banca para
facilitar la expansión del crédito en esta moneda, en un contexto en que los
depósitos en soles han crecido a un menor ritmo que el crédito.
La tasa de inﬂación en 2014 se ubicó en 3,2 por ciento reflejando

principalmente alzas en los precios de alimentos y tarifas eléctricas. Sin
embargo, la inflación sin alimentos y energía, es decir descontando el
impacto de estos rubros de alta volatilidad de precios, se ubicó en 2,5 por
ciento. Se mantiene la previsión que la inflación alcanzará la tasa de 2
por ciento en el horizonte de proyección 2015-2016”59. Este escenario
considera que no habría presiones inflacionarias de demanda en el
59
Fuente; Banco Central de Reserva del Perú, Reporte de Inflación enero 2015
http://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Reporte-Inflacion/2015/enero/reporte-de-inflacion-enero-
2015.pdf
213
horizonte de proyección y que las expectativas de inflación se mantendrían
dentro del rango meta con una tendencia decreciente hacia 2 por ciento.
Menor crecimiento mundial, El escenario base considera una

recuperación más lenta de la economía mundial en el período 2015-2016.
Sin embargo, si dicha recuperación se postergara más, y los términos de
intercambio siguen deteriorándose, se esperaría un menor impulso externo
que se traduciría en una mayor reducción de la brecha del producto y
menor tasa de inflación.63
Desaceleración de la demanda interna, La actividad económica podría

demorarse en su recuperación si es que se produce un aplazamiento
en la ejecución de proyectos de inversión tanto públicos como
privados, lo que incidiría en una brecha producto más negativa y por tanto
en una menor inflación en el horizonte de proyección.63
Volatilidad de los mercados financieros internacionales, Este riesgo

podría materializarse si el retiro del estímulo monetario por parte de la
Reserva Federal de los Estados Unidos generara una alta volatilidad en los
mercados financieros internacionales. En tal caso, se podrían generar
salidas de capitales desde los países emergentes, presionando al alza los
tipos de cambio de las economías emergentes, y endureciendo las
condiciones crediticias en estas economías.63
Choques de oferta, Las bajas cotizaciones internacionales del petróleo

podrían tener un efecto mayor en la inflación a la baja de no observarse una
recuperación en los precios internacionales de petróleo en la segunda mitad
del año.63
214
Elecciones 201660, se presentan dos escenarios para los candidatos que
postulen y ganen las elecciones los cuales deberán realizar reformas
estructurales en todos los sectores y dependerá de dos fortalezas
importantes que deba tener; una, ganas de hacerlas; dos, saber qué hacer.
Lo primero dependerá de quien reciba el encargo; no obstante, es lo
segundo lo que más debe preocupar. En este escenario se evalúa que el
ganador podría estar entre el Aprismo y el Fujimorismo lo cual podría
generar un ambiente adverso para la economía debido a que el Apra en su
anterior gobierno no pudo aminorar este tipo de problemas y el
Fujimorismo fue un gobierno en un contexto totalmente diferente donde
tenía el poder de los medios y la corrupción estaba inmersa en todos los
sectores.63
60
De cara al 2016, entrevista a Mauricio Mulder. http://peru21.pe/opinion/cara-al-2016-2201004.
215
Tabla 8.366Resumen de proyecciones – Enero 2015
Fuente: Banco Central de Reserva del Perú, Reporte de Inflación enero 2015
http://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Reporte-
Inflacion/2015/enero/reporte-de-inflacion-enero-2015.pdf
216
8.2.1.2 Escenario 2: Setiembre 2015
“La economía mundial se ha caracterizado por una sostenida mejora de la
economía estadounidense, lo que ha incrementado la probabilidad de un
aumento de la tasa de interés de la Reserva Federal en los próximos meses.
A su vez las menores perspectivas de crecimiento de la economía china han
generado una mayor caída de los precios de commodities. Por ello, se ha
revisado a la baja la proyección de crecimiento mundial para 2015, de 3,2 a
3,0 por ciento, destacando la revisión a la baja de América Latina, de 0,8 a
0,2 por ciento por efecto de la caída del PBI de Brasil. Para 2016 y 2017 se
estima un mayor dinamismo de la economía mundial con tasas de 3,6 y
3,7 por ciento, respectivamente.64
Para 2015 se proyecta para el Perú una recuperación del crecimiento del
PBI con una tasa de 3,1 por ciento, la cual se basa en una reversión parcial
de factores de oferta que afectaron el año pasado al sector primario (caída
de 2,3 por ciento). Para el segundo semestre del año se espera que la
economía vaya retomando gradualmente un mayor ritmo de crecimiento
impulsado por las contribuciones de las exportaciones netas y del gasto
público.64
Para 2016 y 2017 se espera una recuperación del crecimiento del PBI,
con tasas de crecimiento de 4,2 y 5,0 por ciento, respectivamente, en
línea con una recuperación de la inversión privada y pública.64
El Directorio del Banco Central de Reserva del Perú (BCRP) acordó

en setiembre incrementar la tasa de interés de referencia de la política
monetaria en 25 puntos básicos a 3,50 por ciento en un contexto en el que
las expectativas de inflación del próximo año se han incrementado hasta
alcanzar tasas similares al tope del rango meta de inflación. Asimismo, el
BCRP continuó disminuyendo los requerimientos de encaje en moneda
nacional a fin de proveer liquidez en soles a la banca para facilitar la
217
expansión del crédito en esta moneda, en un contexto en que los depósitos
en soles han crecido a un menor ritmo que el crédito.64
En agosto de 2015 la inflación acumulada en los últimos 12 meses fue

4,0 por ciento61, tasa que refleja principalmente alzas en los precios de los
alimentos y las tarifas eléctricas. La inflación sin alimentos y energía fue
3,48 por ciento, principalmente por el alza en educación y tarifas de agua
potable, así como de algunos rubros asociados al tipo de cambio, como
compra de vehículos y alquiler de vivienda.64
Para el horizonte 2015-2017 se proyecta que la inflación se aproxime

gradualmente a 2,0 por ciento, mostrando una convergencia más lenta
que la proyectada en el Reporte de mayo. Esto refleja principalmente una
depreciación nominal mayor a la esperada, mayores expectativas de
inflación y choques de oferta asociados al impacto del Fenómeno del
Niño.64
Menor crecimiento mundial, el escenario base considera una

recuperación más lenta de la economía mundial en el período 2015-2017
respecto de lo previsto en el Reporte de mayo, principalmente por
economías emergentes. Sin embargo, si dicha recuperación se postergara
más y los términos de intercambio siguieran deteriorándose, el menor
impulso externo resultante se traduciría en una menor brecha del producto
y una menor tasa de inflación.64
Desaceleración de la demanda interna, La recuperación económica

podría demorarse si se produjera un aplazamiento en la ejecución de
proyectos de inversión tanto públicos como privados, lo que generaría una
61
Fuente; Banco Central de Reserva del Perú, Reporte de Inflación setiembre 2015
http://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Reporte-Inflacion/2015/setiembre/reporte-de-inflacion-
setiembre-2015.pdf
218
brecha del producto más negativa (junto con una reducción del crecimiento
del PBI potencial) y, por tanto, una menor inflación en el horizonte de
proyección.64
Volatilidad de los mercados financieros internacionales, este riesgo

podría materializarse si el retiro del estímulo monetario por parte de la
Reserva Federal de los Estados Unidos generara volatilidad en los
mercados financieros internacionales. En tal caso, se podrían generar
presiones depreciatorias que afectarían al alza mediante el efecto traspaso a
la inflación.64
Choques de oferta, el escenario base supone un Niño de moderado a

fuerte. Un Fenómeno de El Niño más severo que el contemplado podría
presionar los precios de algunos alimentos al alza”.
Elecciones 201662, en este escenario se considera como finalista a los

tecnócratas que acompañan a Pedro Pablo Kuczynski, los cuales llamarán
la atención en el año 2016 atrayendo inversiones extranjeras, flexibilizando
las trabas burocráticas que impiden que el sector de inversiones crezca y
generando crecimientos importantes en la economía, no obstante, la
realidad peruana es muy heterogénea, y queda una mínima duda de si
sabrán incluir al Perú rural e informal en sus planes.
62
De cara al 2016, entrevista a Mauricio Mulder. http://peru21.pe/opinion/cara-al-2016-2201004.
219
Tabla 8.467Resumen de proyecciones – Setiembre 2015
Fuente; Banco Central de Reserva del Perú63
63
Banco Central de Reserva del Perú, Reporte de Inflación setiembre 2015. Disponible en
http://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Reporte-Inflacion/2015/setiembre/reporte-de-inflacion-
setiembre-2015.pdf
220
8.2.2 Comparación de Estrategias con escenarios
En la tabla 8.5 puede verse que las estrategias de desarrollo de producto y

desarrollo de mercado ofrecen resultados altamente favorables en el
Escenario 1 considerando mejores perspectivas económicas.
Tabla 8.568Comparación de Estrategias con escenario

Penetración de Desarrollo de Desarrollo de Integración Diferenciación
Escenario
mercado mercado producto hacia adelante en servicio
Altamente Altamente
Escenario 1 Favorable Favorable Indiferente
favorable favorable
Escenario 2 Favorable Favorable Favorable Favorable Indiferente
8.3 Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa (MPEC)
En la tabla 8.6 se observa el resultado de la matriz MPEC, la cual es una

técnica que indica objetivamente que estrategia alternativa es mejor. En la
MPEC se utilizó los datos de la etapa entrada (EFE, EFI) y estrategias
alternativas obtenidas en la etapa de conciliación (Océano Azul, FODA,
PEYEA, BCG, IE, Gran Estrategia).
Los pesos y puntajes asignados a esta matriz fueron validados por

entrevistas realizadas (Ver anexo 1) a los señores: Carmen Gazco (Gerente
Comercial (e)), Verónica Murguía (Gerente General), Hugo Bisalaya
(Gerente de Finanzas), Leonardo Báez (Gerente de Producción);
obteniendo como estrategia resultante de la aplicación de este método:
“Desarrollo de Mercado”, con un puntaje de 2.59.
221
Tabla 8.669Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa (MPEC)
Penetración de Desarrollo de Desarrollo de Integración hacia Diferenciación

Peso mercado mercado productos adelante en servicio
PA CA PA CA PA CA PA CA PA CA
Oportunidades
O1: Crecimiento de la economía y de
políticas fiscales y tributarias para la 0.04 4 0.14 1 0.04 1 0.04 3 0.11 1 0.04
reactivación económica.
O2: Inflación dentro de rango meta 0.02 3 0.05 2 0.04 3 0.05 2 0.04 2 0.04
O3: Incremento de centros comerciales
0.04 3 0.11 3 0.11 3 0.11 3 0.11 - 0.00
para los siguientes años
O4: Desarrollo social y cultural 0.01 2 0.03 3 0.04 2 0.03 1 0.01 - 0.00
O5: Incremento del tipo de cambio 0.04 3 0.13 3 0.13 3 0.13 2 0.09 - 0.00
O6: Ley N° 30309: Descuento por
0.03 2 0.05 2 0.05 3 0.08 3 0.08 2 0.05
inversion en Innovación e Investigación
O7: Desarrollo tecnologico de
0.04 2 0.07 2 0.07 3 0.11 2 0.07 2 0.07
maquinaria para la producción de telas
O8: Mayor conciencia ambientalista que
orienta al consumidor a buscar productos 0.04 2 0.09 4 0.18 4 0.18 3 0.13 3 0.13
ecológicos
O9: El Uso del Gas Natural como fuente
0.03 2 0.05 2 0.05 1 0.03 2 0.05 - 0.00
de energía
Amenazas
A1: Incertidumbre sobre las politicas que
0.04 1 0.04 2 0.07 2 0.07 3 0.11 2 0.07
adoptara el nuevo gobierno
A2: Reducción del beneficio tributario
0.04 3 0.11 4 0.14 3 0.11 2 0.07 1 0.04
drawback
A3: Tratado de Libre Comercio con China
genera el ingreso de productos textiles a 0.04 1 0.04 - 0.00 1 0.04 2 0.09 2 0.09
bajos precios
A4: Continua disminución de exportaciones
0.04 2 0.09 4 0.18 3 0.13 3 0.13 3 0.13
peruanas
A5: Incremento de la Inseguridad
0.02 1 0.02 2 0.04 2 0.04 1 0.02 1 0.02
ciudadana.
A5: Incremento de tasa de interés
0.04 - 0.00 3 0.12 2 0.08 2 0.08 1 0.04
nacionales y extranjeras
A6: Ley y Reglamento de SST, la Prima
Textil y SCTR incrementan los costos de las 0.04 1 0.04 1 0.04 1 0.04 1 0.04 1 0.04
Fortalezas
F1: Desarrollo de productos 0.04 2 0.09 4 0.18 4 0.18 3 0.13 4 0.18
F2: Personal calificado 0.02 2 0.04 4 0.09 4 0.09 3 0.07 4 0.09
F3: Alianza con proveedores 0.02 2 0.04 4 0.09 4 0.09 2 0.04 3 0.07
F4: Satisfacción de cliente externo 0.02 3 0.05 4 0.07 4 0.07 2 0.04 3 0.05
F5: Disponibilidad de servicios TI 0.01 2 0.03 2 0.03 2 0.03 2 0.03 2 0.03
Debilidades
D1: Tiempos de entrega del producto 0.04 - 0.00 1 0.04 2 0.09 2 0.09 2 0.09
D2: Alto costo de producción 0.04 - 0.00 1 0.04 2 0.09 3 0.13 1 0.04
D3: Rotación de personal operativo 0.02 1 0.02 1 0.02 2 0.04 1 0.02 1 0.02
D4: Retrasos en compras 0.03 1 0.03 1 0.03 1 0.03 2 0.05 1 0.03
D5: Gestión empresarial 0.04 3 0.11 4 0.14 3 0.11 3 0.11 3 0.11
D6: Organización y funciones 0.03 3 0.09 4 0.12 3 0.09 3 0.09 3 0.09
D7: Tendencia de exportaciones 0.04 1 0.04 4 0.14 3 0.11 2 0.07 2 0.07
D8: Plazo para selección de personal 0.01 1 0.01 1 0.01 2 0.03 2 0.03 2 0.03
D9: Clima Laboral 0.03 1 0.03 3 0.09 3 0.09 2 0.06 2 0.06
D10: Accidentes de trabajo 0.01 1 0.01 1 0.01 3 0.04 2 0.03 3 0.04
D11: %Implementación ERP 0.02 2 0.04 4 0.07 3 0.05 3 0.05 3 0.05
D12: Compras rechazados 0.02 3 0.07 4 0.09 3 0.07 2 0.04 3 0.07
D13: Posicionamiento de producto 0.01 2 0.03 3 0.04 4 0.05 2 0.03 3 0.04
1 1.78 2.59 2.58 2.32 1.89
Puntaje de atractividad (PA):
1 = no aceptable, 2 =posiblemente aceptable, 3 =probablamente aceptable, 4 =la más aceptable y 0 =no aplica
Calificación del atractivo (CA): Peso*PA
Fuente: Elaboración propia en base a entrevistas al G.General, G.Comercial, G.Finanzas y G.Producción

Fuente: Elaboración propia en base a entrevistas al G. General, G. Comercial, G.
Finanzas y G. Producción.
222
8.4 Descripción de estrategia seleccionada
De acuerdo al puntaje obtenido utilizando el “Método de factores

estratégicos claves”, el “Método de escenarios” y corroborado por la
opinión del Gerente General, la estrategia seleccionada es “Desarrollo de
Mercado”, la cual según David64 se refiere a buscar la introducción de los
productos actuales en nuevas áreas geográficas y/o atender nuevos
segmentos de áreas geográficas actuales. Ello motivado principalmente por
la capacidad de la organización de brindar productos innovadores de alta
calidad y atractivos para el mercado internacional, exceso de capacidad de
producción y porque la industria textil tiene un alcance global.
8.5 Descripción de estrategia contingente
La estrategia contingente es la que igualó el mayor puntaje en el método de

escenarios y obtuvo el segundo mayor puntaje en el método de selección de
factores estratégicos clave y en la matriz MPEC. La estrategia es
“intensiva – desarrollo del producto” la cual busca el aumento de las
ventas mejorando o modificando los productos actuales.
El desarrollo del producto generalmente supone gastos de investigación y

desarrollo. Esta estrategia es viable para ALGOLIMSA por su capacidad y
especialización de personal, estableciendo nuevos servicios sin salir de su
rubro. Sin embargo, esta estrategia está siendo aplicada actualmente y no se
proyecta mayores cambios en el mercado actual. Se recomienda utilizar la
estrategia de desarrollo de mercado y desarrollo de producto en conjunto.
64
DAVID, Fred R. “Características de la declaración de la misión” En su: Concepto de Administración
Estratégica. Decimocuarta ed. México D.F.: Pearson Educación, 2013.
223
CAPÍTULO IX: IMPLANTACIÓN DE LA
ESTRATEGIA
En el presente capítulo se describirá cómo se implementará la estrategia de

Desarrollo de Mercado seleccionada en el capítulo VIII. Para ello, se
definió el mapa estratégico en base a la metodología del Balanced
Scorecard de Kaplan y Norton65. Luego de ello, se definirá los objetivos
estratégicos con metas hasta el año 2020, para cada uno de los cuales se
definirá un plan de acción y el presupuesto necesario.
9.1 Mapa de la Estrategia
En base a la metodología del Balanced Scorecard y teniendo en cuenta los

3 objetivos estratégicos establecidos en el capítulo 7, se definió el mapa
estratégico (Ver gráfico 9.1) el cual despliega los objetivos a través de
cuatro perspectivas: financiero, cliente, procesos y aprendizaje y desarrollo.
65
Kaplan, Roberto y Norton, David. “Cuadro de Mando Integral, The Balanced Scorecard”. Boston:
Harvard Business School Press, 1996
224
Gráfico 9.129Mapa Estratégico
En la perspectiva financiera se considera el incremento del margen neto,

basado en un incremento en las ventas y una reducción en los costos
operativos y gastos financieros.
Para lograr ello, dentro de la perspectiva clientes se plantea el incremento

de la satisfacción del cliente a través de la mejora de los atributos del
producto/ servicio valorados por los clientes tales como: tiempo de entrega,
calidad de producto, precio competitivo, desarrollo de nuevos productos,
incremento de cobertura y mejora en asesoría.
En la perspectiva procesos, se busca mejorar procesos productivos y

administrativos que contribuyan con un mejor producto/servicio al cliente
tales como: cumplimiento de programa de producción, reducción de
225
productos defectuosos, tiempo de desarrollo de productos y cierre de
acuerdos con brokers y distribuidores en el mercado exterior.
Finalmente, desde la perspectiva de aprendizaje y desarrollo, se busca

aprender a gestionar adecuadamente al personal, mejorar el clima laboral,
conocer las necesidades del cliente y conocer el mercado exterior.
9.2 Objetivos, indicadores y metas del mapa de la estrategia
En la tabla 9.1 se detalla los objetivos al año 2016 considerando metas

trimestrales para los casos que correspondan.
226
Tabla 9.170Objetivos año 2016
Metas
Perspectiva Objetivo Indicador Fórmula 1Q 2Q 3Q 4Q
Alcanzar margen neto de 4.5% en el año
Margen Neto Utilidad neta después de impuestos/ Ventas 1.00% 2.00% 3.00% 4.50%
2016
Ventas Ventas (MM S/.) S/. 8.5MM S/. 17.5MM S/. 26.5MM S/. 37.2MM
Ventas mercado
Alcanzar ventas de S/. 37 MM en el año 2016 Ventas mercado local (MM S/.) S/. 6MM S/. 12.5MM S/. 19MM S/. 26.8MM
local
Financiera
Exportaciones Exportaciones ALGOLIMSA (MM S/.) S/. 2.5MM S/.5MM S/. 7.5MM S/. 10.4MM
Alcanzar costo operativo de S/. 21.94 por kg

Costo Kg tela Costo Unitario Tela (Kg) S/.23.00 S/.22.70 S/.22.35 S/.21.94
de tela en el año 2016
Reducir carga financiera a 3.1% de las ventas
%Carga financiera Carga financiera/ Ventas 3.7% 3.1%
en el año 2016
TTB muy satisfecho y satisfecho a la
Alcanzar un nivel de satisfacción de cliente Satisfacción de
pregunta: ¿Qué tan satisfecho está con los 75%
del 75% en el año 2016 cliente externo
productos de..?
Tiempo de entrega Promedio de tiempo de entrega PT desde
Entregar productos en 40 días en el año 2016 45 días 45 días 43 días 40 días
de productos colocación Orden de Compra
Alcanzar un 0.5% devoluciones sobre las
%Devoluciones Devoluciones / Ventas 1.5% 1.1% 0.8% 0.50%
ventas el año 2016
Lograr un precio de venta de S/ 26.94 por kg
Precio Promedio Precio Promedio de Venta de 1Kg tela S/.28.00 S/.28.00 S/.27.50 S/.26.94
Cliente de tela en el año 2016
Desarrollar 13 nuevos productos en el año Nuevos productos
Cantidad de nuevos productos desarrollados 3 6 9 13
2016 desarrollados
Avanzar un 70% del plan de trabajo para

Cumplimiento de Cumplimiento de plan de trabajo en
incrementar canales de venta y distribución 10% 30% 50% 70%
plan de trabajo porcentaje comparando dos años
en el año 2016
Alcanzar un 75% de satisfacción en la Satisfacción de
pregunta: ¿Qué tan satisfecho está con la 75%
asesoría técnica al cliente en el año 2016 asesoría a cliente
asesoría técnica de ALGOLIMSA ..?
Cumplir como mínimo el 80% del programa Eficiencia de
Producción real / producción programada 70% 72% 76% 80%
de producción en el año 2016 producción
Alcanzar un 12% de productos reprocesados Kilos de productos reprocesados / kilos de
% Reprocesos 14% 14% 13% 12%
en el año 2016 productos real
Alcanzar un tiempo de 30 días para el Tiempo de
Procesos Tiempo promedio de desarrollo de
desarrollo de productos nuevos en el año desarrollo de 30 días 30 días 30 días 30 días
productos
2016 productos
Tener 0.7 brokers y/o distribuidores por N°brokers y/o
Número de brokersy/o distribuidores/ país
cada país del mercado exterior en el año distribuidores por 0.5 0.7
con presencia
2016 país
Alcanzar un tiempo de 25 días para selección Tiempo de
Promedio de tiempo de incorporación 30 días 28 días 27 días 25 días
de personal en el año 2016 incorporación
N°personal operativo que cesaron al cierre
Alcanzar un máximo de 25% de rotación de Rotación de del periodo * 100/ (N°personal operativo al
25% 25% 25% 25%
personal operativo en el año 2016 personal operativo inicio de periodo + N°personal operativo al
cierre de período)/2)
Percepción de TTB muy satisfecho y satisfecho a la
Alcanzar un 80% de satisfacción con la
competencia de pregunta: ¿Qué tan satisfecho está la atención 80%
Aprendizaje atención del personal en el año 2016
personal del personal de ALGOLIMSA?
y Desarrollo
Alcanzar un 70% de satisfacción con el clima
Clima Laboral pregunta: ¿Qué tan satisfecho está con el 70%
laboral en el año 2016
clima laboral?
Alcanzar un 40% de propuesta de productos Número de propuestas aceptadas de
Aceptacion de
nuevos aceptadas por el cliente en el año productos nuevos / Número total de 40% 40%
propuesta
2016 propuestas presentadas
Avanzar un 70% del plan de trabajo para Cumplimiento de
Cumplimiento de plan de trabajo 10% 30% 50% 70%
conocer mercado exterior en el año 2016 plan de trabajo
En la tabla 9.2 se detalla los objetivos, indicadores y metas hasta el año

2020, definidos en base al mapa de la estrategia y teniendo en cuenta el
análisis interno y el análisis externo. Asimismo, hemos planteado
iniciativas por cada objetivo, las cuales se han agrupado según afinidad con
la finalidad de facilitar gestión y seguimiento.
227
Tabla 9.271Objetivos, indicadores, metas e iniciativas
Situación
Perspectiva Objetivo estratégico Indicador Meta 2016 Meta 2017 Meta 2018 Meta 2019 Meta 2020 Iniciativa
Actual
Incrementar margen neto Margen Neto 0.10% 4.50% 5.60% 5.80% 6.10% 6.60%
Ventas S/. 35.1MM S/.37.2MM S/.39.3MM S/.41.1MM S/. 43.1MM S/.46.1MM Gestión de marketing y ventas
Incrementar ventas Ventas mercado local S/.25.6MM S/.26.8MM S/.27.8MM S/.27.8MM S/. 27.8MM S/.27.8MM Gestión de marketing y ventas
Exportaciones S/. 9.5MM S/.10.4MM S/.11.5MM S/.13.3MM S/. 15.2MM S/.18.3MM Gestión de marketing y ventas
Financiera
Mejora de PCP
Costo Kg tela S/.23.26 S/.21.94 S/.21.00 S/.20.60 S/.20.30 S/.19.92
Reducir costos y gastos Mejora de calidad de proceso y producto
%Carga financiera 3.70% 3.10% 2.90% 2.20% 1.90% 1.30% Gestión financiera
Incrementar satisfacción de Satisfacción de cliente
70% 75% 80% 80% 85% 85% General
cliente externo
Tiempo de entrega de
Mejorar tiempo de entrega 45 días 40 días 35 días 30 días 30 días 30 días Mejora de PCP
productos
Mejorar calidad de
%Devoluciones 2% 0.50% 0.50% 0.50% 0.50% 0.50% Mejora de calidad de proceso y producto
producto
Lograr precio de venta Mejora de PCP
Precio Promedio S/.28.00 S/.26.94 S/.26.22 S/.25.53 S/.25.07 S/.24.58
Cliente competitivo Mejora de calidad de proceso y producto
Desarrollar nuevos Nuevos productos
12 13 16 19 >24 >24 Desarrollo de productos
productos desarrollados
Incrementar canales de Cumplimiento de plan de
0% 70% 100% Gestión de marketing y ventas
venta y distribución trabajo
Satisfacción de asesoría a
Mejorar asesoría al cliente 70% 75% 80% 80% 85% 85% Desarrollo de productos
cliente
Mejorar eficiencia de
Eficiencia de producción 70% 80% 80% 80% 85% 85% Mejora de PCP
producción
Mejorar calidad de
% Reprocesos 14% 12% 10% 9% 8% 8% Mejora de calidad de proceso y producto
producto y proceso
Procesos
Mejorar desarrollo de Tiempo de desarrollo de
30 días 30 días 25 días 25 días 25 días 25 días Desarrollo de productos
nuevos productos productos
Cerrar acuerdos con N°brokers y/o
0.7 1.0 Gestión de marketing y ventas
brokers y distribuidores distribuidores por país
228
Continuación de la tabla 9.2
Situación
Perspectiva Objetivo estratégico Indicador Meta 2016 Meta 2017 Meta 2018 Meta 2019 Meta 2020 Iniciativa
Actual
Tiempo de incorporación 30 días 25 días 20 días 20 días 20 días 20 días Gestión RR.HH.
Rotación de personal
Aprender a gestionar 25% 25% 20% 20% 20% 20% Gestión RR.HH.
operativo
personal
Percepción de
80% 80% 85% 90% 90% 90% Gestión RR.HH.
Aprendizaje y competencia de personal
Desarrollo
Mejorar Clima Laboral Clima Laboral 65% 70% 75% 80% 80% 80% Gestión RR.HH.
Entender necesidades del
Aceptacion de propuesta Desarrollo de productos
cliente 40% 40% 40% 40% 40% 40%
Cumplimiento de plan de
Conocer mercado exterior 0% 70% 100% Gestión de marketing y ventas
trabajo
229
9.3 Programas de Acción y Presupuesto
Se definió un cronograma para cada una de las iniciativas, con responsable

y presupuesto por actividad.
9.3.1 Gestión General
Este plan de acción tiene como responsable al Gerente General. Con fines
de profesionalizar la gestión de la empresa se propone cambiar al Gerente
General, quien mantendría un puesto en el Directorio, Asimismo se busca
definir claramente las funciones, responsabilidades y autoridades y se
implantaría la gestión por objetivos a través de un tablero de mando. Se
requiere un presupuesto de S/. 30,720.
Tabla 9.372Iniciativa Gestión General

Cronograma Presupuesto (S/.)
Plan de acción Responsable
2016 2017 2018 2019 2020 2016 2017 2018 2019 2020
Cambiar Gerente General Gerente General 1
Actualizar manual de organización y funciones Gerente General 1 10240
Implementar BSC Gerente General 1 10240
Implementar controles duales para que pagos o decisiones
importantes dependan mas de una persona
Gerente General 1 10240
9.3.2 Gestión de Marketing y Ventas
Este plan de acción tiene como responsable al Gerente Comercial. Se busca

principalmente recuperar a los clientes perdidos en el mercado local,
incrementando exportaciones en 3 países: Bolivia, Colombia y Ecuador e
ingresar en 3 nuevos países: Chile, Brasil y México. Para ello además de
reforzar el equipo comercial y seleccionar nuevos brokers y distribuidores,
se debe trabajar en el posicionamiento de la empresa. Se requiere un
presupuesto de S/ 3‟165,680. Con respecto a la participación en ferias se
230
muestra el calendario de actividades del primer semestre del año 2016
realizado por ADEX (anexo 12), donde la empresa seleccionó participar en
la Feria Colombia Moda firmando un contrato (anexo 13) y un compromiso
de pago (anexo 14) con PROMPERU por el importe de S/ 3,854.00.
Tabla 9.473Iniciativa Gestión de Marketing y Ventas

Plan de accion Responsable
2016 2017 2018 2019 2020 2016 2017 2018 2019 2020
GENERAL
Refuerzo de plana comercial (Adicion de 1
gerente, 2 ejecutivos y 1 asistente de atencion Gerente Comercial 584,640 584,640 584,640 584,640 584,640
al cliente
MERCADO LOCAL
Retomar relación con clientes perdidos Gerente Comercial
Negociacion con grandes marcas presentes en
Gerente Comercial
Peru (Lacoste, Ralph Lauren)
Visita a clientes potenciales Gerente Comercial
EXPORTACIONES
Análisis de brokers y distribuidores actuales Gerente Comercial 25,600 25,600 2,880
Estudio de mercado Gerente Comercial 70,000
Negociacion Gerente Comercial
Seguimiento Gerente Comercial
MARKETING
Campañas publicitarias (ferias y revistas)
Gerente Comercial 9,600 9,600 9,600 9,600 9,600
mercado local
Campañas publicitarias (ferias y revistas)
Gerente Comercial 9,600 12,800 16,000 16,000 16,000
exterior
9.3.3 Mejora de Planeamiento y Control de la Producción
Producto del análisis interno se determinó que la principal causa para el

incumplimiento del programa de producción y el posterior retraso de
entrega de las telas al cliente es la falta de una adecuada planificación y
control de la producción. Ello debido a varios factores:
• Tiempos de reposición de proveedores desactualizados.

• Tiempos estándares desactualizados.
• Control de producción dependiente de Producción.
231
• Tardío registro de información de avance de
producción, lo cual puede afectar la programación de
nuevos pedidos.
• Ausencia de una herramienta para la planificación. El
año 2012 se compró un software pero no se ha
concluido su implementación.
• Falta de coordinación entre las áreas involucradas.
Para solucionar este problema se planteó el siguiente cronograma, el cual

requiere un presupuesto de S/ 203,200 principalmente para completar la
implementación del software.
Tabla 9.574Iniciativa Mejora PCP

2016 2017 2018 2019 2020 2016 2017 2018 2019 2020
Control de producción independiente y con

G.General/ Jefe PCP
registro en línea
Revisión de tiempos de reposición de
Jefe de Logística
proveedores.
Revisión de tiempos estándares de producción Jefe PCP
Completar implementación de ERP para el area
Jefe TI 113,600 22,400 22,400 22,400 22,400
de producción
Reuniones semanales entre PCP, Producción,
Gerente Producción
Logística y C.Calidad
9.3.4 Mejora de calidad de proceso y producto
Si bien cumplimos las especificaciones de nuestros clientes, se cuenta con

un alto nivel de reprocesos (14%) lo cual incide en los elevados costos y en
el tiempo de entrega del producto.
Este problema se da principalmente por la falta de un control de calidad

oportuno, que permita identificar problemas oportunamente. Asimismo, se
232
busca integrar como proveedores a fabricantes de hilos para disminuir los
reprocesos y mantener un nivel de calidad constante.
Finalmente se busca negociar las especificaciones con brokers y

distribuidores, ya que muchas veces exceden las especificaciones del
cliente final.
Para ello se planteó el siguiente cronograma el cual requiere un presupuesto

de S/ 6,400.
Tabla 9.675Iniciativa Mejora de calidad de Producto y Proceso

2016 2017 2018 2019 2020 2016 2017 2018 2019 2020
Análisis de materias primas y productos
Jefe de Calidad
rechazados
Control de Calidad independiente a Produccion Jefe de Calidad
Definición de políticas de controles de calidad

Jefe de Calidad 6,400
durante desarrollo y producción
Evaluación de desempeño de inspectores de
Jefe de Calidad
calidad actuales
Implementación de control de calidad de
productos en proceso al inicio y durante el Jefe de Calidad
proceso
Búsqueda de nuevos proveedores de hilos de
Jefe de Logística
mejor calidad (fabricantes)
Negociación de especificaciones con brokers y
Jefe de Logística
distribuidores
Evaluación tecnica de proveedores Jefe de Calidad
9.3.5 Desarrollo de productos
Para poder desarrollar nuevos mercados debemos analizar la investigación

de mercados que hará el área de marketing y desarrollar nuevos productos
que respondan a dichas necesidades. Se busca desarrollar oportunamente
las nuevas tendencias del mercado, para lo cual se mantiene una cercana
relación con proveedores, clientes y líderes del sector.
233
Tabla 9.776Iniciativa Desarrollo de Productos

2016 2017 2018 2019 2020 2016 2017 2018 2019 2020
Análisis de muestras Jefe de Laboratorio
Pilotos de nuevos productos Jefe de Laboratorio
Definición de recetas y procedimientos Jefe de Laboratorio
9.3.6 Gestión financiera
ALGOLIMSA cuenta con créditos a corto plazo lo cual afecta la liquidez y

ocasiona un elevado gasto financiero. Se debe reducir los gastos financieros
aplicando a una garantía hipotecaria a 7 años y financiando el capital de
trabajo con pagarés a 180 días.
Tabla 9.877Iniciativa Gestión Financiera

Iniciativa Plan de acción Responsable
2016 2017 2018 2019 2020 2016 2017 2018 2019 2020
Aplicació de garantía hipotecaria a largo plazo 7 años Gerente de Finanzas
Negociación con bancos financiamiento de capital de

Gerente de Finanzas
trabajo con linea de credito pagares a 180 dias
Gestión financiera
Dejar en garantia terrenos (fianza solidaria ) Gerente de Finanzas
Presentacion de plan de ventas futuras Gerente de Finanzas
9.3.7 Gestión Humana
Se busca mejorar la selección y competencia de personal, con la finalidad

de alinearnos a la demanda y mejorar la calidad de nuestro producto y
proceso.
234
Asimismo se debe reducir el nivel de rotación y mejorar el clima laboral,
analizando las causas de los ceses, mejorando el ambiente laboral mediante
la implementación de un Programa 5S y e implementando un programa de
beneficios y reconocimiento.
Para ello se planteó el siguiente cronograma el cual requiere un presupuesto

de S/ 131,200
Tabla 9.9 78Iniciativa Gestión Humana

2016 2017 2018 2019 2020 2016 2017 2018 2019 2020
SELECCIÓN
Contacto con bolsas de trabajo y SENATI Jefe RR.HH.
Campaña de selección de referidos y banco de
Jefe RR.HH.
datos
Estandarización de procedimiento, evaluaciones
Jefe RR.HH.
y pruebas de selección
Formalización de programa de inducción Jefe RR.HH.
CAPACITACION
Evaluación de desempeño Jefe RR.HH.
Definición de necesidades de capacitación Jefe RR.HH.
Programa de capacitación Jefe RR.HH. 16000 16000 16000 16000 16000
Firma de convenios de capacitacion y patrocinio Jefe RR.HH.

Evaluación de eficacia de capacitación Jefe RR.HH.
ROTACION DE PERSONAL y CLIMA LABORAL
Análisis de ceses e implementación de
Jefe RR.HH.
entrevistas de salida
Implementacion 5S en planta Jefe RR.HH. 6400 6400
Programa de beneficios Jefe RR.HH. 3200 3200
Programa de incentivos por producción Jefe RR.HH.
Programa de reconocimiento Jefe RR.HH. 6400 6400 6400 6400 6400
9.4 Presupuesto total
Para la ejecución de todas las iniciativas se requiere un presupuesto total de

S/. 3‟537, 200 programada de la siguiente forma:
235
Tabla 9.1079Presupuesto para Iniciativas
Presupuesto (S/.)
2016 2017 2018 2019 2020
882,160 683,840 661,120 655,040 655,040
Este presupuesto está focalizado principalmente en el crecimiento del área

comercial 90% (ingresarán 4 personas: gerente, 2 ejecutivos y 1 asistente
de atención al cliente) y en completar la implementación del software PCP
6%. Además, se concentra principalmente en el 1er año (25%)
9.5 Proyección de ventas
9.5.1 Lineamientos
En la tabla 9.11 podemos apreciar que para la proyección de ventas del

exterior se espera alcanzar un crecimiento de 15% vs el 2014 y en mercado
local un crecimiento de 29% vs 2014.
Las ventas anuales se mantendrán con crecimiento de:
 Año 2017, 6% de crecimiento en relación al 2016.

 Año 2018 y 2019 , con crecimientos de 5% anuales
 Año 2020, con crecimiento de 7% en relación al año 2019
236
Tabla 9.1180Proyección de ventas anuales por mercados
(Expresado en miles de soles)
Variación %
Ventas Base 2014
Año Exterior Local Total Exterior Local Total

2014 15,816 21,666 37,481
2015 9,500 25,647 35,147 -40% 18% -6%
2016 10,403 26,847 37,250 -34% 24% -1%
2017 11,493 27,847 39,340 -27% 29% 5%
2018 13,336 27,847 41,183 -16% 29% 10%
2019 15,295 27,847 43,142 -3% 29% 15%
2020 18,259 27,847 46,106 15% 29% 23%
Fuente : Elaboración propia
Tomando como base los datos de la tabla 8.7, en el cual se aprecia que el
mercado del exterior para el año 2015 obtiene como resultado una caída de
40%, siendo sumamente preocupante para la empresa, se está considerando
tomar medidas que permitan recuperar el posicionamiento de la empresa en
ambos mercados; para ello se plantea recuperar los niveles de ventas
obtenidos entre los años 2013 y 2014.
En la tabla 9.12 se puede apreciar la elaboración de la proyección de ventas

al año 2020, considerando siguientes supuestos:
A. Base ventas año 2015 por mercados

B. Recuperación de cartera de clientes año 2014
C. Aplicación de estrategia “Desarrollo de Mercados”
237
Tabla 9.1281Proyección de ventas
SUPUESTOS DETALLE 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
VENTAS REALES 49,595 37,482 35,147
PROYECCION 37,250 39,340 41,183 43,142 46,106
PRIMERO BASE VENTAS AÑO 2015 49,595 37,482 35,147 35,147 35,147 35,147 35,147 35,147
LOCAL 29,658 21,666 25,647 25,647 25,647 25,647 25,647 25,647
EXTERIOR 19,937 15,816 9,500 9,500 9,500 9,500 9,500 9,500
RECUPERACION DE CLIENTES
SEGUNDO 2,103 3,900 3,900 3,900 3,900
AÑO 2014
LOCAL 1,200 2,200 2,200 2,200 2,200
EXTERIOR 903 1,700 1,700 1,700 1,700
TERCERO NUEVOS MERCADOS 0 293 2,136 4,095 7,059
30% AREAS GEOGRAFICAS ACTUALES 132 961 1,843 3,177
70% NUEVAS AREAS GEOGRAFICAS 161 1,175 2,252 3,882
%RECUPERAC. CLIENTES 6% 10% 9% 9% 8%
% NUEVOS MERCADOS 0% 1% 5% 9% 15%
ESTRATEGIA VENTAS KILOS 1,382,918 1,500,247 1,613,199 1,720,775 1,875,564
PRECIO SOLES S/. 27.01 S/. 26.22 S/. 25.53 S/. 25.07 S/. 24.57
% CAPACIDAD INSTALADA 41% 45% 48% 51% 56%
238
9.5.2 Desarrollo de Supuestos
A. Base de Ventas Año 2015
Se está considerando como base las ventas obtenidas en el año 2015

para determinar las ventas marginales y su participación. Siendo para el
mercado local S/ 25.6MM y mercado externo S/ 9.5MM.
B. Recuperación de Clientes Locales y del Exterior
Mercado Local
En el mercado local la empresa desde el año 2008 presenta ventas en

promedio de S/.30 MM de soles, y en el año 2014 sufrió una
disminución sustancial llegando a cifras de S/. 21 MM de soles.
Asimismo, realízanos un comparativo de ventas de los 20 principales

clientes de la empresa de los años 2013 y 2014, donde en la tabla 9.13
podemos apreciar que la empresa perdió S/ 7 MM de soles en ventas.
239
Tabla 9.13 82Cartera de 20 Principales Clientes Locales
Ventas S/.
N° Clientes 2013 2014 Variación
1 Confecciones Inca Cotton SAC 6,600 4,783 -1,818
2 Punto 7 S.A.C. 4,811 2,748 -2,062
3 Textiles Arval S.A.C. 1,411 958 -452
4 Ozzy S.A. 1,198 890 -308
5 Pima Kinz S.A.C 350 590 240
6 Full Import Export E.I.R.L 337 588 251
7 Manufacturas Sneak E.I.R.L 971 807 -163
8 Blue Cotton S.A.C. 1,143 459 -684
9 Cangallo & Cía. S.A. 867 420 -447
10 Ratzzia SAC 867 418 -449
11 Impex Cuppi S.A.C. 123 370 247
12 Inversiones Majifsa S.A.C. 378 365 -13
13 Textiles y Manufacturas AN 801 358 -443
14 Las Vitrinas S.A.C 334 309 -24
15 Nunura S.A.C. 322 259 -63
17 Disersud Distribuidora YSE 350 250 -100
18 Lives S.A.C. 766 225 -541
19 Empresa Artesanal Samar De 173 213 40
20 San Miguel & Cía. S.A.C. 294 188 -106
TOTAL 22,096 15,198 -6,897
La disminución en las ventas, se debe principalmente a retrasos en la

entrega de pedidos y problemas en el proceso productivo. Por ello, para la
recuperación de la cartera se plantea que ALGOLIMSA a través de una
buena gestión de marketing y ventas recupere la confianza de los clientes
aumentando sus volúmenes de pedidos.
240
Por lo tanto, para la proyección de ventas de los 05 años siguientes la
empresa plantea recuperar S/2 MM de soles al 2020 que representan el
29% de la cartera perdida (S/ 7 MM) y llegar a ventas de S/ 28 MM en este
mercado.
Factibilidad del supuesto: Recuperación de la cartera local
Consideramos factible la proyección de S/ 2MM por recuperación de la

cartera local (20% del marginal de ventas), por lo siguiente:
 Posicionamiento de la empresa en el mercado.

 Calidad del producto que ofrece.
 Los clientes tienen más de 15 años con la empresa.
 Contratación de un Gerente Comercial, 2 vendedores y 1 asistente
que se encargará de atención al cliente, de tal manera que refuerce
la gestión comercial.
Tabla 9.1483Recuperación de clientes locales

Detalle 2016 2017 2018 2019 2020
Marginal Ventas S/. 2,103 S/. 4,193 S/. 6,036 S/. 7,995 S/. 10,959
LOCAL S/. 1,200 S/. 2,200 S/. 2,200 S/. 2,200 S/. 2,200
% REPRESENTACION 57% 52% 36% 28% 20%
241
Mercado Exterior
En la tabla 9.15 podemos apreciar que la empresa entre los años 2008-2014
ha tenido un promedio de ventas de S/ 18 MM de soles, obteniendo ventas
de S/30 MM de soles en el 2008 y S/19 MM de soles en los años 2009 y
2013.
Para el año 2015, debido a crisis económicas, financieras y problemas
internos que afectan la producción, la empresa ha sufrido una pérdida de -
69% de las ventas vs 2014, los cuales con la reestructuración de la empresa
y el incremento de mayor personal en la fuerza de ventas se espera revertir
en los próximos 5 años esta pérdida de cartera y lograr el promedio de
ventas de S/18MM.
Tabla 9.1584Promedio ventas del exterior

Ventas
Variación %
Año Exterior Base 2014
2008 30,928
2009 19,592 -37%
2010 15,527 -50%
2011 15,353 -50%
2012 12,418 -60%
2013 19,937 -36%
2014 15,816 -49%
2015 9,500 -69%
PROMEDIO 18,510
Fuente: Elaboración Propia
242
En la tabla 9.16 se puede apreciar la cartera de clientes del exterior de los
años 2012 al 2014, el cual se está tomando como base para la proyección
de ventas de los años 2016 al 2020; con la finalidad de repetir en gran
medida el comportamiento histórico de la cartera.
En este análisis no hemos considerado las ventas de Venezuela, debido a
que la tendencia indica que no se presentarán mejoras económicas en este
país.
243
Tabla 9.1785Cartera de clientes del exterior 2012-2014
2012 2013 2014

Ventas No % Ventas No % Ventas No %
N° Clientes Grav. S/. Repres Grav. S/. Repres Grav. S/. Repres País
1 PLUS POINT SA - 296 ARGENTINA
TOTAL ARGENTINA 0% - 0% 296 2%
2 COMERCIAL CHARITO S.R.L. 2,003 2,746 2,005 BOLIVIA
3 NESTOR ACAPA VILLCA 1,734 1,642 410 BOLIVIA
4 TEXTILES SARAHI SRL - - 199 BOLIVIA

5 BETZVAN S.R.L. 224 - 103 BOLIVIA
TOTAL BOLIVIA 3,960 47% 4,388 29% 2,717 18%
6 SUPLITEX S.A. 3,063 8,906 10,424 COLOMBIA
7 QUEST 505 COLOMBIA
8 ARITEX DE COLOMBIA S.A. 878 - 913 COLOMBIA
9 BENDICIONES TEXTIL SAS - 198 COLOMBIA
TOTAL COLOMBIA 3,941 47% 9,411 63% 11,535 74%
LOGAÑA QUISHPE JORGE
10 FABIA 743 735 ECUADOR
DISENFORMA DISEÑO Y MODA
11 S 54 137 244 ECUADOR
12 MARCO SEBASTIAN OÑATE 426 220 ECUADOR
TOTAL ECUADOR 480 3% 1,100 7% 979 6%
TOTAL 8,381 97% 14,899 100% 15,527 100%
VARIACION ANUAL VENTAS 78% 4%
Fuente: Empresa ALGOLIMSA
244
Para la proyección de recuperación de cartera de clientes del exterior se
está planteando recuperar S/1.7 MM de soles enfocándonos en los
mercados de Colombia y Bolivia tal como se muestra en la tabla 9.18, esta
cifra representaría al 2020 el 16% de las ventas marginales.
Tabla 9.1886Recuperación de clientes del exterior

Detalle 2016 2017 2018 2019 2020
Marginal Ventas S/. 2,103 S/. 4,193 S/. 6,036 S/. 7,995 S/. 10,959
EXTERIOR S/. 903 S/. 1,700 S/. 1,700 S/. 1,700 S/. 1,700
% REPRESENTACION 43% 41% 28% 21% 16%
Factibilidad del supuesto: Recuperación de la cartera del exterior
Se consideran factibles los importes de recuperación por lo siguiente:
 Que a pesar de retirar los S/4 MM de soles en ventas a Venezuela en

los años 2013 y 2014 la empresa ha podido incrementar sus ventas
en 78% y 4% anual. Buscando ingresar a otros mercados y crecer en
los que mantenía presencia como Colombia; en el cual incrementó
sus ventas de S/3 MM en el 2012 a S/11 MM en el 2014
 Calidad del producto que ofrece.
 Los clientes tienen más de 15 años con la empresa.
 Contratación de un Gerente Comercial, 2 vendedores y 1 asistente
que se encargará de atención al cliente, de tal manera que refuerce la
gestión comercial.
245
C. Análisis de Ingreso de Nuevos Mercados
El Ingreso a nuevos mercados se realizará de la siguiente manera:
 Nuevos Segmentos en áreas geográficas actuales

 Nuevas áreas geográficas
Nuevos Segmentos en Áreas Geográficas Actuales
En la tabla 9.19 se muestra la participación del mercado actual de la

industria textil peruana y ALGOLIMSA, demostrando que en Bolivia y
Colombia su participación es significativa. En el caso de Ecuador la
participación de la industria peruana se incrementa a junio 2015
logrando alcanzar el primer puesto de exportaciones textiles peruanas de
acuerdo a la información publicada por ADEX, por ello se considera
que este mercado presenta una gran oportunidad de crecimiento.
Tabla 9.1987Mercados en Áreas Geográficas Actuales

(Expresado en millones de dólares americanos )
2014
MERCADO PARTICIPACION
EXPORTACIONES VENTAS 2014 -
PAISES IMPORTACION % ACTUAL DE MERCADO
PERUANAS ALGOLIMSA
TOTAL POR PAIS PARTCIPACION (CIUDADES) ACTUAL %
BOLIVIA 29.7 12.7 43% LA PAZ 0.981 3.30%

COLOMBIA 125.0 26.7 21% BOGOTA 4.018 3.21%
ECUADOR 73.4 17.5 24% QUITO 0.339 0.46%
TOTAL 228.1 56.9 25% 5.338 2.34%
FUENTE :Elaboracion Propia
Asimismo, teniendo en cuenta la información económica de las ciudades a

ingresar y la opinión del experto Sr. IssaMichell Tubeeh Wir (ver anexo
15) se concluye que los nuevos mercados en áreas geográficas actuales
246
mostrados en la tabla 9.20 son atractivos y factibles para el desarrollo de la
estrategia.
Para la captación de clientes en estas ciudades se planteó participar en las
ferias textiles los cuales son organizados por las entidades de comercio
exterior de esos países, impulsado por ADEX (Asociación de
Exportadores) de nuestro país.
El calendario de actividades del primer semestre 2016 sobre ferias en el
exterior se muestra en el anexo 12.
Tabla 9.2088Nuevos Mercados en Áreas Geográficas Actuales

2014
MERCADO ESTRATEGIA ↑
FACTIBILIDAD
PAISES EXPORTACIONES POTENCIAL PLANTEADA AL PARTICIPACION
TEXTILES PERUANAS %
ESTRATEGIA
(CIUDADES) AÑO 2020 DE VENTAS %
PARTCIPACION
BOLIVIA 12.7 43% SANTA CRUZ 0.221 0.75% ACEPTADA
COLOMBIA 26.7 21% MEDELLÍN 0.664 0.53% ACEPTADA
ECUADOR 17.5 24% QUAYAQUIL 0.221 0.30% ACEPTADA
TOTAL 56.9 25% 1.106 0.49%
FUENTE :Elaboracion Propia
Adicionalmente mostramos información económica sobre cada mercado

potencial, el cuál fue utilizado como fuente secundaria.
BOLIVIA:
De acuerdo a información publicada por “The Observatory of Economy

Complexity” (OEC) en el año 2014 Bolivia importó US$11 miles de
millones, lo que es el 100º importador más grande en el mundo. Durante
los últimos cinco años las importaciones de Bolivia se han incrementado a
una tasa anualizada del 16,1%, de US$5.24 miles de millones en 2009 a
US$11 miles de millones en 2014.
247
Las importaciones más recientes son lideradas por refinado de petróleo que
representa el 7.8% de las importaciones, seguido por coches que representa
el 6.1% y en el caso de textiles US$ 405 millones que representa el 3.7% de
las importaciones totales de Bolivia66.
En la imagen 9.1 se muestra que el rubro “Tejidos de Punto” representa el
7.3% (US$ 29.7 millones) del total de importaciones textiles de Bolivia
(US$405 millones).
Imagen 9.18Importaciones textiles de Bolivia- 2014
Fuente: The Observatory of Economy Complexity” (OEC) “Importaciones de

Bolivia 2014” Disponible en:
http://atlas.media.mit.edu/es/visualize/tree_map/hs92/import/bol/show/6002/201
4/
Asimismo, se muestra la imagen 9.2 donde se detallan los países que

exportan el rubro de “Tejidos de Punto” a Bolivia, representando Perú el
43% del total de las exportaciones (12.7 millones).al año 2014.
66
The Observatory of Economy Complexity” (OEC) “Importaciones de Bolivia en el año 2014. [en
línea]. (PE): 14/06/2015. Microsoft HTML. Disponible en:
http://atlas.media.mit.edu/es/visualize/tree_map/hs92/import/bol/show/6002/2014/
248
Imagen 9.2 Participación de Perú en exportaciones textiles a Bolivia
2014

Bolivia 2014” Disponible en:
http://atlas.media.mit.edu/es/visualize/tree_map/hs92/import/bol/show/6002/201
4/
Con respecto a las importaciones por departamentos de Bolivia según el

Instituto Boliviano de Comercio Exterior se menciona que los principales
departamentos importadores son La Paz, Cochabamba y Santa Cruz. En el
gráfico 9.3 se muestra la participación de las importaciones por cada
departamento tomando como base el importe total de US$ 11 miles de
millones por el año 2014.
249
Gráfico9.230Participación de importaciones por ciudad
Bolivia 2014
Fuente: Instituto Boliviano de Comercio Exterior (IBCE) “Cifras del Comercio

Exterior Boliviano en el año 2014” Disponible en:
http://ibce.org.bo/images/publicaciones/ce-229-Cifras-Comercio-Exterior-
Boliviano-2014.pdf
Finalmente, se evalúo el sector manufacturero en la ciudad de Santa Cruz,

a fin de identificar su participación en el sector textil ya que este segmento
fue seleccionado para la aplicación de la estrategia “Desarrollo de
Mercado”.
Según la Cámara Nacional de Industria (CNI) en esta región el sector

manufacturero se compone de 11519 empresas manufactureras donde el
14.6% pertenece al rubro metal, 12.8% rubro de productos alimenticios,
12.3% rubro de fabricación de prendas de vestir, entre otros. 67
Asimismo se muestra la imagen 9.3 donde se aprecia la participación de
Santa Cruz con respecto al PIB de Bolivia, representando el sector el
13.01% en el año 2014.
67
Publicación en Diario El Día “Santa Cruz encabeza la industria manufactura” [en línea]. (PE):
07/08/2014. Microsoft HTML. Disponible en:
https://www.eldia.com.bo/index.php?cat=357&pla=3&id_articulo=140090
250
Imagen 9.310Participación en el PIB Bolivia según actividad
económica
Fuente: Instituto Boliviano de Comercio Exterior (IBCE) “Cifras del Comercio

Exterior Boliviano en el año 2014” Disponible en:
http://ibce.org.bo/images/publicaciones/ce-229-Cifras-Comercio-Exterior-
Boliviano-2014.pdf
Factibilidad de la Estrategia
Por lo expuesto consideramos que esta información utilizada como fuente

secundaria demostraría que aplicar la estrategia en la ciudad de Santa Cruz
es factible ya que representa un área potencial para el crecimiento de las
ventas de ALGOLIMSA.
251
COLOMBIA

Complexity” (OEC) en el año 2014 Colombia importó US$61.5 miles de
millones, lo que es el 47º importador más grande en el mundo. Durante los
últimos cinco años las importaciones de Colombia se han incrementado a
una tasa anualizada del 13,3%, de US$33 miles de millones en 2009 a
US$61.5 miles de millones en 2014.
Las importaciones más recientes son lideradas por Refinado de Petróleo
que representa el 11.7% de las importaciones totales de Colombia, seguido
por Coches que representa el 4.2% y en el caso de textiles US$ 2.55 miles
de millones que representa el 4.2% de las importaciones totales de
Colombia.68

4.9% (US$ 125 millones) del total de importaciones textiles de Colombia
(US$ 2.55 miles de millones).
68
The Observatory of Economy Complexity” (OEC) “Importaciones de Colombia en el año 2014. [en
http://atlas.media.mit.edu/es/profile/country/col/
252
Imagen 9.411Importaciones textiles de Colombia 2014

Colombia 2014” Disponible en: http://atlas.media.mit.edu/es/profile/country/col/

exportan el rubro de “Tejidos de Punto” a Colombia, representando Perú el
21% del total de las exportaciones (26.7 millones).al año 2014.
Imagen9.512Participación de Perú en exportaciones textiles a

Colombia 2014
Fuente: The Observatory of Economy Complexity” (OEC) “Importaciones de Colombia

2014” Disponible en: http://atlas.media.mit.edu/es/profile/country/col/
253
Con respecto a las importaciones por departamentos de Colombia según la
Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales de Colombia se menciona
que los principales departamentos importadores son Bogotá, Antioquia y
Valle del Cauca. En la imagen 9.6 se muestra la participación de las
importaciones por cada departamento tomando como base el importe total
de US$ 61.5 miles de millones por el año 2014.
Imagen 9.613Participación de importaciones por ciudad – Colombia

2014
Fuente: Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales de Colombia (DIAN) “Boletín

de Comercio Exterior 2014-2013” Disponible en:
http://www.dian.gov.co/descargas/cifrasyg/EEconomicos/BoletinesComex/2014/Boletin
_Comercio_Exterior_Enero_Diciembre_%202014.pdf
Finalmente, se evalúo el sector manufacturero en el departamento de

Antioquia específicamente en Medellín, a fin de identificar su
participación en el sector textil ya que este segmento fue seleccionado para
la aplicación de la estrategia “Desarrollo de Mercado”.
Según la Cámara de Comercio de Medellín su participación sectorial se

concentra en cuatro importantes ramas de la actividad económica, los
cuales representan el 68.9% del PIB de Antioquia; donde la industria
254
manufacturera representa el 14.9%. Asimismo se menciona que el sector
textil básicamente en la fabricación de telas presentó un mejor desempeño
con respecto al año 2013 logrando el 9.8% del total de participación de la
industria manufacturera. 69
En la imagen 9.7 se muestra la composición de sectores que aportan al
crecimiento de Antioquia.
Imagen 9.714Actividades Económicas en Antioquia 2014
Fuente: Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia “Desempeño de la

Economía de Antioquia 2014/2015: Evolución por Sectores” [en línea]. (PE):
http://www.camaramedellin.com.co/site/Portals/0/Documentos/RUEDA%20DE%2
0PRENSA%20-%20MARZO%203%20DE%202015%20-%20Coyuntura.pdf
69
Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia “Desempeño de la Economía de Antioquia
2014/2015: Evolución por Sectores” [en línea]. (PE): 20/03/2015. Microsoft HTML. Disponible en:
http://www.camaramedellin.com.co/site/Portals/0/Documentos/RUEDA%20DE%20PRENSA%20-
%20MARZO%203%20DE%202015%20-%20Coyuntura.pdf
255
Asimismo se muestra el gráfico 9.4 donde se aprecia la participación de
Antioquia con respecto al PIB de Colombia, el cual representa el 13.5% en
el año 2014.
Gráfico9.331Participación en el PIB Bolivia según actividad

económica
Fuente: Departamento Administrativo Nacional de Estadística (DANE) “Boletín

Técnico – Evolución PIB de Colombia” [en línea]. (PE): 16/03/2015. Microsoft HTML.
Disponible en:
https://www.dane.gov.co/files/investigaciones/pib/departamentales/B_2005/Bol_dptal_
2014pre.pdf
Por lo expuesto consideramos que esta información utilizada como fuente
secundaria demostraría que aplicar la estrategia en el departamento de
Antioquia específicamente en Medellín es factible ya que representa un
área potencial para el crecimiento de las ventas de ALGOLIMSA.
256
ECUADOR
Complexity” (OEC) en el año 2014 Ecuador importó US$27.4 miles de
millones, lo que es el 69º importador más grande en el mundo. Durante los
últimos cinco años las importaciones de Ecuador se han incrementado a
una tasa anualizada del 12,4%, de US$15.3 miles de millones en 2009 a
US$27.4 miles de millones en 2014.
Las importaciones más recientes son lideradas por refinado de petróleo, que
representa el 12.6% de las importaciones totales de Ecuador, seguido por
alquitrán de aceite que representa el 8.29% y en el caso de textiles US$ 890
millones que representa el 3.2% de las importaciones totales de
Colombia.70
8.2% (US$ 73.4 millones) del total de importaciones textiles de Colombia
(US$ 890 millones).
Imagen 9.815Importaciones textiles de Ecuador 2014

Ecuador en el año 2014. [en línea]. (PE): 14/06/2015. Microsoft HTML.
Disponible en: http://atlas.media.mit.edu/es/profile/country/ecu/
70
The Observatory of Economy Complexity” (OEC) “Importaciones de Ecuador en el año 2014. [en
http://atlas.media.mit.edu/es/profile/country/col/
257
exportan el rubro de “Tejidos de Punto” a Ecuador, representando Perú el
24% del total de las exportaciones (17.5 millones).al año 2014
Imagen 9.916Participación de Perú en exportaciones textiles a

Ecuador 2014

Ecuador en el año 2014. [en línea]. (PE): 14/06/2015. Microsoft HTML. Disponible
en: http://atlas.media.mit.edu/es/profile/country/ecu/
Finalmente, se analizó el mercado textil Ecuatoriano utilizando fuentes

secundarias como revistas, páginas web internacionales y nacionales, este
último publicado por la Asociación de exportadores (ADEX).
El sector textil en Ecuador es un sector dinámico debido a que en el año
2014 registra un crecimiento de 4,30% respecto al año anterior y representa
el 0,9% del PIB nacional y el 7,24% del PIB manufacturero, esta industria
se constituye como uno de los sectores más influyentes dentro del mercado
laboral debido que según estimaciones de la Asociación de Industrias
Textiles del Ecuador (AITE) la industria genera alrededor de 50.000 plazas
de empleo directas y más de 200.000 indirectas lo que ha permitido ser el
258
segundo sector manufacturero que más mano de obra emplea luego del
sector de alimentos, bebidas y tabacos.
En la tabla 9.21 “Exportaciones Peruanas” publicada por ADEX en su

revista de Junio del 2015, Ecuador es el primer destino con más
exportaciones textiles que ha tenido Perú, exportando $32 millones de
dólares y representando 13.85% del total de exportaciones.
En tal sentido, las cifras mostradas por ADEX justificarían que

ALGOLIMSA ejecute la estrategia seleccionada en el plan estratégico para
buscar clientes de confecciones en la ciudad de Guayaquil con la finalidad
de desarrollar el mercado y buscar incrementar sus ventas.
Tabla 9.2189Exportaciones Peruanas

RANKING DE MERCADOS DESTINO DE EXPORTACIONES PERUANAS A JUNIO 2015
SECTOR: Textil
VALOR FOB US$
N° PAIS Jun 2015
TOTAL 232,768,587 %
1 ECUADOR 32,230,872 13.8%
2 COLOMBIA 24,527,302 10.5%
3 ITALIA 20,692,688 8.9%
4 ESTADOS UNIDOS 18,887,641 8.1%
5 CHILE 18,736,370 8.0%
6 VENEZUELA 16,735,730 7.2%
7 BOLIVIA 15,261,807 6.6%
8 CHINA 13,265,803 5.7%
9 BRASIL 13,156,132 5.7%
10 COREA (SUR), REPUBLICA DE 8,289,513 3.6%
11 NORUEGA 7,325,530 3.1%
12 MEXICO 6,345,950 2.7%
Adicionalmente, se muestra el gráfico 9.5 donde se puede apreciar que la

mayor cantidad de establecimientos textiles en Ecuador se encuentran en la
Provincia de Guayas cuya capital es Guayaquil, según lo informado por
259
NEC (Dirección de Estadística Económica) del Ecuador, está información
justificaría la selección de nuevas áreas geográfica para la ejecución de la
estrategia.
Gráfico 9.432Concentración de textiles por ciudades en

Ecuador
Del mismo modo, se tomará como fuente secundaria la tabla 9.22

donde se detallan las empresas ubicadas en QUITO Y
GUAYAQUIL, el cual es un justificante adicional para seleccionar la
ciudad de Guayaquil como nuevo mercado en un área geográfica
actual.
260
Tabla 9.2290Empresas textiles ubicadas en
Guayas y Quito
Por lo expuesto consideramos que la información utilizada como fuente

secundaria demostraría que aplicar la estrategia en el Guayaquil es factible
ya que representa un área potencial para el crecimiento de las ventas de
ALGOLIMSA.
Nuevos Segmentos en Nuevas Áreas Geográficas
Para la selección de los nuevos mercados se tomó en cuenta lo siguiente:
 Países de Latinoamérica y América del Norte donde la empresa

no tiene presencia
 Exportaciones textiles peruanas a los países donde la empresa no
exporta.
 Importaciones textiles totales de los países donde la empresa no
tiene presencia.
261
También hemos tomado en cuenta los TLC (Tratado de Libre Comercio)
suscritos con Perú y que a la fecha están vigentes (Chile y México) y en el
caso de Brasil en el año 2015 se ha iniciado el acuerdo de Profundización
Económico Comercial entre Perú y la República Federativa del Brasil, con
el que se busca formalizar este tratado, con esta información se facilitaría la
captación de clientes debido a que se obtendrían mayores beneficios como
arancel cero.
La participación en las ferias de “PERU MODA en BRASIL” y

“ALIANZA EL PACÍFICO” en México, en el mes de octubre del 2016
serán eventos muy importante para la empresa, debido a nos permitirá
mostrar los productos a potenciales clientes que pueda captar la empresa
(ver anexo 12).
En la tabla 9.23 se aprecia que los mercados seleccionados como Chile,

México y Brasil son mercados atractivos para poder implantar la estrategia,
debido que representan el 25% del total de las importaciones textiles
mundiales.
262
Tabla 9.2391Comparativo de Importaciones Textiles mundiales vs Exportaciones Textiles Peruanas

2014
ESTRATEGIA ↑
EXPORTACIONES FACTIBILIDAD
PAISES IMPORTACION TEXTILES % PLANTEADA AL PARTICIPACION FUENTE
ESTRATEGIA
TOTAL POR PAIS PERUANAS PARTCIPACION AÑO 2020 DE VENTAS %
*http://www.intra cen.org/i tc/a na l i s i s -merca dos /es tadi s tica s -i mportaci ones -producto-
pa i s /
* Revi s ta Promperu Guía de merca do de Chi l e - Exportaci ones Perua na s 2015
CHILE 398.0 76.0 19% 0.406 0.10% ACEPTADA
* http://www.intra cen.org/i tc/a na l i s i s -merca dos /es tadi s tica s -i mportaci ones -producto-
pa i s /
*Revi s ta Promperu Guía de merca do de Méxi co- Exportaci ones Perua na s -2015
MEXICO 750.0 235.0 31% 0.541 0.07% ACEPTADA
* http://www.intra cen.org/i tc/a na l i s i s -merca dos /es tadi s tica s -i mportaci ones -producto-
pa i s /
* Revi s ta Promperu Guía de merca do de Bra s i l - Exportaci ones Perua na s
BRASIL 554.0 119.0 21% 0.406 0.07% ACEPTADA
TOTAL 1,702.0 430.0 25% 1.352 0.08%
FUENTE :Elaboración Propia
263
CAPÍTULO X: EVALUACIÓN
En el presente capítulo se realizará una evaluación financiera considerando

la estrategia propuesta, para lo cual se evaluará cualitativamente tomando
en cuenta los 4 criterios de evaluación y cuantitativamente elaborando los
Estados Financieros con proyección a 5 años (2016 – 2020).
10.1 Evaluación cualitativa
10.1.1 Criterios de evaluación
Según el libro “La Evaluación de Estrategias de Negocios” del autor

Richard Rumelt se presentan cuatro criterios para realizar la
evaluación cualitativa de las estrategias; los cuales son:
 Consistencia: Se evalúa que la estrategia no presente

objetivos y políticas inconsistentes, no debe haber objetivos
y políticas en conflicto.
 Consonancia: La estrategia debe representar una respuesta
que se adopte al ambiente externo y a los cambios críticos
que ocurren en él.
 Factibilidad: Es la posibilidad de poner en marcha algo por
contar con los recursos necesarios. La estrategia nunca debe
exigir demasiados recursos disponibles, ni crear problemas
sin solución.
 Ventaja: La estrategia debe generar ventajas competitivas.
Si una estrategia no genera ventajas competitivas entonces
se asumen riesgos.
264
10.1.2 Comparación de la estrategia con los criterios
Se procede a evaluar la estrategia seleccionada de “Desarrollo de Mercado”

comparándola con los 4 criterios definidos:
10.1.2.1 Consistencia
La estrategia está alineada a los objetivos estratégicos y los objetivos
definidos en el mapa estratégico son:
a. Perspectiva financiera: Se tiene el objetivo de

incrementar las ventas tanto a nivel nacional e
internacional, buscando ingresar a nuevos
mercados. Para el primer año del plan estratégico
(2016) la gerencia manifestó que su objetivo
principal es recuperar a sus clientes tomando
como base las ventas del año 2014 considerando
el impacto negativo ocasionado por los problemas
internos y externos.
b. Perspectiva cliente: Se plantean objetivos que

impacten en los atributos valorados por los
clientes, tales como:
• Mejorar tiempo de entrega.
• Mejorar calidad de producto.
• Lograr precio de venta competitivo.
• Desarrollar nuevos productos.
• Incrementar canales de venta y distribución.
• Mejorar asesoría al cliente.
265
Asimismo, la empresa ha visto conveniente
reforzar el organigrama del Área Comercial, con
la finalidad de acelerar el ingreso a nuevos
mercados.
c. Perspectiva procesos: Se plantean objetivos que

incrementen la eficiencia, calidad e innovación de
productos y procesos; tales como:
• Mejorar eficiencia de producción
• Mejorar calidad de producto y proceso
• Mejorar desarrollo de nuevos productos
• Cerrar acuerdos con brokers y
distribuidores
d. Perspectiva aprendizaje y desarrollo: Se

plantean objetivos que inciden en definir y
alcanzar la competencia necesaria para operar en
nuevos mercados, todo ello enmarcado en una
eficiente gestión de personal y en un adecuado
clima laboral:
• Aprender a gestionar personal
• Mejorar Clima Laboral
• Entender necesidades del cliente
266
10.1.2.2 Consonancia
La estrategia de Desarrollo de Mercado puede adaptarse a los cambios
críticos y/o favorables que ocurran en el ambiente externo, determinando
los siguientes objetivos:
a. Perspectiva financiera: Se tiene el objetivo de

incrementar las ventas en el exterior,
aprovechando la recuperación de las economías
principalmente de los países de América Latina.
b. Perspectiva cliente: Se plantean objetivos que

respondan a la tendencia sobre la creciente
exigencia de los clientes del mercado
internacional que buscan productos innovadores,
lo cual podría ser atendido por ALGOLIMSA
utilizando su fortaleza para el desarrollo de
productos y disponibilidad de capacidad de
producción; además de valorar los atributos que
ofrece la empresa:
c. Perspectiva procesos: Se plantean objetivos que

incrementen la eficiencia, calidad e innovación de
productos y procesos; principalmente en:
• Mejorar eficiencia de producción
• Mejorar calidad de producto y proceso
• Mejorar desarrollo de nuevos productos
• Cerrar acuerdos con brokers y
distribuidores
267
Además, se busca incrementar puntos de venta en
nuevos mercados internacionales.
d. Perspectiva aprendizaje y desarrollo: Se

plantean objetivos para alcanzar la competencia
necesaria que permita operar en mercados
internacionales, todo ello enmarcado en una
eficiente gestión de personal y en un adecuado
clima laboral:
• Aprender a gestionar personal
• Mejorar Clima Laboral
• Entender necesidades del cliente
• Conocer mercado exterior
10.1.2.3 Factibilidad
La estrategia de Desarrollo de Mercado busca ingresar a nuevos mercados,
principalmente latinoamericanos, mediante brokers y distribuidores.
De acuerdo a las estadísticas de exportaciones informado por la Asociación

de Exportadores (ADEX) existen mercados atractivos para las empresas
textiles tanto en Latinoamérica y América del Norte.
El presupuesto estimado y mostrado en la tabla 9.1 está destinado

principalmente a reforzar el Área Comercial, lo cual es necesario desde el
primer año del proyecto para poder ingresar a los nuevos mercados.
Asimismo, es importante indicar que el 37% de acciones a ejecutar
detalladas en el CAPÍTULO IX se podrán lograr en el primer año (2016).
268
El nuevo Gerente Comercial sería el responsable de definir el Plan
Estratégico de Ventas, considerando la participación de los brokers y
distribuidores.
10.1.2.4 Ventaja competitiva

Considerando la ventaja competitiva actual de desarrollo de productos
basado en las nuevas tendencias del mercado y creciente necesidad de los
consumidores, la estrategia de desarrollo de mercado, la cual se desplegaría
a través de toda la empresa, permitirá generar la ventaja competitiva de
gestión eficaz de nuevos mercados.
Iniciando con la formación de personal competente y motivado para la

atención de nuevos mercados, los cuales apoyados en un proceso eficiente
buscarán cumplir y/o exceder las expectativas del cliente extranjero,
consiguiendo con ello mejorar la imagen y resultados de la empresa. Por lo
tanto, ALGOLIMSA estaría en capacidad de atender con mayor rapidez,
eficiencia y calidad las necesidades de los nuevos mercados, lo cual lo
ubica en una situación de ventaja comparado a la competencia.
Asimismo, la gestión eficiente de nuevos mercados sería difícil de imitar en

el corto plazo, ya que necesita toda una organización alineada a la
estrategia, lo cual no se construye fácilmente.
10.2 Evaluación financiera de la estrategia
Se procederá a realizar la evaluación financiera considerando la situación

actual de la empresa y la estrategia propuesta que es “Desarrollo de
Mercado”, para ello se elaborarán estados financieros proyectados a 5 años
(2016 – 2020).
269
10.2.1 Proyección de estados financieros (situación actual y con la
nueva estrategia) –
Para la elaboración de los estados financieros proyectados se

consideraron los siguientes supuestos:
a. Los Estados Financieros con situación actual se

proyectaron considerando los mismos problemas
explicados durante este proyecto tales como reprocesos,
retrasos de entrega, gastos financieros excesivos, etc.
En el caso del Estado de Resultado con situación actual
se ha considerado que las proyecciones al año 2020
mantendrán las mismas cifras del año 2015.
b. La proyección de ventas para los estados financieros
aplicando la estrategia se muestra en la tabla 9.2
“Objetivos, indicadores, metras e iniciativas”.
c. Las ventas de ALGOLIMSA al final del quinto año será
de S/. 46MM, considerando la utilización del 56% de la
capacidad instalada.
d. Se está considerando alcanzar al cierre del año 2020 un
margen neto de 6.6%, el cual podría ser ambicioso, pero
de acuerdo a la evaluación es alcanzable.
e. El 24% del valor del presupuesto planteado impactará
en los resultados del año 2016.
f. Para mejorar el impacto financiero proveniente de la
deuda bancaria se realizará una reestructuración de
270
deuda de corto a largo plazo (De 6 meses a 84 meses)
por S/ 16.084MM a una TEA de 7.74%.
g. La reestructuración de la deuda se realizará con el
Banco BBVA, por ser el banco con mayor deuda
adquirida y la modalidad del préstamo se realizará con
Garantía Hipotecaria sobre el inmueble ubicado en Av.
Separadora Industrial 585 Urb. Los Álamos en el
distrito de Ate, el cual mantiene un área construida de 6
000 m2 y según tasación se ha valorizado en US$ 6.5
MM (expresado en S/ 21.2 MM). El detalle se ubica en
el anexo 6.
h. En el siguiente cuadro se detallan las deudas a bancos al
cierre de junio 2015 que se consideraron como base
para solicitar la reestructuración de la deuda financiera:
DEUDA
BANCO
S/
BBVA 11,200
BCP 960
SCOTIABANK 960
INTERBANK 2,240
BANBIF 2,240
TOTAL 17,600
i. Se toma la Beta desapalancada (0.61) de

DAMODARAN del mercado americano para el sector
textil y luego se apalanca según la estructura de deuda
de la empresa (0.67) aplicándose en la tabla 10.6.
Date updated: 05-ene-15
Created by: Aswath Damodaran, adamodar@stern.nyu.edu
What is this data? Beta, Unlevered beta and other risk measures Emerging Markets
Home Page: http://www.damodaran.com
Data website: http://www.stern.nyu.edu/~adamodar/New_Home_Page/data.html
Companies in each industry: http://www.stern.nyu.edu/~adamodar/pc/datasets/indname.xls
Variable definitions: http://www.stern.nyu.edu/~adamodar/New_Home_Page/datafile/variable.htm
Industry Beta Unlevered

Apparel 0.61
271
j. El cálculo y estructura del costo unitario promedio se
muestra en el anexo 2 y 3 respectivamente
considerando el costo de la “Tela Jersey 30/1 Peinado
Abierto en color claro.
k. Para el cálculo del costo de ventas que se muestra en el
Estado de Resultado con estrategia se consideró el costo
unitario de una tela promedio “Tela Jersey 30/1 Peinado
Abierto” multiplicado por la proyección de kilos a
vender, para mayor detalle ver anexo 2.
l. La variación de crecimiento anual del Estado de
Resultados se relaciona directamente con el incremento
de la venta por kilos de tela generado por la
incorporación progresiva de nuevos mercados y la
disminución del valor de venta (ver anexo 3),
ocasionado por las mejoras en el proceso productivo tal
como disminución de reprocesos.
m. La composición de los gastos administrativos y ventas
proyectados se detallan en el anexo 5 valorizado en
miles de soles. Se debe indicar que la reducción del
gasto administrativo en el año 2016 corresponde
básicamente a la culminación de la desvalorización de
existencias que realizó la empresa en el año 2005, el
cual fue realizado por un periodo de 10 años, por el
perito valuador Sr. Martin Senosain. Para los años 2017
al 2020 se espera mantener un gasto administrativo
aproximado de 7% a 8% en relación a las ventas.
n. No se considerará algún instrumento derivado
financiero debido a que los ingresos y egresos de la
empresa son en la misma moneda.
272
o. El impuesto a la renta será aplicado de acuerdo a las
siguientes tasas: 28% año 2015 y 2016, 27% año 2017
y 2018 y 26 % año 2019 en adelante.
p. El beneficio del Drawback será considerado para los
próximos 5 años con la tasa del 4%, teniendo en cuenta
que es una empresa exportadora que utiliza insumos
importados.
q. No se ha planteado un programa de reemplazo para las
maquinas una vez cumplida su vida útil, se estima que
las maquinarias no estarán sujetas a revaluaciones.
Sobre su depreciación se aplicará el método de línea
recta dentro del período de vida útil del activo.
r. La producción de telas se realizará únicamente
considerando los pedidos de los clientes, es decir todo
lo que se produce se vende.
s. Para los flujos vegetativo, con estrategia y marginal se
aplicará el método de perpetuidades crecientes,
considerando que la empresa continuará en marcha
después del horizonte sujeto a evaluación (2016-2020).
t. Para el cálculo de COK se está incluyendo la inflación
de Estados Unidos (2.00%).
u. El capital social permanecerá sin variación durante los
próximos años, de acuerdo a la manifestación del
gerente general.
273
10.2.2 Estado de resultados (situación actual y con la nueva estrategia)
10.2.2.1 Estado de resultados con situación actual
Los Estados Financieros con situación actual se proyectaron

considerando los mismos problemas explicados durante este
proyecto tales como reprocesos, retrasos de entrega, gastos
financieros excesivos, etc. En el caso del Estado de Resultado con
situación actual se ha considerado que las proyecciones al año
2020 mantendrán las mismas cifras del año 2015.; todo ello se
muestra en la tabla 10.1.
Asimismo se puede apreciar que si la empresa no aplica ninguna

estrategia, la situación financiera podría ponerse en peligro ya que
de incurrir en algún gasto imprevisto no podría cubrir sus gastos
ordinarios, además es importante mencionar que la empresa desde
hace dos años atrás viene teniendo un nivel de reproceso del 14%
(año 2015) en el área de tintorería, los cuales son mostrados en la
Tabla 7.1: Reproceso de tela – Área de Tintorería.
También se puede apreciar, que si se mantiene la actual deuda
financiera de S/. 17.6 MM, los intereses financieros representarían
un 3.7% de las ventas afectando la utilidad neta.
Bajo esta situación, para poder tener una utilidad neta positiva, se
considerará el supuesto que el estado mantendrá el apoyo del
Drawback a una tasa del 4% para los siguientes años.
A continuación en la tabla 10.1 se puede apreciar el estado de

resultado sin estrategia considerando estos supuestos.
274
Tabla 10.192Estado de Resultado con situación actual
EN MILES DE NUEVOS SOLES S/. 31-dic-14 % 31-dic-15 % 31-dic-16 % 31-dic-17 % 31-dic-18 % 31-dic-19 % 31-dic-20 %
Ventas Brutas 37,482 100.0% 35,147 100.0% 35,147 100.0% 35,147 100.0% 35,147 100.0% 35,147 100.0% 35,147 100.0%
COS TO DE VENTAS -31,143 -83.1% -29,203 -83.1% -29,203 -83.1% -29,203 -83.1% -29,203 -83.1% -29,203 -83.1% -29,203 -83.1%
MARGEN BRUTO 6,339 16.9% 5,944 16.9% 5,944 16.9% 5,944 16.9% 5,944 16.9% 5,944 16.9% 5,944 16.9%
Gastos Administrativos -4,884 -13.0% -4,569 -13.0% -4,569 -13.0% -4,569 -13.0% -4,569 -13.0% -4,569 -13.0% -4,569 -13.0%
Gastos de Ventas -1,338 -3.6% -1,265 -3.6% -1,265 -3.6% -1,265 -3.6% -1,265 -3.6% -1,265 -3.6% -1,265 -3.6%
UTILIDAD OPERATIVA 117 0.3% 110 0.3% 110 0.3% 110 0.3% 110 0.3% 110 0.3% 110 0.3%
INGRES OS /GAS TOS FINANCIEROS -1,300 -3.5% -1,254 -3.6% -1,254 -3.6% -1,254 -3.6% -1,254 -3.6% -1,254 -3.6% -1,254 -3.6%
Ingresos Financieros 319 0.9% 299 0.9% 299 0.9% 299 0.9% 299 0.9% 299 0.9% 299 0.9%
Cargas Financieras -1,396 -3.7% -1,309 -3.7% -1,309 -3.7% -1,309 -3.7% -1,309 -3.7% -1,309 -3.7% -1,309 -3.7%
Diferencia de cambio neto -223 -0.6% -244 -0.7% -244 -0.7% -244 -0.7% -244 -0.7% -244 -0.7% -244 -0.6%
OTROS INGRES OS /GAS TOS EXCEPCIONALES 1,248 3.3% 1,206 3.4% 1,206 3.4% 1,206 3.4% 1,206 3.4% 1,206 3.4% 1,206 3.4%
Ingresos Varios 1,248 3.3% 1,206 3.4% 1,206 3.4% 1,206 3.4% 1,206 3.4% 1,206 3.4% 1,206 3.3%
RES ULTADO ANTES DE PARTICIPACIONES 66 0.2% 61 0.2% 61 0.2% 61 0.2% 61 0.2% 61 0.2% 61 0.2%
Participacion de los Trabajadores -6 0.0% -6 0.0% -6 0.0% -6 0.0% -6 0.0% -6 0.0% -6 0.0%
UTILIDAD ANTES DE IMPUES TOS 60 0.2% 55 0.2% 55 0.2% 55 0.2% 55 0.2% 55 0.2% 55 0.2%
IM PUESTO A LA RENTA -16 0.0% -15 0.0% -15 0.0% -15 0.0% -15 0.0% -14 0.0% -14 0.0%
RES ULTADOS DEL EJERCICIO 43 0.1% 40 0.1% 40 0.1% 40 0.1% 40 0.1% 41 0.1% 41 0.1%
275
10.2.2.2 Estado de resultados con nueva estrategia
Para la elaboración del estado de resultado con estrategia se consideraron

los objetivos estratégicos mostrados en la tabla 9.2 y las acciones y
presupuestos planteados por cada una de las iniciativas (ver desde punto
9.3), los cuales en su mayoría impactarán en los resultados de la empresa.
Asimismo, esta proyección se basa en la venta de un producto promedio

“Tela Jersey 30/1 Peinado Abierto” y la variación de crecimiento anual se
relaciona directamente con el incremento de la venta por kilos de tela
generado por la incorporación progresiva de nuevos mercados y la
disminución del valor de venta ocasionado por las mejoras en el proceso
productivo tal como disminución de reprocesos (ver anexo 3).
A continuación, en la tabla 10.2 se puede apreciar el estado de resultado

considerando estos supuestos.
276
Tabla 10.293Estado de Resultado con Nueva Estrategia
EN MILES DE NUEVOS SOLES S/. 31-dic-16 % 31-dic-17 % 31-dic-18 % 31-dic-19 % 31-dic-20 %
Ventas Brutas 37,250 100.0% 39,340 100.0% 41,183 100.0% 43,142 100.0% 46,106 100.0%
COS TO DE VENTAS -30,342 -81.5% -31,505 -80.1% -33,238 -80.7% -34,928 -81.0% -37,352 -81.0%
MARGEN BRUTO 6,908 18.5% 7,835 19.9% 7,945 19.3% 8,214 19.0% 8,754 19.0%
Gastos Administrativos -2,901 -7.8% -3,017 -7.7% -3,140 -7.6% -3,270 -7.6% -3,406 -7.4%
Gastos de Ventas -2,288 -6.1% -2,342 -6.0% -2,398 -5.8% -2,457 -5.7% -2,518 -5.5%
UTILIDAD OPERATIVA 1,720 4.6% 2,476 6.3% 2,406 5.8% 2,486 5.8% 2,830 6.1%
INGRES OS /GAS TOS FINANCIEROS -661 -1.8% -616 -1.6% -316 -0.8% -166 -0.4% 83 0.2%
Ingresos Financieros 734 2.0% 799 2.0% 865 2.1% 928 2.2% 1,005 2.2%
Cargas Financieras -1,142 -3.1% -1,147 -2.9% -901 -2.2% -800 -1.9% -609 -1.3%
Diferencia de cambio neto -253 -0.7% -268 -0.7% -280 -0.7% -293 -0.7% -314 -0.7%
OTROS INGRES OS /GAS TOS EXCEPCIONALES 1,500 4.0% 1,500 3.8% 1,550 3.8% 1,600 3.7% 1,650 3.6%
Ingresos Varios 1,500 4.0% 1,500 3.8% 1,550 3.8% 1,600 3.7% 1,650 3.6%
RES ULTADO ANTES DE PARTICIPACIONES 2,558 6.9% 3,360 8.5% 3,640 8.8% 3,921 9.1% 4,562 9.9%
Participacion de los Trabajadores -256 -0.7% -336 -0.9% -364 -0.9% -392 -0.9% -456 -1.0%
UTILIDAD ANTES DE IMPUES TOS 2,302 6.2% 3,024 7.7% 3,276 8.0% 3,529 8.2% 4,106 8.9%
IM PUESTO A LA RENTA -645 -1.7% -816 -2.1% -885 -2.1% -917 -2.1% -1,068 -2.3%
UTILIDAD NETA DEL EJERCICIO 1,658 4.5% 2,208 5.6% 2,391 5.8% 2,611 6.1% 3,039 6.6%
Elaboración propia
277
10.2.3 Balance general (situación actual y con la nueva estrategia).
10.2.3.1 Balance General con situación actual

Para la elaboración del Balance General con situación actual se
consideraron los ratios del año 2014, además se mantuvo el capital social
debido a que la Gerente General manifiesta que en los siguientes 5 años no
se plantea realizar nuevos aportes y no existe programación por renovación
de activo fijo; tal como se aprecia en la tabla 10.3.
Del análisis realizado del 2014 al 2020 se puede apreciar que del total del
activo 2014 la empresa incrementaría su representación del activo corriente
de 67.4% a 81.3%, siendo las siguientes cuentas con mayor incremento:
cuentas por cobrar comerciales de 25.7% a 32.3%, debido principalmente a
que se mantendrá la deuda comercial con la empresa relacionada
Confecciones Inca Cotton SAC por S/8MM y el retraso en las cobranzas
en el país de Colombia por los problemas de la subida del dólar en dicho
país. Otra de las partidas que se incrementaría seria los inventarios, de
35.1% a 40.3%, en diciembre del 2014 la empresa realizó compras de
hilado para la proyección de ventas por los cuatro primeros meses, pero por
cambios climatológicos y por la disminución de sus ventas la empresa se
quedó con un inventario inmovilizado aproximado de S/ 5 MM.
Del total del pasivo y patrimonio en cuanto a la estructura podemos

apreciar que la empresa modificará su estructura a partir del 2015 al 2020
de 45.6% a 47.8% del pasivo y un patrimonio de 54.4% a 52.2%.
Por el lado del pasivo, se asume que la empresa al 2020 mantendrá

obligaciones bancarias del corto plazo, incurriendo en excesivos gastos
financieros y amortizaría en proporciones pequeñas la cancelación de la
278
deuda que mantiene con los bancos de S/17.6 MM aproximadamente,
ocasionando que las partidas del pasivo corriente se modifiquen de 45.6%
(2015) a 47.8% (2020).
279
Tabla 10.394Balance General con Situación Actual
EN MILES DE NUEVOS SOLES S/. 31-dic-14 % 31-dic-15 % 31-dic-16 % 31-dic-17 % 31-dic-18 % 31-dic-19 % 31-dic-20 %
ACTIVO CORRIENTE 40,423 67.4% 35,320 67.0% 39,497 72.7% 41,568 75.9% 43,004 78.0% 44,218 79.7% 45,335 81.3%
EFECTIVO Y EQUIVALENTE DE EFECTIVO 1,176 2.0% 1,215 2.3% 1,154 2.1% 1,192 2.2% 1,231 2.2% 1,270 2.3% 1,309 2.3%
CUENTAS POR COBRAR COM ERCIALES 15,412 25.7% 14,038 26.6% 14,671 27.0% 15,937 29.1% 16,753 30.4% 17,499 31.6% 18,020 32.3%
OTRAS CUENTAS POR COBRAR 522 0.9% 683 1.3% 699 1.3% 714 1.3% 731 1.3% 748 1.3% 865 1.6%
M ERCADERIAS 45 0.1% 52 0.1% 60 0.1% 69 0.1% 79 0.1% 91 0.2% 105 0.2%
PRODUCTOS TERM INADOS 4,669 7.8% 3,919 7.4% 4,703 8.7% 4,844 8.8% 4,941 9.0% 5,040 9.1% 5,091 9.1%
PRODUCTOS EN PROCESO 8,798 14.7% 7,346 13.9% 8,815 16.2% 9,079 16.6% 9,261 16.8% 9,353 16.9% 9,447 16.9%
M ATERIAS PRIM AS Y AUXILIARES 4,596 7.7% 3,783 7.2% 4,540 8.4% 4,676 8.5% 4,769 8.6% 4,817 8.7% 4,865 8.7%
SUM INISTROS DIVERSOS 1,631 2.7% 1,302 2.5% 1,562 2.9% 1,609 2.9% 1,641 3.0% 1,658 3.0% 1,674 3.0%
EM BALAJES 7 0.0% 3 0.0% 4 0.0% 5 0.0% 6 0.0% 8 0.0% 10 0.0%
EXISTENCIAS POR RECIBIR 1,309 2.2% 1,010 1.9% 1,212 2.2% 1,249 2.3% 1,274 2.3% 1,286 2.3% 1,299 2.3%
GASTOS CONTRATADOS POR ANTICIPADOS 4 0.0% 218 0.4% 239 0.4% 263 0.5% 290 0.5% 319 0.6% 351 0.6%
OTROS ACTIVOS 4 0.0% 4 0.0% 4 0.0% 4 0.0% 4 0.0% 4 0.0% 4 0.0%
CREDITO FISCAL 1,378 2.3% 1,037 2.0% 1,089 2.0% 1,143 2.1% 1,200 2.2% 1,260 2.3% 1,386 2.5%
IM PUESTO A LA RENTA 778 1.3% 600 1.1% 624 1.1% 649 1.2% 675 1.2% 702 1.3% 731 1.3%
ITAN 95 0.2% 111 0.2% 122 0.2% 134 0.2% 147 0.3% 162 0.3% 178 0.3%
ACTIVO NO CORRIENTE 19,531 32.6% 17,392 33.0% 14,845 27.3% 13,221 24.1% 12,161 22.0% 11,238 20.3% 10,422 18.7%
OTRAS CUENTAS POR COBRAR 7,400 12.3% 7,400 14.0% 7,400 13.6% 7,400 13.5% 7,400 13.4% 7,400 13.3% 7,400 13.3%
INM UEBLES,M AQUINARIA Y EQUIPO 29,255 48.8% 29,271 55.5% 29,271 53.9% 29,271 53.4% 29,271 53.1% 29,571 53.3% 30,071 53.9%
DEPRECIACION ACUM ULADA -17,384 -29.0% -19,539 -37.1% -22,085 -40.6% -23,710 -43.3% -24,770 -44.9% -25,993 -46.9% -27,309 -49.0%
INTANGIBLES 260 0.4% 260 0.5% 260 0.5% 260 0.5% 260 0.5% 260 0.5% 260 0.5%
TOTAL ACTIVO 59,954 100.0% 52,712 100.0% 54,342 100.0% 54,789 100.0% 55,165 100.0% 55,456 100.0% 55,757 100.0%
PAS IVO CORRIENTE 31,042 51.8% 24,047 45.6% 25,589 47.1% 25,954 47.4% 26,242 47.6% 26,446 47.7% 26,661 47.8%
SOBREGIRO BANCARIO 436 0.7% 200 0.4% 216 0.4% 233 0.4% 251 0.5% 270 0.5% 292 0.5%
OBLIGACIONES FINANCIERAS 20,676 34.5% 15,962 30.3% 16,042 29.5% 16,122 29.4% 16,203 29.4% 16,284 29.4% 16,365 29.4%
CUENTAS POR PAGAR COM ERCIALES 9,267 15.5% 7,154 13.6% 8,585 15.8% 8,843 16.1% 9,019 16.3% 9,110 16.4% 9,201 16.5%
TRIBUTOS POR PAGAR 228 0.4% 250 0.5% 253 0.5% 255 0.5% 258 0.5% 261 0.5% 263 0.5%
REM UNERACIONES POR PAGAR 419 0.7% 461 0.9% 470 0.9% 472 0.9% 477 0.9% 482 0.9% 491 0.9%
OTRAS CUENTAS POR PAGAR 16 0.0% 19 0.0% 23 0.0% 28 0.1% 34 0.1% 40 0.1% 48 0.1%
PAS IVO NO CORRIENTE 339 0.6% 7 0.0% 10 0.0% 5 0.0% 5 0.0% 3 0.0% - 0.0%
OBLIGACIONES FINANCIERAS 7 0.0% 7 0.0% 10 0.0% 5 0.0% 5 0.0% 3 0.0% - 0.0%
TOTAL PAS IVO 31,381 52.3% 24,054 45.6% 25,599 47.1% 25,959 47.4% 26,247 47.6% 26,449 47.7% 26,661 47.8%
PATRIMONIO 28,574 47.7% 28,658 54.4% 28,743 52.9% 28,830 52.6% 28,918 52.4% 29,007 52.3% 29,096 52.2%
CAPITAL SOCIAL 19,832 33.1% 19,832 37.6% 19,832 36.5% 19,832 36.2% 19,832 36.0% 19,832 35.8% 19,832 35.6%
RESERVA LEGAL 2,437 4.1% 2,481 4.7% 2,527 4.6% 2,573 4.7% 2,620 4.7% 2,668 4.8% 2,717 4.9%
RESULTADOS ACUM ULADOS 6,262 10.4% 6,305 12.0% 6,345 11.7% 6,385 11.7% 6,425 11.6% 6,465 11.7% 6,506 11.7%
RESULTADO DEL EJERCICIO 43 0.1% 40 0.1% 40 0.1% 40 0.1% 40 0.1% 41 0.1% 41 0.1%
TOTAL PAS IVO Y PATRIMONIO 59,954 100.0% 52,712 100.0% 54,342 100.0% 54,789 100.0% 55,165 100.0% 55,456 100.0% 55,757 100.0%
280
10.2.3.2 Balance General con nueva estrategia
En la tabla 10.4 se puede apreciar el Balance General con la nueva
estrategia, los principales rubros que tienen un impacto sustancial en el
primer año son Obligaciones financieras, Remuneraciones por pagar,
Cuentas por cobrar comerciales, entre otros.
Asimismo, se consideraron los objetivos estratégicos mostrados en la tabla

9.2 y las acciones y presupuestos planteados por cada una de las iniciativas
(ver desde punto 9.3).
281
Tabla 10.495Balance General con Nueva Estrategia
EN MILES DE NUEVOS SOLES S/. 31-dic-16 % 31-dic-17 % 31-dic-18 % 31-dic-19 % 31-dic-20 %
ACTIVO CORRIENTE 39,297 71.6% 40,922 74.6% 43,447 77.1% 44,956 79.4% 46,470 81.8%
EFECTIVO Y EQUIVALENTE DE EFECTIVO 444 0.8% 692 1.3% 1,406 2.5% 2,216 3.9% 4,268 7.5%
CUENTAS POR COBRAR COM ERCIALES 9,258 16.9% 9,759 17.8% 10,303 18.3% 11,325 20.0% 11,678 20.5%
OTRAS CUENTAS POR COBRAR 699 1.3% 714 1.3% 1,084 1.9% 1,098 1.9% 1,115 2.0%
M ERCADERIAS 61 0.1% 70 0.1% 81 0.1% 93 0.2% 107 0.2%
PRODUCTOS TERM INADOS 4,797 8.7% 5,550 10.1% 5,640 10.0% 6,004 10.6% 6,155 10.8%
PRODUCTOS EN PROCESO 7,502 13.7% 7,961 14.5% 7,566 13.4% 7,540 13.3% 7,636 13.4%
M ATERIAS PRIM AS Y AUXILIARES 4,630 8.4% 4,900 8.9% 5,665 10.1% 4,913 8.7% 4,962 8.7%
SUM INISTROS DIVERSOS 1,593 2.9% 1,641 3.0% 1,974 3.5% 2,041 3.6% 2,058 3.6%
EM BALAJES 4 0.0% 5 0.0% 6 0.0% 8 0.0% 10 0.0%
EXISTENCIAS POR RECIBIR 4,737 8.6% 4,988 9.1% 5,258 9.3% 5,464 9.6% 5,593 9.8%
GASTOS CONTRATADOS POR ANTICIPADOS 3,697 6.7% 2,672 4.9% 2,397 4.3% 2,083 3.7% 542 1.0%
OTROS ACTIVOS 4 0.0% 4 0.0% 4 0.0% 4 0.0% 4 0.0%
CREDITO FISCAL 1,110 2.0% 1,166 2.1% 1,224 2.2% 1,285 2.3% 1,414 2.5%
IM PUESTO A LA RENTA 637 1.2% 662 1.2% 689 1.2% 717 1.3% 745 1.3%
ITAN 124 0.2% 137 0.2% 150 0.3% 165 0.3% 182 0.3%
ACTIVO NO CORRIENTE 15,593 28.4% 13,968 25.4% 12,908 22.9% 11,685 20.6% 10,369 18.2%
OTRAS CUENTAS POR COBRAR 7,400 13.5% 7,400 13.5% 7,400 13.1% 7,400 13.1% 7,400 13.0%
INM UEBLES,M AQUINARIA Y EQUIPO 29,856 54.4% 29,856 54.4% 29,856 53.0% 29,856 52.7% 29,856 52.5%
DEPRECIACION ACUM ULADA -22,085 -40.2% -23,710 -43.2% -24,770 -44.0% -25,993 -45.9% -27,309 -48.0%
INTANGIBLES 422 0.8% 422 0.8% 422 0.7% 422 0.7% 422 0.7%
TOTAL ACTIVO 54,890 100.0% 54,890 100.0% 56,355 100.0% 56,641 100.0% 56,840 100.0%
PAS IVO CORRIENTE 9,194 16.7% 8,817 16.1% 9,828 17.4% 9,552 16.9% 9,621 16.9%
SOBREGIRO BANCARIO - 0.0% - 0.0% - 0.0% - 0.0% - 0.0%
OBLIGACIONES FINANCIERAS 4,060 7.4% 4,280 7.8% 4,280 7.6% 4,280 7.6% 4,280 7.5%
CUENTAS POR PAGAR COM ERCIALES 4,200 7.7% 3,525 6.4% 4,450 7.9% 4,073 7.2% 4,022 7.1%
TRIBUTOS POR PAGAR 307 0.6% 368 0.7% 441 0.8% 530 0.9% 636 1.1%
REM UNERACIONES POR PAGAR 603 1.1% 615 1.1% 621 1.1% 627 1.1% 634 1.1%
OTRAS CUENTAS POR PAGAR 24 0.0% 29 0.1% 35 0.1% 41 0.1% 49 0.1%
PAS IVO NO CORRIENTE 15,285 27.8% 13,406 24.4% 11,421 20.3% 9,323 16.5% 6,364 11.2%
OBLIGACIONES FINANCIERAS 15,285 27.8% 13,406 24.4% 11,421 20.3% 9,323 16.5% 6,364 11.2%
TOTAL PAS IVO 24,478 44.6% 22,223 40.5% 21,249 37.7% 18,874 33.3% 15,985 28.1%
PATRIMONIO 30,412 55.4% 32,667 59.5% 35,106 62.3% 37,766 66.7% 40,855 71.9%
CAPITAL SOCIAL 19,832 36.1% 19,832 36.1% 19,832 35.2% 19,832 35.0% 19,832 34.9%
RESERVA LEGAL 2,577 4.7% 2,625 4.8% 2,673 4.7% 2,722 4.8% 2,771 4.9%
RESULTADOS ACUM ULADOS 6,345 11.6% 8,003 14.6% 10,210 18.1% 12,602 22.2% 15,213 26.8%
RESULTADO DEL EJERCICIO 1,658 3.0% 2,208 4.0% 2,391 4.2% 2,611 4.6% 3,039 5.3%
TOTAL PAS IVO Y PATRIMONIO 54,890 100.0% 54,890 100.0% 56,355 100.0% 56,641 100.0% 56,840 100.0%
282
10.2.4 Proyección de flujos
10.2.4.1 Proyección de flujos con situación actual
En la tabla 10.5 se puede apreciar la proyección de flujos de 5 años (2016 –

2020) con situación actual donde se considera que la empresa mantiene los
mismos niveles de ventas del año 2015 y no hay crecimiento. Se aplica el
método de perpetuidades sin crecimiento tomando el resultado del último
flujo de caja operativo (año 5) y se descuenta al costo del capital promedio
ponderado o WACC (9.54%).
El capital de trabajo es la diferencia de los activos corrientes menos los

pasivos corrientes del año 2015 y ascienden a S/.11.2MM. Asimismo, se
incluye un préstamo revolvente de S/.1.29MM que se renueva
periódicamente.
El flujo de caja se actualiza con la tasa del costo de capital promedio
ponderado de 9.54% y el resultados del VAN es negativo en -S/.6.62MM y
con una TIR de -11.78%.
283
Tabla 10.596Proyección de flujos con Situación Actual
0 1 2 3 4 5
Concepto 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Ingresos por Ventas 35,147 35,147 35,147 35,147 35,147
Ingresos diversos 1,206 1,206 1,206 1,206 1,206
Ingresos Totales 36,353 36,353 36,353 36,353 36,353
Costos fijos y variables 33,751 34,673 35,237 35,075 34,982
Depreciación y amortización 2,546 1,624 1,060 1,223 1,316
Egresos Totales 36,297 36,297 36,297 36,297 36,297
Utilidad antes Imp. 55 55 55 55 55
Impuestos 15 15 15 14 14
Utilidad neta 40 40 40 41 41
Flujo de caja generado por operaciones 2,586 1,665 1,101 1,264 1,356
Aumento/disminución de capital de trabajo (2,635) (1,706) (1,148) (1,010) (903)
Flujo de caja operativo (49) (41) (47) 254 453
Inversión de capital trabajo (11,273)
Perpetuidad 4,753
Flujo de caja de inversiones (11,273) (49) (41) (47) 254 5,207
Préstamo bancario revolvente BBVA 1,288 -
Flujo de caja financiero (9,985) (49) (41) (47) 254 5,207
Flujo de Caja (9,985) (49) (41) (47) 254 5,207
INDICADORES ECONÓMICOS
VAN -6,622
TIR -11.78%
284
10.2.4.2 Proyección de flujos con nueva estrategia
En la tabla 10.6 se muestra el nuevo flujo de caja con las estrategias
implantadas, enfocadas específicamente en el incremento de las
ventas y en la reducción de los costos desarrollados en el presente
proyecto.
Asimismo, se gestiona un préstamo bancario con el Banco

Continental por S/.16.08MM a un plazo de 7 años que serán
desembolsados en el mes de marzo del 2016, con los cuales se
amortizará la deuda de corto plazo y los flujos futuros generados por
el incremento de las ventas hacen posible pagar la deuda en 7 años;
generando un saldo neto positivo al final del año 2020.
De igual manera se aplica el método de perpetuidades crecientes

tomando el resultado del último flujo de caja operativo del año 5 y
se descuenta al costo del capital promedio ponderado o Wacc
(9.54%), como es una perpetuidad creciente también forma parte del
cálculo el crecimiento promedio de los 5 años (5.48%)
descontándolo del costo del capital promedio ponderado.
Finalmente, el VAN resultante es de S/. 38.97MM y la TIR es de

51.34%.
285
Tabla 10.697Proyección de Flujos con Nueva Estrategia
FLUJO DE CAJA CON ESTRATEGIA
0 1 2 3 4 5
Concepto 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Ingresos por Ventas 37,250 39,340 41,183 43,142 46,106
Ingresos diversos 1,500 1,500 1,550 1,600 1,650
Costos fijos y variables 33,901 36,192 38,397 39,990 42,334
Egresos Totales 36,448 37,816 39,457 41,213 43,650
Utilidad antes Imp. 2,302 3,024 3,276 3,529 4,106
Impuestos 645 816 885 917 1,068
Utilidad neta 1,658 2,208 2,391 2,611 3,039
Flujo de caja generado por operaciones 4,204 3,832 3,452 3,834 4,354
Aumento/disminución de capital de trabajo (2,746) (2,001) (1,515) (1,785) (1,446)
Flujo de caja operativo 1,458 1,830 1,937 2,050 2,909
Inversión de capital trabajo (11,273)
Perpetuidad 75,567
Flujo de caja de inversiones (11,273) 1,458 1,830 1,937 2,050 78,476
Préstamo bancario revolvente BBVA 1,288
Pago de Dividendos
Amortización de la deuda BBVA largo plazo (1,176) (1,590) (1,591) (1,811) (2,671)
Flujo de caja financiero (9,985) 281 240 346 239 75,805
Flujo de Caja (9,985) 281 240 346 239 75,805
VAN 38,966
TIR 51.34%
286
10.2.4.3 Proyección del flujo marginal
En la tabla 10.7 se muestra el flujo de caja marginal donde
únicamente se consideran las nuevas ventas generadas por la
estrategia, los nuevos costos y la variación del capital del trabajo.
No se aplica el método de perpetuidades crecientes ya que
consideramos el supuesto que al finalizar los periodos de proyección
la empresa perderá sus ventajas competitivas.
Se considera la inversión del proyecto para estos 5 años y se
descuenta al costo del capital promedio ponderado o WACC (9.54%)
Finalmente se determina una TIR marginal de 41.49% y un VAN de

S/.3.7 MM, concluyendo que la aplicación de la estrategia
financieramente es viable.
Tabla 10.798Proyección de Flujos Marginal

FLUJO DE CAJA MARGINAL
0 1 2 3 4 5
Concepto 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Ventas marginales nuevas 2,103 4,193 6,036 7,995 10,959
Costos fijos y variables marginales 150 1,518 3,159 4,916 7,352
Egresos Totales 150 1,518 3,159 4,916 7,352
Utilidad antes Imp. 2,247 2,968 3,220 3,473 4,051
Impuestos 629 802 870 903 1,053
Utilidad neta 1,617 2,167 2,351 2,570 2,998
Aumento/disminución de capital de trabajo (111) (295) (367) (775) (543)
Flujo de Caja 1,506 1,871 1,984 1,795 2,455
Inversión del proyecto (3,580)
Flujo de Caja (3,580) 1,506 1,871 1,984 1,795 2,455
VAN 3,667
TIR 41.49%
Tasa de descuento utilizada para calcular el VAN = Costo de capital promedio ponderado 9.54%
287
10.2.5 Costo oportunidad del accionista y del costo de capital promedio
ponderado
Para el cálculo de COK (costo de oportunidad del accionista) se considera

la siguiente formula:
Donde sus variables se explican en los siguientes párrafos:
Rendimiento sin Riesgo (RF).- Se considera como activo libre de riesgo la

rentabilidad del Bono del Tesoro Americano a 30 años (2.25%).
Riesgo País.- Se considera 2.30% o 230 p.b71 que es la diferencia de tasas

entre el bono a 10 años del mercado norteamericano y el bono peruano al
mismo plazo.
Rendimiento de Mercado (RM).- Se considera la proyección del

rendimiento del mercado norteamericano de renta variable realizado por el
Banco Pictet72, que prevé un rendimiento anual del 10%. Al igual que el
activo libre de riesgo se adiciona al rendimiento de mercado americano la
inflación del 2.00% que es el rango meta de la FED.
71
http://gestion.pe/economia/riesgo-pais-peru-sube-ocho-puntos-230-puntos-porcentuales-2145409
Martes, 13 de octubre del 2015
72
http://perspectives.pictet.com/wp-content/uploads/2015/09/Horizon-2015_ESP.pdf setiembre 2015
288
Beta del Sector (β).- Se toma la Beta desapalancada (0.61) de
DAMODARAN73 del mercado americano para el sector textil y luego se
apalanca según la estructura de deuda de la empresa (0.67).
También se utilizó la tasa del 7.74% TEA ofrecida por el banco para el
préstamo solicitado (Anexo 7) y una tasa del 28% para efectos de
impuestos para el cálculo del costo de la deuda.
El costo de capital promedio ponderado resultante es 9.54% el cual

considera la estructura total de financiamiento de la empresa, el impuesto a
pagarse, el costo de oportunidad del accionista y la tasa del préstamo del
banco, tal como se muestra en la siguiente tabla.
Costo Capital Promedio Ponderado = Ke*E/E+D + Kd*(1-t)*D/E+D
Costo de Capital Promedio
FUENTES Inversión Financiamiento Tasa (%) CCPP (%)

Capital propio ( E) 28,658 64% 11.74% 0.0755
Banco BBVA (D) 16,084 36% 7.74% 0.0199
TOTAL 44,742 100% 9.54%
73
http://www.damodaran.com Beta, Unlevered beta and other risk measures Emerging Markets 05 de
enero de 2015
289
10.2.6 Evaluación Financiera (VAN, TIR y ratios financieros)
La empresa actualmente pasa por un periodo de estancamiento y de

bajas rentabilidades generadas por la reducción en sus ventas y por
procesos poco eficientes que están generando sobrecostos operativos.
Las estrategias aplicadas estarán generando aumento en sus ventas y
haciendo sus procesos más eficientes a través de un mejor control de
sus costos.
La tabla 10.8 muestra el resultado de las estrategias seleccionadas en

el presente plan estratégico Como se puede apreciar el VAN y TIR
con estrategia mejora sustancialmente el flujo de caja en
comparación de su situación actual.
Asimismo, el VAN de S/.3.7MM y la TIR marginal de 41.49%
confirma que la empresa aplicando la estrategia estaría generando
valor tanto para la empresa como para el accionista.
Tabla 10.899VAN y TIR

Indicadores Económicos S / estrategia C / estrategia Marginal
VAN -6,621 38,966 3,667
TIR -11.77% 51.34% 41.49%
290
10.2.6.1 Ratios Financieros con situación actual
Como podemos apreciar en la tabla 10.9 se detallan los indicadores
financieros en base a la situación actual de la empresa:
a. Ratios Financieros
Con respecto a estos ratios podemos apreciar que el indicador
de solvencia se mantiene por encima de 1.91 del 2014 hasta
llegar a 2.09 en el 2020, lo que podría indicar que la empresa
cuenta con capacidad financiera para hacer frente a sus
obligaciones pero estaría teniendo activos corrientes de poca
circulación, lo que llevaría a tener activos ociosos.
El ratio de liquidez también se mantiene por encima de 1.30

del 2014 llegando a 1.70 al 2020, por lo que del mismo modo
la empresa estaría incurriendo en mantener activos ociosos.
Para los ratios de endeudamiento, podemos apreciar que la

empresa disminuiría ligeramente el nivel de endeudamiento
con terceros.
Tabla 10.9100Ratios Financieros con Situación Actual

INDICADORES 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Solvencia 1.91 2.19 2.12 2.11 2.10 2.10 2.09
Ratios R.Liquidez 1.30 1.47 1.54 1.60 1.64 1.67 1.70
Financieros Pasivo/Patrimonio 1.10 0.84 0.89 0.90 0.91 0.91 0.92
Pasivo/Activo Total 52% 46% 47% 47% 48% 48% 48%
291
10.2.5.2 Ratios Financieros con estrategia
Como podemos apreciar en la tabla 10.10 se detallan los indicadores
financieros en base a los estados financieros con estrategia:
a. Ratios Financieros
El resultado de la aplicación de las estrategias planteadas
originará que la empresa al cierre del año 2020 tenga la
capacidad de poder cubrir sus obligaciones de corto y largo
plazo, además de tener la posibilidad de aplicar nuevas
estrategias que le permitan ampliar otros horizontes de
inversión. Los indicadores financieros más relevantes al cierre
del 2020 son: solvencia 3.56 y liquidez 4.83.
b. Ratios de Gestión
Podemos apreciar que la empresa al año 2020, producto de la
eficiencia en los procesos y la aplicación de la estrategia
planteada, origina mejoras en estos ratios contribuyendo en la
recuperación de la rentabilidad, producto del incremento de las
ventas y la reducción y mejora en el proceso productivo.
Tabla 10.10101Ratios Financieros con Estrategia

INDICADORES 2016 2017 2018 2019 2020
Solvencia 2.24 2.47 2.65 3.00 3.56
Ratios R.Liquidez 4.27 4.64 4.42 4.71 4.83
Financieros Pasivo/Patrimonio 0.80 0.68 0.61 0.50 0.39
Pasivo/Activo Total 45% 40% 38% 33% 28%
Ratios de Resultado Bruto 18.5% 19.9% 19.3% 19.0% 19.0%
Gestion Resultado Operativo 4.6% 6.3% 5.8% 5.8% 6.1%
Resultado Neto 4.5% 5.6% 5.8% 6.1% 6.6%
Control del G.Administ/Vtas 7.8% 7.7% 7.6% 7.6% 7.4%

Overhead G.Ventas/Vtas 6.1% 6.0% 5.8% 5.7% 5.5%
292
CAPÍTULO XI: CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES
11.1 Conclusiones
a) a) La implementación del plan estratégico es viable

cuantitativamente, debido a que el VAN financiero del flujo
marginal de ALGOLIMSA alcanza S/ 3.7MM y una TIR de
41.49%.
b) Asimismo, la estrategia de desarrollo de mercado es viable

cualitativamente debido a:
a. Es consistente con los objetivos y políticas propuestos.
b. Responde a las tendencias del ambiente externo.
c. Es factible, ya que no exige demasiados recursos y la
implementación es relativamente simple.
d. Potencia la ventaja competitiva para el desarrollo de producto,
permitiendo atender variados mercados de distintas y
cambiantes necesidades.
c) Finalmente, el plan estratégico se entregó a los directivos de la

empresa, quienes analizaron el documento y consideraron
importante aplicar el plan de trabajo definido, teniendo a la fecha
el siguiente avance:
 Refuerzo del organigrama del área comercial, Se contrató un
nuevo gerente comercial y ejecutivos comerciales, quienes
293
vienen afinando el plan de ventas para desplegar la estrategia
de desarrollo de mercado.
 Implementación de un agresivo plan de recuperación de
clientes, tanto locales como internacionales, con la finalidad de
recuperar la tendencia de las ventas.
 Inicio de contactos con nuevos brokers y distribuidores para
ingresar a nuevos mercados.
 Inscripción en ferias internacionales para iniciar despliegue de
estrategia de desarrollo de mercado (Anexo 4).
 Implementación de formatos para relevar información que
permita la implementación del tablero de indicadores.
 Implementación de reuniones semanales entre PCP,
Producción, Logística y C. Calidad.
294
11.2 Recomendaciones
a) Se recomienda la aplicación de la estrategia: “Desarrollo de

Mercado” la cual contribuirá a lograr un posicionamiento en el
mercado local como internacional.
b) Al cierre del año 2020 la empresa alcanzará niveles de fortaleza
financiera el cual contribuirá a que la empresa evalúe realizar
inversiones en activos fijos y/o oportunidades de mejora.
c) Evaluar el tema de liderazgo, las decisiones estratégicas que se
tomen deberán ser evaluadas y consensuadas a nivel de las
gerencias más importantes.
d) El plan estratégico debe revisarse anualmente para confirmar si se
requiere realizar ajustes a la estrategia y poder reaccionar
oportunamente.
e) La estrategia de desarrollo de mercado debe ser complementada
con una estrategia que impulse la calidad, oportunidad de entrega
y la diferenciación en servicio, lo cual les facilitaría el ingreso a
mercados no saturados.
f) Se recomienda en el mediano plazo, evaluar la alternativa de
implementar una línea de confección, lo cual permitiría reducir
costos e incrementar margen, además que permitirá la creación y
posicionamiento de marcas.
g) Con la finalidad de aprovechar la capacidad de planta no
utilizada, se recomienda brindar servicio de maquila teniendo en
cuenta el programa de producción.
h) Para llevar a cabo una correcta implementación de la estrategia,
ALGOLIMSA debe efectuar un continuo seguimiento de los
objetivos y de los planes de acción.
295
i) Se recomienda un mayor control de los procesos de producción
aplicando Lean Management. Se deberá reducir los reprocesos en
el área de Tintorería.
j) Es importante considerar refinanciar la deuda de corto plazo con
préstamos a largo plazo.
296
ANEXOS
Anexo 1 Entrevistas a expertos
Entrevista N°01
Sr. Leonardo Báez Roldán, Gerente de Producción
¿Considera que los operarios de la empresa están bien capacitados? y

Actualmente la empresa cuenta con 152 colaboradores y todos están
altamente capacitados.
¿Cómo los ve el mercado textil con respecto a la calidad de los

productos que producen?
La compañía en la actualidad posee una participación de mercado importante
y mantenemos una buena reputación a nivel de empresa al brindar telas
100% de algodón de alta calidad, asimismo cumplimos con los estándares
internacionales que se requieren avaladas por las constantes auditorías
especializadas y llegando a ser reconocida por los confeccionistas de prendas
de vestir de las principales marcas nacionales e internacionales tales como:
GAP, Reebock, Fila, Everlast, Charapa, Theory, Tommy Hilfiger etc.
¿El hecho de que ALGOLIMSA sea una empresa familiar, afecta

estructuralmente la organización? ¿La toma de decisiones se realiza en
forma oportuna? ¿Qué ventajas y desventajas tiene este tipo de
organización?
297
ALGOLIMSA es una empresa familiar que basa sus principales decisiones y
responsabilidades en la gerencia general la cual es manejada por la
accionista mayoritaria de la empresa. Se podría decir que este tipo de manejo
tiene sus ventajas y desventajas; como ventaja, se puede mencionar que las
decisiones se toman de forma rápida y ágil, la comunicación es fluida entre
los propietarios y la alta gerencia y los objetivos planteados son alienados
muy rápidamente. Entre las desventajas considero que tenemos una ausencia
de liderazgo en la línea jerárquica gerencial ya que una sola persona tiene la
decisión final.
También existe una mayor aversión al riesgo (somos más temerosos) que
otras empresas en donde las decisiones estratégicas son tomadas por un
grupo de personas (accionistas, directores, gerencias especializadas, etc.).
Estructuralmente la empresa tiene delineadas las funciones y
responsabilidades que debe cumplir cada empleado y que actualmente no se
alinean a los objetivos trazados. El Manual de Organización y Funciones fue
actualizado en el año 2014 sin embargo a junio 2015 no se ha realizado su
difusión, y tampoco cuenta con un Reglamento Interno de Trabajo.
Mi opinión y recomendación es que se debería plantear un cambio de

estructura organizacional, que pase a ser una empresa con gerencias
especializadas con poder de decisión y que apoyen las nuevas estrategias que
se planteen.
¿Cómo evaluaría a la competencia actual de ALGOLIMSA?, ¿Quién es

el líder y como está posicionada ALGOLIMSA?
La competencia en el sector textil comprende a las empresas que ofrecen
productos finales y los servicios de producción realizado a empresas del
298
extranjero. Los competidores directos son todas las empresas del sector textil
que ofrecen los mismos productos y servicios.
Entre las principales empresas en el mercado peruano se encuentran:
Textiles San Ramón, Ideas Textiles, Textiles Océano, Sudamericana de
Fibras SA, Creditex, Michell & Cía, Textiles Camones, etc.
La participación del mercado está bastante fraccionada siendo el líder del

sector Textiles San Ramón con una participación aproximada del 10%, y
ALGOLIMSA con una participación de mercado del 3% aproximadamente.
Todos los competidores se caracterizan por utilizar el precio, la calidad del
producto, la imagen, la gama de productos y la confidencialidad como armas
de competencia.
A nivel de industria, ¿cómo evaluarías la textil en este momento?

No está en su mejor momento, los costos fijos son altos y presenta en sus
plantas alta capacidad ociosa lo que hace que sus precios no sean
competitivos. Actualmente el sector se encuentra en una etapa de
estancamiento debido a la crisis internacional y a la aparición de nuevos
competidores a nivel internacional, lo cual ha hecho que las utilidades se
vean afectadas. Al existir una elevada capacidad ociosa en la empresa hace
que la inversión en infraestructura sea elevada. Las cuentas por cobrar se han
incrementado producto de créditos flexibles a los clientes y al no pago de
algunos.
¿Cómo ve al mercado textil en el futuro?

Existen expectativas de crecimiento en el sector textil en el corto plazo
debido a un mayor consumo per cápita y al crecimiento comercial por el
incremento de nuevos centros comerciales y tiendas de ventas retail a nivel
nacional.
299
Con respecto al mercado internacional existe una alta expectativa de
recuperación en especial en el mercado norteamericano el cual viene
presentando cifras macroeconómicas positivas, siendo este el principal país
demandante del sector textil.
¿Cuál considera usted seria el factor de éxito de ALGOLIMSA?

Considero que el factor de éxito más importante y en el que tiene las mejores
competencias versus sus pares es la diferenciación de sus productos a través
de la innovación, considero que tiene uno de los mejores laboratorios de
pruebas del mercado. Esta ventaja le da competitividad dentro del mercado
ofreciendo el valor buscado por el cliente.
¿Qué ventaja observa en el Algodón Peruano que no tengan los otros

algodones provenientes de la India y de China?
El mercado textil peruano es reconocido internacionalmente por la excelente
calidad de los insumos utilizados y por los controles de calidad
postproducción a las que son expuestas las telas que se producen. Existen
empresas especializadas que realizan las evaluaciones de las telas para
posteriormente otorgar los certificados de calidad.
En países como la india y China utilizan químicos que hacen que el algodón
sea inmune y resistente a ciertas plagas haciendo que su cultivo y cosecha
sea mucho mayor en cantidad de toneladas que en otros países, pero de
menor calidad que el algodón peruano.
¿Los niveles de precios de las telas de ALGOLIMSA están acorde al

mercado?
300
Los precios de ALGOLIMSA se mantienen en la media del mercado, este es
un factor que afecta a gran cantidad de fábricas textiles, que al no poder
producir el hilado que se utiliza para la confección de las telas, están
expuestos a no tener el control total sobre sus costos; ocurre lo contrario con
Textiles San Ramón que tiene la ventaja de manejar todo el proceso de
producción; desde la materia prima como el algodón hasta la fabricación de
la tela y prenda confeccionada.
¿Considera que el tiempo de entrega de los productos que vende

ALGOLIMSA son los adecuados?
No, este es uno de los factores en el cual deberemos poner énfasis ya que
frente a la competencia ALGOLIMSA está muy por debajo de la industria.
Los pedidos tienen un retraso aproximado de 15 días más del tiempo
acordado con el cliente. (30 días), es decir 45 días aproximadamente.
¿Cómo evalúa usted la relación de ALGOLIMSA con sus clientes?

Considero que el trabajo realizado para mantener una relación estrecha con
los clientes es aceptable, el plan de monitoreo y retención de los mismos es
satisfactoria, pero se puede mejorar. Deberemos buscar una pronta solución
para corregir los tiempos de entrega de los productos finales de lo contrario
esta relación podría verse afectada de forma negativa yéndose estos a otras
empresas textiles.
¿Considera usted que ALGOLIMSA está bien posicionada en el

mercado?
Considero que sí, ALGOLIMSA tiene un prestigio ganado durante estos
últimos años, el cual se ganó por el profesionalismo de sus colaboradores y a
una buena plana gerencial ofreciendo productos de calidad y enfocándose en
301
telas e hilados finos. Cabe mencionar que la empresa ALGOLIMSA
mantiene tres puntos de ventas ubicados en zonas conocidas por el cliente.
¿Qué estrategias debería implementar ALGOLIMSA en el corto plazo?

Se debería evaluar la implementación de nuevas estrategias acorde a la
situación del mercado que permitan diferenciarnos de la competencia
aprovechando la fortaleza técnica del laboratorio para el desarrollo de
productos. También es imprescindible optimizar los procesos que nos
permitan reducir los tiempos de entrega y reducir los costos, con ello
podríamos optar por ganar una mayor participación de mercado o impulsar
la búsqueda de nuevos mercados.
Uno de los principales problemas que afronta una empresa textil son los
reprocesos de las telas, ¿Actualmente en que niveles de reproceso se
encuentra ALGOLIMSA?
Esperamos reducir durante los años 2016-2020 los niveles de reprocesos de
telas que son ocasionados en su mayoría por el Área de Tintorería; esta
ineficiencia operativa representa importantes montos que impactan en la
rentabilidad de la empresa. Actualmente los niveles de reprocesos
alcanzados a junio 2015 representan el 15.38% del total de la producción por
lo que el objetivo es reducirlo a 8%.
302
Entrevista N°02
Sr. José Carrizales, Jefe de Tejeduría
¿Podrían explicarnos con que áreas de producción cuenta la empresa y

que funciones realiza cada una?
Tenemos actualmente las siguientes áreas:
El área de Tejeduría, que consiste en obtener telas a partir de hilos sintéticos

o naturales donde la especialidad de la empresa son los tejidos de punto con
tramos circulares y rectilíneos. Actualmente, la empresa mantiene 55
máquinas de marcas como: Terrot, Jumberca, Stoll, Albi, con capacidad de
280 TM.
El área de Tintorería, tiene como finalidad modificar las fibras incoloras y

presentarlas coloreadas mediante tratamientos con diferentes tipos de
productos y colorantes afines al tipo de fibra a tratar; logrando una mejor
calidad en el teñido, suavidad, firmeza, textura, estabilidad dimensional,
resistencia a la luz, resistencia al lavado, etc y para ello se pasan por varias
etapas como el descrude, fijador de color, terminación, entre otros.
Actualmente, la empresa mantiene 19 máquinas de marcas como: Fong,
DMS, Brazzolli y AKM, con capacidad de 280 TM.
El área de acabado, este proceso se realiza para modificar el tacto, apariencia

o comportamiento de las telas ya que durante los primeros procesos las
fibras van perdiendo sus ceras y grasas naturales, el tipo de acabado variara
de acuerdo a las especificaciones técnicas solicitadas por los clientes donde
se pueden realizar diferentes etapas tales como: mercerizar, ramear, termo
303
fijar, esmerilar y compactar. Actualmente, la empresa mantiene 15 máquinas
de marcas: Fong, DMS, Unitech, Mayer.
El área de empaquetado, en este proceso se obtiene la presentación de los

productos que serán remitidos a los distribuidores/clientes, considerando que
en este proceso se incluyen numerosas operaciones manuales es necesario
realizarlas con gran cuidado y precisión para garantizar la calidad y
confiabilidad de los productos.
¿Sería factible cambiar la producción de telas de algodón a otras de otro

tipo de fibra como de lana o sintéticas?
El costo sería muy alto de migrar a otro tipo de producto (fibra de lana o
sintéticos) debido a que se tendría que adaptar la maquinaria, los costos de
entrenamiento serian elevados así como también los costos de desarrollo de
los nuevos productos.
Actualmente no existen productos que sustituyan e igualen en calidad,

duración y preferencia a los tejidos de algodón. Los altos costos de
fabricación de estas fibras de lana o sintéticas derivarían en un mayor precio
de venta la publico.
¿Considera que sería fácil para un nuevo inversionista ingresar al

mercado textil peruano?
Para comenzar en este tipo de mercado la inversión inicial es muy alta ya
que se debe contar con una infraestructura física adecuada, con operarios
altamente capacitados y que se cuente con maquinaria y tecnología de última
generación. Actualmente el sector textil está presentando una fuerte
reducción en sus niveles de ventas lo cual no creo que despierte el interés de
304
posibles inversionistas, asimismo las empresas posicionadas con marcas
conocidas en el mercado dificultan la entrada de nuevos competidores
debido a que cuentan con la fidelización de sus clientes, proveedores y
distribuidores.
En la relación con sus clientes finales, ¿quién considera usted que tiene
el poder de negociación, ustedes o ellos? ¿Qué motiva al cliente a querer
comprar en una u otra empresa textil?
Nuestros clientes están conformados básicamente por empresas del sector
textil de confecciones a nivel nacional e internacional, los pedidos de telas
que nos hacen varían de acuerdo a las estaciones del año y a veces podrían
cambiar ante escenarios climáticos no previstos como por ejemplo el
fenómeno de niño de este año.
Actualmente existe una fuerte tendencia de los clientes en la búsqueda de

servicios y/o productos desarrollados a medida que les ofrezca un alto valor
agregado a las confecciones que desean realizar y que en paralelo haya
también un compromiso de confidencialidad frente a otras marcas.
La relación de costos y precios son muy parecidos entre las empresas

existiendo mucha competencia entre ellas las cuales son aprovechadas por
los clientes para la negociación del precio final.
Entonces ¿las empresas textiles no tiene poder alguno en la negociación

con sus clientes?
Sí, los tiene de alguna forma, por ejemplo, existen empresas como
ALGOLIMSA que ofrecen productos de calidad reconocidos a nivel
nacional e internacional y que de alguna forma nos hace atractivos y
305
necesarios frente a algunos clientes. Otras empresas se diferencian en tener
un buen servicio de atención al cliente.
Por otro lado, para un cliente que tiene la intención de cambiar de proveedor
de telas le podría resultar perjudicial ya que sus costos se podrían
incrementar ante el riesgo de una reducción de sus ventas ante cambios en
las telas de los nuevos proveedores y la pérdida de confidencialidad ganada
durante el tiempo de relación.
Para ALGOLIMSA, ¿es estratégico mantener una buena relación con

su staff de proveedores y por qué?
Claro que sí, en los próximos años se proyecta un crecimiento en el sector
textil lo cual nos obliga a crear alianzas con proveedores con el fin de
mantener una relación estrecha y que esto nos otorgue beneficios mutuos
tanto para la empresa como a los proveedores. Esta relación será relevante y
se mantendrá con proveedores que tengan presente ciertas variables como el
precio, la calidad de sus productos y los plazos de entrega pactados.
Por costos, ¿cuál considera que beneficia más a ALGOLIMSA,

mantener proveedores extranjeros o nacionales?
Es importante mencionar que la relación con los proveedores extranjeros se
ha incrementado estos últimos años llegando a superar a los nacionales
debido a la escasez del insumo y al alto costo de los productos en el mercado
local. Se están presentando en el mercado textil nuevos proveedores
extranjeros producto de los tratados de libre comercio con ventajas que
superan a las nacionales.
306
Entrevista N°03
Sr. Hugo Bisalaya , Gerente de Finanzas
Sra. Carmen Gazco Gerente Comercial (e)
¿La empresa tiene planteados algunos objetivos claros que tiendan a

mejorar su situación en el corto plazo?
Coincidieron en que la empresa desde hace dos años atrás viene adoptando
políticas con el objetivo de mejorar el proceso productivo, esto apoyado en
herramientas de calidad que le permitan llevar a cabo sus tareas con mayor
facilidad y de esta manera lograr una mejor productividad; contribuyendo
con los objetivos trazados.
Asimismo, el Sr. Hugo Bisalaya (Gerente de Finanzas) manifestó que la

empresa en estos dos últimos años, viene firmando contratos estratégicos de
compra con proveedores (hilados, químicos y auxiliares químicos) de
reconocido prestigio en el rubro textil tanto nacionales como del exterior.
307
Entrevista N°04
¿A qué se debió que la empresa reduzca en un 38% su nivel de ventas en

el año 2014 con respecto al año 2008?
Este resultado se explica principalmente por la caída del 27% de ventas en el
mercado local y la caída del 42% de ventas en el exterior, las cuales como
ventas totales de la empresa representan el 58% y 42% respectivamente.
Cabe mencionar que siendo una empresa que exporta a países de América
Latina, esta está siendo afectada por las crisis políticas que están viviendo
los países de Venezuela y Colombia y por las salvaguardas de algunos países
que buscan proteger su economía como es el caso de Ecuador.
¿Cuál es su expectativa de crecimiento en las ventas tanto nacional

como en el exterior para los siguientes 05 años?
La empresa tiene proyectado incrementar sus ventas totales tanto locales
como en el exterior a S/.46 MM esto representaría un 20% de crecimiento
para el 2020 con respecto al 2014.
En el mercado local pensamos crecer como promedió en unos S/.28MM para

los siguientes 5 años, la empresa espera para el año 2015 alcanzar niveles de
ventas iguales al año 2014, es decir llegar a S/.37 MM de soles y a partir del
año 2016 al año 2020 lograr niveles aproximados de crecimiento de 5% y
6%.
¿Cuál es su expectativa de crecimiento con las ventas en el exterior para

los siguientes 05 años?
Se estarán tomando como referencia a los 4 países más representativos en las
ventas de la empresa para la elaboración de las proyecciones, las cuales
308
serían para los años 2016 al 2020 en el orden de un 26% con respecto al año
2014, creciendo un 7% cada año, esto considerando el supuesto de la
recuperación de las economías de América Latina.
¿Cuál sería el objetivo de crecimiento de crear nuevos productos para el

año 2020?
Con la finalidad de incrementar las ventas en el mercado local y mercado
exterior, es necesario innovar permanente los productos para estar al día con
las últimas tendencias del mercado y atender las nuevas necesidades de los
clientes.
Asimismo, es de conocimiento en el mercado textil que el laboratorio que

pertenece a ALGOLIMSA y las personas que lo manejan destacan en
comparación de sus competidores por eso la meta debería ser desarrollar un
mínimo de 24 productos nuevos anuales para el año 2020.
309
Entrevista N°05
Sr. Hugo Bisalaya, Gerente de Finanzas
¿Cuáles considera usted que sean las causas a parte del problema de la
crisis internacional por lo que la empresa afronta problemas
financieros?
La empresa se encuentra en una etapa de bajas ventas y un aumento en los
costos de producción causados principalmente por las ineficiencias en la
logística y producción, también no hay de modelos de gestión idóneos y los
productos nuevos han sido poco innovadores con respecto a la competencia
debido que la baja demanda de productos. Es importante mencionar este
último punto ya que ALGOLIMSA trabaja bajo pedidos y las características
de la tela son proporcionadas muchas veces por los clientes.
Entrevista N°06
Sr. Richard Guitton, Jefe de Almacén
¿Cuál es la política del manejo de inventarios de la empresa?

En cuanto al control de inventarios la empresa tiene por política realizar la
toma de inventarios al cierre de año y participa todo el personal de la
empresa, teniendo en cuenta el procedimiento para toma de inventario
difundido por la empresa. Desde el año 2014 se tiene por política manejar
stock de seguridad mínimos y máximos.
310
Entrevista N°07
Sra. Verónica Murguía, Gerente General
¿Cuál es el objetivo de rentabilidad que espera concretar para el año

2020?
Esperamos alcanzar al cierre del año 2020 el 5.10% de utilidad neta sobre las
ventas (utilidad neta/ventas netas). La empresa necesita incrementar
constantemente su utilidad para permanecer en el tiempo, para ello se
plantea un objetivo retador para los próximos 5 años.
Pero estos últimos años dicho ratio estuvo por debajo del objetivo,
¿Cómo piensa lograrlo?
Si bien es cierto estos últimos años dicho ratio de utilidad se mantuvo en
niveles de (2014 0.11%, 2013 0.88%, 2012 2.37% y 2011 6.80%) fue
básicamente por la ineficiencia en los procesos productivos lo cual afecto la
rentabilidad de la empresa. Esperamos que en los próximos 5 años la
materialización de este objetivo esté ligado al incremento de las ventas, la
reducción de los costos y la reducción de los gastos financieros.
Asimismo para alcanzar las ventas proyectadas se viene trabajando en la

contratación de tres talentos que refuercen el Área Comercial: 1 Gerente
Comercial y 2 ejecutivos de ventas con cartera de clientes. También, se está
buscando obtener mayor presencia en las ferias textiles nacionales e
internacionales tales como PERUMODA, COLOMBIAMODA y la Feria
Textil de Santa Cruz en Bolivia; además de participar en eventos
organizados por empresas dedicadas al rubro exportador como ADEX y
PROMPERU.
311
Entrevista N°08
Sr. Leonardo Báez Roldan Gerente de producción
Sr. Jose Carrizales Jefe de Tejeduría
Sr. Hugo Bisalaya Gerente de finanzas
En base a la experiencia y conocimiento del mercado se realizó una

entrevista a la Sra. Veronica Murguía, Gerente General de la empresa; al Sr.
Hugo Bisalaya, Gerente de Finanzas; al Gerente de Producción Sr. Leonardo
Báez Roldan y a la Gerente Comercial (e) Sra. Carmen Gazco para que nos
apoyen en confeccionar la tabla 6.6 (Indicadores de Gestión) donde se
mencionan todos los procesos de producción y otros que apoyan en forma
indirecta pero su incidencia es relevante en la gestión.
Su apoyo fue importante ya que nos proporcionaron los indicadores de

gestión de los competidores de ALGOLIMSA, en los procesos de Gestión
Humana, Tecnología, abastecimiento, Operaciones y Marketing. Cada
actividad requirió de un indicador con su respetiva formula con el fin poder
cuantificar y ser medible la gestión.
Asimismo fue necesario su aporte para la confección de la tabla 9.2

(Objetivos, indicadores, metas e iniciativas) en la cual se mencionó todos
los objetivos estratégicos tanto generales como específicos analizando cada
uno de los indicadores y cuáles serían las metas proyectadas para los
siguientes 5 años tratando de ser lo más objetivos y realistas posibles
considerando escenarios conocidos por ellos.
312
Entrevista N°09
En la entrevista realizada a la Sra. Veronica Murguía, Gerente General de la

empresa, se le solicito que revisara las propuestas de la Visión, Misión y
Valores que se plantearon en el plan estratégicos de ALGOLIMSA.
Para la Visión propuesta se trabajaron en base a 03 preguntas que fueron

respondidas por la Sra. Murguía las cuales fueron ¿En que quiere convertirse
la empresa? ¿Qué resultados desea tener en el futuro? y ¿Cómo queremos
que vean a ALGOLIMSA en un futuro cercano?
En base a las respuestas y comentarios recibidos por la Sra. Murguía se

aprobó la siguiente Visión propuesta:
“Ser una corporación referente en el mercado textil

peruano e internacional, con calidad certificada a nivel
mundial y altos estándares de servicio e innovación”.
Con relación a la Misión propuesta, se analizó primero la actual que tiene

ALGOLIMSA mencionándosele que carecía de varios de los componentes
esenciales que forman parte una Misión de una empresa de este rubro.
Se plantearon nuevos componentes que abarcaran las competencias de la

empresa los cuales fueron revisados y aprobados por la Sra. Murguía.
313
La Misión propuesta aprobada fue:
“Nuestro propósito es producir y comercializar telas de

algodón, orientados a satisfacer las necesidades y
expectativas de nuestros distribuidores y confeccionistas;
estamos comprometidos con el desarrollo y superación de
nuestros colaboradores y sociedad, buscando crear valor
para nuestros trabajadores y sus familias, nuestra empresa
y accionistas”.
Posteriormente se presentaron los Valores propuestos los cuales fueron

aprobados por la Sra. Murguía explicándole que era indispensable darlos a
conocer una vez aprobados ya que estos serían los pilares éticos sobre el cual
la empresa iba asentar su cultura corporativa y sobre la cual se iba a manejar
la empresa.
314
Anexo 2 Cálculo del costo unitario anual
2015 2016 2017 2018 2019 2020
TELA VENTA KG 1,255,324.31 1,382,917.79 1,500,247.48 1,613,199.25 1,720,774.73 1,875,563.73

TELA VENTA PROM KG/MES 104,610.36 115,243.15 125,020.62 134,433.27 143,397.89 156,296.98
COSTO FIJO
MO 3.19 2.86 2.64 2.59 2.48 2.27
OTROS 0.94 0.84 1.24 1.05 0.86 0.68
4.13 3.70 3.88 3.64 3.34 2.96

COSTO VARIABLE
MP 13.76 13.12 12.80 12.80 12.80 12.80

QUIM Y COLOR 2.46 2.24 2.08 1.92 1.92 1.92
CIF 2.91 2.88 2.24 2.24 2.24 2.24
19.14 18.24 17.12 16.96 16.96 16.96
TOTAL COSTO DE VENTA UNITARIO 23.26 21.94 21.00 20.60 20.30 19.92
315
Anexo 3 Estructura del Costo Unitario
TELA JERSEY 30/1 COLOR CLARO
2015 2016 2017 2018 2019 2020

% % % % % %
COMPONENTES S/. S/. S/. S/. S/. S/.
Reprocesos Reprocesos Reprocesos Reprocesos Reprocesos Reprocesos
1. TEJIDO S/. 15.03 S/. 14.37 S/. 14.05 S/. 13.95 S/. 13.88 S/. 13.65
Hilo S/. 13.76 S/. 13.17 S/. 12.90 S/. 12.84 S/. 12.82 S/. 12.67
Tejido S/. 1.12 S/. 1.09 S/. 1.06 S/. 1.02 S/. 0.99 S/. 0.92
Reprocesos tejido 1.00% S/. 0.15 0.80% S/. 0.11 0.70% S/. 0.10 0.60% S/. 0.08 0.55% S/. 0.08 0.45% S/. 0.06
2. TEÑIDO S/. 7.75 S/. 7.12 S/. 6.54 S/. 6.27 S/. 6.04 S/. 5.92
Teñido color claro S/. 4.56 S/. 4.54 S/. 4.48 S/. 4.45 S/. 4.45 S/. 4.35
Reprocesos teñido 14.00% S/. 3.19 12.00% S/. 2.58 10.00% S/. 2.06 9.00% S/. 1.82 8.00% S/. 1.59 8.00% S/. 1.57
3. ACABADO S/. 0.48 S/. 0.45 S/. 0.42 S/. 0.38 S/. 0.37 S/. 0.35
Rameado S/. 0.48 S/. 0.45 S/. 0.42 S/. 0.38 S/. 0.37 S/. 0.35
Perchado
Esmerilado
4. COSTO TELA ACABADA S/. 23.26 S/. 21.94 S/. 21.00 S/. 20.60 S/. 20.30 S/. 19.92
5. PRECIO DE VENTA S/. 28.00 S/. 26.94 S/. 26.22 S/. 25.53 S/. 25.53 S/. 24.58
6. UTILIDAD S/. 4.74 S/. 5.00 S/. 5.22 S/. 4.93 S/. 5.23 S/. 4.66
Nota: No incluye IGV 17% 19% 20% 19% 20% 19%
316
Anexo 4 Proyección de ventas en kilos 2015-2020
VENTAS POR KG DE % UTILIZACION VALOR DE VENTA

AÑO
TELA DE CAPACIDAD (S/. /kg)
2015 1,255,324 37% 28.00
2016 1,379,077 41% 27.01
2017 1,500,247 45% 26.22
2018 1,613,199 48% 25.53
2019 1,720,775 51% 25.07
2020 1,876,789 56% 24.57
317
Anexo 5 Proyección de costos anuales
Monto anual ( S/. )

COSTOS FIJOS 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Depreciación del activo fijo 618,051 620,719 620,719 620,719 431,935 431,935
Mano de obra indirecta 3,999,148 3,906,583 3,956,985 4,184,586 4,264,292 4,264,292
Desembolsos diversos 317,282 346,335 965,445 793,214 774,400 582,368
Otros (5%) 246,724 243,682 277,157 279,926 273,531 263,930
TOTAL 5,181,206 5,117,319 5,820,307 5,878,445 5,744,159 5,542,525
COSTO FIJO UNITARIO 4.13 3.70 3.88 3.64 3.34 2.96
COSTOS VARIABLES 2015 2016 2017 2018 2019 2020

Materia prima e insumos 20,546,387 21,247,957 22,320,978 23,742,809 25,323,809 27,597,820
Mano de obra indirecta 2,331,600 2,775,300 2,140,200 2,314,200 2,470,800 2,697,000
Otros (5%) 1,143,899 1,201,163 1,223,059 1,302,850 1,389,730 1,514,741
TOTAL 24,021,886 25,224,420 25,684,237 27,359,859 29,184,339 31,809,561
COSTO VARIABLE UNITARIO 19.14 18.24 17.12 16.96 16.96 16.96
318
Anexo 6 Anexo del Estado de Resultados 2016-2020
(En miles de nuevos soles)
CUENTA DESCRIPCION 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Gastos de Ventas
61 MATERIALES DIVERSOS 201 203 215 228 241 256

62 GASTOS DE PERSONAL, DIRECTORES Y GE 563 1,186 1,221 1,258 1,295 1,334
63 GASTOS DE SERVICIOS PRESTADOS POR T 401 749 751 754 756 759
65 OTROS GASTOS DE GESTION 78 128 131 135 139 144
68 DEPRECIACION 22 23 24 24 25 25
TOTAL GASTOS DE VENTAS 1,265 2,288 2,342 2,398 2,457 2,518
Gastos de Administración
62 GASTOS DE PERSONAL, DIRECTORES Y GE 2,417 1,592 1,672 1,756 1,843 1,936

63 GASTOS DE SERVICIOS PRESTADOS POR T 971 1,081 1,113 1,146 1,181 1,216
64 GASTOS POR TRIBUTOS 130 28 22 18 14 11
65 OTROS GASTOS DE GESTION 191 200 210 221 232 243
68 VALUACION Y DETERIORO DE ACTIVOS Y 860
TOTAL GASTOS ADMINISTRATIVOS 4,569 2,901 3,017 3,140 3,270 3,406
Otros Ingresos Varios
75 DRAWBACK Y RECUPERAC. IGV 600 750 780 800 824 837

75 OTROS INGRESOS DE GESTION 466 591 548 563 570 592
75 ENERGIA ELECTRICA 52 60 68 75 82 90
75 GAS NATURAL 80 90 95 102 114 120
75 REDONDEO 0 0 0 0 0 0
75 CISTERNA DE AGUA 0 0 0 0 0 0
75 OTROS INGRESOS EXPORTACION 8 9 9 9 10 10
TOTAL INGRESOS VARIOS 1,206 1,500 1,500 1,550 1,600 1,650
319
Anexo 7 Tasación del inmueble utilizado para la
reestructuración de la deuda
320
Anexo 8 Ventas por kilo de telas – 2009-2015
VENTAS POR KG DE TELA TOTAL

CAPACIDAD PRODUC.
280 TM MENSUALES
VENTAS POR KG DE % UTILIZACION

AÑO
TELA DE CAPACIDAD
2009 2,063,376 61%
2010 2,038,484 61%
2011 1,933,590 58%
2012 1,710,004 51%
2013 1,950,335 58%
2014 1,372,944 41%
2015 1,255,324 37%
2016 1,077,186 32%
321
Anexo 9 Condiciones sobre préstamo bancario
322
Anexo 10 Entrevistas a clientes
Entrevista N°01
Nombre del entrevistado : Sr. Edgar Paredes
Empresa donde labora : Multiprendas
Cargo : Gerente General
Buenas tardes, primero agradecerle por su tiempo, y tengo que hacer

un trabajo acerca de la investigación de mercado de la empresa
ALGOLIMSA para poder conocer el grado de satisfacción e
insatisfacción acerca de los productos, mi nombre es Gioconda
Alvarado y quisiera decirle que en los temas de las respuestas que me
pudiera dar, no hay respuesta correcta, me gustaría que las responda y
gracias por su tiempo.
Empezaremos con el tema del proceso de compra, deseamos conocer
cómo se realiza el proceso de compra de tela, nos gustaría que nos
comente algo al respecto.
Respecto a mi empresa vemos las compras de materia prima necesarias
para nuestro pedido de exportación, en ese aspecto, nosotros tenemos
pedidos de Argentina, México y básicamente Latinoamérica, de ello nos
piden telas en tejido de punto que es nuestro rubro mayormente y uno de
nuestros proveedores principales es ALGOLIMSA, ya tenemos años con
ellos de relación económica y siempre vamos llevando de la mano las cosas
adecuadas, en el tema de las operaciones mi área de desarrollo define todos
los materiales necesarios los cuales definimos con el área de logística a
cuál proveedor vamos a colocar y corremos las pruebas en ellos, pero si las
decido yo.
323
El señor es Edgar Paredes y es de la empresa Multiprendas; ¿Cómo es
el proceso de la búsqueda de las empresas a quienes se les va a
comprar la tela?
Principalmente buscamos, como somos exportadores y nos debemos a los
clientes en ofrecer productos de primera calidad, tenemos que ofrecer
mercadería con esas características y para ello buscamos productores de
tela en el sector peruano que nos brinden la garantía y calidad necesaria
para no tener problemas en nuestra producción, entonces definimos que
empresas son las que manejan ese tipo de calidad, que no son muchas en
Lima o en Perú, y una de ellas es ALGOLIMSA.
Acerca de las telas, ¿Qué criterios buscan ustedes para poder

determinar la tela, para realizar la compra, qué criterios debe cumplir
la tela?
Hay unos puntos bien importantes, primero que la materia prima sea hilado
100% algodón peruano o bien sea (…) dependiendo de lo que se requiera
para el pedido, otra el proceso de teñido debe ser en calidad de teñido
reactivo para mantener una buena solidez en los productos y el acabado, el
tacto es muy importante en la prenda, entonces el producto que es la
materia prima la tela debe estar con un tacto muy adecuado para lo que se
requiere, según el mercado.
¿Cuál es el criterio más importante de todos los que me ha nombrado?

Lo que define la calidad de una tela es el hilo y el teñido, entonces más
importante es el teñido para tener una buena calidad de tela.
Acerca de la compra, ¿Cómo es que se realiza la compra de las telas?

¿Se visita a los proveedores? ¿Es por catálogo, por muestras?
324
Principalmente cuando nosotros necesitamos producir algo, nosotros
entregamos un “specs” donde tenemos unos datos técnicos de las telas,
tenemos una muestra de la tela, la cual queremos reproducir y esta muestra
la entregamos al proveedor, los proveedores reciben esta muestra y
reproducen la tela que necesitamos, entonces básicamente es a pedido.
¿Cómo es que se llega a ALGOLIMSA?
Nosotros ya tenemos en el mercado con ellos más de 10 años y conocemos
a los fundadores, la relación es más como amistad que comercial y en eso
tenemos una buena relación comercial con ustedes pero si es de tiempo,
además que ALGOLIMSA es de las primeras empresas que sigue vigente
actualmente en el mercado, entonces es reconocido.
Acerca de los vendedores que tiene ALGOLIMSA, ¿Se recibe alguna

asesoría, es importante que el vendedor tenga algún tipo de
conocimiento sobre la tela?
Si es importante; el vendedor bien puede ofrecernos mercadería que tenga o
novedades que pueda haber en el mercado, nuevas tendencias de la moda o
artículos que estén saliendo actualmente, pero más que eso, como nosotros
conseguimos pedidos del exterior, de los cuales la tela que necesitamos es
en base al pedido, manejamos telas de línea, nosotros les llamamos o
nosotros vamos con nuestros editores a su planta, entregamos las muestras
y conversamos de todos los pormenores de este producto nuevo y hablamos
de los volúmenes que necesitamos y la gama de colores que requerimos,
entonces siempre los vendedores nos ofrecen las opciones que pueden tener
a la mano y van de la mano con su área de desarrollo, porque el área de
desarrollo es la que te define si esa tela puede reproducirse adecuadamente.
325
Entonces ¿Si es importante que conozcan?
Si es importante que conozcan, técnicamente no es necesario que dominen
pero si que conozcan de que estamos hablando, del producto.
Bueno ya me respondió que tiene 10 años con la empresa y llega a la

empresa a través de los dueños, ¿Qué productos compra
habitualmente?
Respecto de ALGOLIMSA son telas especiales, hablamos de telas con
tejidos con hilado pima, pueden ser combinaciones con polycotton y
también telas de línea que llamamos volúmenes. De línea son franela,
piqué, jersey, que mayormente es común usarlas en el mercado textil.
¿Con qué frecuencia compra las telas, mensual, semanal, diario?

La periodicidad depende de los pedidos pero si colocamos compras
mensuales o bimensuales, dependiendo del volumen y los pedidos que
tengamos, pero si es mensual, mínimamente.
¿Cuál es el volumen de compra que le pone a ALGOLIMSA?

El año pasado más o menos hemos movido 40 o 50 toneladas para arriba,
eso más o menos significa $ 600,000 o $ 700,000 en operación al año.
Además de ALGOLIMSA, ¿Cuenta usted con otro proveedor de estos

productos?
Sí, tenemos la competencia de ALGOLIMSA que son pocos y que si
movemos productos con ellos, diferenciándonos por algunos temas que
ALGOLIMSA no llega a cubrir a veces.
326
¿Por qué razón o motivo prefiere comprar a ALGOLIMSA?
En ALGOLIMSA preferiblemente manejamos artículos más especiales
porque son hilados pimas o hilos finos, los cuales el hecho que los puedan
desarrollar en ALGOLIMSA es más adecuado, además en ALGOLIMSA si
manejan calidad mejor que otras empresas del sector y esa es su ventaja, su
desventaja es un poco los precios que son un poco más altos, pero con
respecto a la calidad es lo que nos define manejar con ellos.
¿Cuáles considera más importante en su motivo de compra? ¿Cuáles

son los factores más importantes que usted tiene en cuenta acerca de la
compra? ¿Calidad, precio, fecha de entrega?
Principalmente calidad, es lo más importante, cumpliendo los plazos
acordados, eso está adoleciendo actualmente ALGOLIMSA, tiene tiempos
de respuesta más largos que antes, que hace años no se veían así; antes
trabajábamos a 30 a 35 días, ahora las respuestas son de 45 a más, estos
tiempos, queramos o no, nos acorta a nosotros el tiempo de producción de
las prendas y es riesgoso en ese asunto el tema de los tiempos, ellos nos
pueden dar una buena calidad pero la respuesta de atención se ha alargado
con ustedes y eso es un poco crítico para nosotros y eso tal vez se llega a
definir como una debilidad frente a la competencia que puede responder
mejor.
Acerca de la condición de pago, ¿Usted está conforme con la condición

de pago que le ofrecen actualmente?
En ALGOLIMSA manejamos 90 días de crédito mínimamente y pues sí,
tenemos otros proveedores que nos dan hasta 120 días pero estamos dentro
del estándar con ustedes.
327
Acerca del producto y/o servicio, con respecto a los estándares de
calidad que se busca en un proveedor de telas, ¿Cómo considera usted
a ALGOLIMSA?
Como bueno, dentro del estándar porque también tenemos la garantía con
ustedes de que si hubiera problemas con la mercadería tienen que lograr
darnos una de mejor calidad.
Podría decirme ¿Cuáles son los principales atributos que tienen las
telas de ALGOLIMSA?
Hay una ventaja que manejan y mantienen y es que la gama de colores que
ustedes pueden reproducir es amplia, entiendo yo que el proceso de teñido
es bueno y llegan a reproducir una amplia gama de colores; lo otro es la
calidad que también es una de las virtudes de ustedes, esas dos
principalmente, porque el tema de precio y tiempo si hay contras.
En cuanto a la calidad de las telas y los acabados, me ha respondido de

que son buenas las telas de ALGOLIMSA, básicamente por calidad,
tacto y densidad, los temas técnicos estás garantizados y la garantía
que le ofrece. En cuanto a la materia prima e insumos que utiliza la
empresa y con respecto a su nivel de satisfacción, ¿Cómo diría que se
encuentra? ¿La materia prima que le ofrece la empresa es la que usted
ha requerido?
Hablando de materia prima, si cubre nuestras expectativas, justamente por
eso tenemos años trabajando con ustedes porque trabajan buena calidad de
hilado que es la materia prima para las telas y eso si está cubierto, hablando
de materia prima.
Y con respecto a la variedad de telas, ¿Cómo se encuentra acerca de la

variación de telas, hay variedad o eso no lo puede determinar usted?
328
ALGOLIMSA puede reproducir o puede desarrollar telas variadas, eso sí,
tienen una amplia gama de experiencia en ese tipo de artículos, lo que sí es
en este mercado textil, al menos los confeccionistas que recibimos pedidos
y colocamos para el exterior, nosotros tenemos a veces novedades que
pueden ser productos chinos o de centro américa que es otro mercado
grande textil, y esto de acá el cliente me entrega una prenda y eso la
empezamos a reproducir, nosotros la llevamos a los proveedores textiles y
ellos analizan el producto, el área de desarrollo ve que hilos tiene dentro
esa tela y el proceso de tejido y los datos técnicos de densidad, ancho,
encogimiento y hacen las pruebas para reproducirla, justamente en eso si
tienen capacidad amplia. Pueden haber artículos que de repente el tejido es
especial y esas máquinas no las tengan, suele pasar pero son pocos, la
mayoría de los casos están cubiertos.
Entonces de las cosas que usted ha traído a ALGOLIMSA siempre ha

quedado satisfecho sobre el tema del producto que le ha querido
mostrar, de las muestras que le ha traído han podido desarrollarlas.
Esta parte del negocio es, parte del negocio es traer y mostrarle productos y
que ustedes puedan reproducirlos y eso es lo que lleva hacer volúmenes
después.
¿Recomendaría el producto? ¿Recomendaría la empresa en sí, las telas

que vende la empresa?
Si recomendaría, no hay problema con esa parte aunque igual tiene algunos
contras que igual los avisaría pero dentro del general, cubriéndonos con
tiempos adecuados se podría manejar.
Con respecto al embalaje, ¿Qué opina de la forma que se usa

actualmente?
329
Es el uso normal que tienen las empresas textiles, las telas se embalan en
paquetes o rollos de 18 a 20 kilos, están etiquetadas adecuadamente y dicen
los datos técnicos, el peso, es buena, es el estándar que se maneja y no hay
problema sobre eso, con el cuidado necesario.
Con respecto a la durabilidad de las telas, ¿Qué opina?

Nuestros clientes del exterior, al menos los que manejamos en
Multiprendas exigen calidad y por eso nosotros cotizamos con productos de
primera calidad; para eso si es importante y necesario contar con empresas
como ALGOLIMSA para que nos den la garantía porque si un cliente
después de un tiempo que le entregue un pedido y lo exportamos y ellos lo
distribuyeron tenga reclamos en sus consumidores finales pues este cliente
no me vuelve a comprar y eso es justamente la garantía con la que
contamos en ALGOLIMSA.
¿Entonces tienen durabilidad?

Sí, presentan ese tipo de característica porque es inherente el hilado, el
proceso de teñido y acabado que tienen.
¿Qué telas prefiere de la línea que le ofrece ALGOLIMSA? De todo lo

que compra, ¿Cuál es de su preferencia?
Telas en pima, telas de línea también pero viendo el precio porque tiene
competencia fuerte.
Acerca de líneas, ¿A qué se refiere?

Telas de línea son las que comúnmente se trabajan en títulos 20, 24, 30/1,
jersey, piqué, franela, gamuza, que esas telas la mayoría las produce,
encuentras varias empresas que puedan hacer ese artículo, por eso les
decimos de línea porque son las más comunes y como son las más comunes
330
son las que tienen más competencia en el mercado. Con respecto a esas
telas de línea la competencia es fuerte, podemos conseguir mejores precios
siempre y cuando veamos la garantía de la calidad, pero si se consigue muy
buenos precios en esto.
¿Cómo las considera frente a la competencia?

ALGOLIMSA frente a la competencia tiene sus ventajas que son
adecuadas a lo que se requiere. Lo primero es la calidad en varios aspectos
de la tela y lo segundo es la garantía de esta, que son productos con hilado
peinado que usamos nosotros, pero frente a las demás tiene esa ventaja pero
una de las fuertes desventajas que tiene con su competencia directa es el
tiempo de entrega. Si acordamos una fecha, actualmente estamos casi con
60 días, 50 o 60 días de entrega, puede ocurrir que se alargue más, por
motivos x, puede haber problemas en el proceso principalmente o temas
otros productivos que no llegan a los plazos requeridos y estos de acá ya
los vemos como un problema crítico porque nosotros ya quedamos con
nuestro cliente en el exterior una fecha determinada de entrega, nosotros
hemos hecho todo un planning en el cual si la fecha es por ejemplo a 90 o
100 días desde colocado el pedido, tenemos un plazo para producción,
nosotros debemos recibir la tela. Colocamos primero los 60 días que
debemos recibir la tela, de los 60 a los 90 días, 30 días tenemos para la
producción nuestra, todo el proceso de corte, confección, acabados, todo lo
que deba ver esto y el embalaje, entonces si dentro de los 60 no nos
llegaron a cumplir los pedidos, perdemos el tiempo nuestro de nuestra
etapa que se va en el incumplimiento de la tela, entonces puede pasar que
sea una semana o dos semanas más el cual hace que se acorte mi periodo de
producción y si yo voy a alargar más tiempo pues voy a tener penalidades
con mi cliente, ese es el punto principal. Otro es el tema de los precios que
331
es manejable, la diferencia que hay entre ALGOLIMSA con los demás no
es tan alta que pueda manejarse ese tema.
¿Qué telas no compra a ALGOLIMSA?

Actualmente y hace buen tiempo son las telas listadas, esas telas listadas
son las que tejemos en colores, con hilo a color y porque tiene desventaja
ALGOLIMSA en eso.
Son especiales, más especiales, si hacen telas de calidad, ¿Estas

requieren de más calidad por así decirlo?
No tanto de más calidad sino es más el punto de que no tienen el circuito
completo ustedes, pasa que para comenzar este ciclo de producción de una
tela listada los hilos en crudo se tiñen y ALGOLIMSA no cuenta con
tintorería de hilos, entonces que hace ALGOLIMSA, ellos lo mandan a
teñir a otro lado, y se encarece, entonces no son competitivos frente a otros,
pero es algo que deberían ver para que puedan implementar ese rubro ahí
porque en el mercado se mueve bastante este tipo de producto.
¿Se encuentra satisfecho con el tiempo de entrega de las telas? Ya me
respondió que no se encuentra satisfecho.
Ha variado bastante hace tiempo
Si tuviese que aceptar un retraso, ¿cuánto cree usted que deba ser el
rango de tiempo, mínimo y máximo, de qué dependería?
Un retraso, aceptable o adecuado sería una semana, máximo sería una
semana más días, máximo y exageradamente dos, en pocos casos hemos
llegado a más de dos semanas pero de todo el pedido algunos colores
pueden tener problemas
332
Claro, no todo es lo que sale mal, algunos colores son y eso se detiene
Sí, puntualmente pasa algún problema por ahí pero son seguimientos
puntuales que debemos hacer
Pero es por lo que esto es un tema industrial donde no siempre va a

salir al 100% todo
Eso es cierto porque el tema textil nada sale exacto, siempre hay variantes
pero el patrón que uno indica puede haber variaciones para más o para
menos pero hay una tolerancia que se considera siempre y si está muy
alejada pues no es muy manejable tampoco
Acerca del producto, ¿Cuáles son los aspectos del producto que brinda
la empresa que cree que debe mejorar?
Respecto del producto, la calidad en el acabado de ustedes es aceptable, es
buena, respecto de los demás artículos estamos bien, puede haber que en
algún momento ha pasado que en las telas de ustedes ha habido elevada
contaminación le decimos, esto de ahí, hay tolerancias pero han ocurrido
pedidos que han sido elevados la contaminación lo cual nos hace dar un
trabajo extra, un costo adicional de, le decimos descontaminar, de manera
manual se retiran estos artículos de la prenda.
¿Considera que ha habido algún cambio en la tela de ALGOLIMSA?

¿Desde cuándo cree usted que se ha producido? ¿Prefiere las telas de
ahora o prefiere las telas de antes?
El cambio principalmente ha sido en el cumplimiento, antes tenían mejores
tiempos de respuesta los cuales ahora se han alargado bastante, de trabajar
a veces pedidos que son con más urgencia ya son difíciles de trabajar con
ustedes, por el tiempo de respuesta que hemos tenido rápidamente a
nosotros, entonces ahí ya no llegan a competir, principalmente en esa parte.
333
¿Qué le recomendaría a la empresa en este aspecto?
Que vea su parte productiva como puede mejorar esos impedimentos o esas
debilidades porque queramos o no pasa el tiempo y la idea es que si algún
problema tengo, tengo que mejorar
Acerca de la zona, con respecto a la ubicación de la empresa

ALGOLIMSA, ¿Qué opina?
Es céntrica, no hay problema en eso, nosotros estamos en la Victoria,
nuestros talleres, nuestras plantas y ustedes están en Ate, ustedes tienen dos
plantas, que están cercanas, entonces la ubicación es céntrica, dentro de
Lima la zona industrial está muy buena, no hay problema con eso.
Acerca del servicio post venta ¿Alguna vez ha realizado algún

reclamo?
Sí, pasan algunos reclamos, principalmente en el tema de reclamos si hay

alguna diferencia en lo que se ha requerido de mercadería tratamos de
manejarlo con tolerancia, los estándares que tenemos, pero hallar casos de
repente de tonos que están muy alejados al necesario, por último
consultamos a nuestro cliente si está de acuerdo con este tono de tela, le
hacemos una muestra nueva, le enviamos y ellos dan la aprobación, si es
que llega a ser desaprobatoria esta apreciación de esta nueva muestra,
entonces lo que hacemos es llamar a ALGOLIMSA, vienen personas
técnicas del área de calidad y analizan como está la mercadería, pero
siempre es crítico cualquier reclamo con una textil o con una empresa
porque demora el arreglo y eso es contra nuestro tiempo.
334
Con respecto a esta área de reclamos, ¿Cómo lo calificaría al nivel de
atención, fue rápido, le gustaría que los reclamos fueran mejor
atendidos? ¿Ha habido reclamos grandes que no lo han atendido?
Ha pasado alguna vez que si hemos tenido gran cantidad de tela con
problemas, no es frecuente pero si en el aspecto de atención debería ser
más rápido. Tenemos reclamos que han podido demorar hasta tres semanas,
querer volver a hacer una tela es más difícil pero ha pasado ocasiones en
que ALGOLIMSA ha debido cambiar el producto, lo que nos entregó y
darnos otro, es una reposición completa.
Desde la fecha del reclamo, ¿En cuánto tiempo recibió respuesta del
personal? ¿Horas, días, semanas, meses?
Si hacemos un reclamo vienen máximo al día siguiente, pero ellos analizan
nuestra posición, ustedes ven en el área de calidad, si reclamamos que el
tono está mal o que hay problema de teñido o tacto, hacen las pruebas si es
que es verdad y a que se debió y el inconveniente es que van con esa
información a su empresa y demoran días en definir como queda este
problema, de repente buscan hallar responsabilidades u otro asunto pero
eso escapa de mi negocio, lo que tengo que hacer es que respondan rápido.
¿Cuál considera el tiempo de respuesta con el cual debería quedar

usted satisfecho?
Si el tiempo de respuesta incluye el arreglo del producto, debería ser una
semana máximo.
Pero el tiempo de respuesta a partir del reclamo tendría que ser al día
siguiente
335
Si lo hacen, bien raro que demoren más pero si lo hacen, la cosa es que
hagan el arreglo de la mercadería porque si no, no puedo hacer nada con la
tela sin procesarla.
En el caso de ustedes tienen reclamos en el plazo de entrega que no lo

está cumpliendo. ¿Qué opinión tiene acerca de la garantía del
producto? ¿Considera importante que la tela tenga garantía?
Si es importante porque me han tocado casos en que he probado en
empresas nuevas que nos ofrecen mejores precios, que de repente las
muestras que hemos mandado las han hecho muy bien y hemos corrido
algún pedido pequeño para que veamos cómo se comporta porque tampoco
voy a dejar un pedido grande y en ese aspecto si ha habido alguna vez que
después de haber producido y entregado al cliente hubo un problema de
calidad fuerte interno, técnico, el cual el cliente me reclama y yo querer
reclamar al proveedor acá pues ha sido difícil, en ese aspecto es importante
tener garantía sobre el producto y ALGOLIMSA la da porque si
encontramos en las pruebas que hacemos nosotros algún problema ellos lo
tienen que arreglar.
Es que se rigen a través de patrones internacionales que tienen que

cubrir garantías internacionales acerca de la tela porque son
confeccionistas internacionales
Si
Acerca de la evaluación del precio, ¿Considera que los precios que

ofrece la empresa, están dentro de los precios que ofrece el mercado?
Están más altos, siempre con respecto a la competencia directa tienen
mayor precio pero esto podría manejarse porque si hay algún proveedor
que nos ofrece de lo que ustedes dan una tela a 50 o 60 centavos menos por
336
kilo esto es manejable, pero lo que juega en contra es que puedan
responderme adecuadamente, el tiempo de respuesta, eso es principalmente
el asunto, pero dentro del mercado el precio de ALGOLIMSA está un poco
más alto.
Ustedes en este caso prefieren comprar más por calidad, por garantía
que por precio
Hay productos que sí, los de línea a veces si compramos con mejor precio
Entonces ALGOLIMSA por calidad

Si
Ante un incremento del precio de los productos, ¿Seguiría comprando

en ALGOLIMSA?
En verdad actualmente el mercado está bien ajustado y nosotros también
tenemos que mantener nuestros porcentajes de utilidad, nuestro margen con
el producto y es difícil querer seguir continuando relaciones comerciales
con ALGOLIMSA si es que los precios suben. Ocurre en el mercado que
los precios se rigen básicamente al costo de la materia prima, si en el sector
peruano el hilado está elevándose pues es natural que suba, eso sí, pero si
los demás se mantienen a un precio y ALGOLIMSA quiera subirlos ya es
más crítico.
¿Así tenga que ver calidad?

Se tendría que buscar una mejor opción.
Acerca de la competencia, ¿Cuál de los competidores considera usted

que brinda un mejor producto y o servicio o calidad, acabados?
337
ALGOLIMSA tiene pocos competidores, no pasan de 10, son poquísimos y
dentro de ellos hay dos que son competencia más fuerte, la ventaja de ellos
puede ser en uno precio y el otro el tiempo de respuesta y entre ellos está
San Ramón y Camones puede ser, hay otro grande que tiene siempre
buenos precios pero su calidad es estándar, si requerimos mejores artículos,
hay artículos que ellos no pueden llegar a mejorar.
¿Océano?
Océano también maneja buenos precios y su calidad es estándar, hay
artículos que puede tener buenos pero no en la mayoría.
En el tema de ALGOLIMSA es porque es más personalizada la tela,

los otros son máquinas
Eso es cierto porque en Ideas Textiles ellos tienen su planta automatizada,
ellos en su planta ya todo tiene un procedimiento en flujo y eso genera un
estándar de todas maneras, ya no es calidad de artículo y ha pasado veces
en que de repente lo que se pidió nos entregaron, hicimos las pruebas pero
no llegábamos al tono necesario ni al tacto adecuado y ha habido casos en
que devolvimos la tela pero no pudieron reponerla y se tenía que ir a buscar
a otro proveedor y es pérdida de tiempo
En el caso de ALGOLIMSA es más personalizado, se paga más precio

pero es la calidad que ustedes piden. ¿De los competidores cuál
considera que brinda un mejor pecio?
Solo como precio, Ideas es uno y Océano es otro.
¿Qué otros productos que vendemos, usted prefiere a la competencia?

Las telas de línea
338
Las telas de línea son las telas más comunes
Las franelas en título 20, 24 o 30 hay bastante competencia entonces en eso
querer pagar más en ALGOLIMSA teniendo alternativas buenas o
adecuadas no llega a ser atractivo
Es que ALGOLIMSA es un poco más, la calidad y el precio son

diferenciados, es una tela más diferenciada ya que está certificada
internacionalmente
Es cierto pero de todas maneras en el mercado las alternativas son buenas,
no son tan alejadas de la tela que produce ALGOLIMSA, entonces no
habría que pagar más por eso, pero si hay productos que de todas maneras
queremos trabajar con ustedes y se hace el esfuerzo y todo lo demás para
colocarlos ahí
Muchas gracias señor Paredes, ha sido un gusto entrevistarlo

Espero te haya servido
339
Entrevista N°02
Nombre del entrevistado : Sr. Augusto Correa
Empresa donde labora : MIQ CORPORATION
Estamos haciendo un trabajo de la universidad y estoy con el sr

Augusto Correa, Gerente de la empresa MIQ CORPORATION y
cliente de ALGOLIMSA. La visita que le hacemos es para hacer un
estudio de mercado acerca de la empresa ALGOLIMSA y determinar
el nivel de satisfacción e insatisfacción acerca de los productos de la
empresa. La idea es poder conocer distintas opiniones que nos
permitan mejorar y contribuir al desarrollo de la empresa, para ello
necesitamos conocer su opinión.
De acuerdo.
Vamos a hacer algunas preguntas que nos ayuden a determinar

algunas pautas, algunas cosas acerca del proceso, por ejemplo acerca
del proceso de compra, deseamos conocer cómo se realiza el proceso de
compra de telas, nos gustaría que nos comente algo al respecto.
Respecto a la compra de telas tengo que elegir la mejor opción de las
empresas, generalmente se busca tres o cuatro empresas, las cuales tienes
que ver quien te da mejores precios, mejores tiempos y la mejor calidad.
¿Es usted el responsable de la compra directa acerca de las telas?

Sí, soy el responsable directo.
Y dentro de la empresa que maneja, ¿tienen políticas de compra

internas?
340
Si, las políticas son simples en realidad, se basan en el tema de tiempos,
costos y calidad.
El proceso de la búsqueda de las empresas a quienes se les va a

comprar la tela, ¿Cómo se realiza?
Buscamos las empresas que sean exportadoras, que tengan un alto nivel de
competitividad y que nos den buenos productos, depende de eso,
escogemos la mejor opción.
Acerca de los criterios que le ayudan a decidir las telas, ¿Qué criterios
son los que se toman en cuenta, cuál es el más importante?
Acá hay dos puntos muy importantes, que son la calidad y el tiempo,
porque el tema de costos sería un tercer factor pero no determinativo,
porque muchas veces nuestros clientes nos piden en tiempos cortos y con
muy buena calidad, entonces a veces se arriesga el tema del costo por un
mejor tiempo.
Dentro del rango de los criterios ¿Cuál es el que consideraría el mejor,

o sea yendo de lo que me ha nombrado, ¿Cuál sería el tema de los
criterios en orden?
El orden sería en realidad calidad y tiempo en principio, para satisfacer al
cliente y el tercero en este caso, sería el tema de costos o precios de
producto.
La compra se realiza, ¿Cómo se realiza la compra acerca de las telas, o

sea se visita a los proveedores, es por catálogo, por muestra, por
internet?
La compra se realiza de acuerdo a lo que nos solicita mi cliente, en este
caso damos las muestras a diferentes empresas para que las desarrollen y
341
quien me ofrece el mejor desarrollo, en menos tiempo y con un buen costo
y con calidad es seleccionado.
Acerca de los vendedores, ¿reciben alguna asesoría del vendedor al

momento de comprar las telas? ¿Qué tipo de asesoría es la que
reciben?
La asesoría que recibimos de los vendedores es muy importante en realidad
porque muchas veces los productos que compramos tienen propiedades que
no sabemos y ellos nos indican cómo podemos ofrecerles a nuestros
clientes para darle un performance más grande a nuestro producto final.
En este caso de los vendedores que cuenta ALGOLIMSA, ¿Cumplen

con ese tipo de perfil que debe tener el vendedor?
Sí, porque también están soportados en la parte técnica y junto con ellos
(…)
¿Cómo llega a la empresa, como se llega a la empresa ALGOLIMSA?

A través de recomendaciones, en realidad yo tengo trabajando bastante con
ALGOLIMSA, bastante tiempo, es una empresa bastante conocida en el
rubro y no es difícil de llegar en realidad por el tema de sus productos.
¿Qué productos le compra habitualmente a ALGOLIMSA?

Generalmente (…) para hacer prendas body side, ese es el artículo que más
movimiento tiene.
¿Con qué frecuencia se compra, frecuencia y volumen?

Estamos hablando de 5 toneladas mensuales.
Mensuales que se pone en los pedidos.
342
Si, correcto.
Además de ALGOLIMSA, ¿cuenta usted con otro proveedor de estos

productos?
Por el momento no, pero si tengo productos de acabado, de estampado de
corte que los tengo que ver en otros lugares, en otras empresas.
¿Qué empresas manejan aparte de ALGOLIMSA?

En realidad las empresas de corte son variadas y las empresas de
estampado también son variadas, en tema de lavandería tenemos la empresa
Landeo por ejemplo, donde algunas veces mandamos a lavar nuestras
prendas.
Pero eso es ya muy aparte, adicional al tema de la tela.

Sí, es adicional, son procesos ya diferentes, son procesos terminados.
¿Por qué razón o motivo prefiere comprar en ALGOLIMSA?

Por un tema de confianza en el producto, la calidad que vienen ofreciendo
y los tiempos que nos dan.
¿Cuáles considera los más importantes en su motivo de compra?

Se basa en los tres puntos que te comenté, el tema de tiempo, calidad y
precio, en el orden que te comenté, calidad y tiempo por delante y costos en
el segundo plano.
¿Está conforme con la condición de pago que se le ofrece actualmente?

Sí.
343
Acerca del producto y servicio, hay preguntas ahora acerca del
producto y/o servicio, con respecto a los estándares de calidad que
usted busca en un proveedor de telas, ¿Cómo considera usted a
ALGOLIMSA?
Que se encuentran dentro del promedio del estándar internacional, se basan
en las normar AATCC y las normas ASTM las cuales son normas
internacionales en los rubros textiles.
Está dentro de las empresas peruanas que cumplen con los requisitos
de los estándares internacionales.
Sí, si cumplen.
¿Podría decirme cuáles son los atributos que tienen las telas de
ALGOLIMSA?
Si, en tema de encogimientos, encogimientos bajos, el tacto de la tela,
apariencia, brillo, es una tela bastante confortable cuando te la pones.
Me ha repetido ya que la calidad de ALGOLIMSA está dentro de los

estándares, por lo tanto los acabados también estarían dentro de esto,
cuando hablamos de tacto.
Claro, a través de los patrones que le dejamos, nosotros queremos llegar a
un patrón y ellos llegan a ese patrón.
En cuanto a la materia prima e insumos que utiliza ALGOLIMSA y en

cuanto a su nivel de satisfacción, ¿Cómo diría que se encuentra, está
conforme con la materia prima que utiliza ALGOLIMSA?
La materia prima es estacional porque sabemos que el algodón es una fibra
que se cosecha en realidad, si tengo que poner una calificación de muy
bueno y bueno, creo que bueno sería la respuesta.
344
Lo que usted pide en cuanto a materia prima, algodón, que tiene que
tener la tela, ¿ALGOLIMSA se lo da?
Sí, estoy conforme con eso.
Con respecto a la variedad de las telas que tiene la empresa, ¿está

usted conforme, cómo se encuentra?
Si en la variedad estoy bien porque en realidad yo hago pocos artículos,
pero sí en cantidad, pero cuando tengo artículos nuevos los mando a
desarrollar y efectivamente llegan a lo que quiero.
¿No es que ALGOLIMSA tenga variedad en stock?

Tiene variedad pero lo que pasa es que yo no uso muchos artículos, yo uso
determinados y cuando son nuevos que no tenga ALGOLIMSA lo
desarrollan.
Son a pedido, dependiendo de los clientes que usted tiene afuera es que
manda a hacer el desarrollo.
Sí, correcto.
¿Recomendaría el producto? ¿La tela?

Sí, si lo recomendaría, es una tela que se exporta y es reconocida a nivel
internacional.
Con respecto al embalaje, ¿qué opina de la forma en que actualmente

le entregan la tela?
Sí estoy conforme con el embalaje, son rollos de 15 kilos correctamente
embalados.
345
Es lo que se entrega de manera común, ¿No se tiene que embalar la
tela no?
Si, cumpliendo todos los requisitos para que no se maltrate en el camino o
no se manchen.

Si es bastante resistente, se le hace pruebas de lavado para ver si se
deteriora en el tiempo de lavado y si cumple con los estándares que
tenemos.
¿Qué telas prefiere de nuestra línea?

El jersey 30/1, el Rib 1x1, interlock y piqué en algunos casos.
¿Cómo considera las telas de ALGOLIMSA frente a la competencia?

Que tienen mejor calidad, son más durables y hacen que la prenda tenga un
performance más alto.
¿Qué telas no compra o definitivamente no le compraría a

ALGOLIMSA?
De repente artículos livianos, estamos hablando de 50/1, 70/1, son en
realidad difíciles y no las trabajo tampoco pero son ejemplos que no las
compraría para mi producción.
¿Se encuentra satisfecho con el tiempo de entrega de las telas?

Es variable en realidad, nunca puedo decir que estoy conforme en eso, no
solamente en esta empresa sino en muchas empresas de servicio, pero están
dentro del promedio de entrega de las empresas textiles.
346
Si tuviese que aceptar un retraso, ¿Cuánto cree usted que deba ser el
rango mínimo y máximo?
Bueno en un retraso creo que se hablaría del máximo, el máximo sería una
semana, más no.
Y de acuerdo a esto, ¿ALGOLIMSA le entrega dentro de una semana

o se llega a tener algún arreglo?
Sí hay excepciones que sí, previo arreglo, se entrega con un poco más de
tiempo pero lo ideal o en estos casos de retraso en que estamos apurados
sería una semana a lo mucho.
¿Cuáles son los aspectos del producto y/o servicio que brinda la
empresa que cree usted que debe mejorar? ¿Qué aspecto de los
productos debe mejorar?
De repente en temas de tacto, porque como la evaluación de repente es de
varias personas no todos tienen los sentidos iguales entonces de repente hay
una uniformidad, pero el tema del tacto si es un poco variable.
¿Considera usted que ha habido algún cambio en la calidad de la tela

en estos últimos años?
Es muy bajo, se percibe muy poco, pero si ha habido algún cambio.
¿Hace cuánto tiempo le compra?

Estamos hablando de 10 años aproximadamente.
¿Prefiere las telas de ALGOLIMSA que se producen ahora o las de

antes?
347
Es que es compensado, de repente antes habían otros atributos que no
llegaban, pero ahora es un promedio en realidad, yo prefiero lo de ahora
porque está mejor desarrollado.
¿Qué recomendaría a la empresa en este aspecto, que le recomendaría

acerca de las telas, le recomendaría algo que mejore?
Sí, mantener la uniformidad.
Acerca de la zona, con respecto a la ubicación de la empresa, ¿Qué

opina de las instalaciones que tiene ALGOLIMSA? De su tienda en
Gamarra, de su planta.
Son bastante accesibles porque tenemos acceso para nuestras plantas que
están en diferentes partes, en este caso en Ate, entonces es muy céntrica.
¿Está conforme, se ubica en un sitio estratégico?

Sí, efectivamente.
Acerca del servicio post venta, ¿Alguna vez realizó un reclamo?

Sí, he realizado reclamos por el tema de encogimientos de repente en
algunas oportunidades, por temas de tacto.
Con respecto al área de reclamos, ¿Tiene área de reclamos

ALGOLIMSA?
Si en este caso lo ve control de calidad, quien atiende nuestros reclamos.
Acerca de los reclamos, ¿Cómo lo calificaría? ¿Es rápido? ¿Lento?

Es un promedio en realidad, lo óptimo sería que sea rápido pero es
promedio, pero no es lento, se trata de buscar la solución de manera
correcta pero previo tienen que hacer pruebas y eso es lo que demora.
348
Eso es lo que demora, porque son temas técnicos que no se pueden dar
respuestas inmediatas.
Correcto.
Desde la fecha que reclamó, ¿En cuánto tiempo recibió la respuesta del
personal, horas, días, semanas, meses?
No, son horas en realidad, máximo un día, no más.
¿Lo atienden rápido?

Sí.
¿Cuál considera el tiempo de respuesta con el que estaría usted

satisfecho?
24 horas.
¿Qué opinión tiene para usted la garantía del producto? acerca del
producto, de las telas, ¿Deben tener garantía, no es necesaria?
Bueno la garantía se basa en los parámetros se cumplen entonces mi tela
está garantizada.
Acerca del precio, de la evaluación del precio, ¿Considera que los

precios que ofrece la empresa están dentro de los precios que ofrece el
mercado?
Están unos puntos más elevados pero es por el tema de la calidad que nos
dan.
ALGOLIMSA vende más caro.

Sí.
349
Y es por el tema de la calidad
De calidad y tiempo de entrega.
Ante un incremento del precio de los productos, ¿Usted seguiría

comprando a ALGOLIMSA?
Eso depende del precio y de la cotización que yo haya hecho a mis prendas,
depende de eso.
¿Igual lo cotiza en otro lado?

Sí, igual se cotiza.

que brinda un mejor producto y/o servicio? acerca de calidad,
acabados, aparte de ALGOLIMSA.
ALGOLIMSA es el primero, por eso es que estoy acá.
Pero aparte de ALGOLIMSA ¿hay algún otro al que usted le

compraría?
Bueno he hecho telas en textil océano pero no me ofrecen la calidad que
me da ALGOLIMSA.
De los competidores, ¿cuál considera que brinda un mejor precio?

¿Cuál es el que le cotiza más barato?
Bueno de repente textil océano.
¿Qué otros productos que vendemos usted prefiere a la competencia?

De repente los piqués por tema de precio, porque por estructura y calidad
casi todas las fabricas se asemejan en lo que es calidad.
350
Todas las fábricas se asemejan y es que hay parámetros que se tienen
que cumplir.
Muchas gracias por su tiempo.
Espero les haya servido esta retroalimentación.
Gracias.
.
351
Entrevista N°03
Nombre del entrevistado : Sr. Gamal Ode
Empresa donde labora : Distribuidora Punto Siete
Buenos días, mi nombre es Gioconda Alvarado y estoy con el señor

Gamal Ode, gerente de la distribuidora Punto Siete, cliente exclusivo
de ALGOLIMSA, es una de las distribuidoras de ALGOLIMSA.
Estamos acá para realizar un estudio de mercado y poder determinar
el nivel de satisfacción e insatisfacción del os clientes de la empresa. La
idea es poder conocer distintas opiniones que nos permitan mejorar y
contribuir al desarrollo de la empresa. Para ello necesitamos conocer
qué opinión tiene usted sobe la empresa, en este sentido, las preguntas
que se le van a hacer son libres, puede contestar o no, no hay preguntas
correctas ni incorrectas. Empecemos con las preguntas.
Acerca del proceso de compra, deseamos conocer ¿Cómo se realiza el
proceso de compra de telas?, nos gustaría que nos comente algo al
respecto.
Yo coloco mi orden de compra y ustedes e preparan la mercadería y en el
lapso de un tiempo determinado me la entrega
¿Es usted el responsable de decidir la compra de las telas?

Si
¿Se mantienen políticas de compra internas acerca de la compra de las

telas?
Sí, lo veo con mis colaboradores de la tienda.
352
¿Cómo es el proceso de la búsqueda de las empresas a quienes se les va
a comprar la tela?
Yo soy distribuidor exclusivo de ALGOLIMSA, no trabajo con otras
empresas
¿Qué criterios tienen ustedes para decidir y seleccionar a un proveedor

de telas? En este caso, como se decidió ser distribuidor exclusivo de
ALGOLIMSA
Por la buena calidad de las telas que me venden
¿Cuál es el criterio más importante acerca de la tela?

La buena calidad
¿Cómo se realiza la compra de las telas?

Coloco una orden de compra, pactamos el precio y escojo mis colores
En este caso que usted es distribuidor, la compra se realiza por

muestras, catálogo?
Yo voy haciendo un estudio de los colores que se están viniendo en el
mercado, colores de moda porque nosotros trabajamos telas de moda
¿Y de acuerdo a eso se hace el desarrollo acá?

Sí, se hace el desarrollo del color, lo apruebo y una vez que está aprobado
hago mi orden de compra con el color ya escogido
¿Qué características se toma en cuenta para seleccionar la compra de

la tela? A parte de la calidad
Características, calidad, tiempo de entrega, precio
353
¿Acabados?
En acabados está el tema de la calidad
De las características mencionadas, en qué orden las pondría?

Calidad, tiempo de entrega y pecio
¿Recibe usted alguna asesoría de los vendedores al momento de

comprar las telas?
Muy poca
En este caso usted ya las conoce

Yo soy ingeniero industrial y algo del tema sé
¿Qué tan importante sería que la gente de comercial sepa de las

características de las telas?
De todas maneras, tienen que saber todos los datos técnicos, todas las
estructuras de las telas, comportamiento, tienen que estar bien enterados
¿Y el personal de ALGOLIMSA está dentro de esa apariencia que

debe tener el vendedor?
Yo diría un mando medio
¿Desde cuándo es cliente o en este caso distribuidor de ALGOLIMSA?

Calculo 15 años
¿Y cómo llega a la empresa?

Por mi gran amigo Paco Musivis
¿Qué productos compra habitualmente?
354
Jersey 30/1, jersey 24/1, jersey 20/1, piqué, franela y eventualmente con
pedidos de otros clientes ellos me dan sus desarrollos y les vendo lo que
ellos quieren.
¿Con qué frecuencia compra las telas?

Coloco órdenes casi diarias, voy colocando de acuerdo a la necesidad de las
tiendas, como va bajando el stock.
¿Cuál es el volumen de compras que le realiza a la empresa?

Ha bajado un poco con el tiempo por el tema de la coyuntura, pero
generalmente he estado manejando 30 toneladas mensuales, hoy en día
debo estar entre 15 y 20.
Además de ALGOLIMSA, ¿Cuenta con otros proveedores?

No, soy exclusivo y fidelidad a ALGOLIMSA.
¿Por qué razón o motivos prefiere comprar a ALGOLIMSA?

Como les dije, tengo una relación muy estrecha con los dueños, hemos
llegado a la calidad óptima, los tiempos de entrega y estamos con el precio
adecuado.
¿Qué considera lo más importante en su motivo de compra? De lo que

manifestó en la pregunta anterior.
Que me entreguen el producto como yo lo he pedido, con el color indicado
y en el tiempo indicado.
¿Está conforme con la condición de pago que se le ofrece actualmente?

Sí.
355
calidad que usted busca en un proveedor de telas, ¿cómo considera
usted a ALGOLIMSA?
Que me cumplen en un 90%, tienen un 10% de reprocesos en mis pedidos.
¿Entonces podría calificarlo como bueno?

Si, bueno.
¿Podría decirme cuales son los principales atributos que tienen las
telas de ALGOLIMSA?
Básicamente los colores que trabajamos, la calidad, ya ALGOLIMSA tiene
un nombre en el mercado, está dentro de los mejores en el mercado de
moda.
En cuanto a la calidad de las telas, ya se ha manifestado que

ALGOLIMSA está dentro de los mejores, ¿Los acabados también
podría considerarlos buenos?
Buenos
La materia prima e insumos que utiliza la empresa y con respecto a su

nivel de satisfacción, ¿Cómo diría que se encuentra?
Dentro de los estándares porque muchas veces se trabaja con productos
importados o con productos nacionales, dependiendo de qué es lo que
quiera el cliente.
¿Está conforme con la materia prima que utiliza ALGOLIMSA?

Sí, correcto.
356
Con respecto a la variedad de telas, ¿Cómo se encuentra en la
empresa?
No se manejan stocks, se trabaja sobre órdenes de compra y si hacemos
desarrollo si me entregan el producto como yo lo he pedido. Hay variedad
por pedidos, no stocks, porque se puede desarrollar lo que el cliente quiera
en todo tipo de algodón
Claro porque en este caso ALGOLIMSA no tiene una variedad que

ofrecerles
No, no maneja stocks, se maneja contra una orden de compra y un
desarrollo aprobado por el cliente.
¿Si llega ALGOLIMSA a cubrir las expectativas?

En la mayoría de los casos sí.
¿Recomendaría las telas de ALGOLIMSA?

Sí.

actualmente?
Es la convencional y está bien.
¿Qué opina de la durabilidad de las telas?

Tienen buena duración
¿Qué telas prefiere de nuestra línea?

Lo que más estoy manejando hoy en día es el Jersey 30/1, es el que mejor
trabajo.
357
De muy buena calidad, tenemos que mejorar un poquito el precio nada
más.
¿Qué telas no compra de la línea que tiene ALGOLIMSA?

Como le digo, no tiene stocks, entonces se hacen órdenes de compra.
¿Alguna vez ha tenido alguna falla con alguna tela y diría, “no le
vuelvo a comprar porque no le sale bien o no llega”?
Si pasa, hay desarrollos que no quedan bien y tenemos que anular el
pedido.
En este caso, ¿más o menos alguno?

Lo de listado en ingeniería, o listados feed.

En la mayoría de los casos si
¿Cuáles son los aspectos del producto y/o servicio que brinda la
empresa que cree que deben mejorar?
Hacer un estudio para poder mejorar sus costos, para poder ser más
competitivos en el mercado, porque estamos dentro del mercado pero nos
falta mejorar eso para poder vender más volumen.
¿Considera que ha habido algún cambio en la calidad dela tela de

ALGOLIMSA?
No.
¿Prefiere las telas de ALGOLIMSA que se producían antes o ahora?
358
¿Ahora o antes de qué?
Osea en tiempo
En una época anterior se producía con un poco mejor de calidad
¿Prefiere las de antes?

Sí
¿Qué le recomendaría a la empresa, con respecto al tema de la

calidad?
Que seleccione bien sus insumos para poder entregar con la calidad más
óptima, tanto en acabado final como en materia prima inicial como el hilo.
Acerca de la zona, con respecto a la ubicación de la empresa y sus

instalaciones, ¿Está usted de acuerdo?
Está estratégicamente ubicado, está bien.
¿Está dentro de la zona comercial?

Está cerca de mis clientes y cerca de Gamarra que es un buen centro de
distribución.
Acerca del servicio Post venta, ¿Alguna vez realizó un reclamo?

Varias veces, y ese es un aspecto que si tienen que mejorar, no tienen un
servicio post venta.
Con respecto al área de reclamos, ¿Cómo lo calificaría con respecto al

nivel de atención?
Demasiado lento
359
Desde la fecha que reclamó, ¿En cuánto tiempo recibió respuesta del
personal?
Dependiendo el reclamo, en algunos casos puede ser de un día para otro y
en otros casos puede haber durado dos meses.
¿Cuál considera el tiempo de respuesta óptimo que debería tener la

empresa?
Al día siguiente.
¿En ese momento no se está teniendo esto?

Es difícil porque seguramente tendrán que hacer algunas averiguaciones y
responder al día siguiente
¿Pero ha quedado insatisfecho?

Muchas veces me he quedado insatisfecho
¿Tendría que mejorar en este aspecto?

Sí
¿Qué opinión tiene para usted la garantía del producto?

Trabaja dentro de los estándares mundiales de calidad de producto final
Considerando de que ustedes exportan la mayoría

Mercado local y exportación
Acerca del precio, ¿Considera que los precios que ofrece la empresa
están dentro de los precios que ofrece el mercado?
Deberían mejorarlos, los márgenes son muy cortos, entonces se necesita
vender mucho volumen
360
¿Para empresas que tengan volumen, la empresa podría llegar?
Debería llegar a un mejor precio para bajar su costo fijo.

a ALGOLIMSA?
No, porque saldría del mercado
Acerca de la competencia, ¿Cuáles de los competidores considera usted

que brinda un mejor producto y/o servicio?
Mejor no sé, pero si están dentro de, tenemos a San Ramón, Ideas textiles,
Precotex, hay varios que están dentro de los estándares, que son
competencia directa
¿Competencia directa y que en este caso ambos tienen las mismas

características?
Sí, las mismas, nos dirigimos al mismo mercado.
De los competidores, ¿Cuál cree usted que brinda un mejor precio y/o
facilidad de pago?
Ideas textiles, porque su precio es mucho menor y su forma de pago es más
prolongada.
¿Qué otros productos que vendemos usted le compraría a la

competencia?
Todos porque es básicamente lo que yo trabajo
En este caso ¿ALGOLIMSA está dentro de los estándares de calidad

con la competencia, se dirigen al mismo mercado, pero algunos
resaltan más por precio?
361
Sí
Muchas gracias
362
Entrevista N°04
Nombre del entrevistado : Sra. Rosa Mendoza
Empresa donde labora : Inca Cotton
Cargo : Jefe de Operaciones
Fecha de entrevista : 21/10/2016
Buenas tardes, primero agradecerle por su tiempo, y tengo que hacer

un trabajo Acerca de la investigación de mercado de la empresa
ALGOLIMSA para poder conocer el grado de satisfacción e
insatisfacción acerca de los productos.
Empezaremos con el tema del proceso de compra, deseamos conocer

cómo se realiza el proceso de compra de tela, nos gustaría que nos
comente algo al respecto.
Respecto a la compra de telas, ALGOLIMSA es siempre nuestra primera
opción para producir nuestras prendas que exportamos a Estados Unidos,
Italia y España. Si no tiene la variedad, calidad solicitada o no puede llegar
al tiempo de entrega, generalmente se busca tres o cuatro empresas y se
analiza precios, mejores tiempos y la mejor calidad.
Acerca de las telas, ¿Qué criterios buscan ustedes para poder

determinar la tela, para realizar la compra, qué criterios debe cumplir
la tela?
Primero que la materia prima sea hilado 100% algodón, buen proceso de
teñido, calidad certificada de la tela y tiempo de entrega. El tema del precio
es importante pero no determinante, no se arriesga calidad por precio.
¿Cuál es el criterio más importante de todos los que me ha nombrado?

Primero calidad, luego tiempo y por último precio.
363
Acerca de la compra, ¿Cómo es que se realiza la compra de las telas?
¿Se visita a los proveedores? ¿Es por catálogo, por muestras?
Se visita a los proveedores con una muestra. Ellos hacen el desarrollo de la
tela y el color, yo lo apruebo y una vez que está aprobado hago mi orden de
compra con el color ya escogido
¿Cómo es que se llega a ALGOLIMSA?

Somos empresas independientes con algunos directivos en común.
Acerca de los vendedores que tiene ALGOLIMSA, ¿Se recibe alguna

asesoría, es importante que el vendedor tenga algún tipo de
conocimiento sobre la tela?
Es importante que el vendedor pueda ofrecernos mercadería que tenga o
novedades que pueda haber en el mercado, nuevas tendencias de la moda o
artículos que estén saliendo actualmente.
Entonces ¿Es importante que conozcan?

Es importante que conozcan, por lo menos de una forma general el proceso
y producto.
¿Qué productos compra habitualmente?

Respecto de ALGOLIMSA son telas especiales, hablamos de telas con
tejidos con hilado pima, pueden ser combinaciones con polycotton y
también telas de línea: jersey, franela y piqué.
¿Con qué frecuencia compra las telas, mensual, semanal, diario?

La periodicidad depende de los pedidos pero generalmente colocamos
órdenes mensuales.
¿Cuál es el volumen de compra que le pone a ALGOLIMSA?
364
El año pasado más o menos hemos comprado aproximadamente 4 millones
de soles.
Además de ALGOLIMSA, ¿Cuenta usted con otro proveedor de estos

productos?
Generalmente compramos en forma exclusiva a ALGOLIMSA, salvo no
tenga la variedad de producto o no pueda llegar al plazo de entrega.
¿Por qué razón o motivo prefiere comprar a ALGOLIMSA?

En ALGOLIMSA se producen artículos especiales que son los que buscan
nuestros clientes con la debida calidad y garantía.
¿Cuáles considera más importante en su motivo de compra? ¿Cuáles

son los factores más importantes que usted tiene en cuenta acerca de la
compra? ¿Calidad, precio, fecha de entrega?
Que me entreguen el producto según lo solicitado, con la calidad, color y
en el tiempo indicado.
Acerca de la condición de pago, ¿Usted está conforme con la condición

de pago que le ofrecen actualmente?
Si, con ALGOLIMSA manejamos 120 días de crédito.

calidad que se busca en un proveedor de telas, ¿Cómo considera usted
a ALGOLIMSA?
Como muy bueno, cumple con las especificaciones y tiene la garantía de
que si hubiera problemas con la mercadería se resuelve o repone.
365
Podría decirme ¿Cuáles son los principales atributos que tienen las
telas de ALGOLIMSA?
La amplia gama de colores, la calidad certificada y la garantía de ser
necesaria.
En cuanto a la materia prima e insumos que utiliza la empresa y con

respecto a su nivel de satisfacción, ¿Cómo diría que se encuentra? ¿La
materia prima que le ofrece la empresa es la que usted ha requerido?
La materia prima es según lo requerido, trabajan buena calidad de hilado
que es la materia prima para las telas.
Y con respecto a la variedad de telas, ¿Cómo se encuentra acerca de la

variación de telas, hay variedad o eso no lo puede determinar usted?
No se manejan stocks, se trabaja sobre órdenes de compra y se desarrolla
según requerimiento del cliente en todo tipo de algodón.
¿Recomendaría el producto? ¿Recomendaría la empresa en sí, las telas

que vende la empresa?
Si recomendaría,

actualmente?
Se brinda el embalaje convencional, en paquetes o rollos de 18 a 20 kilos.

Nuestros clientes del exterior exigen calidad y para ello ALGOLIMSA nos
brinda una tela de calidad y con durabilidad. Asimismo nos da la garantía
necesaria.
366
¿Qué telas prefiere de la línea que le ofrece ALGOLIMSA? De todo lo
que compra, ¿Cuál es de su preferencia?
Telas en pima y telas de línea.

De muy buena calidad, garantía y muy buen proceso de desarrollo de
productos.
¿Qué telas no compra a ALGOLIMSA?

No se compra variedades de tela que no produce ALGOLIMSA, por
ejemplo las telas listadas

En la mayoría de los casos, sólo en algunas oportunidades han existido
retrasos.
Si tuviese que aceptar un retraso, ¿cuánto cree usted que deba ser el
rango de tiempo, mínimo y máximo, de qué dependería?
Máximo una semana.
Acerca del producto, ¿Cuáles son los aspectos del producto que brinda
la empresa que cree que debe mejorar?
Sobretodo el precio, está un poco más elevado que la competencia,
deberían revisar sus procesos internos para revisar si existen sobrecostos. Si
logran mejorar ello, podrían ser más competitivos.
¿Considera que ha habido algún cambio en la tela de ALGOLIMSA?

No.
367
¿Qué le recomendaría a la empresa en este aspecto?
Que vea su parte productiva como puede mejorar esos impedimentos o esas
debilidades porque queramos o no pasa el tiempo y la idea es que si algún
problema tengo, tengo que mejorar
Acerca de la zona, con respecto a la ubicación de la empresa

ALGOLIMSA, ¿Qué opina?
La ubicación es céntrica, está cerca de nuestras instalaciones.
Acerca del servicio post venta ¿Alguna vez ha realizado algún

reclamo?
En contados casos.
Con respecto a esta área de reclamos, ¿Cómo lo calificaría al nivel de

atención, fue rápido, le gustaría que los reclamos fueran mejor
atendidos? ¿Ha habido reclamos grandes que no lo han atendido?
La atención del reclamo es buena, pero podría ser un poco más rápida.
Desde la fecha del reclamo, ¿En cuánto tiempo recibió respuesta del
personal?
Generalmente se responde al día siguiente, salvo en casos excepcionales
que pueden ir más de una semana.
¿Cuál considera el tiempo de respuesta con el cual debería quedar

usted satisfecho?
Si el tiempo de respuesta incluye el arreglo del producto, debería ser una
semana máximo.
368
Pero el tiempo de respuesta a partir del reclamo tendría que ser al día
siguiente
Si
¿Qué opinión tiene acerca de la garantía del producto? ¿Considera

importante que la tela tenga garantía?
Muy buena, superior que la competencia, trabaja dentro de los estándares
mundiales de calidad de producto final
Es que se rigen a través de patrones internacionales que tienen que

cubrir garantías internacionales acerca de la tela porque son
confeccionistas internacionales
Si
Acerca de la evaluación del precio, ¿Considera que los precios que

ofrece la empresa, están dentro de los precios que ofrece el mercado?
Deberían mejorarlos, los márgenes son muy cortos, entonces se necesita
vender mucho volumen
Ustedes en este caso prefieren comprar más por calidad, por garantía
que por precio
Si, comprar a ALGOLIMSA es seguro, porque cumple con la calidad del
producto. Sin embargo, el precio debería mejorarse.

en ALGOLIMSA?
Sólo en el caso de telas especiales que soporten el precio y si no tengo
proveedores con la debida calidad y garantía. Sería difícil querer seguir
369
continuando relaciones comerciales con ALGOLIMSA si es que los precios
suben.

que brinda un mejor producto y o servicio o calidad, acabados?
ALGOLIMSA tiene pocos competidores y dentro de ellos destacan San
Ramón, Ideas textiles y Océano, pero sin llegar a la calidad y
personalización de productos que brinda ALGOLIMSA.
¿Qué otros productos que vendemos, usted prefiere a la competencia?

Podría ser las telas de línea
En este caso ¿ALGOLIMSA está dentro de los estándares de calidad

con la competencia, se dirigen al mismo mercado, pero algunos
resaltan más por precio?
Sí
Muchas gracias ha sido un gusto entrevistarlo

Gracias
370
Anexo 11 Informe de Auditoria Interna ISO 9001
INFORME DE AUDITORIA INTERNA
Auditoría Interna Nº 2016-I

Fecha de Auditoria 15 Julio del 2016
Lugar de Auditoria Fábrica Tejidos Algodonera Limeña S.A.
Auditor Lider Daniel Galarreta Toyofuko
1. OBJETIVO Medir la eficacia del Sistema de Gestión de ALGOLIMSA basado en las Normas ISO 9001 y encontrar oportunidades de mejora.
2. ALCANCE Procesos: operativos, de soporte y estratégicos.
NO CONFORMIDAD (NC): Incumplimiento de un requisito de la norma de referencia, documentación del Sistema de Gestión, Política Integrada de Gestión, Objetivos del SIG, etc.
3. CRITERIOS PARA
OBSERVACION (OBS): Es una falla aislada o esporádica en el contenido o implementación de los documentos del SGC, o cualquier incumplimiento parcial en un requisito de la norma de
CLASIFICACION DE
referencia que no llega a afectar directamente o de manera crítica al SIG.
HALLAZGOS
OPORTUNIDAD DE MEJORA (OM): Recomendaciones de parte del auditor(es) que al ser implementada implica una mejora en el SIG.
4. HALLAZGOS
Proceso Requisito Hallazgo Clasificación Causa Acción

No se evidencian adecuada planificación y control de las
Actualizar los tiempos de reposición de
compras, principalmente de hilo. En muchas ocasiones se No se han actualizado los tiempos de
proveedores por origen y tipo de proveedor
Compras 8.4.2 emite la O/Compra a destiempo, no considerando la OBS reposición de proveedores
(fabricante o distribuidor)
variabilidad de lead time por materia prima según origen y internacionales desde hace 5 años.
Registrar información en sistema
tipo de proveedor.
No se evidencia adecuada selección y evaluación de Proveedores internacionales que en
Búsqueda de nuevos proveedores de hilos de
proveedores de hilo, ya que suministran hilos de calidad su mayoría no son fabricantes de
Compras 8.4.1 NC mejor calidad (fabricantes)
variable que incrementa los productos defectuosos, aún hilo, lo cual no permite mantener un
Evaluación tecnica de proveedores
cuando las muestras son aprobadas antes de la compra. nivel de calidad constante.
Existe un inadecuado control de calidad. No se ha
estandarizado la toma de muestras para control de Definición de políticas de controles de calidad
Control de Calidad 9.1.1 calidad, ocasionando que se encuentren productos con OBS durante desarrollo y producción
defectos que pudieron encontrarse al inicio del proceso o Evaluación de desempeño de inspectores de
productos con defectos atribuibles a etapas anteriores. calidad actuales
No se evidencia adecuada definición y cumplimiento de
responsabilidades y autoridades. Casos:
Control de Calidad y Control de la Contratar un Gerente General con experiencia
1) En general, las decisiones se centralizan en Gerencia
Producción reportan a Producción, lo en la industria.
Gestión Humana 5.3 general, aún cuando existen los gerentes de línea. NC
cual los puede llevar a ser juez y Control de Calidad independiente a Produccion
2) Control de Calidad y Control de la Producción no
parte. Control de producción independiente y con
siempre reportan en forma objetiva y oportuna la
registro en línea
información sobre la producción. 371
Proceso Requisito Hallazgo Clasificación Causa Acción
No se evidencia una metodología para asegurar la
Actualmente no existe una
competencia necesaria del personal operativo ni que Definición de política de evaluación de
evaluación documentada de la
permita identificar las necesidades de capacitación. No se desempeño.
Gestión Humana 7.2 NC competencia del personal, la
evidencia una práctica tipo evaluación de desempeño ni un Evaluación de desempeño a todo nivel.
evaluación es subjetiva y depende
indicador que mida la competencia del personal (Ejm: No Plan de acción producto de resultados
de cada supervisor
conformidades de producto por error humano)
No se evidencia la toma de acciones correctivas para
Producción 10.2 disminuir el nivel de reprocesos y mermas (14%) cuando el OBS
promedio de la industria es (8%)
Implementar los indicadores de gestión
definidos en el plan estratégico 2016-2020, así
No se han definido ni implementado objetivos del sistema
Gestión cortoplacista, que no busca como implementar reportes de gestión
Sistema de Gestión 6.2 de gestión, lo cual no permite monitorear los procesos, NC
una gestión por objetivos. relevantes para controlar sus procesos.
productos y la satisfacción del cliente.
Contratar a un gerente general profesional con
experiencia en la industria.
No se evidencia adecuada planificación y control de la
Gran parte del personal que fue
producción:
capacitado en su momento ya no Completar implementación de ERP adquirido en
Planificación se realiza principalmente con plantillas en
labora en la empresa. Ello sumado a al año 2012 para el area de producción
excel, lo cual no permite actualizar en tiempo real y sin
que hubieron algunos problemas Actualización de tiempos estándares de
PCP 8.1 riesgo de error los cambios producto del avance de NC
durante la implementación en el producción
producción.
2012 y hubo problemas en las Reuniones semanales entre PCP, Producción,
Los tiempos estándares de producción no se actualizan
ventas, ocasionó que se suspendiera Logística y C.Calidad
desde hace 4 años, no contemplando cambios en la
la implementación del proyecto.
velocidad ni capacidad de las máquinas.
Se evidenció que los brokers exigen especificaciones más
Ventas 8.2.2 altas que el cliente final, por lo que se sugiere negociar las OM
especificaciones
372
Anexo 12 Calendario de Actividades del Primer Semestre 2016
NOMBRE DE LA ACTIVIDAD FECHA LUGAR SECTOR
FERIA FENIN 19-22 enero Bento Goncalves Industria de vestimenta
FERIA PURE 14-16 febrero Londres Vestimenta y complementos para marcas
FERIA WHO´S NEXT 22-25 enero París Vestimenta y complementos para marcas
FERIA CHIC (STAND DE
Marzo Shangai Industria de Vestimenta
OFERTA EXPORTABLE)
Textiles, Confecciones , Calzados y
FERIA PERÚ MODA Abril Lima
Joyería
FERIA COLOMBIA MODA 26-28 julio Medellín Industria de Vestimenta
FERIA MAGIC SHOW Agosto Las Vegas Industria de Vestimenta
PERU MODA EN BRASIL Octubre Sao Paulo Industria de Vestimenta

ENCUENTRO EMPRESARIAL Vestimenta, Agroindustrias, Pesca y
27-28 abril Guayaquil/Bogotá
ANDINO Servicios
Vestimenta, Agroindustrias, Pesca y
ALIANZA EL PACÍFICO Octubre México
Servicios
373
Anexo 13 Contrato de Participación en Eventos de
Exportaciones
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375
376
Anexo 14 Compromiso de Pago
377
Anexo 15 Entrevista a experto de mercados
internacionales N° 1
Nombre del entrevistado : TUBBEH WIR ISSA MICHEL

Empresa donde labora : Pima Kinz
Tiempo de servicio : 20 años
Hora : 11:00 am
Buenos días somos estudiantes de la de la escuela del MBA - Post grado

de la Universidad San Ignacio de Loyola, y estamos realizando un proyecto
de tesis sobre una empresa textil, para ello solicitamos su apoyo para
realizarle una entrevista a profundidad.
1. ¿Cuál considera que son las amenazas y oportunidades para el

sector?
Actualmente las exportaciones textiles peruanas han tenido una caída

considerable desde el 2013, 2014 y 2015, el cual nos viene afectando a
todas las empresas de Latinoamérica, esto debido a las crisis
económicas que enfrentan los grandes países mundiales como EEUU y
Europa.
Como oportunidades podría nombrarles:
378
 El posicionamiento que ha conseguido Perú en cuanto a la calidad
de sus tejidos de punto y prendas de vestir.
 La estabilidad de la economía Peruana, eso ayuda a que las
grandes marcas puedan confiar en la entrega del pedido.
 Los cambios de moda, en todas las etapas de vida, antes solo se
veía en los jóvenes, hoy en día lo vemos en los niños, los adultos
y la gente de la tercera edad, que también quiere vestirse
diferente.
 El crecimiento de centros comerciales en el Perú, esto contribuye
en la mayor demanda de prendas de vestir, no solo en Lima, sino
también en provincias.
Como amenazas podría nombrarles:
 El ingreso de productos textiles y confección de China, eso

debilita la producción peruana, por sus precios son muy bajos de
menor calidad, y no solo en el país, sino en el mundo.
 La falta de apoyo del gobierno, en este tema, dejando de apoyo e
incentivar la siembra del algodón en los agricultores por falta de
apoyo y el incentivo a los exportadores, con esto de la
eliminación del Drawback, nos quita poder invertir en tecnología
y buscar otras herramientas de inversión.
 Las leyes que crea el gobierno, para buscar beneficiar a los
trabajadores, como la prima textil, para nosotros los empresarios
eleva nuestro costo laboral, no tienen en cuenta que generamos
una fuente importante de trabajo en jóvenes que no tienen
estudios superiores y que nosotros los formamos dentro de la
empresa con estudios técnicos en Senati y Sencico.
379
2. ¿Cuáles cree que son las empresas textiles más fuertes en el país?
En el país tenemos muy buenas empresas textiles como:
Camones, Topy Top, Ideas Textiles, Michael & Cia, Creditex, Textiles
San Ramon, Algolimsa, Textiles Océano, Precotex etc.
Existen muchas, pero estas son las que tienen mayor pegada en el
rubro, ya sea por volumen de ventas, calidad de sus telas,
familiaridad
3. A nivel Latinoamérica ¿cuáles serían los países que una empresa

textil peruana, podría ingresar más rápido?
Perú concentra sus ventas de la siguiente forma
Textiles: (telas) Países fuertes donde se consume mayor producción

textil, Colombia, Bolivia, Ecuador, Chile y Brasil.
Argentina, también fue en los años 2009 y 2010 un buen mercado, en la
actualidad es un buen camino, viene recuperándose con buenas
proyecciones.
Es lamentable que el país de Venezuela no se recupere por problemas
políticos, porque lideraba nuestras exportaciones.
Prendas de vestir: como país gozamos de un buen reconocimiento

en la calidad de la confección de prendas, que los mercados donde
más se exporta es en EEUU y Europa
380
Para ingresar a estos países, es más fácil si eres una empresa reconocida
en el país y con gran aceptación, las telas peruanas ya tienen un
mercado ganado, si quieres llegar a estos mercados, tienes que
participar de los eventos de ferias que organizan las empresas de
comercio exterior, agendar reuniones y perseguir al cliente a través de
una labor de seguimiento en la fuerza de ventas, tienes que demostrar
que eres una empresa que puede abastecer grandes volúmenes de ventas
y su formalidad legal.
La captación del cliente en textil es un proceso largo, podría demorar
04 meses, para eso debes tener paciencia, porque se trata de realizar
desarrollo de muestras en telas.
4. ¿Considera usted que Bolivia, es un buen mercado para la

exportación de textiles peruanas?
Bolivia, podría ser el país que lidere las importaciones y exportaciones

textiles en Latinoamérica, pero eso no se puede demostrar por los altos
niveles de contrabando y plagio de grandes marcas.
Es un mercado atractivo.
¿Qué ciudades de Bolivia son atractivas para iniciar una estrategia

de desarrollo de mercado?
Cochabamba y Santa Cruz.
Cochabamba, existe mayor comercio
Santa Cruz, existe mayor poder adquisitivo en la gente
381
¿Conociendo que Bolivia importa en textiles $30 MM de todo el
mundo y que las exportaciones textiles peruana representan el
43% de esas importaciones, cuál cree usted que sería un buen
porcentaje de proyección de ventas?
Esos son los números formales, porque en realidad Bolivia consume

más textiles.
Un porcentaje optimista seria 4%, pero considerando, que existe

también tu competencia podrías proyectar una cifra conservadora entre
1% y 2%
5. ¿Considera usted que Colombia, es un buen mercado para la

exportación de textiles peruanas?
Es después de Brasil el país más atractivo.

Colombia es uno de los principales protagonistas dentro de la moda y
tendencia de la industria textil y confección.
Todas las empresas peruanas apuntamos a este mercado, porque

consume calidad, diversificación y grandes volúmenes.
¿Conociendo que Colombia importa en textiles $125 MM de todo

el mundo y que las exportaciones textiles peruana representan el
21% de esas importaciones, cuál cree usted que sería un buen
porcentaje de proyección de ventas?
382
Si estas iniciando, lo que buscas es mínimo que te coloquen un
contenedor de 20 TN a un precio promedio de S/28 soles estaríamos
teniendo S/. 600 mil soles lo conservador seria apuntar a dos
contenedores al año estaríamos, estaríamos planteando que sería un
cliente que le robarías a la competencia y/o que captarías directamente
eso para el ingreso.
383
Anexo 16 Entrevista a experto de mercados
internacionales N° 2
Nombre del entrevistado : MICHAEL SIMONS

Empresa donde labora : Ideas Textiles
Tiempo de servicio : 25 años
Hora : 3.30pm
Sr. Simons buenas tardes y gracias por recibirnos, somos alumnos de la

escuela de Post grado de la universidad San Ignacio de Loyola que hemos
terminado el MBA y estamos actualmente realizando nuestra tesis
elaborando un planeamiento estratégico de una empresa textil peruana
conocida en este rubro, es por esto requerimos que nos apoye con unas
preguntas debido que no tenemos información sobre algunos puntos que
consideramos importantes en este planeamiento. Comencemos con las
siguientes preguntas:
1. ¿Considera usted atractivo para las exportaciones textiles peruanas

los países de Brasil, Mexico y Chile?
Señor, claro que sí, estamos hablando de las principales economías a

nivel latinoamericano en donde Brasil a pesar de la crisis económica
que sufre actualmente, es un demandante de peso de telas y
confecciones; por el lado de México estando tan cerca a los Estados
Unidos es un socio comercial importantísimo requiriendo siempre de
los insumos que necesita para exportar confecciones al país del norte.
384
Asimismo Chile, siendo un país fronterizo con el Perú y conociendo
ellos de la calidad del algodón peruano sería un cliente importante para
nuestras exportaciones.
2. Sr. Simons, en nuestro plan estratégico estamos considerando a los

países de Brasil, Mexico y Chile como nuevos mercados o áreas en
donde Algolimsa desea expandirse, ¿es factible esta idea? ¿Que
requerimos para entrar en estos mercados?
Es una idea factible pero muy riesgosa. Lo primero que requieren si

quieren entrar en estos mercados es contactarse con los brokers que son
los contactos con los principales clientes. Deben ser muy profesionales
ofreciendo productos de calidad, cumpliendo con los tiempos de
entrega y sobre todo demostrar confiabilidad y fiabilidad, en mis 30
años en este negocio he aprendido a que debes fiarte de las personas
que cumplen sus compromisos a toda costa.
Deberían de realizar un estudio de mercado en cada país para
comenzar, cada ciudad es diferente y el requerimiento de tal o cual tela
varía con las condiciones climatológicas. Considero que no les debería
costar más de US$20,000.00 este estudio de mercado en estos países.
Una vez instalados en estos mercados es siempre mantener contacto
con los clientes realizando un seguimiento constante ante
inconvenientes que puedan presentarse. En todo negocio el cliente debe
ser tratado lo mejor posible, acuérdense que lo que ofrecen es lo mismo
que las otras empresas que exportan, y lo único diferenciador muchas
veces es el grado de afinidad amical aunque ustedes no lo crean.
385
3. ¿Hablando de cifras Sr. Simons que nos podría decir del mercado
textil Brasileño para comenzar a explotar ese nuevo mercado?
Como les mencione anteriormente, Brasil es la principal economía

latinoamericana y con la mayor cantidad de habitantes, este mercado
importo en el rubro textil en el año 2014 casi US$554MM de las cuales
el 21% eran exportaciones peruanas, cantidad interesante y privilegiada
para el Perú.
4. ¿Qué cantidad considera factible proyectar para nuestro plan

estratégico que estamos elaborando para Algolimsa para el año
2020?
Les diría que no menos del 1.00% sobre el total de las importaciones
que realiza Brasil, si es factible ya que las telas peruanas son muy bien
aceptadas en dicho mercado y considero que Algolimsa puede competir
en ese mercado por la calidad de sus telas y por su capacidad de
producir telas en tiempos adecuados.
5. ¿Qué opina del mercado Chileno? Cuanto importa este país con
respeto a nuestras telas y confecciones textiles peruanas?
Dentro de estos tres países que mencionaron al principio de esta

entrevista, Chile es el que menos importa textiles peruanos pero
tampoco hay que desmerecerlo por esto, importa casi US$398MM de
los cuales US$76MM son de empresas peruanas (19%).
386
Le hago la misma pregunta ¿Qué cantidad considera factible
proyectar en nuestro plan estratégico para Algolimsa en sus
exportaciones al año 2020 al vecino país del sur?
Al igual que Brasil, considerar 1.00%% es factible, te digo porque, la

colonia árabe existente en el país del sur está muy relacionada con la
colonia peruana y tenemos periódicamente reuniones empresariales en
donde tratamos temas comerciales y ellos tienen claro que nuestro
algodón en superior al de muchos países productores de algodón y
saben que sus compatriotas son muy exigentes con la calidad de las
prendas y sobre todo de algodón. Estos últimos meses la cantidad que
estamos exportando se ha ido incrementado y creo ira en ascenso los
siguientes años.
Nos queda el mercado Mexicano, que sabe al respecto?
El mercado mexicano es el más grande entre los tres, importo un
promedio anual de US$750MM en productos textiles siendo Perú un
participante importante ya que exporto el 31% de ese monto
(US$235MM).
Como mencione anteriormente, Mexico tiene la ventaja de tener a
Estados Unidos como socio comercial en todos los rubros.
Los mexicanos importan nuestras telas y confecciones por la calidad de

nuestro algodón y el mercado americano también lo sabe.
Esta anécdota la conocen cientos de peruanos que viajan a los EEUU y
se dan con la sorpresa de encontrarse de compras y encuentran prendas
confeccionadas en Mexico pero mencionan que es algodón es peruano,
eso te los dice todo.
Perú es un país reconocido a nivel mundial por la calidad de su algodón
y el mercado norteamericano lo sabe. Actualmente este país está
387
saliendo de una crisis económica de más 8 años y apenas se recupere
los niveles de exportaciones de textiles que recibe de México se estarán
incrementando geométricamente.
Si me hacen la misma pregunta con respecto a su proyección de

ventas de Algolimsa para este país en su planeamiento estratégico,
La respuesta es que podrían proyectar ventas para el mercado Mexicano

de no menos del 1.00% del total que importa este país, vuelvo a repetir,
Perú tiene una ventaja en este mercado y es muy bien reconocido.
388
Anexo 17 Investigación de mercado cualitativa
389
390
391
392
393
394
395
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[Citado 10 julio 2015] Adobe Acrobat. Disponible en:
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“Diagrama de Arbol”. En: Blog FORMENTO Mejora Continua. [en

Línea]. 27/03/2012. Disponible En:
http://mejoracontinuatotal.blogspot.pe/2012/03/diagramasistematico-o-de-
arbol-que-es.html
406

2016 Galarreta Plan Estrategico Al 2020 para La Empresa

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PROYECTO DE INVESTIGACIÓN

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Tabla 2.1 Principales Telas

Tejidos de punto Mezclas especiales

Jersey Pima Modal

Fuente: Elaboración propia.

A continuación, se presenta el gráfico 2.1 donde se presenta el proceso

Gráfico 2.1 Diagrama de operaciones de procesos de la fabricación

Fuente: Empresa ALGOLIMSA Área de Producción Lima: 2015

2.3 Ciclo de vida del negocio

ALGOLIMSA es una empresa con 20 años en el mercado, que pasó por

Gráfico 2.2 Evolución de ventas netas

Fuente: Empresa ALGOLIMSA. Memoria Anual. Gerencia de Finanzas, 2014.

De la tabla 2.2, elaborado en base al Estado de Resultado de los últimos

Tabla 2.2 Evolución de Utilidad Operativa

Fuente: Elaboración propia extraído del Estado de Resultado - Empresa

Todo ello permite concluir que el negocio se encuentra en una etapa de